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Noções de Administração de
Recursos Humanos
3
Objetivo
Modificar substancialmente:
O rumo dos resultados organizacionais,
otimizando-os por meio de maiores índices de
qualidade e produtividade no trabalho,
alavancados pelo desempenho humano.
Diretrizes Estratégicas
Modificar substancialmente:
O perfil cultural da organização, redesenhando-
o em concordância com um conjunto de valores
e crenças compartilhadas entre empregados e
empresa para permitir ambientes participativos e
comprometidos com objetivos comuns.
O Porquê da Evolução da Gestão de
Pessoas
A Globalização dos Mercados e seus
Desdobramentos
A influência internacional da economia.
A competitividade das empresas multinacionais.
A revolução da qualidade total.
O despertar da consciência do consumidor.
A mudança global do perfil do trabalho intra-
empresarial.
A prática constante do downsizing.
A Mudança na Filosofia de Vida
Maior velocidade e nível quantitativo e
qualitativo de informação.
Prioridade à sobrevivência ameaçada pelo
quadro mundial do desemprego.
Excessiva competição entre indivíduos, social e
profissionalmente.
A Mudança na Filosofia de Vida
Forte sentimento de impotência e frustração
em nível pessoal.
Envelhecimento precoce da vida profissional.
Desmotivação constante diante da contínua e
excessiva diferença entre níveis sociais etc.
Uma Nova Ordem para RH
Recrutamento e Seleção
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Valores
Entusiasmo
Conhecimento = Saber
1. Agilidade de resposta
Preenchimento da vaga em tempo hábil.
2. Qualidade no atendimento
Indicação de candidatos que atendam
ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.
O Processo de Seleção por Competências
Segundo Maria Odete Rabaglio (2001), o
processo de seleção por competências tornou-
se uma metodologia aliada das empresas
porque, com o mercado competitivo e os quadros
de colaboradores cada vez mais enxutos, as
organizações precisam de profissionais
multifuncionais e com perfis específicos para o
sucesso nas suas respectivas atribuições.
O Processo de Seleção por Competências
Para Rabaglio (2001), a seleção por
competências possui ferramentas capazes de
mapear o perfil específico do cargo e identificar,
entre os potenciais candidatos, aquele que tem
o perfil mais compatível com as características
do cargo, ou seja, existe uma maior
probabilidade para atender a expectativa da sua
contratação.
O Processo de Seleção por Competências
É hora de solicitar um
colaborador e agora?
A Construção do Perfil de Competências
Conhecimento
Atitudes
Conhecimento
Habilidades
Atitudes
Onde procurar
candidatos potenciais?
Processo Seletivo Adequado
Identificando as fontes de
localização dos candidatos
Colaboradores Atuais
Vantagens
Pode ser feito por meio de quadro de avisos, intranet etc.
Custo baixo.
Rapidez.
Elevação do moral dos colaboradores.
Familiaridade com a organização.
Estimula os colaboradores a permanecerem na
empresa, a esforçarem-se no trabalho e a
apresentarem bons resultados.
Colaboradores Atuais
Exigências
Jornais.
Internet.
Banco de dados da própria organização.
Agências de Emprego
Contatos amplos.
Seleção cuidadosa.
Geralmente são dadas garantias de curto prazo.
Recrutamento nas Universidades
Conjunto amplo e centralizado dos candidatos.
Ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros
gerentes.
Clientes e Fornecedores
Conhecimento específico da área.
Conhecimento da sua organização.
Contatos anteriores podem proporcionar
observações perspicazes sobre aptidões e
habilidades dos candidatos.
Divulgando
a vaga
Meios de Comunicação
(impressos ou eletrônicos)
Distribuição ampla.
Podem ser dirigidos à grupos específicos.
Representam grande número de respostas,
principalmente se for em jornais ou internet.
Jornais
Os anúncios classificados em jornais dividem-se
pela sua forma de apresentação, em três tipos:
Anúncio fechado
Anúncio aberto
Anúncio semi-aberto
Anúncio Fechado
É aquele que a empresa recrutadora não se
identifica nominalmente. Em geral pede para os
interessados encaminhar um currículo para uma
caixa postal, sob um código específico.
Anúncio Aberto
É aquele elaborado por uma empresa que se
identifica nominalmente, indicando endereço,
nome de pessoa para contato e até horário de
atendimento.
Anúncio Semi-Aberto
É aquele em que a empresa identifica-se
nominalmente, mas não fornece endereço para
comparecimento pessoal, apenas solicita envio
de currículos a serem enviados para uma
determinada caixa postal, para que possa ser
realizada uma análise prévia.
Expansão do Recrutamento
Exigências do cargo.
Características do candidato.
Exigências do Cargo
Perguntas fechadas.
Perguntas de múltipla escolha.
Perguntas indutivas.
Investigação por sorte (perguntas hipotéticas).
Investigação de “porquês” (curiosidade).
Investigação por interpretação (terapeuta).
Investigação por hipóteses (teoria).
Investigação por idéias (mostra o ponto de vista do
selecionador).
Entrevista por Competência
Dicas
Entrevista Estruturada
Possibilidade de melhor comparação de
resultados entre diversos candidatos, quando a
todos os candidatos são feitas as mesmas
questões e mensuradas ou qualificadas as
respostas de imediato, o que torna mais fácil a
comparação de resultados finais.
Entrevista Não Estruturada
Não segue um rol de perguntas a serem feitas.
Procura apenas registrar fatos e informações
decorrentes do encontro, deixando o rumo da
entrevista ao “sabor” dos acontecimentos e do
momento. Sua principal vantagem é o
aproveitamento individual com cada candidato
podendo explorar mais ou menos certos ângulos
de análise, sem se preocupar com padrões.
Preparação do Ambiente
Análise do currículo.
Preparo (local, horário, material etc.).
Evitar mesa que coloque o entrevistador de um
Introdução.
Desenvolvimento
Informações pessoais e profissionais.
Informações baseadas no Perfil de
Competências.
Conclusão.
Entrevistas
Vantagens Desvantagens
0. Não recomendado
1. Favorável com restrições
2. Favorável
3. Aprovado
4. Acima da competência esperada
Conclusão do Processo e Escolha do
Candidato
Reunião com o requisitante da vaga para
apresentação do relatório final com os dados
de cada participante do processo.
Indicação daquele mais próximo ao perfil
traçado.
Feedback ao candidato.
A Quem Pertence a Decisão Final sobre a
Escolha de um Candidato?
A quem solicitou!
Fatores Cruciais para o sucesso
Seleção x Atuação do Selecionado
Gestão do Desempenho
Treinamento e Desenvolvimento.
Avaliação de Desempenho.
Fatores Cruciais para o sucesso
Seleção x Atuação do Selecionado
Treinamento e Desenvolvimento
A globalização dos
mercados reconstrói o
mundo de uma forma
darwinista, decretando
a sobrevivência dos
mais fortes.
Proatividade e Foco Participativo
Fatores determinantes:
tecnologia da informação,
era do conhecimento,
exigências dos clientes e
concorrência global.
Controle pelo
Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton (1990) formularam um novo
método de medição do desempenho
empresarial baseado na representação
equilibrada das medidas financeiras e não-
financeiras organizadas segundo quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos e
do aprendizado e do crescimento. É baseado
em indicadores que impulsionam o
desempenho.
Organização em Unidades
Estratégicas de Negócios (UEN)
Na pré-história, os seres
humanos já treinavam
suas habilidades de caça e
pesca, repassando seu
aprendizado de forma
teórica e prática e, desta
forma, ensinavam e
aprendiam uns com os
outros.
Evolução Histórica
Antes da Revolução Industrial, um trabalhador
recebia de 4 a 6 horas de treinamento intensivo
para se tornar qualificado. Após a Revolução
Industrial, um rápido treinamento capacitava um
trabalhador e um substituto. Mas o que é
treinamento? Qual a diferença de treinamento
e desenvolvimento de pessoas?
Conceitos
x
As 3 Dimensões da Competência
T & D e a Gestão de Competências
A aplicação do termo “competências”
desdobrou-se naturalmente e foi ampliada sua
aplicação em gestão organizacional e de
pessoas. Sua aplicação em T & D aconteceu
em um segundo momento, mas vem crescendo
gradativamente.
Considerações sobre o modelo de
eficiência para o de competência
A diferença fundamental é que a eficiência
preocupa-se mais com o “fazer”, o modus
operandi, ou “meio campo”, e a competência se
interessa mais pelo produto, pelos resultados,
pelas conseqüências práticas.
Considerações sobre o modelo de
eficiência para o de competência
Gravidade
Tudo aquilo que afeta profundamente o
resultado da organização. A sua avaliação
decorre do nível de dano ou prejuízo que pode
ser gerado, caso não se alcance o objetivo.
Definição das variáveis GUT
Urgência
O resultado da pressão do tempo que o
sistema sofre. A sua avaliação decorre do
tempo de que se dispõe para por em pratica
uma ação visando atingir o objetivo
considerado.
Definição das variáveis GUT
Tendência
O padrão de desenvolvimento da situação. A
sua avaliação está relacionada ao estado que a
situação apresentará, caso a organização não
possa alocar recursos para alcançar o objetivo
almejado.
Aplicabilidade GUT
e desafios de um assunto;
apresentam motivação (promoção e
sentimento de realização).
A Ferramenta 5W2H aplicada ao
Processo de T & D
1. Comunicação
Informação (transmissão do conhecimento)
Percepção (processo pelo qual o indivíduo percebe e
codifica as informações)
Entendimento (processo de aprender ou registrar a
informação)
Planejamento e Execução do
Treinamento
2. Compreensão
Processo de assimilação ou elaboração mental
Planejamento e Execução do
Treinamento
Habilidade
O desenvolvimento das habilidades nem
sempre depende dos conhecimentos, um
indivíduo capacita-se pelo exercício prático, que
pode ser resumido em duas fases:
Planejamento e Execução do
Treinamento
Atitudes
Definem-se como atitudes as respostas
automáticas e inconscientes a estímulos
percebidos pelo indivíduo. Esse processo pode
ser resumido em 3 fases:
Planejamento e Execução do
Treinamento
1. Auto-análise
Convencimento (convicção de que a mudança
e/ou desenvolvimento de novas atitudes
efetivamente irão melhorar o desempenho e
promover maior felicidade).
Planejamento e Execução do
Treinamento
☼ Auto-instrução ☼ Benchmarking
☼ Exposição ☼ Job rotation
☼ Debate ☼ Participação em projetos
☼ Demonstração ☼ Jogos
☼ Estudo de caso ☼ Comunidades práticas
☼ Dramatização ☼ Coaching
☼ Instrução programada ☼ Ensino a distância
☼ Workshop ☼ Aprendizado por
investigação
☼ Oficinas de trabalho
☼ e-learning
☼ T.E.A.L
Treinamento Experimental ao
Ar Livre (outdoor Training)
Arvorismo
Vivência em cavernas
Iatismo
Rafting
Trakking
Prova de orientação
Rapel
Jogos cooperativos
Tipos de Metodologias
A escolha da metodologia deve estar atrelada
ao objetivo do treinamento. O que você quer
deixar como mensagem após o treinamento?
“Se ouço, esqueço; se vejo, lembro;
se faço, aprendo”. (Confúcio)
Técnicas de Comunicação
“Aprendizagem é a
forma como cada um
aprende.”
Robbins
O Instrutor como Facilitador da
Aprendizagem Organizacional
Sobre o Papel do Facilitador
O papel do facilitador poderá ser mais bem
desempenhado se ele acreditar:
Em mudanças de comportamento, que as
pessoas são capazes de aprender, de perceber
e de agir de forma diferente e melhor.
Sobre o Papel do Facilitador
No conteúdo que está sendo trabalhado; só
assim ele transmitirá credibilidade, porque terá
energia para conviver com as pessoas, elucidar
suas dúvidas, estimulá-las e refletir sobre o
tema.
Na importância do auto-conhecimento, saber
como se sente naquele papel, conhecer seus
pontos fortes e seus focos de desenvolvimento,
em quais situações se sente mais confortável e
quais situações são mais difíceis.
É de Responsabilidade do Facilitador
Sensibilizar os participantes
É de Responsabilidade do Facilitador
Sensibilização
2. A competência no desenvolvimento de
programas de interesse geral da empresa,
programas esses que cabem à área de RH, ou
gestão de pessoas, promover de forma
integral. O treinamento de integração na
empresa e os treinamentos voltados para o
desenvolvimento das competências de
liderança e gestão são dois exemplos desse
caso.
Considerações sobre o modelo de
eficiência para o de competência
Quando a cultura é
explicada, sedimentada, as
pessoas percebem com mais
facilidade a aprendizagem já
realizada.
Linguagem e aprendizagem
Aquilo que não puder ser convertido ou calculado nessa fórmula será
considerado benefício intangível.
Avaliação da Eficácia do Treinamento
Avaliação de Desempenho
Objetivos estratégicos
Objetivos operacionais
Objetivos comportamentais
Exemplos de Metas Estratégicas
meados de 2010.
Desdobramento
Exemplo: