CAPITOLUL I.

CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Managementul personalului / resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi

specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul
agenţilor economici ( societăţi comerciale, regii autonome, bănci societăţi de asigurare etc ).
Managementul competitiv al resurselor umane
este esenţial pentru succesul oricărei organizaţii. Responsabilitatea managementului resurselor
umane revine atât managerului general cât şi şefului compartimentului de resurse umane, acesta
având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu
de către firmele performante, atât în ţară cât şi în străinătate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de
calităţi: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător şi înţelegător faţă de opiniile
altora; să fie bun negociator, să aibă simţul umorului.
Organizarea activităţilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal,
învăţământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de
resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală. Funcţia de resurse
umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea, dezvoltarea social-umană.

I.1.Conceptul de managementul resurselor umane şi responsabilităţile la nivelul unei

organizaţii
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea
tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de
atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să
se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să
recompenseze rezultatele bune. Acţiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o
individualitate distinctă cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei
organizaţii presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare
a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

1
 Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de organizaţie, calitatea funcţionării acesteia
şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu
exigenţele societăţii.
În prezent, în întreprinderile româneşti de stat, dar chiar şi la nivel organismelor
internaţionale guvernamentale continuă să se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a
personalului ca „forţă de muncă”, după cum n-au dispărut nici noţiunile de muncă fizică, cu
caracter productiv, deci utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea
de bunuri materiale şi, într-o anumită măsură, inutilă1.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizaţii atât
managerilor superiori, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este
hotărâtoarea pentru succesul organizaţional.
Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activităţile de personale reprezintă
limitele care determină cine şi ce face în diferite activităţi ale managementului resurselor umane.
Responsabilităţile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcţie de
misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament să fie
subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de
managementului resurselor umane se stabileşte de către managerul general în aceaaşi manieră în
care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale organizaţiilor.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii
corecte asupra conţinutului activităţii – domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor
programe de instruire a agenţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programului de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente,
la costuri scăzute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul şi
entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

1
Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.18;

2
 - integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programului de carieră pentru toţi managerii
organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful
departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii precizând
clar relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii de resurse umane, astfel încât să
existe relaţii de colaborare şi armonie.
Managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din departamentul
resurse umane pentru că oricât de bun ar fi managementul practicat de această eficientă activitate
este asigurată şi de competenţă personalului din subordine.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managerului general.
În lucrările apărute până în prezent în străinătate şi în ţară se pune accentul pe aspectele
privind formele pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecţia
încadrarea, perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea
activităţii.
Lipseşte total preocuparea managerului resurselor umane în timpul folosirii forţei de muncă
în activitatea profesională. Considerăm că această lacună prezintă o deosebită importanţă. Trebuie
să completăm actuala accepţie a managementului resurselor umane incluzând în conţinutul său
organizarea ergonomică a muncii.
Astfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel „managementul resurselor
umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în
momentul încetării contractului de muncă”2.
Această definiţie corespunde sistemului „om – solicitări”, în care omul ocupă locul central,
fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Filosoful grec Protagoras a afirmat că „omul este măsură tuturor lucrurilor”, ceea ce
înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul
care trebuie să le facă.
Clasificarea şi gruparea factorilor solicitanţi poate diferi de la un autor la altul. Esenţial este
însă faptul că între acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie
să se realizeze un echilibru permanent.
Acest echilibru permanent se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitaţi sunt studiaţi de către diferite ştiinţe dintre care cităm următoarele: ştiinţele
medicale, ştiinţe tehnice (organizarea producţiei), psihologia, economia.

2
C Roşca, D. Purdea, C. Belu, A. Rotaru – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1982, p.23;

3
 Studierea astfel compartimentată a factorilor solicitanţi asupra omului în procesul muncii şi
în viaţa socială, constituie o consecinţă a modului de pregătire a specialiştilor în sistemul de
învăţământ, organizat pe domenii ale ştiinţei. Acest mod de studiu prezintă avantajul aprofundării
cercetărilor, dar lasă să se simtă lipsa de convergenţă în cazurile în care cercetările din diferite
domenii ale ştiinţei au ca obiect aspecte variate ale aceloraşi fenomene sau activităţi din natură sau
societate, aşa cum este cazul „omului” în procesul de muncă sau în viaţa pe care o duce în
colectivitate.
S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării care reduce sarcina fizică ce
revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze ştiinţa.
Conţinutul pregătirii personalului repartizat pe diferite locuri de muncă, în producţie sau în
serviciile funcţionale, devine din ce în ce mai complex. Acest fapt sporeşte exigenţele faţă decadele
manageriale şi în mod deosebit faţă de cele din compartimentul managementului resurselor umane,
obligându-le să gândească şi să coopereze în mod interdisciplinar.
În etapele când ştiinţele erau mai puţin dezvoltate, oamenii de ştiinţă îşi însuşeau cunoştinţe,
din mai multe domenii alte ştiinţei. Aceste cunoştinţe erau folosite în mod global după necesităţi
fără a se ţine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii ştiinţifice.
Integrarea cunoştinţelor în vederea scopurilor urmărite nu era împiedicată de nimic, ci din
contră, era favorizată de faptul că ele erau stocate în aceste creiere individuale universale.
Integrarea se realiza spontan, explicând în multe cazuri apariţia multor idei geniale noi, care au
contribuit la progresul omenirii.
Pe măsura creşterii volumului de cunoştinţe şi informaţii ştiinţifice s-a simţit, pe de o parte,
necesitatea asimilării cunoştinţelor noi, iar pe de altă parte necesitatea aprofundării celor existente.
Această solicitare în dublu sens, în suprafaţă şi în profunzime, a depăşit capacitatea unui singur om.
S-a simţit deci nevoia adaptării volumului şi complexităţii cunoştinţelor ştiinţifice la capacitatea
creierului individual.
În domeniile complexe, care implica participarea reprezentanţilor mai multor ştiinţe s-a
simţit nevoia unirii eforturilor specialiştilor din mai multe ramuri ale ştiinţei pentru studierea
multilaterală a unei probleme.
Aşa au apărut cercetările multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere
individuale specializate, care acţionează separat schimbând informaţii, constatări şi sugestii la
sfârşitul cercetării.
Prin această metodă de organizare şi funcţionare a colectivului de cercetare s-ar putea trece
de la cercetarea multidisciplinară mecanică, la cercetarea multidisciplinară integrată, respectiv
interdisciplinară. Cercetarea interdisciplinară reprezintă o formă superioară a cercetării
multidisciplinare, faţă de care este mult mai eficientă.

4
 Cercetătorii şi-au propus să abordeze problemele managementului resurselor umane în mod
interdisciplinar, din dorinţa de a estompa sau chiar de a înlătura caracterul unidisciplinar al marii
majorităţi al lucrărilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate în principal de
specialişti în sociologie sau psihologie.
Fără a subestima aportul acestor ştiinţe în managementul resurselor umane, prin abordarea
interdisciplinară cu ajutorul Fiziologiei, al Economiei muncii, al Dreptului muncii, sperăm să ne
aducem contribuţia la ridicarea managementului resurselor umane pe o treaptă superioară sporindu-
i eficacitatea.
Lucrarea se adresează cadrelor din societăţi, indiferent de ramura şi forma lor juridică,
începând cu funcţiile de conducere superioare, continuând pe toate treptele până la nivelul secţiilor,
birourilor, specialiştilor, cadrelor didactice precum şi studenţilor din învăţământul superior
economic.
În cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante şi de mare actualitate din
domeniul managementului şi gestiunii personalului din cadrul agenţilor economici printre care:
- funcţia de personal şi unele elemente de psihologia şi sociologia personalului;
- funcţia strategică a resurselor umane;
- proiectarea şi analiza funcţiei;
- recrutarea şi selecţia personalului;
- motivaţia pentru muncă a personalului;
- comunicarea interpersonală şi participarea personalului la îndeplinirea misiunii şi
obiectivele organizaţiei;
- orientarea, pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului;
- evaluarea şi analiza performanţelor personalului;
- salarizarea şi sistemul de recompense şi stimulente;
- drepturile şi obligaţiile personalului, disciplina muncii.
Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privind folosirea deplină şi eficienţă a
resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiştii cu pregătire superioară din profilul
economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea şi
selecţia personalului în concordanţă cu cerinţele şi condiţiile existente în fiecare organizaţie
economică.
Prin conţinutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoştinţe
teoretice şi aplicative care să permită managerilor supervizorilor şi specialiştilor să conducă şi să
folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun oanizargţiile economice.

5
 Informaţiile privind managementul resurselor umane pot fi utile şi specialiştilor şi
managerilor din organizaţii, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane
(personal)3.
I.2. Etape în evoluţia funcţiunii de personal şi definitivarea managementului
resurselor umane
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal care
corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanţii
şi organizaţiile acestora, respectiv: faza liberală; faza psihologică; etapa contractelor; etapa de
integrare. Aceste etape reprezintă totodată stadii în definitivarea conţinutului managementul
resurselor umane.
Faza liberală – corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o abordare
individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social. Sub aspect economic se constată că
mecanismele de piaţă erau suverane. Muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe
piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu
intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor şi a ofertei de lucru din partea lucrătorilor
ajungându-se la salarii de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între
întreprindere şi salariat. Deşi aparent este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are
loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică ( salariatul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale în
comparaţie cu patronul ) şi alta economică ( dată de disproporţiile privind raporturile de forţe dintre
cei doi parteneri ).
Pe plan social, lucrătorii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice,
iar motivaţiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut ca
esenţă a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât
salariul să fie cât mai stimulativ.
Faza psihologică – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se
umanizeze munca acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:
- constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe o viaţă socială în întreprindere;
- studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc.;
- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor,
creşterea autonomiei grupelor de lucru.

3
Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.47;

6
 Etapa de integrare în unele cazuri, politicile de integrare sunt combătute de către sindicate
care contestă existenţa unei comunităţi de interese, apreciind că există deosebiri esenţiale şi
ireductibile între proprietari care deţin puterea şi sunt beneficiarii profitului, şi salariaţi, care
lucrează.
Acest dezacord între ideologia patronului ( de integrare ) şi ideologia sindicatelor ( privind
menţinerea revendicărilor sociale ) face ca să coexiste posibilitatea unei politici de personal
contractuale bazată pe negocieri privind conflictele deschise (greve ), recunoscându-se astfel
divergenţele de interese.
Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit şi domeniul său de
preocupări, înregistrându-se:
- o modificare a locului său în structura întreprinderii, conducerea generală a unităţii;
- cerinţe noi din partea lucrătorilor;
- lărgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilanţ social );
- schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere aferentă; şeful de personal este înlocuit
de către un director al resurselor umane sau director al relaţiilor sociale, denumiri ce reflectă
varietatea crescută a atribuţiilor şi preocupările din domeniul respectiv.
Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra personalului, de
la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată la personalul considerat ca o
sursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Aceste mutaţii sunt sintetizate astfel de către un specialist
în domeniul resurselor umane: „Direcţia resurselor umane este o viziune contemporană a funcţiunii,
femeile şi oamenii din întreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate şi asupra cărora
trebuie să se investească. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale întreprinderii,
funcţionarea lor devenind prioritară, înregistrând statutul de funcţiune strategică”4.

I.3. Conţinutul actual al funcţiunii de personal în concepţia managementului

resurselor umane
În concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal a întreprinderii are o
dublă finalitate:
• realizarea integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin
corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;
• coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, şi sunt
precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului,
calculul costurilor cu personalul, relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivel
de întreprindere.

4
C. H. Besseyre des Horts - Typolgie des pratiques de G. R. H., în Revue française de gestion;

7
 Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:
- înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale;
- aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere;
- administrarea renumeraţiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a plăţilor din partea salariaţilor;
- calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi.
Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la:
- recrutarea personalului;
- încadrarea personalului;
- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă.
Calculul costurilor cu personalul solicită:
- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare;
- elaborarea bugetului costurilor personalului.
Dezvoltarea socială implică:
- organizarea muncii în cadrul secţiilor, locurilor de muncă;
- definirea unor instrumente de participare financiară (acţionariat din partea salariaţilor).
Relaţiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:
- cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului (conducătorul întreprinderii sau titularul
funcţiunii de personal);
- cine conduce întâlnirile cu sindicatele;
- cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;
- examinarea revendicărilor salariaţilor ( salarii condiţii de muncă, încadrare ).
Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse umane dintr-o întreprindere
se stabilesc cu organizaţiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale;
organizaţiile locale.
I.4. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane
În mod tradiţional departamentul „Resurse umane” a fost considerat ca fiind unul
funcţional. Rolul lui a fost de a susţine şi a oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii.
Putem considera activitatea desfăşurată de acest compartiment ca o activitate de servire. Ea
nu fabrică, nici nu comercializează, dar deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi în
conformitate cu necesităţile respective.
Deşi activitatea de managementul resurselor umane, nu este nouă, până în prezent în
organizaţiile româneşti nu s-a acordat decât în mod tangenţial importanţă acestor probleme.
Această situaţie e cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi a experienţei manageriale în acest domeniu,
cât şi mentalităţile ce mai persistă din perioada sistemului economic de comandă.

8
 Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la redefinirea oricărei
organizaţii economice, în primul rând, prin creşterea profitului şi micşorarea riscurilor. El acordă
asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri de activitate care vor permite
folosirea eficientă a resurselor umane.
Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este una de consultanţă şi a
început să se schimbe, pentru că specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune
respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe întreprinderi, departamentul „Resurse umane”
capătă autoritate urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Activitatea de conducere efectivă a resurselor umane necesită existenţa specialiştilor. Pe
măsură ce această activitate devine din ce în ce mai importantă, cerinţele impuse persoanele care
aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor creşte.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui
număr foarte mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
- executiv ( vicepreşedinte de resurse umane, director de personal );
- funcţional ( şeful departamentului salarizare );
- specialişti ( salariaţii care se ocupă cu analiza muncii );
- de birou ( funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele ).
În cadrul departamentului „Resurse umane” pot fi îndeplinite o gamă variată de activităţi.
Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o
serie de principii specifice şi anume: soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură; acţiunea la
toate nivelurile de conducere; consultanţa pentru celelalte compartimente; abordarea adoptivă a
metodelor şi tehnicilor specifice.
I.5. Organizarea activităţii de managementul resurselor umane
Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită „cel mai valoros activ”, deşi nu apare în
evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în
practică obiectivele acesteia, de a aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de sensibilităţile şi
caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o
măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.
Decenii la rând activitatea de personal a fost asimilată managementului resurselor umane,
dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicând o abordare
mai complexă a activităţii. Practic este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de
personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenţei unor factori de natură economică.
Obiectivele activităţii de conducere a resurselor umane

9
 Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi
experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure folosind cele
mai adecvate metode.
Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă
de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice; un pronunţat caracter creativ;
activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale.
Activităţile strategice – sunt pe termen lung şi constau în formularea, propunerea şi
obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în
înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul
uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.
Activităţi de consultanţă – au rolul de a acorda asistenţă în cazul organizaţiilor. Se referă la
asistenţa, ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal.
Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţe de muncă, pot furniza
aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.
Activităţi operaţionale – revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se
ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinaţi cu sugestionarea detaliilor activităţii de conducere a
resurselor umane, elaborarea fişelor de post înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor
privind disciplina5.
Managerii de vârf din firmele româneşti, nu acordă, încă o suficientă importanţă activităţilor
strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate
de inexistenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu fiind datorită lipsei de interes.
Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
Organizaţiile care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină
performanţe ridicate în toate domeniile de activitate. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă şi
începe să acorde o atenţie resurselor umane, apare evident rolul specialiştilor în problemele
generale de personal.
Cei care poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţii din domeniul resurselor umane
sunt specialişti în probleme generale de personal numiţi „generalişti”. Aceşti specialişti pot fi
persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înfiinţării organizaţiilor şi
au „venit” odată cu aceasta, sau poate fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din
cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregătirea de bază, generaliştii din departamentul
personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să ştie cum să obţină

5
R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997, p.7;

10
informaţia necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul şi cum să găsească şi să
aplice soluţii. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.
Rolul generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul
resurselor umane însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe
exemple de generalişti care sunt totuşi experţi în asemenea probleme din domeniul resurse umane,
ca de exemplu: legislaţia muncii, sistemul de taxe şi impozite, statistică, etc.
Specialiştii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunoştinţe şi
experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecţia, salarizarea.
Numărul lor şi domeniul de specializare diferă de la o firmă la altă în funcţie de condiţiile concrete.
Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul
resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliştilor alţii consideră că ar trebui
angajaţi specialişti. În realitate, atât generaliştii, cât şi specialiştii îşi au locul lor în departamentul
de resurse umane, şeful acestui departament având rolul de a asigura o corelare a competenţelor
individuale în scopul realizării obiectivelor.
Ca şi în cazul altor profesii, contractul şi colaborarea cu alţi specialişti sunt foarte
importante. Este de dorit ca specialiştii în domeniul resurselor umane să fie membri unor asociaţii
profesionale de profil în domeniul resurselor umane.
Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în aceste domeniu
trebuie să aibă cunoştinţe deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din
calificarea necesară succesului în managementul resurselor umane. De asemenea, profesioniştii
personalului / resurse umane trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează
activităţile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecţie socială, asistenţă sanitară şi de
protecţia muncii legături cu organele şi instituţiile guvernamentale, cu sindicatele şi altele. Aceasta
impune o pregătire individuală şi completarea permanentă a cunoştinţelor6.
Departamentul de Resurse Umane
Activităţile ce urmează a se desfăşura în cadrul unui departament de management al
resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domenii, cuprinse în
compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea
acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii şi de specificul profilului său de
activitate.
În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efective până la 499 de salariaţi) se organizează un
compartiment ( serviciu ) de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu. Structura
acestui compartiment se prezintă schematic în fig.1.

6
Verginia Verdinaş – Statutul funcţionarului public, Editura Juridică Nemira, 1998, p.115;

11
 Şef Serviciu Resurse umane

Adminis- Salarizarea Efective de Asigurări Protecţia

trarea personalului personal sociale muncii
personalului Încadrare Şomaj Serviciul
medical

Fig. nr. 1. Organizarea activităţilor de Resurse umane

De menţionat este faptul că, în întreprinderile din ţările dezvoltate, funcţia de responsabil al
compartimentului de resurse umane este încredinţată în general unui absolvent de învăţământ
superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară, ( MBA,
DEA, DESS ), de asemenea, în universităţile din ţările dezvoltate există specializări distincte pentru
managementul resurselor umane.
Directorul departamentului „Resurse umane” este considerat a fi un director executiv.
Biroul (serviciul) „Resurse umane” este responsabil pentru recrutarea şi administrarea personalului,
precum şi alte servicii. Biroul „Relaţii cu salariaţii” este responsabil cu evaluarea postului, gradarea
postului, specificaţiile postului. Biroul „Dezvoltare şi formare” răspunde de toate aspectele legate
de instruirea salariaţilor iar biroul „Planificare organizaţională” are în vedere analiza posturilor,
analiza performanţelor angajaţilor, întocmirea organigramei organizaţiilor. Uneori responsabilităţile
acestui birou sunt împărţite cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele pot fi stabilite direct de
către directorul de personal.
Conducerea resurselor umane se realizează fireşte, de către oameni. Pentru îndeplinirea
funcţiei de personal a organizaţiilor directorul şi colaboratorii săi din departamentul de resurse
umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă. Munca se canalizează în
direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe, a căror contribuţie asupra performanţelor
individuale şi organizaţionale este decisivă.
Rolul fundamental în acest departament revine în mod evident, conducătorului său. Sarcina
directorului de resurse umane, apare cu atât mai dificilă, cu cât ţinem seama de faptul că el se află
la intersecţia unei contradicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali,
trebuie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile.
Directorul de „Resurse umane” este cel care ajută organizaţia să evalueze. În orice
organizaţie directorul de resurse umane trebuie să-şi asume trei roluri: autoritate; control funcţionar
şi stat major.
Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizaţii în etapa de tranziţie este propria ei
schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare structurală ţinând seama de

12
mediul socio-economic cultural, politic, legislativ şi în continuă modificare. Schimbarea structurii
organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând, schimbarea metodelor şi procedurilor
manageriale şi apoi mijloacelor tehnice şi tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de
un manager, performant al resurselor umane.
Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor angajaţi sunt pe cale de
a se modifica radical. O neîncredere generală faţă de organizaţiile şi relaţiile tradiţionale, dorinţa de
siguranţă dar şi de a avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a-şi pune în
practică cunoştinţele, o mai mare sinceritate în raport cu alte persoane, sunt doar câteva din
trăsăturile comune ale celor care solicită un post.
Unei organizaţii îi va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în procesul
de recrutare şi integrare al noilor angajaţi sau în pregătirea şi promovarea celorlalţi.
Credem că în privinţa noilor angajaţi este necesar să fie adoptată o abordare de tip
marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este organizaţia şi mai ales, postul, planul de
integrare şi de pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate
să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Organizaţiile pot organiza diferite forme de dialog
cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licenţă pentru a le înţelege mai bine dorinţele. Se
poate organiza colocvii, se pot alege studenţii din ultimii ani de studii pentru îndeplinirea unor
responsabilităţi precise în cadrul organizaţiilor, se pot organiza stagii pentru studenţii în organizaţii.
Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia pentru care se pregătesc. Cu ocazia
selecţie pot fi cunoscute noile aspiraţii ale viitorilor specialişti şi astfel apare schimbarea de
atitudine faţă de generaţiile mai vechi.
Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie consideraţi nişte veşnici ucenici.
Majoritatea dintre ei nu acceptă în mod pasiv ceea ce li se spune şi nu ezită să pună întrebări pe
care cei mai vârstnici le consideră ne la locul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea:
„În ce măsură poate servi acest post carierei mele?”. Tinerii sunt preocupaţi de problemele privind
promovarea şi cariera lor. Ei refuză posturile care sunt inutili. Satisfacerea acestor noi necesităţi,
presupune ca organizaţiile să-şi modifice nu numai sistemul de recrutare, dar şi pe cel de integrare
şi promovare. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când
angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizaţiei ci că o organizează
pentru organizaţie. Noii angajaţi, nu vor rămâne într-o organizaţie decât dacă li se oferă
responsabilităţile care consideră că au dreptul ţinând seama de rezultatele pe care le-au obţinut.
Organizaţiile româneşti care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea
reputaţia că-şi bazează ierarhia responsabilităţilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale
angajaţilor, ci pe competenţă şi pe merit7.

7
Şerban Beligrădeanu – Legislaţia Muncii, Vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1993, p.56;

13
 CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ LOCALĂ
II. 1. Consideraţii generale
În ultimii ani au fost transferate către autorităţile locale noi sarcini şi responsabilităţi.
Aşteptările faţă de calitatea serviciilor şi relaţiilor cu populaţia au devenit tot mai mari şi au
dobândit o importanţă crescută.
O condiţie de bază a îndeplinirii acestor cerinţe o constituie existenţa unui corp de
funcţionari publici cu înaltă competenţă şi probitate morală, devotaţi şi fideli reformei, obiectivelor
şi sarcinilor noi ce revin administraţiei publice locale.
Ca şi în România autorităţile locale din mai multe ţări europene au dezvoltat iniţiative şi
activităţi în domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum posibilităţile celor care
lucrează pentru administraţia locală pentru a facilita angajamentul lor faţă de organizaţie şi pentru a
sprijini dezvoltarea competenţelor acestora.
Aceste activităţi pot fi uşor diferite de la o ţară la alta dar au la baza aceleaşi principii ale
unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se află într-un proces
general, de la o funcţie administrativă la o funcţie de dezvoltare.
În fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi
perspective, experienţe, iniţiative şi activităţi.
Niciodată nu trebuie considerat un set fix de reglementări care sunt valabile şi acum şi pe
termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuţie şi trebuie
adoptat la un mediu în schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea
managementului resurselor umane la nivelul administraţiei locale.
De asemenea, are rolul de a oferi administraţiei locale o sursă de inspiraţie pentru
dezvoltarea activităţilor viitoare în acest domeniu.
Managementul resurselor umane, trebuie privit şi înţeles în acest context ca unul din cele
mai importante instrumente strategice pentru realizarea dezideratelor reformei în administraţia
publică locală.
Cu abordare modernă a managementului resurselor umane, trebuie să susţină direcţiile
reformei care pentru administraţia publică locală înseamnă:
- Crearea unei relaţii funcţionale eficiente, între decizia politică şi decizia administrativă de
specialitate;
- Descentralizarea procesului decizional, în primul rând al celui administrativ până la nivelul
optim de operativitate şi eficienţă;
- Perfecţionarea cadrului organizatoric şi funcţional al tuturor autorităţilor publice locale;

14
 - Creşterea rolului şi importanţei controlului public asupra actelor administraţiei publice
locale;
- Asigurarea transparenţei deciziilor din administraţia publică locală;
- Sporirea continuă a nivelului de pregătire, a competenţei şi răspunderii personalului din
administraţia publică locală atât a personalului ales cât şi a funcţionarilor publici.
Misiunea managementului resurselor umane din administraţia publică locală este de a
participa la realizarea obiectivelor administraţiei publice locale prin crearea, menţinerea şi
dezvoltarea unui corp de funcţionari publici competenţi şi devotaţi, în măsură să asigure servicii de
înaltă calitate tuturor cetăţenilor din comunitatea locală.

II. 2. Obiectivele managementului resurselor umane în administraţia publică locală

Valorificarea resurselor umane care activează şi acţionează în instituţiile administraţiei
publice locale, permite obţinerea de rezultate eficiente, atunci când întreaga activitate se bazează pe
obiectivele menţionate în continuare:
- Valorificarea cu maximă eficienţă a potenţialului şi capacităţii resursei umane din
administraţia publică locală;
- Adaptarea continuă a politicii de resurse umane la obiectivele şi sarcinile organizaţiei prin
dezvoltarea aptitudinilor şi competenţei personalului din administraţia publică locală;
- Modernizarea şi perfecţionarea continuă a instrumentelor de realizare a unui management
performant al personalului;
- Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane în
administraţia publică locală;
- Implicarea activă în crearea şi menţinerea unui climat organizaţional şi a unei culturi de
organizaţie bazate pe valoarea şi performanţa resurselor umane.
Aceste obiective se bazează pe un set de valori proprii resurselor umane din administraţia
publică în care sunt incluse:
- reprezentativitatea ( funcţionarul public acţionează numele şi pentru autoritatea publică );
- responsabilitatea ( îndeplinirea misiunii sale, funcţionarul public are drepturi şi obligaţii
definite în mod explicit, în raport cu poziţia o ocupă );
- profesionalism ( echilibrul între aplicarea corectă a cunoştinţelor de specialitate şi
înţelegerea problemelor specifice administraţiei publice );
- angajament şi dedicare ( funcţionarul public aparţine unui sistem de activitate bazat pe
carieră, este investit în funcţie şi depune jurământ );
- stabilitate şi continuitate ( implicarea funcţionarilor în procesul de luare a deciziilor şi
îndeplinirea lor );

15
 - etica ( funcţionarul public trebuie să aibă un comportament moral ).
În mod distinct activitatea de management al resurselor umane se bazează pe o serie de
principii care derivă din modalitatea de definire a activităţilor specifice ale administraţiei.
II. 3. Principiile managementului resurselor umane în Administraţia Publică
În toate organizaţiile Administraţie Publice, activităţile de managementului de resurse
umane, se desfăşoară respectând următoarele principii:
a) se realizează în conformitate cu legea, asigurând respectarea drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale cetăţeanului, a sistemului de organizare şi funcţionare a administraţiei
publice locale şi a cadrului juridic creat de statul funcţionarului public;
b) se bazează pe criteriile şi standardele general recunoscute la nivel internaţional ale
excelenţei, în domeniu;
c) se aplică la toate nivelurile de organizare şi funcţionare a structurilor administraţiei publice
locale şi presupune participarea activă şi responsabilă a tuturor organismelor şi persoanelor
cu atribuţii manageriale;
d) se realizează prin cooperarea antrenarea şi implicarea continuă a funcţionarului public la
realizarea managementului resurselor umane, potrivit cu propriile aspiraţii;
e) se înfăptuiesc în conformitate cu îndatorirea fundamentală a administraţiei publice locale de
a fi în slujba societăţii şi cetăţenilor8.

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR

UMANE

III. 1. Misiunea şi obiectivele organizaţiilor

În general, o organizaţie serveşte atât nevoilor individuale cât şi celor ale societăţii; are însă
şi roluri mai specifice. De exemplu, o organizaţie ‘este un mijloc de atingere a unor scopuri şi

8
Harry List, Dumitru Constantin, G. A. Van Ettekoven – Manual Resurse Umane pentru Administraţia Publică Locală,
Bucureşti, 2002, p.6;

16
obiective, … un mecanism ce vizează compensarea acelor forţe ce subminează colaborarea umană,
… tinde să minimizeze conflictele şi să diminueze semnificaţia comportamentelor individuale ce
deviază de la valorile fixate de organizaţie drept importante, … măreşte stabilitatea relaţiilor umane
reducând nesiguranţa, [şi] … măreşte caracterul previzibil al acţiunilor umane deoarece limitează
numărul alternativelor comportamentale de care dispune un individ.’
O organizaţie este menită să atingă anumite obiective, de ex., să câştige 15% din segmentul
de piaţă, să mărească profitul cu 10%, sau să reducă rotaţia personalului cu 4% din forţa de muncă
pe an. Activităţile şi eforturile angajaţilor săi sunt direcţionate spre aceste obiective.
Deşi obiectivele unei organizaţii pot fi independente într-o anumită măsură, există totuşi
între acestea un grad ridicat de legătură şi interdependenţă. Obiectivele reflectă caracterul
organizaţiei, personalităţile şi filosofia managerială ale directorilor săi, istoria organizaţiei şi mediul
în care îşi desfăşoară activitatea, influenţele externe şi normele sociale, precum şi tehnologia
industriei sale. Obiectivelor li se acordă o importanţă diferită şi uneori e posibil să intre în conflict.
Organizaţia trebuie să-şi elaboreze planul strategic şi structura organizaţională în vederea atingerii
scopurilor fixate.

III. 2. Strategia de resurse umane şi structura organizaţională

Planificarea strategică determină obiectivele fundamentale ale unei organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia se dezvoltă, diferitelor activităţi de resurse umane li se va acorda o importanţă diferită.
De exemplu, fiecare din următoarele strategii de dezvoltare pune accentul pe o anume activitate de
resurse umane:
1. Obţinerea unui segment mai mare de piaţă pe baza cercetărilor. Accentul se pune pe obţinerea
de angajaţi cu bune abilităţi inginereşti şi capacitatea de a implementa tehnici noi.
2. Obţinerea unui segment mai mare de piaţă pe baza pieţei. Accentul se pune pe obţinerea de
angajaţi cu bune abilităţi interpersonale şi capacitatea de a interacţiona cu clienţii.
3. Strategia privind profitul. Accentul se pune pe controlul costurilor şi eficienţă precum şi pe
orientarea, dezvoltarea şi pregătirea angajaţilor.
4. Strategia de diversificare. Promovarea unor noi linii de produse, creativitatea angajaţilor, simţul
afacerilor manifestat de aceştia, accentul fiind pus pe un sistem de recompensare bazat pe
recunoaşterea şi dezvoltarea individuala.
Structura organizaţională se referă la divizarea muncii pe roluri, ca de exemplu producţie,
personal, finanţe şi aşa mai departe, şi dezvoltarea acestor roluri în departamente. Această
structură determină natura posturilor, le grupează pe funcţii şi defineşte gradul de descentralizare
sau centralizare exercitată de conducere.

17
 La fel ca şi celelalte funcţii – producţie, vânzări şi finanţe – funcţia de resurse umane trebuie să
fie în conformitate cu strategia şi structura globală a organizaţiei, generând astfel comportamente ce
sprijină această structură şi strategie. Dacă sunt necesare comportamente cooperante între angajaţi,
de exemplu, trebuie să fie oferite stimulente la nivelul întregului grup, şi nu stimulente individuale.
Dacă accentul se pune pe ameliorarea calităţii produselor, trebuie să se utilizeze cercurile calităţii şi
tehnicile de încurajare a cooperării între sindicat si conducere.
S-ar putea să fie nevoie de câţiva ani până când managerii vor reuşi să orienteze activităţile de
resurse umane în direcţia strategiei globale a organizaţiei. Angajaţii neproductivi trebuie să fie
eliminaţi şi se poate folosi o generaţie nouă de angajaţi. S-ar putea de asemenea să fie nevoie de
câţiva ani până când angajaţii se vor adapta la strategia organizaţiei deoarece o relaţie eficientă
între angajat şi angajator se clădeşte pe încredere, iar crearea acestui climat de încredere presupune
adesea ca angajaţii să depăşească numeroasele experienţe neplăcute din trecut.
Activităţile de angajare a personalului presupun definirea nevoilor de resurse umane ale
organizaţiei, evaluarea resurselor umane ale organizaţiei şi potrivirea optimă a persoanelor pe
posturi.
Stimulentele trebuie şi ele să sprijine strategia organizaţională. Într-adevăr, întregul sistem de
plată şi recunoaştere, promovare, respect, responsabilitate şi ocazia de a învăţa trebuie să fie
elaborat pentru a sprijini atât obiectivele strategice pe termen scurt cât şi cele pe termen lung ale
organizaţiei.
Funcţia de dezvoltare trebuie să fie elaborată astfel încât managerii să se asigure că angajaţii
posedă abilităţile şi cunoştinţele necesare în vederea îndeplinirii responsabilităţilor pentru a putea fi
atinse obiectivele organizaţiei.
Procesul de evaluare trebuie şi el să sprijine strategia organizaţională, însă nu e suficient să se
elaboreze un proces de evaluare potrivit; evaluările eficiente la nivel strategic necesită timp şi
resurse din partea managerilor.
Contribuţia funcţiei de resurse umane la planificarea strategică poate facilita o schimbare a
direcţiei organizaţiei – de exemplu, de la un sistem de management autocratic, unilateral, de sus in
jos la unul caracterizat de participare şi decizii luate de comun acord.

III. 3. Cultura managerială/organizaţională şi managementul resurselor umane

În cadrul unei organizaţii se dezvoltă o cultură managerială care le permite angajaţilor să

înţeleagă obiectivele organizaţiei şi metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Această
cultură facilitează integrarea individului in organizaţie şi creează o legătură mai strânsă între
individ şi obiectivele organizaţiei. Cu alte cuvinte, membrii unei organizaţii îşi creează un set

18
comun de convingeri referitoare la sarcinile şi obiectivele importante şi la modul în care se
comportă oamenii la serviciu; aceste convingeri fixează un model pentru acţiunile companiei.
Cultura managerială constituie valorile fundamentale ale organizaţiei, ‘principiile în care
credem’, şi determină stilul de management dominant, rolurile şi comportamentele aşteptate. Ea dă
un sens şi un scop muncii angajaţilor şi îi uneşte pe aceştia în efortul lor în vederea ameliorării
calităţii muncii şi creşterii productivităţii. Credinţa în valoarea muncii în echipă şi convingerea că
oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizaţii sunt esenţiale pentru o cultură de
succes. Iar o cultură de succes este esenţială pentru ca organizaţia să aibă la rândul ei succes.
Cultura nu furnizează doar ‘lipiciul social’ care uneşte organizaţia, ci şi uleiul care permite roţilor
să funcţioneze cu viteză şi eficienţă.
Cultura companiei se reflectă în calitatea activităţilor de resurse umane. De exemplu, în
timpul interviului pentru angajare, întrebările sunt concepute astfel încât să transmită candidaţilor
valorile şi stilul organizaţiei, pentru ca aceştia să ştie la ce se pot aştepta în cazul în care sunt
angajaţi. Prin intermediul acestor întrebări, procesul de socializare al noilor angajaţi cu cultura
organizaţiei începe chiar dinainte de angajare.
Etapa iniţială a relaţiei de lucru este critică pentru modelarea valorilor şi atitudinilor
angajaţilor. În consecinţă, un program de orientare bine pus la punct este esenţial. Activităţile de
pregătire şi dezvoltare ce sprijină şi sunt conforme cu filosofia şi valorile organizaţiei pot facilita
învăţarea la locul de muncă şi au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi.
Comportamentele ce se pliază pe cultura organizaţiei trebuie confirmate/întărite prin recunoaşterea
meritelor şi recompense. Aceste recompense concrete precum şi aprecierile trebuie să fie direct
legate de un anumit tip de comportament sau rezultat.
Multe din organizaţiile de succes au demonstrat în mod clar că, în cazul în care cultura
companiei este conformă cu strategiile firmei, aceasta poate constitui un avantaj major.
De exemplu, IBM a creat o cultură caracterizată de o serie de convingeri comune, cum ar
fi: clientului trebuie să i se ofere cele mai bune servicii, toţi angajaţii trebuie să fie respectaţi şi
trataţi cu demnitate, compania trebuie sa se străduiască să efectueze fiecare sarcină cât mai bine
cu putinţă. Compania aeriană Delta se concentrează asupra calităţii serviciilor oferite clienţilor de
care se ocupă mai multe echipe de angajaţi. Digital Equipment Corporation pune accentul pe
inovaţie. Filosofia sa le oferă angajaţilor atât libertate cât şi responsabilitate. Aceştia îşi fixează
singuri programul şi stilul de lucru dar în aceste condiţii trebuie să îşi efectueze sarcinile la un
nivel cât mai ridicat.
Unele organizaţii recunosc că trebuie să se schimbe deoarece cultura lor le împiedică să
facă faţă concurenţei sau să se adapteze noilor condiţii socio-economice. Odinioară Pepsi-Cola se
mulţumea să fie pe locul doi după Coca-Cola însă noua sa cultură pune accentul pe efortul de a se

19
situa pe primul loc. Compania Americană de Telefonie şi Telegrafie se străduieşte să se transforme
dintr-o societate de utilitate publică orientată asupra serviciilor într-o corporaţie competitivă
orientată mai mult asupra pieţei. Noua sa direcţie încurajează angajaţii să-şi manifeste liber
simţul afacerilor, să rezolve singuri problemele şi să fie inovatori.
Orice modificare a culturii companiei afectează şi funcţia de personal cu activităţile sale.
Organizaţiile se transformă din paternaliste şi tradiţionale în companii inovatoare şi de tip
participativ. Aceste schimbări ale culturii organizaţionale se soldează cu următoarele modificări în
sectorul managementului resurselor umane:
• Angajarea unor persoane din exteriorul organizaţiei pe posturi cheie;
• O mai mare mobilitate între angajaţi şi între divizii;
• Îmbunătăţirea calităţii noilor angajaţi (prin urmare salarii mai mari, aşteptări mai mari şi o
orientare spre rezultate);
• Ocazii de dezvoltare la toate nivelurile (seminarii, sesiuni de pregătire, interacţiune între
directori şi manageri, forumuri de management în vederea schimbului de informaţii);
• O comunicare mai bună (de ex. buletine periodice ale consiliului de administraţie prin care
se comunică schimbările majore din cadrul organizaţiei);
• Reproiectarea structurii organizaţiei (relaţii schimbate între posturi, managerii de resurse
umane sunt pregătiţi şi în afaceri şi sunt informaţi despre modul în care munca lor ar putea
îmbunătăţi activitatea comercială).
Iată cele mai importante calităţi ale culturii organizaţionale, pe care aceasta le oferă resurselor
umane din organizaţie:
• Se comunică programele şi modificările planificării tuturor membrilor organizaţiei.
• Se învaţă cum să devii un ascultător mai bun.
• Se creează un climat de încredere la toate nivelurile.
• Angajaţii sunt convinşi că managerii sunt cu adevărat interesaţi de ideile lor şi că ei
(angajaţii) influenţează direcţia şi succesul organizaţiei.
• Se dezvoltă o înţelegere comună a managementului participativ şi a adoptării de
comun acord a deciziilor.

CAPITOLUL 4. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

4.1. Conceptul de recrutare

20
 Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale
cărei rezultate devin tot mai evidente în timp După cum este cunoscut instituţiile cheltuiesc sume
importante cu angajarea. Datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât şi angajarea
şi dezvoltarea acestuia reprezintă, după cum afirma L. Lloyd şi Leslie W.Rue, unul dintre cele mai
evidente investiţii în resurse umane.
Un element esenţial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin
intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o organizaţie sau poate fi ameliorat
sau ajustat nivelul mediu de competenţă profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaţionale, a
progresului economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor care se desfăşoară este de
înţeles şi atenţia deosebită acordată de unii specialişti înţelegerii particularităţilor acestui proces de
către o serie de specialişti din domeniul resurselor umane.
Robert Mathis, ş.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane”1 analizează acest
concept şi consideră recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleaşi
caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora in cadrul organizaţiei”.
Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea 2, ca fiind ”procesul de căutare,
localizare identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi
candidaţii capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau
care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante sau viitoare.”

Într-o altă viziune,3 recrutarea reprezintă “o activitate a managementului resurselor umane care
are rolul de a căuta şi de a găsi oameni pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât
aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane”.

Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de către firme specializate. Multe
organizaţii utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare despre potenţialii
candidaţi. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutorilor să identifice
mai uşor şi mai rapid candidaţii potenţiali.
În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric utilizându-se numai într-o
mică măsura practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi
specifice perioadei de tranziţie, nu au locuri de muncă disponibile iar cei care le creează, nu aplică
o metodologie adecvată de recrutare.
Cu toate acestea, au început să fiinţeze centre de asistenţă psiho-pedagogică şi managerială
care au drept obiectiv realizarea reformei în domeniul orientării şi selecţiei profesionale. Alături de

1
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu -“Managementul resurselor umane”,Editura Economica, Bucuresti-1999,p.87
2
Aurel Manolescu-“Managementul resurselor umane”,Editura Economica, Bucuresti-1997, p.278
3
Radu Emilian-“Conducerea resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

21
ele există firme care oferă servicii precum: asistenţa în domeniul selecţiei personalului, evaluarea
personalului propriu, asistenţă la angajare şi promovare, stabilirea necesarului de resurse umane,
recrutarea şi determinarea necesarului de resurse umane, dezvoltarea carierelor, motivarea
personalului.

4.2. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Responsabilitatea oricărei organizaţii derivă din finalitatea activităţii sale. Pentru a-şi atinge

această finalitate (satisfacerea utilizatorului final sau chiar şi numai pentru a supravieţui aceasta

trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:

a) identificarea calificărilor sau aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor care corespund cel
mai bine cerinţelor postului;
b) identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi utilizând cele mai adecvate metode, surse sau
medii de recrutare;
c) respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare şi corectarea
practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluţionarea acestor probleme cu succes atrage după sine şi succesul întregului proces de
recrutare. Recrutarea angajaţilor devine o activitate complexă şi costisitoare, o activitate de sine
stătătoare susţinută atât prin volumul de muncă necesar cât şi prin importanţa care o are pentru
organizaţie, meritând o atenţie deosebită.

4.3. Surse de recrutare a resurselor umane

O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizaţie o reprezintă locul şi modalitatea de găsire a candidaţilor competitivi în
vederea recrutării. Principalele medii din care organizaţia recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern şi cel intern. Orice organizaţie
poate face apel la ambele medii în ideea îmbunătăţirii şanselor de identificare şi atragere a candidaţilor competitivi prin utilizarea unui număr cât mai
mare şi mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt menţionate în tabelul de mai jos:

Sursele şi zonele de recrutare pentru potenţialii candidaţi ai unei organizaţii publice

Tabelul 4.1.

Zone de recrutare Surse de recrutare

zona locală Şcoli profesionale, licee;
Alte organizaţii;
Oficii de munca si protecţie sociala;
Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor;
Universităţi (dacă există);
Propria organizaţie;
Orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara.

22
 în afara zonei locale Toate sursele indicate la zona locala;
Târguri de locuri de munca;
Programe de recrutare a personalului din unităţile de învăţământ superior;
Asociaţii profesionale;
Firme specializate in recrutarea personalului;
Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată
Asociaţii ale handicapaţilor

Organizaţiile din administraţia publică locală sau centrală au posibilitatea să ocupe posturile vacante utilizând oricare din sursele şi
metodele de recrutare dorite prin punerea în balanţă a avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia dintre ele.

4.4. Metode de recrutare a resurselor umane

Din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare, stabilirea şi utilizarea celor
mai optime metode de recrutare, constituie cerinţe amplu analizate de practicieni şi teoreticieni.
Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor
cuprinse în tabelul ce urmează care evidenţiază metodele de recrutare cele mai uzitate în Europa:
Metode de recrutare utilizate în Europa Occidentală
Tabelul 4.2.
Metode Contracte Candidaturi Abordarea Finanţare Stagii Organizaţii Forumuri
de profesionale spontane directa a studii de practice pe studenţeşti de
recrutare ale cadrelor absolvenţilor către perioada angajare
didactice de către orga- vacantelor
organizaţie nizaţie
Serviciul Şedinţe de Baze de date Familie Anunţuri Anunţuri Serviciul
central de formare informatizate sau ale ale public de
orientare pentru prieteni organizaţie candidaţilor recrutare
profesionala găsirea i
unui post
Serviciul Cabinete Asociaţii Altele
universitar de de profesionale
orientare recrutare
profesionala

Metodele de recrutare nu ar putea şi nu ar fi benefic să aibă un aspect uniform, deoarece

modul lor de utilizare este influenţat de factorii tehnico-economici şi social-culturali diferenţiaţi ca
intensitate şi valori.
În activitatea practică a administraţiei publice, se utilizează două procedee de recrutare a
resurselor umane, diferenţiate sub aspectul mediului în care acestea se desfăşoară, respectiv:
• recrutarea internă
• recrutarea externă
Recrutarea externă se consideră a fi mult mai complexă decât cea internă şi în acelaşi
timp mai costisitoare fiind utilă organizaţiilor care se dezvoltă rapid sau a celor pentru care se
manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate. Aceasta se realizează
prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu „metode de recrutare” 4:

4
Constantin Rosca, Dan Carnu-“Managementul resurselor umane”,Editura Cereti, Craiova-1999, p.104-

23
 Candidaturile externe spontane depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de
organizaţie pe piaţa forţei de muncă
Candidaturile primite în urma unei campanii publicitare dimensionate în funcţie de
metoda utilizată (respectiv formală sau informală).Cele două tipuri de metode se diferenţiază prin o
serie de caracteristici respectiv: metoda informală presupune o publicitate restrânsă realizată de
obicei prin intermediul salariaţilor (utilizarea relaţiilor personale ale acestora sau aşa- numita “reţea
a cunoştinţelor”). Această procedură deşi este puţin recomandabilă, dacă se are în vedere efectul pe
care îl produce (formarea eventualelor ”clanuri”) este una larg folosită mai ales în cadrul
instituţiilor publice .Un alt exemplu de recrutare pe baza acestei metode este cel al cererilor de
angajare, înregistrate şi aflate la dosar. Metoda formală presupune o audienţă mai largă în scopul
atragerii candidaţilor aflaţi în căutarea unui loc de muncă, realizându-se prin intermediul
anunţurilor de mică publicitate, comunicatelor la Agenţia pentru ocuparea forţei de muncă, a
ziarelor şi revistelor de specialitate, firmelor de specialitate.
Anunţurile publicitare constituie cea mai uzitată metodă de recrutare externă. Această
metodă este utilizată pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizaţiei,
luând adesea forma unei adevărate campanii publicitare dacă există mijloacele financiare şi dacă
postul le justifică.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă şi ieftină a managerilor de
resurse datorită mulţimii utilizatorilor şi utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidaţi cu o
performanţă semnificativă5.
Un studiu efectuat 6asupra celor care caută un loc de munca a evidenţiat faptul că 89%
dintre aceştia consideră acestă modalitate mult mai facilă de găsire a unui loc de munca iar 81%
apreciază foarte mult informaţiile detaliate oferite în legătură cu organizaţiile care anunţă
recrutarea.
Cooptări externe reprezintă o modalitate de recrutare externă pe baza transferului unor
salariaţi posesori ai unei pregătiri corespunzătoare postului cerut, de la o organizaţie la alta.
Candidaturile în portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar
corespunzătoare posturilor scoase la concurs.
Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metodă utilizată în mod frecvent de
organizaţiile mici şi mijlocii şi instituţiile publice, fie că este vorba despre agenţii de forţă de
muncă publice sau private. Recrutarea prin agenţiile publice de forţă de muncă este foarte puţin
costisitoare dar prezintă dezavantajul că oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi.
Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoasă oferind

5
www.ejobs.ro
6
Gallup Report-New York Books-1996, p.253

24
beneficiul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către organizaţii şi de către candidaţi
în virtutea unui cod deontologic.
Colaborarea cu instituţiile de pregătire şi formare profesională presupune un spectru
larg de manifestări, de genul întâlnirilor cu elevii si studenţii in scopul prezentării organizaţiei,
contactelor cu birourile sau asociaţiile studenţeşti, cursurilor sau conferinţelor susţinute de
conducătorii organizaţiilor.
Instituţiile de învăţământ constituie o practică des utilizată de recrutare mai ales în cadrul
organizaţiilor mijlocii, fiind coordonată de regulă de centrele de plasare a forţei de muncă din
cadrul său pe lângă centrele universitare recunoscute. Această modalitate de recrutare din
instituţiile de învăţământ necesită parcurgerea unui proces complex şi de durată repartizat pe etape
distincte, coordonate de persoane abilitate în domeniu. Persoanele însărcinate cu recrutarea din
aceste instituţii de învăţământ trebuie să cumuleze o serie de trăsături si calităţi definitorii de genul:
abilitaţilor de comunicare cu tinerii, entuziasmului, bunei cunoaşteri a organizaţiei etc.
Principalele metode si mijloace de recrutare sunt prezentate sintetizat în tabelul de mai jos.

Tabelul 4.3.
METODE CARACTERISTICI
Atrage solicitanţii care apreciază ca pot efectua munca respectiva;
Publicitate Oferă puţine amănunte despre post;
Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;
Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare;
Atingerea scopului depinde de existenta unui număr mare de cititori

Căutare Vizează candidaţii cei mai buni

Foloseşte o specificare precisa ,complexa ,detaliata;
Candidaţii ,potrivit metodei obiectiv ,pot fi apreciaţi corect;
Criteriile prestabilite creează o încredere reciproca in hotărârile clientului si ale
candidatului;
Refuzurile conţin informaţii utile pentru recrutori
Reţeaua Se adresează numai persoanelor cunoscute ;
cunoştinţelor Foloseşte o specificare sentimentala, aprecierile putând fi subiective;
Rezultatele sunt influenţate de subiectivism;
Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitata;
Timpul consumat pentru recrutare este mare
Folosirea Se asigura o buna recrutare atunci când consilierii sunt competenţi;
consilierilor si Acoperă o sfera larga de posturi:
a agenţiilor de Consilierii folosesc de fapt metoda publicităţii
recrutare
Fişiere cu Asigura rapiditatea de recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete, sincere, pe
potenţialii înţelesul tuturor;
clienţi Informaţiile conţinute nu trebuie sa constituie surse de erori sau interpretări

4.5. Selecţia resurselor umane presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege
pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele
profesiunii.

25
 Potrivită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia
candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat pentru
un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o anumită
pregătire profesională.
Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele posturilor sau
profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.

4. 6. Metode şi tehnici de selecţie a resurselor umane

Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în
vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi
utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de
metode şi anume:
- metode empirice, bazate ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie,
aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmează:
1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a scrisorii de
motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi un număr mare de
candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să îşi asume responsabilitatea
pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanţ al realizărilor şi al
obiectivelor propuse.
Ca o alternativă la scrisoarea de motivaţie şi la CV sau chiar împreună cu acestea se mai
utilizează şi metoda întocmirii unor chestionare pentru candidaţi, cu un anumit format propriu
organizaţiei şi categoriei postului supus concursului.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie completarea
dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea formării cât mai exacte
a profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerinţelor
postului vacant.
3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul cărora
cei care organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul psihologic al

26
candidaţilor. Această metodă este foarte variată luând diverse forme dintre se evidenţiază:
- testele de inteligenţă, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfăşura o gamă largă
de activităţi aplicabile în diverse situaţii. Acestea sunt utilizate în special în selecţia personalului
tânăr, fără experienţă dar şi a personalului din funcţiile de conducere;
- testele de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor postului în
ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudini verbale şi numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor,
abilitatea de redactare a unui document;
- testele de cunoştinţe sunt utilizate mai ales atunci când se urmăreşte o triere masivă a
candidaţilor iar informaţiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidaţilor. Tot
în această categorie sunt incluse şi testele de performanţă, uzual numite, probe practice; scopul
urmărit de acestea constând în evaluarea performanţelor candidaţilor referitoare la sarcinile
reprezentative activităţilor prescrise postului;
- testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor strâns legate de performanţă pe postul
vacant şi acestea includ întrebări deschise;
- testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup sunt utilizate în scopul evaluării
comportamentului candidatului în cadrul unor şedinţe de grup, a modului de comunicare şi de
analiză şi a contribuţiei la generarea comportamentului de grup;
- testele medicale sunt utilizate conform legii şi acolo unde cerinţele postului cer anumite calităţi
fizice de genul: forţă, vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă etc;
- testele de onestitate sunt utilizate de unele organizaţii în scopul reducerii pierderilor prin furturi
ori eliminării persoanelor neoneste. Se apreciază că asemenea teste nu pot prevede cu siguranţă
dacă o persoană va fi sau nu onestă şi de asemenea ele pot avea un impact negativ în domeniul
relaţiilor publice cu candidaţii;
- analiza grafologică este un test controversat prin intermediul căruia se determină caracteristicile
candidatului.
4. interviul de selecţie este probabil cea mai uzuală şi mai criticată metodă de selecţie.
Popularitatea sa este generată de uşurinţa cu care poate fi utilizată indiferent de nivelul ierarhic al
postului pentru care se candidează.
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop: - de a informa candidatul asupra organizaţiei,
postului vacant şi cerinţelor postului (astfel postul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor
publice ale organizaţiei); - de a da candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample
privind trecutul său profesional şi planurile sale de viitor.
Pentru a-şi îndeplini scopurile enunţate anterior un interviu de selecţie trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii şi anume:
- Să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi utilizate cel

27
mai bine prin această metodă respectiv: înfăţişare, ţinută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în
cunoştinţe, motivare etc;
- Să pornească de la bună cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de motivaţie, în
CV-ul ori chestionarul de angajare;
- Să fie structurat pe etape de desfăşurare care să îi faciliteze intervievatorului formarea unei
imagini complete asupra candidatului şi uşurarea trierii;
- Intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop;
- Să se desfăşoare într-un cadru relaxant.
Specialiştii în resurse umane identifică trei tipuri de interviuri de selecţie şi respectiv:
- Interviul structurat, care foloseşte un set de întrebări standardizate puse tuturor
candidaţilor pentru o anumită funcţie. Scopul său constă în obţinerea de date similare de la toţi
candidaţii în vederea realizării unei cât mai corecte evaluări.
- Interviul nondirectiv, care foloseşte întrebări generale din care sunt dezvoltate alte
întrebări. Acesta este utilizat în special în cazul consultaţiilor psihologice dar şi în cazul selecţiei
personalului. Dificultatea sa constă în înţelegerea relaţiilor funcţiei şi posibilitatea obţinerii unor
date comparabile pentru toţi candidaţii.
- Interviul sub stres (sub presiune) , care este un tip special de interviu utilizat cu scopul
de a produce anxietate şi presiune candidatului pentru a analiza reacţia acestuia. Acesta este util în
cazul funcţiilor de conducere, unde stresul este la un nivel ridicat.
Alegerea candidatului
Pasul final în procesul de selecţie îl reprezintă alegerea candidatului care să ocupe postul
vacant. Deşi este o etapă distinctă procesului de recrutare, decizia de angajare se interferează cu
etapa anterioară, cea de selecţie a candidaţilor. Aceasta poate fi interpretată ca un ultim moment al
acesteia, când rămân în vizorul intervievatorilor un număr redus de candidaţi (3 sau 4 maxim). Ca
urmare este necesară realizarea unei evaluări a tuturor informaţiilor obţinute anterior, în procesul de
selecţie, în scopul selectării candidatului care corespunde cel mai bine cerinţelor postului.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate reveni personalului de conducere de
pe diferite nivele ierarhice. De regulă decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia de
angajare, este luată de către seful ierarhic al postului vacant. Acesta utilizează toate informaţiile
oferite de ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor si care participă la interviul final de selecţie.
Această procedură se derulează în această manieră deoarece superiorii ierarhici ai postului vacant
cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potenţialul candidatului şi ei sunt cei
care vor trebui să lucreze cu candidatul care a fost ales.
Alegerea trebuie făcută cât mai rapid deoarece de multe ori candidaţii reţinuţi pot renunţa
din diverse motive ca de exemplu:

28
 - Tehnicile de recrutare practicate de organizaţie pot avea un impact negativ asupra
candidaţilor;
- Condiţiile de muncă, oferite de organizaţie nu sunt performante şi concurenţiale pentru
sectorul de piaţă respectiv.
Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea
formalităţilor de angajare a candidatului selectat. Angajarea oricărei persoane trebuie să respecte
legislaţia în vigoare în acest domeniu.
Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca rezultatele să se
apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta ea însăşi oferta de
angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat sau după un timp acordul sau
dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului, organizaţia va
lua decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor
deziderate:
- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor,
- Întocmirea fişei de angajare,
- Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale
- Eliberarea legitimaţiei de serviciu.
În cazul organizării proceselor de recrutare şi selecţie în Administratia publică, sunt
obligatorii de respectat menţiunile specificate în articolele 49-58 din Statutul funcţionarilor publici
(Lg. 188/1999) din care sunt prezentate mai jos unele precizări.

EXTRAS din «Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici»

CAPITOLUL VI: Selectarea si numirea in functii a functionarilor publici
Selectarea functionarilor publici
Art. 49 -(1) Intrarea in corpul functionarilor publici se face numai prin concurs organizat de autoritatea sau institutia
publica interesata.
-(2) Concursul se organizeaza numai in limita posturilor ramase vacante in urma aplicarii prevederilor art. 13
alin. (1), precum si a prevederilor legale referitoare la transferuri. Persoanele nemultumite de rezultatul concursului se
pot adresa instantei de contencios administrativ.
-(3) Functiile publice vacante, pentru care se organizeaza concurs pentru intrarea in corpul functionarilor
publici, se dau publicitatii cu 30 de zile inainte de data organizarii concursului.
-(4) Intrarea in corpul functionarilor publici de cariera direct dupa absolvirea studiilor se face numai pe o
functie publica de debutant.
-(5) Conditiile de organizare si de desfasurare a concursului, precum si conditiile de validare a rezultatelor
acestuia se stabilesc prin hotarare a Guvernului.

29
Art. 50 Pentru participarea la concurs in vederea ocuparii functiei publice ca debutant candidatii trebuie sa
indeplineasca conditiile prevazute la art. 6.
Art. 51 -(1) Persoanele care au ocupat functii de demnitate publica alese sau numite ori functii asimilate acestora,
potrivit legii, precum si cele care au detinut functii de specialitate in afara autoritatilor sau institutiilor publice pot fi
numite, in urma concursului, in functii publice definitive. Aceste persoane vor fi numite in categoria corespunzatoare
studiilor absolvite, in gradul, clasa si treapta corespunzatoare vechimii in functia de demnitate publica sau sau de
specialitate, la care se adauga, daca este cazul, vechimea in functii publice detinute anterior.
-(2) Persoanele care revin in corpul functionarilor publici dupa parasirea acestuia pentru motive care nu le sunt
imputabile vor fi incadrate in gradul, clasa si treapta dobandite anterior, la care se pot adauga, prin examen organizat de
Agentia Nationala a Functionarilor Publici, gradele, clasele si treptele corespunzatoare timpului lucrat in alte sectoare.
Perioada de stagiu
Art. 52 -(1) Candidatii reusiti la concurs sunt numiti functionari publici debutanti prin ordin sau, dupa caz, prin
dispozitie a conducatorului autoritatii ori institutiei publice in a carei organigrama se afla postul vacant.
-(2) Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru functionarii din categoria A, 8 luni pentru cei din
categoria B si 6 luni pentru cei din categoria C.
-(3) Perioada de stagiu este luata in considerare la calculul vechimii in functia publica.
Art. 53 -(1) Functionarii publici debutanti pot fi definitivati numai dupa terminarea perioadei de stagiu.
-(2) Perioada de stagiu are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale in indeplinirea atributiilor si

responsabilitatilor unei functii publice, formarea lor practica, cunoasterea de catre acestia a specificului

administratiei publice si a exigentelor acesteia.

-(3) La terminarea perioadei de stagiu functionarul public debutant redacteaza un raport de stagiu. Organizarea
perioadei de stagiu, conditiile de evaluare, precum si regulile specifice aplicabile functionarilor publici debutanti se
stabilesc prin hotarare a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

Numirea in functii a functionarilor publici

Art. 54-(1) La sfarsitul perioadei de stagiu functionarul public debutant este numit ca functionar public definitiv gradul
2, clasa a III-a, treapta a 3-a in categoria corespunzatoare nivelului de studii absolvite sau, dupa caz, obligat sa repete
stagiul ori concediat pentru incompetenta profesionala. Stagiul poate fi repetat o singura data.
-(2) Numirea ca functionar public definitiv, precum si in functii publice de conducere se face de catre
conducatorul autoritatii sau institutiei publice respective.
Art. 55 -(1) Functionarul public definitiv depune juramantul de credinta in fata conducatorului autoritatii sau institutiei
publice si in prezenta a doi martori, dintre care unul va fi conducatorul compartimentului in care este numit, iar celalalt,
un alt functionar public din cadrul aceleiasi autoritati sau institutii publice.
-(2) Juramantul are urmatorul continut:
"Jur sa respect Constitutia, drepturile si libertatile fundamentale ale omului, sa aplic in mod corect si fara
partinire legile tarii, sa indeplinesc constiincios indatoririle ce imi revin in functia publica in care am fost numit si sa
pastrez secretul profesional. Asa sa-mi ajute Dumnezeu!"
-(3) Juramantul se poate depune si fara formula religioasa de incheiere.
-(4) Refuzul depunerii juramantului prevazut la alin. (2) atrage revocarea deciziei de numire in functie.

30
Incompatibilitati
Art. 56 -(1) Calitatea de functionar public este incompatibila cu orice alta functie publica, cu exceptia calitatii de cadru
didactic.
-(2) Functionarii publici nu pot detine functii in regiile autonome, societatile comerciale ori in alte unitati cu
scop lucrativ.
Art. 57 Functionarii publici nu pot exercita la societati comerciale cu capital privat activitati cu scop lucrativ care au
legatura cu atributiile ce le revin din functiile publice pe care le detin si nu pot fi mandatari ai unor persoane in ceea ce
priveste efectuarea unor acte in legatura cu functia pe care o indeplinesc.
Art. 58 -(1) Functionarii publici, cu exceptia functionarilor publici civili din ministerele privind apararea nationala,
ordinea publica si siguranta nationala, pot fi alesi sau numiti pentru exercitarea unei functii de demnitate publica. Pe
durata exercitarii functiei de demnitate publica ei sunt suspendati din functia publica pe care o detin si isi pastreaza
gradul, clasa si treapta avute.
-(2) Dupa expirarea mandatului pentru care au fost alesi sau numiti, autoritatile sau institutiile publice in
cadrul carora au functionat sunt obligate sa asigure functionarilor publici functia publica avuta sau una echivalenta.
Perioada de exercitare a mandatului se considera vechime in functia publica.

Verificaţi şi aplicaţi cunoştinţele dobândite

1. Care sunt elementele care diferenţiază procesul de recrutare de cel de selecţie?

2. În ce măsură, organizaţia publică din care faceţi parte asigură recrutarea din zona
locală?
3. Enumeraţi tipuri de teste ce se pot utiliza în procesul de selecţie.
4. Descrieţi, pe rând tipurile de interviu care se utilizează într-o organizaţie, pentru
alegerea celui mai potrivit candidat?. Exemplificaţi ce interviu recomandaţi pentru cel
puţin două posturi de conducere şi respectiv 2 posturi de execuţie din Administraţia
publică.

CAPITOLUL 5. DESCRIEREA POSTURILOR DE MUNCĂ

5. 1. Elementele postului de muncă

În fiecare organizaţie, activităţile care se desfăşoară sunt împărţite pe posturi. Posturile sunt
concepute să cuprindă conţinutul, metodele şi relaţiile ce satisfac ‘cerinţele tehnologice şi
organizaţionale precum şi exigenţele/cerinţele sociale şi personale ale angajatului’.
Un post se referă la un grup de poziţii identice din punct de vedere al sarcinilor şi
îndatoririlor şi suficient de asemănătoare pentru a justifica o singură analiză (de ex.,
manager de resurse umane). Fiecărui post îi corespund o serie de îndatoriri (de ex., angajarea
muncitorilor) ce descriu un segment larg al muncii efectuate de deţinătorul postului respectiv.

31
Aceste îndatoriri reprezintă un grup distinct de activităţi (de ex., elaborarea unei liste cu şi
procesarea informaţiilor privind candidaţii pentru diferitele posturi existente). Mai precis, o sarcină
se referă la o parte distinctă a activităţii efectuate de un angajat şi cuprinde o etapă logică, necesară
în executarea unei îndatoriri (de ex., evaluarea şi acordarea unui punctaj fiecărei cereri pentru un
anumit post). Îndatoririle şi sarcinile postului sunt determinate într-un moment anterior creării
postului de muncă şi pe parcursul dezvoltării lui, printr-un proces numit analiza postului.
În organizaţiile tradiţionale, bazate pe principiile managementului ştiinţific, munca este
structurată în aşa fel încât accentul se pune pe simplitate, specializare, efort minim, pregătire
minimă şi un flux continuu de lucru. În aceste organizaţii, muncitorii sunt atent supravegheaţi
pentru a se asigura că munca este corect efectuată. Mai recent, teoriile
comportamentale/behavioriste au influenţat organizarea posturilor subliniind importanţa
aspectelor psihologice şi sociale ale posturilor şi a relaţiilor individuale între angajat şi post.
Numeroase organizaţii au descoperit că implementarea proiectelor de structurare a posturilor a avut
drept rezultat îmbunătăţirea muncii şi a productivităţii. Astfel, posturile pot servi scopurilor
organizaţiei şi pot determina creşterea motivaţiei angajaţilor şi a satisfacţiei acestora. În cele ce
urmează sunt prezentate o serie de aspecte comportamentale ale posturilor de muncă.
5. 2. Potenţialul motivaţional al posturilor de muncă

Posturile de muncă ar trebui concepute astfel încât să ajute angajaţii să obţină performanţe
ridicate, satisfacţii de pe urma muncii efectuate, o motivaţie internă, să reducă rotaţia personalului
şi să îmbunătăţească prezenţa. Cei ce concep posturile încearcă astfel să includă în posturi
caracteristici care să mărească potenţialul acestora şi să-i motiveze pe angajaţi. Aceste caracteristici
au fost denumite de Hackman şi Lawler dimensiuni centrale ale postului. Acestea sunt
următoarele:
• Varietatea abilităţilor – măsura în care un post necesită o varietate de abilităţi şi talente,
constituind astfel o provocare pentru deţinătorul postului.
• Identitatea sarcinii – măsura în care angajatului i se cere să efectueze întreaga activitate (de ex.,
să asambleze produsul în întregime), sau să execute o parte precisă a activităţii (de ex., să
asambleze o componentă importantă a unui produs).
• Semnificaţia sarcinii – măsura în care postul are un impact considerabil asupra vieţii sau muncii
altor oameni din perspectiva bunăstării acestora.
• Autonomia – măsura în care postul oferă libertate, independenţă şi dă posibilitatea deţinătorului
postului să-şi planifice singur munca şi să stabilească singur procedeele pe care le va utiliza.
• Feedback-ul – măsura în care în urma efectuării muncii cerute de post deţinătorul postului
primeşte semnale directe şi clare privind eficienţa performanţei sale.

32
 Deoarece angajaţii diferă din punct de vedere al motivaţiei, abilităţilor, personalităţii şi
scopurilor şi potenţialul motivaţional al posturilor variază, managerii de resurse umane şi alţi
manageri ar trebui să fie extrem de atenţi să armonizeze în mod corespunzător nevoile angajaţilor
cu nevoile postului. Din moment ce nu toţi angajaţii doresc provocări şi responsabilităţi, managerul
de resurse umane trebuie să fie conştient de potenţialele consecinţe ale asocierii anumitor angajaţi
cu anumite posturi. De exemplu, dacă postul are un potenţial motivaţional ridicat iar angajatul
doreşte provocări şi responsabilităţi, rezultatul ar trebui să fie performanţe ridicate, satisfacţie în
muncă, o rotaţie a personalului şi o rată a absenteismului scăzute. Pe de altă parte, dacă angajatul
nu doreşte provocări şi responsabilităţi dar ocupă un post cu potenţial motivaţional ridicat, acesta
va fi probabil confuz şi copleşit, performanţa sa va fi scăzută, absenţele frecvente şi angajatul va
renunţa în cele din urmă.
La fel, dacă munca este simplă, de rutină, cu un potenţial motivaţional scăzut, un angajat ce
se aşteaptă la provocări şi responsabilităţi se va simţi insuficient utilizat, va fi nesatisfăcut, va lipsi
frecvent şi îşi va căuta un alt loc de muncă. Totuşi, unii angajaţi ce nu doresc provocări şi
responsabilităţi pot fi motivaţi să obţină performanţe ridicate pe un astfel de post dacă sunt plătiţi în
funcţie de nivelul performanţei şi dacă ei acordă importanţă salariului câştigat.
Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie în repartizarea postului potrivit fiecărui
candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai să determine dacă angajatul
este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilităţii, experienţei, etc.) ci şi să-l ajute
pe candidat să-şi dea seama dacă va putea sau nu să efectueze munca respectivă şi dacă va avea
satisfacţii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine mai
realistă a postului pentru a se crea o corespondenţă între nevoile şi aşteptările angajatului şi ceea ce
oferă postul în realitate. De fapt, dacă li se arată candidaţilor serioşi rezultatele sondajelor privind
satisfacţia în muncă, datele referitoare la rotaţia personalului şi la nemulţumirile angajaţilor şi
descrierea posturilor angajaţilor cât şi a şefilor, va beneficia atât candidatul cât şi organizaţia.

5.3. Fişa postului de muncă

Element de bază în organizarea structurală, postul nu reprezintă altceva decât un segment
omogen din ansamblul sarcinilor autorităţii sau instituţiei publice. Acest segment este repartizat
unei persoane care are calificarea şi abilitatea necesară pentru a-i îndeplini sarcinile.
Procesul de repartizare a sarcinilor poate fi imediat însoţit de o descriere şi o definire a
postului, dar această acţiune poate avea loc şi ulterior. Descrierea postului înseamnă conceperea
unui text care trebuie să menţioneze ce trebuie să facă salariatul care ocupă acest post.

33
 Definirea postului începe în mod normal cu descrierea sa, dar conţine şi alte elemente la fel
de importante pentru organizarea şi conducerea autorităţii sau instituţiei publice.
Instrument complex şi cu potenţial ridicat, definirea postului este utilizată în organizarea şi
reorganizarea, dar este revendicată şi de funcţiunea de resurse umane, ca şi de managementul
organizaţiei. Având în vedere conţinutul şi utilizarea sa cu precădere în gestionarea resurselor
umane, care revendică cel puţin responsabilitatea funcţională a acestui important instrument, se
poate afirma că definirea postului revine compartimentului de resurse umane.
Definirea postului îşi etalează valenţele îndeosebi prin legăturile care le realizează între
organizare şi gestiunea resurselor umane ale organizaţiei, dar şi prin utilizarea lor în alte domenii de
activitate la fel de importante:
- Remunerare:
- evaluarea posturilor şi elaborarea unui plan (grile) de remunerare;
- identificarea acelor aspecte esenţiale care determină motivaţiile financiare;
- Formare: elaborarea planurilor de formare şi detectarea cerinţelor individuale de formare.
- Mobilitatea personalului:
- recrutarea (la definirea anunţului publicitar), la elaborarea ghidului de întreţinere cu
candidaţii;
- administrarea mobilităţii interne, a promovărilor;
- identificarea filierelor de promovare;
- licenţiere.
- Sprijinirea conducerii şi a comisiei de organizare/reorganizare
- fixarea obiectivelor salariatului, elaborarea formularelor de raportare periodică a
activităţilor susţinute;
- studiul evoluţiei postului în funcţie de evoluţiei pieţei muncii, studiul evoluţiei
salariatului;
- evaluarea ( apreciarea) salariatului, elaborarea formularelor pentru evaluarea anuală;
- asigurarea aplicării unei politici de polivalenţă;
- aprecierea sancţiunilor ce se aplică unui salariat.
Organizarea proceselor de muncă se poate optimiza, dacă se acordă importanţa cuvenită
angajaţilor şi îndeosebi următoarelor componente:
- studiul relaţiilor între posturi, adaptarea organizării, asigurarea legăturii dintre gestiunea
resurselor umane, cerinţele pieţei muncii şi gestionarea sistemelor de informare;
- studiul deciziilor luate la nivelul fiecărui post şi al interacţiunii decizionale dintre posturi.
Fişa postului este un element esenţial în procesul de evaluare a performanţelor individuale
ale funcţionarilor publici, reprezentând baza de la care se pleacă în realizarea evaluării.

34
 - Fiecare funcţionar public trebuie să aibă o fişă a postului curentă.
- Potrivit legii, actul administrativ de numire într-o funcţie publică trebuie să fie însoţită de
o fişă a postului.
- Aceasta este necesară şi atunci când funcţionarul public este transferat pe un alt post.
Avantajele unei fise de post bine elaborate sunt descrise în continuare:
- O descriere clară a postului este foarte utilă în procesul recrutării oferind candidaţilor informaţii
clare şi precise despre postul pe care doresc să-l ocupe.
- De asemenea fisele de post bine concepute şi elaborate direcţionează activitatea
funcţionarilor spre îndeplinirea obiectivelor necesare obţinerii performanţei.
- Aceasta are rol cheie în evaluarea performanţelor funcţionarilor publici.
- Ajută angajaţii să aibă un comportament adecvat în cadrul instituţiei.
Formatul standard al fişei postului se găseşte în Anexa nr.3 a Hotărârii Guvernului
nr.1209/2003 şi în Anexa 1 din suportul de curs.
Fişa postului este un document de bază în procesul de evaluare. Fişa postului plasează
evaluarea într-un anumit context, din mai multe puncte de vedere:
 Identifică scopul principal al postului.
 Identifică cerinţele pentru ocuparea postului: abilităţi, calităţi, aptitudini şi
competenţe manageriale.
 Detaliază responsabilităţile specifice postului, care sunt în legătură directă cu
standardele de performanţă care trebuie apreciate în cadrul evaluării.
 Stabileşte limitele de competenţă ale funcţionarului public care ocupă acel post.
 Stabileşte relaţiile de serviciu ale funcţionarului public care ocupă acel post, atât în
interiorul instituţiei cât şi în exterior.
Înainte de a începe redactarea evaluării, evaluatorul trebuie să aibă la dispoziţie fişa
postului. Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul compartimentului în
care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public care ocupă acel post, şi avizată de superiorul
conducătorului departamentului. Fişa postului trebuie aprobată de conducătorul autorităţii sau
instituţiei publice respective.

5. 4. Angajaţii şi satisfacţia în muncă. Metode de analiză a postului

Satisfacţia în muncă, reprezintă un alt element important în organizarea şi analiza posturilor.

Ea se referă la evaluarea angajatului însuşi asupra postului său din punct de vedere al supravegherii,
colegilor, salariului, promovărilor şi muncii în sine. Această evaluare este de fapt o comparaţie

35
între aşteptările angajatului privind aceşti factori ce au legătură cu postul şi experienţele sale
profesionale reale.
Cercetările efectuate au ajuns în general la concluzia că satisfacţia în muncă nu îi determină
pe angajaţi să muncească mai mult şi au identificat doar o uşoară relaţie pozitivă între satisfacţia în
muncă şi performanţă. Satisfacţia în muncă este considerată în general mai mult rezultatul
performanţei şi recompenselor ce derivă din aceasta decât cauza ei. Logica este că o performanţă
ridicată duce de obicei la recompense, cum ar fi recunoaşterea meritelor, un salariu mai bun,
promovarea. Aceste recompense ulterioare sunt considerate cauze ale satisfacţiei în muncă. Pe de
altă parte, dacă angajaţii percep performanţa lor ca fiind recompensată în mod inechitabil,
insatisfacţia provocată de această inechitate va avea drept rezultat o diminuare a efortului şi o
performanţă mai scăzută.
Cercetările de ultimă oră au arătat că relaţia dintre satisfacţia individuală în muncă şi
performanţa ulterioară este mai puternică şi mai strânsă decât se credea până acum. De fapt, relaţia
este mai puternică în cazul posturilor de la nivelul superior, cum sunt cele de manager, mai ales
datorită faptului că aceste posturi oferă ocazia obţinerii unor recompense extrinseci substanţiale
precum şi a unei satisfacţii intrinseci.
Deşi relaţia cauzală dintre satisfacţia în muncă şi performanţă este discutabilă, satisfacţia în
muncă este importantă pentru eficienţa organizaţiei deoarece e puţin probabil ca angajaţii
satisfăcuţi să lipsească de la serviciu, să întârzie sau să demisioneze. Deoarece pierderea unui
angajat poate costa (luând în considerare recrutarea, intervievarea şi pregătirea) până la de 10 ori
salariul său lunar (în cazul angajaţilor cu o calificare superioară), eforturile de creştere a satisfacţiei
în muncă sunt considerate investiţii excelente în vederea îmbunătăţirii eficienţei economice a
organizaţiei.
În afară de calitatea de membru al unei organizaţii, un angajat este membru al societăţii, al
unei familii, al grupurilor sociale şi aşa mai departe. În primul rând, însă, el sau ea este un individ.
Toţi indivizii se aseamănă, în sensul că acţiunile lor au un scop şi sunt direcţionate spre satisfacerea
nevoilor şi obiectivelor lor. Ei diferă totuşi în multe privinţe care le afectează comportamentul în
cadrul organizaţiei, printre care:
• Variabile biografice – vârstă, sex, rasă, educaţie, experienţă.
• Atitudini – valori referitoare la muncă, motivaţie, etica muncii, surse de satisfacţie şi
nesatisfacţie.
• Etape ale vieţii şi carierei – explorare, încercare, stabilire, avansare, menţinere şi declin.
• Angajamentul faţă de organizaţie.
• Variabile psihologice şi personale – emoţii, personalitate, cantitatea dorită de control asupra
activităţilor profesionale.

36
 Factorii caracteristici postului ce creează un climat motivaţional sunt: (1) obiective clare,
stimulatoare, dar posibil de atins; (2) utilizarea completă a abilităţilor şi competenţelor angajaţilor;
(3) sarcini variate; (4) contacte sociale, sentimentul contribuţiei şi feedback; (5) libertatea de a-şi
duce la bun sfârşit responsabilităţile; (6) recompense în funcţie de performanţă şi responsabilităţi.
În cele ce urmează sunt prezentate schematic metodele enunţate mai sus, analizând
persoanele implicate şi urmările avute asupra lor prin utilizarea metodelor:

Metode de analiză a postului de muncă

Tabelul 5. 1.
Metoda Persoane implicate Comentarii
Analiza Analiştii, alţi specialişti inclusiv Documentele se referă la intrările şi ieşirile
documentelor din structurile funcţionale, de materiale, echipament servicii, resurse
reprezentanţi ai departamentului financiare, productivitate. Metoda
de resurse umane, şeful presupune arhivarea tuturor documentelor
compartimentului unde e încadrat referitoare la postul analizat.
postul
Analiza Analiştii, reprezentanţii Metoda constă în evaluarea eficienţei
organigramei departamentului de resurse dovedite şi a conexiunilor dintre postul
umane, managerii de rang analizat şi micro sau macrostructurile.
superior
Observarea Analiştii şi titularul postului Cu sau fără avizarea salariatului e observată
activitatea sa la intervale şi perioade de
timp semnificative
Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind
caracteristicile postului fără a se impune un
standard; metoda reprezintă un mijloc de
evaluare a titularului postului dar aplicarea
sa în mod unilateral poate duce la
informaţii eronate datorită supraevaluării
sau subevaluării
Interviul Analişti şi salariaţi Se desfăşoară în absenţa şefului direct.
colectiv Poate fi dublat de interviul luat în prezenţa
sa.
Chestionarul de Analistul postului şi salariatul Chestionarul e structurat pe aspecte privind
analiză a obiectivele, sarcinile, responsabilităţile
postului postului precum şi pe eficacitatea sa

37
Analiza Analiştii lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o evidenţă clară a tuturor
incidentelor specialiştii în medicina muncii activităţilor desfăşurate şi evidenţierea
critice situaţiilor care conduc la stagnări, erori,
accidente de muncă
Procedee Analiştii şi managerii Activităţile sunt reprezentate sub formă de
grafice grafice în simultaneitatea sa, în succesiunile
lor; metoda este folosită pentru activităţi
tehnice şi predominant practice.
[Sursa: J.M.Ivancevich, W.F.Colueck-Foundations of Personnel-Human Resource Management, Business Publications,
Inc.Texas-1916,p.139]

CAPITOLUL VI. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI

6.1. Factorii performanţelor individuale şi organizaţionale

Analiza postului este un punct de plecare fundamental în studiul celorlalte activităţi ale
postului de personal descrise în managementul resurselor umane. Toţi managerii, indiferent de
poziţia ocupată în cadrul organizaţiei, trebuie să cunoască foarte bine tehnicile de analiză a
postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate şansele să crească eficienţa departamentelor
conduse de ei şi să-i ajute să evite problemele generate de legislaţia privind angajarea. Instituţiile
publice din sfera administraţiei publice locale se pot menţine la nivelul solicitat de cetăţeni numai
prin utilizarea inovativă a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie atât o
cheltuială majoră, cât şi factorul cel mai important al oricărei instituţii. Performanţele individuale
depind de: voinţa angajatului pentru a depune întregul efort necesar, pregătirea profesională, abilitatea
sau capacitatea de a îndeplini sarcinile, aşa cum rezultă din figura nr. 6.l.

PERFORMANŢĂ
Abilitate Efort Pregătirea profesională
Talent Stimulente Cunoaşterea a ce este
aşteptat
Voinţa de a munci Are calificarea necesară

Factori de personalitate
Prezenţa la lucru Ştie cum să soluţioneze
problemele
Interes Autodisciplina

38
 Fig. 6.1. Componentele performanţei individuale9

Pentru a fi competitivă orice organizaţie are nevoie de trei tipuri de performanţe individuale:

a) productivitatea muncii - depinde de efortul pe care îl depune pentru a obţine un rezultat (exprimat
în volum de lucrări, de servicii). Multe din activităţile de personal sunt în strânsă legătură cu
productivitatea muncii individuale. Sistemele de salarizare şi de apreciere, selecţia, pregătirea şi
perfecţionarea profesională, stimularea şi recompensarea sunt strâns legale şi corelate direct cu
productivitatea muncii.

b) inovaţia, necesită un comportament creativ de realizare de noi servicii şi noi modalităţi de a

îndeplini sarcinile de muncă.

c) loialitatea, înseamnă încrederea, credinţa şi sinceritatea faţă de organizaţie. Este necesar să se

găsească factorii care motivează loialitatea. Pe de o parte selecţia oamenilor care împărtăşesc
valorile şi credinţele instituţiei, iar pe de altă parte, păstrarea personalului, nedisponibilizarea prin
şomaj sau prin alte măsuri poate contribui la sporirea loialităţii personalului.

Pentru sporirea loialităţii într-o instituţie se poate acţiona în următoarele direcţii:

• stimularea implicării angajaţilor în procesul decizional, de organizare şi de conducere

• accentuarea comunicării directe ;
• acordarea de compensaţii competitive şi accentuarea recompenselor profesionale;
• asigurarea pregătirii şi perfecţionării profesionale ;
• menţinerea căilor adecvate ale carierei.

6. 2. Proiectarea postului de muncă

Proiectarea postului reprezintă efortul conştient de a stabili sarcinile, îndatoririle şi

responsabilităţile care revin unei funcţii/post de muncă.

Atenţia acordată proiectării postului este determinată de trei motive majore :

• proiectarea postului poate avea un impact important asupra performanţelor în anumite

funcţii, în special acelea în care motivarea angajaţilor poate duce la diferenţieri;
• proiectarea postului poate afecta pozitiv sau negativ satisfacţia în muncă, ţinând seama de
faptul că angajaţii pot fi mai satisfăcuţi cu o anumită configuraţie a postului, este important
a identifica ce elemente ale postului pot contribui la aceasta ;
9
A. Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, Pag., 55.

39
 • proiectarea postului poate afecta sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor.

Proiectarea şi reproiectarea postului necesită participarea atât a specialiştilor în domeniul

personalului, cât şi a şefilor de servicii sau compartimente, care au următoarele sarcini:

Pentru specialiştii din serviciile de resurse umane:

• supravegherea şi stabilirea necesităţilor pentru proiectarea şi reproiectarea posturilor;

• cercetarea şi asigurarea informaţiilor privind influenţa efectelor proiectării postului
asupra performanţelor;
• identificarea unor experţi în domeniul reproiectării posturilor pentru a fi folosiţi când este
necesar.

Pentru şefii de servicii sau compartimente :

• proiectarea posturilor cu ajutorul specialiştilor implicaţi;

• supravegherea performanţelor în cadrul posturilor proiectate şi efectuarea
ajustărilor necesare ;

• analiza productivităţii;
• identificarea noilor posturi pentru proiectarea iniţială.

Identificarea componentelor unui post de muncă dat este o parte integrantă a analizei .

6.3. Definirea componentelor postului de muncă

Funcţia/postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de

îndeplinit un angajat.

Analiza funcţiei/postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de

îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor
profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de funcţii/post.

Importanţa analizei postului

Analiza postului este necesară în vederea efectuării previziunilor privind resursele umane
precum şi altor activităţi ale funcţiei de personal. Este o activitate organizaţională utilă, continuă,
efectuată de profesionişti în scopul de a descoperi, sintetiza şi răspândi informaţii privind posturile

40
ce pot fi utilizate în luarea deciziilor referitoare la planificarea şi structura organizatorică,
managementul resurselor umane şi alte funcţii manageriale.

Într-o perioadă nedeterminată de timp sunt strânse, documentate şi analizate informaţii privind
trei aspecte fundamentale ale unui post – conţinutul postului, cerinţele postului şi contextul în
care se desfăşoară activitatea respectivă. Conţinutul postului, adică sarcinile şi activităţile
presupuse de post, poate fi descris prin afirmaţii generale sau explicaţii detaliate referitoare la
fiecare etapă. Cerinţele postului reprezintă abilităţile, competenţele şi domeniul cunoştinţelor
necesare efectuării muncii. Contextul postului include factori precum scopul postului, gradul
de răspundere sau responsabilitate, gradul de control exercitat asupra postului, cerinţele fizice,
condiţiile de lucru şi consecinţele potenţiale ale greşelilor. În continuare sunt prezentate
componentele celor trei caracteristici ale postului de muncă.

Conţinutul postului în cazul „activităţi profesionale” presupune descrierea muncii

efectuate, exprimată în termeni specifici postului, indicând de obicei ce anume se realizează, de ex.,
galvanizare, ţesut, curăţenie, etc.; uneori aceste descrieri ale activităţilor indică şi cum, de ce şi
când un angajat efectuează o anumită activitate; de obicei activităţile sunt cele ce implică o
participare umană activă, însă în anumite cazuri ele pot caracteriza funcţii ale unei maşini sau ale
unui sistem).

• Activităţile / procesele profesionale

• Procedurile utilizate
• Date privind activităţile (filme, etc.)
• Răspunderea / responsabilitatea personală

Activităţile orientate asupra angajatului sunt:

• Comportamente umane (comportamente manifestate în timpul lucrului, de ex., luarea deciziilor,

executarea unor acţiuni fizice, comunicarea, etc.)
• Mişcări elementare (ca cele utilizate în analiza metodelor)
• Exigenţe personale presupuse de post (cheltuieli umane necesitate de munca respectivă, de ex.,
cheltuiala de energie, etc.)

Cerinţele postului

• Cunoştinţele/abilităţile legate de post (educaţie, pregătire, experienţă profesională, etc. cerute)

• Atribute personale (aptitudini, caracteristici fizice, personalitate, interese, etc. cerute)
41
 Contextul postului

• Condiţiile fizice de lucru

• Programul de lucru
• Contextul organizaţional
• Contextul social
• Stimulentele (financiare şi nefinanciare)

Fişa de descriere a funcţiei/postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor

şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere care rezultă în urma procesului de analiză a
postului/postului. Este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o
instituţie/firmă, în instruirea iniţială a angajatului şi în stabilirea criteriilor de promovare
(formare), în evaluarea activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de salarizare sau a
sporurilor suplimentare (motivare), etc. .

Fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică a caracteristicilor

profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice
(aptitudini dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie să
le aibă ocupantul unui post, descriere ce rezultă în urma procesului de analiză a
postului/postului. Este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională, utilă în
evaluarea performanţei proiectării postului. Prin proiectarea postului trebuie să se stabilească :

• conţinutul postului;
• metodele/mijloacele de muncă ;
• efectele combinate ale postului asupra oamenilor în timpul îndeplinirii postului;
• relaţiile cu alte posturi în timpul muncii şi relaţiile interpersonale.

În procesul proiectării şi reproiectării se poate produce o lărgire şi o îmbogăţire a

conţinutului postului.

Lărgirea postului înseamnă o extindere a numărului diferitelor sarcini şi îndatoriri ce

trebuie îndeplinite.

Îmbogăţirea postului înseamnă o adâncire, o sporire a profunzimii conţinutului postului

prin adăugarea de responsabilităţi cu privire la planificarea, organizarea, controlul şi evaluarea
postului.

42
 Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de
selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a treptelor ierarhice sau să susţinem echipa
managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie să avem la baza acestor
acţiuni o analiză sistematică efectuată la nivelul funcţiilor şi posturilor. O organizare eficientă a
activităţii sau o reorganizare a unei instituţii publice care a evoluat şi la nivelul căreia fie că a crescut
numărul de angajaţi, fie că s-a redus şi s-au schimbat multe dintre procedurile iniţiale de lucru, nu se
poate realiza cu adevărat profesionist fără o analiză riguroasă a sarcinilor şi a responsabilităţilor
fiecărui angajat. Dacă pentru fiecare funcţie/post ar fi descrise foarte clar cerinţele profesionale (nivel
de studii, calificări, experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini dominante ale
personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.), iar selectarea şi promovarea persoanei
respective s-ar face în concordanţă cu acele cerinţe, nici angajatul nu ar fi pus în situaţia penibilă de a
nu face faţă solicitărilor postului şi nici instituţia/ firma în situaţia de a avea dificultăţi sau de a
înregistra pierderi financiare; în aceste cazuri, esenţială este aplicarea unor proceduri de recrutare şi
selecţie profesioniste în concordanţă cu specificaţii ale postului obţinute printr-o riguroasă analiză
anterioară. Demersurile de angajare bazate pe imaginaţie cu privire la competenţele, abilităţile sau
trăsăturile psihologice ale persoanei care ar trebui să ocupe postul respectiv sunt costisitoare ca timp şi
efort şi nu vor aduce rezultatele scontate pentru că baza de la care au pornit, adică atât descrierea
posturilor şi funcţiilor în sine cât şi caracteristicile necesare ale ocupanţilor (cerinţele în aptitudini,
abilităţi şi competenţe, trăsături psihologice) nu au fost corect evaluate. Pornind de la o evaluare
corectă a acestor caracteristici putem pregăti un examen de selecţie profesională, putem realiza
evaluarea personalului, putem propune strategii de dezvoltare, într-un cuvânt putem aborda un
management al resurselor umane de calitate, fiecare meritându-şi locul de inspector de personal,
director de personal, consilier pe probleme de resurse umane al managerului firmei sau instituţiei de
care aparţine. Deci, problema de analiză a postului/postului este absolut necesară şi deosebit de utilă
pentru toate demersurile de mai târziu ale unui specialist în managementul resurselor umane. Ea
oferă o bază solidă, profesionistă a celorlalte demersuri aplicate în orice organizaţie (Fig. nr. 6.2.).

43
 Activităţi ale
funcţiei de
personal
Organizarea
posturilor
Descrierea Previziuni
postului privind
Îndatoriri resursele umane
Responsabil Recrutare
ităţi Selecţie şi
Caracterizare
Sarcini plasare
a postului
Formulare de
Calificări candidatură
Caracteristicil Interviuri
Anal
e angajatului Testare
iza
(cunoştinţe, Evaluarea
post
abilităţi şi performanţei
ului
competenţe) Dezvoltarea
necesare resurselor
pentru o umane
performanţă Evaluarea şi
superioară recompensarea
postului
Relaţii între
angajaţi

Figura nr. 6. 2. Relaţia dintre analiza postului şi activităţile funcţiei de

personal

6.4. Analiza postului de muncă

SCHEMA PROCESULUI DE ANALIZĂ A FUNCŢIEI /POSTULUI

Analiza postului

Este procesul prin care sunt culese datele referitoare la un post/ funcţie

Descrierea funcţiei (accent asupra postului)

Pune în evidenţă responsabilităţile si normele sarcinile asociate a unui post

Trebuie să cuprindă:
- denumirea postului
- locul de muncă
- descrierea succintă a sarcinilor

44
- enumerarea responsabilităţilor
- materialele, echipamentele utilizate
- supervizarea primită sau acordată (poziţia şi relaţiile în organigramă)
- condiţiile de lucru
- posibile pericole

Profilul exigenţelor funcţiei/postului

(accent asupra persoanei) Furnizează o listă de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post/funcţie,
incluzând elemente legate de aptitudini, cunoştinţe şi competenţe
Trebuie să cuprindă :
- nivelul de studii cerut
- experienţa cerută
- competenţe necesare
- tipul de formare presupus
- caracteristici ale inteligenţei
- caracteristici psihologice cerute/contraindicate
- aptitudini psihice
- trăsături caracteriale
- alte dimensiuni (motivaţie, simţ de responsabilitate, spirit de iniţiativă, etc.)

Analiza funcţiei foloseşte pentru identificarea componentelor funcţiei care trebuie să fie
îndeplinite de către angajaţi prin elaborarea descrierii şi specificaţiei funcţiei.
De asemenea, analiza funcţiei serveşte pentru soluţionarea unor probleme de personal:
a) salarizarea si recompensarea. Informaţiile oferite de analiza funcţiei sunt utile în vederea
determinării salariilor şi diferitor recompense cuvenite angajaţilor, atât în ce priveşte
diferenţierea salariilor pe funcţii cât şi recompensarea mai mare sau mai mică a modului
în care fiecare salariat îşi îndeplineşte obligaţiile funcţiei ocupate.
b) planificarea resurselor umane, include şi acţiuni privind analiza şi revizuirea funcţiilor existente.
c) recrutarea personalului. Analiza funcţiei se foloseşte pentru a identifica cerinţele funcţiilor
pentru a planifica cum şi de unde să se obţină candidaţi pentru funcţiile care devin vacante sau
cele noi.
d) selecţia personalului. Selecţia unei persoane pentru ocuparea unei anumite funcţii necesită
cunoaşterea deplină a conţinutului muncii ce trebuie îndeplinită şi calificarea necesară pentru a
îndeplini munca (funcţia) în mod corespunzător. Cu alte cuvinte trebuie selectată persoana
compatibilă cu funcţia.
e) planificarea si dezvoltarea carierei. Informaţiile din descrierea şi specificaţia funcţiei ajută la
planificarea carierei, în sensul că arată unui angajat ce se aşteaptă de la el în cazul în care va
fi promovat sau transferat pe o altă funcţie.
f) pregătirea şi orientarea profesională . Prin definirea clară şi completă a activităţilor care
fac obiectul funcţiei managerii şi superiorii pot stabili cerinţele pentru pregătirea

45
 profesională şi perfecţionarea personalului prin diferite forme de pregătire.
g) evaluarea performanţelor. Prin compararea a ceea ce un angajat trebuie să facă, conform
descrierii şi specificaţiei funcţiei, cu ceea ce el face efectiv, superiorul poate determina în
mod obiectiv nivelul performanţelor şi competenţei angajatului.
h) securitate şi sănătate. Informaţiile obţinute prin analiza funcţiei, respectiv descrierea şi specificaţia
funcţiei, ajută la identificarea riscurilor posibile ale funcţiei şi ale condiţiilor mediului fizic în care
se desfăşoară munca. Pe acesta bază managerii şi specialişti pot identifica şi stabili condiţiile,
mijloacele şi echipamentul necesare asigurării stării de sănătate, de protecţie şi securitate a muncii.

6.5. Modalităţi de culegere a datelor. Metode de analiză a funcţiei/postului

Există o întreagă metodologie pentru analiza unei funcţii, cu numeroase etape şi sub -
etape. La prima vedere pare un demers destul de dificil şi de costisitor ca timp. într-adevăr, presupune
diverse proceduri de culegere a datelor şi de analiză a acestora, numai că alegerea şi aplicarea acestor
proceduri se poate face diferenţiat în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele
de timp de care dispunem.
Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: secretar dactilograf) atât
demersul de culegere a datelor cât şi cele de analiză a acestora este relativ simplu. In plus
„măiestria" profesională nu este solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de analiză şi
respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simplă, iar
identificarea exigenţelor postului sunt şi ele uşor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci când este
vorba de o funcţie importantă care presupune numeroase sarcini non rutiniere, luarea deciziilor în
situaţii de ambiguitate informaţională, în faţa unor situaţii cu totul noi, organizarea,
supervizarea şi evoluarea, integrarea activităţii unui anumit număr de angajaţi, etc. .Este vorba de aşa
numitele funcţii de conducere, decizie şi concepţie, pentru care numele de post este depăşit.
Pentru astfel de funcţii demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, astfel de funcţii fiind
mult mai individualizate de cât un post simplu, analiza datelor şi integrarea lor într-o fişă de
descriere a funcţiei şi într-o fişă a exigenţelor funcţiei solicitând „măiestrie" profesională şi prin
urmare şi ceva experienţă.
O posibilă distincţie post-funcţie? Vom folosi frecvent sintagma analiza
postului/funcţiei, în general, analiza postului şi analiza funcţiei se referă la aceeaşi
realitate: descrierea unei unităţi din organigramă (post/funcţie) care este sau va fi
ocupată de o singură persoană, persoană care are de îndeplinit anumite sarcini, are anumite
responsabilităţi şi de la care se aşteaptă, în acord cu pregătirea, competenţele şi
trăsăturile personalităţii sale, rezultate de un anumit nivel. Dar, putem propune o
diferenţiere între astfel de unităţi. Există unităţi mai simple (magazioner, portar, muncitor
46
 gospodărie comunală, etc.) şi altele mai complexe (şef serviciu urbanism, şef serviciu
administraţie publică locală, contabil şef, etc.). primele sunt mai degrabă posturi, locuri de
muncă cu sarcini, de regulă rutiniere, care se realizează după proceduri (algoritmi) clar
precizate, de cele mai multe ori, fără putere de decizie, plasate într-un cadru fizic singular.
Cele din cea de a doua categorie pot fi considerate mai degrabă „funcţii" deoarece sunt
unităţi cu putere de decizie, de regulă sarcinile nefiind rutiniere; ele nu pot fi realizate în
acord cu un algoritm, de multe ori reprezentând situaţii noi, pentru care trebuie găsite
modalităţi noi de rezolvare.

Astfel, deşi în continuare vom folosi sintagma analiza postului/funcţiei pentru a ne

referi nediscriminatoriu la ambele realităţi, putem gândi atât procesul de analiză a acestora cât şi
demersurile care decurg din acestea (examene de selecţie profesională, procedurile de evaluarea
angajaţilor) în termeni de post sau funcţie. Pe lângă factorul simplitatea-complexitatea
postului/funcţiei, în demersul de analiză mai intervine şi factorul timp : avem timpul necesar să
realizăm o analiză profesionistă a postului/funcţiei sau, iminenţa unui examen de selecţie
profesională (de ex. a unui post de consilier) nu ne dă răgazul realizării complete a acestui demers?
Putem astfel contacta şi implica în demersul de analiză pe ocupanţi actuali ai postului/funcţiei.
Chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi identice sau
similare, iar chestionarele de etero-descriere trebuie completate de către colaboratori ai postului vizat
de analiză, cu referire la ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare.
In continuare vom prezenta demersul de analiză a postului/funcţiei pornind de la premisa
existenţei unor ocupanţi ai unor posturi identice sau similare.
a) Analiza ne-sistematică a postului/funcţiei. Dacă trebuie să realizăm în timp foarte
scurt, un examen de selecţie profesională şi suntem sub presiunea timpului, putem realiza o
primă culegere de date cu ajutorul unui ghid de interviu semi-structurat cu ajutorul unor
chestionare de descriere a postului/funcţiei, consultând în acelaşi timp şi fişe anterioare de
descriere a postului/funcţiei respectiv. Principalele surse de informaţii pentru această primă
culegere pot fi:
- Ocupantul actual al postului (dacă acesta există) sau ocupanţii actuali ai unor posturi similare
Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a caracteristicilor postului şi
a exigenţelor acestuia. Atenţie! Este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor.
Persoanele intervievate au tendinţa de a exagera volumul de muncă prestat sau importanţa
anumitor calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valorizate. Modalităţi de
contracarare a acestor tendinţe pot fi reprezentate de:
- utilizarea unor principii de ierarhizare a competenţilor sau abilităţilor descrise ;

47
 - solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le deţine
dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcţii/post;
- intervievarea unor persoane care au interes să exagereze sau să prezinte funcţia respectivă
într-o anumită lumină ;
- verificarea lor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi (persoanele cu care au
relaţii pe orizontală) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhică imediat
superioară).
- Colegii şi superiorii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în combinaţie
cu informaţiile obţinute de la prima categorie (ocupanţii actuali), asigură şi controlează
obiectivitatea primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din perspectiva relaţiilor de
comunicare/colaborare, pe orizontală, între posturi plasate pe acelaşi nivel ierarhic sau între posturi
plasate pe nivele ierarhice diferite. Atenţie! Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective fie de a
minimaliza importanţa, atribuţiile sau exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o
astfel de intenţie şi analizate informaţiile prin prisma acestei restricţii. Pe de altă parte, fiecare
dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post
(formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putând fi utilizate ca definitorii, esenţiale
doar dacă întrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă coincid şi cu descrierea
ocupanţilor unui astfel de post/ a unor posturi similare. Altfel, informaţiile obţinute de la terţe
persoane pot fi utilizate doar ca informaţii suplimentare, complementare, pentru descrierea
postului/funcţiei respectiv.
- Colaboratorii - această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi nivele ierarhice
(colegii) ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu un
şef al compartimentului urbanism, sistematizare, amenajarea teritoriului are relaţii directe în
interiorul firmei atât cu compartimentul patrimoniu cât şi cu compartimentul gospodărie
comunală şi locative. In acelaşi timp el poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi
:cetăţenii ca beneficiari a acestui compartiment cât şi cu reprezentanţii în teritoriu a Inspecţiei în
construcţii, Agenţia Naţională de Locuinţe, cu reprezentanţă mass-media. Cel puţin unele dintre
aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor
abilităţi în „re- prezentarea" imaginii instituţiei în exterior, la ocupantul unui astfel de funcţii,
poate afecta relaţiile instituţiei cu mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. Atenţie!
Şi în acest caz descrierea aptitudinilor şi a competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post
se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează cel care face evaluarea. Aceste date vor
fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenţilor postului. Rămâne de
competenţa specialistului să decidă importanţa acestor caracteristici, să le includă în categoria
indicatorilor principali şi să le acorde punctaj maxim de importanţă.

48
 Fişele anterioare ale descrierii funcţiei si a exigenţelor specificaţiilor acesteia
O altă sursă de informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului/funcţiei respective.
Acestea pot fi valoroase dar, în primul rând trebuie verificată procedura prin care s-a realizat
descrierea funcţiei respective şi cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice
corespunzătoare acesteia (cerinţe psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi, etc.), dacă acesta s-a
realizat pe baza unei metodologii cât de cât obiective sau exprimă mai degrabă dorinţele sau
„viziunea" celui care a imaginat postul/funcţia respectivă, în al doilea rând trebuie verificat dacă, din
momentul în care a fost descrisă, funcţia respectivă a evoluat, acumulând noi responsabilităţi sau
delegând responsabilităţi altor funcţii, dacă nu a suferit mutaţii majore. În acest din urmă caz, o nouă
analiză a funcţiei respective se impune ca necesară pentru a fi în acord cu noua realitate.
b) Analiza sistematică a postului/funcţiei: etape
Dacă avem timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a
postului/funcţiei, vă recomandăm utilizarea aceloraşi instrumente dar şi a altora, de această dată
folosite în cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului/funcţiei cuprinde
următoarele etape :
1. Observaţie liberă
2. Observaţie sistematizată
3. Investigaţie pe bază de chestionar
4. Analiza preliminară a datelor
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei/monografii, profesionale, etc.)
6. Interviu cu ocupantul postului
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)
8. Sinteza — Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.
1. Observaţie liberă ( ne-structurată)
După contractarea persoanei care ocupă o funcţie/post pe care dorim să îl analizăm, după
explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea acceptului de participare din partea acestuia,
prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcţii este cea de observaţie liberă. Aceasta presupune
urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea principalelor activităţi şi sub-activităţi
pe care le realizează acesta, în această etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la
natura activităţii (de ex., dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să
afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face asta în fiecare zi sau periodic, cui îi este
adresat, etc.). Etapa de observaţie permite analistului familiarizarea cu specificul funcţiei analizate
şi identificarea principalelor activităţi care vor intra în componenţa grilei de observaţie, care se va
utiliza în următoarea etapă.

49
 În funcţie de specificul funcţiei, atât această etapă (observaţie liberă) cât şi cea care urmează
(observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane de timp (de ex. câte jumătate de oră de observaţie
atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (magazioner,
operator calculator, secretar dactilograf, etc.) sau pe eşantioane săptămânale (de ex. realizarea unei
grile de observaţie conţinând câte două ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei,
intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare)
pentru funcţiile care presupun sarcini de conducere, decizie şi concepţie (consilier, inspector, şef
serviciu, etc.). Deci varianta simplă ar fi aceea a urmăririi, în câteva reprize, a ocupantului
postului/funcţiei analizat pe durata unei zile de lucru pentru identificarea activităţilor şi sub-
activităţilor cele mai importante. Varianta mai complicată ar fi aceea a urmăririi ocupantului unei
funcţii, pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale activităţii care, în a doua
etapă, vor f i analizate în mod sistematic tot pe parcursul unui interval de timp mai lung (câteva zile).
2. Observaţie sistematizată (structurată)
Având deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului/funcţiei analizate şi având
construită grila de observaţie (un cap de tabel sistematizând pe orizontală activităţi şi sub-activităţi,
iar pe verticală intervalele orale ale unei zile de lucru) putem trece la urmărirea sistematică a
activităţii ocupantului postului/funcţiei. Pentru aceasta stabilim eşantioane de timp foarte precis
delimitate şi pe care trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăţi de oră sau pe parcursul unei zile
pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile pentru funcţiile cu sarcini de
conducere, decizie şi concepţie).
Observaţia sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul
electronic, silenţios) notând în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub-activităţi în intervalul orar
în care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o
activitate/sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează.
O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, să se înregistreze
scurgerea a fiecărei 5 minute şi notarea acestora, în grila de observaţie, la intersecţia dintre sub-
activitate şi intervalul orar în care se face observaţia. După realizarea observaţiei sistematice şi
înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităţilor corespunzătoare se fac calculele necesare pentru
identificarea numărului de minute/ore alocate fiecărei activităţi şi sub-activităţi. Urmând aceste
proceduri de analiză, până în acest moment avem o imagine destul de clară a sarcinilor specifice
postului/funcţiei analizate, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate
fiecărei sarcini. Putem deja să identificăm şi care ar trebui să fie exigenţele postului, adică
nivelul studiilor, competenţe specifice, calităţi psihologice, etc. .Dacă din această ultimă categorie
apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competenţa sau trăsătura
psihologică respectivă (abilităţi de utilizare ale computerului, cunoaşterea unei limbi străine). Ne

50
putem rezuma la câteva astfel de „intuiţii" pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în
greşeala de a trage concluzii premature.
3. Investigaţie pe bază de chestionar (auto-descriere si hetero-descriere)
Etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului/funcţiei analizate a
unui chestionar special, în care sunt solicitate :
a) elemente legate de identificarea postului/funcţiei: nume, departamentul, direcţia,
instituţia;
b) sarcinile postului/funcţiei - descrierea obiectivului postului/funcţiei, a principalelor sarcini,
subunităţi de activitate şi materia de execuţie a acestora ;
c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi, sarcini-în minute/ore sau procente ;
d) descrierea altor caracteristici ale postului/funcţiei – evaluarea randamentului, eficienţei
activităţii, calificarea cerută, responsabilităţile specifice postului analizat;
e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate, în termeni de studii, calificare,
abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice ;
f) descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare
g) alte elemente importante pentru descrierea postului
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare
unor terţi (şefi, colegi-colaboratori, subalterni), aceştia fiind rugaţi ca, referindu-se la postul
respectiv (şi nu la ocupantul actual) să-1 analizeze şi să-1 descrie din perspectiva poziţiei şi relaţiei
pe care le au cu postul respectiv.
Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici
ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul
postului ne va oferi o „imagine" din interior, în mare măsură „personalizată" (ocupantul
postului având tendinţa să se raporteze pe sine ca reper/etalon în descrierea unui astfel de
post/funcţie). Chestionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumva
complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel
de post/funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv (de ex., referindu-ne
la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi tentaţi să se raporteze
în termeni de „eficienţă", „promptitudine", „seriozitate", colegii în termen de „sociabilitate",
„colaborare", „negociere", în timp ce subordonaţii în termeni de „imparţialitate", „înţelegere",
„simţul umorului". Cu atât mai preţioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri
(ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie ducând la izolarea dimensiunii
respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a exigenţelor acestuia.
4. Analiza preliminară a datelor

51
 Acum este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a descrierii postului şi a unei
evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai multe motive, în
primul rând trebuie să sistematizăm datele colectate până în acest moment, volumul mare de date
putând să ne blocheze, în al doilea rând trebuie să ne facem o imagine asupra postului/funcţiei, să ne
structurăm informaţiile, deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de
descriere a postului, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv,
structurându-ne informaţii pe modele deja formulate şi descrise (astfel spus oferindu-ne modele de
descriere „rumegate" care s-ar putea să ne tenteze considerând că datele noastre „se potrivesc"), în al
treilea rând trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile dintre a) descrierea postului aşa cum a
fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui ocupant al
postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile rezultate în urma
acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în ghidul de interviu adresat
ocupantului postului şi dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terţilor, acestea fiind ultimele
etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor finale.
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei/monografii profesionale, etc.)
Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment deoarece
ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules datele, dimensiuni
sau aspecte ale postului la care nu ne-am gândit. Atenţie! Această categorie de date nu trebuie să ne
orienteze deja atenţia sau să ne servească drept model de structurare a informaţiilor pe care le-am
colectat până în acest moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele de descriere a
postului anterioare au fost redactate fără nici o bază empirică, de către cineva care şi-a imaginat ce
ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă.
Chiar şi atunci când ele au fost realizate într-un mod profesionist, odată cu trecerea timpului cele mai
multe posturi/funcţii evoluează, se modifică preluând noi sarcini şi responsabilităţi sau delegând
din vechile sarcini şi responsabilităţi.
În concluzie, analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau ne-
concordanţei dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse şi de identificare a unor posibile
scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate în etapa de
interviu.
6. Interviu cu ocupantul postului
Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi a unui set de întrebări
suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (analiza primară a datelor şi analiza altor surse) analistul mai
poate solicita informaţii din partea ocupantului unui astfel de post, cu privire la caracteristicile
postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post.

52
Durata interviului poate fi mai scurtă (dacă datele provenite din diferitele surse utilizate concordă) sau
mai lungă, dacă există numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)
Dacă se consideră necesar, mai ales dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte
importante (funcţie de conducere, decizie sau concepţie) se pot solicita interviuri persoanelor deja
investigate (în special şefi şi colegi ai actualului ocupant al postului), pentru clarificarea unor
aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaţii.
8. Sinteza - fişa de descriere a caracteristicilor postului şi fişa de descriere a exigenţelor postului
Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate până în acest moment vor fi
integrate în două produse finale : fişa de descriere a postului şi fişa exigenţelor postului
Fişa de descriere a postului va conţine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetică
şi exactă a postului/funcţiei:
a) date de identificare a postului;
b) obiectivul postului;
c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului/funcţiei);
d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora ;
e) responsabilităţile postului;
f) relaţiile orizontale şi verticale ;
g) condiţiile de igienă şi securitate a muncii.
Aşa cum am mai precizat Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la angajare
(termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de
descriere a postului), este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie, în
instruirea iniţială a angajatului şi în stabilirea criteriilor de promovare (formare), în stabilirea treptelor
de salarizare (în funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi, etc.) sau a sporurilor
suplimentare (motivare), etc. .
Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie
profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter mai mare de
obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectiv sau de
alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaţilor. Ea este utilă
şi în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de promovare, etc.
.
c) Analiza postului/funcţiei în absenţa unor posturi/funcţii similare
Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată în cel
puţin două etape :

53
a) etapa preliminară de analiză a datelor, când se realizează o primă culegere de date şi o primă
descriere a postului/funcţiei respective ;
b) etapa finală de analiză a datelor, când după un interval de timp de la prima descriere şi de la
încadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile prezentate mai sus pentru a
realiza o analiză şi descriere a postului/funcţiei deja stabilizate, despre fluctuaţiile din primele
luni de activitate .
Pentru o primă etapă de culegere primară a datelor am putea adopta două strategii pentru a
face faţă unei astfel de situaţii. Prima s-ar baza pe transferul de caracteristici ale postului şi ale
exigenţei postului de la alte postului/funcţiei imediate sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza
pe descrierea prospectivă a postului/funcţiei respective.
„Transferul de caracteristici” se poate realiza pornind de la posturi înrudite sau similare
celui pe care o vizăm noi. Pentru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, să evaluăm dacă
analiza şi descrierea lor s-a făcut profesionist şi să extragem acele caracteristici care par să se
potrivească cu postul/funcţia vizată de noi. Este o modalitate destul de aproximativă şi ne-
profesionistă de a realiza o descriere a postului şi se recomandă doar pentru situaţiile de urgenţă, cu
condiţia revenirii cu proceduri sistematice de analiză şi descriere a postului/funcţiei respective.
„Descrierea prospectivă" a postului/funcţiei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de
descriere a postului/funcţiei pentru terţi (şefi, colaboratori, subalterni) şi a ghidului de interviu
pentru „terţi" la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile, responsabilităţile, calificarea şi experienţa,
caracteristicile psihologice solicitate pentru un viitor post/o viitoare funcţie de către viitori şefi,
colegi, colaboratori ai unui ocupant ai unei astfel de post/funcţie. Este o modalitate dificilă de a
sistematiza informaţii relevante şi este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post/funcţii
moderne, adaptate prezentului, anticipând viitorul, fără a mai fi condiţionată de vechile moduri de
definire, de organizare sau de funcţionare a unui astfel de post/funcţie.

CAPITOLUL 7. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

7.1. Conceptul de recrutare

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale
cărei rezultate devin tot mai evidente în timp După cum este cunoscut instituţiile cheltuiesc sume
importante cu angajarea. Datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât şi angajarea
şi dezvoltarea acestuia reprezintă, după cum afirma L. Lloyd şi Leslie W.Rue, unul dintre cele mai
evidente investiţii în resurse umane.

54
 Un element esenţial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin
intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o organizaţie sau poate fi ameliorat
sau ajustat nivelul mediu de competenţă profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaţionale, a
progresului economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor care se desfăşoară este de
înţeles şi atenţia deosebită acordată de unii specialişti înţelegerii particularităţilor acestui proces de
către o serie de specialişti din domeniul resurselor umane.
Robert Mathis, ş.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane”1 analizează acest
concept şi consideră recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleaşi
caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora in cadrul organizaţiei”.
Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea 2, ca fiind ”procesul de căutare,
localizare identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi
candidaţii capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau
care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante sau viitoare.”

Într-o altă viziune,3 recrutarea reprezintă “o activitate a managementului resurselor umane care
are rolul de a căuta şi de a găsi oameni pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât
aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane”.

Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de către firme specializate. Multe
organizaţii utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare despre potenţialii
candidaţi. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutorilor să identifice
mai uşor şi mai rapid candidaţii potenţiali.
În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric utilizându-se numai într-o
mică măsura practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi
specifice perioadei de tranziţie, nu au locuri de muncă disponibile iar cei care le creează, nu aplică
o metodologie adecvată de recrutare.
Cu toate acestea, au început să fiinţeze centre de asistenţă psiho-pedagogică şi managerială
care au drept obiectiv realizarea reformei în domeniul orientării şi selecţiei profesionale. Alături de
ele există firme care oferă servicii precum: asistenţa în domeniul selecţiei personalului, evaluarea
personalului propriu, asistenţă la angajare şi promovare, stabilirea necesarului de resurse umane,
recrutarea şi determinarea necesarului de resurse umane, dezvoltarea carierelor, motivarea
personalului.

1
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu -“Managementul resurselor umane”,Editura Economica, Bucuresti-1999,p.87
2
Aurel Manolescu-“Managementul resurselor umane”,Editura Economica, Bucuresti-1997, p.278
3
Radu Emilian-“Conducerea resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

55
 7.2. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane
Responsabilitatea oricărei organizaţii derivă din finalitatea activităţii sale. Pentru a-şi atinge

această finalitate (satisfacerea utilizatorului final sau chiar şi numai pentru a supravieţui aceasta

trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:

a) identificarea calificărilor sau aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor care corespund cel
mai bine cerinţelor postului;
b) identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi utilizând cele mai adecvate metode, surse sau
medii de recrutare;
c) respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare şi corectarea
practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluţionarea acestor probleme cu succes atrage după sine şi succesul întregului proces de
recrutare. Recrutarea angajaţilor devine o activitate complexă şi costisitoare, o activitate de sine
stătătoare susţinută atât prin volumul de muncă necesar cât şi prin importanţa care o are pentru
organizaţie, meritând o atenţie deosebită.

7.3. Surse de recrutare a resurselor umane

O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizaţie o reprezintă locul şi modalitatea de găsire a candidaţilor competitivi în
vederea recrutării. Principalele medii din care organizaţia recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern şi cel intern. Orice organizaţie
poate face apel la ambele medii în ideea îmbunătăţirii şanselor de identificare şi atragere a candidaţilor competitivi prin utilizarea unui număr cât mai
mare şi mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt menţionate în tabelul de mai jos:

Sursele şi zonele de recrutare pentru potenţialii candidaţi ai unei organizaţii publice

Tabelul 7.1.

Zone de recrutare Surse de recrutare

zona locală Şcoli profesionale, licee;
Alte organizaţii;
Oficii de munca si protecţie sociala;
Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor;
Universităţi (dacă există);
Propria organizaţie;
Orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara.
în afara zonei locale Toate sursele indicate la zona locala;
Târguri de locuri de munca;
Programe de recrutare a personalului din unităţile de învăţământ superior;
Asociaţii profesionale;
Firme specializate in recrutarea personalului;
Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată
Asociaţii ale handicapaţilor

Organizaţiile din administraţia publică locală sau centrală au posibilitatea să ocupe posturile vacante utilizând oricare din sursele şi
metodele de recrutare dorite prin punerea în balanţă a avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia dintre ele.

56
7.4. Metode de recrutare a resurselor umane
Din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare, stabilirea şi utilizarea celor
mai optime metode de recrutare, constituie cerinţe amplu analizate de practicieni şi teoreticieni.
Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor
cuprinse în tabelul ce urmează care evidenţiază metodele de recrutare cele mai uzitate în Europa:
Metode de recrutare utilizate în Europa Occidentală
Tabelul 7.2.
Metode Contracte Candidaturi Abordarea Finanţare Stagii Organizaţii Forumuri
de profesionale spontane directa a studii de practice pe studenţeşti de
recrutare ale cadrelor absolvenţilor către perioada angajare
didactice de către orga- vacantelor
organizaţie nizaţie
Serviciul Şedinţe de Baze de date Familie Anunţuri Anunţuri Serviciul
central de formare informatizate sau ale ale public de
orientare pentru prieteni organizaţie candidaţilor recrutare
profesionala găsirea i
unui post
Serviciul Cabinete Asociaţii Altele
universitar de de profesionale
orientare recrutare
profesionala

Metodele de recrutare nu ar putea şi nu ar fi benefic să aibă un aspect uniform, deoarece

modul lor de utilizare este influenţat de factorii tehnico-economici şi social-culturali diferenţiaţi ca
intensitate şi valori.
În activitatea practică a administraţiei publice, se utilizează două procedee de recrutare a
resurselor umane, diferenţiate sub aspectul mediului în care acestea se desfăşoară, respectiv:
• recrutarea internă
• recrutarea externă
Recrutarea externă se consideră a fi mult mai complexă decât cea internă şi în acelaşi
timp mai costisitoare fiind utilă organizaţiilor care se dezvoltă rapid sau a celor pentru care se
manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate. Aceasta se realizează
prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu „metode de recrutare” 4:
Candidaturile externe spontane depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de
organizaţie pe piaţa forţei de muncă
Candidaturile primite în urma unei campanii publicitare dimensionate în funcţie de
metoda utilizată (respectiv formală sau informală).Cele două tipuri de metode se diferenţiază prin o
serie de caracteristici respectiv: metoda informală presupune o publicitate restrânsă realizată de
obicei prin intermediul salariaţilor (utilizarea relaţiilor personale ale acestora sau aşa- numita “reţea
a cunoştinţelor”). Această procedură deşi este puţin recomandabilă, dacă se are în vedere efectul pe

4
Constantin Rosca, Dan Carnu-“Managementul resurselor umane”,Editura Cereti, Craiova-1999, p.104-

57
care îl produce (formarea eventualelor ”clanuri”) este una larg folosită mai ales în cadrul
instituţiilor publice .Un alt exemplu de recrutare pe baza acestei metode este cel al cererilor de
angajare, înregistrate şi aflate la dosar. Metoda formală presupune o audienţă mai largă în scopul
atragerii candidaţilor aflaţi în căutarea unui loc de muncă, realizându-se prin intermediul
anunţurilor de mică publicitate, comunicatelor la Agenţia pentru ocuparea forţei de muncă, a
ziarelor şi revistelor de specialitate, firmelor de specialitate.
Anunţurile publicitare constituie cea mai uzitată metodă de recrutare externă. Această
metodă este utilizată pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizaţiei,
luând adesea forma unei adevărate campanii publicitare dacă există mijloacele financiare şi dacă
postul le justifică.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă şi ieftină a managerilor de
resurse datorită mulţimii utilizatorilor şi utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidaţi cu o
performanţă semnificativă5.
Un studiu efectuat 6asupra celor care caută un loc de munca a evidenţiat faptul că 89%
dintre aceştia consideră acestă modalitate mult mai facilă de găsire a unui loc de munca iar 81%
apreciază foarte mult informaţiile detaliate oferite în legătură cu organizaţiile care anunţă
recrutarea.
Cooptări externe reprezintă o modalitate de recrutare externă pe baza transferului unor
salariaţi posesori ai unei pregătiri corespunzătoare postului cerut, de la o organizaţie la alta.
Candidaturile în portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar
corespunzătoare posturilor scoase la concurs.
Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metodă utilizată în mod frecvent de
organizaţiile mici şi mijlocii şi instituţiile publice, fie că este vorba despre agenţii de forţă de
muncă publice sau private. Recrutarea prin agenţiile publice de forţă de muncă este foarte puţin
costisitoare dar prezintă dezavantajul că oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi.
Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoasă oferind
beneficiul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către organizaţii şi de către candidaţi
în virtutea unui cod deontologic.
Colaborarea cu instituţiile de pregătire şi formare profesională presupune un spectru
larg de manifestări, de genul întâlnirilor cu elevii si studenţii in scopul prezentării organizaţiei,
contactelor cu birourile sau asociaţiile studenţeşti, cursurilor sau conferinţelor susţinute de
conducătorii organizaţiilor.

5
www.ejobs.ro
6
Gallup Report-New York Books-1996, p.253

58
 Instituţiile de învăţământ constituie o practică des utilizată de recrutare mai ales în cadrul
organizaţiilor mijlocii, fiind coordonată de regulă de centrele de plasare a forţei de muncă din
cadrul său pe lângă centrele universitare recunoscute. Această modalitate de recrutare din
instituţiile de învăţământ necesită parcurgerea unui proces complex şi de durată repartizat pe etape
distincte, coordonate de persoane abilitate în domeniu. Persoanele însărcinate cu recrutarea din
aceste instituţii de învăţământ trebuie să cumuleze o serie de trăsături si calităţi definitorii de genul:
abilitaţilor de comunicare cu tinerii, entuziasmului, bunei cunoaşteri a organizaţiei etc.
Principalele metode si mijloace de recrutare sunt prezentate sintetizat în tabelul de mai jos.

Tabelul 7.3.
METODE CARACTERISTICI
Atrage solicitanţii care apreciază ca pot efectua munca respectiva;
Publicitate Oferă puţine amănunte despre post;
Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;
Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare;
Atingerea scopului depinde de existenta unui număr mare de cititori

Căutare Vizează candidaţii cei mai buni

Foloseşte o specificare precisa ,complexa ,detaliata;
Candidaţii ,potrivit metodei obiectiv ,pot fi apreciaţi corect;
Criteriile prestabilite creează o încredere reciproca in hotărârile clientului si ale
candidatului;
Refuzurile conţin informaţii utile pentru recrutori
Reţeaua Se adresează numai persoanelor cunoscute ;
cunoştinţelor Foloseşte o specificare sentimentala, aprecierile putând fi subiective;
Rezultatele sunt influenţate de subiectivism;
Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitata;
Timpul consumat pentru recrutare este mare
Folosirea Se asigura o buna recrutare atunci când consilierii sunt competenţi;
consilierilor si Acoperă o sfera larga de posturi:
a agenţiilor de Consilierii folosesc de fapt metoda publicităţii
recrutare
Fişiere cu Asigura rapiditatea de recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete, sincere, pe
potenţialii înţelesul tuturor;
clienţi Informaţiile conţinute nu trebuie sa constituie surse de erori sau interpretări

7.5. Selecţia resurselor umane. Metode şi tehnici de selecţie a

resurselor umane
Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni dintre ei,
la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii.
Potrivită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia
candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat pentru
un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o anumită
pregătire profesională.
Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele posturilor sau
profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.

59
 Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în
vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi
utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de
metode şi anume:
- metode empirice, bazate ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie,
aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmează:
1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a scrisorii de
motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi un număr mare de
candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să îşi asume responsabilitatea
pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanţ al realizărilor şi al
obiectivelor propuse.
Ca o alternativă la scrisoarea de motivaţie şi la CV sau chiar împreună cu acestea se mai
utilizează şi metoda întocmirii unor chestionare pentru candidaţi, cu un anumit format propriu
organizaţiei şi categoriei postului supus concursului.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie completarea
dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea formării cât mai exacte
a profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerinţelor
postului vacant.
3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul cărora
cei care organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul psihologic al
candidaţilor. Această metodă este foarte variată luând diverse forme dintre se evidenţiază:
- testele de inteligenţă, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfăşura o gamă largă
de activităţi aplicabile în diverse situaţii. Acestea sunt utilizate în special în selecţia personalului
tânăr, fără experienţă dar şi a personalului din funcţiile de conducere;
- testele de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor postului în
ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudini verbale şi numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor,
abilitatea de redactare a unui document;
- testele de cunoştinţe sunt utilizate mai ales atunci când se urmăreşte o triere masivă a

60
candidaţilor iar informaţiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidaţilor. Tot
în această categorie sunt incluse şi testele de performanţă, uzual numite, probe practice; scopul
urmărit de acestea constând în evaluarea performanţelor candidaţilor referitoare la sarcinile
reprezentative activităţilor prescrise postului;
- testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor strâns legate de performanţă pe postul
vacant şi acestea includ întrebări deschise;
- testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup sunt utilizate în scopul evaluării
comportamentului candidatului în cadrul unor şedinţe de grup, a modului de comunicare şi de
analiză şi a contribuţiei la generarea comportamentului de grup;
- testele medicale sunt utilizate conform legii şi acolo unde cerinţele postului cer anumite calităţi
fizice de genul: forţă, vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă etc;
- testele de onestitate sunt utilizate de unele organizaţii în scopul reducerii pierderilor prin furturi
ori eliminării persoanelor neoneste. Se apreciază că asemenea teste nu pot prevede cu siguranţă
dacă o persoană va fi sau nu onestă şi de asemenea ele pot avea un impact negativ în domeniul
relaţiilor publice cu candidaţii;
- analiza grafologică este un test controversat prin intermediul căruia se determină caracteristicile
candidatului.
4. interviul de selecţie este probabil cea mai uzuală şi mai criticată metodă de selecţie.
Popularitatea sa este generată de uşurinţa cu care poate fi utilizată indiferent de nivelul ierarhic al
postului pentru care se candidează.
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop: - de a informa candidatul asupra organizaţiei,
postului vacant şi cerinţelor postului (astfel postul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor
publice ale organizaţiei); - de a da candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample
privind trecutul său profesional şi planurile sale de viitor.
Pentru a-şi îndeplini scopurile enunţate anterior un interviu de selecţie trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii şi anume:
- Să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi utilizate cel
mai bine prin această metodă respectiv: înfăţişare, ţinută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în
cunoştinţe, motivare etc;
- Să pornească de la bună cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de motivaţie, în
CV-ul ori chestionarul de angajare;
- Să fie structurat pe etape de desfăşurare care să îi faciliteze intervievatorului formarea unei
imagini complete asupra candidatului şi uşurarea trierii;
- Intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop;
- Să se desfăşoare într-un cadru relaxant.

61
 Specialiştii în resurse umane identifică trei tipuri de interviuri de selecţie şi respectiv:
- Interviul structurat, care foloseşte un set de întrebări standardizate puse tuturor
candidaţilor pentru o anumită funcţie. Scopul său constă în obţinerea de date similare de la toţi
candidaţii în vederea realizării unei cât mai corecte evaluări.
- Interviul nondirectiv, care foloseşte întrebări generale din care sunt dezvoltate alte
întrebări. Acesta este utilizat în special în cazul consultaţiilor psihologice dar şi în cazul selecţiei
personalului. Dificultatea sa constă în înţelegerea relaţiilor funcţiei şi posibilitatea obţinerii unor
date comparabile pentru toţi candidaţii.
- Interviul sub stres (sub presiune) , care este un tip special de interviu utilizat cu scopul
de a produce anxietate şi presiune candidatului pentru a analiza reacţia acestuia. Acesta este util în
cazul funcţiilor de conducere, unde stresul este la un nivel ridicat.
Alegerea candidatului
Pasul final în procesul de selecţie îl reprezintă alegerea candidatului care să ocupe postul
vacant. Deşi este o etapă distinctă procesului de recrutare, decizia de angajare se interferează cu
etapa anterioară, cea de selecţie a candidaţilor. Aceasta poate fi interpretată ca un ultim moment al
acesteia, când rămân în vizorul intervievatorilor un număr redus de candidaţi (3 sau 4 maxim). Ca
urmare este necesară realizarea unei evaluări a tuturor informaţiilor obţinute anterior, în procesul de
selecţie, în scopul selectării candidatului care corespunde cel mai bine cerinţelor postului.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate reveni personalului de conducere de
pe diferite nivele ierarhice. De regulă decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia de
angajare, este luată de către seful ierarhic al postului vacant. Acesta utilizează toate informaţiile
oferite de ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor si care participă la interviul final de selecţie.
Această procedură se derulează în această manieră deoarece superiorii ierarhici ai postului vacant
cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potenţialul candidatului şi ei sunt cei
care vor trebui să lucreze cu candidatul care a fost ales.
Alegerea trebuie făcută cât mai rapid deoarece de multe ori candidaţii reţinuţi pot renunţa
din diverse motive ca de exemplu:
- Tehnicile de recrutare practicate de organizaţie pot avea un impact negativ asupra
candidaţilor;
- Condiţiile de muncă, oferite de organizaţie nu sunt performante şi concurenţiale pentru
sectorul de piaţă respectiv.
Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea
formalităţilor de angajare a candidatului selectat. Angajarea oricărei persoane trebuie să respecte
legislaţia în vigoare în acest domeniu.
Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca rezultatele să se

62
apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta ea însăşi oferta de
angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat sau după un timp acordul sau
dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului, organizaţia va
lua decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor
deziderate:
- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor,
- Întocmirea fişei de angajare,
- Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale
- Eliberarea legitimaţiei de serviciu.

CAPITOLUL 8. INTEGRAREA, PREGĂTIREA ŞI DEZVOLTAREA

PROFESIONALĂ A REURSELOR UMANE

8.1. Consideraţii generale privind integrarea profesională

Integrarea profesională reprezintă etapa ulterioară angajării, care asigură asimilarea noului
angajat în mediul profesional şi adaptarea acestuia la cerinţele postului sau compartimentului din
care face parte acum.
Integrarea profesională este procesul de acomodare la condiţiile specifice activităţii
organizaţiei, în vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea
satisfacţiilor urmărite de persoana nou angajată10. Integrarea profesională atrage multiple

10
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1998

63
implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi administrativ. Integrarea profesională urmăreşte
realizarea anumitor obiective printre care se pot evidenţia următoarele:
- Sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop
trebuie să li se ofere noilor angajaţi informaţiile de care aceştia au nevoie pentru începerea în bune
condiţii a activităţii la locul de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi
neîncrederea ajutîndu-i pe noii angajaţi în realizarea sarcinilor aferente posturilor .
- Familiarizarea şi acomodarea noului angajat cu grupul de
muncă. Cerinţele grupului nu coincid mereu cu ceea ce conducătorii departamentului noului
angajat îi prezintă angajatului. În aceste condiţii noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grupul de
lucru, evitându-se astfel apariţia unui conflict. - Crearea unei
atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de apartenenţă prin conceperea unui program
efectiv de integrare.
Practica managementului resurselor umane demonstrează faptul că reuşita integrării noului
angajat în activitatea social-economică a oricărei organizaţii, depinde atât de procedurile de
primire şi de integrare ale angajatului cât şi de rigurozitatea programului de integrare.

8.2. Etapele procesului de integrare profesională

În contextul unei bune acomodări a noului angajat cu locul de muncă este recomandabil ca
primirea angajatului să se realizeze în două etape, la nivelul organizaţiei şi la nivelul
compartimentului.

1. Primirea la nivelul organizaţiei

Aceasta constituie o procedură ce presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de

elemente, dintre care cele mai semnificative sunt:

- cunoaşterea organizaţiei prin efectuarea unei vizite în cadrul compartimentelor, serviciilor

din cadrul acesteia; - oferirea de informaţii privind

diverse servicii şi facilităţi acordate de organizaţie propriilor salariaţi;

- cunoaşterea ,,cărţii de vizită,, a organizaţiei (prezentarea către

fiecare nou angajat a unui dosar care să cuprindă în esenţă regulamentul de organizare şi

funcţionare, regulamentul de ordine interioară, organigrama, fişa de sfaturi practice).

64
 2. Primirea la nivelul compartimentului

Această etapă trebuie şi este indicat să se realizeze de către şeful respectivului

compartiment. Ea trebuie să urmărească următoarele direcţii:
- Efectuarea vizite detaliate a compartimentului prin intermediul căreia noul angajat să
se familiarizeze cu locul şi condiţiile de muncă, cu poziţia pe care o va ocupa în structura
organizaţiei;
- Vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat respectiv:biroul, sala de
mese, grupul social;
- Prezentarea postului şi a fişei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.
Adeseori noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cu ajutorul colegilor săi
însă aceştia îi pot oferi informaţii incomplete sau eronate. Aceasta este una din raţiunile pentru care
integrarea profesională din partea organizaţiei este mult mai importantă.
Un program de integrare profesională bine pus la
punct are un impact trainic şi imediat asupra noului angajat şi îi influenţează performanţa la locul
de muncă. Întocmirea unui program de integrare se justifică cel puţin din două motive:
- schimbarea unui loc de muncă are mereu o repercusiune psihologică asupra individului
care trebuie să îşi demonstreze capacitatea într-un mediu nou;
- perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul care se ocupă, o fază de acumulări
progresive în domeniul noilor sarcini şi ea poate fi facilitată printr-o integrare rapidă.
Organizaţiile utilizează o serie de instrumente în activitatea de integrare, care sunt
diferenţiate în funcţie de specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, sunt utilizate
două modalităţi:
a) mapa de întâmpinare, care reuneşte informaţii despre noii angajaţi şi cuprinde
următoarele informaţii:
- lista de telefoane
- adresele intene ale fiecărui angajat sau sector important al organizaţiei
- formularele care sunt utilizate la colectarea şi difuzarea informaţiilor privind o gamă largă de
probleme
- programe de activitate zilnică cu menţionarea începerii şi încheierii programului
- descrierea activităţilor organizaţiei cu ajutorul unei liste a tuturor unităţilor, componentelor
- descrierea proiectelor de viitor pe care şi-le propun compartimentele
- regulamentele şi instrucţiunile privind securitatea muncii, proceduri disciplinare şi de
rezolvare a nemulţumirilor.

65
 b) desemnarea unui mentor - uneori mapa oferită noului angajat nu este suficientă. Ea nu
oferă “contactul uman” care poate produce o impresie favorabilă de durată. De aceea, după
efectuarea primirii şi începerea activităţii, procesul de integrare a noului angajat în viaţa
economico-socială a organizaţiei este coordonat de un mentor („tutore”) al cărui rol constă în
esenţă în:
- familiarizarea cât mai rapidă a noului angajat cu mediul său de lucru;

- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină (acesta are

un rol de confident, de evaluator dar şi de mediator în aplanarea eventualelor neînţelegeri pe

care iniţiativele noului angajat le-ar putea genera);

- punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organizaţiei sau din afara sa.

Integrarea profesională poate fi considerată încheiată în momentul în care angajatul a ajuns

la capacitatea maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv.Această perioadă poate dura
în funcţie de caz, de la câteva luni până la un an.
În acest interval se recomandă organizarea de către specialiştii compartimentului de resurse
umane a unor întâlniri cu angajatul la intervale de 3-6 luni şi la un an de la încadrarea acestuia,
urmărindu-se ca scop prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol
deosebit în organizaţiile care utilizează o perioada de probă sau de încercare în activitatea noului
angajat deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizaţiei şi mai
ales definitivează adaptarea deciziei de angajare.

8.3. Formarea şi pregătirea profesională

Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică
a comportamentului angajaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată obţine performanţele solicitate
de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană şi are drept scop îndeplinirea, în cât mai
bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu standardele instituţiei.
Formarea profesională diferă de la o instituţie la alta şi, în cadrul aceleiaşi instituţii, de la
un departament la altul.
Unele instituţii publice acordă o atenţie mai scăzută formării profesionale. Ele angajează,
de regulă, oameni deja pregătiţi, certificaţi de diferite autorităţi şi organisme profesionale. Dacă
într-o astfel de instituţie este angajată o persoană mai puţin calificată, atunci ea este formată de un
alt angajat, iar managerul său trebuie să verifice periodic gradul de asimilare a noilor
cunoştinţe sau dexterităţi practice.
Etapa 1.
66
 Stabilirea
nevoi lor de formare

Etapa 4. Etapa 2.
Evaluarea Conceperea
programului de formare programului de formare
profesională Etapa 3 profesională
Administrarea
programului de
formare profesională

Figura nr.8.1. Etapele unui proces de formare profesională

Alte instituţii publice au programe extinse de pregătire profesională, pentru diferite

orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formării profesionale în astfel de instituţii îl
constituie formularul privind posibilităţile de promovare şi necesităţile de pregătire a resurselor
umane
Organizarea formării profesionale trebuie să ia în considerare următoarele deziderate:
- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intră în
contact cu publicul, de exemplu, trebuie să aibă mai multe cunoştinţe despre serviciul public şi
capacităţi de comunicare, decât abilităţi de operare într-un registru de casă;
- tratarea tuturor angajaţilor ca având şanse potenţiale de avansare; recalificarea periodică
a personalului;
- dezvoltarea programelor de formare profesională pornind de la ceea ce fac şi trebuie să
facă angajaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din serviciile publice trebuie să aibă o bună
atitudine faţă de cei cu care intră în contact. Pregătirea trebuie să fie orientată spre seminarii prin
care sunt formate abilităţi de a întreţine o atmosferă cât mai destinsă. Oamenii trebuie să înveţe
cum să-şi facă bine meseria;
- însuşirea viziunii şi a valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi programele
de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaţiei. Cea mai bună
formare este realizată prin exemple şi este de preferat ca cele mai bune exemple să vină de la vârful
piramidei ierarhice.

8.3.1. Necesităţile de instruire şi planurile de instruire ( pregătire )

8.3.1.1. Necesităţi de instruire ( pregătire )
În ceea ce priveşte instruirea şi perfecţionarea profesională, organizaţiile caută de obicei să-
şi definească necesităţile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de procedură
presupune abordarea necesităţilor de instruire din mai multe puncte de vedere :

67
 1. al organizaţiei (adică perspectiva dezideratelor organizaţiei) ;
2. al departamentului sau al subunităţii structurale ;
3. al postului sau al grupului ocupaţional ;
4. al angajatului (individual).
Perspectiva aleasă depinde de situaţia particulară respectivă. Spre exemplu, dacă
schimbările produse în mediul exterior acţionează ca factori de presiune pentru schimbare în
interiorul organizaţiei, atunci trebuie adoptată o perspectivă organizaţională. Dacă însă problema
constă în îmbunătăţirea competenţelor unei anumite categorii de angajaţi, atunci în centrul atenţiei
trebuie să se afle grupul profesional respectiv. De obicei, organizaţiile îşi analizează necesităţile de
instruire ca reacţie la deficienţele de activitate pe care le raportează managerii de primă linie sau
pentru a face faţă exigenţelor schimbării.
Termenul de "necesitate de instruire" se referă la : "orice neajuns în performanţa efectivă
sau potenţială a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri
corespunzătoare. "11 Există multe modalităţi de depăşire a deficienţelor apărute în activitatea de
muncă a oamenilor, iar instruirea nu reprezintă decât una dintre ele.
În Figura 8.2. de mai jos este prezentată natura necesităţilor de instruire profesională, aşa
cum apare din perspectiva angajatului individual.

Exigenţele postului :
 Cunoştinţe
Nivelul cunoştinţelor, al
 Pricepere priceperii etc. de care
 Aptitudini : minus egal Necesităţile
dispune angajatul .
- manuale , egal
de
- sociale , Gradul în care angajatul
ins
- intelectuale.
este dispus să se adapteze. tru
 Atitudini
ire
Exigenţele schimbării
organizaţionale .

Figura 8.2. Ecuaţia necesităţilor de instruire profesională

[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.374 ]
În cazul în care exigenţele postului şi nivelul de cunoştinţe, de pricepere al angajatului,
precum şi măsura în care este dispus să participe de bunăvoie la schimbare se potrivesc perfect, nu
va exista nici o nevoie de instuire ; dar dacă, aşa cum se întâmplă mult mai des, apare o nepotrivire
între ceea ce se cere şi ceea ce există, atunci trebuie identificate necesităţile de instruire .
Din punctul de vedere al organizaţiei, sursele din care pot decurge necesităţile de instruire
ale unui angajat sunt :

11
idem, p. 373

68
exigenţele postului – caz în care este nevoie de îmbunătăţirea sau suplimentarea cunoştinţelor,
îndemânării, aptitudinilor şi atitudinilor ;
exigenţele schimbării organizaţionale – caz în care sunt necesare, anumite schimbări de atitudine
(de exemplu : adaptabilitate personală).
Însă această optică asupra cerinţelor individuale de instruire apare ca neajuns faptul că nu se
ţine cont de dorinţele angajatului .

În majoritatea cazurilor, pentru a putea ocupa un anumit post, angajatul trebuie să posede
cunoştinţele şi capacităţile necesare. Aptitudinile pot fi împărţite în cel puţin trei
categorii generale: manuale, sociale şi intelectuale. Aptitudinile manuale presupun
utilizarea mâinilor împreună cu alte atribute senzoriale, pentru executarea anumitor
operaţiuni; aptitudinile sociale presupun manifestarea propriei personalităţi în scopul de
a influenţa comportamentul celorlalţi; aptitudinile intelectuale presupun procese
cerebrale de nivel superior, pentru a analiza şi a seseza semnificaţia logică a lucrurilor.
Uneori unui angajat nu îi sunt de ajuns doar cunoştinţele, în sine, ci trebuie să se şi
priceapă.
" Modul de exercitare a cunoştinţelor, priceperii şi aptitudinilor în vederea realizării
scopurilor de muncă depinde considerabil de :
• factorii motivaţionali care acţionează în mediul de muncă al angajatului ;

• atitudinea pesoanei în cauză . "12

8.3.1.2. Analiza şi interpretarea datelor privind necesităţile de instruire

Analiza şi interpretarea informaţiilor adunate în scop de evaluare a necesităţilor de

instruire trebuie să abordeze două aspecte principale: mai întâi, standarde de performanţă necesare,
iar în al doilea rând, nivelul de performanţă realizat de cei în cauză. Dacă nu s-au identificat
standarde de performanţă relevante - de exemplu, în cazul în care au fost introduse schimbări
tehnologice de dată foarte recentă - atunci trebuie agreat un set de standarde temporare. Acolo unde
există deja norme precise în vigoare, considerate acceptabile, analiza rezultatelor trebuie să poată
depista cazurile de neîndeplinire a acestora şi să determine dacă pot fi remediate prin instruire sau
dacă este nevoie de alte soluţii, cum ar fi, de exemplu, redefinirea postului. Printre rezultatele care
pot indica o necesitate reală de instruire, am putea enumera următoarele "tendinţe de evoluţie a
situaţiei din organizaţie:
- rată înaltă a fluctuaţiei în rândurile noilor angajaţi;
- creşterea volumului de pierderi materiale;

12
idem, p. 375

69
 - creşterea numărului de rebuturi;
- creşterea numărului de reclamaţii din partea clienţilor;
- neîndeplinirea obiectivelor de activitate impuse;
- creşterea ratei accidentelor de muncă;
- productivitatea scăzută;
- creşterea numărului de întreruperi cauzate de defecţiuni ale maşinilor. "13
" Orice studiu sistematic de analiză a necesităţilor de instruire trebuie să se încheie cu
redactarea propunerilor de activitate corespunzătoare sub forma unui plan de acţiune care să
indice tipul de instruire propus, persoana recomandată pentru conducerea programului de
instruire, graficul de timp, localizarea şi costurile aferente. "14

8.3.2. Planurile de instruire ( pregătire )

Planurile de instruire reprezintă un element central al unei analize a necesităţilor de
instruire dintr-o organizaţie, după cum se poate observa şi din figura
8.3. :
Politica de
instruire
Evaluarea
necesităţilor
Planuri de
instruire
Factorii (programe / Factorii
interni activităţi şi externi
evenimente
organizate)
Impementare

Evaluare

Figura 8.3. : Rolul central al planurilor de instruire

[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.380 ]

"Planul de instruire este documentul prin care se enunţă sistematizat dezideratele în materie
de instruire şi mijloacele prin care se intenţionează realizarea şi evaluarea acestora. Planul
respectiv se poate referi la organizaţia considerată în întregul ei sau numai la o mică parte din
aceasta." 15
Indiferent de situaţie, un plan (program) trebuie să conţină de obicei următoarele
capitole de date:

13
Cole, G.A., op. cit., p. 379
14
idem, p.379
15
ibidem

70
• "Obiectivele programului - o declaraţie de principiu asupra intenţiilor urmărite prin
instruire ;

• Grupul (grupurile) ţintă - definirea grupului de persoane cărora li se adresează programul

de instruire ;

• Conţinutul programului - detalii privind tematicile ce urmează a fi abordate,

obiectivele de învăţare ce urmează a fi atinse, activităţile şi metodele de învăţare propuse ;

• Administrare şi buget - detalii privind graficul de derulare în timp a programului,

localizarea activităţilor, eliberarea temporară a angajaţilor de sarcinile care le revin în mod
normal, cheltuieli şi costuri ;

• Personalul de instruire - identificarea cadrelor ce urmează a fi utilizate, atât

instructori specializaţi cât şi cadre de linie sau departamentale, după caz; de asemenea,
eventualii lectori externi ce urmează a fi utilizaţi. "16

8.3.3. Natura şi conţinutul pregătirii profesionale . Responsabilităţi

8.3.3.1. Orientarea personalului pentru pregătirea
profesională - conţinut şi scop
" Orientarea, reprezintă toate acţiunile programate de prezentare a noilor angajaţi la locurile
lor de muncă, de recomandare a colegilor şi de acomodare cu condiţiile existente în organizaţie."17
Orientarea nu trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces mecanic. Obiectivul general al
orientării este de a ajuta noii angajaţi să se adapteze cât mai bine la noul său mediu de muncă.
"Acest obiectiv poate fi realizat pe diferite căi.
În primul rând, este necesar a crea o impresie iniţială favorabilă despre organizaţie şi
noul loc de muncă. O impresie favorabilă/bună asupra mediului de muncă, a colegilor şi superiorilor
ajută pe noii angajaţi să se acomodeze mai bine. Această impresie începe chiar înainte ca noul angajat
să se prezinte la muncă.
În al doilea rând, scopul orientării este de a spori acceptarea interpersonală, ceea ce
înseamnă a uşura intrarea noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze. Dacă
managerul nu realizează o bună orientare formală, noul angajat va putea fi orientat numai de grup,
iar aceasta poate duce la rezultate contrarii celor dorite.
Un alt obiectiv al orientării este creşterea performanţelor individuale şi
organizaţionale. Un program de orientare bine condus poate reduce problemele de
acomodare a noilor angajaţi, prin crearea unui sentiment de securitate, de

16
idem, p. 380 - 381
17
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998 , p. 157

71
confidenţialitate şi apartenenţă. În aceste condiţii noii angajaţi vor putea îndeplini mai
bine sarcinile de muncă, deoarece se vor acomoda şi vor învăţa mai rapid ce au de făcut. "18
O bună orientare a personalului are şi alte avantaje şi anume: o mai bună loialitate faţă de
organizaţie, printr-o încredere mai mare în valorile şi obiectivele acesteia; diminuarea
absenteismului; o mai înaltă satisfacţie în muncă.
8.3.3.2. Programe şi metode de pregătire profesională
Conceperea şi proiectarea unui program de instruire necesită multă muncă din partea
specialiştilor în domeniu, şi pentru a crea un program atât relevant, cât şi eficient este important ca ei
să ia în considerare următoarele probleme :

1) " Ce anume încercăm să realizăm prin acest program?

2) Ce anume dorim să realizeze participanţii la program?
3) Ce trebuie să conţină programul, pentru a se putea realiza aceste scopuri?
4) Cum ar trebui structurat acest conţinut?

5) Ce fel de metode de învăţare trebuie să folosim?

6) Cine ar trebui să conducă programul?

7) Unde şi când ar trebui să aibă loc sesiunile de instruire?

8) În ce măsură este cazul să-i consultăm pe participanţi în legătură cu tipul şi sfera de
acoperire a programului?

9) Cum ar trebui să evaluăm gradul de reuşită al programului? "19

Locul de desfăşurare a instruirii :

" Principalele opţiuni de care dispun organizaţiile în această privinţă sunt:

• în exteriorul organizaţiei, în mediu non-profesional: la un colegiu, la o

universitate sau la o agenţie privată de instruire profesională ;

• în exteriorul organizaţiei, în mediu profesional: prin intermediul detaşării sau al

unui proiect special ;

• în interiorul organizaţiei/în cadrul serviciului dar în mediu non-profesional: prin

utilizarea facilităţilor didactice proprii ale organizaţiei ;

• în interiorul organizaţiei/în cadrul serviciului şi în mediul profesional: experienţă

dirijată la locul de muncă. "20

18
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 157 - 158
19
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 381
20
G.A. Cole, op. cit., p. 397

72
 Avantajele şi dezavantajele comparative ale acestor opţiuni distincte pot fi rezumate după cum
urmează (Tabelul 8.1. ):

Locul de desfăşurare a instruirii - avantaje şi dezavantaje

Opţiunea aleasă Avantaje
Se acoperă principiile generale;
Cursuri la colegiu sau se dezvoltă aptitudinile
universitate intelectuale; duc la calificare
certificată.în mod profesional
Satisface
Agenţie privată de cerinţele de specialitate; rezolvă
instruire profesională problema resurselor insuficiente
ale organizaţiei.
Context profesional autentic;
Detaşare câştig extensiv de experienţă
Proiecte speciale Asigură o modalitate pertinentă
de exersare a aptitudinilor de
rezolvare a problemelor
Se pot promova propriile seturi
de norme/standarde; poate fi o
Facilităţi de instruire variantă mai eficientă, din punct
proprii de vedere al costurilor, decât
recurgerea la prestatori externi
Context profesional autentic;
Experienţă legătură directă şi precisă cu
dirijată procedurile proprii şi cu
exigenţele postului
[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p. 398 ]
Tabel nr. 8.1.
Dezavantaje
Insuficientă activitate
practică Durată mare a
programului de instruire
Posibil să oblige la acceptarea
unui pachet de curs standard,
neadaptat la cerinţele
organizaţiei; se poate dovedi o
soluţie costisitoare.
Există riscul ca angajatul să nu
dea randamentul scontat
Dificil de găsit cadrele
potrivite pentru rolul de
mentori
Optica de abordare poate
deveni prea limitată,
rezumându-se la specificul
organizaţiei; există riscul ca
personalul propriu utilizat să nu
aibă credibilitate în rolul de
instructor
Supusă la toţi factorii de
presiune şi de distragere a
atenţiei care acţionează în
mediul de muncă obişnuit

Metodele de instruire reprezintă un element crucial pentru reuşita instruc- torului

şi reprezintă acele mijloacele prin care intenţionăm să comunicăm cursanţilor informaţii,
idei, deprinderi, atitudini şi sentimente. După raportarea la contextul profesional efectiv,
instruirea se realizează "pe post" ("on-the-job"), adică în cadrul activităţilor normale la
locul de muncă şi "în exterior" sau "cu scoatere din producţie" ("off-the-job").
1) Pregătirea în cadrul funcţiei este tipul de metodă cel mai folosit.
Într-un mod planificat sau nu, angajaţii învaţă prin experienţa în cadrul îndeplinirii
funcţiei lor. Acest tip de pregătire se realizează de către angajaţii cu experienţă, supervizori şi
manageri, aceştia constituind persoanele capabile să predea şi să înveţe într-o organizaţie
angajaţilor care participă la pregătire.
Deficienţele acestei metode sunt caracterul său întâmplător şi instructorii desemnaţi
să o realizeze care: ori n-au experienţa şi timpul necesar, ori poate chiar n- au dorinţa să
participe la procesul de pregătire profesională a noilor angajaţi .

73
 2) "Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model, un "duplicat" al
activităţii reale de muncă. În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăţa în condiţii
similare, apropiate de cele reale, dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor
concrete de producţie. Pregătirea prin simulare uşurează pregătirea pentru funcţie, fără elemente
stresante ale condiţiilor reale de muncă, cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli
scăzute. Pregătirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcţii/profesii cum sunt: piloţi,
astronauţi, şoferi, mecanici de locomotivă, operatori la maşini şi instalaţii complexe etc. O
problemă de care trebuie să ţină seama este ca simularea să fie realistă, iar echipamentele
utilizate să fie similare celor existente în activitatea practică."21
3) "Pregătirea prin cooperare se poate realiza în două modalităţi, pregătirea internă şi
ucenicie. Ele îmbină experienţa pregătirii în clasă cu cea a pregătirii în cadrul funcţiei.
Pregătirea internă este o formă de pregătire în cadrul funcţiei, constând din combinarea
îndeplinirii practice a sarcinilor funcţiei cu instruirea în clasă, în şcoli de meserii, şcoli
superioare, colegii sau universităţi.
Ucenicia este forma de pregătire, pe baza unui program, a unor persoane în curs de
formare, de regulă tineri. Persoana care se pregăteşte prin această formă este repartizată pe lângă
un angajat sau specialist cu experienţă, calificat şi atestat în mod corespunzător."22
4) Pregătirea în vederea dobândirii de aptitudini :
Termenul de aptitudine se referă la capacitatea de a aplica în mod practic şi demonstrabil
cunoştinţele dobândite, şi este, în esenţă, rezultanta a doi factori principali:
- bagajul de cunoştinţe al persoanei în cauză;
- atributele personale ale persoanei în cauză (calităţi înnăscute, grad de maturitate, motivaţie
etc.)
Aptitudinile unei persoane sunt clasificate în două categorii :
• " aptitudini de ordin general şi care pot fi transferate, cum ar fi capacitatea de a
rezolva probleme şi aptitudinile de comunicare;
• aptitudini specifice şi care nu pot fi transferate, cum ar fi deprinderea de a
efectua competent o anumită procedură. "23
În cadrul instruirii care se realizează în afara mediului de muncă, accentul se pune pe
dobândirea aptitudinilor generale şi transferabile, pe când celălalt tip de instruire, la locul de
muncă, pune accentul pe aptitudinile specifice, aferente postului ocupat.
"Printre cele mai răspândite metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale putem
enumera:

21
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998 , p. 170
22
ibidem
23
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 394

74
 • Aptitudinile manuale: instruirea pe post, "furatul meseriei" şi instruirea cu scoatere din
producţie.
• Aptitudinile intelectuale: exerciţii pe studii de caz, exerciţii de rezolvare a problemelor,
formularea în scris a întrebărilor şi lucrul pe proiecte.
• Aptitudinile de comunicare şi sociale: cursuri de exprimare eficientă, cursuri de redactare a
rapoartelor, scenarii cu interpretare de roluri (jocuri de roluri) , discuţii în grup şi exerciţii de
conducere a echipei."24
Uneori organizaţiile preferă ca derularea programului de dobândire a aptitudinilor să se
realizeze prin scoaterea din producţie – adică departe de presiunile normale ale mediului de
muncă obişnuit. Organizaţiile preferă acest lucru din două motive :
• pentru a se permite exersarea deprinderilor nou dobândite într-un mediu relativ
sigur, unde eventualele greşeli comise nu se dovedesc nici umilitoare pentru
cursant, nici costisitoare pentru organizaţie ;
• din dorinţa de a se evita anumite manifestări ale structurilor organizatorice
informale, adică acele puternice forţe comportamentale care acţionează în
contextul profesional (de exemplu, "puterea obişnuinţei" sau "regulile
nescrise").
" O dată însă atins nivelul de maximă competenţă, este de preferat practica la locul
obişnuit de muncă, deoarece tocmai acest gen de experienţă duce la obţinerea unei
performanţe optime." 25
5) " Participarea în grupuri eterogene de muncă : oferă posibilitatea, celor care doresc
să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea
opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe. "26

6) " Participarea ca instructor la programele de pregătire : alături de cadrele didactice,

care au sarcini bine precizate în procesul de perfecţionare profesională, la această activitate pot
participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. Aceştia, oricât de bine ar fi pregătiţi, au nevoie
să-şi actualizeze "pregătirea şi să-şi însuşească noi cunoştinţe. În felul acesta instructorii pot să-şi
autodetermine cerinţele de perfecţionare."27

7) " Participarea la şedinţe : considerând şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul

căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor,
participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod
24
G.A. Cole, op. cit., p. 395
25
idem, p. 396
26
Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, "Managementul resurselor umane", Editura Economică,
Bucureşti, 2001, p. 131
27
Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, op. cit., p. 131

75
curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi despre problemele cu care aceasta se
confruntă. "28

8 ) Formarea pe bază de competenţe :

Termenul de competenţă înseamnă "capacitatea de a demonstra altei persoane că poţi
să îndeplineşti la standarde satisfăcătoare o sarcină , un proces sau o funcţiune ".29

Deci, competenţa presupune nu numai că o persoană poate face un anumit lucru, ci şi

că îl poate face la un standard predeterminat de performanţă. Dacă analizăm
învăţarea din punctul de vedere al rezultatelor pe care le obţine , se observă că toate au în vedere
o formă sau alta de comportament. De exemplu :

• în şcoala primară, elevilor li se cere să demonstreze că au învăţat ceea ce profesorii lor

au încercat să le comunice ;

• puţin mai târziu în viaţa şcolară, elevilor şi apoi studenţilor li se cere să demonstreze ce
anume pot să facă, dar de asemenea sunt întrebaţi ce anume ştiu şi înţeleg.

• după ce devin angajaţii unei organizaţii, oamenilor li se cere să demonstreze ce anume

ştiu să facă, dar şi să arate ce ştiu ;
Însă, paralel cu necesitatea demonstrării anumitor comportamente , cei în cauză
trebuie să demonstreze şi anumite atitudini generale,cum ar fi : respect faţă de ceilalţi, atenţie
acordată sarcinilor primite, interes faţă de munca depusă, loialitate faţă de grup ş. a.

9 ) Alte modalităţi de pregătire profesională :

"Pregătirea în clasă şi conferinţe, cuprinde cursuri şi prezentarea de lecţii, seminarii,
conferinţe etc, care pot fi folosite atât în legătură cu funcţia, cât si pentru dezvoltarea pregătirii
profesionale generale.
Instruirea programată este o metodă de orientare a autoinvăţării, care prevede
studiul/învăţarea pas cu pas şi confirmarea ei imediată. Materia care trebuie să fie studiată
şi învăţată este divizată în module. Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite
segmente ale informaţiilor sunt prezentate prin diferite forme de verificare a
cunoştinţelor progresiv în raport cu dificultatea lor. Cursantul este pus să răspundă după
fiecare segment, prin diferite forme de verificare a cunoştinţelor. După însuşirea
cunoştinţelor necesare şi obţinerea de răspunsuri bune la fiecare segment de pregătire,
cursantul poate trece la segmentul următor. În cazul unei insuficiente însuşiri sau
răspunsuri incorecte, cursanţii sunt orientaţi pentru a repeta modulul/segmentul respectiv.

28
ibidem
29
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 400

76
 Instruirea asistată de calculator, permite instruirea cursantului prin interacţiunea om -
calculator, aplicând mai ales metode de simulare.
Mijloace audiovizuale include folosirea de înregistrări audio şi video, filme,
televiziunea cu circuit închis, video-teleconferinţe şi altele. "30

8.4. Dezvoltarea profesională ( perfecţionarea )

resurselor umane şi cariera
8.4.1. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă preocuparea de a îmbunătăţi abilităţile

intelectuale sau emoţionale necesare unui angajat pentru a-şi îndeplini mai bine funcţia. "Scopul
dezvoltării resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a îndeplini cu succes
îndatoriri şi responsabilităţi mai mari, de nivel superior . "31

Dezvoltarea profesională a angajaţilor este un proces pe termen lung ce include: împărţirea

responsabilităţilor privind dezvoltarea personalului între angajat şi organizaţie; un accent mai mare
pe acţiuni orizontale pentru lărgirea lor; folosirea crescândă a îndrumătorilor; pregătirea şi
perfecţionarea profesională continuă; accentuarea rolului managerilor în dezvoltarea personalului.
"Însă, dezvoltarea angajatului înseamnă mai mult decât obţinerea îndemânării şi
calificării specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie să includă
asemenea scopuri cum sunt: (1) schimbarea atitudinii privind implicarea angajaţilor; (2)
sporirea abilităţilor de a comunica; (3) folosirea celor mai bune judecăţi în decizi inovative. "32
Deşi, între dezvoltarea personalului şi alte activităţi de personal (cum sunt: selecţia,
plasarea, compensarea, promovarea şi activităţile de apreciere a performanţelor) există importante
relaţii , dezvoltarea personalului nu poate substitui o bună selecţie sau plasamentul impropriu a unei
persoane în cadrul organizaţiei .

O planificare eficientă a dezvoltării resurselor umane trebuie să includă: aprecierea

performanţelor executanţilor cheie pentru a identifica domeniile şi direcţiile în care ei necesită
dezvoltarea profesională; evaluarea capacităţii resurselor umane de care organizaţia are nevoie
pentru viitorul său; planificarea succesiunii pe posturi pentru a identifica înlocuirile şi a asigura
continuitatea managementului; programele carierei managementului care trebuie să reflecte
nevoile viitoare ale organizaţiei.

8.4. 2. Programe (metode) de dezvoltare personală

30
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 171
31
idem, p. 176
32
idem, p. 177

77
 " Metodele de dezvoltare a personalului, ca şi metodele de pregătire, pot fi clasificate în
metode legate direct de funcţie şi metode nelegate direct de funcţie. Metodele din prima categorie
pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adaptate la fondul pregătirii,
atitudini, nevoi, aşteptări obiective şi atribuţii viitoare. Metodele nelegate direct de funcţie, nu pot
fi adaptate aşa de exact la nevoile pregătirii. "33
8.4.2. 1. Metode de dezvoltare legate direct de funcţie
1 ) Meditaţia

Meditaţia, este cea mai veche metodă de dezvoltare a personalului şi constă în instruirea
zilnică tăcută a angajatului de către superiorul imediat. " Este un proces continuu de învăţare prin
acţiune/activitate. Pentru o meditare eficientă, trebuie să existe relaţii sănătoase şi deschise între
angajat şi superiorul său sau manager. De asemenea, managerii şi superiorii trebuie să aibă o
anumită pregătire pentru a fi eficienţi ca meditatori. Totuşi, meditarea poate fi prea uşor introdusă,
fără vreo planificare. Dacă cineva a fost bun într-o funcţie sau latură particulară a funcţiei, aceasta
nu este o garanţie că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a îndeplini
funcţia bine. Există şi posibilitatea ca cel ce meditează să nu o facă în mod sistematic sau să
acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu faţă de învăţare şi pregătire. De asemenea, multe
îndemânări profesionale au o componentă intelectuală, care poate şi trebuie învăţată dintr-o carte
înainte de meditare."34

2 ) Asocierea la un comitet
" Asocierea la un comitet, presupune repartizarea unui angajat, care "promite" sub aspect
profesional, pe lângă un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienţei.
Angajaţii care lucrează în cadrul unui organism care elaborează planuri şi decizii importante poate
câştiga o creştere reală a personalităţii, a rezultatelor şi a proceselor care guvernează organizaţia.
Repartizarea unui angajat pe lângă organismul de protecţie şi securitate din organizaţie îi poate
asigura însuşirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcţie superioară. De
asemenea, el capătă experienţă în problemele implicate de menţinerea conştientă a protecţiei şi
siguranţei angajatului."35
3 ) Rotaţia în funcţie
" Rotaţia în funcţie, înseamnă trecerea angajatului de pe o funcţie pe alta şi este larg folosită
ca tehnică de dezvoltare a personalului. Când este efectuată corect, rotaţia pe funcţie încurajează o
viziune mai profundă şi mai generală asupra organizaţiei. Rotaţia pe funcţie poate fi realizată în mod
planificat sau neplanificat. Metoda poate fi costisitoare, iar atunci când se face schimbarea poziţiei
33
idem, p. 182
34
ibidem
35
idem, p. 182 - 183

78
angajatului se pierde un anumit timp managerial, apărând solicitări noi pentru oameni şi tehnici diferite
în fiecare nouă poziţie/funcţie. "36
4 ) Asistenţa pe un post

" Asistenţa pe post, este o poziţie de consultant (staff) imediat subordonată unui manager.
Prin această metodă cel ce se pregăteşte poate lucra cu manageri remarcabili/ excepţionali pe care
altfel nu-i poate întâlni.
Unele organizaţii pot avea "Comitete ale tinerilor directori" (junior boards of directors)
sau "cabinete de management" în care angajaţii se pot întâlni şi dezbate aspecte ale funcţiei şi
activităţii pe care o efectuează. "37
5 ) Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor
" Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente, şi chiar pentru manageri
se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor
probleme profesionale importante.
Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii are drept scop
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. In felul acesta, ei au
posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să o aplice în
practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăţa cum s-ar putea aborda, în
viitor, problemele similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi,. un salariat îşi
poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel ce delegă trebuie să-i explice şi să-i
demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei
metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce priveşte metodele
şi stilul de muncă, cât şi personalitatea.
Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se foloseşte pentru pregătirea profesională a
managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă, în mod
voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul rămâne singur. Nemaiavând pe cine să întrebe, el va fi
obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de specialitate, experienţa altor
manageri de pe posturi similare. Avantajul constă în puternica implicare a cursantului
(subordonatului) şi în cunoaşterea reacţiilor proprii."38
8.4.2.2. Metode de dezvoltare indirect legate de funcţie

36
idem, p. 183
37
ibidem
38
Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, "Managementul resurselor umane", Editura Economică,
Bucureşti, 2001, p. 130 - 131

79
 " Asemenea metode/tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia să
plece de la locul de muncă (funcţie) şi să se concentreze numai asupra a ceea ce are de învăţat.
Întâlnirea cu alţi oameni care sunt preocupaţi cu o serie de probleme diferite şi din organizaţii
diferite poate furniza angajaţilor perspective noi în problemele vechi. "39
1) Cursuri în clasă :
Cursuri în sala de clasă, constituie o formă de instruire larg folosită şi acceptată, având
ca avantaj familiarizarea multor oameni cu ea şi ca dezavantaj încurajarea ascultării pasive şi
absenţa participanţilor.
" Eficienţa cursurilor în sala de clasă depinde de mărimea grupului şi de dificultatea
subiectului. Metoda constă în încurajarea de către organizaţie a continuării pregătirii şi
educaţiei prin plata cursurilor unor colegii urmate de către angajaţi, sau pentru studii de grade
avansate
Unele organizaţii mai mari pot organiza centre de pregătire exclusiv pentru angajaţii
proprii. Multe universităţi şi şcolile lor de afaceri efectuează pregătirea salariaţilor diferitelor
organizaţii. Există unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care:
de multe ori un procentaj ridicat din participanţi nu sunt interesaţi pentru cursurile pe care le
urmează; unele persoane se află la un moment nepotrivit din cariera lor, alţii pot fi aproape
de pensionare; mulţi participanţi la cursuri nu au o pregătire preliminară în management. "40
2 ) Testarea psihologică :
" Testarea psihologică, prin teste creion - hârtie, a fost folosită pentru a determina
potenţialul de dezvoltare al angajaţilor. Se folosesc de asemenea teste de inteligenţă, teste
verbale şi de raţionament matematic, precum şi teste de personalitate. Astfel de testări pot
furniza informaţii utile referitoare la angajaţi, despre unii factori ca motivaţia, dificultăţi de
raţionament, stiluri de conducere, trăsături de personalitate, caracter şi preferinţele funcţiei.
O problemă mai dificilă a testării psihologice se referă la interpretarea rezultatelor. Un
manager, un cadru de conducere sau un muncitor nepregătit, de obicei nu poate interpreta
corect rezultatele testării. Testarea psihologică este potrivită numai atunci când este
efectuată, supravegheată şi interpretată de un specialist calificat, pe tot timpul procesului testării
şi feedback-ului.
3 ) Pregătirea în domeniul relaţiilor umane :
Acest tip de pregătire se concentrează asupra iscusinţei unor persoane în domeniul
relaţiilor umane necesară pentru a lucra bine cu alţii. Programele de pregătire în domeniul
relaţiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel şi managerii de la nivele medii

39
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit. , p. 183
40
idem, p. 184

80
care sunt noi sau relativ fără experienţă. Ele cuprind teme privind motivaţia, conducerea,
comunicaţia şi umanizarea locului de muncă.
Dezvoltarea îndemânării/iscusinţei în domeniul relaţiilor umane este un obiectiv pe
termen lung, iar rezultatele sunt vizibile după câţiva ani.
4 ) Studii de caz :
Este o metodă de dezvoltare orientată în sala de clasă larg utilizată. Cazurile prevăd un
mediu în care cel ce se pregăteşte poate studia aplicaţiile conceptelor de management sau
comportament. Accentul se pune pe aplicaţii şi pe analiza şi interpretarea problemelor nu numai
pe memorizarea conceptelor. O dificultate este aceea că studiile de caz nu pot fi făcute suficient
de realiste şi utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conţine informaţii nepotrivite
feluritelor decizii care se pot întâlni în situaţii reale.
5 ) Jocul unui rol (role playing) :
Este o tehnică de dezvoltare a personalului, care cere cursantului să-şi asume un rol
într-o situaţie dată şi să acţioneze cu un comportament conform acelui rol. Participanţii obţin
o apreciere a multor factori de comportament care influenţează anumite situaţii ale funcţiei.
6 ) Simularea ( Business Games ) :
Unele jocuri de afaceri sau simulări sunt aplicaţii pe computer în care individul
sau echipa elaborează planuri de marketing pentru o organizaţie pentru a determina astfel de
factori ca volumul/cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului
şi vânzării. Participanţii iau o decizie şi apoi computerul le spune cât de competitivi sunt.
Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face
observaţia asupra realismului insuficient şi este diminuată învăţarea experienţei. " 41

8.4.3. Evaluarea rezultatelor pregătirii şi dezvoltării profesionale

Evaluarea pregătirii profesionale constă în compararea rezultatelor după pregătire cu
obiectivele şi standardele stabilite. O modalitate de evaluare este de a stabili şi examina costurile
asociate cu pregătirea şi beneficiile obţinute sau alte efecte, pe baza raportului: Costuri/Beneficii
(efecte favorabile).

Natura costurilor şi rezultatelor pregătirii profesionale

Tabelul nr. 8.2.
Costuri Rezultate

41
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 185

81
- Salariul instructorilor - Creşterea producţiei
- Materiale pentru pregătire - Reducerea costurilor
- Cheltuieli de întreţinere pentru - Reducerea fluctuaţiei
instructori şi cursanţi - Supraveghere mai mică necesară
- Costul facilităţilor - Abilitatea de a avansa a angajaţilor
- Echipament - Noile îndemânări conduc la abilitatea de a
- Transport îndeplini mai multe funcţii
- Salariul cursanţilor - Schimbări de atitudine faţă de sarcini
- Pierderile de producţie
- Timp de pregătire
[ Sursa: Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resurselor umane", Editura Sedcom Libris, Iaşi ,
1998, pag. 172 ]
Este indicat a se compara rezultatele înainte şi după instruire. În tabelul nr. 8.2. se
prezintă unele costuri şi rezultate care se pot obţine.
Autorul Kirkpatrick, consideră că există patru nivele spre care trebuie să se
concentreze eforturile de evaluare a pregătirii şi anume: reacţia, învăţarea, comportamentul
şi rezultatele.
"Reacţia presupune a vedea cât de mult le place şi agrează cursanţii pregătirea.
Evaluarea nivelului reacţiei cursanţilor se poate realiza prin interviuri sau răspunsuri ale
cursanţilor la anumite chestionare. Totuşi, reacţia imediată se poate observa prin măsura în
care le place oamenilor să se pregătească, mai degrabă decât cum a beneficiat de aceasta.
Învăţarea reprezintă extinderea învăţării de către cursant a faptelor, principiilor şi
abordările care au fost incluse în pregătire. Nivelul de învăţare se măsoară prin cât de bine
cursanţii au învăţat/însuşit fapte, idei, concepte, teorii şi atitudini. Teste bazate pe
materialele folosite în pregătire sunt folosite pentru evaluarea învăţării şi pot fi administrate
înainte şi după pregătirea profesională, pentru a se putea compara rezultatele. Dacă rezultatele
indică unele probleme dificile de învăţare, se va realiza un feedback sau corectarea cursurilor
pentru ca modul de realizare şi conţinutul lor să fie mai eficient.
Comportamentul, exprimă cât de mult acesta este schimbat ca urmare a programului
urmat. Evaluarea nivelului comportamental constă în a determina efectele pregătirii reflectante
în performanţele în funcţie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite
sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de măsurat decât reacţia şi
învăţarea. Uneori chiar dacă se schimbă comportamentul, rezultatele aşteptate pot să nu apară.
Rezultatele sunt evaluate prin măsurarea efectelor pregătirii asupra îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei.În acest scop se pot compara rezultatele, privind productivitatea,
circulaţia şi fluctuaţia personalului, calitatea producţiei, folosirea timpului de muncă,
vânzările şi costurile etc, înainte şi după pregătire. "42

42
idem, p. 173

82
 " Post măsurarea, este un mod de a evalua eficienţa pregătirii profesionale, prin măsura în care
cursanţii îşi îndeplinesc funcţiile după pregătire în raport cu ceea ce managementul aşteaptă. Pre şi post
măsurarea presupune a determina şi compara rezultatele muncii înainte şi după pregătire şi a
constata progresele. Pre şi post măsurarea cu grup de control, înseamnă că, în afară de compararea
rezultatelor proprii ale cursanţilor înainte şi după pregătirea profesională, se măsoară şi compară cu
performanţele precum şi cu cele ale unui grup de control/martor, care nu a urmat vreo formăde
pregătire profesională. "43

Pregătirea
Măsurarea
profesional
ă
Măsurarea
performanţ
elor
performanţ
elor

POST MĂSURARE

PRE ŞI POST Măsurarea

MĂSURARE performanţelor

Grup experimental Grup de control / martor

PRE ŞI POST
MĂSURARE Măsurarea Măsurarea
CU GRUP DE performanţelor performanţelor
CONTROL /
MARTOR Pregătirea Măsurarea
profesională Pregătirea performanţelor
profesională
Măsurarea
performanţelor

Figura nr. 8.4. Proiectarea evaluării pregătirii profesionale

[ Sursa : Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane",
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998 , p.174 ]

Aşadar, performanţa este determinată şi se află în strânsă legatură cu obiectivele

organizaţiei şi nevoile acesteia. În această idee ea trebuie să parcurgă o metodologie specifică,
structurată , într-o sinteză, pe câteva etape44 şi anume:
1. Identificarea nevoii de pregătire profesională,
43
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit. , p. 175
44
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management Concepte si aplicaţii, Editura SedcomLibris, Iaşi, 2004.

83
 2. Planificarea programelor de pregătire
3. Derularea programelor
4. Evaluarea programelor de pregătire
5. Observarea reacţiilor cursantilor faţă de procesul de pregătire parcurs
6. Testarea nivelului de pregătire a cursanţilor
7. Analiza rezultatelor obţinute individual
8. Pregătirea noilor programe de pregătire profesională.
Responsabilitatea privind conceperea, desfăşurarea şi evaluarea programelor de
perfecţionare profesională din instituţiile publice revine atât managerului de resurse umane cât şi
managerilor fiecarui departament.

CAPITOLUL 9. MOTIVAŢIA ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

9.1. Consideraţii generale privind motivaţia angajaţilor

Într-o primă accepţiune, motivaţia este considerată o stare interioară a

individului care mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit
scop. Prin motivaţie se înţelege totalitatea motivelor45 şi însuşi procesul
motivării.
În psihosociologie motivaţia46 reprezintă „starea organismului în care energia corporală este
mobilizată şi dirijată într-o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente numit scop”
(Newcombs,1970).Este în acelaşi timp şi o sursă de activitate şi o direcţie de acţiune”(Nuttin,
1968).
Din perspectiva psihologiei motivaţia este privită ca fiind „47ansamblu de factori dinamici
care determină conduita48 unui individ. Motivaţia este primul element cronologic al conduitei, este
cea care pune în mişcare organismul.”
În DEX motivaţia este definită ca fiind totalitatea „49motivelor şi mobilurilor care determină
pe cineva să efectueze o acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.”
45
Gellerman, S.W., Motivation and Productivity, American Management Association, 1963, pag. 407
46
Druţă, F., Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 26
47
Sillamy, N., Dicţionar de psihologie –Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 126
48
Sillamy, N., Dicţionar de psihologie –Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 65 „conduita este
ansamblu de acţiuni prin care un organism caută să se adapteze la o situaţie determinată. ....este răspunsul la o motivaţie, punând în
joc competenţele psihologice, motorii şi fiziologice. ”
49
DEX , Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, pag. 656
„motiv - cauza, raţiunea, pricina, imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune, mobil ”

84
 Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi înseamnă
deplasare. Prin urmare motivaţia50 reprezintă „suma forţelor, energiilor interne şi externe care
iniţiază şi dirijează comportamentul spre un anumit scop care odată atins va determina satisfacerea
unei alte nevoi.”
Prin motivaţie se înţelege „o stare interioară care îl determină pe individ să se comporte de o
manieră care să-i asigure atingerea unui scop (Certo, 1997)”51
Componentele motivaţiei sunt: direcţia (ce anume încearcă să facă o persoană), efortul (cît
de intens încearcă), persistenţa (de cât timp continuă să încerce).
Motivaţia în muncă reprezintă „disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens şi
susţinut pentru a realiza obiectivele organizaţionale, cu speranţa că efortul depus va conduce la
realizarea unor obiective individuale.”52
Motivaţia pentru muncă reprezintă calea de acţiune care conduce la atingerea scopului şi
obţinerea unei recompense preţuite care să satisfacă nevoile. Motivaţia este iniţiată de
recunoaşterea necesităţilor nesatisfăcute. Motivaţia, un factor determinant al comportamentului
angajaţilor, reprezintă „gradul în care un individ doreşte şi încearcă să execute cât mai bine o
anumită sarcină sau muncă. Ea reprezintă acele procese psihologice care provoacă începerea,
direcţia şi consecvenţa acţiunilor voluntare ce au un anumit scop.”
Managerii trebuie să fie preocupaţi de motivaţie deoarece aceasta afectează performanţa.
Performanţa este ţinta; motivaţia poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr-o perspectivă
managerială, „performanţă” poate însemna menţinerea sau îmbunătăţirea unui anumit nivel de
productivitate. Din altă perspectivă, performanţa înseamnă factorul uman – angajaţi cu un grad
suficient de satisfacţie. La un nivel şi mai înalt, factorul performanţă umană presupune dezvoltarea
şi perfecţionarea personală şi a echipei. Angajaţii îşi însuşesc cunoştinţe şi abilităţi care permit
indivizilor şi organizaţiei să se adapteze şi să efectueze schimbări la nivelul sarcinilor şi
programelor de lucru.

9.2. Teorii ale motivaţiei

Printre numeroasele teorii referitoare la motivaţie, nevoile, igiena motivaţiei, echitatea şi
teoria aşteptărilor au avut cel mai mare impact asupra comportamentului organizaţional şi funcţiei
de personal.
Teoria nevoilor. Teoria motivaţiei a lui Abraham. H. Maslow, apărută acum 40 de ani, este
încă menţionată de majoritatea cărţilor ce au drept subiect comportamentul organizaţional. Maslow

50
Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 114
51
Nica Panaite, C., Iftimescu, A., Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag. 302
52
Ibidem 7, pag. 302

85
a elaborat ceea ce numim noi acum teoria ierarhiei nevoilor în scopul înţelegerii motivaţiei umane.
Astfel se consideră că oamenii au următoarele nevoi:
1. Nevoi fiziologice de hrană, apă, aer, adăpost şi aşa mai departe.
2. Nevoi de securitate, de siguranţă faţă de atac.
3. Nevoi sociale de afecţiune, afiliere, relaţii cu ceilalţi.
4. Nevoi de stimă, de respect de sine, încredere în sine, respect din partea celorlalţi,
recunoaştere, reputaţie, utilitate.
5. Nevoi de autorealizare, de a face ceea ce ţi se potriveşte mai bine, de împlinire, de
valorificare a potenţialului propriu, de a deveni ceea ce eşti capabil să devii.
Maslow a explicat că aceste nevoi sunt menţionate într-o ordine ierarhică şi că o persoană
obişnuită îşi stabileşte anumite priorităţi pentru a-şi satisface aceste nevoi.
De exemplu, primul gen de nevoi – nevoile fiziologice – furnizează motivaţia primară a
comportamentului uman. Deşi „omul nu trăieşte doar ca să mănânce”, obţinerea hranei este
impulsul principal dacă aceasta lipseşte. După ce nevoile fiziologice au fost satisfăcute într-un grad
mulţumitor, o nouă serie de nevoi – nevoile de securitate – va domina structura nevoilor individului
şi îl va determina să caute protecţie, securitate şi siguranţă. Apoi, după ce nevoile de securitate au
fost satisfăcute într-un grad mulţumitor, apare următoarea serie, nevoile sociale. Ulterior, se poate
manifesta un progres în vederea satisfacerii nevoilor de stimă şi a celor de autorealizare.
Faptul că cele cinci tipuri de nevoi sunt prezentate în această formă piramidală creează
impresia că e necesar ca o nevoie să fie complet satisfăcută înainte ca următoarea să motiveze
comportamentul; nu aşa stau lucrurile, însă. Ideea este că nevoile individului şi satisfacerea
acestora progresează de la nevoile primare, fiziologice, spre cele mai înalte, nevoile de
autorealizare. Este important să recunoaştem că toţi indivizii şi-au satisfăcut parţial nevoile primare
şi în acelaşi timp au şi nevoi parţial nesatisfăcute. Ei diferă în special în ceea ce priveşte gradul de
satisfacere a nevoilor.

Teoria motivaţie-igienă (teoria factorilor duali). Frederik Herzberg (1966) a elaborat o

teorie care este încă populară printre managerii de resurse umane şi care a avut un impact major
asupra organizării posturilor. Bazându-se pe un studiu în cadrul căruia un număr de 200 contabili şi
ingineri au fost întrebaţi în ce situaţii au sentimente pozitive faţă de munca lor şi în ce situaţii
aceasta le provoacă sentimente negative, Herzberg a identificat cinci factori motivaţionali –
realizările/succesele, recunoaşterea meritelor, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea – ce
influenţează în mod semnificativ satisfacţia în muncă şi determină o performanţă superioară şi
eforturi mai mari. Munca, responsabilitatea şi avansarea au fost considerate ca având cea mai mare
importanţă, deoarece aceşti factori au avut un efect de durată mai mare asupra atitudinilor.

86
 Herzberg a identificat în urma studiului său şi cinci factori de igienă – politica şi
administrarea companiei, supravegherea/controlul, salariul, relaţiile interpersonale şi condiţiile
de lucru – care nu îi motivează pe angajaţi să obţină performanţe mai ridicate ci ar putea provoca
incidente care ar genera insatisfacţie în muncă. Cu alte cuvinte, factorii de igienă nu îi motivează pe
angajaţi să presteze munca la un nivel mai ridicat; totuşi, nivelurile nesatisfăcătoare ale factorilor
de igienă ar putea avea drept rezultat insatisfacţia în muncă.
Teoria lui Herzberg a atras atenţia asupra muncii în sine ca factor major
în motivaţie şi satisfacţie. Teoria este simplă şi credibilă; mai mult, este
pertinentă pentru organizarea posturilor şi schimbările organizaţionale reale.
Printre reproşurile aduse acestei teorii ar fi: lipsa unei diferenţieri clare între
factorii de motivaţie şi cei de igienă în cadre de lucru specifice; incapacitatea de
a lua în considerare diferenţele individuale (nu toţi angajaţii îşi doresc
provocări şi responsabilităţi) şi probleme serioase de măsurare. Teoria continuă
totuşi să fie folosită pe scară largă şi este foarte cunoscută în toate categoriile de
organizaţii.

Teoria echităţii. Relaţia dintre input (aportul angajaţilor) şi output (rezultatele acestora)
constituie baza teoriei echităţii. Aportul include factori precum educaţia, efortul şi experienţa, ce
sunt consideraţi relevanţi pentru obţinerea oricărei forme de recompensă. Rezultatele includ orice
fel de recompensă, cum ar fi plata, promovare şi recunoaşterea meritelor, primită pentru aportul
angajaţilor. Într-un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare: recompensele,
salariul, beneficiile, etc. sunt obţinute în schimbul muncii prestate de un angajat. Când părţile
implicate în relaţia de schimb sunt mulţumite de schimbul efectuat, există o dreptate distributivă.
Cu alte cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv compensaţiile monetare şi nemonetare, sunt
egale cu aportul/pe măsura aportului (performanţa, efortul, abilităţile, experienţa, responsabilitatea
şi condiţiile de lucru). Dacă aportul şi rezultatele nu sunt egale, există o inechitate. În situaţia în
care există dreptate distributivă, angajaţii sunt mulţumiţi de posturile lor; în cazul unei inechităţi,
angajaţii sunt nemulţumiţi, îşi caută alt loc de muncă, îşi diminuează eforturile şi în cele din urmă
părăsesc organizaţia.
Percepţia asupra echităţii sau inechităţii influenţează deciziile pe care oamenii le iau în
privinţa organizaţiilor – decizii privind acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu, rămânerea în
cadrul unei organizaţii sau părăsirea acesteia şi depunerea unui efort mai mare sau mai mic în
munca efectuată. Aceste percepţii se bazează pe compararea câştigului/salariului angajaţilor în
raport cu trei standarde. Primul este rata salariului de pe piaţa externă a muncii pentru acelaşi post
87
– numită echitate externă. Al doilea este rata salariului celorlalţi angajaţi din cadrul aceleiaşi
organizaţii, din perspectiva diferitelor niveluri de competenţă, efort şi responsabilitate cerute, de
exemplu o asistentă medicală îşi compară salariul cu cel al unui poliţist ce lucrează pentru aceeaşi
organizaţie. Aceasta se numeşte echitate internă. Al treilea standard este rata salariului celorlalţi
angajaţi din cadrul organizaţiei din perspectiva funcţiei, meritelor, productivităţii, etc. – care este
un alt tip de echitate internă.
Se pot scrie în aceste condiţii patru postulate ale inechităţii:
1. O inechitate percepută creează o stare de tensiune în individul care o percepe.
2. Gradul de tensiune este direct proporţional cu gradul de inechitate perceput.
3. Tensiunea îl motivează pe individ să reducă tensiunea.
4. Nivelul motivaţiei de a reduce inechitatea este direct proporţional cu nivelul de inechitate
perceput.
Angajaţii care consideră că primesc o plată insuficientă faţă de cea cuvenită vor fi
nemulţumiţi şi vor răspunde acestui tratament inechitabil printr-un efort mai scăzut, se vor justifica
inventând tot felul de scuze sau vor părăsi organizaţia. În acelaşi timp, susţine teoria echităţii,
angajaţii ce consideră că primesc o plată mai mare decât cea cuvenită vor avea sentimente de
vinovăţie şi vor încerca să le reducă printr-o performanţă superioară menită să le justifice salariul
mare.
Cercetătorii nu acceptă însă această parte a teoriei. Mai realist ar fi să presupunem că
angajaţii care consideră că primesc o plată mai mare decât cea cuvenită, în loc să muncească mai
mult pentru a reduce inechitatea, îşi vor ajusta pur şi simplu percepţia asupra a ceea ce consideră a
fi un salariu echitabil.
Deşi angajaţii se pot confrunta la serviciu cu diferite tipuri de inechităţi, ele nu sunt fără
remediu. Angajaţii se pot înscrie în sindicat, pot depune plângeri, pot recurge la comitete de apel
sau la mediatori. Chiar dacă angajatului s-ar putea să nu i se dea dreptate în cazul unei plângeri, de
exemplu, o audiere corectă ar putea avea un efect terapeutic şi ar putea reduce într-o anumită
măsură inechitatea percepută.

Teoria motivaţiei bazate pe aşteptări. Deoarece teoriile privind motivaţia angajaţilor se

bazează pe premisa că angajaţii şi situaţiile sunt la fel, cercetătorii continuă să caute o explicaţie
mai bună a motivaţiei. O teorie, adesea numită „teoria aşteptărilor”, bazată pe lucrările lui Victor
Vroom ia în considerare diferenţele individuale dintre angajaţi. Ca şi alte teorii privind motivaţia,
şi teoria aşteptărilor se bazează totuşi pe anumite presupuneri referitoare la oameni în general, după
cum urmează:
- O serie de forţe din interiorul individului şi din mediul său îi determină comportamentul.

88
- Indivizii iau decizii conştiente privind comportamentul propriu, cum ar fi să meargă la
serviciu, să muncească mult şi să producă la un nivel ridicat.
- Indivizii diferă în ceea ce priveşte nevoile şi scopurile precum şi tipul de recompense dorit.
- Indivizii au tendinţa să facă anumite lucruri şi să adopte anumite comportamente ce cred ei
că duc la obţinerea recompenselor dorite.
- Indivizii au tendinţa de a evita comportamentele ce cred că duc la rezultate nedorite.
Bazându-se pe aceste presupuneri generale, fundamentele teoriei bazate pe aşteptări sunt
următoarele:
Relaţia dintre performanţă şi rezultate. Indivizii cred că anumite comportamente sunt legate de
anumite rezultate. Cu alte cuvinte, un angajat se aşteaptă, dacă se comportă într-un anumit mod,
dacă este un angajat productiv, de exemplu, să primească o recompensă, cum ar fi o mărire de
salariu.
Valenţa. Rezultatele (recompensele) au grade diferite de valoare şi atracţie pentru indivizi diferiţi.
De exemplu, unii angajaţi apreciază mai mult promovările, în timp ce alţii apreciază în special
zilele libere. Pentru angajaţii mai în vârstă un program de pensii este foarte important, în timp
ce angajaţii tineri apreciază mai mult plata cu bani gheaţă. Anumite rezultate (cum sunt
suspendările, de exemplu) sunt negative şi se fac eforturi pentru a evita comportamentele ce duc
la aceste rezultate.
Aşteptările privind efortul şi performanţa. Indivizii cred că anumite comportamente sunt asociate
cu probabilitatea succesului. Aceste aşteptări stau al baza deciziei individului privind cantitatea
de efort ce ar trebui depusă pentru a ajunge la acele tipuri de comportamente. De exemplu, un
angajat plătit în funcţie de performanţă se aşteaptă să obţină un bonus substanţial în cazul în
care prestaţia sa este superioară celei standard.
Conform teoriei motivaţiei bazate pe aşteptări, motivaţia are nivelul cel mai ridicat când sunt
îndeplinite următoarele condiţii:

- Individul crede că un anumit comportament duce la anumite rezultate (aşteptări privind

relaţia performanţă - rezultate).
- Individul crede că aceste rezultate au o valoare pozitivă (valenţa).
- Individul crede că este capabil să presteze la nivelul dorit (aşteptări privind relaţia efort -
performanţă).
Bazându-se pe aceste premise, angajaţii determină diferitele niveluri şi tipuri de
comportamente ce au pentru ei cea mai mare forţă motivaţională; prestaţia angajaţilor este în
conformitate cu aşteptările şi valenţele lor.

89
 Rezulta
Abilităţ te
i (pozitiv
Moti Perfor e şi
Efort negativ
vaţie manţă
e)
(intrins
eci şi
extrinse
ci)

Fig. 9.1 Modelul teoriei motivaţiei bazate pe aşteptări

Figura nr. 9.1 indică un model al teoriei motivaţiei bazate pe aşteptări. După cum se poate
vedea, motivaţia furnizează forţa ce îi determină pe angajaţi să depună efortul necesar. Deoarece
numai efortul nu este suficient, el trebuie combinat cu abilităţile indivizilor (abilităţi intelectuale şi
fizice, competenţe, pregătire, experienţă, etc.). Efortul împreună cu abilităţile produc performanţa
ce duce la rezultate sau recompense.
Aceste rezultate pot fi externe (extrinseci) – şefi, colegi, salariu, etc. – sau interne
(intrinseci) – sentimentul succesului personal, împlinirii, contribuţiei personale, etc. Echitatea
percepută a recompenselor generează satisfacţia în muncă, aceasta fiind considerată mai degrabă
rezultatul unei performanţe bune decât cauza ei.
Managerii de resurse umane au un rol esenţial în facilitarea legăturii dintre componentele
teoriei aşteptărilor. Printr-o repartizare potrivită a angajaţilor pe posturi poate fi asigurată o
performanţă maximă; prin pregătire, pot fi îmbunătăţite sau dezvoltate abilităţile; printr-un sistem
eficient de recompensare în funcţie de performanţă, poate fi clarificată relaţia dintre performanţă şi
rezultate precum salariul, promovarea, etc.

9. 3. Dezvoltarea unui climat motivaţional

Cum am arătat până acum, numeroase caracteristici ale mediilor de lucru fizice şi sociale au
un impact considerabil asupra organizaţiei şi asupra individului. Cercetările efectuate indică patru
factori asociaţi unei performanţe superioare: (1) factori de la nivelul organizaţiei în ansamblu,
(2) factori de la nivelul grupului de lucru, (3) factori de control şi (4) factori caracteristici fiecărui
post în parte.
Factorii de la nivelul organizaţiei în ansamblu care creează un climat motivaţional şi
generează o performanţă superioară sunt: (1) niveluri de autoritate mai puţine; (2) organizaţii de
dimensiuni mai mici; (3) încredere reciprocă între angajaţi şi manageri; (4) acordarea unui procent

90
din beneficii angajaţilor; (5) resurse şi o tehnologie adecvate; (6) programe de lucru flexibile; şi (7)
stimulente, beneficii şi ocazii flexibile.
Factorii de la nivelul grupului de lucru care creează un climat motivaţional sunt (1)
obiective clare şi armonizate; (2) norme comune privind o bună performanţă; (3) coeziune între
angajaţi; (4) autonomie şi libertate de decizie; (5) posibilitatea de schimbare a posturilor între
angajaţi; şi (6) câştiguri în funcţie de productivitatea grupului.
Factorii de control care creează un climat motivaţional sunt (1) şefi preocupaţi de
problemele angajaţilor ce sprijină şi facilitează activitatea acestora; (2) o comunicare eficientă; şi
(3) participare la adoptarea deciziilor.
Funcţia de personal are un rol important în crearea unui climat motivaţional şi poate
contribui în mod semnificativ la eficienţa individuală şi organizaţională.
Vom prezenta în următoarele paragrafe diferite modalităţi în care este îndeplinit acest rol,
aşa că nu vom detalia acum astfel de activităţi, ci vom da doar câteva exemple:
- Organizarea posturilor. Organizarea conţinutului posturilor astfel încât să se maximizeze
autonomia, varietatea, caracterul stimulator, semnificaţia sarcinilor, feedback-ul şi adaptarea
organizării la nevoile şi abilităţile specifice ale angajaţilor şi la tehnologia mediului de lucru
respectiv. Factorii organizării pot include extinderea postului, care măreşte varietatea
îndatoririlor presupuse de post, sau îmbogăţirea/dezvoltarea postului, care măreşte
complexitatea şi caracterul stimulator al postului mărind responsabilitatea angajatului.
- Încadrarea. Recrutarea şi selectarea angajaţilor în vederea armonizării nevoilor individuale
cu cele ale postului şi ale organizaţiei.
- Promovarea şi ocaziile de avansare în carieră. Se oferă consultanţă în domeniul carierei şi
ocazii de promovare pentru a asigura exploatarea la maximum a potenţialului angajaţilor.
- Dezvoltarea resurselor umane. Se oferă programe prin care angajaţii îşi pot îmbunătăţi
abilităţile şi maximiza potenţialul pentru a-şi mări contribuţia faţă de organizaţie.
- Evaluarea performanţei. Fixarea unor obiective care vizează un număr limitat de rezultate
specifice şi oferirea de îndrumare, consultanţă şi feedback asupra performanţei individualizate.
- Recompensarea. Elaborarea unor planuri de retribuire care să lege recompensarea de
îndatoriri, responsabilităţi, calificări şi performanţă.
- Păstrarea unor relaţii eficiente între angajaţi şi manageri. Furnizarea de beneficii ca
mulţumire pentru serviciile aduse organizaţiei, un mediu de lucru sigur şi un tratament echitabil
faţă de toţi angajaţii.
Pentru a determina dacă activităţile de bază ale funcţiei de personal ale
majorităţii organizaţiilor contribuie la dezvoltarea unui climat motivaţional, au
fost identificate şi examinate 207 programe de îmbunătăţire a productivităţii
91
 testate experimental53. Folosind următoarele criterii de performanţă: (1)
rezultate mai bune (cantitate, calitate, costuri); (2) mai puţine întreruperi ale
lucrului (rotaţie a personalului, absenteism, întârzieri) şi (3) mai puţine
perturbări (accidente, greve, încetinirea ritmului producţiei, plângeri, alcool,
droguri), studiul a demonstrat că activităţile funcţiei de personal au într-adevăr
un efect pozitiv asupra performanţei organizaţiei.

Activităţi ale funcţiei de personal ce contribuie la dezvoltarea

unui climat motivaţional Tabelul 9.1

Măsuri ale performanţei

Rezultate mai bune Mai puţine întreruperi ale Mai puţine perturbări
lucrului
Activităţi ale N (%) N (%) N (%)
funcţiei de
personal
Recrutare şi 0 3/6 (50) 1/1 (100)
selecţie
Pregătire 46/50 (92) 12/17 (71) 7/9 (78)
Evaluare şi 26/28 (93) 6/10 (60) 4/6 (67)
feedback
Fixarea 21/22 (95) 6/9 (67) 7/10 (70)
obiectivelor
Stimulente 18/20 (90) 7/9 (78) 3/4 (75)
financiare
Reorganizarea 22/25 (88) 8/10 (80) 7/10 (70)
muncii
Programe de lucru 11/18 (61) 8/11 (73) 7/9 (78)
[Sursa: Adaptare după Raymond A., Katzel şi R. A., Guzzo, „Psychological Approaches to Productivity
Improvements”, American Psychologist 38, 1983, p. 469.]

În tabelul 9.1 se pot observa date convingătoare ce arată că pregătirea,

evaluarea şi feedback-ul, fixarea obiectivelor, stimulentele financiare şi
programele de reorganizare a muncii au îmbunătăţit performanţa angajaţilor.
Programele de lucru, deşi nu au avut un impact la fel de puternic, au avut şi ele
un efect favorabil în majoritatea cazurilor.

53
W. Hollez, K., Jennings, Personnel/Human Resource Management, The Driden Press, 1983, p. 106.

92
 CAPITOLUL 10. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR
UMANE DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

10. 1. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor

1. Consideraţii generale
Evaluarea performanţelor reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care
angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce la revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu
mai este numit şi clasificarea / evaluarea angajaţilor sau evalurea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanţelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri
standardizate vizând obţinerea informaţiilor într-un sistem de ierarhie managerială, privind
comportamentul profesional al personalului firmei54.
Explicitarea acestei definiţii presupune evidenţierea următorelor caracteristici:
- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii organizaţiei privind modul în care aceasta
concepe să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu;
- procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care
evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de
către un compartiment specializat;
- pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţii fiabile; sistemul de obţinere a
informaţilor şi de efectuare a evaluării performaţelor este în strânsă concordanţă cu
managementul organizaţiei. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor
presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii
manageriale. În acest caz, mangerii trebuie să îndeplinească rolul, de consultanţi, acordând
atenţie formării şi perfecţionării personalului;

54
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica,
Bucuresti, 1997

93
- un rol esenţial în evaluare îl are comportamentul personal. Procedurile utilizate trebuie să fie
suficient de fiabile pentru a se evita ditorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor
afective dintre evaluator şi evaluat55.
2. Factori de influenţă în evaluarea performanţelor
Organizaţiile evaluează performaţele personalului propriu, în mod diferit, iar analiza
modului în care ele procedează, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală. Toate
organizaţiile utilizează metode şi tehnici determinate în raport cu o serie de influenţe, cum ar fi:
istoria şi cultura organizaţională, mărimea lor, domeniul de activitate, orientările strategice şi
metodele folosite pentru o serie de activităţi specifice resurselor umane, ca angajarea, salarizarea şi
promovarea personalului.
3. Obiectivele evaluării
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o
primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate –
evaluarea performanţei – recompensă.
Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit atunci salariaţii nu mai
primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de
salarii pe bază de merite, şi nu în funcţie de vechime.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii:
- organizaţionale;
- psihologice;
- de dezvoltare;
- procedurale.
4. Criterii de evaluare şi standarde de performanţă
Criterii de performanţă
Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost
obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor.
Pentru obţinerea unor rezultate, criteriile de performanţă trebuie aibă următoarele
caracteristici56:
- precis formulate (să nu presupună generalităţi);
- în număr limitat (folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor sau la obţinerea unor
valori medii a căror relevanţă este diminuată);
- clar enunţate, (să fie înţelese uşor atât de evaluator, cât şi de cei supuşi evaluării);
- uşor de observat, măsurabile (la contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuate);

55
Idem 1, pag. 356.
56
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica,
Bucuresti, 1997, p. 358

94
 - aplicabile tuturor subiecţilor care deţin acelaşi post sau posturi similare şi îşi desfăşoară activitatea
în condiţii comparabile.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post.
Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei
liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse
de informaţii:

- cerinţele clientului;
- activităţile care fac obiectul muncii;
- descrierea postului;
- planurile strategice ale organizaţiei;
- responsabilitaţile sau obiectivele şefului ierarhic;
- opţiunile celor care execută activităţi similare.
Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
0 - caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate);
1 - preocuparea pentru interesul general al firmei;
2 - adaptabilitatea la post;
3 - competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
4 - capacitatea de decizie;
5 - caracteristicile profesionale (vigilenţa, disponibilitate, autocontrol);
6 - spiritul de echipă;
7 - delegarea responsabilităţilor, antrenarea personalului;
8 - interesul pentru resursele alocate postului;
9 - comunicare (receptarea şi transmiterea informaţiilor);
10 - orientarea către excelenţă.

Standardele de performanţă
Criteriile se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al
performanţelor. Prin standardele de performanţă se stabileşte ce trebuie să facă
o persoană şi cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii
indicatori: cantitate (cât de mult sau cât de multe ); calitate (cât de bine sau cât
de complet ); cost (care va fi cheltuiala implicată ); timp (când va fi realizat

95
obiectivul ); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate );
mod de realizare (vor fi realizare activităţile ).
Dacă se realizează o evaluare realistă şi bine înţeleasă de către cei
implicaţi, se observă că beneficiază atât organizaţia, cât şi angajatul. De aceea,
standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât cei
implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi timp este foarte important să se
ştie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. Identificarea
acestor termeni este esenţială dar reprezintă o operaţie foarte dificilă.
În general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfăcător;
slab; foarte slab), ale căror semnificaţii sunt următoarele:
a) foarte bun, de excepţie (F.B) - persoana este atât de bună în îndeplinirea
criteriilor funcţiei, încât este nevoie de o aprecire specială. În comparaţie cu
standardele uzuale şi cu restul personalului, acest salariat se situează în primii 2
– 5%;
b) bun (B) - performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi
ale performanţelor realizate de ceilalţi salariaţi;
c) satisfăcător (M) - performanţa este la nivel minim al standardelor sau puţin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor ce trebuie
atinse chiar şi de salariaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă;
d) slab (S) - performanţa este sub limita minimă a standardului, existând
posibilitatea îmbogăţirii performanţelor într-un viitor apropiat;
e) foarte slab ( F.S) - performanţa este cu mult sub standard. În acest caz se
pune serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta şi dacă
mai poate fi menţinută pe acel post.
5. Metode de evaluare a performanţelor
La evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în: metode de
clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forţată); metode
comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi; distribuţie forţată); teste de personalitate;
metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea revistă a unui domeniu); metode bazate pe
comportament (metoda scărilor de evaluare şi de clasificare; managementul prin obiective).
a. Metode de clasificare pe categorii

96
 Metoda scărilor de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în organizaţiile
americane şi vest-europene datorită simplităţii ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii
urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei în funcţie de diferitele criterii specifice, alese de cei
care efectuează evaluarea.
Acestă metodă poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. În aplicarea practică sunt grupaţi caracteristici sau factori distincţi luaţi
împreună. În acest context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înţelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi
“iniţiativă” şi “cooperare” pot fi înţeleşi de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportaţi la calificative de genul “deosebit”,
“mediu”, “slab”. Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt uşor de conceput, dar din aceleaşi consideraţii pot determina apariţia erorilor de
evaluare.

Metoda listelor de verificare

Acesta permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii/
calificative/ obiective şi performanţele angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât
afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute
de cel care efectuează evaluarea. Aceste liste cuprind informaţii de genul: termină lucrul la timp;
rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant şi săritor; acceptă critica; se
străduieşte să-şi îmbunătăţescă performanţele. Pentru fiecare afirmaţie se identifică anumite grade,
corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat.
Principalele dificultăţi în folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri
diferite pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situaţia, îndeosebi atunci când se
cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor, etc. Aceste dificultăţi şi
altele formulate în acest sens,limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor utile procesului de
evaluare.
b. Metodele comparative
Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanţelor salariaţilor. De
exemplu, performanţa unui referent poate fi comparată cu performanţa altui referent, a unui analist
de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare
simplă, compararea pe perechi şi distribuţia forţată57. Această metodă prezintă printre dezavantaje şi
faptul că şeful direct are deseori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei.
c. Testele de personalitate
Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecţia resurselor umane. În anumite
situaţii, identificarea necesităţilor de perfecţionare, ele pot fi utilizate în corelarea metodelor
specifice de evaluare a performanţelor.
Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul
calificat, ele sunt protejate şi există interdicţia publicării lor. În cazul utilizării testelor de
personalitate (caseta 1), o atenţie deosebită va fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la
interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru acesta vor fi luate în considerare următoarele: realizarea
57
Ibidem 3, p. 358.

97
 unei colaborări şi participarea activă a celui supus evaluării; cele mai multe teste au o anumită
specificitate a modului de viaţă şi sunt raportat la un anumit comportament; trăsăturile culturii
manageriale, comportamentul, structura şi funcţionalitatea organizaţiilor sunt de regulă foarte
diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesară luarea în considerare a condiţiilor
materiale şi a ambianţei în care persoanele evaluate îşi desfăşoară activitatea.
Testele de personalitate cu largă aplicabilitate
Caseta 1.

- MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S.R. Hathway şi C. Meginley, este aplicat cu succes în procesul de
evaluare a managerilor din firmele nord-americane şi vest-europene. Acesta este apreciat de specialişti ca fiind cel mai bun şi mai complet
test de personalitate.
- MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H.J.Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesită contactul permanent cu
publicul, permiţând sesizarea tendinţelor nevrotice ale candidaţilor.
- MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H.J.Eysenck, permite sesizarea tendinţelor de comportament neurotic, fiind utilizat
îndeosebila evaluarea şi selectarea personalului din sistemul bancar.
- TAT (Thematischer Apperzptionstest), a cărui autor este H.A.Murray, se aplică la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor supuse
testării li se prezintă diferite imagini în care sunt reprezentate două sau mai multe persoane aflate în diferite situaţii. Subiecţii supuşi
evaluării trebuie să completeze câte un text care reflectă situaţia, relaţiile şi comportamentul persoanelor din imagine.
- RPFT (Rosenxuaeig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reacţiile la stresul emoţional. Este folosit la selectarea persoanelor
ce ocupă posturi pentru care rezistenţa la stres este esenţială.
- Testul Luseher, având la bază un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalităţii. Este
aplicat la selectarea şi evaluarea secretelor, precum şi al altor persoane care lucrează în permanenţă cu publicul.

Alături de rezultatele obţinute la aceste teste devine necesară luarea în considerare a stării psihice în care se află angajatul evaluat
(impactul unor drame ale vieţii cotidiene); condiţiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experienţa, reacţia
la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte materiale); ambianţa; atitudinea celor care evaluează şi încrederea persoanelor testate în
corectitudinea evaluării.

d. Metode descriptive
1. Incidentul critic
Prin această metodă, managerul înregistrează toate “elementele extreme”, (denumite
incidente critice) privind aspectele favorabile şi defavorabile ale activităţii salariatului. Lista
incidentelor critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga perioadă de evaluare. Metoda
serveşte la evidenţierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel.
Aplicarea ei în mod corect, presupune definirea clară a situaţiilor care pot constitui un “incident”,
în scopul evitării unor diferenţe semnificative semnalate în procesul de evaluare, de la un manager
la altul. Pe de altă parte, este necesar ca managerul să-şi noteze zilnic unele remarci privind

98
angajaţii evaluaţi, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea şi efecte pe plan
psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi atunci când “notiţele şefului” despre ei, pot să aibă
semnificaţia unei “liste negre”.

2. Eseul
Prin această formă de evaluare simplă, managerul descrie performanţele fiecărui salariat.
Având la dispoziţie unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-şi orienteze
comentariile, managerul poate oferi informaţii semnificative despre performanţele celui evaluat.
Calitatea evaluării prin această metodă depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele
esenţialeşi uneori se poate constitui într-un dezavantaj.

3. Analiza unui domeniu

Prin acestă metodă, compartimentul de personal devine un partener activ în pocesul de
evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performanţele împreună cu şeful direct al
celui evaluat. El completează notele fiecărui interviu şi le transformă în evaluări, acestea fiind
verificate, în continuare, de şeful compartimentului de personal. Reprezentanţii compartimentului
de personal trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre fiecare funcţie, astfel încât să poată efectua,
împreună cu şeful direct al salariatului, evaluări obiective.
Metoda determină aprecierea salariaţilor pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul
managerilor şi interpretarea diferenţiată, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanţă, dar
se realizează faptul că “serviciul resurse umane” dobândeşte controlul asupra evaluării tuturor
salariaţilor, ceea ce duce la un consum exagerat de timp, atunci când este vorba de organizaţii
mari.

e. Metode complexe de evaluare

e1. Metode de clasificare pe baza comportamentului
Acestă metodă constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil şi indezirabil, situaţiile concrete fiind raportate la cele două
niveluri extreme de performanţă. Metoda este folosită îndeosebi în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile.

Sistemul de clasificare al managerilor58 din punct de vedere al atitudinii faţă de subordonaţi:

- managerul ridiculizează subordonaţii ale căror păreri nu concordă cu ale lui

- managerul se adresează subordonaţilor, numindu-i după elementele impersonale (culoarea rochiei, cămăşii) şi nu după nume
- managerul solicită subordonaţilor să-şi exprime opiniile, dar nu le ia în considerare
- managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor dar nu reuşeşte şi, de aceea face, multe confuzii
- managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaţilor dar nu le dă nici un răspuns
- dacă un subordonat remarcă o greşeală a managerului, acesta o recunoaşte şi îi mulţumeşte pentru observarea ei.
Etapele aplicării metodei de evaluare şi clasificare pe baza comportamentului sunt următoarele:

58
Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.

99
- identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcţiei. În exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evaluării sunt: organizarea activităţii;
atitudinea faţă de subordonaţi; tratarea obiectivă a acestora; competenţa;
- elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comporatementele dezirabile şi indezirabile;
- întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, în funcţie de cât de bună sau cât de rea este
performanţa celui evaluat.

e2. Managementul prin obiective

Prin acestă metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o
perioadă şi performanţele pe care trebuie să le realizeze. Pentru a fi eficientă, metoda îl solicită pe
evaluator să aibă în vedere următoarele aspecte de importanţă majoră:
0 - dacă un salariat este implicat în planificarea şi stabilirea obiectivelor, motivaţia sa creşte şi
realizează un nivel mai înalt de performanţă;
1 - dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis şi clar definit atunci şansa ca el să
reuşească este mai mare. Ambiguitatea şi confuzia duc la o diminuarea a performanţei.
Solicitându-i unui angajat să-şi stabilească obiectivele, acesta va înţelege mai bine ce se
aşteaptă de la el;
2 - obiectivele performanţei dorite trebuie să fie cuantificabile şi definite în mod precis prin
rezultatele aşteptate a fi obţinute.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape59: revizuirea sarcinilor
de serviciu şi stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performanţă; stabilirea clară
obiectivelor; analiza rezultatelor obţinute (performanţele).
Revizuirea sarcinilor şi stabilirea noilor obiective
Salariatul şi şeful ierarhic revizuiesc descrierea funcţiei şi activităţile “cheie” care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a
celor doi asupra conţinutului exact al sarcinilor de serviciu.

Stabilirea standardelor de performanţă

Standardele ca niveluri minim admisibile ale performanţelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor şi subordonaţilor.
De exemplu, pentru un angajat din Serviciul Urbanism, soluţionarea a numai 5 cereri de autorizaţii de construcţii într-o lună poate reprezenta un nivel
satisfăcător.

Stabilirea obiectivelor
Obiectivele pot fi diferite de performanţele standard şi sunt stabilite de salariat prin conlucrare şi sub îndrumarea şefului ierarhic. În cazul
vânzătorului, un obiectiv ar putea fi îmbunătăţirea performanţei.

Analiza performanţelor
Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării
unor salariaţi. Posturile care se caracterizează printr-o flexibilitate redusă, nu sunt compatibile cu
acestă metodă.
Angajatul şi şeful ierarhic folosesc obiectivele ca bază pentru continuarea discuţiilor privind
performanţele salariatului. Deşi se poate programa o nouă sesiune formală de revizuire, salariatul şi

59
Mathis, L. Robert “ Human Resource Management”, Sixth Edition, West Puplishing Company, 1991

100
managerul nu trebuie să aştepte un anumit termen pentru a analiza performanţele. Obiectivele pot fi
modificate “din mers”, prin consens, iar progresul se va analiza luându-se în considerare întreaga
perioadă. În cazul în care sistemul de management este autocratic şi rigid , acestă metodă este total
inadecvată. Dacă se pune accent exagerat pe penalizări pentru neîndeplinirea obiectivelor, metoda
poate duce, de asemenea, la rezultate nesatisfăcătoare deoarece ea porneşte tocmai de la caracterul
participativ şi de la posibilitatea asigurării dezvoltării salariaţilor.

7.2. Metodologia de evaluare a resurselor umane din instituţiile publice

Agenţia Naţionala a Funcţionarilor Publici stabileşte anual criteriile de performanţă pe baza
cărora se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici pentru
anul următor. Acestea se aproba prin ordin al ministerului administraţiei publice, până la data de 15
decembrie a fiecărui an, şi se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I.
Procedura de evaluare a performanţelor profesionale individuale se aplică fiecărui funcţionar
public in raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite in baza atribuţiilor prevăzute in
fişa postului, raportând criteriile de performanţă la gradul de îndeplinire a obiectivelor
individuale prevăzute pentru perioada evaluată Obiectivele individuale reprezintă scopuri
specifice stabilite pentru următoarea perioadă, pe baza atribuţiilor prevăzute in fişa postului.

Procedura de evaluare se realizează in următoarele 3 etape:

1.Completarea raportului de evaluare de către evaluator;
2.Interviul ;
3.Contrasemnarea raportului de evaluare.

1 .In vederea completării raportului de evaluare evaluatorul:

a)analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate;
b)notează criteriile de performanta in funcţie de importanta acestora;
c)stabileşte calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale ;
d)consemnează rezultatele deosebite ale funcţionarului public, dificultăţile obiective
întâmpinate de acesta in perioada evaluata si orice alte observaţii pe care le considera relevante;
e)stabileşte obiectivele individuale, termenele de realizare, precum si nevoile de instruire
pentru următoarea perioada pentru care se va face evaluarea.
Notarea obiectivelor şi a criteriilor de performanţă se face parcurgându-se următoarele etape:

101
 a) fiecare obiectiv se apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a
obiectivului respectiv, din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al termenului în care a fost
realizat;
b) pentru a obţine nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor se face media aritmetică a
notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv;
c) fiecare criteriu de performanţă se notează de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii
criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite;
d) pentru a obţine nota acordată pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă se face media
aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu.
Semnificaţia notelor este următoarea: nota 1 - nivel minim şi nota 5 - nivel maxim.

Criteriile de performanţă se notează de la 1 la 5.nota exprimând aprecierea îndeplinirii

criteriului de performanta in realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaţia notelor este
următoarea:
> 1-nesatisfacator;
> 2-satisfacator;
> 3-bun;
> 4-foarte bun;
> 5-exceptional
Pentru fiecare categorie de importanţă se face media aritmetica a notelor acordate şi se
obţine o notă parţială.
a)Nota parţială pentru categoria de importanţă "foarte important" se identifică cu litera "A"
şi are o pondere de 70% in nota finală.
b)Nota parţiala pentru categoria de importanţă "important" se identifică cu litera "B" si are o
pondere de 20% in nota finală.
c)Nota parţială pentru categoria de importanţă "mai puţin important" se identifica cu litera
"C" si are o pondere de 10% în nota finală.
Nota finală se identifica cu litera "F" si se obţine din următoarea formula de calcul:
F (70 x A) + (20 x B) + (10 x C)ţ/100
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează:
> între 1,00-1,50 -nesatisfăcător;
> între 1,51-2,50 -satisfăcător;
> între 2,51-3,50 -bun;
> între 3,51 -4,50 -foarte bun;
> între 4,51-5,00 -excepţional.

102
 2.Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informaţii,
impresii şi puncte de vedere care are loc între evaluator si funcţionarul public, în cadrul
căruia:
a)se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat consemnările făcute de evaluator in
raportul de evaluare;
b)in cazul in care intre funcţionarul public evaluat si evaluator exista diferenţe de opinie
asupra consemnărilor făcute, se va proceda la stabilirea unui punct de vedere comun.
Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare conform celor stabilite cu funcţionarul
public;
c)se consemnează in raportul de evaluare comentariile funcţionarului public evaluat;
d)se semnează si se datează raportul de evaluare de către evaluator si de funcţionarul public
evaluat.
3.Raportul de evaluare se înaintează funcţionarului public ierarhic superior evaluatorului,
in vederea contrasemnării.
Rezultatele obţinute la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale conferă
funcţionarilor publici următoarele drepturi:

a)sa avanseze în grad şi în clasă;

b)să primească recompense morale şi materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii
lor.
Avansarea în grad: - o vechime de minimum 2 ani în gradul din care sunt avansaţi daca au
obţinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale, 2 ani consecutivi, cel puţin
calificativul "bun".
Recompensele pentru rezultatele deosebite în activitatea desfăşurată se acordă în
conformitate cu prevederile legale referitoare la salarizarea funcţionarilor publici.

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici debutanţi este

reglementata prin Hotărârea Guvernului nr. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu,
condiţiile de evaluare si regulile specifice aplicabile funcţionarilor publici debutanţi.
Sunt funcţionari publici debutanţi:
a) persoanele care au promovat concursul de intrare în corpul funcţionarilor publici de
cariera direct după absolvirea studiilor;
b) persoanele care au promovat concursul de intrare în corpul funcţionarilor publici de
cariera, dar nu îndeplinesc condiţiile de vechime necesare numiri într-o funcţie publica definitive,
în condiţiile legii.

103
 Perioada de stagiu este etapa carierei funcţionarului public, cuprinsă între data numirii ca
funcţionar public debutant, în urma promovării concursului de intrare in corpul funcţionarilor
publici de cariera, şi data numirii ca funcţionar public definitiv. Durata perioadei de stagiu este de
12 luni pentru funcţionarii publici din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B şi 6 luni pentru
cei din categoria C.
Perioada de stagiu se desfăşoară pe baza unui program aprobat de conducătorul autorităţii
sau instituţiei publice la propunerea conducătorului compartimentului in care urmează sa isi
desfăşoare activitatea funcţionarul public debutant si a compartimentului de resurse umane.
Pe parcursul perioadei de stagiu activitatea funcţionarului public debutant se desfăşoară sub
îndrumarea unui funcţionar public definitiv din cadrul aceluiaşi compartiment, denumit îndrumător.
Îndrumătorul are următoarele atribuţii:
a)coordonează activitatea funcţionarului public debutant pe parcursul perioadei de stagiu;
b)propune modalităţi de rezolvare a lucrărilor repartizate funcţionarului public debutant;
c)supraveghează modul de îndeplinire a atribuţiilor de serviciu de către funcţionarul public
debutant;
d)propune conducătorului compartimentului cursurile de perfecţionare profesionala la care
trebuie sa participe funcţionarul public debutant;
e)intocmeste un referat in vederea evaluării funcţionarului public debutant.
Referatul se întocmeşte cu 5 zile înainte de terminarea perioadei de stagiu si cuprinde
următoarele elemente:
a)descrierea activităţii desfăşurate de funcţionarul public debutant;
b)aptitudinile pe care le-a dovedit funcţionarul public debutant in modul de îndeplinire a
atribuţiilor de serviciu;
c)conduita funcţionarului public debutant in timpul serviciului;
d)concluzii privind desfăşurarea perioadei de stagiu si recomandări privind definitivarea
acesteia.
Referatul va fi întocmit si va fi înaintat conducătorului compartimentului in care isi
desfăşoară activitatea funcţionarul public debutant.
La terminarea perioadei de stadiu funcţionarul public debutant completează raportul de
stagiu. Acesta cuprinde descrierea activităţi desfăşurate de funcţionarul public pe parcursul
perioadei de stagiu, prin prezentarea atribuţiilor de serviciu, a modalităţilor de îndeplinire a
acestora, precum si eventualele dificultăţi întâmpinate.
Raportul de stagiu se înaintează de către funcţionarul public debutant conducătorului
compartimentului in care isi desfăşoară activitatea.
Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu evaluatorul:

104
 a)analizează referatul întocmit de îndrumător si raportul de stagiu completat de funcţionarul
public debutant;
b)notează criteriile de evaluare in funcţie de gradul de îndeplinire a atribuţiilor de serviciu;
c)stabileşte calificativul de evaluare;
d)face propuneri cu privire la încheierea sau repetarea perioadei de stagiu.
Criteriile de evaluare a activităţii funcţionarului public debutant sunt:
a) cunoaşterea reglementarilor specifice domeniului de activitate;
b) cunoaşterea principiilor care guvernează administraţia publica si a raporturilor
administrative din cadru autorităţii sau instituţiei publice;
c) capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor de serviciu;
d) adaptabilitate si flexibilitate in îndeplinirea atribuţiilor;
e) raţionamentul, respectiv aptitudinea de a distinge corect intre diverse opţiuni in
îndeplinirea atribuţiilor de serviciu;
f) comunicare, respectiv uşurinţa in transmiterea ideilor, in scris si verbal, fluenta in scris,
incluzând capacitatea de a scrie clar si concis;
g) capacitatea de a lucra in echipa, respectiv capacitatea de a se integra intr-o echipa, de a-si
aduce contribuţia prin participare efectiva, de-a sprijini activitatea echipei pentru realizarea
obiectivelor acesteia;
h) conduita in timpul serviciului;
i) alte calităţi care ii recomanda pentru cariera funcţionarului public.
Notarea criteriilor de evaluare si stabilirea a calificativului de evaluare se fac astfel:
a)criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota I fiind cea mai mica, iar nota 5 fiind cea
mai mare. Nota exprima aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare in realizarea atribuţiilor
de serviciu;
b)se face media aritmetica a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare si se obţine
o nota finala;
c)calificativul de evaluare se obţine transformând nota finala, după cum urmează:
între l,00-3,00-necorespunzator;
între 3,01-5,00-corespunzator.
Semnificaţia calificativelor de evaluare este următoarea:
a)necorespunzator - funcţionarul public debutant nu a făcut dovada cunostiintelor teoretice
si a deprinderilor practice necesare exercitării funcţiei publice;
b) corespunzător - funcţionarul public debutant a făcut dovada ca deţine cunoştinţele
teoretice si deprinderile practice necesare exercitării funcţiei publice.

105
 Raportul de evaluare a perioadei de stagiu se aduce la cunoştinţa funcţionarului public
debutant in termen de 3 zile de la completare.
Funcţionarul public debutant nemulţumit de rezultatul evaluării poate contesta, in termen de
3 zile de la data luării la cunoştinţa, calificativul de evaluare la funcţionarul public ierarhic superior
evaluatorului care analizează raportul de evaluare a perioadei de stagiu, referatul întocmit de
îndrumător si raportul de stagiu al debutantului. Il poate modifica daca nu corespunde realităţii si ii
aduce la cunoştinţa debutantului in 3 zile. Funcţionarul public debutant nemulţumit de rezultatul
contestaţiei se poate adresa instanţei de contencios administrativ in condiţiile legii.
Regulile specifice aplicabile funcţionarilor publici debutanţi: Funcţionarul public debutant
are drepturile si îndatoririle prevăzute de Statutul funcţionarului public în conformitate cu
prevederile Legii nr.188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, republicată în M.Of.
251/22.03.2004 precum si alte drepturi si îndatoriri specifice statutului sau.
Drepturi specifice:
a) sa fie sprijinit si îndrumat in îndeplinirea atribuţiilor de serviciu;
b) sa i se stabilească atribuţii de serviciu al căror nivel de dificultate si complexitate sa
crească gradual pe parcursul perioadei de stagiu;
c) sa i se asigure timpul necesar pregătiri individuale;
d) sa i se asigure accesul la surse de informare;
Îndatoriri specifice:
a) sa isi perfecţioneze pregătirea profesionala teoretica si sa isi însuşească deprinderile
practice necesare funcţiei publice;
b) sa ii consulte pe funcţionarul public sub îndrumarea căruia isi desfăşoară activitatea;
c) sa participe la manifestări ştiinţifice si profesionale;
d) sa participe la formele de pregătire organizate de autoritatea sau instituţia publica si de
Agenţia Naţionala a Funcţionarilor Publici ori la alte forme de perfecţionare.
Funcţionarul public debutant nu poate fi detaşat pe parcursul perioadei de stagiu.
Având în vedere prevederile art. 20 alin. (1) lit. f) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici, republicată, cu modificările ulterioare, şi ale art. 2 alin. (4) din anexa nr. 3 la
Hotărârea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor
publici, în temeiul art. 19 alin. (2) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici,
republicată, cu modificările ulterioare, s-au aprobat Criteriile de performanţă pe baza cărora se face
evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici pentru anul 2004,
prevăzute în anexa nr. 1.

106

I. Criterii de performanţă pentru funcţionarii publici de execuţie
Criterii de performanţă
Realizarea obiectivelor
Adaptabilitate
Asumarea responsabilităţilor
Capacitatea de a rezolva
Capacitatea de implementare
Capacitatea de autoperfecţionare şi
Valorificare a experienţei
ANEXA 1.
Definirea criteriului
Se caracterizează prin stabilirea gradului de
îndeplinire a obiectivelor individuale
stabilite pentru perioada evaluată
Reprezintă capacitatea de a îndeplini activităţile
pe care le presupune
realizarea atribuţiilor corespunzătoare funcţiei
publice, a atribuţiilor
delegate, precum şi a activităţilor sau lucrărilor
cu caracter neplanificat.
Reprezintă capacitatea de a accepta erorile sau,
după caz, deficienţele propriei activităţi, de a
răspunde pentru acestea; capacitatea de a învăţa
din greşeli şi de a nu le mai repeta
Reprezintă capacitatea de a depăşi obstacolele
sau dificultăţile intervenite problemele în
activitatea curentă, prin identificarea soluţiilor
adecvate de rezolvare şi asumarea riscului.
Reprezintă capacitatea de a pune eficient în
practică soluţiile proprii şi pe cele dispuse
pentru desfăşurarea activităţilor în mod
corespunzător, în scopul realizării obiectivelor.
Implică angajament în realizarea obiectivelor;
dorinţa permanentă de
Autoperfecţionare şi de perfecţionare
profesională, de îmbunătăţire a activităţii
curente; aptitudinea de a pune în practică
cunoştinţele şi deprinderile dobândite
107
Capacitatea de analiză şi sinteză
Creativitate şi spirit de iniţiativă
Capacitatea de planificare şi de
strategic
Capacitatea de a comunica
Capacitatea de a lucra independent
Capacitatea de a lucra în echipă
Competenţa în redactare
Capacitatea de consiliere
Capacitatea de îndrumare
Abilităţi în utilizarea calculatoarelor
calculatoarelor şi a altor echipamente
informatice
Reprezintă capacitatea de a interpreta un volum
mare de informaţii, de a identifica şi de a
valorifica constantele şi elementele noi, de a
selecta aspectele esenţiale pentru domeniul
analizat.
Se caracterizează prin atitudine activă în
soluţionarea problemelor şi
realizarea obiectivelor prin crearea unor
moduri alternative de rezolvare a
problemelor curente; atitudine pozitivă faţă de
idei noi; inventivitate în
găsirea unor căi de optimizare a activităţii
desfăşurate.
a acţiona Reprezintă capacitatea de a previziona
cerinţele, oportunităţile şi posibilele riscuri şi
consecinţele acestora; capacitatea de a anticipa
soluţii şi de a organiza timpul propriu sau, după
caz, al celorlalţi, pentru îndeplinirea eficientă a
atribuţiilor de serviciu.
Implică aptitudinea de a transmite şi de a
recepta cu uşurinţă informatiile în scris şi
verbal.
Reprezintă capacitatea de a desfăşura activităţi
pentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu fără
a solicita coordonare, cu excepţia cazurilor în
care activităţile implică luarea unor decizii care
depăşesc limitele de competenţă.
Reprezintă capacitatea de a se integra într-o
echipă, de a-şi aduce contribuţia prin
participare efectivă, de a transmite şi de a
influenţa idei, pentru realizarea obiectivelor
acesteia.
Reprezintă capacitatea de a se exprima în scris
fluent, clar şi concis, de a utiliza corect
vocabularul şi de a folosi limbajul
corespunzător exigenţelor care trebuie să
caracterizeze documentele elaborate.
Reprezintă capacitatea de a oferi sprijin
informaţional, cu argumentare solidă,
justificată corespunzător şi prezentată în mod
adecvat atunci când este solicitat.
Reprezintă capacitatea de a oferi informaţia
adecvată desfăşurării unei
anumite activităţi şi de a oferi sprijin în
valorificarea acesteia.
Implică aptitudinea de a utiliza calculatoarele,
folosind tehnici standard de procesare;
capacitatea de a utiliza sisteme specifice
postului, abilitatea de informatice a utiliza
alte tipuri de echipament de birou: copiatoare,
faxuri, proiectoare.
108
Respectul faţă de lege şi loialitatea faţă de
interesele instituţiei
Conduita în timpul serviciului
Presupune cunoaşterea şi aplicarea consecventă
a regulamentelor activităţii curente, precum şi
susţinerea instituţiei şi a obiectivelor ei prin
promovarea politicilor, strategiilor şi a unei
imagini favorabile.
Implică respectarea normelor de disciplină şi
a normelor etice în îndeplinirea atribuţiilor şi
realizarea obiectivelor, în relaţiile cu
funcţionarii publici, cu cetăţenii, precum şi cu
ceilalţi beneficiari ai serviciilor prestate de
funcţionarii publici.
109
II. Criterii de performanţă pentru funcţionarii publici de conducere

Criterii de performanţă Definirea criteriului

Capacitatea de a organiza Reprezintă capacitatea de a identifica
activităţile care trebuie desfăşurate
de structura condusă, delimitarea lor în
atribuţii,stabilirea pe baza acestora a
obiectivelor; repartizarea echilibrată şi
echitabilă a atribuţiilor şi a obiectivelor în
funcţie de nivelul, categoria, clasa şi gradul
funcţionarului public.
Capacitatea de a conduce Reprezintă abilitatea de a crea o viziune
realistă, de a transpune în practică
şi de a o susţine; abilitatea de a planifica şi
administra activitatea unei echipe formate din
personalităţi diferite, cu nivel diferit al
capacităţii de a colabora la îndeplinirea unei
atribuţii; capacitatea de a adapta stilul de
conducere la situaţii diferite, precum şi de a
acţiona pentru gestionarea şi rezolvarea
conflictelor.
Capacitatea de coordonare Se caracterizează prin armonizarea deciziilor şi
acţiunilor personalului, precum şi a activităţilor
din cadrul unui compartiment, în vederea
realizării obiectivelor acestuia.
Capacitatea de control Reprezintă capacitatea de supraveghere a
modului de transformare a deciziilor
în soluţii realiste, depistarea deficienţelor şi
luarea măsurilor necesare pentru corectarea la
timp a acestora.
Capacitatea de a obţine cele mai bune Reprezintă capacitatea de a motiva şi de a
rezultate încuraja dezvoltarea performanţelor
personalului prin: cunoaşterea aspiraţiilor
colectivului, asigurarea unei perspective de
dezvoltare şi a unei atitudini de încredere;
aptitudinea de a asculta şi de a lua în conside-
rare diferite opinii, precum şi de a oferi sprijin
pentru obţinerea unor rezultate pozitive pentru
colectiv; recunoaşterea meritelor şi cultivarea
performanţelor.
Competenţa decizională Reprezintă capacitatea de a lua hotărâri rapid,
cu simţ de răspundere şi conform competenţei
legale, cu privire la desfăşurarea activităţii
structurii conduse.
Capacitatea de a delega Reprezintă capacitatea de a transfera atribuţii
personalului din subordine care corespunde din
punct de vedere legal şi al competenţelor
proprii, în scopul realizării la timp şi în mod
corespunzător a obiectivelor structurii
conduse.
Abilităţi în gestionarea resurselor umane Reprezintă capacitatea de a planifica şi de a
administra eficient activitatea personalului
subordonat, asigurând sprijinul şi motivarea
corespunzătoare.
Capacitatea de a dezvolta abilităţile Se caracterizează prin cunoaşterea aptitudinilor
personalului personalului din subordine, inclusiv prin
capacitatea de a crea, de a implementa şi de a

110

Competenţa în gestionarea resurselor locale
Abilităţi în domeniul instruirii
Abilităţi de mediere şi negociere
Obiectivitate în apreciere
CAPITOLUL 12. FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI
FUNCŢIONARII PUBLICI
menţine politici de personal eficiente, în scopul
motivării acestuia.
Reprezintă capacitatea de a utiliza eficient
resursele materiale şi financiare alocate.
Reprezintă capacitatea de a identifica nevoile
de instruire ale personalului din subordine şi de
a forma propuneri privind tematica şi formele
concrete de realizare a instruirii.
Reprezintă capacitatea de a organiza şi de a
conduce o întâlnire, precum şi de a o orienta
către o soluţie comun acceptată, ţinând seama
de poziţiile diferite ale părţilor; capacitatea de a
planifica şi de a desfăşura interviuri.
Presupune corectitudine în luarea deciziilor;
imparţialitate în evaluarea personalului din
subordine şi în modul de acordare a
recompenselor pentru rezultatele deosebite în
activitate.
111
12.1. Funcţia publică şi funcţionarul public

Viaţa socială a determinat întotdeauna multiple probleme ale mebrilor societăţii, îndeosebi
de ordin administrativ. Nevoile formulate de aceştia au dus la apariţia funcţiei publice şi a
funcţionarilor care să participe, într-un cadru integrat la îndeplinirea acestora şi satisfacerea
obiectivului general al sistemului administrativ creat.. Comunitatea umană n-ar fi progresat dacă nu
şi-ar fi creat un întreg organism social, căruia i-a dat valabilitate prin personalul investit în diversitatea
de funcţii statornicite de-a lungul timpului.
Statutul funcţionarilor publici, intrat în vigoare la 8 decembrie 1999, reprezintă legea cadru
a funcţiei publice în România. Această lege se înscrie pe linia tradiţiei din perioada interbelică a
României, justificându-se şi cu argumente de drept comparat.
Dacă prin Statut al funcţionarilor publici se înţelege ansamblul de reguli referitoare la
situaţia funcţionarilor, prin funcţie publică se identifică situaţia juridică a persoanei fizice
investită legal cu atribuţii în realizarea competenţei unei autorităţi publice (ansamblul drepturilor şi
obligaţiilor care formează conţinutul juridic dintre persoana fizică investită şi organul de stat care a
investit-o în funcţia publică). Toate aceste drepturi şi obligaţii sunt create şi organizate în vederea
realizării puterii publice.

1. Definiţia funcţiei publice

Diversitatea sarcinilor pe care le are de îndeplinit administraţie publică necesită o extrem
de largă gamă de prestaţiuni realizate prin serviciile publice, ca şi un personal cu pregătire
profesională diversă. Satisfacerea nevoilor cotidiene ale colectivităţii, a nevoilor omului care trăieşte
într-o grupare organizată, rămâne finalitatea esenţială şi singura justificare a administraţiei publice,
atât de diversificată, mai ales în prestaţiunile sale către populaţie.
Privită din punct de vedere sociologic, administraţia publică nu reprezintă altceva decât o
sumă de colectivităţi umane care organizează anumite acţiuni în favoarea altor oameni. Din acest
punct de vedere, problema oamenilor care lucrează în administraţie capătă importanţă considerabilă.
Oricât de perfectă ar fi organizarea unui organism social şi oricât de bune legi şi decizii ar
fi, rămâne, doar o simplă schemă, fără viabilitate, dacă nu există oameni competenţi, activi şi
devotaţi pentru realizarea scopului stabilit.
De aceea, se poate spune că eficacitatea administraţiei publice depinde de calitatea umană şi
capacitatea tehnică a celor care alcătuiesc organele administraţiei publice, a funcţionarilor care
lucrează în administraţie publică, îndeplinind o funcţie de stat, o funcţie publică.

112
 Exercitarea unor atribuţii pe baza unor însărcinări în cadrul organelor administraţiei publice
constituie funcţii în cadrul acestor organe, iar cei care le realizează au calitatea de funcţionari ai
organelor administraţiei publice.
Funcţia, în cadrul administraţiei publice, poate fi definită „ca un ansamblu de atribuţii şi
responsabilităţi stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de
către administraţia publică centrală şi locală". (Legea nr. 188/1999, privind statul funcţionarilor
publici, modificată şi completată prin Legea nr.161/2003, Titlul III - Reglementări privind funcţia
publică şi funcţionarii publici).

2. Trăsături ale funcţiei publice

Fiecare funcţie publică se caracterizează prin anumite trăsături, dar tuturor funcţiilor publice
le sunt comune următoarele :
a) funcţia publică reprezintă un complex de drepturi şi obligaţii, care nu sunt facultative, ci
obligatorii pentru persoana investită ;
b) funcţia publică are un caracter de continuitate care decurge din însăşi continuitatea
existenţei statului;
c) funcţia publică nu poate face obiectul unei înţelegeri între părţi, ea este rezultatul
unui act unilateral de voinţă prin investitura legală ce se acordă persoanei care exercită
funcţia ;
d) funcţia publică, în marea ei majoritate, are un caracter profesional, fiind exercitată de
oameni care îşi fac din aceasta o profesie ;
e) funcţia publică poate avea şi un caracter politic, iar titularii acestor funcţii (miniştrii,
secretarii şi subsecretarii de stat, prefecţii şi primarii) au un regim juridic special.
f) funcţia publică este accesibilă tuturor cetăţenilor, în condiţiile legii.

3. Clasificarea funcţiilor publice

Funcţiile publice se clasifică :

a) funcţii publice generale şi funcţii publice specifice ;
b) funcţii publice de clasa I, funcţii publice clasa a II a, funcţii publice clasa a III a'.
Funcţiile publice generale reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor cu
caracter general şi comun tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, în vederea realizării
competenţelor lor generale.
Funcţiile publice specifice reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor cu
caracter specific unor autorităţi şi instituţii publice, în vederea realizării competenţelor lor specifice.

113
 Funcţiile publice se împart în trei clase, definite în raport cu nivelul studiilor necesare ocupării
funcţiei publice, astfel:
a) clasa I, cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii superioare de lungă durată,
absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă ;
b) clasa a II a, cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii superioare de
scurtă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă ;
c) clasa a III a, cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii medii liceale,
absolvite cu diplomă.
După nivelul atribuţiilor titularului funcţiei publice, funcţiile publice se împart în trei
categorii după cum urmează :
a) funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici;
b) funcţii publice corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de conducere ;
c) funcţii publice corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de execuţie.

4. Funcţionarii din administraţia publică

a. Definiţie
Funcţionarul public este persoana fizică investită cu o funcţie publică cu caracter de
permanenţă în serviciile autorităţii centrale sau locale, ori în instituţiile publice care aparţin de acestea.
Ocuparea funcţiei de către funcţionar, în mod legal, se face prin simpla investire sau prin investirea
urmată de încheierea unui contract de muncă sau prin simpla încheiere a unui contract de muncă.
Facem precizarea că investirea este un act unilateral de putere, iar contractul de muncă este un
acord de voinţă.
b. Clasificare
Funcţionarii din administraţia publică locală pot fi grupaţi în mai multe categorii, în raport de
criteriile folosite :
a) în raport de gradul de independenţă în exercitarea funcţiei nominalizăm :
- înalţi funcţionari publici, categorie nouă de funcţionari publici reglementată prin
Legea nr. 161/2003 ;
- funcţionarii cu munci de răspundere, deci funcţionarii de decizie şi control; aceştia au
ca principale atribuţii conducerea şi coordonarea activităţii celorlalţi angajaţi, putând adopta şi
acte decizionale;
- funcţionarii de execuţie, aceştia desfăşoară mai mult o activitate faptică, fie de
pregătire a actelor decizionale, fie de punere a lor în executare, activitatea lor fiind strict
îndrumată.

114
 Este necesar un echilibru între numărul funcţionarilor de decizie şi control şi acela al
funcţionarilor de execuţie, echilibru care este strict uniform (funcţiile de conducere fiind de maxim
12% din numărul total al funcţiilor publice).

12. 2. Cariera funcţionarilor publici în legislaţia românească

1. Recrutarea funcţionarilor publici

Poate ocupa o funcţie publică persoana care îndeplineşte următoarele condiţii:
a) are cetăţenie română şi domiciliul în România ;
b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit;
c) are vârsta de minim 18 ani împliniţi;
d) are capacitate deplină de exerciţiu ;
e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei publice pentru care candidează,
atestată pe bază de examen medical de specialitate ;
f) îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică ;
g) îndeplineşte condiţiile specifice pentru ocuparea funcţiei publice ;
h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unor infracţiuni (contra umanităţii,
contra statului, de serviciu, a unor fapte de corupţie); i) nu a fost destituită dintr-o funcţie
publică în ultimii 7 ani; j) nu a desfăşurat activitate de poliţie politică, astfel cum este definită de
lege.
Ocuparea funcţiilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire şi
concurs.

2. Numirea funcţionarilor publici

Numirea în funcţiile publice se face prin actul administrativ emis de către conducătorii
autorităţilor sau instituţiilor publice din administraţia publică sau centrală.
Actul administrativ de numire are formă scrisă şi trebuie să conţină temeiul legal al numirii,
numele funcţionarului public, denumirea funcţiei publice, data de la care urmează să exercite funcţia
publică, drepturile salariale, precum şi locul de desfăşurare a activităţii.
Fişa postului aferentă funcţiei publice se anexează la actul administrativ de numire, iar o copie
a acesteia se înmânează funcţionarului public.
La intrarea în corpul funcţionarilor publici, funcţionarul public depune jurământul de
credinţă în termen de 3 zile de la numirea în funcţia publică definitivă, în următoarea formulă: „Jur
să respect Constituţia, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi fără

115
părtinire legile ţării, să păstrez secretul profesional şi să respect normele de conduită profesională
şi civică. Aşa să-mi ajute Dumnezeu!"
Refuzul depunerii jurământului atrage revocarea actului administrativ de numire în funcţia
publică.

3. Promovarea funcţionarilor publici

In carieră, funcţionarul public beneficiază de dreptul de a promova în funcţia publică şi de a
avansa în gradele de salarizare.
Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcţii publice
superioare vacante. Promovarea într-o funcţie publică superioară vacantă se face prin concurs sau
examen.
Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcţie publică de execuţie din gradul
profesional superior, funcţionarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiţii minime :
• să aibă o vechime minimă de 2 ani în funcţiile publice de execuţie din gradul profesional principal
sau 4 ani în funcţiile publice de execuţie din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare
studiilor absolvite ;
• să fi obţinut la evaluarea performanţelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puţin
calificativul „foarte bine" ;
• să îndeplinească cerinţele specifice prevăzute în fişa postului. Pentru ocuparea funcţiilor
publice de conducere pot participa persoanele care îndeplinesc următoarele condiţii:
• sunt absolvente ale programelor de formare specializată şi perfecţionare în administraţia publică
;
• au fost numite într-o funcţie publică din clasa I;
• îndeplinesc cerinţele specifice prevăzute în fişa postului, precum şi condiţiile de vechime.
Astfel sunt necesari: minimum 2 ani, pentru funcţiile de şef de birou, şef serviciu şi
secretar al comunei şi minimum 5 ani pentru celelalte funcţii publice.

4. Drepturi, obligaţii, răspunderi ale funcţionarilor publici din România

a)Drepturile funcţionarilor publici sunt de două categorii, în funcţie de normele

juridice care le prevăd: administrative sau drepturi de funcţiune, necesare funcţiei cu care sunt
investiţii; personale sau drepturi ale muncii, în calitatea lor de salariaţi, reflectate de Codul muncii.
Drepturile de funcţiune sau administrative sunt prevăzute de normele juridice de
organizare şi funcţionare a organului din care face parte funcţionarul, constituind atribuţiile funcţiei
respective.

116
 Exercitarea drepturilor de funcţiune este, deci, obligatorie pentru funcţionarul public şi
din această cauză el este apărat în mod special faţă de acei care ar căuta să aducă o atingere
exerciţiului atribuţiilor sale.
Drepturile personale sunt drepturi oricum comune pentru toţi funcţionarii publici, printre care
se numără : dreptul de a i se asigura un loc de muncă, dreptul la salariu (salariu de bază, de merit,
indemnizaţie de conducere, sporuri), dreptul la stabilitate în muncă, dreptul la opinie (este interzisă
orice discriminare pe criteriul opiniilor politice, sindicale, filozofice sau religioase), dreptul la
promovare în categorii de încadrare sau funcţii superioare; dreptul la asociere sindicală, dreptul la
grevă; dreptul la concediu şi la repaus săptămânal; dreptul la folosirea bazei materiale; dreptul la
perfecţionare profesională; dreptul la asigurări sociale.
b) Obligaţiile funcţionarilor publici sunt, de asemenea, de două categorii,
distincţia bazându-se pe aceleaşi criterii ca şi în cazul drepturilor. Prima categorie o formează
obligaţia de funcţiune prevăzută de normele juridice de reglementare a organizării şi
funcţionării, iar refuzul îndeplinirii lor constituie infracţiune. A doua categorie o formează
obligaţiile personale care decurg din calitatea de salariat, iar încălcarea lor constituie abatere
disciplinară.
Deci, funcţionarii au ca obligaţii : respectarea programului de lucru şi folosirea integrală
şi cu eficienţă a timpului de muncă, ridicarea necontenită a nivelului de calificare profesională,
îndeplinirea sarcinilor de subordonare ierarhică, prin care se asigură o unitate de acţiune în diferitele
domenii de activitate ale administraţiei publice şi totodată se realizează autoritatea ierarhică.
O altă obligaţie importantă este aceea de a păstra secretul şi discreţia în legătură cu
problemele de serviciu, atât în interiorul instituţiei unde lucrează, cât şi în afara acesteia.
c) Răspunderea funcţionarilor publici
Încălcarea cu vinovăţie de către funcţionarii publici a îndatoririlor corespunzătoare
funcţiei publice pe care o deţin şi a normelor de conduită profesională şi civică prevăzute de
lege constituie abatere disciplinară şi atrage răspunderea disciplinară a acestora.
Constituie abateri disciplinare următoarele fapte :
- întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor ;
- neglijenţa repetată în rezolvarea lucrărilor ;
- absenţe nemotivate de la serviciu ;
- nerespectarea în mod repetat a programului de lucru ;
- intervenţiile sau stăruinţele pentru soluţionarea unor cereri în afara cadrului legal;
- nerespectarea secretului profesional sau a confidenţialităţii lucrărilor cu acest caracter ;
- manifestări care aduc atingerea prestigiului autorităţii sau instituţiei publice în care îşi
desfăşoară activitatea ;

117
 - desfăşurarea în timpul programului de lucru a unor activităţi cu caracter politic;
- refuzul de a îndeplini atribuţiile de serviciu ;
- încălcarea prevederilor legale referitoare la îndatoriri, incompatibilităţi, conflicte de interese şi
interdicţii stabilite prin lege pentru funcţionarii publici;
- stabilirea de către funcţionarii publici de execuţie de relaţii directe cu petenţii în vederea
soluţionării cererilor acestora.
Sancţiunile disciplinare sunt:
- mustrarea scrisă;
- diminuarea drepturilor salariale cu 5-20% pe o perioadă de până la 3 luni;
- suspendarea dreptului de avansare în gradele de salarizare sau după caz, de promovare în
funcţia publică pe o perioadă de la 1-3 ani;
- trecerea într-o funcţie publică inferioară pe o perioadă de până la l an, cu diminuarea
corespunzătoare a salariului,
- destituirea din funcţia publică.
În Statutul funcţionarilor publici este reglementată instituţia „cazierului administrativ",
definit ca fiind actul care cuprinde sancţiunile disciplinare aplicate funcţionarului public şi care nu
au fost radiate în condiţiile legii.
Acest document este necesar în următoarele situaţii:
- desemnarea unui funcţionar public ca membru în comisia de concurs pentru recrutarea
funcţionarilor publici;
- desemnarea unor funcţionari publici în calitate de preşedinte şi membru în comisia de
disciplină;
- desemnarea unui funcţionar public ca membru în comisia paritară ;
- ocuparea unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici sau
categoriei funcţionarilor publici de conducere.

LISTA - CUPRINZÂND FUNCŢIILE PUBLICE

I. Funcţii publice generale
1. Secretar general al guvernului şi secretar adjunct al guvernului;
2. Consilier de stat;
3. Secretar general şi secretar adjunct din ministere ;
4. Prefect;
5. Subprefect;
6. Secretar general al prefecturii, secretar general al judeţului;
7. Director general din cadrul ministerelor ;

118
8. Director general adjunct, director şi director adjunct din aparatul ministerelor;
9. Secretar al municipiului, al oraşului, al comunei;
10. Director executiv şi director executiv adjunct ai serviciilor publice
descentralizate, precum şi în cadrul aparatului propriu al autorităţilor
administraţiei publice locale;
11. Şef serviciu ;
12.Şef birou ;
13.Expert, consilier, inspector, consilier juridic, auditor ;
14.Referent de specialitate ;
15.Referent.

II. Funcţii publice specifice

1. Arhitect şef;
2. Inspector de concurenţă ;
3. Inspector vamal;
4. Inspector de muncă ;
5. Controlor delegat;
6. Comisar.

12. 3. Aspecte privind etica funcţionarilor publici

Ca valoare de bază în noua cultură organizaţională care se conturează acum în România, am
ales pentru a finaliza subiectul acestei curs de managementul resurselor umane, etica.
În ţara noastră, etica în administraţia publică are o importanţă aparte faţă de alte state cu
administraţii democratice consolidate. Procesul de aşezare legislativă a administraţiei publice
româneşti a fost el însuşi greu. Statutul Funcţionarului Public, Legea managerului public şi Codul
de Conduită au intrat în vigoare de puţin timp, iar cerinţele lor devin practici instituţionale curente
într-un timp destul de lung. A ignora dezvoltarea pe coordonate etice a administraţiei publice, sub
pretextul că este de ajuns aplicarea legii este tot una cu a ignora faptul că administratorii publici
sunt persoane, nu simpli executanţi, că ei au propriile valori, provin din medii diferite, iar dorinţa
lor de afirmare ca profesionişti ai administraţiei nu se reduce la conformism, datorie pe sarcină,
salariu, sancţiune, premiere, ci că identitatea profesională devine o componentă a identităţii
personale.

119
 Împlinirea profesională este o parte a împlinirii omeneşti şi o condiţie a stimei de sine. Zona
etică a administraţiei publice este cu atât mai sensibilă cu cât scopul vizat este menţinerea încrederii
publice în funcţionarea instituţiilor, încredere fără de care democraţia este doar spectacol politic.
Într-o abordare susţinută de comparaţia realizată cu sistemul privat, administraţia publică
are câteva deficienţe majore, care, sperăm să dispară uşor, având în vedere „infuzia” de tineri care
„intră” în administraţie:
- lipsa de cultură politică şi managerială a funcţionarilor publici;
- conservatorismul manifestat de „vechea gardă”, concretizat prin păstrarea unor consilieri
pensionaţi şi care nu mai gândesc în termenii contextului actual al schimbărilor;
- dificultatea cu care se completează cunoaşterea şi cu care se asimilează experienţele de succes din
alte ţări;
- slaba cunoaştere a limbilor străine;
- lipsa cunoaşterii nemijlocite a situaţiilor din teren şi adoptarea multor decizii “din birouri”;
- lipsa de informaţie şi mai ales de comunicare privind fapte şi acţiuni concrete desfăşurate cu
succes în alte instituţii similare;
- paralelismul raportării funcţionarilor publici văzut ca flux de informaţii direcţionate de jos în sus
pe o singură direcţie fără colateralităţi (organigramele nu includ şi legăturile de comunicare dintre
compartimente).
Deveniţi de curând “manageri publici”, unii dintre conducătorii instituţiilor publice se află
constant în faţa unor decizii cu implicaţii etice şi sunt adesea obligaţi să opteze între aspiraţii
personale şi responsabilităţi instituţionale.
Interesul public face necesar un cadru moral în care managerii să poată opta. Acest cadru
moral este circumscris unor valori de tipul: demnitate personală, libertate, respect pentru ordine şi
lege. Ei au datoria să abordeze raţional propriul rol în sensul eficienţei (să obţină cel mai bun
rezultat cu cel mai scăzut cost). Din acest motiv abordarea lor trebuie să fie, pe lângă cea
deontologistă (legată mai ales de statutul lor de implementatori de legi) şi una utilitaristă: acţiunea
unui administrator public este moral corectă dacă produce cea mai mare utilitate pentru cel mai
mare număr de oameni.
Nu toţi managerii sunt funcţionari publici şi nu toţi funcţionarii publici sunt manageri.
Poate părea un joc de cuvinte dar nu este deloc aşa.
Potrivit lui Harold F. Gortner (1986), manager într-o instituţie publică este: Oricine
produce politici publice sau se îngrijeşte de implementarea politicilor publice. Cei care utilizează
resurse publice care au impact asupra indivizilor sau grupurilor dintr-o societate. Oricine joacă
un rol de lider într-o birocraţie.

120
 Este important să facem distincţia între lideri şi manageri, deşi etica în administraţia publică
vizează ambele categorii.

Liderii joacă următoarele roluri:

- proiectează scopurile;
- afirmă valorile organizaţiei;
- motivează personalul;
- slujesc drept simbol al organizaţiei (sunt oamenii de imagine);
- reprezintă grupul;
- evaluează indivizii şi grupul.
Managerii:
- deţin funcţii de conducere;
- conturează modalităţi practice de atingerea scopurilor;
- caută şi distribuie utilizarea resurselor;
- urmăresc procesele organizaţionale;
- fac studii pentru diferitele probleme care trebuie soluţionate.
Funcţionarii de nivel mediu şi cei situaţi pe prima linie joacă un rol foarte important în
administraţie, inclusiv din perspectivă etică şi politică. Raţiunile pentru care considerăm că ar
trebui să aibă acest rol sunt, în principal, următoarele:
- controlează informaţia care ajunge la legislativ şi la manageri şi consiliază ambele categorii
(controlul asupra informaţiei este o formă esenţială a puterii);
- fac lobby pentru diferite grupuri de interese;
- orice program de guvernare, indiferent de nivelul căruia i se adresează, trebuie implementat şi
aceasta depinde de administraţia publică ;
- conformismul, în sensul supunerii la norme, primează asupra convingerilor personale şi este
criteriu de menţinere şi promovare în administraţie;
Un manager într-o organizaţie publică trebuie să ţină cont, în ultimă instanţă, de
următoarele aspecte cu valenţe etice:
1. Interesul public general: soluţiile date de această categorie afectează viaţa oamenilor;
sunt formulate în numele interesului public; aplicarea lor antrenează resurse publice.
2. Scopurile politice pentru care lucrează: administraţia publică implementează politici
publice.
3. O înţelegere a actorilor implicaţi.
4. Dinamica organizaţiilor în care lucrează .

121
 5. Personalitatea celor cu care interacţionează .
Primele imperative cu care se confruntă managerii publici sunt următoarele:
- să satisfacă standardele de performanţă profesională, comportamentală şi etică ;
- să adere la ceea ce le impun guvernul, politicile publice, publicul însuşi;
- să împace cerinţele legii cu situaţiile reale din viaţa zilnică, pentru fiecare angajat;
- să împace morala privată cu cerinţele codului profesional.
Managerii publici au două priorităţi care uneori pot să fie contradictorii: publicul şi propria
instituţie. Ei lucrează sub presiune iar presiunea cea mai frecventă o reprezintă cea dată de politicile
fiscale, de recompensare, etc. În acelaşi timp ei au şi calitatea de angajaţi ai publicului şi de
cetăţeni. În calitate de angajaţi ai publicului ei nu au dreptul să facă politici partizane ; atfel ar
determina neglijarea obligaţiei legale de a servi publicul. În calitate de cetăţeni ei participă la
procesul politic. Dacă se izolează de politică îşi neglijează îndatoririle de cetăţeni.
Caracteristicile personale ale funcţionarilor publici contează în mod semnificativ, tocmai
din cauza particularităţii muncii lor.
Ei se află într-o aşa numită "zonă gri" în care nu pot să fie nici total altruişti (orientaţi
exclusiv pe interesul public), nici egoişti, orientaţi doar spre interese proprii. Funcţionarii publici
lucrează în comunităţi în care au rude, prieteni, şefi, persoane de care sunt legaţi prin interese
proprii. Lor li se cere să se orienteze neutru şi detaşat spre "public". Prin urmare, ei nu pot să fie
decât resurse umane competente pentru funcţiile pe care le ocupă.
Funcţionarii publici trăiesc într-un climat politic în schimbare, prin urmare, etica lor este
una situaţională. În consecinţă, ataşamentul rigid faţă de un anumit set de valori este disfuncţional.
Dacă vor urma strict procedurile, vor sluji ordinii, stabilităţii, egalităţii de tratament şi eficienţei.
Uneori însă "aplicarea multiplelor proceduri" poate să creeaze efecte nedrepte unor cetăţeni, în
raport cu alţii. Datoria morală a funcţionarilor publici este cea de dezvoltare a integrităţii
profesionale.

Sugestii etice pentru managerii din administraţia publică

Pentru un comportament cât mai apropiat de exigenţele etice şi ale managementului
resurselor umane, managerii din administraţia publică trebuie să ţină cont de următoarele:
- Să recruteze şi să selecteze oameni bine motivaţi, de bună credinţă şi pregătiţi pentru rolul de
funcţionar public.
- Să se concentreze pe rezultate ca scop, nu pe structuri birocratice ca scop.
- Să încerce să găsească un echilibru corect între cerinţele legii, ale guvernării şi interesul public.
- Să ţină seama de considerente legate de etică la examenele de selecţie şi la promovare a
peroanelor aflate în calitate de subordonaţi..

122
 - Să stimuleze subordonaţii să-şi pună probleme etice despre munca lor.
- Să trateze subordonaţii potrivit principiului respectului reciproc, nu cu superioritate ierarhică
arogantă sau cu atitudine de stăpân sau de patron.
- Să nu schimbe scopurile de la o zi la alta, ci să le construiscă unul din altul şi să le urmeze unul
după altul.
- Să-şi cultive calităţile analitice şi de cercetare.
Să ajute cetăţenii să fie pro-activi în privinţa agendei guvernamentale, sprijinind forme de
democraţie participativă.
- Să promoveze practicile bune în toate zonele profesionale pe care le poate influenţa.
- Să încurajeze educaţia, pregătirea profesională şi dezvoltarea funcţionarilor publici, ca pe un
exerciţiu civic realist.
În Codul de conduită al funcţionarului public se utilizează o serie de termeni, care conduc la
o caracterizare distinctă a acetei categorii de angajaţi.

CODUL DE CONDUITĂ A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

TERMENI DEFINITI prin codul de conduită :

a) prin interes personal se înţelege orice avantaj patrimonial sau nepatrimonial urmărit de
funcţionarul public, pentru sine sau pentru familia sa, părinţii, prietenii sau pentru persoanele
apropiate ori pentru persoanele juridice sau organizaţiile cu care acesta a avut relaţii de afaceri sau de
altă natură, care poate afecta imparţialitatea şi integritatea sa în exercitarea funcţiei publice.

b) prin interes public se înţelege soluţionarea solicitărilor legitime ale persoanelor fizice şi
juridice, de drept public şi de drept privat, române şi străine, precum şi îndeplinirea atribuţiilor de
către funcţionarii publici, în mod regulat şi continuu, cu imparţialitate şi corectitudine, conform
competenţelor care le revin, potrivit legii.

NORME GENERALE DE CONDUITĂ MORALĂ ŞI PROFESIONALĂ

A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

1. Asigurarea unui serviciu public de calitate

2. Loialitatea faţă de lege
3. Loialitatea faţă de autorităţile şi instituţiile publice
4. Libertatea opiniilor
5. Activitatea publică

123
6. Activitatea politică
7. Folosirea imaginii proprii
8. Cadrul relaţiilor în exercitarea funcţiei publice: RESPECT, BUNĂ–CREDINŢĂ,
CORECTITUDINE, AMABILITATE

9. Conduita în cadrul relaţiilor internaţionale

10. Restricţii privind acceptarea cadourilor, serviciilor şi avantajelor

11. Participarea la procesul de luare a deciziilor: PROPORŢIONALITATE ÎNTRE SOLICITĂRI
ŞI SOLUŢII
12. Obiectivitate
13. Folosirea prerogativelor de putere publică
14. Utilizarea resurselor publice: folosirea utilă şi eficientă a banilor publici
15. Limitarea participării la achiziţii, concesionări sau închirieri
(Extras din Legea nr. 7/2004, Codul de conduită al funcţionarului public)

124