27/10/2010
Evaluación de Proveedores Mida y registre sistemáticamente el desempeño de sus contratistas y pro www.quadrem
Gerencia y Negocios
en HispanoAmérica
PARTICIPE
Reciba nuestro boletín
su email
enviar
Sus artículos en deGerencia
Su Web en deGerencia
Su firma en deGerencia
Síganos en Twitter
Nuestro contenido en RSS
Descargue nuestra barra
Contáctenos
Anuncios Google
Sistema Empresarial
Componentes Computador
Sistema Seguridad
Sistema Integrado
¿Quiere ser millonario?
¿Billonario?
Kiyosa k i, Na pole on Hill, y
otros, le indica rá n e l
ca m ino, e n 6 libros
funda m enta le s pa ra su
é x ito
cóm o se r m illona rio
Knowledge Management
12 obra s funda m e ntales
pa ra e nte nde r com o
ca ptura r, a lm a ce na r y
distribuir e l conocim iento
Gere ncia de l
conocim ie nto
Avisos deGere ncia
EN deGerencia.com
Mapa del site
Temas de Gerencia
Negocios por país
Artículos
recientes | populares
Actualidad
noticias | populares
Ideas
recientes | populares
Videos
Firmas
Colaboradores
recientes | populares
Enlaces
recientes | populares
Libros
recientes | populares
Bolsa de Empleos
Glosario
Boletines
Encuestas
Eventos
Aliados
Contáctenos
Encuesta
¿Cómo le afecta a su
empresa la crisis
financiera global?
Nos a fe cta m ucho
N f t l
degerencia.com/…/los_cinco_compon…
Los cinco componentes del Control In…
Plan de Negocio Modelos para usar, copiar o adaptar ¡Descarga inmediata! www.PlanNegocios.com
Online Quality Software Management for your ISO 9001 Templates, Records, and Agendas. www.Oquma.com/Free-Tria
Acerca de | Mapa del site | Recomiéndenos | Hacer página de inicio | Agregue deGerencia a sus favoritos! (CTRL-D)
Barra deGerencia | Los mejores MBA | VIDEOS de Gerencia | FIRMAS de Gerencia | deGerencia en Twitter
Buscar
Los cinco componentes del Control Interno
AUTOR(A): Pedro Manuel Pérez Solórzano TEMA: Auditoría PUBLICADO: 26/01/2007
INTRODUCCIÓN
En Cuba, en la Resolución Económic a del V Congreso del Partido
Comunista de Cuba se consigna: “...En las nuevas condiciones
en que opera la economía, con un mayor grado de
descentralización y más vinculados a las exigencias de la
competencia internacional, el control oportuno y eficaz de la
actividad ec onómica es esenc ial para la dirección a c ualquier
nivel...” y más adelante se precisa “...Condic ión indispensable en
todo este proceso de transformac iones del sistema empresarial
será la implantación de fuertes restricc iones financieras que
hagan que el c ontrol del uso efic iente de los rec ursos sea
interno al mecanismo de gestión y no dependa únicamente de
comprobaciones externas ...”
El Control Interno ha sido preocupación de las entidades, en
mayor o menor grado, con diferentes enfoques y terminologías,
Avisos de Gere ncia
lo que ha permitido que al pasar del tiempo se hayan planteado
diferentes concepc iones acerca del mismo, sus princ ipios y
elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad GUARDE ESTE ARTICULO EN...
cubana actual que se encuentra en proceso de aplicac ión de la
Negociame Yahoo!
Resolución No. 297 – 2003 del Ministerio de Finanzas y Prec ios.
Google bookmark Digg
OBJETIVO: Del.icio.us Blinklist
Meneame Furl
Explic ar la importanc ia de los c inco c omponentes y su relación
reddit
con el logro de los objetivos organizac ionales, dentro del nuevo
enfoque del Control Interno (CI). OPCIONES
Aspectos a desarrollar: Imprimir artículo
1. Introduc ción Enviar a un amigo
2. Desarrollo. Comentar artículo
2.1. ¿Qué se entiende por control interno?
Leer comentarios
2.2. Los cinco c omponentes del control interno.
2.3. Importancia de los componentes. Contactar a Pedro Manuel Pérez Solórzano
2.3.1. Entorno de control. MAS INFORMACION
2.3.2. Evaluación de riesgos.
2.3.3. Actividades de control. Artículos relacionados
2.3.4. Información y comunicac ión. Más sobre: Auditoría
2.3.5. Supervisión o monitoreo. Perfil de: Pedro Manuel Pérez Solórzano
3. Conclusiones.
Otros artículos del autor
4. Bibliografía.
5. Rec omendac iones.
Miles de articulos mas...
DESARROLLO
¿Qué se entiende por Control Interno?
Hace tiempo los altos ejec utivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los c ontroles
internos se implantan c on el fin de detec tar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos
de rentabilidad establec idos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección
hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades
cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
El sistema de c ontrol interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones
empresariales fundamentales. Es más efec tivo cuando los c ontroles se incorporan a la infraestructura de la
sociedad y forman parte de la esencia de la empresa. Mediante los controles “incorporados” se fomenta la
calidad y las inic iativas de delegac ión de poderes. Se evitan gastos innec esarios y se permite una respuesta
rápida ante las c ircunstancias cambiantes.
Los controles internos fomentan la efic ienc ia, reduc en el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a
garantizar la fiabilidad de los estados financ ieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para
conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos los aspectos de control de un
negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos específicos.
“El control interno es un proceso efec tuado por el directorio, la dirección y el resto del personal de una entidad,
diseñado con el objeto de proporc ionar un grado de seguridad razonable en c uanto a la c onsecución de los
objetivos dentro de las siguientes c ategorías”:
1/7
27/10/2010
Nos a fe cta a lgo
Nos a fe cta poco
No nos a fe cta
Nos be ne ficia
No se toda vía
Mas encuestas...
Votos: 17042
ALIADOS
EmpleoFuturo.com
Resumido.com
deRevistas.com
ForeignMBA.com
MasPopular.com
Guia.com.ve
ComprasTop.com
Más aliados >
DE INTERES
Bolsa e Inversion
Trajes a medida calidad
Mejora tu Inglés
Consígue la s cla ves de
Inglé s pa ra e l hispa no
Ingles pa ra la tinos
Knowledge Management
12 obra s funda m e ntales
pa ra e nte nde r com o
ca ptura r, a lm a ce na r y
distribuir e l conocim iento
Gere ncia de l
conocim ie nto
Libros de Gerencia,
Resumidos, en Español
R e ciba ca da se m a na un
nue vo libro de ne gocios,
re sum ido y e n e spa ñol.
R e ciba un re sum e n
GR ATIS.
www.re sum ido.com
Avisos deGere ncia
degerencia.com/…/los_cinco_compon…
Los cinco componentes del Control In…
Efic acia y efic ienc ia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
El primer aspec to c lave de la definición propuesta es que se trata de un proc eso. En consec uenc ia los
controles internos no deben ser hec hos o mecanismos aislados, o dec retos de la dirección, sino una serie de
acciones, cambios o funciones que, en conjunto, conducen a c ierto fin o resultado. Esto por sí solo extiende el
conc epto de control interno más allá de la noción tradicional de controles financieros, para c onvertir el c ontrol
interno en un sistema integrado de materiales, equipo, procedimientos y personas.
La siguiente frase de la definic ión, efec tuado por el personal de una entidad, indica que el c ontrol interno es
asunto de personas. Ninguna organización puede conocer todos los riesgos actuales y potenciales a los que
está expuesta en cualquier momento determinado y desarrollar controles para hacer frente a todos y c ada uno
de ellos. En consecuencia las personas que componen la organización deben tener conc ienc ia de la necesidad
de evaluar los riesgos y aplicar controles, y deben estar en c ondiciones de responder adecuadamente a ello.
Puede decirse que la parte más importante de la definición es que se alcanzarán los objetivos. Los controles
internos no son elementos restrictivos sino que posibilitan los procesos, permitiendo y promoviendo la
consec ución de los objetivos porque se refieren a los riesgos a superar para alc anzarlos. No se trata sólo de los
objetivos relacionados c on la información financiera y el cumplimiento de la normativa, sino también de las
operaciones de gestión del negoc io. Esta manera de ver los controles da valor a las tareas de evaluación y
perfec cionamiento de los controles internos y se convierten en responsabilidad de todos.
El nuevo enfoque de control interno aporta elementos que deben ser de dominio de todos los trabajadores de
las organizaciones empresariales y se enmarcan dentro de los cinco elementos que analizaremos a
continuación.
Los cinco componentes del control interno
Dentro del marco integrado se identific an c inco elementos de control interno que se relacionan entre sí y son
inherentes al estilo de gestión de la empresa. Los mismos son:
Ambiente de Control.
Evaluac ión de Riesgos.
Actividades de Control.
Información y Comunicación.
Supervisión o Monitoreo.
Importancia de los componentes:
¿Los c inco componentes del c ontrol interno son importantes?
Bueno, sino fueran importante no existirían y el equipo multidisciplinario que elaboró el informe COSO no los
hubiera analizado y expuesto tan exquisitamente, en dicho informe c omo los componentes del control interno.
Tampoc o aparec ieran en la Resolución No. 297-2003 del MFP como aspectos a desarrollar dentro del Sistema
de Control Interno (SCI).
Vamos a hacer un análisis de la importancia de los cinco componentes mirándolos desde el punto de vista de
los objetivos organizacionales y la interrelación que existe entre ambos. La definición, establecimiento y
aplicación de los objetivos organizac ionales es el requisito primario para poder introducir en la organización un
SCI.
Existe un proverbio del Corán muy ilustrativo que vamos a tener en cuenta en nuestro análisis, el cual citamos:
“Si no sabes a donde ir, no hay camino que te lleve”.
Partiremos del proverbio anterior para ilustrar la relación entre objetivos organizacionales y componentes de
control interno.
“Si no sabes a dónde ir,…”
Los objetivos organizacionales te indican la direc ción, te ubican, te dicen a donde ir. Deben ser enunc iados por
escrito definiendo los resultados a alcanzar en un periodo determinado. Los objetivos son el QUÉ: ¿Qué
resultados queremos o necesitamos lograr?
¿Cuál es la importancia de los objetivos?
Los objetivos proporcionan un sentido de direc ción, sin ellos los individuos al igual que las organizaciones
tienden a la confusión, reacc ionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad
quieren alcanzar.
Nos dicen cómo debe funcionar nuestro sistema, nos da la estructura, la organización.
Nos ayudan a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente establec ido, medible y c on una
fecha específic a, fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos
evaluar sus progresos. Por lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.
De lo anterior se desprende que en una empresa debe dirigirse por objetivo, lo que significa que tanto los
gerentes como los subordinados de una organización c onjuntamente, identifican sus metas comunes, definen
las áreas principales de responsabilidad de c ada persona en término de los resultados que de él se esperan y
emplear estas medidas como guías para el manejo de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de
sus miembros.
“…., no hay camino que te lleve”
2/7
27/10/2010 Los cinco componentes del Control In…
Si los objetivos organizacionales te indic an la direcc ión, hacia dónde ir, el resultado a lograr, los cinco
componentes del control interno constituyen caminos para el logro de los objetivos de la organización, de los
resultados planificados y el buen func ionamiento de la misma, c oinc idiendo con los objetivos esenciales de todo
proceso de c ambio que están enfocados al funcionamiento y los resultados empresariales.

Los componentes del control interno son el c uerpo del sistema y existen por las funciones que desarrollan cada
uno de ellos. Proporc ionan un grado de seguridad razonable en cuanto a la consec ución de los objetivos dentro
de las siguientes c ategorías”:

Efic acia y efic ienc ia de las operaciones

Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

¿Cuáles son las funciones fundamentales de los c omponentes que llevan al cumplimiento de los objetivos?

Para analizar c ada c omponente partiremos del conc epto dado en el Informe COSO sobre control interno: “el
control interno se define como un proc eso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para conseguir
unos objetivos espec íficos. La definición es amplia y c ubre todos los aspec tos de control de un negocio, pero al
mismo tiempo permite centrarse en objetivos específic os. El control interno consta de cinco componentes
relac ionados entre sí que son inherentes al estilo de gestión de la empresa. Estos c omponentes
interrelacionados sirven c omo criterios para determinar si el sistema es efic az”, ayudando así a que la empresa
dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a todo el personal en el proceso.

Ilustraremos de forma gráfica los cinc o elementos que deben actuar en forma c onjunta para que se pueda
generar un efectivo c ontrol interno en las empresas.

Aunque los c inco criterios deben cumplirse, esto no significa que c ada c omponente haya de funcionar de forma
idéntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas entidades. Puede existir una cierta compensación entre los
distintos componentes, debido a que los c ontroles pueden tener múltiples propósitos, los c ontroles de un
componente pueden cumplir el objetivo de controles que normalmente están presentes en otros c omponentes.
Por otra parte, es posible que existan diferencias en cuanto al grado en que los distintos controles abarquen un
riesgo específico, de modo que los controles c omplementarios, cada uno con un efecto limitado, pueden ser
satisfac torios en su c onjunto.

Existe una interrelación direc ta entre las tres c ategorías de objetivos, que son los que una entidad se esfuerza
para c onseguir, y los componentes, que representan lo que se nec esitan para lograr dic hos objetivos. Todos los
componentes son relevantes para cada categoría de objetivo. Al examinar c ualquier categoría por ejemplo, la
eficacia y eficiencia de las operaciones, los c inco componentes han de estar presente y funcionando de forma
apropiada para poder conc luir que el control interno sobre las operaciones es eficaz.

Si se examina la categoría relacionada con los controles sobre la información financ iera, por ejemplo, se deben
cumplir los cinc o criterios para poder c oncluir que el control interno de la información financiera es efic az.

¿Qué aporta cada componente?

Entorno de control:

El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la c oncienciación de sus
empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del c ontrol interno, aportando
disciplina y estructura. Los factores del entorno de c ontrol inc luyen la integridad, los valores éticos y la
capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de direcc ión y el estilo de gestión, la manera en que la
direc ción asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la
atención y orientación que proporciona al c onsejo de administración.

“El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores étic os y
la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los
cimientos sobre los que descansa todo”.

El Entorno de c ontrol propicia la estruc tura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparación del hombre
que hará que se cumplan.

Evaluación de los riesgos:

degerencia.com/…/los_cinco_compon… 3/7
27/10/2010 Los cinco
g componentes del Control In…

Las organizaciones, c ualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos
que tienen que ser evaluados. Una c ondición previa a la evaluación del riesgo es la identificac ión de los
objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente c oherentes. La evaluac ión de los riesgos
consiste en la identificac ión y el análisis de los riesgos relevantes para la c onsecución de los objetivos, y sirve
de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condic iones económicas,
industriales, legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente, es necesario disponer de
mec anismos para identific ar y afrontar los riesgos asoc iados c on el cambio.

“La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para
identific ar, analizar y tratar los riesgos c orrespondientes en las distintas áreas”.

Aunque para crec er es necesario asumir riesgos prudentes, la dirección debe identificar y analizar riesgos,
cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran así como las posibles consecuencias.

La evaluación del riesgo no es una tarea a c umplir de una vez para siempre. Debe ser un proc eso continuo, una
actividad básica de la organización, como la evaluación continua de la utilización de los sistemas de información
o la mejora c ontinua de los procesos.

Los procesos de evaluac ión del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la dirección antic ipar los
nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro
de los resultados esperados. La evaluación del riesgo tiene un carácter preventivo y se debe convertir en parte
natural del proceso de planific ación de la empresa.

Actividades de control:

Las actividades de control son las políticas y los proc edimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo
las instruc ciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para
controlar los riesgos relacionados c on la consec ución de los objetivos de la empresa. Hay actividades de
control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.

“Deben establec erse y ajustarse políticas y procedimientos que ayuden a c onseguir una seguridad razonable de
que se llevan a c abo en forma efic az las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen
respecto a la consecuc ión de los objetivos de la unidad”.

Las actividades de control existen a través de toda la organización y se dan en toda la organización, a todos
los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobac iones, autorizac iones, verificac iones,
conc iliaciones, análisis de la efic acia operativa, seguridad de los activos, y segregac ión de funciones.

En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preventivos, c ontroles de detec ción,
controles correctivos, c ontroles manuales o de usuario, controles informáticos o de tec nología de información,
y c ontroles de la dirección. Independientemente de la clasificación que se adopte, las ac tividades de control
deben ser adecuadas para los riesgos.

Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a ac tividades concretas de c ontrol, lo importante es que se
combinen para formar una estruc tura coherente de c ontrol global.

Las empresas pueden llegar a padec er un exceso de controles hasta el punto que las actividades de control les
impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de c ontrol. Por ejemplo, un proceso
de aprobación que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz c omo un proc eso que requiera una o dos
firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que están aprobando antes de
estampar su firma. Un gran número de actividades de control o de personas que participan en ellas no asegura
necesariamente la c alidad del sistema de control.

Información y comunicación:

Se debe identificar, recopilar y c omunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada
empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que c ontienen información
operativa, financ iera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negoc io de
forma adec uada.

Dic hos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también informac ión sobre
acontec imientos internos, actividades y c ondiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión así c omo
para la presentación de información a terc eros. También debe haber una comunicac ión eficaz en un sentido
más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hac ia
abajo y a la inversa.

El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control
han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de c ontrol
interno y como las ac tividades individuales estén relac ionadas c on el trabajo de los demás. Por otra parte, han
de tener medios para comunic ar la información signific ativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber
una c omunicación eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y ac cionistas.

En la actualidad nadie conc ibe la gestión de una empresa sin sistemas de informac ión. La tecnología de
información se ha convertido en algo tan c orriente que se da por descontada. En muc has organizaciones los
direc tores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para
extraer la información pertinente.

En tales casos puede haber comunicación pero la informac ión está presentada de manera que el individuo no la
puede utilizar o no la utiliza real y efec tivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada
en las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas.

Todo el personal, especialmente el que cumple importantes func iones operativas o financieras, debe recibir y
entender el mensaje de la alta dirección, de que las obligaciones en materia de c ontrol deben tomare en serio.
Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de control interno, así c omo la forma en que sus
actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás.

degerencia.com/…/los_cinco_compon… 4/7
27/10/2010 Los cinco componentes del Control In…
Si no se c onoc e el sistema de control, los cometidos específicos y las obligaciones en el sistema, es probable
que surjan problemas. Los empleados también deben conocer cómo sus actividades se relacionan con el trabajo
de los demás.

Debe existir una comunic ación efec tiva a través de toda la organización.
El libre flujo de ideas y el interc ambio de informac ión son vitales. La comunicación en sentido ascendente es
con frec uenc ia la más difícil, especialmente en las organizac iones grandes. Sin embargo, es evidente la
importancia que tiene.

Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delic adas funciones operativas e interactúan
direc tamente con el público y las autoridades, son a menudo los mejor situados para rec onoc er y comunicar los
problemas a medida que surgen.

El fomentar un ambiente adec uado para promover una comunicación abierta y efectiva está fuera del alcance
de los manuales de políticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organización y del tono
que da la alta direc ción.

Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas, y que no se limitarán a
apoyar la idea y después adoptarán medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En
empresas o departamentos mal gestionados se busc a la c orrespondiente información pero no se adoptan
medidas y la persona que proporciona la informac ión puede sufrir las c onsec uenc ias.

Además de la comunicac ión interna debe existir una comunicación efectiva con entidades externas tales como
accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello c ontribuye a que las entidades correspondientes
comprendan lo que ocurre dentro de la organización y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la
información c omunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el sistema de
control interno.

Supervisión o monitoreo:

Los sistemas de control interno requieren supervisión, es dec ir, un proceso que comprueba que se mantiene el
adec uado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante ac tividades de
supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas c osas. La supervisión c ontinuada
se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión,
como otras actividades llevadas a c abo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la
frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la
eficacia de los proc esos de supervisión c ontinuada. Las deficiencias detec tadas en el c ontrol interno deberán
ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser
informados de los aspectos significativos observados.

“Todo el proceso debe ser supervisado, introduciéndose las modific aciones pertinentes cuando se estime
necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar ágilmente y c ambiar de acuerdo a las circ unstancias”.

Es prec iso supervisar continuamente los c ontroles internos para asegurarse de que el proc eso func iona según lo
previsto. Esto es muy importante porque a medida que c ambian los fac tores internos y externos, controles que
una vez resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direcc ión la razonable
seguridad que ofrecían antes.

El alcance y frecuencia de las actividades de supervisión dependen de los riesgos a controlar y del grado de
confianza que inspira a la direcc ión el proceso de control. La supervisión de los controles internos puede
realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones
separadas por parte de la dirección, de la función de auditoria interna o de personas independientes. Las
actividades de supervisión c ontinua destinadas a comprobar la eficacia de los c ontroles internos inc luyen las
actividades periódicas de direc ción y supervisión, comparac iones, conc iliac iones, y otras acciones de rutina.

Luego del análisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que éstos, vinculados entre sí:

Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámic a a las
circ unstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los métodos y estilos de dirección aplicables en las empresas e inciden
directamente en el sistema de gestión, teniendo c omo premisa que el hombre es el activo más importante
de toda organizac ión y necesita tener una participación más activa en el proceso de direcc ión y sentirse
parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique.
Están entrelazados con las actividades operativas de la entidad c oadyuvando a la eficiencia y efic acia de
las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades.
Su func ionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las
categorías de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son
criterios para determinar si el c ontrol interno es efic az.
Marcan una diferenc ia con el enfoque tradic ional de c ontrol interno dirigido al área financiera.
Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizac ionales en sentido general.

CONCLUSIONES

El nuevo enfoque de control interno puede verse un poco riguroso, pero por su actualidad, puede ser asimilado,
de forma provechosa por la economía de las entidades. Sus cinco componentes son nuevos elementos que se
aportan al sistema, se integran entre sí y se implementan de forma interrelacionada, influenc iados por el estilo
de dirección. Sirven para determinar si el sistema es eficaz. Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de
control interno dirigido al área financ iera. Dichos c omponentes se enmarcan en el sistema de gestión. Permiten
prever los riesgos y tomar las medidas pertinentes para minimizar o eliminar su impacto en el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.

BIBLIOGRAFÍA.

degerencia.com/…/los_cinco_compon… 5/7
27/10/2010 Los cinco componentes del Control In…
LIBROS:
Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos de España.

APUNTES
Apuntes tomados de: Apuntes Del Estudiante de “Auditoria”.Ric ardo Vilches Troncoso. Contador General
mención Computación. CFT; Diego Portales. Contador Auditor. Universidad Católica Cardenal Raúl Silva
Henríquez

RESOLUCIONES:
Resolución No.297 – 2003 del Ministerio de Finanzas y Prec ios.

A Solution For ISO 9001

Online Quality Management Templates,
Records, and Agendas.
www.O qum a .com /Fre e -Tria l
Mandos Consultores
Sistemas ERP, CRM, Manufactura, WMS Sage
Accpac, MISys
www.m a ndos.com .m x
Maestria en Comunicacion
Posgrados en la Universidad Austral
Comunicacion Institucional
www.a ustral.e du.a r/m gco
¿Buscas un nuevo Empleo?
Ingresa en Perfilnet.com y encuentra las
mejores empresas
www.pe rfilne t.com

Información Legal

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones

2) se haga referencia al autor (Pedro Manuel Pérez Solórzano)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/los_cinco_componentes_del_control_interno)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/pmanuel)

Enviar el artículo a un@ amig@

Utilice este formulario para enviar un artículo a hasta tres personas. La(s) persona(s) que usted indiquen
recibirán un correo electrónico invitándolos a leerlo. Los campos marcados con * son obligatorios.

Su nombre: *

Su e-mail: *

Nombre *
Persona 1:
E-mail *

Nombre
Persona 2:
E-mail

Nombre
Persona 3:
E-mail

Lee este artículo en deGerencia.com -

Su mensaje: seguramente te interesará...
*

Enviar >>>

Comente este artículo

Utilice este formulario para agregar su comentario sobre este artículo, el tema que trata o el autor. Todos los
c omentarios son revisados, para evitar aquellos inapropiados. De ser aprobado, su mensaje aparecerá abajo en
un máximo de 48 horas. Por favor introduzc a su comentario una sola vez. Los c ampos marcados c on * son
obligatorios.

Su nombre: *

Nos visita de: Seleccione... *

Su e-mail: *

Sus datos: Pueden aparecer *

Su comentario:
*

Agregar >>>

degerencia.com/…/los_cinco_compon… 6/7
27/10/2010 Los cinco componentes del Control In…
Comentarios sobre el artículo
anónimo Ecuador 14 de septiembre de 2010
es uno de los mejores articulos para que un estudiante entienda y retenga...gracias
luis mejia leon Bolivia 09 de junio de 2010
ES UN BUEN ARTICULO, NETAMENTE ACADEMICO, APLICABLE DESDE LA PERPECTIVA DE QUE EL CONTROL ES NECESARIOPARA EVITAR DESVIACIONES
EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES. GRACIAS A SU AUTOR
Mildred Geanny Rodríguez R. Dominicana 18 de abril de 2010
Es un artículo excelente, entendible, apropiado para principiantes conocedores del informe COSO. Muchas gracias a su autor.
Carlos Delgado Caicedo Ecuador 16 de enero de 2010
Soy estudiante de Contabilidad y auditoría . . .y es interesante que el tema de Control Interno sea tratado con tanta facilidad y sencillez de lenguaje sin quitarle la escencia del mismo . .
.PAZ
FERNANDO ROSERO GOMEZ Ecuador 07 de agosto de 2009
Gracias, buen artículo y magnífica guía en la implementación del control interno.
MARIA LUISA DUARTE Guatemala 06 de enero de 2009
Me parece excelente, y fue de gran ayuda para mí, no solo por el aprendizaje, sino porque me ayudo en mi tesis. Gracias
anónimo Colombia 03 de diciembre de 2008
Excelente articulo, permite tener mas conocimiento sobre como desembolverse en el manejo del Control Interno. Gracias
anónimo Mexico 12 de noviembre de 2008
ps mme parece interesante el articulo
anónimo R. Dominicana 16 de septiembre de 2008
estan muy buenas las informaciones aqui descritas. excelente.
Juliana García Sánchez Panama 08 de marzo de 2008
mE PARECE UN EXCELENTE articulo, y me ha servido de guia en un trabajo que se me asigno en la universidad.Un millon de gracias
Isauro Suárez Ramírez Colombia 29 de noviembre de 2007
Este enfoque de control basado en el COSO, es etereo, no es compatible con las herramientas del sistema de gestion de calidad, ni usa la estadistica para implementar el modelo de
Control interno, permitiendo subjetividad, como se hizo en Colombia.
Ademas, primero debemos definir claramente lo que es gestion, sus elementos y relaciones entre ellos, y especialmente el control, pues este modelo no parte del concepto preciso que se
usa en ingenieria industrial el cual es mas operacional y menos etereo.
Debe dejarse la especulacion y aterrizar en modelos operacionales, funcionales, basados en la ciencia estadistica y la metodologia de procesos, para lograr reduccion en la probabilidad del
evento riesgoso y efectividad comprobada objetivamente, del sistema.

Gracias.

Isauro.
Jose M Castellanos E Colombia 24 de abril de 2007
Excelente articulo que contribuye mucho a mejorar la competitividad empresarial.

Negocios con China - Como invertir - Marketing - Finanzas Personales - Gerencia del Cambio - Franquicias - Empresas familiares - PYME -
Inteligencia Emocional - Desarrollo Personal - Economia - Educacion Gerencial - Manejo del estrés - Carrera y Empleo - Gerencia del
Conocimiento

Contáctenos AQUI
Copyright 2001-2010 por Meltom Technologies

degerencia.com/…/los_cinco_compon… 7/7