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Lección 5 RRHHII DESARROLLO DE PERSONAS Y ORG

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administracion de personal
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Published by: Jose Rigoberto Rivera Castellon on Jul 23, 2008
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LECCIÓN
5
DESARROLLO DEPERSONAS Y DEORGANIZACIONES
 Y
a se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individualindispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de unmundo en constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar unesfuerzo más amplio de cambio y mejoramiento organizacional. ¿Por qué?Sencillamente porque estamos en una era de inestabilidad y cambios querequieren personas y organizaciones dinámicas, flexibles e innovadoras. Losnuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de laspersonas.
Los nuevos tiempos
La mayor parte de las organizaciones se estructuró y organidentro deestándares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacionaltradicional en que se inspiraron se moldeó a comienzos del siglo XX. Estasorganizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuesen inmutables,perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramientos o ajustes con el tiempo.
Las características principales del modelo mecanista
y tradicional eran:mando centralizado a través de la jerarquía y control externo y absoluto deldesempeño de las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamentelimitadas y tareas sencillas y respectivas; normas y reglamentos paraestablecer orden y eficacia; departamentos funcionales con objetivosespecíficos orientados a su especialidad; modelo estático y conservador enque no se prevé ningún cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo noexperimentase cambios.Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la información yde la globalizacn del mundo de los negocios, el cambio creciente y lainestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rígido y definitivode organización, de poca utilidad para los tiempos actuales. Dado que elambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el modeloorganizacional tradicional no funciona en estas condiciones.La teoría administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigenorganizaciones mecanistas, mientras los ambientes inestables exigenorganizaciones orgánicas. La era industrial, tanto clásica como neoclásica, secaracterizó por el ambiente estable; por esta ran predominaron lasorganizaciones mecanistas y burocráticas que proliferaron en la mayor partedel siglo XX. Con la llegada de la era de la información, los cambios seaceleraron y el mundo de los negocios se convirtió en un ambiente inestable yturbulento que condujo a la creación de organizaciones orgánicas y flexibles
 
que se ajustan mejor a las nuevas características ambientales. En este nuevocontexto, el modelo orgánico de organización fue necesario para enfrentar elambiente fluido y variable.
Las características del modelo orgánico
son:reducción de los niveles jerárquicos y la descentralización, autocontrol yautodireccion personal del desempeño, cargos variables y constantementeredefinidos, tareas cada vez s complejas y diferenciadas, no sdesempeño individual, sino en equipos multifuncionales, autogestionados ydotados de poder, interacción constante para la búsqueda de la eficacia,órganos flexibles y variables sustituidos cada vez mas por equipos. En fin, unmodelo dinámico innovador que busca la flexibilidad y adaptación al mundoexterior.El cambio de un ambiente estable a uno inestable esobligando a lasorganizaciones a cambiar la estructura mecanista y tradicional por la estructuraorgánica y moderna. Este cambio generó una gran ola de reorganizaciones.
Ola de reorganizaciones
Las cadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola dereorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se habló mucho dereingeniería, reduccn del tamaño (downsizing), tamaño adecuado(rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing),
 
satelización y otros temas por el estilo. Las grandes organizaciones dejaron aun lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar la estructuraorganizacional y la organización del trabajo no solo por tener una estructuramoderna, sino por la imperiosa necesidad de ser s ágiles, flexibles,innovadoras y rápidas en reacción. Muchas aplanaron la jerarquía, recortaronniveles intermedios y obligaron a que las personas que se relacionan con elcliente externo fuesen los elementos más importantes de la organización. Envez de servir verticalmente a la jerarquía, las personas servían horizontalmenteal cliente y contaban con la organización como retaguardia o herramienta detrabajo, como el caso de Scandinavian Airlines System (SAS). En esta ola dereestructuración y reorganización, las personas dejaron de ser un recursoproductivo o mero agente pasivo de la administración, para convertirse en elagente activo y proactivo del negocio.
Creatividad e innovación
Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecanistas exigían a laspersonas comportamiento burocrático y repetitivo. Este enfoque buscaba laeficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, todos yprocedimientos de la organización. Las personas no debían pensar, sinoejecutar y seguir las órdenes dadas. En la actualidad, las organizacionesorgánicas están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en laspersonas: comportamiento creador e innovador, pues ya no bastan la eficienciani la repetición continúa en la ejecución de las tareas. Dado que el mundocambia, las empresas también están cambiando en la misma dirección y cadavez s con rapidez, lo cual requiere transformaciones en productos yservicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías, estructura organizacionaly cargos y, sobre todo, comportamientos de las personas. La creatividad es labase de todo.
Creatividad
significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema. Esesencial en las organizaciones que enfrentan las exigencias de un ambienteinestable y cambiante.En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participación, el involucramiento y el empowerment delas personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en día, lahabilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las másimportantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puedeacertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, ysu aspecto más importante se denomina innovación.La innovación requiere creatividad.
Innovación
es el proceso de crear nuevasideas y ponerlas en práctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas paraaplicarlas en situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicacionesse pueden presentar en innovación de procesos (nuevas maneras de hacer lascosas) e innovación de productos (productos y servicios nuevos o mejorados).La
administración de la innovación
, tanto de procesos como de productos oservicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y laaplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevasideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo

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