Gerencia significativa

La gerencia es un proceso que consiste en el logro de las metas organizacionales con y a

través de los colaboradores. Asimismo, ´gerenciar es escuchar, pensar y dar respuesta
(Mejía, 2009)µ; o sea, practicar una escucha activa, que permita detectar necesidades e
intereses en los clientes internos y externos para buscar la satisfacción plena en el cliente.
Empleado satisfecho, cliente satisfecho.

Dentro de ese marco, la Gerencia Significativa promueve la consecución de metas con los
trabajadores, tomando en cuenta sus conocimientos, experiencias, intereses y necesidades,
logrando que el trabajo sea significativo y su desempeño se convierta en algo significativo
para ellos.

Ante todo, la estrategia corporativa ha de atender a los intereses de los dueños de la

empresa, pero no se deben descuidar las expectativas, intereses y necesidades de los
empleados. Cada individuo tiene sus necesidades y motivaciones intrínsecas de realización
personal y profesional, sus sueños y sus visiones. Desde allí, se libera el poder cognitivo y
motivacional para agregar valor a la tarea realizada en la organización. Desde ese poder,
piensan, siente y actúan.

Gerencia Significativa se activa, con la finalidad de aprovechar las potencialidades,

habilidades y destrezas de cada empleado para hacerlo productivo.

cuando en la organización se implanta el modelo de Gerencia Significativa, los costos,

producto de su despliegue no se ven incrementados; por el contrario, al elevarse los niveles
de productividad los costos bajan. Esa productividad se incrementa cuando los trabajadores
hacen lo que se parece a ellos; lo que a ellos les gusta; lo que ellos son como pensamiento y
cultura; con sus proyectos de vida. Es producto de convertir resultados ordinarios en
extraordinarios; optimando el tiempo para pensar y hacer, en forma proactiva, generando
gente de éxito.

Dijo un empleado a su gerente: ´Conóceme y podremos ganar mucho««µ.

Para finalizar me gustaría expresar un valor de contenido único e invaluable para los
Gerentes Modernos«

¨Stephen Covey¨ es el autor de una literatura muy interesante que hace referencia del éxito
norteamericano de los últimos 200 años y ha traves de us obra nos expone estas siete
normas que pueden ser aplicadas a todas las situaciones gerenciales y que nos toque asumir
en nuestra vida.

Primer Hábito: Ser proactivo. La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del medio
ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir
que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres
ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de un
automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso
nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las
consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere
nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los
responsables de nuestra conducta.

Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente. Este hábito consiste en que nuestra conducta
no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales
acercarnos: Un título universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relación
armoniosa con nuestros familiares y compañeros de trabajo. Cada vez que tomemos una
decisión importante debemos decidir si ésta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos.

Tercer Hábito: Establezca primero lo primero. El capítulo comienza con una frase del sabio
alemán Goethe: " Lo que importa más, nunca debe estar a merced de lo que importa menos".

Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar. Este hábito indica que nuestras relaciones con otros
seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra
relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente.
No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias
inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El
autor explica que si después de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo
ganar-ganar, nos queda la opción de "no hay trato".

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido. Este hábito trata de
ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el
refrán popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de
practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las
cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.

Sexto Hábito: La sinergia. Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas
grandes sólo las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del
hombre a la Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el resultado del trabajo sinérgico.

Séptimo Hábito: Afile la sierra. Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se
encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos minutos
a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida afilar la
sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones
físicas e intelectuales mediante el ejercicio físico y el estudio.

Gerencia y los sistemas de información

El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo
desconocido. Para los valientes es la oportunidad. Víctor Hugo.

La gerencia moderna no puede dado al comportamiento dinámico, proactivo de su rol en los

mercados en donde actúa, muchas veces en escenarios cambiantes, llenos de oportunidades
y amenazas, descuidar sus sistemas de información, el establecer un banco de datos de todo
aquello que la involucre en pro de tomar las decisiones que le favorezcan.

Sobre las Habilidades Gerenciales«

Hablamos de gente que cuenta con habilidades de comunicación, que es líder, que sabe
como motivar a su gente, que sabe trabajar en equipo, que tiene habilidades de negociación y
no evade el conflicto, lo enfrenta, gente que toma decisiones y que tiene un gran
autoconocimiento que repercute en una alta autoestima; sin embargo mucho más allá de toda
la teoría, considero que la diferencia radica en que es gente grande, porque cuida las cosas
pequeñas.

Nos aporta además Wharthon, la opinión de Bill George, experto en management, quien dice:
´Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes
son los buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir
en un mismo equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un
verdadero líder en estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de
afrontar las situaciones reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y
reconocer que están en crisis o cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones. De no
ser así, tenga por seguro que fracasaránµ.

En conclusión, la gerencia debe estar preparada para afrontar los retos, dar paso a su
creatividad, diagnóstico y alcance de la crisis a fin de dar paso a las estrategias, planes que la
contrarresten si afectar el comportamiento organizacional de la empresa bajos su cargo,
tomar en cuenta por ejemplo lo que el desaparecido Meter F. Drucker en su obra: La Gerencia
en Tiempos Difíciles" cuando se refería a los cambios organizacionales, adaptación,
administración, toma de decisiones, estrategias« que el gerente debe tener ante situaciones
difíciles de la empresa, sobre todo la capacidad de estar frente a organizaciones y ser
competitivos ante el mundo de la globalización. Ser gerente de una empresa es estar
convencidos de la misión, visión, objetivos y metas de la organización, así como estar
preparados del medio que nos rodea, para afrontar los peligros de diferentes índoles que
puedan interferir en la administración de los recursos financieros, de la productividad del
trabajo intelectual y los costos necesarios para mantenerse en los negocios.

¿Cómo debe ser el cambio gerencial?

El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de

trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos
puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los
principales directivos, pero también por todo el personal.

La gerencia venezolana debe definitivamente, dar paso a una nueva cultura organizacional
consona a los requerimientos que el escenario nacional demanda, especialmente ante los
efectos de una Revolución Bolivariana que las ha afectado significativamente en su
operatividad. Debe preocuparse más por la capacitación, desarrollo, formación de su recurso
humano y el uso adecuado de todos sus recursos que den paso a funciones, desempeño
requeridos para garantizar productividad, fabricación de productos altamente competitivos.

Se debe estar muy claro que Venezuela es un país de grandes contrastes desde muchos
puntos de vista: educativo, social y económico. Las brechas entre los grupos, personas y
calidad de vida son notorias y se han ido ampliando durante los últimos años. El acceso a la
educación es desigual, a pesar de los esfuerzos por masificarla. Son los gerentes y
profesionales universitarios los que tienen mayores posibilidades de ampliar sus estudios
(Granell y Parra, 1993).

Se requiere de un gerente visionario, innovador, comprometido ante la demanda de los

nuevos retos y de desempeñar un rol gerencia, con un alto grado de liderazgo que garantice
competitividad a la empresa bajo su responsabilidad.

Todo esto nos conlleva a que la conducción de todo este proceso organizacional amerita
muchas reflexiones, liderazgo, madures, conocimiento, autocrítica, experiencia además de
sentido común, porque se trata de convivir y ganar ²ganar, esta premisa tomada de covey
permite a mi manera de entender garantizar el éxito, aceptando la diversidad del pensamiento
humanos.

Por eso se hace necesario hablar de diplomacia gerencial, la entenderemos como las
relaciones entre los individuos dentro de un marco de respeto, vínculos amistoso y de
cordialidad basado en un conjunto de pautas entre la cuales se nombran la diversidad del
pensamiento, afinidad, negociación, cultura, las normas interna de la organización y por
último la química que exista entre las parte.

Es importante resaltar que los líderes que asumen la diplomacia gerencial como nueva
estrategia alternativa para el logro del objetivo deben considerar un conjunto de
competencias personales:

‡ Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.

‡ Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.

‡ Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución

de los objetivos.

‡ Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

‡ Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad

para negociar.
‡ Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar el
liderazgo.

‡ Respeto por los individuos por sus derechos y dignidad

‡ Estimulo al reconocimiento y a la creatividad.

En conclusión se debe tomar en cuenta como premisa que cada ser humano posee su propia
filosofía, modo de vida, la tarea de un buen al líder es comprometerlo y brindarle
oportunidades apoyos para que esto desarrollen su proyecto de vida y de trabajo, por eso la
importancia de producir esa química interactiva entre quienes conforma la estructura de la
organización de allí la importancia de aplicar como estrategia efectiva a la diplomacia
gerencial.

La gerencia contemporánea está colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y
consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre
alcanzar el éxito deseado.

Como suele suceder, es más sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales
pasos se han de dar

Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas simples, en
apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos tales expresiones
exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros elementos donde se
emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a
un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aquí se expone y se concentre
el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la única manera de
observar de manera holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el
desempeño de las personas y a través de ellos el de la organización donde laboran
mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo
dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.

Primer principio universal: ´Satisfaga al cliente sobre todas las cosasµ

Es una respuesta involuntaria, automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona,
pues el vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a
visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele
pagar por ellos y es la pieza más importante, el motor, lo único que importa para la empresa
y, en términos económicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se
posee del cliente es limitado e incluso insuficiente.

El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos,
aquellos que no tienen relación directa con el personal que labora en la empresa pero que se
benefician de sus productos y servicios, estos están a su vez divididos en edades,
segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su
estudio y penetración desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes
internos son aquellos que laboran en las organización y que también demandan atención
pero en otros niveles más administrativos. Esta clasificación es cierta y útil en la mayoría de
los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal
para gerenciar en el siglo XXI.

El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado ´el cliente
trigénimoµ y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e
inseparables asociados a esa palabra.

Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trigénimo

está expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige ´satisfacer al cliente sobre todas
las cosasµ porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.

La visualización del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar
sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los
estándares de calidad más exigentes, si corresponde a su visión ser reconocidos por la
excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se
comprometa de tal forma con la operación de la empresa que, en algunos casos, se incurre
en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresión cultural que el individuo
requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.

Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a
sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje
distorsionado que emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa
a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo
gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre.
Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.

Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las
empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta
prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los
roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal su condición humana
que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.

Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la
operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa más
pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar
a la empresa.

Lo interesante de este concepto es que no hay discriminación en el papel que juega cada
individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve,
todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las
cosas. Pero si todos son clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El
concepto del cliente trigénimo homologa también al concepto del proveedor orientando su
comprensión a que también se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente
aún cuando se trate de sí mismo.

En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzará

a gerenciarse de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los
empleados se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que
redundará en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.

Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La
respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer
lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las
herramientas que posee dentro de la organización, entendiéndose por ellas humanas,
presupuestales y tecnológicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se
generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones
deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y
cómo ello impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para lograr
niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son
momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo
que se debe orientar el estudio a una visión medular que facilite la selección correcta del los
individuos que la integran y la nivelación de las expectativas del personal pre-existente a
través del uso de la coestima como herramienta.

Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base a las
expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente
se posee.

Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utópicas, principalmente si se posee una
visión tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es
prudente realizar la siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y
orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer
nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con éxito haciendo uso de una
concepción limitada del cliente ¿cuántas cosas se pueden alcanzar ahora?

Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que creíamos
conocer.

Segundo principio universal: ´Valore a la gente como a usted mismoµ Para realizar cambios
conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el
modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y
lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este
principio proporciona una de las competencias más complejas que han de poseer quienes se
consideren gerentes en el nuevo siglo.

Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita,
repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a
su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de
desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que
se posea en una empresa.

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando,
pues de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y
ajena genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda
ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.

Este segundo principio demanda la comprensión única de la importancia que las personas
poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase ´no hay cliente pequeñoµ al
argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.

Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que
entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera
en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que dañen,
menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores,
ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro
extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la
posesión de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no
se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera
inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede
recibir lo que no se ha otorgado.

Reflexiones finales
Las empresas se preocupan por modificar el desempeño de las personas que laboran en ella
y de la organización misma con el firme propósito de crear mejoras que impacten sus
productos o servicios para convertirse en unidades más competitivas, para ello existen
formulas que van desde la producción con cero defectos hasta la reingeniería del
pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido
magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga
de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa,
difícilmente generará los resultados esperados aún cuando los ejemplos de éxito sobren.

Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios

universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al éxito y a la permanencia en el
tiempo vendrá dado por añadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para
afuera es más sencillo lograr modificar el desempeño de quienes componen a la
organización, pues estos se sentirán identificados y satisfechos con la visión y misión que
ésta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundará en pro de la
empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

Es probable que la productividad del que trabaja con el conocimiento se convierta en el ápice
de la administración de personal, generando nuevos modelos de Gerencia del recurso, con la
premisa sugerida, que la nueva meta es hacer productivos los conocimientos y atributos de
cada persona.

Así, como el conocimiento, las nuevas tecnologías y su incorporación a todos los aspectos y
actividades circundantes a las sociedades y las organizaciones, se suman a los desafíos de la
nueva gerencia. Las tecnologías modernas, en comparación con las anteriores, no surgen
paralelas, sino que se cruzan constantemente, así entonces la industria y su tecnología sufre
una revolución permanente por el desarrollo y puesta en práctica de algún avance
tecnológico.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital

intelectual: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu
empresa, 2. ¡Innovar o Morir!,3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos
estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas, 4. Desarrolla la inclinación por
la velocidad y la acción de tu empresa, 5. Debes ser proactivo y experimental, 6.Rompe
barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas
que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional,
empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios,
formas de compensación y de capacitación, etc., 7.Emplea toda tu gente y todas sus
capacidades, todo el tiempo, 8.Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu
conocimiento, 9.Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros, 10.Has del
aprendizaje organizacional una religión de tu empresa, 11. Desarrolla herramientas
estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o
el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción,
las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una mentalidad

innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento
de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo este enfoque, la innovación se
convierte en el activo corporativo más valioso para construir las ventajas competitivas
sostenibles de la empresa. Tal apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador
que permite a la unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones
del entorno.

Las funciones del gerente integral se enmarcan en: lo interpersonal (asegurar la

representación de la empresa en el exterior, dirigir a los subalternos, asegurar el enlace entre
los públicos), lo informacional (actuar como vocero, comunicar los objetivos de la
organización, controlar la implementación de la estrategia), y lo decisional (iniciar el cambio
en la organización, resolver los problemas cuando se presentan, asignar los recursos de la
empresa, negociar con los públicos).

¿ Cuales son las bases relativas de cada país para elevar su productividad?. Para dar
respuesta a esta pregunta, sabemos que las estrategias varían de país a país o de bloque a
bloque. Por ejemplo en USA las tendencias muestran que los ejecutivos están orientados
hacia los sistemas integrados de información en manufactura, el control de la calidad del
producto y del proceso y la reducción de los tiempos de espera. Los tres puntos principales
de acción para los ejecutivos Europeos son la motivación de la mano de obra directa,
sistemas de control para la producción y los inventarios y la automatización de los puestos
de trabajo. Por su parte, los ejecutivos japoneses cuentan con planes de acción orientados
hacia los sistemas flexibles de manufactura, la innovación en procesos y productos, los
círculos de calidad y la automatización de los puestos de trabajo.

Los gerentes siempre deben responder la pregunta del cómo: Cómo lograr un mayor
rendimiento en el negocio, cómo obtener ventas con utilidades, cómo superar la
competencia, cómo administrar cada parte funcional de la organización, cómo obtener la
mejor gente.
La gerencia puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales. No se trata
simplemente de una secuencia de actividades, sino de un conjunto de ellas que interaccionan
y forman un todo.

El gerente debe encontrar el camino correcto para:

Obtener un dominio de la organización y sus componentes

Crear un modelo de pensamiento estratégico

Compartir una visión de organización.

Aprender en equipo

Comprender su organización como un sistema

1.p EL FUTURO

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional .

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus
directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos
que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevas realidades.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente
de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.

La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función

directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos
de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificación de algunas características
que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando.

El modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El objetivo de las organizaciones sigue siendo

la búsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la superioridad o mejoría
respecto a otro, determinada por cómo somos percibidos por el cliente. En el entorno actual,
la capacidad de producción ha dejado de ser una ventaja competitiva. En estas
circunstancias, aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.

Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se
está convirtiendo, cada día en mayor grado, en su recurso más valioso. El conocimiento es
un recurso, pero su gestión eficaz requiere inversión en otros recursos. Hay muchas
actividades de gestión del conocimiento particulares que requieren inversión de dinero o
trabajo, como por ejemplo: La captura de Conocimiento, es decir, la creación de documentos,
su conversión, su revisión, etc. El desarrollos de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones
para la distribución del conocimiento. La formación de los empleados para la creación de
conocimiento. La mentalización de los empleados para que compartan su conocimiento.

Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es obvia ¿Cuál es el

costo de ignorancia? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus empleados no sepan
contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué costo tiene la toma de
decisiones basadas en conocimientos defectuosos? De la misma forma en que justificamos
las inversiones en un determinado producto o servicio en base a las repercusiones que
puede tener el hecho de que ese producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las
inversiones en conocimiento determinando el coste que puede suponer el desconocimiento

Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen
en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino
que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los
primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado.

En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o

apropiar tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia
técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología específica en una empresa es
sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de
ella. En buena parte, esto depende del grado de educación del personal, de la actitud de la
gerencia hacia la aceptación de nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se usan
en la empresa, de la importancia que se da a la capacitación y entrenamiento, etc.

La dificultad que se presenta en la asimilación de la tecnología se debe a que, por lo general,

no se entiende el proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje. No se tienen
en cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga éxito.

Se pueden tomar como síntomas de cambio:

El éxito o fracaso inesperados, la incongruencia , la innovación que se basa en necesidades
del proceso, los cambios en la estructura de la industria o del mercado que toman a la gente
por sorpresa.

El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que aparezcan en el futuro,
ya que no pueden los problemas, sino tener una alternativa para dichas situaciones, ya que el
futuro nos trae dos tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles.

Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o
socios de diferentes culturas.

Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas éticos, tanto internos
como externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente está siendo valorado por
los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.

La crisis en la gerencia del siglo XXI se genera a partir del momento en que las empresas
tradicionales, acostumbradas a cierta lentitud en sus procesos básicos de negocio y sobre
todo en los relacionados con la toma de decisiones, se ven enfrentadas a la conectividad, a la
reducción del factor tiempo y a la gerencia de los activos intangibles. La situación para las
empresas tradicionales se empeora en el momento que comienzan a surgir competidores con
modelos de negocio totalmente innovadores y con los factores conectividad, tiempo y activos
intangibles atravesando toda su cadena de valor.

Esto hace que las compañías que quisieran mantenerse competitivas tuvieran que cambiar
completamente sus sistemas de negocio.

En todo este marco la gerencia de la nueva época impone los siguientes retos:

1.p Desarrollar un pensamiento estratégico de lo que será la configuración de la nueva

empresa y hacia donde debe dirigirse, con el fin de proporcionar una dirección de
largo plazo, delinear el modelo de negocio e infundir en la organización una visión
común y un propósito determinado.
2.p Determinar objetivos, esto es, convertir la función social de la organización en
resultados específicos de desempeño.
3.p Crear una estrategia, que haga a la empresa diferente en su entorno y que lleve a
alcanzar las metas establecidas.
4.p Poner en práctica la estrategia.
5.p Evaluar el desempeño e iniciar los ajusten a la estrategia, la dirección a largo plazo y a
los objetivos.
6.p Maximizar el valor de la empresa.

Se diría que el mundo se pone de acuerdo en la prevalencia de tres principios que irán a
medir el comportamiento del próximo siglo, a saber:
a. La globalización

b. El conocimiento

c. La información

a. Un mundo globalizado

Tal vez, la realidad más tangible y la regla de juego más impactante es la ´globalizaciónµ.
Este fenómeno cubre todos los ámbitos y todos los campos. Se ha difuminado con la rapidez
del gas que se posiciona en el espacio que lo contiene y ha dado lugar a un fenómeno de
toma conciencia global. Es un hecho incontrovertible que va más allá de las asociaciones
geográficas y los pactos económicos, aún cuando la manifestación más reconocible de la
globalización es la mundialización de la economía. Se espera que en el gran futuro todo el
planeta sea un mercado abierto de oferentes y demandantes sin ninguna restricción. De todos
modos, para llegar allí todavía falta mucho camino por andar, principalmente para las
naciones en vías de desarrollo.

En pleno siglo XXI las compañías debe ser más globales si desean competir ya que tienen la
amenaza de compañías extranjeras con altos niveles de calidad, bajos precios que están
invadiendo los mercados extranjeros. Las compañías deben considerar el mundo como un
mercado sin fronteras.

b. El conocimiento

El próximo siglo será el del predominio de la ciencia y la tecnología. El mayor valor agregado
ya no lo tendrá la producción manufacturera, sino un producto intangible cual es el
conocimiento.

Ya no sólo se investiga para conocer lo desconocido y obtener conocimientos certificados.

Se investiga, además, para resolver problemas de orden colectivo de un país en concreto
como pueden ser la salud de su población, el ambiente, el prestigio de la nación, etc.

Estos son puntos estratégicos, deben ser asimilados y practicados por los gerentes, quienes
con base a estos parámetros deben responder algunas preguntas claves como: ¿por qué se
encuentra en esta situación la organización?. ¿Cuál es el objetivo de este proceso en el
sistema?. ¿Qué se debe hacer para llegar a donde se quiere?. Los gerentes siempre deben
tener en mente que la relación entre las partes es más importante que cada una de ellas.
En este sentido el eslabón más fuerte de la red de responsabilidades corresponde
exactamente al más frágil; por lo tanto si en el plan de negocios, en la puesta en marcha de la
empresa o en la operación de la organización existe un área endeble, toda la empresa corre el
riesgo de ser destruida por ese punto débil. De aquí se deriva otra responsabilidad importante
de los gerentes de comprender con igual magnitud y profundidad los puntos fuertes y
débiles.

Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que
pueden afectar una organización, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el panorama.

Ser un estratega. Es decir que puede controlar el futuro del proyecto, en cierta medida,
manejando las relaciones que se dan entre el proyecto y su desarrollo, es decir creando un
escenario del proyecto en la actualidad y en como será el mismo en el futuro, dadas las
diferentes tendencias del entorno, como la competencia, el desarrollo de las capacidades
humanas, financieras, tecnológicas. Además diseña alternativas, prevé el futuro y adquiere la
visión entre la razón de ser del proyecto y sus objetivos esenciales. Utilizando para esta
visión, la determinación de la misión que nos da la planificación estratégica, ya que todas las
estrategias que se formulen deben estar contempladas dentro de la misma, para ayudar a que
esta se cumpla mediante la implementación y el control de la estrategia.

1. Se debe poseer una estrategia de desarrollo clara. Esto quiere decir que cada uno de los
países debe evaluar cuál es su situación y en qué nivel de desarrollo se encuentra y a partir
del resultado obtenido en la evaluación construir una estrategia de desarrollo a largo plazo. A
cada nivel de desarrollo corresponde una acción determinada. Se pueden saltar las etapas,
pero en cada una de ellas se deben usar los instrumentos adecuados. Esto parece en
principio sencillo, pero en realidad no es fácil de abordar. Sobre todo por el cúmulo de ideas
y preconcepciones que se tienen en torno al desarrollo económico, en general, o industrial,
en particular. La ideologización del tema es abundante y las posiciones son en extremo
maniqueas. Se debe, por tanto, hacer un esfuerzo por colocar la discusión en su justo
término y en este sentido el camino más seguro es el de identificar cuáles son las ventajas
comparativas que se poseen.

2. Se debe invertir en las ventajas comparativas; cada país las posee y sobre ellas debe
centrar sus esfuerzos en la creación del parque industrial. Al principio importando la
tecnología necesaria, para desarrollar una infraestructura industrial que permita aprender
cómo se hace para luego obtener un cierto grado de competencia propia. Ello se logra a
través de la capacitación y calificación de la fuerza de trabajo. No se puede olvidar que la
fuerza motriz de las empresas del nuevo paradigma es el conocimiento y este se encuentra
en las personas. Las personas son las que conforman en definitiva el ambiente innovador,
con el cual se genera la sinergia necesaria de las etapas superiores del desarrollo de las
capacidades industriales en una localidad o país determinado.

3. Para ello es necesario poseer una visión a largo plazo. Se ha insistido que los programas
de conglomerados de empresas de base tecnológica (bien sean parques o incubadoras) son
emprendimientos de largo alcance. Por tanto, la planificación de estas iniciativas debe
considerar muy seriamente esta condición. No se pueden esperar resultados a corto plazo,
sería un error de partida pensar en ello con visión de corto alcance. Ello conlleva a la
necesidad de evaluar correctamente de dónde pueden surgir las innovaciones.

4. Hay que identificar de dónde viene la innovación, para lo cual resulta decisiva la existencia
de una relación investigación-industria, en ambos sentidos. Las universidades son claves en
este proceso, pero no siempre. Ya se dijo que las universidades son buenos aceleradores del
proceso, pero sólo cuando se trata del tipo adecuado de institución universitaria; es decir,
aquella donde se ha desarrollado la investigación de excelencia. Las universidades pueden
desempeñar su papel innovador si continúan siendo instituciones fundamentalmente
autónomas, fijando sus propios intereses de investigación y estableciendo sus propios
criterios de calidad científica. Los servicios a ultranza y la dependencia de fuentes de
financiación externa hacen en extremo vulnerables a estas instituciones y a la larga minan la
calidad de sus conocimientos y saberes. Por su parte, la industria es el locus por excelencia
de la tecnología y por lo tanto actúa como demandante del conocimiento necesario para la
resolución de sus problemas. Un empresariado que considere que la ciencia y la tecnología
se pueden convertir en capital, es el actor principal de los conglomerados de empresas de
base tecnológica. En su defecto, algunos investigadores pueden y deben convertirse en
empresarios como efecto de demostración. La creación de unidades de transferencia de
resultados de investigación, creadas en las universidades, puede ser un mecanismo idóneo
en las primeras etapas de desarrollo de los programas de empresas de base tecnológica.
Pero para que esto sea posible es importante poder comunicarse; es decir, recibir y trasmitir
información.

5. En tal sentido, se necesita construir las redes de información desde el principio, cuando se
toma la decisión de crear el conglomerado de empresas de nuevo tipo. La información es la
materia prima más importante y debe haber adecuados caminos para que ella pueda fluir. Al
respecto, no hay modelo a seguir. Deben tomarse en cuenta las condiciones culturales de
cada país o región. La forma más efectiva de transmisión de la información puede variar de
un país a otro y los medios a utilizar variarán, en consecuencia, de caso a caso. No se debe
perder de vista que lo buscado es la construcción de un ambiente sinérgico en una sociedad
particular.

6. En los países de poco desarrollo y gran concentración de recursos (materiales y humanos)

en sus zonas metropolitanas, las estrategias de descentralización a corta distancia pueden
facilitar el proceso. Por ejemplo, la construcción de parques tecnológicos o incubadoras de
empresas en la periferia de la capital, donde casi siempre se concentran la mayoría de las
condiciones para su desarrollo, pueden ser más efectivos que la de desarrollarlos lejos de las
condiciones necesarias para estas actividades. Si por el contrario, se opta por una estrategia
de larga distancia en el territorio nacional es necesario ser mucho más selectivo,
concentrándose en una o dos áreas objetivo que puedan ofrecer las mejores perspectivas en
términos de instalaciones; como son: la existencia de universidades con tradición de
investigación, capacidad empresarial, tradición industrial y un cierto liderazgo político. Sin
embargo, una política de dispersión tiene el riesgo de no conseguir el impulso buscado. Para
ello hay que encontrar alicientes de carácter nacional.

Editorial

Perspectivas gerenciales en el siglo XXI: Modelos, alcances y retos

El Centro de Estudios de la Empresa (CEE) conjuntamente con la División de Estudios para

Graduados y la Revista Venezolana de Gerencia de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de La Universidad del Zulia, organizan el IV Congreso Internacional de Gerencia en
América Latina, cuyo tema central se enmarca en las Perspectivas Gerenciales en el siglo
XXI: Modelos, Estrategias, Alcances y Retos.

Las perspectivas gerenciales de finales del siglo XX y principios del XXI, plantean a las
organizaciones públicas, privadas y sociales la adopción de modelos y estrategias
gerenciales acordes a las exigencias y desafíos del entorno. En tal sentido, organizaciones
burocráticas, rígidas, mecanicistas, ceden su espacio a organizaciones inteligentes,
proactivas, dinámicas, creativas y descentralizadas, en las cuales el talento humano es pieza
fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, orientando sus esfuerzos hacia
la búsqueda de la eficiencia, basada en la valoración de la cooperación, la solidaridad y el ser
humano, con el compromiso de coadyuvar al desarrollo económico, político y social de
nuestras regiones, desplegando una red de cooperación y de responsabilidad social entre
Estado, empresa y sociedad en aras de disminuir la brecha del subdesarrollo.

La tendencia, es hacia la definición y fortalecimiento de estructuras organizativas

innovadoras que superen los modelos clásicos del pensamiento administrativo. Promover la
edificación de modelos gerenciales acordes con nuestras realidades se convierte en una
necesidad ineludible para la gerencia, quien debe asumir los retos y desafíos impuestos por
el competitivo entorno que la rodea.

La Gerencia Venezolana enfrenta nuevos retos y cambios

Las características del actual escenario venezolano muestra signos de turbulencia,
inestabilidad, inflación, amenazas, oportunidades retos, cambios que requieren de una
gerencia proactiva, estratega, capaz de manifestar planes que sepan interpretar su
comportamiento, y de paso a acciones que le favorezcan en su desempeño.

Venezuela afronta una gestión de gobierno encaminada a lo que se ha denominado

Socialismo del Siglo XXI y ello ha incidido significativamente en el comportamiento
organizacional de muchas empresas, especialmente, las pymes, que han generado un efecto
negativo en la productividad, afectando seriamente a los consumidores nacionales quienes
no cuentan con la posibilidad de adquisición de los productos básicos a un precio razonable
de acuerdo a sus ingresos.

Producto justamente de las acciones del gobierno, de sus leyes, normativas impositivas, ha
hecho que muchas empresas cierren, otras, operen con temores, con incertidumbre a su
futuro y a que se active la importación para ofrecer productos básicos que requieren los
consumidores nacionales, afectando seriamente la poca productividad de algunas pymes,
empresas que no cuentan con el apoyo para poder afrontar las consecuencias de los
programas de gobierno, los cuáles que muestran mucha inseguridad , pocas cohesión, o
integración que redunda muy significativamente en la productividad.

Chichí Páez ,al respecto nos indica sobre el tema, que hablar de éxito en las circunstancias
actuales de la economía y de las empresas venezolanas, se reduce, en la mayoría de los
casos, a la sobrevivencia'; 'En estas circunstancias, las gerencias consideradas han
desaparecido, la alta rotación gerencial y la concentración de funciones, antes
individualizadas, son hechos palpables'; 'La búsqueda de gerentes exitosos en la industria
manufacturera fue ardua, debido al enorme índice de cierres de plantas o reducciones de
operaciones'; 'Las inversiones en tecnología y en mejora de procesos productivos, en los
casos abordados, se redujo entre 60% y 70%'; 'En el diagnóstico del entorno, absolutamente
todos coinciden en reconocer la crítica situación, no sólo económica, sino motivacional de la
crisis', 'El profundo impacto del éxodo de talento ejecutivo en la gerencia venezolana'.

De acuerdo a la información suministrada por los diez presidentes más exitosos, los grandes
retos que se les presentan en la actual crisis y para salir triunfantes, se deben aplicar -entre
otras- las siguientes estrategias: 'Una arquitectura organizacional más liviana y eficiente, para
garantizar un crecimiento sostenido en las áreas de resultados claves'; 'Un liderazgo
compartido'; 'Establecimiento de un proceso comunicacional masivo y eficiente, por cuanto
las decisiones estratégicas deben basarse en el consenso, para que exista el compromiso
necesario para superar los objetivos y metas establecidos'; 'Crear las mejores oportunidades
de triunfo frente a la crisis, mediante la utilización de recursos de profesionalismo,
creatividad, voluntad, trabajo en equipo, entusiasmo y ²sobretodo- con mucha mística';
'Establecimiento de un proceso de equilibrio, manteniendo programas permanentes de
racionalización de los costos, en función de obtener la mayor eficiencia'; 'Una mejor
planificación financiera'; 'Un proceso de mejoramiento continuo de la calidad'; 'Un efectivo
control de costos'; 'Innovación en los procesos de mercadeo'; 'Consolidación y potenciación
de las relaciones con los aliados del negocio, con los canales de distribución y
consumidores, en una estructura local y una inversión continua'; 'Capacidad para mantener
un grupo de trabajo altamente motivado y comprometido, por medio del principio de la
equidad'; 'Capacidad para reaccionar acertadamente, ser proactivo y adoptar decisiones
adecuadas que permitan la adaptación mejor posible a la situación actual'; 'Generación de
oportunidades que sean no solamente favorables a la empresa, sino para el cliente'; 'Tener
siempre una visión de ganador'; 'Lo indispensable es conocer el mercado, a los
consumidores y anticiparse así a las necesidades con el objetivo de desarrollar estrategias
que agreguen valor a los productos'; 'Un recurso humano comprometido con la gestión
global de la organización'; 'Revisión, flexibilización y reformulación continua de los planes y
las políticas para garantizar la consecución de los objetivos y metas'; 'Posicionamiento
cultural interno que las prepare para enfrentar los cambios y para transformarse a sí mismas,
oportunamente, de acuerdo con los dictados del entorno nacional e internacional'; 'Los más
exitosos en estas circunstancias serán aquellos que sean más rápidos en adaptarse a las
nuevas realidades y respondan a las necesidades cambiantes del mercado': 'Competir con
agresividad' y 'Subsistencia y protección del recurso humano, en función de mantener la
mística y el espíritu de cuerpo'.

A todo lo anterior, se puede agregar ,que para poder afrontar esos retos, definitivamente, la
gerencia debe reactualizar sus conocimientos, herramientas administrativas acorde a los
requerimientos del presente a fin de que la pueda enfrentarlos exitosamente, para ello ,es
necesario contar con el apoyo de las universidades nacionales, sus Escuelas de
Administración, sus postgrados en esta disciplina y actualizar sus conocimiento acorde a las
exigencias del presente, reformular el perfil del administrador que se tiene, que deja mucho
que decir en vacíos de conocimientos que no han sido considerados de acuerdo a la
dinámica de los cambios, retos, tecnología, que el presente exige y garantizar competitividad.

Tómese muy en cuenta, que no se podrá lograr un verdadero éxito en el perfil del liderazgo, si
el administrador no es enérgico, deseoso de asumir retos, responsabilidades y decididos,
capaces de transmitir la voluntad de llevar a cabo las cosas hasta el final rentable y a no ser
capaces de ejercitar la determinación y el buen juicio de controlar las emociones cuando
están sometidos a presiones.

No hay que olvidar, que los líderes no sólo controlan y dirigen a sus seguidores, sino que en
un sentido muy real, personifican también las características más significativas de sus
grupos. Si se pretende ser un buen gerente en el presente, hay que aceptar a los seguidores,
motivarlos. guiarlos, capacitarlos, desarrollarlos, hacerlos crecer, incitarlos a la
autorrealización, a identificarse con uno y por ende con la organización, a darle paso a que se
generen desempeño, rendimiento, productividad de acuerdo a la demanda del presente y
aportar los conocimientos necesarios que se necesitan para garantizar la participación
esperada en pro de beneficios de todos los involucrados.

www.wikilearning.com / ORGANIZACIONES EXITOSAS EN EL SIGLO XXI

Al respecto, una de sus participantes Mónica Figueredo nos señala, que para que en
primer lugar la empresa este considerada dentro de las del siglo XXI deben:

- Estar orientada al conocimiento, ´fabricar conocimientoµ, por esta razón se dice que
este es el siglo del conocimiento y quien lo posea será el dueño del juego.

- Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades

preactivas, adaptabilidad y flexibilidad.

- Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces de
gestionar proyectos y no solo cumplir con asignaciones.

- Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en función de la

evolución de los gustos y los deseos de sus clientes.

- Capacidad de crear empresa cada día, en virtud de comprometerse con el cambio,

tanto a lo que se refiere a su relación con los clientes y trabajadores, cambios de
tecnología y su manera de distribución de productos o servicios.

- Tener una estructura plana, desaparición de la jerarquía; lo que afianza más la

característica anterior: Cambio.

Ampliando estos señalamientos, cabe destacar, que hoy más que nunca la gerencia
venezolana debe estar capacitada de acuerdo a los tópicos modernos que el presente
hoy demanda, para ello no solamente debe prepararse para evaluar sus alcances,
repercusiones, sino el adaptarlos de acuerdo a los requerimientos que los escenarios
del presente exigen.

Se debe considerar que las Organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los
valores organizacionales, misión y visión, lo que origina trabajadores comprometidos
de alta competencia, proactivos que anteceden la responsabilidad con su empresa y
clientes.

Además las organizaciones exitosas cuentan con tecnología de punta que la hacen
más eficiente y competitiva.

A todo ello se agrega además, la gran responsabilidad de las Universidades,

especialmente de las escuelas de Administración, de los Postgrados en ciencias
Administrativas de estar actualizado en los tópicos gerenciales que la gerencia
moderna necesita para ser altamente competitivo y desde luego aval en el
crecimiento y desarrollo de la organización.
Necesita en este aspecto la gerencia venezolana desanclarse de las viejas técnicas
administrativas en que muchas todavía permanecen, generar los cambios necesarios
para afrontar las amenazas, así como las oportunidades que el entorno manifiesta,
más en un país como el venezolano en donde la turbulencia, incertidumbre, riesgo se
da, producto de los efectos de las variables de contingencias, especialmente la del
Estado.

Por supuesto, que la gerencia debe preocuparse que su equipo de trabajo cuente con
los conocimientos que son necesarios para garantizar un buen desempeño,
rendimiento en la organización, preocuparse de capacitar, desarrollar el talento
humano que tiene bajo su cargo.

Concretamente, la gerencia Venezolana debe saber aprovechar la oportunidades que

el presente demanda y preocuparse por tomar en cuenta aquellos aspectos positivos
que nos legan las organizaciones del Siglo XXI como las ya señalado, además que
las organizaciones exitosas no solo anteceden el cambio, lo producen. Tomar muy
en cuenta, que las organizaciones exitosas motivan a sus trabajadores mediante un
fuerte liderazgo, políticas de incentivos, preparación, aplicación del empowerment
que permite más autonomía al trabajador, sueldos acordes al mercado,
reconocimiento a su desempeño.

Debe la gerencia considerar que las organizaciones exitosas tienen estructuras

flexibles que facilitan los procesos, ello conlleva a que hay más delegación y
repartición de responsabilidades y una comunicación efectiva, más participación,
más integración de equipo.

La gerencia de saber aprovechar en pro del éxito de las empresas venezolanas que
estas se adaptan fácilmente a las nuevas tecnologías , así como preocuparse que
el personal involucrado adquiera los conocimientos relacionados con los
productos, los procesos, los métodos de producción, las maquinarias y los equipos
en general, los materiales requeridos, que se utilizan , como contar también con los
métodos de organización más adecuados a fin de fabricar el producto demandado.

A todo ellos además se puede agregar , que la gerencia debe estar atenta ante la
necesidad de corregir, la baja sistematización de procedimientos y documentación.

Establecer, desarrollar programas de control de gestión. Planeas alternativos para

enfrentar las contingencias.

Tener más visión a mediano y largo plazo que defina estrategias coherentes y
estructuradas en función de objetivos bien definidos.

Por último insistimos en destacar la importancia para la gerencia de evaluar sus

recursos en todos sus aspectos, pero especialmente, no descuidar el capital humano,
el talento que se tienen e incentivar a través de los estímulos adecuados el que se
manifieste la capacidad de innovación, creatividad, flexibilidad, velocidad, que
puede generar nuevos cambios, y especialmente adaptarse a ellos.
LA MOTIVACION DEL PERSONAL Y LA PRODUCTIVIDAD SON RESPONSABILIDAD DEL
GERENTE

Hace unas semanas una compañía consultora me solicitó el contenido de un seminario que
le había pedido cierto empresario. El título me pareció curioso: Lealtad a la empresa.´Es que
el interesado quiere que mediante una capacitación se le enseñe a su personal que tiene que
ser leal a la empresaµ, me dijo mi colega. Un deseo bastante surrealista porque la lealtad no
se enseña; esa se gana, se merece. Son las actitudes del empresario hacia su gente lo que
hará que su fuerza laboral sea leal.

Esta situación me recordó una frase que subrayé en un material que leí en mis lejanos días
en el INCAE.

´Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con la empresa, y
convenientemente ignoramos el hecho de que la mayor parte de las empresas no hacen
ningún compromiso hacia los trabajadoresµ

(Robert Hayes, en ´Reflexiones sobre la administración japonesa de fábricasµ, caso 9-681-

084. Harvard Business School, 1981)

Entonces, señor gerente: Haga compromisos con su gente. Trate a las personas como
personas, haga tratos ganar/ganar, que sus empleados vean que algo de su esfuerzo regresa
a ellos. Como escribió el célebre Peter Drucker hace varios años: ´Sin participación no hay
compromisoµ.

Si usted cree que este tipo de peticiones (de seminarios) son raros, déjeme contarle que
pasa en las mejores empresas. Hace unos meses me llamó la encargada de capacitación de
una empresa grande y me dijo que le preparara un seminario dirigido al personal operativo,
que se tratara sobre el amor que los empleados deben tener hacia su trabajo. Otra vez me
toca hacer malabares para adaptarme a lo que mi cliente quiere, pero debiera ser obvio que
seminarios de este tipo no son para los empleados. Yo no puedo mediante una capacitación
enseñarle a una persona a que ame su trabajo. Esa es misión única y especifica de su líder
gerencial. Seminarios de ese tipo hay que dárselos a los jefes y debieran de llamarse: ´Como
hacer que mis empleados se enamoren de su trabajoµ o ´Como tener personal productivo.µ
Eso si es lógico y sensato hacerlo. Un entrenador de fútbol no va a llamar a una persona
extraña para que motive a sus jugadores y los haga ganar partidos

El gerente general de ventas de una empresa que desapareció hace unos años me llamó en
cierta ocasión para hablar sobre la capacitación de sus 38 vendedores ruteros. ´Quieroµ, me
dijo, ´que me motive a estos babosos porque les he cambiado la forma de calcular sus
comisiones y están bien desmotivadosµ. Otro error: el único que puede motivar a su personal
es su líder. Lo que el gerente me pedía es tan errado como que un esposo le dijera a otro
hombre: ´Quiero que me motives a mi mujer.µ Esa es cosa que todo esposo sabe que es
indelegable, y si otro lo hace, está usted en serios problemas. Puede ser el principio hasta de
una tragedia pasional. La empresa de marras creo que desapareció, precisamente, por ese
tipo de ejecutivo que tenía, anclado en 100 años de gerencia autoritaria, reducto de un pasado
administrativo caduco que algunos gerentes todavía se niegan a olvidar. Por eso seguimos
siendo un país del tercer mundo donde señorea la pobreza.

Usted, señor gerente, señor empresario, es el responsable de la motivación y de la

consecuente productividad del personal. Pero como no me cree, consulte a los expertos.

Patricia Zelaya, Gerente de Desarrollo Organizacional de Manpower, empresa de

reclutamiento de personal, en un artículo titulado ´Un mal jefe es un peligroµ opina que ´Los
grupos de trabajo mal dirigidos son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos
rentables que los bien dirigidosµ. (La Prensa Gráfica, suplemento Bolsa de trabajo, página 2, 5
de mayo 2008).

O sea que la dirección, el liderazgo, el gerente, el mentor, el coach o como quiera llamarle,
es el que influye en la productividad del personal.

Brian O·Reilly, en su artículo ´El mecánico que reparó Continentalµ (Fortune Americas,
febrero 2000), cuenta acerca de la fuerza laboral desmotivada e improductiva que encontró
Gordon Bethune cuando se hizo cargo de la moribunda Continental Airlines en 1994 (tuvo 10
presidentes en 10 años). ´Pero su estilo gerencial misioneroµ, dice O·Really, ´pronto cambió
el ambiente laboral e hizo de Continental un ejemplo de puntualidad y eficiencia.µ

´La salud financiera de Continental mejoró con la misma rapidez que el ánimo de sus
empleadosµ, dice O·Reilly. De pérdidas de 619 millones de dólares en 1994 a ganancias de
339 millones en 1999, y eso solo porque llego un líder gerencial que según sus biógrafos ´era
extraordinario a la hora de motivar a las personas´.

¿Ve usted? Es el líder el responsable de la productividad, la motivación, la cultura

organizacional, el servicio al cliente y no sé qué cosas más. Para bien o para mal es así. La
gente tiende a tomar venganza de cualquier cosa que se haga en su contra en la empresa,
aunque rara vez lo hace abiertamente, pero sabotea más cosas de las que usted imagina. Le
transcribiré una frase que me dijo un obrero en una empresa con problemas laborales, cuyo
estudio sobre el clima organizacional me tocó hacer. Después de entregarme la encuesta, me
dijo como de soslayo:

´Estos viejos hacen como que me pagan, yo hago como que trabajo.

¿Que de lo anterior pasará en su empresa? Investíguelo. A lo mejor está botando el dinero y

no se ha dado cuenta. Los problemas no están en la superficie. A veces hay que arar
profundo para
YA TENEMOS LA ´ORACION DEL GERENTEµ, AHORA LEA EL ´JURAMENTO PARA
EMPRESARIOSµ
Publicado por Administrador un Lunes, Abril 12th 2010

12
Abr

El doctor Arturo Condo, rector del INCAE, en un artículo publicado en ´Estrategia y

Negociosµ, dice que un grupo del Foro de Young Global Leaders ha estado trabajando desde
el Foro Económico Mundial de Davos en 2009, sobre lo que han dado en llamar
JURAMENTOPARA LIDERES EMPRESARIALES. La idea surgió de la pregunta: ´¿Y si lo
líderes empresariales tuvieran un equivalente al Juramento Hipocrático de los médicos?

´La idea detrás de esta iniciativa es crear una conciencia similar a la que los médicos tienen
sobre su rol en la sociedad. El Juramento Hipocrático que estos toman al graduarse, perfila lo
que se espera de ellos por parte de los demás seres humanos.µ, dice el doctor Condo.

El juramento tiene un buen mensaje para los que creen que la empresa es para crear riqueza
solo para ellos y no para los que trabajan en ella ni para la sociedad en general; enfatiza en
las consecuencias a largo plazo de las decisiones empresariales, para bien o para mal;
procura el respeto a los derechos humanos de los que trabajan en la empresa y recrimina
toda forma de discriminación y explotación; hace énfasis en el respeto al medio ambiente
como una forma de heredar un planeta mejor a las futuras generaciones; critica la corrupción
pasiva o activa y a los que maquillan los estados de resultados para pagar menos impuestos
o algún otro tipo de evasión/elusión y por último, fomenta el aprendizaje y capacitación
continua, tanto del empresario como de sus empleados.

Léalo reflexivamente y dígale a su diseñador gráfico que le haga un bonito marco para
ponerlo en su oficina y verlo todos los días.

Como un líder de negocios, reconozco que:

- La empresa que dirijo debe servir al bien común, agrupando personas y recursos para
crear valor que una persona, por sí sola, no puede generar.

- Mis decisiones pueden tener consecuencias de largo alcance que afecten el bienestar
de individuos dentro y fuera de mi empresa, en el presente y el futuro.

- Al conciliar los objetivos de diferentes grupos de interés, enfrentaré decisiones

difíciles para mí y para otros.

Por lo tanto prometo que yo:

1. Lideraré mi empresa con escrupulosidad y buena fe, y no permitiré que mis intereses
personales se sobrepongan a los intereses de largo plazo de mi empresa, ni los intereses de
la sociedad en general.
2. Entenderé y acataré, tanto en su letra como en su espíritu, las leyes y contratos que
gobiernen mi conducta y la de mi empresa.

3. Respetaré y defenderé los derechos humanos y la dignidad de todas las personas que
son afectadas por mi empresa, y me opondré a toda forma de discriminación y explotación.

4. Respetaré y defenderé el derecho de las futuras generaciones de disfrutar un planeta

limpio y con recursos.

5. No participaré en sobornos, ni toleraré cualquier otro tipo de corrupción.

6. Presentaré el desempeño y los riesgos de mi empresa de una manera precisa y

honesta a cada uno de los grupos afectados por ella.

7. Participaré activamente en esfuerzos para encontrar soluciones a temas ambientales y

sociales críticos, que sean centrales a mi empresa.

8. Invertiré en mi desarrollo profesional, así como en el desarrollo profesional de los

gerentes bajo mi supervisión.

Al ejercer mis labores profesionales de acuerdo con estos principios, reconozco que mi
comportamiento debe ser un ejemplo de integridad y conducta responsable.

Tomo este compromiso libremente y sobre mi honor.

9. Brindaré al personal que trabaja conmigo un trato con dignidad y respeto, que fomente la
autoestima y la motivación en el lugar de trabajo, tan importante para la productividad de la
empresa.

10. En medida que pueda, pagare salarios justos, los cuales no serán estáticos sino que
variaran según aumenten los ingresos de mi empresa y la inflación, para no distorsionar la
economía, como es el caso cuando aumentan los precios de los productos, pero no los
ingresos de los empleados, que debieran de ser llamados socios.

Pero, ¿Quién soy yo para sugerir a estas eminencias grises del Young Global Leaders Foro
que modifiquen lo que ha costado tanto redactar? Un salvadoreño (metido) que le agrada no
dejar las cosas como están, mientras haya aunque sea una mínima oportunidad de mejora.

www.gerenciasigloxxi.com

EMPRESA Y EMPLEADOS: DESTINO COMPARTIDO

Publicado por Administrador un Miércoles, Mayo 19th 2010
19
May

El concepto de destino compartido lo pueden experimentar aquellos empleados que sienten

suya la empresa, que se sienten bien tratados y bien remunerados. Son los empleados que
brindan un servicio de excelencia porque saben que ellos son la imagen de la empresa. Se
sienten identificados con la visión y misión y saben que todo esfuerzo que hagan por hacer
mejor las cosas, regresa a ellos de muchas formas. Por eso se sienten responsables de que
la compañía siga siendo competitiva. Karl Albretch, consultor empresarial conocido por su
libros sobre servicio al cliente, le preguntó en una entrevista a Mike Morita, hijo de Akio
Morita, cofundador de Sony, la diferencia entre la gerencia japonesa y norteamericana:

µDentro de la cultura japonesa de los negocios, pensamos en nuestro trabajo en función de

destino compartido. Eso significa que todos los empleados de la compañía comparten el
mismo destino. El éxito o fracaso de la compañía nos afecta a todos lo mismo. La única forma
de asegurar nuestra vida como individuos es asegurando que la compañía siga siendo
competitiva. Debemos trabajar juntos para hacer los mejores productos posibles.µ

Según Badaracco y Elworth, en su libro µEl liderazgo y la lucha por la integridadµ, ´La
compañía ideal es aquella en que la gente tiene un sentimiento hondamente compartido de
las mentes y los prepósitos de la compañía. Este sentimiento es influido por la cultura de la
organización orientada a la gente y por su liderazgo comprometido con la excelencia.µ

El destino compartido crea en la empresa un espíritu de familia, lo que no es común dentro

de la individualista cultura occidental, pero que ha sido defendida por conocidos capitanes de
industria, como Walter Wriston, ex presidente de la junta directiva de Citicorp:

´Una razón de nuestro éxito es que hemos creado un espíritu de familia.µ

eñor gerente: ¿Se siente entre los empleados de su empresa este espíritu de familia? ¿Existe
entre su gente la sensacion de destino compartido?

Algunos indicios de destino compartido en las empresas son los siguientes:

`p Existe mucha comunicación y cooperación entre la gerencia y la fuerza de trabajo.

`p Los empleados muestran mucho respeto por sus jefes, confían en ellos y existe
mucha camaradería en el trato diario.
`p Los empleados consideran que la empresa es un buen lugar para trabajar y disfrutan
lo que hacen.
`p El cliente tiene una buena imagen del servicio que brinda la compañía y de las marcas
que distribuye.
`p No existe sindicato o si tiene este es muy cooperador con la gerencia, a la que percibe
como muy humana y orientada a la gente.
`p Las empresas son líderes de sus industrias y tienen un crecimiento arriba del
crecimiento económico promedio.
Como la cultura organizacional o el servicio al cliente, el destino compartido en las empresas
es influido por el líder fundador o administrador. Como la lluvia, viene de arriba, de un
empresario muy humano y muy noble.

UNA FORMA DE REESCRIBIR LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Mercadona es una cadena de supermercados que empezó con 8 establecimientos en Valencia

y que ahora tiene 1200 repartidos por toda España, con una planilla de 62 000 empleados al
año 2007. Ha crecido 150 veces en 27 años. Pero lo que ha sorprendido a la comunidad es el
interés de sus directores por las personas (proveedores, clientes y empleados) y no por la
enfermiza búsqueda de beneficios económicos. J. Luis Briones, autor del caso Mercadona,
opina que su éxito probablemente se deba a ´Un profundo compromiso con el ser humano,
una profunda vocación de servir, que es mucho mas que un servicio, un firme deseo de
aportar a la sociedad, de contribuir a un mundo diferente, en el que las relaciones
proveedor/cliente no sean de enemigos, en el que la relación empresa/empleado no sean
contrapuestas sino complementarias.µ

Lo que parece extraordinario es que mientras que normalmente una cadena de

supermercados trata de exprimir a sus proveedores al máximo, tratando de conseguir el
menor precio posible y de pagar al mayor plazo, pagando sueldos miserables a sus
empleados, esta empresa se haya hecho grande, haciendo justo lo contrario: compartiendo
beneficios con sus empleados, haciendo tratos ganar/ganar con sus proveedores y
mostrando gran celo por el servicio a lo que llama El Gran Jefe: los clientes.

Como dice Juan Roig, Presidente de Mercadona:

´Nuestro triunfo es el resultado de una nueva visión de la empresa, en la que tiene tanto peso
la rentabilidad, como la satisfacción del cliente, la asociación con los proveedores y la
preocupación hacia los empleados.µ

No es que las utilidades no sean importantes para la empresa, sino que no son el único
interés.Esto significa un cambio de paradigma por que normalmente, como dice J. Luis
Briones:estamos intentando crear empresas en el Siglo XXI, con los paradigmas del Siglo XX,
por no decir del XIX. O como dice Gary Hamel en ´Gerencia de Futuroµ:

´Estamos presos en 100 años de management. El management fue inventado para

transformar a los humanos en robots. Queríamos a gente que hiciera lo mismo una y otra vez
de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. Hemos estado rindiendo tributo al dios
de las utilidades.µ

´Hoy nos dicen que las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no
son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Son iniciativa, creatividad y pasión y que
el liderazgo del futuro estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una
visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar
y crear esa visión.µ

Esto es lo que ha logrado Juan Roig en Mercadona

 ´Se debe entender la riqueza económica como la consecuencia de haber desarrollado antes
otras dos riquezas básicas: la humana, creando los mecanismos para permitir el máximo
desarrollo del potencial del personal, y la social, contribuyendo a dar una eficaz y solidaria
respuesta a las demandas, conscientes o no, del mercado.µ

¿Es esto nuevo? No. Ha habido pioneros en la historia del desarrollo administrativo. Y uno
que se destaca en el firmamento de los grandes capitanes de industria del siglo XX es Sam
Walton, fundador de Wal-Mart, que tenia dos principios que regían su administración, que son
justo lo contrario de la gerencia autoritaria a que estamos acostumbrados:.

Primer principio: ´Entre menos le cargo al margen, más gano.µ

Segundo principio: ´Entre más comparto utilidades con mis empleados, más gano.µ

´Paradójicamente las compañías que dan prioridad a sus valores y no a las ganancias
terminan a menudo incrementándolas gracias a esa orientaciónµ, dice Charles Garfield, en
´Los empleados son primeroµ (Editorial McGraw-Hill)

William Ouchi, autor de la ´Teoria Zµ, profesor de la UCLA, dice:

µEntre las compañías norteamericanas más rentables y mas importantes que crecen
rápidamente«las ganancias no se consideran un fin en si mismas y tampoco como el método
de mantener un nivel competitivo. Por el contrario, las ganancias son el premio de la
empresa en la medida en que siga ofreciendo un verdadero valor a sus clientes, ayudando a
sus empleados a crecer y conducirse responsablemente como ciudadanos corporativos
(RSE).µ

Una muestra de lo anterior lo tenemos en esta declaración de quien fuera presidente de

Hewlett-Packard, John Young:

´Nuestros principios básicos han permanecido intactos desde que los concibieron nuestros
fundadores. Distinguimos entre valores centrales y prácticas; los valores centrales no
cambian pero las prácticas si pueden cambiar. También hemos tenido siempre muy claro que
las utilidades, a pesar de ser tan importantes, no son la razón de la existencia de Hewlet-
Packard Company; ella existe por razones más fundamentalesµ. (John Young, ex presidente
de H-P)

Leamos esta otra:

´Creemos que la gente muchas veces entiende las cosas al revés. Quiere ganar más dinero,
incrementar las utilidades y concentran su atención en las cifras financieras, en vez de
hacerlo en las personas que son clientes y en las personas que atienden a los clientes, es
decir, el personal.(Blanchard-Bowles, en Guía para convertirse en multimillonario.)

En Mercadona se sirve con eficiencia al cliente, la política con el proveedor es de

ganar/ganar, sus métodos de gestión son socialmente responsables y siempre que se hace
esto, las utilidades no dejan de llegar.
Charles Hapdem-Turner escribe: ´Las corporaciones poseen enorme poder y, cuando ese
poder se humaniza, pueden haber cambios duraderos y significativos en la estructura misma
de nuestra sociedad.µ

Charles Garfield refuerza esta idea cuando dice:

µLa compañía nunca debe dejar de ser una empresa humana. Estoy convencido de que se
puede hacer negocios sin violar la ética; aceptar la responsabilidad social, y dar autonomía a
los empleados sin temer que abusen de ella. Creo que podemos reescribir el libro de la
administración.µ

Así que, señor gerente; si quiere que reescribamos la administración, un cambio de

paradigma es necesario: Trato humano al empleado, trato ganar/ganar con proveedores,
servicio de excelencia al cliente y procesos productivos amistosos con el ambiente y la
sociedad. A esto agregue su mente de estratega y su afán por la innovación y el mejoramiento
continuo. Haga esto y sus utilidades estarán aseguradas.

CUANDO EL EQUIPO NO TRABAJA EN EQUIPO

El joven gerente de mercadeo estaba razonablemente preocupado debido a los frecuentes

roces que tenia con el gerente de producción, dado que éste quería producir lo que le
permitiera cumplir su meta, que no necesariamente era lo que demandaban los clientes. Un
problema similar tenía el gerente de ventas cuando créditos y cobros se portaba pedante con
los clientes que tenían créditos pendientes de pago. Lo mismo ocurre con frecuencia entre
mercadeo y finanzas. Total: unos contra otros, todos peleando con su cuota de poder y sin
nadie ni nada que los una.

En todas las organizaciones -en unas más que en otras- se encuentran personas que les
gusta tirar por su lado, como si sólo ellos o su unidad existiera. Esto es lo que se llama tener
pensamiento individualista o caciquismo, en contraposición al concepto holista, del gerente
moderno, quien ve su área de acción como parte integrante del todo de la empresa, donde el
trabajo en equipo es necesario y la cooperación, vital.

Este individualismo entre los gerentes ha puesto en peligro la supervivencia de muchas

empresas, como bien nos recuerda el veterano Lee Iacocca, uno de los genios de la gerencia
del siglo XX, quien ilustra la situación por la que atravesaba la moribunda Chrysler cuado
llegó en 1979, proveniente de Ford:

´Chrysler parecía mi Italia natal en 1860: una colección de pequeños feudos luchando por
eludir una sola autoridad. Todo mundo poseía su pequeño imperio: 35 vicepresidentes, 20
pequeñas compañías y nada que las lograra unir. El grupo de ingeniera se negaba cooperar
con el de producción«y viceversa. Ingeniera empezó sobre su pedestal y allí se mantuvo
muy encima de todo: absorta y alejada de los diseñadores y de los problemas de control de
calidad a que se enfrentaba la fábrica « Chrysler se había destruido a si misma una década
antes con una ´banco de ventasµ aborrecido por los distribuidores, donde los automóviles se
producían sin tomar en cuenta los pedidos de los vendedores « A esta compañía le tomó 10
años caer en la decadencia « podrida hasta la médula «Los autos colaban agua, hacían
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¿QUE HACE EL GERENTE CREATIVO?

`p Se mantiene alerta respecto a cambios internos y externos.

`p Mantiene su buen juicio y precaución, pero tiene la mente abierta.
`p Cuestiona sus dogmas.
`p Revisa sus creencias, aun cuando está MUY seguro de algo.
`p Es curioso. No ha perdido la capacidad de maravillarse.
`p Lee sobre cualquier cosa. Sabe que cuando menos lo piense, saltará algo que le dará
ideas, probablemente no muy cuerdas, pero ideas al fin. Todas las ideas triunfadoras
no han sido muy bien vistas al principio
`p Le gusta de salirse de lo trillado, de lo pasado de moda.
`p Le gusta conversar con su personal e informarse de primera mano sobre la empresa
que administra.
`p Se interesa por escuchar otros puntos de vista sobre asuntos que le interesan.
`p No se siente ofendido ni molesto con aquellos que suelen contradecirlo.
`p Esta interesado en la capacitación de su gente y en la suya propia.
`p Sabe que los cambios son necesarios, aunque duela aceptarlo.
`p Tiene lo que se llama Visión, sabe adonde quiere llegar. Ve la catedral cuando está
paleando el cemento.
`p Es capaz de escuchar, aunque lo que escuche no esté de acuerdo con su forma de
pensar.
`p Sabe que solo los necios creen que siempre tienen la razón.
`p Tiene la voluntad de DESTRUIR lo pasado de moda o ineficaz, y lo reemplaza con algo
nuevo y EFICAZ, aunque tenga que salirse de lo que todos hacen o rechazar creencias
largo tiempo aceptadas.
`p Le gusta recorrer el mercado, hablar con clientes y proveedores, conocer la
competencia, informarse sobre su industria y la economía en general.
`p Continuamente se está preguntando y preguntando a su gente: ¿Cómo podemos
hacerlo mejo?

EL FUTURO DE LA GERENCIA, SEGUN GARY HAMEL

Gary Hamel, ese profeta de la nueva gerencia que nos aconsejó en ´Liderando la revolución
que fuéramos herejes, que los negocios estáticos tienen sus días contados, que hay que
escapar del puño estrangulador de lo familiar, hoy, en ´El futuro de la gerencia nos ordena
que nos deshagamos de cien años de administración obsoleta. En su opinión, el management
tradicional no sirve, porque se inventó hace un siglo para resolver el reto de que personas
diferentes hicieran determinadas tareas repetitivas, en plena efervescencia de las cadenas de
montaje y el trabajo rutinario que ridiculizó Charles Chaplin en su película ´Tiempos
modernos, cuando los gurus del Management eran Frederick Taylor y Henry Fayol.

´El management no ha evolucionado porque con él hemos sido capaces de solucionar

muchos retos y ese logro nos ha llevado a pensar que en el futuro se puede mantener el
mismo modelo. («) Somos prisioneros de una tecnología centenaria y ya nadie se pregunta si
es el mejor modo de hacer las cosas.
Según Hamel, sólo estaremos innovando en nuestras técnicas de gestión cuando logremos
que individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son igual
que ellos. A todos los niveles. Eso es el Management, y no el ´Aqu
mando yo.

Hoy nos dice que las capacidades de una persona que son cr
ticas para una compañ
a no
son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Son iniciativa, creatividad y pasión y que
el liderazgo del futuro estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una
visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar
y crear esa visión.

Relea las palabras claves: para los l

deres, crear condiciones para la innovación y para los
seguidores, iniciativa, creatividad y pasión.

Ya en ´Liderando la Revolución, Hamel fustigaba a los jefes que no escuchan a sus

empleados innovadores, quizá por que sabe que eso es lo usual en la gerencia occidental.

´Un individuo entiende el imperativo de lo revolucionario, lo siente en los huesos, vibra de

entusiasmo cuando piensa en crear algo radical, y no se lo puede callar. Pero su jefe, que es
de la era industrial y cinturón negro en soberbia, permanece impermeable a sus fantas
as.
Cada vez que trata de hablarle de su idea, le hecha una de esas miradas negras que
significan: ´¿Quién contrató a este idiota

Lo que dice Hamel sobre el cambio en las organizaciones

´Cambiar una organización es muy dif

cil porque a los directivos no les entusiasma la idea de
ceder poder y autoridad. En los próximos años veremos un cambio drástico en la definición
de l
der. Estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de
futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear
esa visión. Linus Torvalds, creador del sistema operativo Linux, es un gran ejemplo de l
der
innovador. No fue nombrado por ningún consejo, no tiene ningún poder pol
tico y lo único
que puede hacer es animar a la gente a contribuir al software libre. Y funciona.

Sobre cómo gestionar el talento

´El management fue inventado para transformar a los humanos en robots. Quer
amos a gente
que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. El
precio de ello fue que robamos a la gente su imaginación, su libertad y su creatividad. No
puedes programar la innovación y la creatividad. Las capacidades de una persona que son
cr
ticas para una compañ
a no son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Es
iniciativa, creatividad y pasión. La gran pregunta era: ´¿cómo puedo conseguir que mis
empleados contribuyan a los objetivos de la empresa. Ahora la pregunta deber
a ser:
´¿Cómo construyo una organización que sea tan atrayente que la gente esté dispuesta a
ofrecer su don de creatividad y pasión todos los d
as.

Sobre las ideas

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marzo de 1944 se llevó a cabo la primera explosión atómica controlada en Alamogordo,
Nuevo México. Como administrador, misión cumplida.

En muchos países (Canadá y Colombia, entre otros) el ministerio de defensa ha estado a

cargo de mujeres sin entrenamiento militar. Se le atribuye a F. D. Roosvelt la frase que ´La
guerra es demasiado seria para dejarla solo en manos de militares.

Konosuke Matsushita, genio de la administración japonesa dijo en una ocasión: ´Yo

administro una planta nuclear, pero no conozco nada de física atómica, pero mis asesores
si. Akio Morita (co-fundador de Sony) era Licenciado en Física de la Universidad Imperial de
Osaka, pero fue uno de los grandes genios de la administración del siglo XX. Matsushita era
electricista y Atsutoshi Nishida, quien fuera Presidente de Toshiba hasta junio de este año,
llegó allí con un doctorado en historia del pensamiento político alemán, de la universidad de
Heidelberg

Lo que quiero decir es que un buen administrador puede tener antecedentes no

administrativos en su formación, pero ser un genio de la gerencia. Después de todo, la
administración es puro sentido común: hacer lo que la empresa necesita, no lo que el gerente
quiere hacer y escuchar a los que saben: clientes y personal.

Claro, la administración a veces puede ser compleja y habrá cierto tipo de empresa para cuya
dirección una experiencia técnica sea necesaria, pero lo que le sugiero en que no se enrede
en ese viejo paradigma de que para ser buen gerente hay que tener necesariamente un grado
en administración de empresas. Bienvenido si lo tiene, pero que eso no lo ciegue a otras
fuentes de pensamiento. Piense que la experiencia de Soichiro Honda y Henry Ford era en
mecánica, pero fueron administradores geniales, aun con sus yerros y pifias. No se ponga en
los casos de aquellos que cuando escuchan el refran ´El que con lobos anda a aullar
aprende, solo lo aplican a los lobos y al verbo aullar.

Dicho sea de paso, el psicólogo del cuento tiene una maestría en administracion de empresas
de INCAE Business School y fue por años director ejecutivo de una empresa norteamericana
en nuestro país. Pero el actual presidente de la autónoma lo sigue considerando psicólogo.

Recién venido del INCAE, un buen amigo y vecino, me dijo que tenía un puesto disponible, la
gerencia administrativa, en su empresa, una agencia publicitaria muy fuerte en ese tiempo. Le
dije que con gusto aceptaba el puesto. Tres días después cuando indague respecto al
empleo, me dijo que lo lamentaba mucho, pero ´Es que no creo como un ingeniero agrónomo
puede saber de administración. Le di las gracias. Pero que bruto era. Si me hubiera
empleado no hubiera quebrado. Pero« Cosas veredes, Sancho, amigo. Menos mal que era
mi amigo. (Nota: mi profesión base es ingeniero agrónomo.)

Para ser gerente de mercadeo de un banco tiene que haber trabajado en un banco.

Hace unos años un colega me contaba como lo habían descartado como candidato a
Gerente de Mercadeo de una institución bancaria porque su experiencia era en la industria de
lácteos. Era requisito que el nuevo gerente conociera de banca. En las empresas de clase
mundial hacen justamente lo contrario: En un artículo publicado hace unos años en el The
Wall Street Journal pude leer lo siguiente:

´11 de los 40 gerentes ue trabajan para el Citibank empezaron sus carreras tales como
General Mills General Foods Pepsi Cola  Leer Brothers. Quienes buscan ejecutios están
de acuerdo en ue los gerentes con esta clase de eperiencia son sumamente apreciados
entre las compañías de artículos no empacados.

´El negocio de la banca a a estar dirigido por gente de mercadeo escribió John Reed
uien fue icepresidente ejecutio del Cit Bank.

Los ejemplos abundan. En algo tan distinto de la banca como los juguetes se dio el caso de
Richard Gare uien llegó a The Lego Compan proeniente de Aena Quauer lleando en
su interior un mercadólogo de artículos enasados: ´Lego no contrata a personal de
mercadotecnia ue proengan del sector juguetes porue son personas demasiado
interesadas en el producto  no lo bastante en el proceso de mercadotecnia dice Gare.
(Vea el caso Lego en ´Ganadores del Maimarketing de Al Ries  Jack Trout)

Cuando Louis Gertsner fue llamado a la presidencia de la moribunda IBM en 1993 enía de R.
J. Renolds (cigarrillos). Preiamente había sido Presidente de American Epress (tarjetas de
crédito). Antes de pasar a Apple John Sculle había sido presidente de Pepsi. De bebidas
gaseosas a computadoras. Seguramente no había gerentes saladoreños en la Junta
Directia de estas empresas de lo contrario hubiesen dicho: Si a a IBM o Apple tiene ue
saber de computadoras. Fuera Gerstner  fuera Sculle. Por eso insisto en ue debemos de
abrir nuestro pensamiento er puntos de ista distintos a los nuestros pensar cambiar . Les
juro: no duele.

La actitud de los gerentes de clase mundial tiene sentido a ue estos ejecutios
proenientes de otros sectores traen eperiencias ue pueden enriuecer la toma de
decisiones de una industria completamente distinta a ue carecen de la miopía ue causa la
saturación de los conocimientos de una disciplina en particular (A esto Ted Leitt le llama
Miopía de taller en su libro ´Comercializacion Creatia)

Para los lectores ue a estas alturas estarán cuestionando algunas de mis aseeraciones
anteriores les insisto: Habrá especialidades en ue sea preciso conocer sobre las
particularidades de la industria pero no lo tome como regla ni use la lógica maniuea del
todo o nada. Juegue con las posibilidades es tiempo de desaprender ciertos conceptos
largamente amados pero completamente euiocados. FIN DE LA PRIMERA PARTE.

Espere los otros paradigmas ue debe reisar en la segunda parte.

DESECHE ESOS VIEJOS PARADIGMAS GERENCIALES. 2a. Parte.

´Las empresas están para hacer utilidades

Es de las primeras cosas ue aprenden los ue estudian administración de empresas  aun
ho en pleno Siglo XXI la gran maoría no se detiene a cuestionar este precepto largamente
sustentado. Debido a esto muchos ejecutivos han sido encarcelados y otros han quebrado.
Bernard Maddoff va a estar preso mientras viva por dedicarse exclusivamente a hacer
utilidades (Estafas por 50 000 millones de dólares). Lo mismo le ocurrió a Robert Allen
Stanford, del Stanford Bank, con sucursales en Venezuela y Perú. Un empresario francés y su
familia están presos en El Salvador por dedicarse solo a buscar utilidades en sus empresas
de bienes raíces, vender lotificaciones enteras y no entregar las escrituras a sus enfurecidos
clientes. La búsqueda enfermiza de utilidades mantiene a muchas empresas en mera
subsistencia y a nuestros países latinoamericanos en un nivel de subdesarrollo perenne, del
cual va ser difícil salir mientras no cambiemos estos viejos paradigmas. Esta sed de
ganancias también llevo a Juan Pablo II a acuñar la expresión ´Capitalismo salvaje.
Entiéndase como aquel capitalismo llevado a ultranza, sin consideraciones éticas y desprecio
por los que contribuyen a lograr las utilidades.

La búsqueda de utilidades a como dé lugar mantiene a algunas empresas con múltiples

denuncias en la Defensoría del Consumidor y a una que otra financiera condenada a devolver
dinero a sus clientes por cobros indebidos. Usted ya se estará preguntando que si las
empresas no están para hacer utilidades, entonces, quebrarían y no habría más negocio. NO,
SEÑOR EMPRESARIO, SEÑOR GERENTE: Usted debe saber que el concepto ha
evolucionado. Ahora lo más correcto es decir que las empresas están para tener clientes
satisfechos. Y si tiene clientes satisfechos, la caja registradora sonará continuamente y las
utilidades llegaran como una consecuencia lógica.

Pensar que las empresas están para tener clientes satisfechos puede significar un punto de
vista distinto de ver su negocio, mayores satisfacciones para usted y más utilidades para su
empresa. Si no me cree, lea lo que dicen los grandes:

´Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue siempre algo mágico en Ford.
(Don Petersen, ex presidente de Ford)

´Creemos que la gente muchas veces entiende las cosas al revés. Quiere ganar más dinero,
incrementar las utilidades y concentran su atención en las cifras financieras, en vez de
hacerlo en las personas que son clientes y en las personas que atienden a los clientes, es
decir, el personal. (Blanchard-Bowles, en Guía para convertirse en multimillonario.)

´Nuestros principios básicos han permanecido intactos desde que los concibieron nuestros
fundadores. Distinguimos entre valores centrales y prácticas; los valores centrales no
cambian pero los prácticos si pueden cambiar. También hemos tenido siempre muy claro que
las utilidades, a pesar de ser tan importantes, no son la razón de la existencia de Hewlet-
Packard Company; ella existe por razones más fundamentales.

(John Young, ex presidente de H-P)

´Eliminaremos toda búsqueda injusta de utilidades, y pondremos énfasis persistentemente

en el trabajo sustancial y esencial, no meramente en el crecimiento

(Masaru Ibuka, ex presidente de Sony, 1946)

 En un estudio llevado a cabo en Suiza, Austria y Alemania por Kuno Pümping, catedrático de
la Escuela para graduados en Administración de Empresas en Saint Gallen, Suiza, encontró
que las compañías que vivían preocupadas por los costos y las utilidades, eran menos
rentables que las que se preocupaban por la satisfacción de los clientes.

Después de que Pümpin comparó a todas las compañías según su mejora en el volumen de
ventas, su aumento en la participación de mercado y otros indicadores de éxito comercial,
concluyó qué:

´Cabría esperar que aquellas compañías que más ablaban acerca de obtener utilidades,
serían las más rentables, pero descubrimos lo contrario: las orientadas al mercadeo, que no
ablan muco de utilidades o costos, producían los mayores beneficios, ¡y las que están
ablando todo el tiempo de utilidades, son generalmente las menos rentables!

Collins y Porras, en su famoso libro ´Empresas que perduran, analizaron la búsqueda de

utilidades en las mejores empresas del mundo y llegaron a esta conclusión:

´Nosotros no encontramos que ´maximizar la riqueza de los accionistas´ o ´maximizar las

utilidades fuera la fuerza impulsora dominante o el objetivo principal en la istoria de las
compañías visionarias.

Lo que si puede acer para aumentar sus utilidades es promover un ambiente de motivación
entre sus empleados para que brinden un servicio de primera. Entonces abundarán las
ganancias.

´Ganancia es el aplauso que se obtiene por atender bien a sus clientes y crear un entorno de
motivación para su personal. Aí está la triple esencia. (Blancard-Bowles)

Recuerde que lo primero en la empresa moderna no son las utilidades sino las personas: las
que sirven al cliente y los clientes mismos. Este precepto gerencial domina en las empresas
de clase mundial y a partir de aora, en la suya.

No lo olvide: ninguna empresa triunfa con clientes insatisfecos.

DESECHE ESOS VIEJOS PARADIGMAS GERENCIALES. 3a.Parte

´Es que estos babosos así quieren.

Comentaba con el gerente de ventas de una empresa de cárnicos sobre las quejas de los
vendedores respecto al maltrato verbal que recibían de su jefe, según los resultado del
estudio del clima laboral que abíamos eco, y su primer comentario fue: ´Es que estos
*#@ así quieren. O lo que es lo mismo, la clasica Teoría X que describe McGregor en
´Mando y motivación (Editorial Diana):Las personas responden más al grito que al trato
umano. He aquí otro viejo paradigma que esta bien enquistado en la mente de mucos de
nuestros gerentes, a pesar de que los grandes gurus de la administración recomiendan tratar
al personal con respeto y dignidad, permitiéndoseles salvar su honor y fomentando su
autoestima. Cuando el personal se siente maltratado, la que pierde es la empresa pues la
productividad se ve menguada y el trato al cliente es deficiente. La motivación del personal es
clave para el logro de los objetivos de la empresa. No la vea de soslayo. Como escribió Lee
Iacocca, uno de los grandes gerentes de Siglo XX:

Todas las operaciones empresariales pueden reducirse a tres palabras: gente, producto y
utilidades. La gente está primero. Si no logra motivarla, no será mucho lo que pueda hacer
con las otras dos. (Lee Iacocca, ex presidente de Ford y de Chrysler.)

Por eso dice Steven Covey, célebre autor de la famosa obra ´Los 7 hábitos de la gente
exitosa:

´Siempre hay que tratar a nuestros empleados exactamente como queremos que ellos traten
a nuestros mejores clientes

Otra manifestación de este síndrome es la expresión que le escuche a un empresario amigo

mío cuando se dirigía a la jefa administrativa de su oficina: ´¿Y usted es idiota o se hace
Otras manifestaciones,según cuentan mis alumnos, son: ´Te doy 15 días, si no mejoras, te
vas; ´Si no te gusta mi trato, por esa puerta entraste y ya sabes lo demás, ´Aquí mando yo
y siguen otras frasecitas con tono igual de motivador.

Chip Bell en su libro ´El gerente como mentor (Editorial Norma), sentencia:

´El poder basado en la posición- el ´aquí mando yo se ha convertido en el último recurso de
los ineptos.

B. Shapiro en ´Administración del programa de ventas (Editorial Diana), dice:

´Peor que el despido, es el método de ¶te vas o te mejoras·, el cual nunca funciona. Elimina el
último respeto que le quedaba al individuo fracasado, así como la confianza en sí mismo..

Robert Desatnick en ´Como conservar la clientela (Editorial Legis), escribió algo que todo
gerente y empresario debiera conocer:

´Los mejores administradores saben que para triunfar hay que empezar por la gente.
Administran primero la gente, y en segundo lugar su empresa.

Todo gerente debiera de esforzarse por tener en sus empresas un ambiente laboral en el cual
su personal se sienta bien. Esto lo sugiero no por razones humanitarias sino por practicas
razones monetarias.

¿Cuáles son las características claves de la gerencia que hacen agradable el ambiente
laboral

Voy a dejar que le conteste James Harrrington, autor de Administración total del
mejoramiento continuo (Editorial McGraw-Hill Interamericana) y consultor de clase mundial:
 1.p La comunicación es fluida, constante y en ambos sentidos.
2.p Hay un interés sincero del gerente hacia el empleado.
3.p Se da trato equitativo a todos (no preferencias por ciertos empleados, como es usual).
4.p El personal se siente cómodo a su alrededor (del gerente).
5.p Tiene una personalidad amistosa y agradable.
6.p No se traen problemas personales al trabajo.
7.p Se respeta el tiempo de los subordinados.
8.p Tiene una personalidad consistente de la que se puede depender.
9.p Recuerda los compromisos.
10.pSe comparten los éxitos y se asume la responsabilidad si se fracasa

¿Que condiciona el comportamiento humano en la empresa? ¿Que motiva al personal en la

empresa?

a) Deseo de sentirse necesario e importante para la organización.

b) Deseo de sentir el interés del Jefe por su éxito o bienestar.

c) Deseo de recibir reconocimiento y aprobación por lo que hace.

d) Deseo de respeto y consideración por medio de un tratamiento capaz de mantener el amor

propio y su autoestima.

e) Deseo de sentirse integrado y participar en un buen ambiente dentro de la empresa.

f) Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los problemas que lo
afectan, y que condicionan su pensamiento y su acción.

g) Percepción de posibilidades claras de permanencia en la organización y de progreso.

h) Deseo de ser escuchado.

¿Esto es lo que recibe el personal en su empresa, señor gerente, señor empresario?

Sea usted su propio juez. Solamente le recuerdo que:

´El personal se desempeña mejor cuando está feliz y satisfecho con su trabajo, cuando no se
siente intimidado por lo que realiza y por su gerente. (James Harrington)

DESECHE ESOS VIEJOS PARADIGMAS GERENCIALES. 4a. Parte

´Aqu
las cosas se van a seguir haciendo como siempre se han hecho
Por Ricardo Yohalmo León E.

Hace unos años dos de mis alumnos de la maestría en administración de empresas de la

UTEC me dijeron que habían sugerido a su gerente general que quizá yo podría ayudarles en
la restructuración y modernización de la empresa financiera donde trabajaban. Dicho y hecho.
Fui a hablar con el ejecutivo en jefe, un curtido funcionario graduado en ciencias comerciales
allá por los años 60, quien se hizo acompañar de mis alumnos y me hizo un detalle de lo que
quería: diagnóstico de la empresa y plan de acción para mejorar las cosas. Me sorprendió su
apertura de mente « enfrente de mis alumnos. Tal como pactamos, 5 días después le llevé
mi propuesta de consultoría, a la cual le echó una hojeada, luego me dijo que el precio no era
problema y que después de leerla detenidamente, me llamaría para ultimar detalles. Tres días
después recibí una llamada telefónica donde el gerente general del cuento me comunicaba
que, analizando las cosas detenidamente, había concluido que su empresa no necesitaba
ningun tipo de estudio. ´Tengo 27 años de trabajar en esta empresa y las cosas se van a
seguir haciendo como siempre se han hecho. (*)

O lo que es lo mismo: el mundo no ha cambiado, las preferencias de los clientes no han

cambiado, la competencia permanece estática, la tecnología es la misma, por eso debemos
de seguir haciendo las mismas cosas del mismo modo. Nada mas errado que esta caduca
forma de pensar, que sin embargo, abunda en muchas de nuestras suites ejecutivas, a juzgar
por las múltiples declaraciones que escucho al respecto. Mientras afuera todo cambia, se
adapta, fluye, evoluciona, a nosotros nos gusta seguir haciendo las cosas como siempre se
han hecho, a pesar de los ejemplos de los que han fracasado por creer que el futuro es
continuación del pasado.

Fue durante los años 70 en que, a pesar que las preferencias del consumidor se orientaban a
los coches pequeños, Detroit seguía fabricando carros grandes. Leamos lo que escribió
Philip Kotler al respecto en ´La nueva competencia:

´Al llegar 1971, era evidente la tendencia hacia la compra de vehículos pequeños. Gran parte
de la mayor demanda de dos automóviles por familia se debía a la migración de las familias a
los suburbios. Las compañías automotrices de los Estados Unidos hicieron caso omiso de
estas señales de alarma y persistieron en su idea de fabricar más automóviles grandes y
costosos del tipo habitual. Esta ignorancia total de la demanda de los consumidores produjo
actitudes muy negativas entre los compradores de automóviles.

La misma miopía padeció Harley-Davidson cuando Honda invadió el mercado

norteamericano con las motos pequeñas. El gusto por la moto ligera era una moda pasajera,
pensó William H. Davidson, hijo del fundador:

´Fundamentalmente no creemos en el mercado de la moto ligera. Creemos que las

motocicletas son vehículos deportivos, no medios de transporte. Aunque alguien diga que se
ha comprado una motocicleta como medio de transporte, se la habrá comprado sobre todo
para sus ratos de ocio. La moto ligera no es más que un aditamento. Allá en tiempos de la
primera guerra mundial, algunas compañías sacaron motos ligeras. Nosotros también
ofrecimos una. Todo quedó en nada. Ya hemos visto lo que pasa con esos modelos
pequeños . (W. H. Davidson)
Seguir haciendo lo mismo de la misma forma nos va a llevar a un precipicio. El respetado
consultor de clase mundial, Michael Porter, en las dos ocasiones que nos ha visitado, ha
dicho a los centroamericanos:

´La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar 
meorar continuamente.

Gar Hamel, la eminencia del management, escribió en ´Liderando la revolucion:

´La familiaridad es el enemigo. Eiste un enorme peligro en ver lo que está cambiando a
travs del lente de lo que a eiste. En la era de la innovación el futuro no es simplemente
más del pasado. Si uno quiere crear lo nuevo, tiene que desmantelar primero todo su sistema
eistente de creencias  reducir a cenizas las cosas que no sean eternas  universalmente
verdaderas. La autoridad que más necesita ser cuestionada es la de sus propias creencias
arraigadas. No se puede usar un mapa anticuado para encontrar tierras nuevas.

Favor releer:

´Si uno quiere crear lo nuevo, tiene que desmantelar primero todo su sistema eistente de
creencias  reducir a cenizas las cosas que no sean eternas  universalmente verdaderas.

Y en mi patria todavía ha eecutivos que dicen ´aquí las cosas se van a seguir haciendo
como siempre se han hecho. Parece, entonces, que debemos liberarnos de todas esas
ataduras que nos ligan a cosas que a no eisten. Nuestro esfuerzo debe orientarse mas a
desaprender lo que antes nos dio resultado, pero ahora esta obsoleto. Por eso el finado Peter
Drucker sostenia que ´el dirigente del Siglo XXI debe aprender a desaprender lo aprendido,
para volver a aprender.

Masaaki Imai, en su archiconocido libro ´Kaizen nos previno hace años:

´En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en

tecnología es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras son aun
más costosas. Pero la administración occidental ha sido lenta.

En otra parte del libro Imai nos sentencia con este mensae que todos los ingenieros en las
plantas aponesas tienen pegado en alguna pared de su fábrica:

´No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo (En ´Kaizen, de Masaaki Imai)

Y si tiene alguna duda, grábese esta frase lapidaria que el gran genio de Ulm, Albert Einstein,
nos ha regalado para salvarnos de la monotonia gerencial que padecemos:

´No ha manifestacion mas plena de locura que seguir haciendo las cosas de la misma forma
todo el tiempo  esperar resultados distintos.

Asi que la decision es sua.

(*) 6 meses después de la entrevista y dados los problemas de liquidez que confrontaba, tal
empresa fue absorbida por otra entidad financiera.

Introducción a Upgrade In Management

Una valiosa modalidad de aprendizaje - por Santiago Lazzati

La American Management Association y MERCADO ofrecen este programa de capacitación,

Upgrade in management, basado principalmente en el estudio de textos seleccionados, en la
posibilidad de navegar por otros materiales útiles y en la realización de ciertas tareas
complementarias.

Creo firmemente en el gran valor de esta modalidad de aprendizaje, siempre y cuando se

encare con el enfoque adecuado y se integre con otros métodos pertinentes.

Es más, mi propio desarrollo personal está basado en una fuerte dedicación a la lectura, en
una permanente sinergia con la experiencia proveniente del trabajo. Por eso, en esta
introducción me concentré en subrayar este concepto.

No invertiré mi tiempo ni el de ustedes en abundar sobre lo que, supongo, es bien sabido por
todos:

`p que las organizaciones enfrentan desafíos fenomenales generados principalmente por

un entorno agresivo y cambiante;
`p que de los recursos disponibles para superar tales desafíos, los recursos humanos
son una pieza fundamental;
`p que, entonces, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos constituyen
un factor clave;
`p que, sin embargo, este factor se torna cada día más problemático debido, por un lado,
a la cantidad y la complejidad crecientes de los conocimientos en juego y, por otro, a
las restricciones que plantean los recursos escasos (tiempo, dinero, etc.).

El estudio de textos, debidamente acompañado por otros métodos, es precisamente un

camino excelente para resolver dicha problemática. Nos permite acceder al mejor
conocimiento con una gran flexibilidad en el manejo del tiempo y de otras variables, y a un
bajo costo. Vale decir que su productividad como instrumento de aprendizaje puede ser
altísima. Sin embargo, requiere que se den ciertas condiciones para concretar esta
productividad potencial.

Podemos agrupar estas condiciones en tres principios, profundamente entrelazados y

descriptos en los siguientes capítulos de esta introducción:
 1.p Adoptar una actitud crítica. Esto entraña cuestionar sistemáticamente lo que se está
leyendo, sobre la base de los conocimientos previos, la experiencia y el análisis. Para
esto se acompaña una lista de preguntas a formularse, aplicables según la naturaleza
del texto.
2.p Integrar la teoría con la práctica.
3.p Integrar el estudio con el trabajo. En este sentido, los principios que se describen en
relación con las actividades educativas en general son plenamente aplicables a la
lectura o al estudio de textos en particular.

1. Preguntas a formularse durante el estudio de un texto

a.p ¿Cuáles son los conceptos más relevantes?

1.p ¿Cuáles son las ideas centrales?
2.p ¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que se plantean? (una cuestión
implica opiniones controvertidas o cursos de acción alternativos).
3.p ¿Cuál es la posición del texto con respecto a dichas cuestiones?
b.p ¿Qué relación existe entre los distintos textos que componen el material que estamos
estudiando? (similitudes, diferencias, oposiciones, etc.).
c.p ¿Qué juicio crítico merece el texto?
1.p ¿Cuál es mi opinión acerca de las cuestiones significativas referidas en a.2?
2.p ¿Qué no concuerda con mis conocimientos previos?
3.p ¿Qué no concuerda con mi experiencia práctica?
4.p ¿Se han considerado debidamente las variables situacionales?
5.p ¿Con qué no estoy de acuerdo? ¿Por qué?
6.p ¿Tiene incoherencias internas?
7.p ¿Qué ideas no están claras?
8.p ¿Qué ideas no están debidamente fundamentadas?
9.p ¿Cuál es la utilidad práctica? ¿Cuáles podrían ser los problemas de
aplicación?
10.p¿Qué teorías alternativas no están consideradas?
11.p¿Qué opinión me merece el texto en cuanto a estructura, didáctica, amenidad,
etc.?
12.p¿Cuáles son los elementos que para mí han tenido mayor valor agregado?
d.p ¿Qué dudas me quedan?

2. Integrar la teoría con la práctica

En su capítulo de la excelente obra Preparando el futuro (Ediciones Gestión 2000, 1997), que
incluye la contribución de los más grandes autores actuales sobre temas de management,
Lester Thurow sostiene: "Las armas competitivas dominantes del siglo XXI serán la
educación y las habilidades de los trabajadores".

Afortunadamente, hoy en día muchas empresas están tomando conciencia de este desafío.
Esto está ocurriendo tanto en las empresas más grandes o sofisticadas, como en las
pequeñas y medianas de distintos lugares del mundo y de la Argentina.
Hace algún tiempo, una gran empresa multinacional me invitó a dar una conferencia sobre
capacitación empresaria frente a alrededor de 200 de sus distribuidores. La gran mayoría de
éstos pertenecían a pequeñas firmas localizadas en diversos puntos del país. El único
expositor invitado era yo.

Ante todo, hay que señalar lo siguiente: hasta hace poco tiempo era casi impensable que se
eligiese la capacitación empresaria como único tema general para una reunión de esa
naturaleza. Pero hoy las cosas han cambiado. El tema despertó un interés enorme en los
participantes. Me impactó la preocupación por la capacitación propia y la de su gente, tanto
en aspectos gerenciales como técnicos. Esto fue evidente por las preguntas y comentarios
que surgieron durante la charla.

Pero también fue notorio un problema común: "Queremos capacitarnos pero no tenemos
claro cómo hacerlo debidamente". Y éste es un problema que alcanza a muchas empresas de
cualquier tamaño.

Hay compañías que invierten lo necesario en capacitación y otras que no lo hacen, por el
motivo que fuere. Pero, aun entre las que invierten bastante, hay algunas que no logran el
resultado perseguido. Puede ser que las actividades educativas sean en sí satisfactorias. Por
ejemplo, que los participantes hagan muy buenas evaluaciones al cabo de la actividad. No
obstante, el problema suele radicar en que las actividades educativas no tienen un impacto
significativo en el trabajo. No se observa en el comportamiento el cambio efectivo que se
pretende.

En resumen, se trata de que la inversión en capacitación sea eficaz. El gráfico N° 1 representa

este concepto.

Hace algún tiempo, en una reunión con ejecutivos de

primera línea de varias empresas, planteé una serie de
interrogantes:

`p Primero, les pregunté por sus planes de

capacitación personal para el año siguiente. En general,
las respuestas fueron bien ambiciosas.
`p Segundo, quise saber qué capacitación personal habían recibido en el año anterior y
lo que iba del año en curso. Las respuestas indicaron una participación importante en
múltiples actividades educativas.
`p Tercero, les pregunté qué había cambiado realmente en sus comportamientos
laborales a raíz de esas actividades de capacitación. Las respuestas fueron mucho
más pobres o ambiguas.
`p Finalmente, pregunté hasta qué punto no era preferible explorar cómo aplicar en el
trabajo los conocimientos adquiridos en actividades educativas ya realizadas, en
lugar de buscar nuevos conocimientos de dudosa o improbable aplicación.

El aprendizaje en el trabajo y en la actividad educativa

En general, cualquier persona puede adquirir conocimientos y habilidades aplicables a su
trabajo en dos situaciones distintas: durante el trabajo mismo o por medio de una actividad
educativa separada del trabajo (enseñanza presencial, enseñanza a distancia o
autoaprendizaje). El cuadro 2 ilustra sobre las diferencias habituales entre estos dos
prototipos, el trabajo y la actividad educativa.

La actividad educativa, a la vez, puede incluir una parte teórica y otra práctica. La primera
abarca aspectos tales como el desarrollo de conceptos, modelos, metodologías y
herramientas. La segunda comprende cuestiones como la realización de ejercicios de
aplicación y la discusión de casos reales. Pero aun la parte práctica de la actividad educativa
es distinta del trabajo: no es lo mismo equivocarse en el aula en la solución de un ejercicio
práctico que equivocarse en el trabajo mismo.

Dados el trabajo y la actividad educativa así definidos

convencionalmente, las claves del verdadero aprendizaje
son:

`p Aplicar en el trabajo el producto de la actividad

educativa. Vale decir, lograr un cambio efectivo
en el comportamiento en el trabajo. Esto se ha
dado en llamar transferencia al trabajo.
`p Utilizar provechosamente la experiencia del
trabajo como una fuente fundamental del
desarrollo de conocimientos y habilidades,
además del input exógeno que pueden brindar el instructor y los materiales
educativos. Esto se denomina aprovechamiento del trabajo.

La idea central es tanto maximizar la transferencia al trabajo cuanto el aprovechamiento del

trabajo. En síntesis, integrar lo más posible el trabajo con la actividad educativa, como lo
ilustra el gráfico N° 4.

Existen múltiples estrategias para lograr esa integración. Sin embargo, en aras de la
simplicidad nos concentraremos en ciertas ideas que giran en torno de lo que hemos
denominado modelo de ciclo del aprendizaje.
Modelo de ciclo del aprendizaje

Toda actividad educativa tiene sus contenidos temáticos. Ahora bien: hay contenidos que es
preciso incorporar de manera exógena, a través del instructor o de los materiales educativos,
y hay otros contenidos que los participantes están en condiciones de desarrollar
reflexionando acerca de su propia experiencia. Por ejemplo, si el contenido es el modelo de
liderazgo situacional de Blanchard, es poco probable que los participantes lo descubran, por
más experiencia que tengan o reflexiones que hagan.

Pero los participantes bien pueden inferir las ventajas y

las desventajas de la delegación sin que el instructor o el
material se lo anticipen, sobre todo por medio de una
actividad grupal. Y si, en todo caso, los participantes no
llegan al resultado buscado, siempre puede incluirse una
actividad complementaria de aprendizaje para cubrir el
déficit. Cuando el método de reflexión basado en la
experiencia es viable, suele brindar un aprendizaje más
profundo que el input exógeno (instructor o materiales).

Por otro lado, todo contenido temático entraña en mayor o menor grado un modelo que aspira
a ser aplicado en el trabajo. De lo contrario, no tendría sentido incluirlo en la actividad
educativa. Claro está que el modelo puede tener valor total o parcialmente o no. En este orden
la actividad educativa debería dar lugar a la crítica pertinente del modelo. En consecuencia,
los participantes estarían equipados para quedarse con lo que fuera valioso del modelo. A
partir de aquí se impone hacer un diagnóstico: plantearse en qué medida la situación real de
la organización, grupo o individuo responde al modelo.

Este diagnóstico puede hacerse sobre la base de instrumentos que están en línea con el
modelo planteado. En la medida que la situación real no responda al modelo habrá que
profundizar el diagnóstico, analizando la causa de los problemas.

Completado el diagnóstico corresponde encarar un plan de cambio. Esto es, medidas

concretas para acercarse al modelo.

Luego, el trabajo brindará experiencia susceptible de reflexión. De esta manera, el modelo

puede ser ampliado, modificado o, incluso, descartado, reforzando el proceso de aprendizaje.

Posteriormente conviene ejercer acciones de seguimiento, con dos propósitos:

`p monitorear el cumplimiento del plan de cambio; y

`p reflexionar sobre la experiencia recogida.

Tales acciones, a la vez, constituyen un antecedente de futuras actividades educativas,

repitiendo el ciclo experiencia-reflexión-desarrollo de conocimientos y habilidades.
Así como hablamos del diagnóstico complementario a la actividad educativa en función del
modelo surgido del contenido temático, hay, por otra parte, diagnósticos que es aconsejable
realizar antes de conocer el modelo, generalmente utilizando un instrumento pertinente; por
ejemplo, los diagnósticos sobre estilos personales como liderazgo, relaciones
interpersonales o aprendizaje en los que el participante contesta espontáneamente un
cuestionario, sin especular con cuál debería ser del modelo. Claro está que el instrumento
responde al modelo, pero esto no es evidente para el participante en el momento de contestar
el cuestionario.

En síntesis, por un lado, la reflexión basada en la experiencia y el diagnóstico previo a la

actividad educativa son vehículos de aprovechamiento del trabajo. Por otro lado, el
diagnóstico complementario a la actividad educativa y el plan de cambio configuran el
camino de la transferencia al trabajo. De esta manera se logra una adecuada integración entre
el trabajo y la actividad educativa, como lo sintetiza el cuadro 5.

Aprendizaje implica cambio efectivo en el

comportamiento.

El ser humano, para aprender, debe recorrer todo el ciclo

del aprendizaje. No interesa tanto por dónde empieza. Esto
es una cuestión circunstancial o de estilo de aprendizaje.
Algunos prefieren encarar primero la actividad educativa,
ir de la teoría a la práctica, de lo general a lo particular.
Otros, en cambio, prefieren entrar por el trabajo, tener un
problema real a la vista para sólo luego buscar la teoría aplicable. Se empiece por donde se
empiece, lo importante es pegar toda la vuelta.

Los teóricos deben bajar al llano para probar sus teorías. Y los prácticos deben
conceptualizar para aprovechar mejor sus experiencias.

3. Integrar el estudio con el trabajo

El verdadero aprendizaje requiere que las personas integren la teoría con la práctica, la
conceptualización con la experiencia. Ello significa generalizar arrancando de situaciones
particulares, y aplicar esta generalización a nuevas situaciones particulares. Es un
permanente proceso de ida y vuelta, de lo particular a lo general y viceversa.

Si la teoría es válida, habrá de servir en la práctica. Si no es válida, deberá modificarse en

función de la nueva experiencia. Alguien dijo que "no hay cosa más práctica que una buena
teoría". Yo agrego: "La conceptualización a partir de la propia experiencia es el camino más
enriquecedor para generar teoría útil". La declaración de que "esto será bueno en teoría pero
no funciona en la práctica" representa un contrasentido en sí misma.

Para examinar debidamente el itinerario entre lo particular y lo general, primero será

necesario analizar los niveles de generalización que puedan plantearse. Este análisis llevará a
destacar la importancia de adoptar un enfoque sistémico y situacional, para comprender y
valorar una realidad compleja y poder actuar positivamente sobre ella. A partir de ese
enfoque pueden hacerse algunos comentarios vinculados con la literatura sobre management
y con la actitud de ciertas personas.

Niveles de generalización

Supongamos que se plantea una pregunta general: ¿es conveniente o no aplicar Feedback
360° un modelo por el cual ciertos miembros de la organización son evaluados
sistemáticamente no sólo por su jefe, sino también por sus clientes, pares y subordinados
para la evaluación del personal? El cuadro 1 identifica posibles respuestas.

Un análisis comparativo de las respuestas indica lo siguiente:

`p Las respuestas por sí o por no, sin agregado alguno, constituyen generalizaciones
absolutas, completamente opuestas entre sí.
`p Las respuestas positivas con el agregado de "en general" o "excepto..." implican
prácticamente lo mismo. Y esto también ocurre con las respuestas negativas que
tienen esos agregados.
`p Si la respuesta depende del tipo de situación, de todos modos hay margen para
generalizar, pues cabe identificar con carácter general los factores situacionales a
considerar para definir si conviene o no aplicar Feedback 360°.
`p Si la respuesta depende de cada caso, ello puede significar que no corresponde hacer
generalizaciones acerca de la conveniencia de aplicar Feed ack 360°.

Estas o servaciones permiten distinguir tres niveles en cuanto al grado de generalización

que puede tener una opinión:

`p generalización absoluta,
`p enfoque situacional,
`p negación de la generalización.

En un extremo, las respuestas por sí y por no, en términos absolutos, pertenecen al Nivel 1.
En el otro extremo, la respuesta de que no se puede generalizar se ubica en el Nivel 3. La
respuesta de que lo conveniente depende del tipo de situación corresponde al Nivel 2.

Las respuestas positivas o negativas con el agregado de "en general" o "excepto..."

constituyen un nivel intermedio entre 1 y 2. Aquí lo crucial es el alcance de las excepciones:

`p Si es muy limitado, la respuesta se aproxima al Nivel 1.

`p Si es muy amplio, la respuesta tiende a solaparse con el Nivel 2.

Muchas veces las personas hacen generalizaciones por medio de un lenguaje poco claro, que
confunde o deja dudas acerca del nivel de generalización adoptado. Es recomendable cuidar
este aspecto en aras de una buena comunicación.

Enfoque sistémico y situacional

En general, el conocimiento complejo demanda una gran dosis de enfoque situacional. La
mayoría de las descripciones, valoraciones y prescripciones está condicionada por factores
que intervienen o pueden llegar a intervenir en la situación. El management no escapa de este
concepto general.

El enfoque situacional está muy ligado al enfoque sistémico. Este último entraña visión de
conjunto y comprensión de las partes que lo componen y de sus interrelaciones. La visión de
conjunto alcanza no sólo al sistema objeto de análisis, sino también al macrosistema que lo
enmarca. Lógicamente, cuanto más enfoque sistémico se tenga, más predisposición habrá
para el enfoque situacional. Por ejemplo, si en un proceso de empowerment se toma
debidamente en cuenta el estilo de liderazgo de la alta gerencia, se estará en condiciones de
identificar características de autoritarismo que podrían aconsejar un proyecto menos
ambicioso pero viable. En última instancia, el enfoque situacional es una consecuencia
ineludible del enfoque sistémico.

La literatura sobre management

El enfoque situacional es clave para pulsar debidamente la abundante literatura que existe
sobre management. Se trata de un temario complejo. Por lo tanto, probablemente sean pocas
las generalizaciones absolutas que resulten válidas y también valiosas. Puede que existan
muchas generalizaciones válidas, pero la mayoría de ellas son perogrulladas y, por lo tanto,
no son valiosas.

Al hablar de generalizaciones valiosas no se hace referencia tanto al valor intrínseco del

concepto, sino más bien al valor agregado para la persona que lo recibe. En principio, este
valor es distinto para cada persona y además cambia con el transcurso del tiempo. Hay
conceptos que tenían valor agregado en 1950 pero hoy han dejado de tenerlo; por ejemplo,
decir que la motivación del personal es un factor clave de la productividad.

Aun así, es acertado que un libro o artículo escrito en la actualidad incluya estos conceptos,
por distintas razones: porque el texto está orientado a fijar conceptos básicos, porque resulta
necesario establecer un marco de referencia para los conceptos más avanzados que siguen,
o para no distraer la atención con excepciones irrelevantes.

Lo que no resulta correcto es el abuso que se observa en la literatura de management en

materia de generalizaciones absolutas o cuasiabsolutas. Se trata de obviedades carentes de
valor agregado; o lo que es peor, de exageraciones engañosas. Por ejemplo, decir que en las
organizaciones modernas se acabaron las jerarquías. Muchas de tales generalizaciones
indican ligereza en la forma de comunicarse o, tal vez, el intento de impactar a la audiencia,
aun a expensas de confundirla.

Algunas obras no caen en tal defecto pero carecen del enfoque situacional correspondiente,
en mayor o menor grado. Me refiero especialmente a propuestas de tipo idealista-normativo.
Su contribución puede ser excelente: postulan modelos que deberían operar como brújula
para el desarrollo organizacional y ofrecen herramientas para lograr el propósito. Sin
embargo, en ciertos aspectos no ahondan en los factores situacionales; no analizan
debidamente cuándo conviene y cuándo no conviene intentar las intervenciones
recomendadas. En este orden ubico obras sumamente elogiables, como las de Peter Senge y
Steven Covey.

Actitudes y dificultades

Desde mi experiencia del trabajo en consultoría es posible observar cómo ciertas personas
tienen dificultad para incursionar plenamente en el Nivel 2 de generalización, aunque se
manejan cómodamente en el Nivel 3. Muchas de ellas son muy capaces para resolver
positivamente los casos puntuales, sin explicitar la teoría (generalización) aplicada en cada
uno. Pero si se pretende conducirlos hacia el Nivel 2, se resisten. Entonces, a veces tienden a
pegar el salto al Nivel 1, apelando a determinada generalización absoluta o algo por el estilo.
(Por ejemplo, decir: "En esta empresa no se puede hacer nada".)

Dicha dificultad no atenta mayormente contra la resolución de problemas operativos.

Tampoco impide contribuir al diagnóstico en los procesos de cambio organizacional. Al
contrario, gran parte del diagnóstico primero debe nutrirse de la casuística correspondiente
(Nivel 3). Sin embargo, en los procesos de cambio, cuando hay que sintetizar el diagnóstico
para pasar al diseño, esas personas tienden a seguir dando vueltas con el historial detallado,
y les cuesta construir conclusiones sintéticas.

Hay quienes hacen hincapié en su experiencia como fuente de conocimientos y habilidades, y

son proclives a desmerecer la teoría. Esto, en sustancia, es una generalización en contra de
generalizar. De todos modos, esas personas son más teóricas que lo que suponen, porque el
aprovechamiento de cualquier experiencia implica un cierto grado de generalización. No hay
una experiencia igual a otra. Y el puente entre las distintas experiencias es alguna forma de
conceptualización acerca de sus características comunes.

Capacitación y desarrollo para mejorar el desempeño del personal -

por Ronald R. Sims

Durante muchos años, capacitación y adiestramiento tuvieron connotaciones asociadas al

aprendizaje mecánico. Hoy en día, es claro que se trata de un enfoque sistemáticamente
planeado para adquirir conocimientos, capacidades y actitudes, a partir de ciertos elementos
relevantes. Además, es un proceso tendiente a cambiar conductas y motivaciones para
armonizar las características de una persona con las demandas de un puesto. Ese proceso
consiste en programas diseñados para mejorar competencia y desempeño en escala
individual, grupal y organizacional. A su vez, ello implica cambios mensurables en cinco
aspectos ya señalados: conocimientos, aptitudes, capacidades, conductas y motivaciones.

El móvil primario de la enseñanza en una organización es modificar el desempeño del

personal en todos los niveles. El management busca más ganancias y los accionistas más
dividendos aumentando ventas, reduciendo costos operativos o haciendo ambas cosas al
mismo tiempo. Directivos y ejecutivos del sector privado afrontan continuas presiones para
dar servicios más eficaces y eficientes. Las empresas deben responder a esos retos,
advirtiendo que los avances en ciencia y tecnología desactualizan muchas aptitudes
tradicionales. Simultáneamente, ello entraña desarrollar nuevas capacidades.
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 3.p La cantidad de aspirantes puede ser escasa. En ese caso, el Oana eOent no tiene
Oás reOedio que reclutar o ascender candidatos no preparados para la tarea y,
después, capacitarlos.
4.p La dirección tal vez quiera toOar ente que posea aptitudes de aprendizaje, aunque
no las habilidades requeridas. Esto es particularOente iOportante cuando las
or anizaciones buscan reclutar discapacitados provenientes de rupos prote idos
por la ley. Sin duda, el adiestraOiento puede coOpensar desventajas educativas,
sociales, vocacionales o físicas.

Capacitación y desarrollo de la carrera laboral

Un factor relevante para las eOpresas es atraer, retener y Ootivar personal Oediante
pro raOas sisteOáticos en pro del desarrollo de la carrera laboral. Los beneficios de este
enfoque son Ouchos, entre ellos:

1.p FoOentar las aptitudes individuales es coherente con una política de proOoción de
recursos huOanos desde adentro. La capacitación es iOportante en sisteOas que
busquen desarrollar carreras.
2.p El aprendizaje le perOite a un eOpleado adquirir conociOientos y habilidades
requeridas para ascender y le facilita la transición entre su puesto actual y uno con
Oayores responsabilidades.
3.p La capacitación contribuye a la retención. Las firOas que no proporcionan aprendizaje
suelen perder sus eleOentos Oás proOisorios. Frustrada por falta de oportunidades,
la ente proclive al éxito busca pasarse a or anizaciones donde se dicten cursos con
vistas al ascenso.
4.p Un buen entrenaOiento puede auOentar el coOproOiso del eOpleado respecto de la
coOpañía y Oejorar su percepción de ésta coOo aObiente propicio. Desarrollar y
proOover personal preparado enera una fuerza laboral coOpetente, Ootivada y
satisfecha.

Desenvolver carreras y foOentar el coOproOiso con la firOa resultan en Oenor rotación y

escaso ausentisOo.

En últiOo análisis, la capacitación aporta beneficios a los eOpleados y Oejora el bienestar

eneral en la or anización. Esto exi e que se la diseñe y evalúe en térOinos de su
contribución a la eficacia de individuos y estructuras.

Capacitar para lo rar coOpetencias

Las coOpetencias presuponen no sólo aptitudes laborales sino, adeOás, un coOpleto plan
que prepare al personal para aplicar conociOientos inte rados de Oanera práctica y en
relación estrecha con las tareas.

Así, el desafío para una eOpresa consiste en seleccionar coOpetencias apropiadas,

especificar paráOetros de evaluación y desarrollar un sisteOa de capacitación funcional.
No diseñar cursos que brinden competencias puede resultar en la inadecuada
instrumentación de todo un programa. Esto quiere decir que, aun si se lo implementa
correctamente, el plan no cubrirá las necesidades corporativas porque no habrá aportado a la
mejora del desempeño individual. Una capacitación basada en las competencias requeridas
puede evaluarse por la amplitud con la cual se han alcanzado. Por ende, los programas de
aprendizaje debieran centrarse en resultados antes que en conocimientos por sí mismos.
Algunas claves del proceso son éstas:

1.p Las competencias deberán guiar el planeamiento y el desarrollo de la capacitación.

Cada una describirá los resultados en términos de conductas que orientan al
programa, la implementación de experiencias concretas y la prescripción de métodos
evaluatorios.
2.p Las aptitudes y sus niveles requeridos según los diversos puestos deben
especificarse con antelación. Las competencias se perciben como frutos de
adecuados análisis laborales y enfatizan resultados de ejecución, más que un bagaje
de conocimientos. En realidad, determinan cómo los participantes del programa
aplicarán su saber a situaciones reales y responden siempre a la misma pregunta:
"¿Qué hará el participante con esta competencia?".
3.p Las competencias definirán las condiciones según las cuales un partícipe ejecuta
acciones o manifiesta actitudes y los parámetros de desempeño requerido. Ejemplo:
Cumpliendo con estipulaciones de la garantía, un cliente quiere informar sobre un
defecto del producto. Un participante del programa de capacitación respectivo deberá
ser capaz de adoptar todos los recaudos para asistir al comprador.
4.p Las competencias deberán asociarse a modelos de rol, mentores y evaluadores
capaces de guiar y asesorar al participante en un entrenamiento en la consecución de
aptitudes específicas.
5.p Las competencias han de reflejar que la gente difiere en estilo de aprendizaje,
habilidades y circunstancias personales. Los programas de capacitación, pues, deben
orientarse a generar un ambiente apto para desarrollar y mantener estructuras,
condiciones y climas favorables al entrenamiento individual.

Programas de capacitación

Diseño

Las ventajas obtenidas de la capacitación son contingentes al grado de planeamiento y los

esfuerzos insumidos en diseñar y evaluar programas específicos.

Los planes al azar derivan en derroche de recursos, gente desmotivada y pocas mejoras
perceptibles en desempeño individual o productividad general. Por otra parte, los programas
apropiadamente diseñados, conducidos y evaluados deparan innumerables beneficios tanto
para el personal como para la organización.

Teniendo en cuenta las limitaciones presupuestarias, cuando proyecten programa de

enseñanza las empresas deberán considerar lo siguiente:
 1.p La capacitación tendrá como objeto asegurar que los cursantes sean capaces de
resolver problemas y alcanzar metas relacionadas con su aprendizaje.
2.p El adiestramiento deberá brindar al personal oportunidades de crecimiento y
desarrollo profesional.
3.p Los programas buscarán formas de superar deficiencias resultantes de políticas de
empleo rigurosas u otros obstáculos para tomar gente con niveles apropiados de
conocimiento y aptitud.
4.p Las metas de capacitación deben expresarse en términos tanto de erogaciones
monetarias como de tiempo de trabajo.
5.p El aprendizaje se diseñará recién después de un completo análisis sobre necesidades
del individuo y la empresa. Esto facilitará proyectar mejores programas de
capacitación.

Clarificar el contrato psicológico. Es un acuerdo implícito, aunque importante, entre

participantes del programa, supervisores, instructores y la empresa. El contrato psicológico
deberá especificar qué espera cada uno recibir de los otros durante la relación de
entrenamiento. Su proceso hace a claves tales como motivación, productividad, satisfacción
por el programa, compromiso y manejo del entorno de capacitación.

Al diseñar programas basados en competencias, deberá reconocerse que la instrucción va

más allá de impartir conocimientos y tenerse en cuenta el contrato psicológico.

Los programas de aprendizaje tienen que diseñarse de modo de crear un ambiente propicio a
la docencia y éste suele depender del contrato psicológico, dada su influencia sobre
instructores y participantes. Siguen algunas consideraciones al respecto:

1.p El contrato psicológico debe determinarse al principio del proceso de capacitación.

Una vez logrado, tendrá que manejarse con cuidado a lo largo de todo el programa.
2.p Una comprensión clara, por parte de instructores y alumnos, ayudará a conformar
mejores contratos. Lo que se ignora puede ser perjudicial en términos de tiempo
malgastado.
3.p La clave para formular el contrato consiste en combinar necesidades del individuo y
de la organización, no en saber si se obtiene más capacitación, la mejor posible u
otros objetivos.
4.p Ubicar y eliminar incompatibilidades. El partícipe de un programa, su supervisor y el
equipo de instructores deberán compartir metas y expectativas iguales o similares. De
otro modo, la capacitación puede ser una pérdida de tiempo o, peor, algo
contraproducente
5.p El contrato psicológico surge de un proceso de aprendizaje autodirigido y la fijación
de orientaciones personales por parte de cada individuo.

Identificar necesidades de capacitación. Los programas pueden llevar a mejor desempeño del
personal si participantes, instructores y supervisores discuten necesidades específicas de
capacitación, objetivos y estrategias para desarrollarlos. Las preguntas que cada uno debe
hacerse y resultan aptas para poner en claro el contrato psicológico incluyen:
 1.p ¿Cuáles son las dos o tres cosas más importantes, para el partícipe, en un programa
de capacitación?
2.p ¿Cree el alumno que sus necesidades de aprendizaje se hallan plenamente
contempladas por el programa en curso?; ¿y por anteriores?; ¿por qué sí o por qué
no?
3.p De tener absoluta libertad para restructurar el plan ¿qué cambios le haría?
4.p ¿Cómo describiría aspectos positivos y negativos de este programa o los anteriores?
5.p ¿Hasta qué punto los programas de la organización cubren o han cubierto las
necesidades profesionales del partícipe?
6.p Según el educando ¿qué se espera de él en el actual programa de capacitación?
7.p ¿Qué sabe el participante sobre los objetivos del corriente programa de
entrenamiento?

Sin pretender abarcarlo todo, estas preguntas ayudan a definir las cambiantes aspiraciones y
los actuales nexos entre el programa de capacitación, los partícipes y las expectativas de la
organización.

¢n esencia, la meta consiste en asegurar que el plan de aprendizaje satisfaga requerimientos

personales y profesionales de la gente.

Si no lo hace, probablemente sea necesario modificar su diseño, mejorar su forma de

implementación o cambiar sus métodos de enseñanza. Si en verdad cubre aquellas
exigencias, es porque instructores, supervisores y ejecutivos tienen propósitos congruentes
y sus esfuerzos deben seguir adelante.

¢valuación

Ésta es otra área donde las empresas deben centrar su atención si se hallan abocadas a
mejorar el desempeño laboral a través de la capacitación. Los resultados de una evaluación
deben verse como vehículos para desarrollar y llevar a buen puerto esfuerzos de programa
orientados a facilitar mejoras en el desempeño del empleado y de la organización en general.

No hay un método perfecto para evaluar programas de entrenamiento. Debido a la diversidad

entre planes, modelos y sistemas usados, al amplio espectro de circunstancias y a los
diferentes propósitos de un examen, se precisan diversas técnicas evaluatorias. Las mejores
suponen una sistemática identificación de factores claves para una capacitación efectiva,
algunos de los cuales responden a estas preguntas:

1.p ¿Genera el programa los resultados esperados?

2.p ¿¢s visible y relevante para quien lo promueve y para potenciales auspiciantes de
programas futuros?
3.p ¿¢l instructor es digno de crédito en cuanto a transmitir conocimientos o aptitudes
para hacer mejor las tareas?
4.p ¿Muestra el programa eficiencia en costos y uso de recursos?
5.p ¿¢xhiben los partícipes fuerte compromiso con el programa?; ¿parecen entender
claramente la experiencia, compensar deficiencias y confirmar las expectativas del
management en cuanto al valor del curso?
 6.p ¿Son los ejecutivos más capaces de juzgar el programa y adoptar decisiones
efectivas en cuanto a enviar ese personal a futuros cursos?
7.p ¿Aporta la capacitación datos cuantificables útiles para mejorar futuros programas?

Recursos que afectan a las evaluaciones. Los responsables de diseñar e instrumentar

evaluaciones sobre programas de entrenamiento en las empresas también deben prestar
atención a la disponibilidad de recursos necesarios a la evaluación del entrenamiento y las
constricciones que limitan su efectividad. Ambos factores deben considerarse al seleccionar
métodos y procedimientos. Algunas cuestiones al respecto son éstas:

1.p Fondos - Esto se refiere a los montos asignados para cubrir planes evaluatorios y su
implementación.
2.p Tiempo - Una evaluación puede hacerse inmediatamente o en periódicos intervalos,
una vez que el personal entrenado vuelva a la labor. Puede usarse una serie de "hitos"
(puntos de referencia), incluyendo recopilación de datos previos y posteriores a cada
prueba, su análisis y la diseminación de sus resultados entre una audiencia
apropiada.
3.p Recursos humanos - El personal preparado estadígrafos, especialistas en
computación e informática, expertos en métodos y otros instructores puede ser un
recurso en el proceso de evaluación.
4.p Clima organizacional - La evaluación se facilita o se traba según los niveles de
confianza y franqueza imperantes entre ejecutivos, supervisores, empleados y/o
instructores. ¿La gente pide o está dispuesta a recibir datos originados en
evaluaciones?
5.p Disponibilidad de datos - Toda evaluación mejora si dispone de datos e información
corporativa de calidad. Por ejemplo, registros o archivos sobre desempeños
individuales, grupales, sectoriales y generales, informes y antecedentes en materia de
capacitación. También pueden extraerse datos de investigaciones, entrevistas y
observaciones del personal.
6.p Detalles del plan de acción orientado a evaluar - Un buen plan contiene objetivos, un
cronograma, procedimientos, participantes, lugares y posible uso de estrategias.
7.p Audiencias - El éxito de las evaluaciones depende parcialmente de las necesidades de
información y los intereses de participantes claves en el proceso de adiestramiento.
8.p Capacidad técnica - La evaluación requiere disponer de normas instrumentales,
análisis computados, datos almacenados, logística para recopilar o difundir
resultados y aptitudes de las personas involucradas.
9.p Preocupaciones éticas - Las evaluaciones deben tener en cuenta problemas de
privacidad o confidencialidad de las personas y de la empresa, intrusiones y otros
aspectos molestos o ilegales atinentes a obtener y diseminar datos.

Lista de los factores a evaluar. Mejorar el desempeño laboral y la productividad en general es

la meta a la que propende toda evaluación de resultados en materia de adiestramiento. Los
factores del proceso suelen responder a preguntas como éstas:

1.p ¿El marco evaluatorio encaja en los objetivos del programa de capacitación?
 2.p ¿Su diseño contempla algo tan importante como las necesidades y aspiraciones del
personal entrenado? Éstas involucran estilo de aprendizaje, cultura del alumno,
expectativas sobre los superiores y opiniones respecto del desempeño.
3.p ¿El método evaluativo refleja parámetros adoptados por quienes desarrollan el
programa según requerimientos de la empresa?
4.p ¿La estructura evaluatoria permite encarar problemas emergentes?, ¿puede
modificarse el diseño para contemplar necesidades percibidas por la gente, sin
sacrificar objetivos?
5.p ¿El proyecto puede llevarse a cabo en los plazos previstos?
6.p ¿Prevé el diseño una mezcla de actividades que interesen a distintos estilos de
aprendizaje, por ejemplo escuchar, discutir y ejecutar?
7.p ¿Existe secuencia lógica y psicológica en los materiales?
8.p ¿Hay apropiados niveles de redundancia en la información ofrecida durante el curso?
9.p ¿El diseño de evaluación permite desarrollar un clima de aprendizaje sobre la
marcha?

Transferencia de capacitación

Este fenómeno se da cuando los cambios de actitud y desempeño generados por la

capacitación se expresan en el trabajo diario. Por ende, la transferencia se mide por el grado
en el cual nuevos conocimientos y habilidades se practican en forma cotidiana.

A su vez, las posibilidades de mejorar la labor del personal durante la capacitación dependen
de programas que también atiendan a la transferencia de enseñanzas.

En otras palabras, los planes mejor armados rendirán escasos beneficios si no pueden
aplicarse a situaciones concretas de trabajo.

Los siguientes interrogantes pueden apuntar a ciertas claves de éxito en este plano:

1.p ¿El personal entrenado hace hoy cosas que antes no podía hacer?; ¿puede negociar
un contrato?; ¿puede conducir una entrevista de evaluación?
2.p ¿Quiénes egresan de los cursos evidencian nuevas actitudes de trabajo?
3.p ¿La capacitación ha perfeccionado el desempeño? Respecto de esta pregunta, la
transferencia puede definirse como positiva, negativa o neutra; o sea, sus resultados
mejorarán, estorbarán o no afectarán la calidad laboral.

Mejorar la transferencia positiva de capacitación

Quizá sea ésta la meta más crítica en todo programa de capacitación. Dado que el
entrenamiento representa una etapa hacia el mejoramiento laboral y la eficiencia
organizacional, la falta de transferencias positivas evidencia esfuerzos malgastados. Las
posibilidades de perfeccionar el desempeño del personal, vía aprendizaje, pueden aumentar
si la empresa se ocupa especialmente de facilitar esas transferencias, para lo cual se
requiere:

1.p Alentar al participante a que tome material del curso y lo aplique en su trabajo.
 2.p Inducirlo a mantener en uso las habilidades adquiridas en la capacitación.
3.p Crear situaciones de enseñanza lo más simétricas posible a situaciones laborales.
4.p Aportar experiencias concretas a las nuevas tareas, de modo que los alumnos
aprendan por la práctica, no por los libros.
5.p Proporcionar ejemplos con aplicaciones de conceptos y nociones impartidas.
6.p Asegurar que el instructor identifique y explique las características relevantes de una
función.
7.p Procurar que se entiendan bien los principios generales, pues aprender una serie de
pasos es inútil sin un fundamento.
8.p Hacer que se recompense la aplicación de nuevas competencias en el trabajo diario.
9.p Exponer claramente el perfil de los contenidos del curso, así los partícipes captan su
viabilidad práctica. Dicho en forma más simple, las habilidades aprendidas hoy en el
curso deberán ser útiles mañana en el trabajo.
10.pUsar formatos interactivos de pregunta-respuesta para guiar el proceso de
aprendizaje.
11.pAsignar o permitir a los alumnos generar metas y actitudes propias tendientes a
aplicar lo aprendido durante el curso.

La transferencia positiva se facilita cuando median condiciones como éstas:

1.p Alumnos capaces de visualizar o poner en práctica los conocimientos y las

habilidades aprendidas. Por ejemplo, un programa para adiestrar en materia de
entrevistas debiera "representarlas" entre los participantes.
2.p Capacitación en niveles superiores de management antes que en el resto. Esto tiene
particular importancia cuando se trata de conductas gerenciales y estilos de
liderazgo. Una secuencia adecuada asegura que, al egresar del curso un ejecutivo, su
supervisor esté ya familiarizado con las nuevas actitudes y pueda alentarlas en los
demás.
3.p Grupos de pares. Esto significa que los ejecutivos ya preparados se reúnan
periódicamente para apoyarse entre sí y compartir experiencias en la aplicación de las
enseñanzas.
4.p Cursos para refrescar lo aprendido.

Conclusión

El ritmo de cambio en la sociedad industrial y sus efectos en las organizaciones está

obligándolas a aumentar productividad mejorando el desempeño del personal. Bien hechos,
los programas de capacitación pueden funcionar como vehículos de perfeccionamiento.

Un plan correctamente diseñado presta atención particular a dejar en claro las expectativas
en torno del "contrato psicológico" entre empleados, esfuerzos de capacitación y la empresa.

Además, hace falta asegurar, con especial cuidado, que los programas faciliten la
transferencia positiva de lo aprendido a la realidad. Si esto no ocurre, el resultado será pobre.
El desempeño del personal puede mejorarse, en efecto, si los planes de enseñanza son
pasibles de ser evaluados. Subrayando continuamente el papel de la capacitación, manejando
su diseño y perfeccionado programas basados en datos evaluativos, las organizaciones
podrán mejorar la calidad laboral y la productividad.

Planeamiento táctico y estratégico: del nivel corporativo al nivel departamental

por Jeffrey A. Moore y Julie A. Vincent

Planeamiento estratégico

¢s el proceso por el cual los directivos definen la orientación a largo plazo de una compa
a
establecen determinados objetivos de desempeo desarrollan estrategias para alcanzarlos a
la luz de todas las circunstancias eternas e internas relevantes y ejecutan los programas de
acción elegidos.

Para desarrollar planes de este tipo con éito es necesario tener clara comprensión de los
diversos objetivos organizacionales articulados efectivamente por la conducción. También es
importante que los directivos capten con claridad y respeten la cultura corporativa sin
desconocer sus l
mites. Las mejores ideas estratégicas pueden resultar al fin inútiles si no se
las acepta internamente.

Tras analizar la cultura y el ambiente de la corporación la gerencia superior emite juicios

amplios sobre fortalezas y debilidades de la firma prestando atención tanto a oportunidades
como a amenazas. Luego pueden hacerse elecciones estratégicas que combinen las fuerzas
de la compa
a con sus oportunidades potenciales y la protejan de amenazas. Las pol
ticas
organizacionales que refuercen estas decisiones serán entonces desarrolladas en áreas
tales como recursos humanos servicio al cliente y operaciones. Finalmente el plan
ntegro
se comunicará a ejecutivos y empleados de modo tal que los motive con vistas a una
implementación eitosa.

¢s esencial que el proceso de planeamiento esté bien eslabonado as

los programas
departamentales reflejarán plenamente las metas de la corporación para lo cual se requiere
actualización continua y periódica. Los jerárquicos y el resto del personal deberán ser
apropiadamente educados sobre la ejecución. Al respecto simplicidad y facilidad de
aplicación son importantes; por lo que el plan abarcará sólo una cantidad manejable de
objetivos. Las responsabilidades tienen que quedar claras y el proceso de planificación
deberá integrarse totalmente con el de presupuesto. ¢l cuadro 1 diagrama el proceso de
programación por departamentos y cómo se eslabona con metas y objetivos de la
corporación.
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 por acción, rentabilidad, relación dividendos-valor en libros o deuda-capital y
cobertura sobre flujos de fondos.
2.p Clientes que buscan servicio fiable, costo, seguridad, calidad y rápida atención. Medir
este tipo de desempeño podría involucrar cantidad de incidentes en seguridad,
participación de mercado por segmentos, resultados propios versus los de la
competencia y reclamos del cliente.
3.p ¢mpleados, que quieren estabilidad, remuneraciones justas, buen trato, satisfacción
laboral y comunicación de ida y vuelta. ¢ste grupo mide desempeño por rotación de
personal, cantidad y severidad de reclamos, resultados de investigaciones sobre
sueldos y salarios e igualdad de oportunidades en empleo.

Planificación departamental

Una vez fijadas las directivas de la empresa, los departamentos individuales son
responsables de desarrollar programas que muestren cómo aportarán al logro de metas y
objetivos corporativos.

Uno de los más populares procesos de planificación se basa en los mejores aspectos de los
programas de ida (arriba a abajo) y vuelta (abajo a arriba). Interesa advertir que cada grupo -
gerencia ejecutiva, gerencia de línea tiene roles importantes que cumplir en el proceso. ¢l
componente de arriba a abajo consiste en definir metas relativas a factores clave en el
desempeño de la empresa. Las perspectivas de la dirección ejecutiva y de los mandos
medios serán a menudo diferentes y la brecha deberá cerrarse mediante discusión,
negociación y resolución.

Manifiesto de misión departamental

¢l punto de partida en un programa departamental es también generar un manifiesto de

misión. ¢sto exige a los ejecutivos reflexionar sobre orientación e impulso de su área.
También requiere que un gerente se fije en los clientes del departamento y determine la mejor
forma de atenderlos.

Definiendo funciones

Ya definida la misión, deberán identificarse las principales funciones ejecutadas dentro del
Departamento. Habrá que reunir información sobre cada actividad, tal como propósito,
usuarios o clientes, plazos y requerimientos financieros. Con estos datos en mano, ya es
posible dedicarse a métodos para mejorar eficiencia, reducir costos y eliminar actividades no
esenciales. Durante este proceso, deberá obtenerse información de los clientes para asegurar
que no se supriman ni pongan en peligro funciones relevantes. ¢l cuadro 2 es un modelo de
planilla que ayudará al jefe de Departamento para diseñar actividades.
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El cuadro 3 es un modelo de planilla para objetivos de Departamento.

Los objetivos departamentales deberán ser:

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Existen muchas maneras de analizar las cifras obtenidas durante la investigación. Una de las
herramientas más eficaces es el método basado en descontar flujos de fondos, que privilegia
su valor en el tiempo. Los ingresos y salidas de efectivo se descuentan, sobre determinado
período, a una tasa que representará el retorno que la compañía debería obtener.

Usando el método por descuento de flujos de fondos, un proyecto aceptable deparará

retornos suficientes para tres cosas:

1.p Amortizar todo pago de intereses a acreedores que han prestado para financiar el
proyecto.
2.p Pagar dividendos y ganancias de capital a accionistas que han aportado capital.
3.p Saldar el capital original invertido en el proyecto.

Hacer presupuestos

Los presupuestos son la técnica primaria empleada al traducir planes estratégicos en

acciones cotidianas. Establecen parámetros de coordinación y constituyen una base para
controlar la ejecución detectando si marcha conforme a los programas.

Los sistemas presupuestarios deben reflejar los atributos peculiares a la empresa, por lo que
cada uno es diferente.

Hacer un presupuesto implica tres objetivos en el proceso general de planeamiento:

1.p Aportar medios para evaluar y cuantificar actividades y procesos durante el año
siguiente.
2.p Contribuir a la asignación de recursos.
3.p Asistir en el seguimiento y el control de gastos.

Un proceso presupuestario debe tomar en consideración estos factores:

1.p Actividades o funciones en marcha, según las defina el plan departamental.

2.p Nuevos productos o servicios y su impacto en la organización actual, incluyendo
personal adicional, programas, plantas y equipos nuevos.

Ese mismo proceso tendrá que seguir de inmediato al de planeamiento. Ello proveerá apoyo o
justificación financiera a los objetivos del Departamento.

Planeamiento de ventas

El primer paso en el proceso presupuestario consiste en desarrollar pronósticos de ventas,

dado que sus niveles ulteriores impulsarán todas las demás actividades. Esos pronósticos
deberían basarse en datos económicos, demográficos y específicamente de mercado.
Tendrán que aportar información al detalle sobre mezcla de productos, volúmenes de venta,
estrategias de precios, lanzamiento de nuevos productos y otros datos pertinentes.

Presupuesto de producción
Una vez proyectado el volumen de ventas, se determinará el presupuesto de producción.
Materias primas, trabajo, supervisión, máquinas, equipos y otros rubros involucrados
deberán planificarse mucho antes que los cronogramas de producción reales, para que las
especificaciones se formalicen y los elementos puedan comprarse al menor costo posible.
Otras consideraciones abarcan capacidad de almacenamiento, costos de transporte y de
embalaje.

Presupuestos administrativos

Otras áreas de la organización también necesitan proyectar gastos asignados a sus

programas departamentales específicos. Deberán considerarse proyectos que requieran
recursos adicionales, así como el crecimiento general de la compañía. Áreas como servicios
informativos, contabilidad, relaciones públicas, recursos humanos, y otras oficinas genéricas
y administrativas figuran en este grupo.

inalizando resultados

La verdadera prueba para un plan bien preparado consiste, por supuesto, en compararlo con
sus resultados reales. Mes a mes, éstos se evaluarán en función del presupuesto y deberá
hacerse un completo análisis para determinar si hay desviaciones y por qué. Si éstas se
justificasen, tendrían que efectuarse ajustes para satisfacer los objetivos generales de la
compañía.

Nuevas y competitivas estrategias de producto -

por Gregory S. Carpenter y Kent Nakamoto

Muchos mercados están dominados por un pequeño número de marcas, en algunos casos
por apenas una. isí, en Estados Unidos, la goma de mascar (chicle) Wrigley's, Federal
Express (FedEx), Coca-Cola o las alfombras Stainmaster de Dupont vienen hegemonizando
sus respectivos sectores desde hace largo tiempo. Lanzar nuevos productos en una plaza
controlada por tales marcas suele ser una propuesta amedrentadora: las posibilidades de
sobrevivencia son pocas y quienes aguantan a menudo sólo logran captar una mínima
participación de mercado. Por ejemplo, Coca-Cola ha sido desafiada en las últimas décadas
por competidores de menos calorías (Diet Rite), libres de cafeína (RC100) o de sabor diferente
(Dr. Pepper). Casi todos han sobrevivido, pero al lado de Coca-Cola, son enanas. Ni siquiera
el tiempo parece aumentar gran cosa sus posibilidades; las ventajas de las marcas
dominantes en participación en el mercado de las marcas dominantes pueden durar décadas.

Las estrategias convencionales para presentar nuevos productos en situaciones de marca

hegemónica se basan en un concepto típico de marketing, "dar a la gente lo que quiere".

No obstante, como todos los competidores se dedican cada vez más a comprender y
satisfacer necesidades del consumidor, darle lo que quiera termina queriendo decir "ofrecerle
lo mismo que sus rivales". Por ende, la tasa de éxitos en nuevos productos cae mientras,
paradójicamente, crece el interés y los recursos que se destinan a la generación de nuevos
productos. La escasez de éxitos podría explicarse, tal vez, porque aunque se trata de
anticipar los requerimientos del cliente, no así el papel que juega la marca dominante en las
reacciones de aquél ante productos nuevos. En los años 90, el fracaso de New Coke fue
quizás el último y más patente caso.

Ventaja de una marca dominante

Las marcas hegemónicas derivan sus ventajas de tres factores: percepción diferenciada en la
mente de los consumidores, amplia experiencia entre los clientes y baja sensibilidad al
precio.

Percepción diferenciada

La marca dominante es conocida por muchos compradores e, incluso, representa una

categoría o es su sinónimo. De hecho, a veces hasta define la categoría, como en los casos
de Kleexex o Jeep; por ejemplo, cuando se dice "se parece a un jeep, sólo que...".

Además, una marca hegemónica ocupa posiciones únicas, especiales, en la mente de las
personas; Coca-Cola, sin duda, parece distinta a otras marcas. Los consumidores la conocen
mejor, retienen más aspectos favorables y, a menudo, les cuesta diferenciar entre marca y
categoría.

Ser representativa de todas las marcas en una categoría, y sin embargo ser diferente de todas
ellas, da una poderosa ventaja competitiva: esa marca es tomada en cuenta con mayor
frecuencia por más clientes, o directamente se la percibe como la mejor y se la usa como
referente. Las marcas diferentes a ella se consideran menos atractivas y las similares pierden
en la comparación. Un nuevo producto cuya posición lo aleje del dominante parecerá inferior
y uno ubicado cerca parecerá no ofrecer nada novedoso.

La nueva marca puede incluso consolidar ante los clientes la superioridad de la dominante.
Así, hace algunos años Eveready, buscando una mayor participación en el mercado de las
pilas alcalinas, se posicionó como muy similar a Duracell y aumentó el gasto publicitario. Las
comparaciones sólo sirvieron para reforzar la superioridad de Duracell y acabaron
reduciéndole participación de mercado a Eveready. De igual manera, la "guerra de las colas"
iniciada por Pepsi aumentó la participación de Coca-Cola en el mercado.

Penetración extensiva

Para establecer predominio, una marca debe lograr importante cantidad de compras de
prueba, de penetración y de compras repetidas.

Si consigue suficiente cantidad de pruebas y de compras repetidas al principio de la vida del

producto, la marca podrá influir en la evolución de los gustos del cliente, convertirse en
parámetro de comparación y lograr percepción diferenciada.

La emulsión de petróleo Vaseline ilustra muy bien el proceso. Lanzada en 1880, se anunciaba
como agente curativo de pureza sin rival. Al probar Vaseline, un gel altamente puro y
traslúcido, los compradores descubrieron que sus atributos proporcionaban un eficaz
tratamiento para las heridas. Generalizando a partir de esa observación infirieron que la
eficacia del gel de petróleo radicaba en su transparencia y pureza (contrastando con
productos competidores, derivados del alquitrán de carbón, oscuros y densos). Pruebas
subsiguientes confirmaron la conjetura, lo diáfano se impuso a lo opaco y fue ganando
relevancia en la evaluación de marcas. Por otra parte, después todas las marcas concurrentes
serían comparadas desfavorablemente con Vaseline, aun cuando fueran idénticas, porque no
eran Vaseline (por fin, la marca se convirtió en sustantivo genérico; en castellano, vaselina).

Construir una posición dominante resulta muy caro a corto plazo.

Hay que instalar una red distribuidora y una percepción, generar compras de prueba, y que
luego, a su vez, generen compras repetidas. También se requiere disposición a correr riesgos
considerables. Sin embargo, si se tiene éxito, en adelante consumidores y distribuidores
serán menos proclives a cambiar de marca. Por otra parte, a medida que nuevos clientes
entren al mercado, encontrarán la marca dominante en forma casual y con mayor frecuencia,
porque estará mejor distribuida, tendrá mayor espacio en los comercios y será recomendada
por otros. Por ejemplo, muchos chicos crecen en "una familia Crest" usando ese dentífrico
años antes de tentar otra marca: ello produce enorme impacto en las preferencias de
consumo y, por último, genera ventajas sostenidas en cuanto a participación de mercado.

¬nsensibilidad al precio

La predominancia de una marca también la aísla respecto de rebajas de precios dispuestas

por competidores. La marca hegemónica se distingue de todas las rivales, es ampliamente
disponible y conocida, lo cual limita el impacto de aquellas rebajas en su participación de
mercado.

Para el caso, muchos han desafiado a Federal Express basándose en tarifas y, hace varios
años, Purolator Courier formuló un reto muy directo, anunciando su servicio de encomiendas
como "overnight, not overpriced"(algo así como "en 24 horas y por menos dólares"), Muchos
analgésicos sin aspirina forma de ácido salicílico que empezó como marca de Bayer han
desafiado reiteradamente a Tylenol vía precios más bajos, pero sin obtener significativa
participación de mercado porque la ventaja de la marca dominante era y es muy fuerte.

Opciones estratégicas para nuevos productos

¿Cómo puede luchar una firma contra marcas dominantes que exhiben ventajas competitivas
tan formidables? Las marcas entrantes deben reconocer las ventajas de la marca dominante,
para luego pasar a aprovechar sus debilidades relativas.

Desafío

'na alternativa muy usada consiste en ubicarse cerca de la marca hegemónica con precio y
gasto publicitario altos. il plantear el desafío en esos términos, el recién llegado amenaza la
posición del dominante y su asociación con la categoría.
Esta estrategia requiere mucha publicidad y precios similares, para destacar valores
comparables. Entraña altos riegos, pero tiene grandes réditos potenciales: si sale bien, se
habrán redefinido parámetros de mercado. El reposicionamiento de Pepsi cabeza a cabeza
con Coca-Cola, que precipitó la "guerra de las colas", es un caso ya clásico de estrategia
retadora, por sus costos y réditos potenciales. En las mentes de algunos consumidores,
efectivamente, Pepsi ha reemplazado a Cola-Cola como referencia. Pero este resultado costó
mucho dinero.

Diferenciación

Esta variante comporta buscar una posición tan diferenciada como sea posible (o sea,
distinguirse claramente de la marca dominante), invertir masivamente en publicidad y fiar
precios tan altos como los del competidor para dar imagen de valor comparable.

Diferenciarse y crear una posición atractiva, leos de la marca hegemónica, puede ser muy
efectivo pero también muy caro. En materia de reparto en el día, DHL ilustra el potencial de
esta estrategia. Teniendo a Federal Express como rival fuerte en Estados Unidos, pero no
tanto en la Unión Europea, DHL aprovechó la oportunidad para diferenciarse y dominar el
mercado ultramarino.

¬gual pero más barato

Una opción que requiere menos recursos consiste en ubicarse cerca de la marca dominante
destacando semeanzas pero subrayando el menor precio.

El gasto publicitario es menor y se dedica mayormente a recalcar la diferencia de precio. Si

bien raramente eficaz para generar amplia participación de mercado, puede tener éxito. La
lavandina Purex llegó a desarrollarse como marca influyente definiéndose como alternativa
menos publicitada y más barata que Clorox. Purex distribuye en bocas de expendio en zonas
de alta sensibilidad a precios y ha logrado imagen y reputación de ser similar a Clorox, pero
no tan cara.

Nichos marginales

Esta posición le exige recursos limitados a un concurrente que busque ubicarse leos de la
marca dominante y ponga énfasis en la diferencia invirtiendo poco en publicidad pero fiando
precios por debao de los principales competidores.

Esta alternativa funciona bien cuando se identifican nichos de mercado pequeños o aislados.
En materia de alquiler de autos, Rent-a-Wreck (más o menos, "alquile una cafetera") se ha
creado un nicho curioso en apariencia pero redituable en el segmento de tarifas baas. El
contraste con Hertz y Avis es taante en todos los aspectos importantes: calidad y estado de
los vehículos, servicio, locales y, por supuesto, precio. Al recalcar contrastes, Rent-a-Wreck
fue armando lentamente un buen negocio donde otros habían fracasado por competir de igual
a igual con los ugadores dominantes.

Elegir entre opciones

La mejor opción para un nuevo concurrente depende de sus recursos disponibles y el poder
de la marca hegemónica.

Marca dominante uerte

Si la marca se asocia estrechamente con la categor

a las mejores alternativas son
dierenciación e "igual pero más barato" (me-too option).

Desarrollar una posición dierenciada da oportunidad de tener rasgos propios a precios

similares. SevenUp perd
a imagen ante Coca-Cola aunque los consumidores preirieran la
primera en degustaciones a ciegas. La solución eectiva consistió en distinguir a SevenUp
como "no cola" sugiriendo una dierencia pertinente respecto de Coke.

Una estrategia de "yo también" (o "igual pero más barato") genera menos ganancias que la
anterior pero exige menos inversión. Al pasar el tiempo si los consumidores se sensibilizan
ante el precio los resultados pueden mejorar (caso Purex). El peligro reside en convertirse en
eterno segundón o no generar participación de mercado suiciente para sobrevivir.

Marca dominante débil

En esta instancia suelen resultar bien las estrategias de desa

o y de nichos marginales.

Al lanzar el reto a la marca dominante un concurrente tard

o puede ganar muchas de las
ventajas de aquélla en cuanto a uerte asociación con la categor
a pruebas extensivas y aun
menor sensibilidad al precio. El "nos esorzamos más" de Avis es una clásica estrategia de
desa
o. Aunque hegemónica Hertz no era inseparable de su categor
a a ojos del cliente. Avis
alcanzó una posición similar a la de Hertz pero en el ondo mejor mediante publicidad
intensiva y tarias comparables.

Una marca marginal puede tener más eicacia si son menos los recursos disponibles. Al
ubicarse lejos de la dominante un producto nuevo tiene problemas para generar ventas a
corto plazo. Aunque sujeta a poco gasto publicitario y precio bajo en un mercado de baja
sensibilidad al segundo actor con el tiempo la marca marginal puede acabar deparando
retornos adecuados a su inversión. Como en el caso de "igual pero más barato" hay
potenciales riesgos de convertirse en sólo la número dos.

La organización del uturo - por John J. Hampton

Tendencias al cambio

El management de las empresas está cambiando de manera tan undamental que va a aectar
sustancialmente a las empresas asociaciones sin ines de lucro y organismos
gubernamentales. Estas transormaciones son undamentales y notables porque están
alimentadas por el conocimiento la tecnolog
a y un mundo de recursos en disminución.
Las organizaciones del futuro serán más afectadas por las tendencias demográficas,
económicas y tecnológicas que alcanzan a la sociedad entera e incluyen:

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 funciones de conducción que de manejo. Los equipos pueden fijarse sus propios
objetivos, hacer sus planes y gestionar sus cronogramas de trabajo. La tecnología
permite a los niveles gerenciales superiores monitorear resultados y ritmos sólo en el
grado necesario. Estas actividades mayormente autogestionadas inducen a la gente a
ser responsable de sus propios actos y le permiten observar sus resultados.
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 excluir a rivales. El capital es más útil que la fuerza, pues cabe emplearlo en forma
positiva o negativa.
3.p Conocimiento Es la fuente más útil de poder, ya que puede usarse para recompensar,
castigar o hacer cambios en la organización. También es clave para el empleo óptimo
del capital.

Las burocracias han usado la represión y el capital como principales fuentes de poder. En
cambio, la organización del siglo XX¬ prefiere emplear el conocimiento y la información.

La palabra powershift ("Mutación del poder", título de un libro de Alvin Toffler, Bantam Books,
1990) describe el hecho de que el conocimiento haya desplazado a la fuerza y al capital del
lugar primordial como fuentes de poder en las organizaciones. En este contexto, ha de
notarse que conocimiento no significa lo mismo que datos o información:

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c íc s.
 3.p Los gerentes no pueden movilizar el volumen de información por sus canales.
4.p Las redes de conocimiento trascienden al sistema burocrático. Estas tramas son
sistemas informáticos que recopilan datos veloz y precisamente, crean conocimiento
y lo llevan adonde sea necesario. Un ejemplo es la oficina del director ejecutivo (CEO)
que se comunica directamente con un subordinado a muchos kilómetros y niveles
jerárquicos de distancia, mediante nexos electrónicos (Internet, entre ellos). Otro caso
es el gerente cuyo acceso electrónico directo a las bases de datos elimina la
necesidad de pedirle información al departamento contable. Un tercer ejemplo es el
especialista que puede obtener acceso por computadora a datos internos de
marketing sin entrar en contacto con quien los ha recopilado.

El conocimiento en las organizaciones del futuro

El modelo burocrático para administrar datos ya no puede seguir aplicándose en una

organización del futuro. Esos aparatos son notoriamente lentos para reunir y emplear
conocimientos, o sea las fuentes primordiales de poder. Por otra parte, competir exige
respuestas rápidas y precisas en la materia.

El modo de organizar el conocimiento modificará las estructuras burocráticas en el futuro. De

otra manera, no podrán competir con eficacia. Las redes de conocimiento irán reemplazando
cubículos y canales como bases primarias para organizar burocracias y esto afecta al
especialista del cubículo, quien deberá integrarse a una red de conocimientos. También tiene
una implicancia para el gerente que recopila y pasa información por los canales: el
desempleo.

Conclusión

Los ejecutivos del futuro deben aprestarse a vivir en una organización diferente. Si, de hoy en
más, el conocimiento es la fuente primordial de poder, las empresas "cinco estrellas" tendrán
que poner especial énfasis en su adquisición y uso. Si los cubículos y los canales son
obsoletos, una compañía eficiente ya no podrá estructurarse alrededor de ellos. Si los
gerentes se preparan con vistas a un mundo de cambios en management, probablemente
sobrevivan e, incluso, prosperen en exitosas organizaciones del futuro.

GERMAN CONTRERAS

ESTE BLOG PRETENDE SER UNA HERRAMIENTA DE CONSULTA PARA LOS NUEVOS
GERENTES PUBLICO DEL MAÑANA
domingo 3 de agosto de 2008
EL GERENTE DE HOY

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres
décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se
mueven las organizaciones, ha puesto en crisis los paradigmas y la creatividad que durante
décadas prevalecieron dentro de los gerentes, Estos cambios y estas dificultades en los
paradigmas y la creatividad son naturales porque está demostrado que no existe un
paradigma o creatividad permanente en la evolución económica, social, cultural y científica
de la humanidad, Partiendo de esta idea, se puede empezar a dar un concepto de paradigmas
para los gerentes, que nos son otras cosas que las realidades organizacionales (como los
valores, las creencias prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.Ä) que los miembros
de un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones de sus
miembros.

Los cambios en los entorno de los paradigmas que durante décadas han orientado al trabajo
de las empresas y organizaciones de los gerentes se han producido en el entorno impactan
en todos los componentes del trabajo de una empresa o organización, los enfoques
gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado
sustancialmente. Estos cambios de paradigmas de los nuevos gerentes debe ser el de la
eficiencia por la eficacia. Ya que la eficiencia no es mas que hacer más de lo mismo, pero más
barato; mientras que la eficacia requiere hacer nuevas cosas que generen valor. La eficiencia
requiere buena administración; la eficacia, liderazgo y creatividad, es partir de aquí que se
interconecta los nuevos paradigmas con la creatividad que debe tener los nuevos gerentes
del siglo XXI. En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. La eficacia
requiere un pensamiento de ruptura con viejos paradigmas.

Hoy en dia el gerente debe de tener como referencia a las nuevas tendencias gerenciales en
cuanto a las ´funciones directivasµ (planificación, organización, mando y control).

El enfoque tradicional en relación al liderazgo está cambiando profundamente. La visión

paradigmática del liderazgo personalista sostenible en sistemas organizacionales basados en
jerarquías rígidas, de obediencia y control vertical, es decir, en aquellos en los cuales quien
está "arriba" ordena y quienes están "abajo" ejecutan, está dando paso a modelos, a
paradigmas de gestión abiertos y participativos, que brindan más espacios de decisión y
acción a las personas.

Hoy vemos el resurgimientos de nuevos paradigmas gerenciales como son el de crear

organizaciones inteligentes, que ésta, no se limiten a un aprendizaje adaptativo que le permita
sobrevivir y adaptarse a los cambios, sino que es capaz de desarrollar un aprendizaje
generativo, concepto que exige la desintegración de la figura del líder único en favor de un
liderazgo compartido y potenciador de todas las cualidades de las personas que integran la
organización.

Además de cambiar estos paradigmas, hoy el dia, los gerentes deben preocuparse mas en
cuanto al talento humano de sus organizaciones, anteriormente se consideraba esto como un
gasto, hoy, las nuevas tendencias lo valoran como una inversión que redundará en un
impacto positivo en los éxitos organizacionales a futuro y la nueva tendencia apunta a
señalar que los trabajadores son capacitados con un enfoque polivalente (dada la
organización por procesos y el trabajo en equipo de las empresas de los nuevos tiempos) en
contraposición a la capacitación especializada (dada la organización por funciones de las
empresas tradicionales). Por último, el cambio del paradigma respecto a los criterios de
calidad, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención.

Es así que con estos nuevos paradigmas gerenciales de los nuevos gerentes del siglo XXI,
este mundo de incertidumbres que se vive en la época

posmodernista, lo ideal sería visualizar los cambios que se experimentan con el objeto de ir
modificando y adaptando nuestros paradigmas actuales.

Además, el gerente del futuro, debe ser capaz de actuar en un escenario cambiante cada día
con mayor rapidez, donde hoy puede ser un paradigma moderno, mañana ya no lo será.
Donde la flexibilidad, el riesgo, la innovación van a ser la constante del cambio gerencial en el
siglo XXI.
Hoy en día el gerente del siglo XXI, debe tener en cuenta el aspecto de la convivencia como la
acción social de establecer consensos, negociaciones, diálogos, acuerdos. Cabe expresar,
que si bien es cierto, muchos de los problemas mundiales como la pobreza, la exclusión, la
miseria, las guerras, están precedidas por los modelos económicos que imperan en cada
espacio-tiempo, también es cierto que las mismas son mas agudizadas por la forma
administrativa de gerenciar
Es por ello que, debido a las características de la empresa del siglo XXI, inmersa en un
mundo competitivo y globalizado, donde la adaptabilidad al medio ambiente es una
constante, impera la necesidad de un gerente con la capacidad de tener una mente abierta a
los cambios de los escenarios futuros, incluida la aplicabilidad y uso de la tecnología de
punta, que haga más eficiente y competitiva la organización que gerencia y además de ser
mas creativos cada día más es de allí que nace lo que es la creatividad como marco
importante para el nuevo gerente en la gerencia del siglo XXI.

La creatividad se puede definir como la unión de dos realidades para crear una nueva. Y
cuanto más separadas estén esas dos realidades, mas interesante será el resultado. La
necesidad de creatividad e innovación no ha sido nunca tan apremiante como hoy día en los
gerentes. Toda institución necesita gerentes con un alto grado de creatividad y equipos
preparados para superar los retos del futuro con soluciones atrevidas e innovadoras La
creatividad no es una cualidad natural, ´con la que se naceµ sino que puede desarrollarse.

Hoy en día los gerentes deben tener presente que además de la aparición de nuevas
paradigmas gerenciales existen diferentes técnicas gerenciales para estimular la creatividad,
tan importantes como el rompe esos viejos paradigmas tradicionales, es en la creatividad: 1)
las alternativas como un concepto que brinda flexibilidad, es una parte clave del pensamiento
2) la provocación Significa colocar una idea intermedia distinta de las demás.

Es a partir de esta reflexión que se puede construir la figura de un gerente del siglo XXI
comprometido mas por los valores de ver la organización ya no como una parte, sino que es
necesario verlo como un todo donde todos los componentes y definiciones anteriores son
necesarias, ya que la suma de las partes construyen un todo y que al definir y consolidar
cada una de esas partes podemos llegar a tener gerentes eficientes, efectivos y eficaces a las
nuevas realidades cambiantes de este mundo.

Abandonando viejos paradigmas y apostando a mejorar la empresa y a su gente.

El frío e impersonal mundo de los negocios tiene que cambiar. No es factible alcanzar los
requerimientos de productividad y calidad de las empresas y organizaciones mediante los
viejos paradigmas racionalísticos y atomísticos. La única forma de atender los desafíos de la
competencia globalizada en los tiempos del cambio es rehumanizando las relaciones entre
las personas en el interior de las empresas. Y eso exige de un
nuevo tipo de líder. Un gerente no administra personas sino
relaciones entre personas. Esta evolución del management permite
una transferencia significativa de sus desarrollos y propuestas hacia el ámbito de la gestión
pública, en particular hacia la formación y el desarrollo de directivos públicos. La propuesta
que se presenta arranca de una concepción de lo humano que pone el foco de atención en
sus fundamentos emocionales y en la capacidad de relacionarse y de tener contacto con
otros seres humanos y, tambien con uno mismo. El modelo
pedagógico utilizado se centra, luego de autoevaluarse en los
ámbitos de las actitudes, habilidades e intereses, para rediseñar el
espacio relacional, dentro y fuera del ámbito laboral. Sólo hay una forma segura de gestionar
con éxito una organización o una actividad y esta consiste en conseguir la involucramiento
de las personas en ese compromiso. La nueva ISO 9000:2000 está basada en los 8 llamados
Principios de la Gestión de Calidad y precisamente, el Principio no. 3 se refiere a las personas
y enuncia " El personal a todos los niveles son la esencia de una organización y su total
compromiso e involucración permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el
máximo beneficio de la Organización". La calidad de las personas, las relaciones que
establecen entre sí y los ambientes que generan, son los factores críticos del éxito y la
permanencia en el tiempo de las empresas.El mundo de los negocios está evolucionando
hacia organizaciones en que las personas no son ya más "recursos", sino que el alma misma
de ellos. Buenas noticias para todos aquellos que sueñan con un mundo más humano. Y un
buen ejemplo a seguir para todas las empresas chilenas. Mas información

01

De viejos diseños a nuevas realidades - por Ralph E. Stayer y James A. Belasco

La mayor exportación de Estados Unidos no son aviones ni bebidas colas ni vaqueros,

por más ubicuos que se hayan tornado en el mundo esos símbolos de su cultura. Ni
siquiera lo es el ratón Micey, la figura más reconocida alrededor del planeta.

Cuando se escriba la historia del siglo XX, el aporte más valioso y la exportación más
aplicada se cifrarán en el pensamiento y la práctica gerenciales. Estados Unidos, en
efecto, ha desarrollado el arte y la ciencia de gestionar grandes organizaciones y ha
exportado su pericia a los cuatro rumbos de la Tierra. El management estadounidense es
modelo para el mundo.

La historia gerencial del país ha sido escrita en gran medida por pragmáticos, si bien la
obra de un francés, Henri Fayol, forma la base del pensamiento y la práctica
estadounidense. Fayol dirigía minas de carbón a fines del siglo XIX y aplicó sus
experiencias en el libro ãrincipios de administración. Frederick Winslow Taylor, un
ingeniero siderúrgico, añadió sus percepciones y experiencias. Más tarde, Chester
Barnard, presidente de New Jersey Bell en los últimos años '20, aportó sus avances en
teoría y práctica a través de Functions of the executive. Y, por supuesto, la labor pionera
de Alfred Sloan en General Motors abrió surcos a la par de Henry Ford en su compañía.

ãero hoy los "viejos" paradigmas gerenciales están bajo ataque y parecen cada día
menos adecuados para manejar las "nuevas" realidades: globalización, carreteras
electrónicas que transfieren información al instante alrededor del mundo, una fuerza
laboral más educada y veloces cambios en tecnología, mercados y necesidades del
cliente.

Nuevamente, la experiencia estadounidense marca rumbos en las prácticas de

management. Las redes reemplazan a las jerarquías. La delegación de facultades
decisorias sustituye a la autoridad. ãequeñas unidades enfocadas en la relación cliente-
producto desplazan a los conglomerados. Los sistemas remuneratorios colectivos, estilo
"todos ganan igual", ceden a incentivos cifrados en desempeños específicos, en tanto el
énfasis pasa del logro individual al trabajo efectivo en equipo. Hoy, aun las venerables
líneas de armado pueden ser frenadas por cualquier operario.

Lo que sigue es una apretada síntesis de lo que hemos aprendido durante años
manejando nuestros propios negocios y adiestrando líderes en empresas y países de
primera línea. Estas conclusiones reflejan las experiencias más recientes en el campo de
la práctica y la teoría gerenciales. Algunas de las lecciones fueron costosas en términos
de dinero, tiempo y energía. ãero ¿cuál es la máxima lección aprendida? En casi todas
las situaciones, "nosotros" (management) éramos el mayor problema. Nuestras
actitudes, mentalidades y conductas solían ser los obstáculos principales para el éxito
individual y organizacional: tuvimos que descubrir que éramos el primer problema, antes
de empezar realmente a ver cómo llegar al éxito. Aprendimos entonces a preguntarnos
"¿qué hacemos o dejamos de hacer para causar problemas?".

En este proceso también descubrimos cómo ser la solución y advertimos que nuestros
viejos paradigmas gerenciales eran el obstáculo principal. Debimos, pues, replantearnos
totalmente nuestros papeles como líderes. En 1892, Henri Fayol definía las cinco
funciones del management como planeamiento, organización, mando, coordinación y
control. El contexto actual es muy distinto.

Trabajando con muchas organizaciones diferentes hemos descubierto que la nueva tarea
de los líderes se centra en crear una organización signada por definiciones claras,
estrategias de valor agregado y aprendizaje continuo sobre cómo ejecutar visiones,
valores y estrategias. ãara instrumentar el nuevo método debíamos aprender este nuevo
conjunto de principios:

1.p Pensar estratégicamente; pensar y actuar con los resultados finales en mente.
2.p Hacer que las responsabilidades correctas estén a cargo de la gente adecuada;
desarrollar una organización donde la gente sepa qué es un gran desempeño y
se comprometa a lograrlo.
3.p Aprendizaje continuo, donde la única constante es el cambio. También cambia
constantemente la propia definición de desempeño y nuestro ritmo de
aprendizaje debe ir en aumento.

Imbuirse de estos principios aportará una base para aprovechar el resto de la

información que provee este manual.

Pensar estratégicamente

Los detalles abruman. ¢mpleados, jefes, proveedores, clientes y burócratas atacan

desde todos los flancos.

Como decía un ejecutivo, "me paso el día corriendo por un pasillo interminable, estrecho,
mal iluminado, mientras me acosan figuras encapuchadas que aparecen y desaparecen
sin concierto". Aunque no sea un concepto fácil de dominar, pensar estratégicamente -
pensar y actuar con el resultado final en mente- comporta invariablemente resultados
positivos.

Por ejemplo: PRC es un productor químico especializado y muy exitoso, pero no siempre
lo fue. La compañía orilló la quiebra y superó la crisis definiendo claramente su futuro
estadio final y motivando a cada empleado para pensar estratégicamente en términos de
lo que podía hacer para impulsar la organización hacia ese estadio final. PRC vendía tinta
para esferográficas, un negocio ferozmente competitivo en precios. No obstante, la firma
logró una ventaja decisiva en el sector. ¿Cómo? Proponiéndose como estadio final no
vender simplemente tinta, sino ofrecer soluciones a los problemas del cliente.

Si bien la tinta es apenas una fracción del costo total de una lapicera, no disponer del
color adecuado en el momento justo puede realmente frenar una línea entera y
significarle grandes costos al fabricante. ¢ntonces, PRC garantió entregas ofreciendo
una "bonificación de desempeño" como respaldo. Además, enfocó a todos los
empleados en un pensamiento estratégico orientado al estadio final: continuidad de
producción mediante garantía de entregas a tiempo. ¢l resultado neto fue que los
fabricantes pudieron confiar en su desempeño y PRC obtuvo márgenes de 50% en un
negocio donde lo normal era 10%.

Aprendiendo la lección de PRC, el management debiera tratar de cumplir dos objetivos

en toda situación: uno de corto plazo (resolver el problema inmediato) y uno de largo
plazo (avanzar hacia el estadio final).

Liderazgo estratégico
Como líderes de organizaciones, nuestro cometido es enseñar a todos a pensar
estratégicamente. Una excelente táctica consiste en empezar con preguntas estratégicas.
Por ejemplo, "¿cómo contribuye tal acción al objetivo de que la gente asuma la
responsabilidad de convertir esta compañía en la mejor de la industria? ¿Quién es
responsable de solucionar tal problema de calidad? ¿Admiten las personas tener
responsabilidades? ¿Qué estamos haciendo para que quieran asumir
responsabilidades? ¿Pueden medir sus desempeños?". Inevitablemente, las preguntas
inducen a detectar prioridades.

Los líderes ejecutan; por tanto el liderazgo es una actividad participativa, no

espectadora. Por demasiado tiempo, las industrias se atuvieron a una sapiencia
convencional: los gerentes planeaban, organizaban, mandaban, coordinaban y
controlaban. Pero, una vez que el negocio cambió y se enfocó en la ejecución, nuestro
trabajo se hizo más fácil y nuestras organizaciones se tornaron más productivas.

Además, los líderes debieran dedicarse a prevenir problemas, no a resolverlos; porque,

cuando las cosas se ponen difíciles, a menudo ya es demasiado tarde. Los líderes han de
mirar hacia adelante continuamente, instrumentando programas de largo plazo para
prevenir problemas. Al respecto, deben preguntarse "¿qué hace falta para proveer
productos y servicios de jerarquía internacional?". A los líderes les interesan más las
cosas bien hechas que las buenas apariencias.

La magia de la visión

La visión pone en foco e inspira. Es el despertador a la mañana y la cafeína a la tarde. El

gerente local que encabezó la sucursal más exitosa de IBM decía: "Sé que la visión
funciona cuando no se apaga la luz en los ojos de la gente. La visión es una energía que
mantiene a todos en actividad".

La visión, entonces, pinta un cuadro de alto desempeño y se convierte en criterio para

medir toda conducta, pues permite a los empleados responderse la pregunta: "¿Cómo tal
acción o decisión sustenta la visión?". Tener una visión resulta esencial para pensar
estratégicamente.

Actividades estratégicas en foco

Hay que identificar y poner en foco 20% de actividades que rinden 80% de las ganancias.
La mayoría de los gerentes ha estado largo tiempo haciendo listas que, en general, no
influían para llegar al estadio final. En vez de eso, poner en foco unos pocos factores
"críticos" tendrá máximo impacto en ese estadio final.

Uno de los clientes de nuestra firma afrontaba aprietos económicos y se dio cuenta de
que debía "echar" clientes para mejorar el desempeño. Tras analizar su mercado,
descubrió que 23% de los compradores aportaba 87% de los negocios y que atender
muchas cuentas chicas le costaba más de cuanto éstas le producían. Por otra parte, 11%
de esas cuentas menores y 14% de las mayores requerían servicios extras que licuaban
los márgenes operativos. Por ende, su balance mejoró luego de eliminar las cuentas
menores y, tras seleccionar unas pocas situaciones de crecimiento potencial, cobrar los
servicios extras especiales. Había aprendido a enfocarse en actividades relevantes.

Una anécdota sobre Henry Kissinger ilustra aún más el tema del foco. Varios días
después de que un asistente le entregara un informe, Kissinger lo llamó al despacho y le
preguntó: "¿Este es su mejor trabajo?". "Bueno, no contestó el otro, pero tenía plazo
perentorio y otras cosas que hacer. Es bueno, pero no lo mejor". "Entonces llevéselo y
rehágalo", le dijo Kissinger. Esto se repitió varias veces. Finalmente, el asistente
respondió que, en efecto, era su mejor esfuerzo. "Muy bien replicó Kissinger, ahora sí
voy a leerlo".

Cuando se acepta menos que lo mejor, eso es todo cuanto se obtendrá. El presidente de
una importante firma de comunicaciones aprendió la misma lección. Como se pasaba
quejándose del pobre trabajo que obtenía de sus vicepresidentes, le formulamos
preguntas con mentalidad estratégica: "¿Qué significa un gran desempeño para su
gente? ¿Qué hace usted, o no hace, para causar el desempeño actual?". Eventualmente,
aprendió a insistir y aceptar sólo lo mejor, devolviendo material incompleto con la
observación: "No creo que esto sea muestra de su mejor esfuerzo".

Al principio, esto dejaba fríos a quienes recibían las notas. El directivo también empezó a
reasignar tareas inconclusas a otras personas y adoptó la disminución de retoques y
reasignaciones como criterio para las bonificaciones anuales. No sólo mejoró
enormemente la calidad del trabajo recibido, sino que también se acortó en forma
notable el ciclo de decisiones.

Es fácil inmovilizarse por temor al fracaso. Es difícil pensar estratégicamente cómo

capitalizarse a futuro si al empleado lo desvelan las consecuencias del pasado. El miedo
a la crítica potencial paraliza las acciones. Lamentablemente, la mayoría de la gente
sobrestima el riego de rechazos. Casi todos los ejecutivos dicen querer que su gente
asuma riesgos, pero que no parece dispuesta a hacerlo. Casi todos los empleados dicen
querer tomar riesgos, pero notan que sus ejecutivos no los estimulan a hacerlo. Todos
quieren lo mismo y nadie se anima. La gente exitosa toma riesgos calculados y no pide
permiso para seguir adelante. Entonces, para asegurar un pensamiento estratégico, la
gerencia debe dar el ejemplo y premiar a quienes asuman riesgos.

Hacer que la gente adecuada asuma las responsabilidades correctas.

Poner en foco la propia contribución

El management de nuestra compañía trabajaba fuerte pero, igual, no lográbamos tanto

como nos habíamos propuesto. Eramos grandes "reparadores". Se nos planteaba un
problema de producción, de recursos humanos, de calidad y lo arreglábamos. Pero ¿era
ésa nuestra función? Acabamos advirtiendo que resolver problemas ajenos entrañaba
tres consecuencias negativas: insumíamos demasiadas horas haciendo trabajos de
otros, impedíamos a los demás aprender y crecer (mientras nos asegurábamos largas
horas de labor) y, distanciándonos de los puntos de acción e información, a menudo
adoptábamos decisiones inadecuadas. Le enseñábamos a la gente a traernos sus
problemas para resolverlos porque, cuando trataba de hacerlo por sí misma, la
criticábamos por no hacerlo a "nuestra manera".

Finalmente, informamos al personal que, en adelante, sería responsable de sus propias

decisiones. La gerencia se sentó y esperó... y esperó... y esperó. Al tiempo, se les
preguntó a las personas qué haría falta para ayudarlas a convertirse en grandes
operadores, sin que nosotros adoptásemos decisiones en sus áreas específicas. Ahí fue
cuando el negocio realmente despegó. "Explíquennos los parámetros dijeron y qué tipo
de decisiones podemos o no podemos adoptar. Dennos criterios decisorios correctos,
así no tendremos que consultarlos continuamente. Ayúdennos en las primeras
decisiones, pero no las tomen por nosotros. Y, principalmente, confíen en que queremos
hacer las cosas bien y no se nos adelanten". Los escuchamos y pusimos en práctica sus
ideas.

Obstáculos al cambio

"No se le pueden conferir beneficios a quien no los quiera". Cicerón formuló esta
máxima hace más de dos mil años y hoy sigue válida. En tanto un cambio sea algo
impuesto a alguien, no se producirá. Por eso, la mayoría de los programas reactivos no
parece dar resultado y, en general, el adiestramiento no parece inducir a cambios. Los
individuos han de estar dispuestos al cambio, interesarse en aprender y querer ser
diferentes. La tarea del líder es, pues, crear condiciones para que eso ocurra.

La gente es renuente al cambio aun cuando pueda muy bien redundar en beneficio
propio. Por ejemplo, todos están en favor de la calidad, pero es fácil detectar los factores
que le impiden a alguien hacer trabajos de calidad. Johnsonville Foods (Kohler,
Wisconsin) era un fabricante de salchichas de propiedad familiar cuando asumí como
presidente en los años '60. La compañía empleaba varios cientos de personas. La
conducción hablaba mucho de calidad y de qué esencial era para la estabilidad laboral
del conjunto. Pero recién mejoramos niveles cuando quienes realmente manufacturaban
los productos se hicieron responsables de su calidad.

Nuestro departamento de marketing recibía y respondía todas las quejas de los clientes.
Pero, como se operaba en compartimientos estancos, quienes hacían las salchichas
ignoraban lo que sus consumidores realmente pensaban del producto. Cuando
empezamos a remitir las cartas directamente al área de producción, los clientes se
convirtieron en gente real con exigencias reales. El personal de fábrica reaccionó
positivamente a los reclamos e hizo cambios para satisfacer a "sus" consumidores.
Además, para prevenir ulteriores quejas, los trabajadores de la línea pidieron y
obtuvieron la responsabilidad de evaluar calidades y emplear esas mediciones para
mejorar procesos de producto. La dirección había creado un entorno donde los
individuos demandaban responsabilidades.

Las personas se sienten impotentes cuando no perciben controles sobre su trabajo. Sus
propios círculos de control e influencia son muy limitados y, por consiguiente, no se
sienten vinculados al éxito o al fracaso de la organización. Obviamente, esta situación no
genera resultados positivos.

El modelo centrado en la autoridad se desarrolla durante la infancia y se mantiene en la

vida adulta: lo absorbemos temprano y suele reforzarse a menudo. Los padres son
responsables por la conducta de sus hijos, los maestros por el aprendizaje de sus
alumnos y, a su tiempo, el jefe por el desempeño de sus subordinados. Frente a toda
esta carga de experiencias, ahora se le pide a la gente modificar sus perspectivas y
hacerse responsable de su conducta, su aprendizaje y su desempeño.

Aprendizaje continuo

Los gerentes eficaces son buenos alumnos y el aprendizaje es la clave del éxito en
management. Pero hoy, con cambios a mayor ritmo, es preciso aprender en forma más
acelerada. El consejo directivo de Royal Dutch Shell, la petrolera más exitosa del mundo,
declaró: "Nuestra principal ventaja competitiva es la aptitud de nuestra gente para
aprender más rápido que la de nuestros rivales".

El aprendizaje comienza con una actitud mental abierta pero, por desgracia, no siempre
somos buenos alumnos. Por ejemplo, cuando nuestra empresa se inició en la
distribución de partes automotrices, estábamos convencidos de que sabíamos qué
querían realmente los clientes: servicio rápido. Así, pusimos en las rutas muchos
camiones repletos de existencias, listos para cubrir cualquier pedido telefónico en 45
minutos. La empresa incluso ofreció una garantía: "45 minutos o gratis".

Pronto descubrimos que los camiones no podían transportar existencias suficientes para
entregar a tiempo todas las partes que eventualmente pidieran los clientes. Por otra
parte, el tránsito, el tiempo y las fallas mecánicas se traducían en una pila de partes
gratis. Aparte, tampoco los clientes necesitaban en realidad esos repuestos al instante.
Hubo señales de alarma tempranas en relación con esos factores, pero la compañía tenía
una mentalidad cerrada... y le costó una enormidad.

El éxito puede ser gran enemigo del aprendizaje y llevar a arrogancia o exceso de
confianza. Por caso, a principios de los '80, IBM controlaba el negocio de las
computadoras. Todos, incluso Tom Peters (coautor de In search of excellence; Harper &
Row, 1982) exaltaba ese estilo de management. IBM era la compañía más admirada en
Estados Unidos. Pero perdió contacto con sus propios clientes ocupándose más en
vender que en resolver problemas. Se centraba en explicarle al cliente qué comprar y no
prestaba atención a sus reales necesidades. ¿Resultado? Desde entonces, la
participación de IBM ha ido declinando virtualmente en todos los mercados. La empresa
admite haber sido víctima de su propia arrogancia y trabaja reaprendiendo a tratar
clientes como antes.

La reticencia a dejar atrás un contexto cómodo se observa por demás entre los militares:
la mayoría de los ejércitos está perfectamente preparada para pelear la guerra anterior.
Hacia 1939, los franceses tenían la mejor caballería del mundo y habían invertido en ella
una porción significativa del presupuesto de defensa. No obstante, poco pudo contra los
 tanques alemanes.

Los gerentes están limitados por sus expectativas y mucha gente pierde porque
esperaba perder. Vince Lombardi, legendario entrenador de los Green Bay Packers,
siempre apostaba a ganar ¡y su equipo ganaba!

Las expectativas suelen tornarse realidades. El presidente de un grupo mediático le pidió

a mi organización asistirlo para delegar facultades (empower) y hacer a su gente más
responsable en situaciones proclives a cambiar velozmente. Nos reunimos un sábado,
día inusual. Tras algunas dudas iniciales, el grupo aceptó con entusiasmo una serie de
acciones específicas tendientes a delegar facultades decisorias en ellos y otros. Ya era
tarde cuando el presidente cerró la sesión diciendo: "Gracias por venir. Sé que queda
mucho por elaborar pero acuérdense de que Roma no se hizo en un día. Tomará tiempo
hacer todos estos cambios y habrá frustraciones. Paciencia". Las miradas alrededor de
la mesa anticipaban lo que vendría.

Varias semanas después, ese presidente llamó para quejarse: "Muy pocos de los
compromisos aceptados en la reunión han sido cumplidos. ¿Qué pasa con esta gente?
¿por qué es tan difícil hacer que asuman responsabilidades?". En verdad, sus propias
expectativas habían condicionado negativamente a la organización. Dijo que el avance
sería lento y lo era.

Ese gran filósofo del management, Yogi Berra, decía: "Se puede descubrir mucho
simplemente con mirar". Tiene razón. Nuestra empresa aprendió mucho acerca de los
clientes qué querían, qué les gustaba mirándolos comprar y usar los productos. No
dimos cuenta de que a los clientes no los preocupaba que la salchicha fuese hervida o
asada, sino qué gusto tenía y cómo se usaba (vg., comida rápida, parrillada, etc.).

Conclusión

Disciplina proviene de un término latino, discipulus, cuyo origen es discere, aprender.

Por ende, disciplina involucra devoción del alumno hacia el aprendizaje.

En un mundo de negocios caótico, pleno de distracciones, aprender exige disciplina.

Cuidado: el humo despedido por el fuego de la crisis de ayer puede fácilmente nublar la
vista ante las oportunidades de mañana.

Los directivos están sujetos a un eterno ciclo: hacer, aprender y cambiar. El

management es una metáfora de la vida. Es un aula llena de profesores diferentes y un
mundo que funciona mejor con normas flexibles adaptadas a realidades modernas.
Piense estratégicamente. Haga que la gente adecuada quiera asumir las
responsabilidades correctas y aprender continuamente.

"Re-humanicemos a las empresas"

¡Buenas noticias nos llegan desde el mundo de las empresas y los negocios! Los
investigadores del "management" nos anuncian un nuevo paradigma empresarial en que la
calidad de las personas, las relaciones que establecen entre sí y los ambientes que generan,
son los factores críticos del éxito y la permanencia en el tiempo de las empresas.

04 de julio de 2005

Estudios empíricos sobre "Empresas que perduran" y "Empresas que sobresalen" han
llegado a la conclusión que, en contra de lo que la teoría económica y de administración han
postulado, éstas no tienen como motor fundamental la "Maximización de Utilidades", sino la
consecución de una Misión trascendente que genera Pasión en las personas que las integran.
Por cierto, no es que estas empresas no deseen ni busquen las ganancias, sino que son
condiciones necesarias del éxito del negocio, pero no son el corazón del mismo.

Sorpresas han generado estos estudios, también, respecto de las personas que ejercen roles
de liderazgo en ellas, pues no encajan bien con el modelo del Súper Hombre o Súper Mujer
que destaca por su ambición, su aguda visión, personalidad férrea, don de mando y otras
características normalmente asignadas a los líderes. Más bien, se trata de personas que
sobresalen por su autenticidad -que incluye una destacable capacidad de declarar que no
saben cuando no saben-, su capacidad de facilitar el crecimiento de los otros y su
compromiso con el proyecto institucional más que con su beneficio personal. Tienen poco
afán de figuración y suelen ser, incluso, humildes.

Y lo que es más importante aún, especialmente para los millones y millones de trabajadores
que pasan buena parte de sus vidas laborando en empresas y organizaciones: en las
empresas que sobresalen y perduran las personas tienden a tener una calidad de vida mejor
que en otras empresas. Participan más, se las considera más, se sienten mejor y, lo más
importante, se perciben cumpliendo un rol trascendente.

¡Paradojas de la globalización! Los niveles de competencia a que ha llevado

este proceso exigen a las empresas ser de mayor eficiencia, pero al mismo
tiempo de mayor calidad y más capacidad de innovar. El modelo
deshumanizante que caracterizó buena parte de la evolución del management
en el Siglo XX pudo generar crecientes niveles de productividad y eficiencia,
pero empezó a fallar en su capacidad para incrementar la calidad de sus
productos y servicios y, al mismo tiempo, innovar cada vez más rápida y eficazmente. Los
estudios empíricos iluminan las bases de ese fracaso. Es imposible lograr todos esos
objetivos al mismo tiempo si las personas que conforman la empresa no viven bien, no sólo
fuera, sino también dentro de la organización.

O las empresas son capaces de satisfacer necesidades no sólo pecuniarias de las personas
que las conforman, o no serán capaces de competir y sobrevivir.

El principal adalid de esta propuesta rehumanizante de la gestión de empresas ha sido en los

últimos años la propia Harvard Business Review, la revista más prestigiada del mundo en
este ámbito, que leen cientos de miles de ejecutivos superiores y empresarios en todas
partes del mundo. Y ha sido el mismísimo Peter Drucker, padre y abuelo del management, el
que ha liderado esta reversión de la teoría y la práctica de la gestión. Su seminal artículo de
1999 "Gestionándose a sí- mismo" da la pauta de lo que serán los nuevos líderes de las
empresas. La ecuación es antigua, pero frecuentemente olvidada: nadie puede cuidar a otros
más que a sí mismo, nadie puede gestionar a otros mejor que a sí-mismo. Los nuevos líderes
para las nuevas empresas son personas cuya principal misión es cuidar de otros, de los
accionistas, de los clientes, de la comunidad. Y la única forma de hacerlo es cuidando de las
personas que conforman la organización. Para ello es fundamental, sin embargo, saber en
primer lugar cuidar de sí-mismo.

Es una buena noticia que estas tendencias rehumanizantes estén llegando a Chile. Ello queda
en evidencia, por ejemplo, en el interés de las empresas por participar de los premios que
otorga la Fundación Carlos Vial Espantoso y el Instituto Great Places to Work. Participar de
estos concursos significa someterse a un escrutinio externo y, normalmente, devela un
marcado interés por mejorar en este ámbito. También se refleja en el auge del paradigma de
la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En un seminario reciente sobre este tema, el
presidente de Sofofa, Bruno Phillipi, afirmó: "La RSE proporciona un vehículo para ir
formando una cultura de valores dentro de un grupo humano, que es la empresa".

El otrora frío e impersonal mundo de los negocios está evolucionando hacia organizaciones
en que las personas no son ya más "recursos", sino que el alma misma de ellos. Buenas
noticias para todos aquellos que sueñan con un mundo más humano. Y un buen ejemplo a
seguir para todas las empresas chilenas

A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la

realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y
los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más
objetivos con los mismos o menos recursos.

Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un

determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo
10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se
hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120
productos)

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos.

La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto contribuir un edificio en un mes y lo logramos.

Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor
utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para
alcanzar un objetivo.

Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal
sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana tal
como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron
mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la
autopista pero no se logró terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces).

Lo ideal sería construir la autopista en una semana y utilizar el 100% de los recursos
previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.