Zielkostenmanagement und Wissensbilanz

Jörg Becker

www.beckinfo.de

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Mit Target Costing kann über die Zielplanung in das Unternehmen eine konse-
quente Marktausrichtung (Market into Company) hineingetragen werden, d.h. die
Strukturen des Unternehmens werden in dem Umfang angepasst, in dem der Kunde
bereit ist, diese zu bezahlen. Bei der Einführung eines Produktes müssen dessen
Eigenschaften so festgelegt werden, dass sie gleichzeitig den Wünschen des Kun-
den und der eigenen Zielplanung entsprechen. Auf dieser Basis wird der VK-Preis
bestimmt, zu dem das Produkt für potenzielle Käufer hinreichende attraktiv ist.
Von diesem Target Price wird zur Ermittlung der Target Costs der geplante Ge-
winn abgezogen. Diese Zielkosten sind dann die Basis für Design, Konstruktion,
Fertigung und Zukauf des Produktes.

Unternehmens-
Marktforschung
plan

Produktkonzept
Festlegung Festlegung
und
VK-Preis Zielgewinn
Ausstattungsmerkmale

Teilekonzept

Feindesign/ Festlegung Zielkosten

Konstruktion Gesamtprodukt

Kostensummation
Eigenfertigung und Vergleich ok
Fremdbezug

Kostensenkungs-
maßnahmen

Ablauf Zielkostenmanagement
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Vom Produktlebenszyklus ausgehend kann gleichzeitig auch die strategische Vor-

gehensweise am Markt entwickelt werden. Target Costing ist somit eine alle Berei-
che des Unternehmen einschließende Zielplanung. Die Ziele für Produkteigen-
schaften und -funktionen, das Produktqualitätsprofil, der Produktpreis und die Pro-
duktmengen werden ausschließlich marktorientiert festgelegt. Anhand einer retrog-
raden, wettbewerbsorientierten Kalkulation werden unter Ansatz der angestrebten
Gewinnmarge (Target profit) die zulässigen Kosten (allowable costs) ermittelt;
durch progressive Kalkulation auf der Basis bisheriger oder geschätzter Standard-
kosten werden dann die Selbstkosten (drifting costs) ermittelt und den allowable
costs gegenübergestellt. Mit Hilfe von Wertanalysen oder ähnlichen Maßnahmen
muss dann die Differenz zwischen allowable und drifting costs solange abgebaut
werden, bis die targets costs erreicht sind und hieraus neue Standardkosten abgelei-
tet werden können.

Am Markt Vom Markt Produkt-

Geplanter
erzielbarer erlaubte standard-
Gewinn
Preis Kosten kosten

Kosten-
reduktions-
bedarf

Target
Costing

Kostenreduktion Kostenreduktion
Kostenreduktion
durch Kostenstruktur- in nachgelagerten
in den Phasen der
management in bezug Phasen (Produktkosten-
Produktentwicklung
auf einzelne Funktions- optimierungs-
(Produktkosten-
bereiche (Basis- und management innerhalb
strukturmanagement)
Querschnittsfunktionen) gegebener Strukturen)

Markt als Ausgangspunkt der Zielplanung

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Im Rahmen des Target Cost-Konzeptes sieht sich das Unternehmen gezwungen,

seine Ressourcenstrategie unter Beachtung der Kundenwünsche zu entwickeln.
Somit wird deutlich, welche Infrastruktur (Personal- und Sachkapazitäten) für das
Unternehmen erforderlich ist, um das markterforderliche Kostenniveau nachhaltig
realisieren zu können. Target Costing unterstützt somit bereits die gesamte Strate-
gieplanung und ermöglicht die Ausrichtung der Erlös- und Kostenrechnung auf
Produktfunktionen hin. Strategie und produktgestalterische Aktivitäten sind somit
aufgrund der sowohl feed back- als auch der feed-forward-Kopplungen des Ansat-
zes keine getrennten oder unterschiedlichen Planungsebenen mehr: die
Frühzeitigkeit der Kostengestaltung ist auf den gesamten Produktlebenszyklus
ausgerichtet.
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Unternehmens- Produkt- Vertriebs- Technik- Kosten- Produktions-

Konstruktion Einkauf
planung planung planung planung management planung

Markt-
forschung

Mittelfristige Mittelfristiger Planung

Planung Absatzplan Neuprodukte

Produktplanung Neuprodukt-
Vorschlag Projektplan

Profitabilitäts-
Check

Vorgaben

Teilekonzept

Value Engineering (Wertanalyse)

Target Target
VK-Preis Cost

Target Costs
auf Kosten-
arten und
Funktions-
elemente
aufbrechen
Target Costs
auf Kompo-
nenten auf-
teilen

vorläufige Target Costs

Konstruktions- für Kauf-
zeichnung teile

Check:
Target Costs Kostenschätzung
erreicht ?

Value Engineering (Wertanalyse)

endgültige
Konstruktions- Kostenschätzung
zeichnung

Festlegung
VK-Preis

Produktions-
endgültige
standards
Teilepreise
festlegen

Evaluierung des Kostenplanungsprozesses - Zielsetzung für Kostenreduktion

Detail-Ablaufschema zum marktorientierten Zielkostenmanagement

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Für die Ableitung der Zielkosten wird zunächst so vorgegangen, dass der Kunden-
nutzen der Produktfunktionen für Komponenten ermittelt wird. Danach wird hie-
rauf basierend aus der Kombination von Funktionswert und Komponentenkosten
ein Zielkostenindex errechnet. Die Funktionsstruktur kann anhand einer Aufteilung
in harte und weiche Funktionen festgelegt werden. Dabei werden die Funktionen
unter Aufteilung des Gesamtgewichts auf harte und weiche Funktionen gewichtet.
Der jeweilige Beitrag einzelner Produktfunktionen zum gesamten Kundennutzen
kann mit Hilfe einer Conjoint-Analyse bestimmt werden, d.h. durch mulitvariate
Analyseverfahren (Aufteilung empirisch erhobener subjektiver Gesamtnutzenwerte
auf Produktkomponenten), Bildung fiktiver sich in einzelnen Merkmalsausprägun-
gen unterscheidender Produkte, Rangordnung der Produkte nach ihrem Nutzen
durch eine Testpersonen, Aggregation der individuellen Urteile und Überführung
der ordinalen Gesamturteile in metrische Teilnutzenwerte. In einem weiteren
Schritt werden dann die Kostenanteile der einzelnen Produktkomponenten ge-
schätzt. Hieraus läss sich anschließend der Zielkostenindex ermitteln:

Teilgewicht der Funktionen (%)

Zielkostenindex = ------------------------------------------
Kostenanteil der Komponente (%)

Idealwert wäre jeweils ein errechneter Zielkostenindex = 1. Beträgt der Zielkos-

tenindex < 1 ist die Funktion zu teuer, beträgt der Zielkostenindex > 1 ist die Funk-
tion zu billig (bezogen auf die gewichteten Anforderungen/Wünsche/Ein-
schätzungen des Marktes).
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Sollte man sich dafür entscheiden, die Marketingplanung in ein umfassendes

Konzept der Wissensbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker
eine Reihe von BusinessIntelligence-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zu-
sammenhang:
Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital – Profile und
Portfolios für Wissensfaktoren, 2008, ISBN 9783837071320

Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital zählen zu den sehr indivi-

duellen Eigenheiten eines Unternehmens. Auf den ersten Blick scheinen
zwar beide Treiber für den Markterfolg nur wenig miteinander zu tun haben.
Trotz dieses ersten Eindrucks bestehen zwischen ihnen aber eine Fülle von
dynamischen Wirkungsbeziehungen.

Vor dem Hintergrund der zahlreichen unternehmensspezifischen Merkmale

geht es hier auch nicht um ein betriebswirtschaftliches Fachbuch. Vielmehr
soll unter Annahme eines nur rein fiktiven „Projekt-Unternehmens“ ver-
sucht werden, Faktoren näher zu beleuchten und auf den Grund zu gehen,
die einen Einfluss zwischen immateriellem Kapital und Marketingcontrol-
ling eines Unternehmens ausüben können.

Eine zentrale Rolle spielen dabei Konzepte der Wissensbilanz. Denn wenn
es stimmt, dass das Management der sogenannten „weichen“ Faktoren seine
Zukunft erst noch vor sich hat, so rücken damit auch wissensintensive
Sachverhalte stärker in das Marketing-Blickfeld, die langfristig und nach-
haltig Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beeinflussen können.

- Geschäftsumfeld des Intellektuellen Kapitals

- Marktprozesse im Blickfeld
- Individuelle Marktfaktoren identifizieren
- Wissensbilanz-Methodik integrieren
- Definition und Beschreibung Prozessfaktoren
- Definition und Beschreibung Erfolgsfaktoren
- Intellektuelles Kapital im Blickfeld
- Definition und Beschreibung Humankapital
- Definition und Beschreibung Strukturkapital
- Definition und Beschreibung Beziehungskapital
- Fragen, bewerten, begründen
- Grundsätzliche Wissensbilanz-Bewertungsmethode
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- Beispiel-Bewertung für Prozessfaktoren

- Beispiel-Bewertung für Erfolgsfaktoren
- Beispiel-Bewertung für Humankapital
- Beispiel-Bewertung für Strukturkapital
- Beispiel-Bewertung für Beziehungskapital
- Erweiterung Faktoren-Profile mit QQS-Portfolios
- Gesamt-Überblick der fiktiven Beispiel-Bewertungen
- Beispiel-Portfolios für Prozessfaktoren
- Beispiel-Portfolios für Erfolgsfaktoren
- Beispiel-Portfolios für Humankapital
- Beispiel-Portfolios für Strukturkapital
- Beispiel-Portfolios für Beziehungskapital
- Ausblick

Wissensbilanzen verfügen über das Potential, sich für ein breiteres

Anwendungsspektrum zu öffnen. Da hierbei immer der Zukunfts-
Rohstoff „Wissen“ im Brennpunkt steht, bieten sich für eine derartige
Anwendungs-Öffnung vor allem auch die meist sehr wissensintensiven
und informationsbasierten Marketingprozesse an. Marketing-Informa-
tionssystem und Wissensbilanz haben vieles gemeinsam und bauen
beide auf dem einzigen Rohstoff auf, der sich durch wiederholten Ge-
brauch noch vermehren kann. Die größte gemeinsame Schnittmenge
dürfte darin zu finden sein, dass sowohl Marketingcontrolling als auch
das Intellektuelle Kapital als wesentliches Kernelement der Wissensbi-
lanz ihr Augenmerk verstärkt auf qualitative, d.h. sogenannten „wei-
che“ Erfolgsfaktoren ausrichten. Die Kombination aus Analysen für
Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital ist dabei behilflich,
einen Grundstock für den Blick in Richtung Zukunft und ausschöpfbare
Potentiale und Strategien zu richten. Neben dieser strategischen Sicht
betriebsbezogenen Handelns lassen sich durchaus aber auch konkrete
Hinweise und Empfehlungen für in der täglichen Praxis anzugehende
Verbesserungsmöglichkeiten gewinnen. Im Vordergrund steht hierbei
nicht so sehr eine Demonstration von betriebswirtschaftlichem Fach-
wissen. Vielmehr soll der Blick für Funktions- und Arbeitsweisen im
Zusammenhang mit Wissensbilanzen geschärft werden. Verbindungen
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von Wissensbilanzen zu Fragen, die auf den ersten Blick eher im Mar-
ketingcontrolling beheimatet scheinen, sollen transparenter gemacht
werden.