Sistemas de informação e indicadores gerenciais

Manuel Meireles
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Quesitos de excelência dos

sistemas de informações
operativos e estratégicos.
Série:
Indicadores Gerenciais
Volume 1
Primeira Edição
2001
Arte & Ciência
Manuel Meireles
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Quesitos de excelência dos

sistemas de informações
operativos e estratégicos.
Série:
Indicadores Gerenciais
Volume 1
Primeira Edição
2001
Arte & Ciência
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
MEIRELES, Manuel. 1949-

Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas
de informações operativos e estratégicos. Volume 1 da Série:
Indicadores Gerenciais / Manuel António Meireles da Costa;
MEIRELES, Manuel. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3.

Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de
informações 5. Administração de sistemas de informações
CDU: 658.5
(658.562)
M 455 a
Índice
Introdução ..........................................................................................................11
Capítulo 1: Cultura da informação ...............................................................15

Capítulo 2: Informação estratégica-I...................................................................29
Capítulo 3: Informação estratégica-II..................................................................45
Capítulo 4: O SI como fonte de VC ...............................................................61
Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI...................................................... 83
Capítulo 6: Gestão do capital intelectual ...........................................................95
Capítulo 7: Monitoração ambiental ............................................................105
Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global.............................................123
Bibliografia...................................................................................................... 135
Índice remissivo.............................................................................................. 139
7
O autor agradece a valiosa colaboração de:
Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4:

O sistema de informações como fonte de
vantagem competitiva; e
Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6:

Gestão do capital intelectual.
A
Sérgio Baptista Zaccarelli e
José Celso Contador
que produziram
a mais coerente e sinérgica
teoria da estratégia competitiva.
introdução
1 - Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos
gerais do curso que se inicia com este volume.
2 - Introdução ao curso
Sumário:
2.1 - Uso e abrangência das obras
2.2 - Objetivos das obras
2.3 - Ementa das obras
2.1 - Uso e abrangência das obras
Este é o primeiro volume da série Indicadores gerenciais, conjunto

de quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados e
ampliados, que podem ser usados como textos básicos para a disciplina de
ASI - Administração de Sistemas de Informação, dos cursos de
Administração e de Administração com ênfase em Análise de Sistemas.
O programa destas obras estrutura-se em grandes tópicos que são,
desdobrados, depois, em capítulos. Cada grande tópico constitui uma divisão
da obra; o desdobramento considera a existência de 36 capítulos - suficientes
e necessários para um curso anual. Cada volume cobre matéria que pode ser
dada em um bimestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido
em cerca de duas horas-aula.
Estas obras - consideradas básicas para a disciplina Administração

de Sistemas de Informação - focam-se nos critérios de Gestão do
Conhecimento e Análise do PNQ e nos indicadores referentes aos
Resultados da organização. Parte-se do princípio que a gestão da informação
deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para os
principais resultados; permitir o estabelecimento de um conjunto de
indicadores de desempenho da organização, de sua gestão e de seus
produtos; a busca e uso de referenciação interna e externa para entendimento
dos níveis dos resultados obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados
11
para o estabelecimento de planos de ação.
No que diz respeito aos processos de Gestão do Conhecimento e
Análise dentro da organização, considera-se que a Administração de
Sistemas de Informação deve contribuir para o desenvolvimento do processo
de planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, das
necessidades do cliente, da atuação da concorrência, das tecnologias, do
mercado de trabalho e do ambiente legal e social, e transforme as informações
levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos. A Administração do
Sistema de Informações deve levar em conta as exigências da gestão das
Informações da organização; da gestão das informações comparativas e da
análise crítica do desempenho dos resultados.
2.2 - Objetivos das obras

São objetivos gerais da presente série de obras capacitar o leitor a
identificar, selecionar, comunicar e utilizar as informações necessárias ao
processo de gestão empresarial.
São objetivos específicos, que se constituem um desdobramento

natural dos objetivos gerais, capacitar o leitor a:
Conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações

da organização, em especial:
1.na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a)-
indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar
o êxito das estratégias; b) - métodos de acompanhamento do
progresso da implementação dos planos de ação; c) modos de
assegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerente
por meio de indicadores consistentes e integrados
2.na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os
projetos da organização;
3.na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos
principais processos e metas da organização;
4.no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da
organização, levando-se em conta a integração das informações
(sistema de informações executivas considerando conceitos
como o Balanced Scorecard);
5.na forma de disponibilização e disseminação da informação aos
usuários para assegurar a consecução das metas da organização.
12
Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações
comparativas, com ênfase: na seleção e utilização de informações
comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho
global da organização, contemplando:
1.a existência de um processo estruturado de benchmarking;
2.o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de
informações comparativas adequadas, dentro e fora do ramo de
atividade e dos mercados da organização;
3.a definição dos principais tipos de informações comparativas
utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos,
processos e metas da organização;
4.existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à
formulação de estratégias)
Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da

organização, em especial:
1.a forma como a alta direção participa na análise crítica do
desempenho global e na utilização dessa análise para reforço
dos valores e revalidação das estratégias da organização;
2.o modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar
os principais processos e melhoria do desempenho;
3.o processo de integração e correlação dos indicadores de
desempenho referentes à satisfação dos clientes e ao mercado;
finanças; pessoas; fornecedores e parceiros e produtos,
processos e projetos organizacionais;
4.o processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para
estabelecer prioridades de melhoria.
Compreender a importância da existência de Indicadores dos

resultados da organização possibilitando o uso de cinco áreas
principais de resultados: relativos à satisfação dos clientes e do
mercado; financeiros; relativos às pessoas; relativos aos
fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos
organizacionais.
Compreender e entender a importância e uso de relatórios gerenciais

adequados à organização;
Compreender a importância da tecnologia da Informação para a

disseminação e acesso das informações.
13
2.3 - Ementa das obras
Volume 1: Sistemas de Informação

¨ Cultura da informação
¨ Quesitos de excelência de um sistema de informações
Volume 2: Sistemas de indicadores

¨ Identificação e seleção de indicadores
¨ Especificação de indicadores
Volume 3: Relatórios Gerenciais

¨ Gerenciamento de Projetos
¨ Relatórios de desempenho
¨ Análise crítica do desempenho da organização
Volume 4: Tecnologia da informação

¨ Tecnologia da informação.
14
capítulo 1
Cultura da informação
1.1 - Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) -
descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)-
conceituar cultura da informação e suas principais características;
c)-determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa-
ção adequada para uma empresa.
1.2 - Cultura da informação

Sumário:
1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação
1.2.2 - Cultura da informação
1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação
1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa
1.3 - Resumo.
1.4 - Veja se sabe responder.
1.5 - Glossário
1.2.1 - O papel do administrador de sistemas

de informação
A administração de sistemas de informação é uma ação ad-
ministrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido
no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais
é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência
vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação
certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado
do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser
desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano
Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estra-
tégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação,
modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de In-
formações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobra-
mento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez reali-
zado, conduz à existência de um Sistema de Informações que,
idealmente, deve operar com efetividade.
15
Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao
Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido
sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é,
essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como
ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da
organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Di-
retor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do
Planejamento Estratégico da Informação.
Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Infor-
mações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de
administrador e o conceito de sistema de informações.
O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele
que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qual-
quer que seja seu nível dentro da organização[ presidente, vice-presi-
dente, diretor, gerente, etc] não opera: ele lidera e coordena pessoas
conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos
em administração ou em administrador, devemos ter em conta
este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer.
Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é,
ações imediatamente realizáveis, é necessário que tais ações tenham
sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o
operador executa atividades previamente planejadas; o administra-
dor planeja as atividades que o operador deve realizar.
Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas
pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O
objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização
maximizando determinados valores.
Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceita-
ção universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma
definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover
informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, as-
sim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sis-
temas de informação: os que se destinam à decisão e os que se des-
tinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de
informação dentro de uma organização são estratégicos - quando
se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou
são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de
ações imediatamente executáveis por operadores.
Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação,
podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao
qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar
que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos
processos tivermos estabelecidos.
Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar
16
pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim
é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de
sobrevivência que requer informação ótima.
Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da
sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobrevi-
ver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre
sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Admi-
nistração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que
anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de
contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns
anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez
explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma
dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima.
Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegura-
da, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou
metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de infor-
mação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma dese-
jada. Isto implica decidir:
o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados origi-
nais;
por que se deve proceder à informação;
quem informa ou deve ser informado;
como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e
quando o usuário deve ser informado: a especificação tempo-
ral a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.
A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve
ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais,
isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da
corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de
informação ótima para que a existência de informação ótima passe
a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de des-
dobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne-
se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência informa-
ção ótima em ações que expressem essa característica, é uma ação
administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.
O administrador que se ocupa da informação, sabe que os
objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas
devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes
[internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação admi-
nistrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação
ótima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informa-
ção ótima para cada um dos clientes da organização:
os operadores que requerem informações para atender as
necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornece-
17
dores, sindicatos, , governos], e
os administradores [alta administração e gerência] que re-
querem informações para atender as necessidades dos acionistas.
[Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Nes-
te caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa
exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas].
Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa

da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais
possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsa-
bilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas ca-
tegorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima,
Métodos e Medidas.
Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranja-
dos, o administrador da informação deve prover a informação ótima
que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usual-
mente constituem:
Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, opera-
dores/digitadores (isto é: peopleware);
Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico;
Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia
informática (isto é: hardware);
Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados];
Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar
continuamente a informação ótima; programas (software); e
Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem
o nível de efetividade da informação.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Siste-
ma de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O adminis-
trador de informação que gerencia as causas que contribuem para
tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações.
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação
decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais infor-
mações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.
Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é
criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a
eficácia da ação gerencial.
1.2.2 - Cultura da informação

Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Infor-
mações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde
atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de
18
um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização
possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valo-
res, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela
trabalham.
Marchand (1997:6) afirma que a cultura da informação é vital
para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer
ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou ex-
ternas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados,
aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da
informação é algo importante para as organizações.
Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a res-
posta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influ-
enciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam,
aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a
informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram
a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura
da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é
um conjunto muito específico dessa cultura organizacional.
Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere re-
quer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futu-
ro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes
de informação - referentes à própria empresa, às demais empresas
concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; re-
ferentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para
que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela
precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações -
informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam
de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as
pessoas, dentro da organização, possuirem uma cultura da informa-
ção que valorize ou leve em conta tais aspectos.
Neste sentido a cultura da informação - a valorização da infor-
mação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a ser
relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem ven-
cer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova:
a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma
relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que ad-
ministrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é
preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na
capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões.
A concepção sistêmica de organização está centralizada, por-
tanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos,
de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma
a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das
informações e estas das comunicações, conclui-se que a organiza-
19
ção é construída a partir da análise das necessidades de informações
e das redes de comunicações.
O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é
desenvolvido observando-se as seguintes fases:
* Especificação dos objetivos com apoio nas informações
sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem
como na disponibilidade de recursos;
* Determinação dos subsistemas de decisões e dos prin-
cipais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento;
* Análise das medidas e dos critérios de decisões e
especificações das necessidades de informações exatas e oportunas;
* Projeto dos canais de comunicação para facilitar o flu-
xo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os
conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc;
* Agrupamento dos centros de decisão com o fim de re-
duzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a co-
municação.
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo
como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida
por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia
possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garan-
tem o uso inteligente da informação.
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma
visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta
a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, proces-
sam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a infor-
mação significa não saber utilizar adequadamente a informação, sig-
nifica ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da
informação.
Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamen-
tal para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é
dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.
1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação

Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o
que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar
bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para
responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos
Sashkin e Kiser.
Estes dois autores preocuparam-se com as questões ine-rentes
à cultura das organizações com foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança,
20
participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos
últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É
autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader)
amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a ava-
liação da excelência organizacional através da liderança.
É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50
relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psico-logia
Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também
professor adjunto de psicologia e administração da Universidade
George Washington.
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a
alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de
melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez
mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez
doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management
to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra
analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua-
lidade Total;
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em
determinados valores e na visão da liderança.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), oito são os elementos cruciais
da cultura de TQM:
* Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usa-
das para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as
pessoas;
* Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a res-
ponsabilidade;
* Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos
resultados;
* Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competi-
ção, deve ser a base para o trabalho conjunto;
* Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter esta-
bilidade no emprego;
* Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça;
* Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa;
* Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter par-
ticipação no capital da empresa.
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações
devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para jul-
21
gar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial
de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar pro-
cessos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma
cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é
a primeira regra de uma cultura da informação.
Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se
mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor
(1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:
· Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (for-
mais ou informais);
· Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com
pessoas ou sistemas de informações;
· Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à
sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc;
· Habilidade para saber identificar os problemas e as informa-
ções que são necessárias para resolvê-lo;
· Capacidade para identificar e acessar as informações neces-
sárias para encontrar soluções para os problemas;
· Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de
probelmas; e
· Habilidade para articular, organizar e comunicar informações
às demais pessoas da empresa de modo apropriado.
1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa

Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da
informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo
de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cul-
tura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois
critérios importantes:
* O grau de incerteza da informação sobre o mercado;
* O grau de complexidade da informação sobre produ-
tos e processos.
Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação mais
adequada a uma organização é preciso responder a estas duas ques-
tões:
-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado
dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo?
-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os
nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo?
Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da
informação mais adequada à organização, de forma a garantir a so-
brevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a
22
forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia
global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se
encontra uma das quatro culturas típicas:
* Cultura da informação para CONTROLAR, para
monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa
incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de
produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.
* Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir
erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mer-
cado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma
empresa do setor químico-farmacêutico.
* Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para
evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza
da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distri-
buidora de valores que negocie moedas (Câmbio)
* Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir
novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunida-
des - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação
sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos
e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa
sobre novos produtos e tecnologias.
Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma

organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado
e da complexidade da informação sobre produtos e processos.
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pesso-

as usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os
23
administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais am-
pla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados
possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: contro-
lar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma
específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos.
Obviamente as organizações podem ter predominantemente um
destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.
Nas organizações em que a cultura da informação está voltada
para controlar, a informação é usada como meio de exercer influên-
cia ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo
máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura da
informação baseada no controle e na “necessidade de saber”.
Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar
- ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracas-
sos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis.
As empresas com uma cultura da informação voltada para
antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a
antever o futuro e mudar as próprias atitudes.
As empresas com uma cultura da informação voltada para cri-
ar, usam a informação para redefinir novas oportunidades.
1.3 - Resumo
O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover,
para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no
tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administra-
dor de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informa-
do, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder
à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser
informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser
informado: a especificação temporal a partir da qual a informação
deve estar disponível ou entregue.
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso,
uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto
de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como
as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, or-
ganizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a
forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a
importância que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), um dos elementos cruciais
de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para
estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e
24
não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que
pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da infor-
mação.
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação
mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios im-
portantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e
pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e pro-
cessos.
1.4 - Veja se sabe responder

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-
der adequadamente às seguintes questões:
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informa-

ção. O que se espera que ele faça dentro de uma organização?
2 - Conceitue cultura da informação.
3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas re-
ferentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certa-
mente você não deixaria de considerar?
4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para
estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela?
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc)
uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Conside-
re essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais ade-
quada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação
adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informa-
ção sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produ-
tos e processos.
6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de
ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro
dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que
obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao in-
vestir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai
aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software
70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das ve-
zes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço mai-
or. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António con-
sidera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem
superior ao prejuízo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação
Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha
muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria
25
subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção.
A secretária respondeu:
-Por que não vende, então?
-O sistema não disse para vender.
-Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço?
-Acho. Mas o software não me avisou que devo vender.
-Mas você não acha que ela vai cair?
-Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a
Paranapanema.
-Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai
cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema?
António não vendeu a Paranapenema. Esperou a ordem
de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação
já tinha caído de R$12,10 para R$9,80.
Considerando os conceitos da cultura da informação, comente
a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua
intuição?
1.5 - Glossário
* Ação administrativa: ato de orientar, dirigir e controlar
os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum
(Newman, 1975:15)
* Arranjo: disposição de meios, organização de meios.
* Assimilar: recolher informação diferenciada, sintetizá-
la (resumi-la) e apreender seu conteúdo fundamental.
* Atitude: pré disposição para reagir a um estímulo (algo
no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma coisa, um
lugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith e
Buono, 1992:71).
* Contramedidas: ações destinadas a remover total ou
parcialmente causas de um problema, de um resultado indesejável.
* Corporação: organização; empresa.
* Cultura organizacional: sistema de idéias, conhecimen-
tos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes
que caracteriza uma organização (Dicionário de sociologia, 1961:88)
* Desdobramento: processo de dividir um projeto em sub-
projetos; estes em planos de ação e estes, por sua vez em ações
operacionais, de tal forma que, para alcançar um dado objetivo se
tem um rol de todas as ações operacionais necessárias para tal.
* Eficaz: 1. aquilo que alcança o objetivo visado. Pode-se
alcançar o objetivo visado de forma eficiente ou não. (Moitinho,
1967:44). 2. Eficácia refere-se à capacidade de atingir os objetivos
26
desejados com eficiência, ou seja, é executar aquilo que se espera, de
forma correta, no prazo determinado e com o melhor aproveitamento
dos recursos disponíveis. “É fazer a coisa certa”. (PNQ, 2001)
* Eficiência: 1. palavra de raiz latina (efficientia), mas
que chegou até ao campo da Administração através do inglês
efficiency, passando a significar obtenção do máximo de rendimento
útil, ou de satisfação, com o mínimo de dispêncio, inclusive de
tempo.(Moitinho, 1967:43) 2. Refere-se à capacidade de executar
corretamente uma determinada tarefa, no prazo determinado e com
o maior aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. “É fazer
certo a coisa”. (PNQ, 2001)
* Efetividade: eficácia e eficiencia simultâneas. Conquista
de um objetivo com eficácia e eficiência. Ver: Eficácia e Eficiência.
* Hardware: componentes eletrônicos, placas, periféri-
cos e outros equipamentos que formam um computador ou conjunto
de computadores.
* Meios: recursos materiais, financeiros, humanos e ou-
tros necessários para o alcance de um dado objetivo (efeito ou resul-
tado).
* Meta de sobrevivência: objetivos ou metas de curto
prazo, geralmente de um ano. Num plano plurianual, por exemplo, de
5 anos, os objetivos são desdobrados para períodos menores, por exem-
plo, 3 anos e 1 ano. Ao conjunto de objetivos que a empresa deve
alcançar até ao próximo ano se dá o nome de meta de sobrevivência.
* Multimidia: apresentação de informações no compu-
tador usando recursos gráficos, som, animação e texto.
* Peopleware: pessoas associadas a um sistema de in-
formações, compreendendo técnicos e usuários.
* Processo: conjunto ordenado de atividades que con-
correm para um dado fim.
* Redes de computadores: conjunto de computadores
interligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de cabos
ou por outra via.
* Software: 1. Programas básicos, utilitários ou aplicativos
utilizados por computadores para processar dados. 2. Método 3. Opos-
to de hardware: a parte lógica ou processual do sistema de informa-
ção.
* Teoria dos Sistemas: escola que encara a organiza-
ção como um conjunto de unidades internas e externas, integradas
em um todo funcionalmente indivisível. São autores desta escola:
Bertalanffy, Daniel Katz e Robert Kahn; Herbert Simon e O’
Shaugnessy entre outros.
27
capítulo 2
Informação estratégica-I
2.1 - Objetivos
entender a importância da informação para a vantagem competitiva
da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação
eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informa-
ção competitiva.
2.2 - Informação estratégica

Sumário:
2.2.1 - Informação e vantagem competitiva
2.2.1.1 - Vantagem competitiva
2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas
2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes
2.2.3 - Informação estratégica como processo
2.3 - Resumo.
2.5 - Glossário
2.2.1 - Informação e vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo
intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informa-
ção, classificando-os em dois tipos:
* de informação operativa que ajuda as diversas fun-
ções a executar algumas tarefas especializadas; e
* de informação competitiva, necessária para auxiliar a
criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
O sistema de informação competitiva concentra-se em três pon-

tos:
a) na vantagem competitiva que requer certos
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem com-
petitiva), cada um deles apoiado por um
c) grupo de informação, composto por base de dados -
que contém a informação necessária para alcançar um determinado
29
fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a
informação.
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação com-
petitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem
competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou
outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem
essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas rela-
ções são fatores-chave de sucesso da fórmula.
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva
deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui,
pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-
chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem
competitiva.
2.2.1.1 - Vantagem competitiva

Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o
sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem com-
petitiva. E o que é uma vantagem competitiva?
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com pre-
cisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto
ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um
diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são
atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três pala-
vras dada a importância que possuem para o conceito.
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar
que não é indispensável que a característica, que é a vantagem com-
petitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de
valor é sempre desejável, porém não é obrigatório.
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estra-
tégia aspectos considerados usualmente como da máxima
importância.O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção
com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser
reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva De uma
forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos
da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes.
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também
pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenci-
ação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a
pagar por ela.
No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator
decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma
vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o
30
sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem com-
petitiva também é suficiente para o fracasso. (p71)
Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe
em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da
competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com
valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do com-
parativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e
pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”.
2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas

Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a van-
tagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço.O cor-
reto seria afirmar: ...só pode residir no produto”, já que serviço é
um produto pouco tangível. As empresas têm como output produ-
tos, que podem ser muito concretos, muito tangíveis, ou pouco con-
cretos, pouco tangíveis (serviços). Ou seja: o locus da vantagem
competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas
expressões do tipo: “ -A empresa tem vantagem competitiva
porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A
empresa tem grande vantagem competitiva porque possui
tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento pró-
ximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no
produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores -
não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vanta-
gens competitivas.
Quando um consumidor compara produtos oriundos de forne-
cedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de
sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais
critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferên-
cia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o
local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a
tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento
do consumidor.
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao
comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse
imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no
roduto. Que critérios podem ser esses?
31
Contador (1996) dá a esses critérios o nomes de campos da
competição1. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o
locus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do
que possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos
consumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consu-
midores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma
empresa pode competir com outras, segundo Contador, são:
* competição em preço;
* competição em produto;
* competição em prazo;
* competição em assistência; e
* competição em imagem.
Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição po-

dem ser desdobrados em 16 campos2 da competição, a saber:
* competição em preço: (1)em menor preço; (2) em
guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento;
* competição em produto: (5) em projeto do produto;
(6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em
novos produtos;
* competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e
negociação; (10) menor prazo de entrega;
* competição em assistência: (11) assistência antes da
venda; (12) durante a venda; (13) após a venda
* competição em imagem; (14) imagem do produto, da
marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagem
cívica.
Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para
uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo - por exem-
plo: menor preço- ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva.
A empresa não pode competir em menor preço se ela não se consti-
tuir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos me-
nores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui
para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vanta-
gem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem
competitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competi-
ção.
1
Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição,
para o consumidor é um critério de escolha.
2
Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a
competitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresa
do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26
32
Se uma empresa pretende competir no campo da competição
menor preço deve possuir um conjunto específico de armas; se quer
competir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjunto
de armas.
O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser -
para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte de
vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o
sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se
contribuir para aprimorar as características da vantagem com-
petitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor pre-
ço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir
custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo
de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir pra-
zos.
2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como,
por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas
adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na
sua obra inumera centenas de armas da competição que foram sinte-
tizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produto
fortemente tangível3 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1.
Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma

relevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E,
dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competi-
ção, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode
ser observado nas figuras 2.2 a 2.4.
Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja

como ela impacta em quase todos os campos da competição. Mas, o
que quer dizer Sistema de informações eficientes?
3
Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas.
33
Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output alta-
mente tangível. Esta lista de armas foram apontadas por Contador
como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador,
porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organiza-
ções. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresen-
tado.
Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter consi-
derando a vantagem competitiva a alcançar.
34
.
Figura 2.2: Armas da competição e sua relação com os campos da
competição. Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve
possuir excelência nas armas relacionadas.
35
Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria
dos campos da competição. Na figura acima, observe-se que
Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo.
Observe, por outro lado, que Círculos de Controle da Qualidade (31)
é uma arma importante para as empresas que competem em menor
preço, qualidade do produto, variedade de modelos de produto
e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados os
dez mais importantes.
36
Figura 2.4: A arma da competição “Sistemas de informação efici-
entes” (39) é importante para a maioria dos campos da competição.
2.2.2 - Conceito de sistemas de informação

eficientes
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em
Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação
eficientes pretendido por Contador:
37
Sistemas de informação eficientes=>O sistema de informa-
ção da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia
em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem
os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios
da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam
os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam
a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os de-
sentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de
conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton,
1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus siste-

mas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informa-
ção que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como
mostrado na figura 2.5.
Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência

dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicá-
vel.
Observar que atribuir nota 1 significa que
· o sistema de informação no máximo constitui-se das informa-
ções fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocu-
pação da existência de um conjunto de indicadores associados à vi-
são da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro,
não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.
38
A nota 5 seria dada no caso de
· o sistema de informação da empresa é provido de indicadores
que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/
down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não
atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos fun-
cionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser
feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individual-
mente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas
(projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos;
e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma lingua-
gem comum.
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e in-

corpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação,
conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir
dos estudos de Synot e Gruber4. Tais estudos originaram uma nova
linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deve-
ria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente,
muitos autores expandiram o conceito de IRM5:
* conjunto de mecanismos que permitem à organização
adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e infor-
mações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir
aos objetivos da organização (Taylor, 1986);
* processo de construir e questionar a infraestrutura
tecnológica da empresa e dessiminar a informação mediante hardware
(Synnott, 1987);
* gestão integrada da informação (interna e externa e das
tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fato-
res críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990).
2.2.3 - Informação estratégica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da In-
formação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações
Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que
converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimen-
to. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma
esquemática na figura 2.6:
4
Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information Resource
Management - opportunities and strategies for 1980).
5
IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação.
39
1. Percepção: (sensibilidade) envolve a identificação de
indicadores externos de mudança mais adequados;
2. Coleta: centra-se na forma de reunir informação rele-
vante e potencialmente importante;
3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhi-
da em meios e formatos corretos. A organização da informação es-
tratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusiva-
mente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter
como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a
construção de uma administração; de aprendizagem e competência
para toda a empresa;
4. Processamento: envolve a análise da informação atra-
vés de métodos e instrumentos apropriados;
5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplifi-
car o acesso à informação para os usuários;
6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação
em ações e decisões.
Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envol-

ver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determi-
nadas funções.
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organi-

zar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de
abordar a construção desse processo: centralizada ou descentraliza-
da.
Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação

operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas
tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia
a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estra-
tégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em
40
informação e conhecimento e que a organização da informação es-
tratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e
competência para toda a empresa.
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante

para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva
e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um
conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação
estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empre-
sa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger
e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem
competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que infor-
mações referentes a processos produtivos são apenas informações
operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vanta-
gem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas -
e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevan-
tes, portanto, para a Alta Administração.
2.3 - Resumo
A informação competitiva, ou informação estratégica, é neces-
sária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre
a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser
definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pre-
tende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fa-
tores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da van-
tagem competitiva.
O sistema de informações só será fonte de vantagem competi-
tiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem com-
petitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem com-
petitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas
para obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes a
tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevan-
tes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que
a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégi-
as, corporativa, de posicionamento e competitiva.

41
1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada?
2 - Onde reside a vantagem competitiva?
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou?
Quais os grandes 5 grupos desses tipos?
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço
baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis?
5 - Aponte três características de um sistema de informação
eficiente.
6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um
processo?
7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia?
Por que?
8 - A informação estratégica pode estar associada a processos
operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê?
9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de
uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc). Veja qual a vantagem compe-
titiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor
prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vanta-
gem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa
deve ter? (Liste-as).
10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas.
Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para
que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade
Total.
-Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qua-
lidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível.
-A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca
para os seus produtos?
-Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos compe-
tir em preço baixo.
-Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinhei-
ro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total ,
mas não seria ético. Vocês não precisam disso.
-Não precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mas
todas as empresas têm ou pretendem ter CQT...
-...
Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista?
Por quê?
2.5 - Glossário
* Administrador sênior: gerente de nível superior, in-
cluindo diretor.
42
* Aplicativos: designação genérica de programas desti-
nados a uma atividade (aplicação) específica, tais como: processadores
de texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para análise de
custos, etc.
* Base de dados: (database) conjunto de dados organi-
zados para uma aplicação específica, constituída por um ou mais bancos
de dados.
* Banco de dados: conjunto de informações com forma-
to definido, organizadas sob as regras de um ou mais critérios.
* Concorrência: Aspectos negativos que uma empresa
deve anular ou superar com relação a outras empresas que, com
produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mer-
cado
* Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consu-
midor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de forneci-
mento
* Controle da Qualidade Total: sistema de controle da
qualidade total, regido pelo princípio básico de produzir e fornecer
produtos ou serviços que atendam concretamente às necessidades
dos clientes, garantindo a sobrevivência da empresa através do lucro
contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. (Campos, 1992:15).
* Dados: caracterização ou quantificação de elementos
conhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996)
* Escala: Instrumento científico de observação e
mensuração de fenômenos sociais, idealizada com a finalidade de
medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva
possível. Uma das mais aplicadas é a Escala Likert.
* Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional que
dota os funcionários da empresa com autoridade igual à responsabili-
dade que lhes é designada. A configuração dos cargos leva em con-
sideração as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos
seus ocupantes uma sensação de realização, proporcionando, tam-
bém, um maior controle sobre as ações no trabalho. (Tracy, 1994,
p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110).
* Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas que
devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras)
para que sejam alcançados os objetivos, ou, fatores que, caso não se
consolidem, certamente impossibilitarão a consecução dos objetivos
(Furlan, 1997)
* Informação: 1. Dados dotados de relevância e propó-
sito (Drucker, 1988) 2. Função de transformação de um conjunto de
dados brutos sobre algo ou alguém (Feliciano e Shimizu, 1996) 3.
Emissão de juízo de valor, a partir de dados organizados e tratados
(Furtado, 1997) 4. Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais
43
são atribuídos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994)
* Informação operativa: dados dotados de relevância
para os níveis operacionais da organização, geralmente detalhados.
Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente José
Dias numa determinada data.
* Informação estratégica: dados dotados de relevância
para os níveis gerenciais da organização, geralmente agrupados e
analisados. Por exemplo: média dos prazos de entrega do produto S-
Color77 em fevereiro; valores a receber, com mais de 30 dias de
atraso, em fevereiro.
* Likert, Escala tipo: Instrumento (questionário) para
medior opiniões e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1)
Elabora-se um grande número de proposições consideradas impor-
tantes em relação a atitudes ou opiniões relacionadas direta ou indi-
retamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposi-
ções aos pesquisados que apontarão as suas reações, numa escala
de 1 a 5: (desaprovação, desaprovação incompleta, neutralidade ou
indiferença, aprovação, completa aprovação); (2) Cada pessoa rece-
be uma nota global, que é o resultado da soma dos pontos individuais
obtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinem
quais as proposições que alcançaram valores diferentes para as pes-
soas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos de
igual forma pelos indivíduos de alta e baixa contagem são eliminados.
* Prestadios: pessoas e organizações que prestam ser-
viços à organização; funcionários e fornecedores.
* Projeto: empreendimento não repetitivo, caracterizado
por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, re-
cursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5)
* Top/down: de cima para baixo; da alta administração
para a gerência; da gerência para o nível operacional.
* Vantagem competitiva: Qualquer característica do
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um
diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são
atraídos para comprar da empresa.
44
capítulo 3
Informação estratégica-II
3.1 - Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:
a)-explicitar o conceito de informação estratégica, consideran-
do os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)-
expor o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma
como este conceito é discutido na literatura; c)-caracterizar alguns
elementos constituintes da visão de futuro.
3.2 - Informação estratégica

Sumário:
3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica
3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
3.2.3 - A visão e os autores de estratégia
3.2.4 - A estratégia na visão
3.2.5 - Funcionalidade interna
3.2.6 - Gestão sistêmica
3.3 - Resumo.
3.5 - Glossário
3.6 - Anexo: Perfil organizacional
3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica

Muitos autores consideram, num conceito limitado 1 , que a in-
formação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração
a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas
que podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a
risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito limitado. Infor-
mação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa
precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para
poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregar
valor para os clientes.
A informação estratégica - num conceito mais amplo -é aquela
associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da
organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão co
1
Já abordado no capítulo anterior.
45
meça pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é
isto?
3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional
antecipado
Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-
se que os autores não possuem todos um conceito unificado. Isto é
típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que
é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o
lucro, os autores marxistas2 afirmam que o lucro advém da explora-
ção do trabalhador; já os autores kaleckianos3 afirmam que, parte do
lucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores explicam que
o lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento.
Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros
economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma
diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distin-
tos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o
paradigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado
por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua forma
especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe,
entende e questiona a realidade.
Em administração, dependendo do referencial adotado, o con-
ceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente visão,
varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto
à forma de conceituar visão: os qualitativos - que se prendem às
características gerais e difusas da visão; e os quantitativos - que
valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos.
Tregoe et alli (1993:14) definem “visão ou estratégia4 como a
estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo
da organização. É o que as empresas desejam ser”. Muitas das ex-
pressões qualitativas de visão são do tipo: -Queremos ser líderes de
mercado em pigmentos para tintas metálicas. Algumas são um
pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser líderes de merca-
do, no Brasil, em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cinco
anos. Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não são
instrumentais.
A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menos
claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prática,
fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objeti-
vo.
2
De MARX, autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia.
3
De KALECKI, autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas.
4
Visão é uma coisa e estratégia é outra. Conceituar algo como visão ou estratégia
parece ser erro sério.
46
A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende
ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser ex-
pressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um
conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam
tais objetivos.
Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 pala-
vras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a em-
presa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um dese-
jo.
Uma visão quantitativa está estruturada em perfis
organizacionais5 temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo.
Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos
fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a
linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quan-
tidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira
de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instru-
ção, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requi-
sitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc); a situ-
ação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de cresci-
mento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principal
concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de
excelência das armas da competição, produtividade, etc). E muitas
outras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos
quantificá-los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1
Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

5
Ver, ao término deste capítulo, Perfil de uma Organização.
47
É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil
anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um
exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorri-
das entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferen-
ça.
Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possi-

bilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns ele-
mentos do perfil, apenas.
A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: re-

quer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normal-
mente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar
perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de
mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes,
que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse
perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a
figura 3.3.
48
Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa,
expressa os valores desejados para o perfil organizacional.
3.2.3 - A visão e os autores de estratégia
Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais

amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na
visão de futuro da organização, e que esta visão simplificadamente
pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a
empresa deseja ter.
Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim defini-
do, a visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera
inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e
complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16
elementos - mas uma visão típica é mais complexa6 e abarca mais de
200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte.
6
A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série.
49
Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nem
tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estraté-
gia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estraté-
gia quanto à presença de certos temas7 e destacou, quanto à visão:
Michael Porter: considera que uma visão pode ajudar a pensar
nas áreas de mudança. “A estratégia não pode ser formulada sem
uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir”;
sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes.
Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e
deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empre-
sas em declínio;
1 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da

presente série.
2 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Defini-
ções e finalidades estabelecidas para a estratégia; C: Responsabili-
dade pelas estratégias; D: Raciocínio estratégico; E: Análise estraté-
gica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estraté-
gia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K:
Validação das decisões estratégicas; L: Desdobramento da estraté-
gia/ implementação; M: Acompanhamento e ajuste da estratégia; N:
Abordagem da lucratividade; O: A questão da visão e missão e P: A
questão dos valores e filosofia organizacional.
Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração

de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à soci-
edade, mas não explora esta questão;
Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quais-
quer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa
(em quais setores deveríamos estar); empresarial (como deveríamos
competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia será
implementada, relativos a cada função: produção, finanças, marketing,
etc). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento estratégico: 1.
Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática.
Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma visão
de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes.
7
A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Definições e finalidades
estabelecidas para a estratégia; C: Responsabilidade pelas estratégias; D: Raciocínio
estratégico; E: Análise estratégica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional;
H: Estratégia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K: Validação
das decisões estratégicas; L: Desdobramento da estratégia/ implementação; M:
Acompanhamento e ajuste da estratégia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questão
da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional.
50
3.2.4 - A estratégia na visão
Já que a informação estratégica está associada e deriva das
estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o con-
teúdo de tais estratégias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os
elementos básicos de uma visão.
Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão.
Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estra-

tégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia competi-
tiva. Mas o que significa estratégia?
Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao
conceituar estratégia empresarial.
Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado
objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser
implementados, constituindo as estratégias eleitas.
Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, via,
caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo
diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher uma
ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma
que o objetivo seja alcançado.
51
Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o
retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao
ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é:
RSI = Receitas - Despesas

Patrimônio Líquido
Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador,

diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo.
Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir
as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há três
estratégias possíveis:
· Elevar as receitas
· Reduzir as despesas
· Reduzir o patrimônio líquido
A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita consi-
derando restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia com
outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a redução
do patrimônio líquido por não ser conveniente, para uma empresa que
quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequá-lo, isto é,
otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem uso, vendendo máqui-
nas praticamente sucateadas, etc.
E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas
abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de
Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli defi-
niu:
*Tipos de estratégias e estrategistas

*Temas das decisões;
*Ação / reação
*Caracterização dos oponentes
ESTRATÉGIA CORPORATIVA:
Indispensável a participação do “dono” ou seu representante
*Temas das decisões:
Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o
sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios
*Ação / reação:
-orienta outros tipos de estratégia
-define o caminho escolhido para o sucesso
-manobras para ser entrante em novo negócio
-retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio
grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos
52
de empresas, de associações, de “lobbies”, etc
ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO:
É a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é
indispensável a participação da alta administração
Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que
resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela
cadeia de valor
*Ação / reação
-ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes /
consumidores
-Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na ca-
deia de fornecimento
Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de su-
primentos que irão perder participação no valor acrescido
ESTRATÉGIA COMPETITIVA:
Indispensável a participação de conhecedores das operações
de produção e marketing
-Busca de qualquer diferençiação no produto / serviço que pos-
sa ser aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes /
consumidores
-Define a vantagem na competição com todas suas conseqüên-
cias
*Ação / reação
-as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumido-
res
Os oponentes são os competidores procurando anular, suplan-
tar, ou equilibrar as vantagens competitivas
3.2.4.1-Objetivos da Estratégia
O objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégi-
as: corporativa, de posicionamento e competitiva - é dar vantagem à
empresa, para que ela se diferencie dos concorrentes, ficando com a
parte melhor e maior do mercado pelo qual compete.
A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve
objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, even-
tualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os con-
correntes - embora erros estratégicos possam produzir insucessos.
53
É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode resul-
tar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso)
dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito diferente do
tradicional planejamento estratégico.
Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com pro-
blemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia
freqüentemente participam da discussão da forma de obter vanta-
gens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a des-
crição de sua estratégia, compradores são treinados na interpretação
da estratégia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.
A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com
as ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras
empresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política do
negócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do relaciona-
mento da empresa com o seu exterior.
3.2.4.2 - Conceito de Estratégia

A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia,
para Zaccarelli(1996), deve-se à amplitude de seu conceito que im-
pede a condensação em uma única frase. Ele apresenta o conceito
de estratégia como um guia para decisões sobre ações interativas em
problemas de passagem, isto é, em problemas relacionados à passa-
gem de uma situação atual para uma outra desejável - expressa pela
visão de futuro.
Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de
caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos consumi-
dores e diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento
da empresa frente aos concorrentes.
Três tipos fundamentais de estratégias podem ser considera-
das:
· Estratégia corporativa;
· Estratégia de posicionamento; e
· Estratégia competitiva.
3.2.4.3 - Estratégia corporativa

A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condi-
ções para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for
prejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá queda
da competitividade.
A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas com
o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos
da empresa ou seus representantes.
54
3.2.4.4 - Estratégia de posicionamento no setor
A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma dife-
renciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reco-
nhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais
mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com
os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negó-
cios. O consumidor não percebe o fato.
A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mu-
danças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clien-
tes.
3.2.4.5 - Estratégia competitiva
A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa
junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma van-
tagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal vantagem
só pode ser nos campos de competição apontados por Contador
(1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem.
3.2.5 - Funcionalidade interna

A funcionalidade interna objetiva prover a organização de efici-
ência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os
concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desper-
dícios internos à empresa. A funcionalidade interna requer que
dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada
departamento da organização. Ter maior funcionalidade inter-
na que os concorrentes é ter custos mais baixos que os concor-
rentes.
3.2.6 - Gestão sistêmica

A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um
todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como re-
lacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são consi-
derados.
3.3 - Resumo
A informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela
associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da
organização.
Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um
perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de
55
forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é geralmente
é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens.
Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado obje-
tivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser
implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos funda-
mentais de estratégias podem ser consideradas: a Estratégia
corporativa; a Estratégia de posicionamento; e a Estratégia competi-
tiva. A estratégia corporativa, cuida de criar condições para viabilizar
vantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as deci-
sões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são
mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.; a
estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação
de produto ou de mercado — e o posicionamento é “reconhecido”
pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca uma valorização
da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possíveis
campos de competição apontados por Contador (1996): preço, pro-
duto, prazo, assistência e imagem.

1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o
conceito reduzido?
2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode
ser considerada um perfil organizacional antecipado?
3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se ela-
borar uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associ-
ado a da estratégia?
4. O que é a funcionalidade interna?
5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de
uma visão de futuro?
3.5 - Glossário8
* Ação estratégica: Tipo intermediário entre a ação
interativa e a ação lógica. Conhece-se o sentido da reação do
oponente mas desconhece-se a intensidade da reação. Exemplo:
se uma empresa monopolista baixar os preços é certo que o vo-
lume dos produtos vendidos aumentará, mas não se sabe exata
mente de quanto.
8
Os conceitos sobre estratégia foram extraídos ou derivados de Zaccarelli (1996).
56
* Concorrência: Palavra mais usada para salientar o
negativo, enquanto vantagem competitiva é mais adequada para sali-
entar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem
competitiva.
* Competitivo, perfil: conjunto de notas da empresa
para todos os fatores de competitividade. Ele sintetiza toda a
posição competitiva da empresa em um determinado momento.
Existem outros dois perfis: o perfil competitivo desejável a curto
prazo e o desejável a longo prazo. Esses dois perfis desejáveis são
muito importantes para a estratégia corporativa e do negócio.
* Craig, James e Grant, Robert: Autores de
Gerenciamento Estratégico (1999).
* Decisões estratégicas: Decisões que antecedem
ações interativas cujo resultado é incerto, dependendo da reação ou
ação simultânea dos concorrentes. As decisões estratégicas guiam
ações interativas. Fundamentam-se num tipo próprio de racionalidade
que não é lógica pura. A existência de risco é fundamental para a
decisão ser qualificada de estratégica. Se o risco for nulo a decisão
passa a ser lógica. A decisão estratégica existe, porque no momento
de decidir não se trem todas as informações, prognósticos e conheci-
mentos para fazer decisões lógicas.
* Diferencial mercadológico: diferença que implica em
conseguir um perfil competitivo vantajoso naquele segmento escolhi-
do, e deixa num segundo plano a possibilidade de competir nos de-
mais segmentos de mercado; Atributo que distingue a empresa em
relação aos concorrentes — mas seu intuito final é facilitar a vanta-
gem competiva.
* Estratégia (strategy) (PNQ: 2001): O caminho esco-
lhido para se alcançar os objetivos da organização, ou seja, os conjun-
tos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma épo-
ca futura, ou deles se aproximar. É o produto do processo de planeja-
mento estratégico. É um conjunto de decisões que orientam a defini-
ção das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias
podem ser construídas ou conduzir a novos produtos, novos merca-
dos, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões
e novas alianças ou parcerias. As estratégias podem ser dirigidas a
tornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo
custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclu-
sivos e individualizados. As estratégias podem depender ou exigir
que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais
como; agilidade de resposta, individualização, compreensão do mer-
cado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inova-
ção rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da
informação.
57
* Estratégia de negócio: Cuida de criar condições para
viabilizar vantagens competitivas a curto prazo. O que não era estra-
tégia corporativa passou a ser chamado de estratégia de negócio
(business strategy) e era vista como a estratégia das pessoas que
cuidavam apenas de uma UEN (unidade estratégica de negócio). A
estratégia de negócio fica preferencialmente com as decisões relaci-
onadas com o curto prazo e com aquelas que necessitam de informa-
ções frescas do ambiente externo da empresa.
* Estratégia, Níveis de: O primeiro nível de estratégia
que se diferenciou foi a chamada estratégia corporativa (corporate
stategy). O planejamento estratégico cedeu lugar à moderna estraté-
gia que enfatiza agora as vantagens competitivas. Foi reconhecida
então como indispensável a chamada estratégia operacional que está
centrada nas operações de compra, produção, distribuição e vendas,
para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil com-
petitivo. Só por volta de 1990 é que ficou reconhecida a existência de
três níveis de estratégia nas empresas, embora há muito tempo exis-
tissem livros sobre as outras estratégias não do presidente como, por
exemplo, os livros sobre estratégia de Marketing. Hoje estratégia de
marketing é colocada como parte da estratégia de nível operacional.
* Estratégia operacional: Cuida diretamente das ações
para conseguir ou melhorar as vantagens competitivas viáveis ou já
existentes, agora. Se for prejudicada a estratégia operacional, os re-
sultados econômicos da empresa mostrarão queda imediata. A cha-
mada estratégia operacional está centrada nas operações de com-
pra, produção, distribuição e vendas, para conseguir vantagem com-
petitiva e um conveniente perfil competitivo. A estratégia operacional
é apenas a mais urgente, pois se não houver sucesso todos os dias,
também não haverá a longo prazo.
* Estratégicos, Objetivos (strategic objectives):
(PNQ:2001) Referem-se às principais oportunidades de mudança e/
ou aos desafios fundamentais que uma organização se defronta. Os
objetivos estratégicos são geralmente focados no ambiente externo,
relacionados aos clientes mais significativos, aos mercados, aos pro-
dutos ou oportunidades e desafios tecnológicos. De maneira geral,
eles são o que uma organização deve mudar ou melhorar para se
tornar ou permanecer competitiva. Os objetivos estratégicos estabe-
lecem as direções de longo prazo da organização e orientam as
alocações e redistribuições de recursos.
* ISO: Conjunto de normas da International Organization
for Standardization A ISO série 9000 (No Brasil NBR 19000) é uma
série de normas para garantia da qualidade.
* Levitt, Theodor: Em 1960 escreveu o célebre artigo
Miopia em Marketing, como um chamado aos homens da área,
58
práticos e teóricos, a verem marketing com total amplitude. Assim
surgiu a estratégia de marketing. Note-se que este artigo de Levitt é
anterior ao de Ansoff de 1965 considerado pioneiro da estratégia nas
empresas.
* Ohmae, Kenichi: Autor de O estrategista em ação (The
mind of the strategist) lançado nos estados Unidos em 1982.
* Porter, M. Editou, em 1980, o primeiro livro notável
com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégia. (Estraté-
gia Competitiva, editora Campus). Em 1990 editou Vantagem Com-
petitiva das Nações (editora Campus), que ampliou os conceitos de
estratégia para problemas macro-econômicos. É considerado um dos
pensadores da área de administração de maior influência nos últimos
anos.
* Vantagem competitiva: A vantagem competitiva é um
fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes.
Uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para ga-
rantir o sucesso da empresa. Uma desvantagem competitiva também
é suficiente para o fracasso. As vantagens competitivas tornaram-se
a base do pensamento estratégico.Pensar em termos de vantagem
[competitiva] demonstrou ser mais potente do que pensar em termos
de custo/benefício.
* Visão (vision) (PNQ: 2001) Estado que a organização
deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organização. (Mesma versão da
NBR ISO 14004)
* Visão: 1. perfil organizacional projetado para o futuro
(geralmente 5 ou mais anos) que a empresa deseja ter .
* Zaccarelli, Sérgio B.: Autor de Estratégia da produ-
ção (1990), Estratégia Moderna nas Empresas (1996) e Estratégia e
sucesso nas empresas (2000)
3.6 - (ANEXO) Perfil de uma empresa

O Perfil da Empresa - uma espécie de fotografia 3 x 4 mostran-
do as suas principais características.
O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente e
importante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro
típico para a sua elaboração é dado abaixo:
1. DESCRIÇÃO BÁSICA
· Natureza do negócio: produtos e serviços.
· Porte das instalações.
· Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional).
59
· Principais clientes e requisitos especiais.
· Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).
· Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizados.
· Principais processos.
2. REQUISITOS DOS CLIENTES
· Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa
toxidade, por exemplo).
3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
· Tipos e quantidade.
· Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância.
4. ASPECTOS COMPETITIVOS
· Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo
de crescimento).
· Quantidade e tipos de concorrentes.
· Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de
custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no ramo e que
afetam o mercado.
5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES
· Principais desafios como introdução de novas tecnologias, no-
vos mercados, novas alianças surgindo no mercado etc.
· Requisitos legais e regulamentares que sua empresa está su-
jeita (saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental, etc.).
· Mudanças na estratégia.
· Aspectos específicos da empresa.
6. HISTÓRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA
· Seqüência cronológica dos eventos mais significativos do de-
senvolvimento da Qualidade na organização, isto é, a sua jornada em
busca da excelência em relação aos clientes, ao desenvolvimento
operacional e financeiro.
60
capítulo 4
O sistema de informações como fonte de
vantagem competitiva
Por: Umberto Nanini
4.1 - Objetivos
apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns
e as características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD,
SAE,); b) - dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de
gestão; c) - indicar as características dos softwares de gestão em-
presarial (ERP) e a sua importância para as organizações; d) - enun-
ciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem
competitiva para a organização; e) - dissertar sobre as fases de de-
senvolvimento e implantação de um sistema de informação.
4.2 - Sistema de informações como fonte de VC

Sumário:
4.2.1 - Informações gerenciais e operacionais
4.2.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais
4.2.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão
4.2.4 - Características de um SIG
4.2.5 - Importância do ERP para as organizações?
4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
4.2.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informa-
ção.
*Ferramentas CASE
4.3 - Resumo.
4.5 - Glossário
4.2.1 - Informações gerenciais e operacionais

No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do
sistema de informações estar associado e derivar da visão de futuro
da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de
posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade in-
61
terna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma a visão de futuro
tem uma característica essencialmente quantitativa assemelhando-
se a um perfil organizacional complexo desejável no futuro para a
organização.
O sistema de informações deve estar, assim, intimamente arti-
culado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se fala
em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de in-
formações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informações
operacionais.
Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos di-
versos de necessidades de informações, e uma perspectiva de infor-
mação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de in-
formação.
O nível mais alto da administração, que é responsável pela for-
mulação e implementação da visão de longo alcance, tem necessida-
de de informações de natureza ampla e de cunho essencialmente
estratégico. Este nível de informação não é apropriado para o nível
operacional.
Um operador geralmente requer informações detalhadas sobre
as operações do dia-a-dia e não a informação ampla e estratégica.
Cada nível gerencial, cada função, requer um tipo específico de in-
formação e a norma da eficiência exige que a informação fornecida
deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um sistema de informa-
ções deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a
de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam,
processam e disponibilizam informações para todos os níveis
organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais
(SIG).
4.2.2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais

O sistema de informações gerenciais provê a integração de to-
das as funções, procedimentos, dados e equipamentos da corporação
em um sistema abrangente de forma a produzir as informações ne-
cessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse SIG tem
foco tanto interna quanto externamente, já que fornece informações
de dentro da organização (por exemplo, totais semanais de produção)
ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor).
Antes de examinar os componentes de hardware e de software
do sistema de informações gerenciais e os critérios de seleção que
operam em seu projeto, é necessário delinear as características da
informação em si.
62
Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é
abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os
níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a infor-
mação deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a
pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informa-
ção fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de deci-
são.
A) - Subsistemas do SIG
É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e

não-rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes
de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para
auxiliar a administração em suas tomadas de decisão. O sistema de
processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamen-
to e a organização de dados sobre transações básicas de negócios;
esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para
decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Siste-
ma de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-roti-
neiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Existe,
ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas
e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos.
B) - Sistema de Processamento de Dados

ou Sistema Transacional
Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro

da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente
externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedido
regular de matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos bancári-
os. Os dados sobre estas transações não estão diretamente envolvi-
dos no processo de tomada de decisão, mas são necessários para a
administração. Precisam ser compilados e classificados, às vezes
requerem cálculos e, finalmente, precisam ser resumidos de alguma
forma para serem de utilidade máxima para a administração.
Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma or-

ganização, e embora a natureza exata do sistema empregado seja
diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as
situações:
· É preciso haver um grande volume de transações para justifi-
car sua criação;
· As transações precisam ser repetitivas - isto é, essencialmen-
63
te a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas exceções;
· A maneira pela qual a informação é reunida, processada e apre-
sentada deve ser bem entendida.
O sistema de processamento de dados é caracterizado pela

extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados são
bem conhecidas, freqüentemente são chamadas de procedimentos
padrões de operação. O computador se adapta de forma ideal ao
sistema, já que é capaz do grau necessário de precisão, pode traba-
lhar com um volume muito grande de transações e não se cansa com
a tarefa repetitiva.
Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas

Transacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto On-
Line.
C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais
A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira.

Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade
mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são
bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decisões
freqüentemente são chamadas de decisões estruturadas, e a infor-
mação necessária para tomar essas decisões também é dominada
informação estruturada. Essa informação se encaixa em um for-
mato predeterminado que é usado no processo normal de relatórios.
A parte específica desse SIG organizacional que gera essa in-
formação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG.
Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar
relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem
decisões rotineiras e repetitivas.
O projeto e a execução de um SRG bem-sucedido é um proces-
so de desenvolvimento lento que focaliza as informações em um for-
mato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sem-
pre sujeito a avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessi-
dades de informação mudam em resposta aos desafios das tomadas
de decisão gerencial em ambientes de negócios que freqüentemente
estão passando por mudanças rápidas, o SRG também precisa mu-
dar. Gerentes que não avaliam seus sistemas de informação periodi-
camente põem em risco não apenas o sistema mas a empresa como
um todo.
O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma aten-
ção constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar
64
decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco
desempenho em um mercado que considera totalmente imperdoável
esse tipo de desempenho.
D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões
O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele

que não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões que serão
tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade.
Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decisões são
conhecidos como não estruturados, e suas necessidades com relação
à informação não são bem conhecidas. Já que os tipos e a quantidade
de informação necessária para tomar uma decisão gerencial em uma
situação não-estruturada não são prontamente aparentes, é difícil pro-
jetar um sistema para fornecer a informação, mas não é impossível.
A chave para se projetar um SAD bem-sucedido é a flexibilida-
de.
Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar
um gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento é
singular, e informações diferentes são consideradas importantes em
cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Huma-
nos solicita a informação necessária para cada caso, e quando infor-
mações adicionais são necessárias para a decisão de contratar, tam-
bém podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informação
não são conhecidos antes do evento. Devido à falta da
predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária
no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer ge-
rentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto.
E) - Sistema de Apoio ao Executivo
Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas

computacionais nos níveis da alta administração:
*Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – Aplica-

ções voltadas para a eficiência, geralmente relacionadas com
automação de escritório, sendo a mais significativa delas a de Cor-
reio Eletrônico.
*Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de

Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao
Executivo com sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos
de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo
novas informações ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou
65
num formato mais útil, revolucionando o fluxo de informações.
*Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos

têm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do ambiente
dos negócios está próxima da realidade.
Para planejamento e controle, os executivos usam modelos im-

plícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade, abstra-
ções dos contextos complexos das decisões, que os executivos utili-
zam para simplificar seu processo de decisão, identificando as variá-
veis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O objetivo des-
ses modelos é a simplificação do processo de decisão com base no
conhecimento e na experiência acumulada.
O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive
Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS –
Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para
Executivos).
Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples e
diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter
acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desem-
penho de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é um
poderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado pela alta
administração. A maioria já entende que informação é um recurso
corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade,
precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contex-
to tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema Especialis-
tas.
4.2.3 - A evolução dos Sistemas Integrados de

Gestão
A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa
(SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos
gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de
sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e
jornais de negócios lhe dedicam capas e matérias especiais. Usuários
declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua
implementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e
se tomado idéia fixa para gerentes e empresários.
A descentralização na área da tecnologia da informação co-
meçou a acontecer no final da década de 70. A vanguarda tecnológica
nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações
66
dedicados a mecanizar funções empresariais especializados. Experi-
ências bem sucedidas com informática entre os gerentes das empre-
sas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia
nas suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto
em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como
automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contri-
buíram no processo. A computação pessoal e caseira apressaram a
tendência; assim como a espera por telefones inteligentes.
Como os minis e micros saturaram as companhias, e como
responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de traba-
lho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional
continua acontecendo variando muito de uma parte da organização
para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informa-
ção reaparece como uma base proativa de planejamento.
Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para
refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramento
e administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva
de aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de siste-
mas empresariais também mudou substancialmente, e o planejamen-
to de dados foi substituído pela noção mais larga de administração de
recurso de informação. A administração de recurso de informação
foca informações no processo de planejamento e da administração
de mudança organizacional. Combinando a orientação de dados com
a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de
crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985).
Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho
e importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma
destas perspectivas de planejamento provou ser completamente
satisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta carac-
terística que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de in-
formação è “Onde está aquilo que eu necessito?”.
Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio
à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando,
condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação de
muitas fontes para numerosos destinos.
No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava
estimado em 10 bilhões de dólares. Estimava-se ainda negócios de 20
bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares com-
plementares, e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e aces-
sórios (Business Week, 1998).
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente
recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser
aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. 0 ganho
de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções
67
desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empre-
sa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda
a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão.
Permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado
em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são
enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento de
algumas empresas brasileiras para a implantação chega a duas deze-
nas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram
investimentos na casa de centenas de milhões de dólares.
0 problema é que as decisões sobre a implementação de tais
sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimenta-
da pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas
agendas políticas dos executivos. A implementação destes sistemas
tem caracter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de ges-
tão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém,
muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade
das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema
integrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na melhor
das hipóteses, de wishfull thinking.
Porém, muitos consultores e professores de administração já
procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em
tomo do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o fu-
turo destes sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto
está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômi-
cos. Infelizmente, muitas empresas tem tomado decisões precipita-
das sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam limitan-
do-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e às
grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price
Waterhouse Coopers e outras similares).
Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia
em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia
e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de infor-
mação. Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software
e do implementador. A etapa mais complexa é a própria implantação,
um amplo processo de transformação organizacional, com impactos
sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial
e, principalmente, as pessoas. A implantação de um sistema integra-
do pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares
compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas
de negócios e consultores com capacitação em redesenho de proces-
sos.
Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma
comemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez.
McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da
68
informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como
American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao
uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são cla-
ros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informa-
ção, competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois espe-
cialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não tem
tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador
e a geração de lucros adicionais.
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é
que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de in-
formação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da ques-
tão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, em
geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm soluções
para todos os males. A idéia que problemas complexos possam ser
rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofis-
ticados é sedutora.
Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é
aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os
recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A
empresa ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva,
tem um plano estratégico vinculado ao planejamento estratégico de
informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que
algum recurso de tecnologia possa oferecer.
4.2.4 - Características de um SIG

Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-gla
ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte
de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, aten-
dendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da
comunicação corporativa, que estão sendo exigidos pela
competitividade econômica atual.
Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a
solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes corpora-
ções. Ela é acessível também as empresas de médio e pequeno por-
tes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indica-
do às suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um
fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma
implantação sem traumas e a manutenção contínua do siste-ma.
- O que é o software de gestão empresarial?
Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de
69
computador (software) composto de vários módulos que se integram
com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em
informações decorrentes. Tais módulos são divididos em subsistemas
que exe-cutam uma ou mais tarefas dentro de um determinado de-
partamento da empresa. Cada subsistema é composto de um ou mais
progra-mas de computador escritos numa linguagem própria de com-
puta-dor. Os programas interagem com os usuários do sistema
receben-do, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocor-
rem na empresa.
Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão
empresarial são a integração e parametrização. Ambos apli-cam-se
ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a
sua abrangência.
Integração é a capacidade de software de derivar, a partir de
um fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de
trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador
(1997:104):
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema
se não forem planejados e desenvolvidos considerando, des-
de o ini-cio, as necessidades de integração. Numa empresa em
que as informações e siste-mas referentes a atividades cotidi-
anas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de
gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não
trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que
não está sendo utilizada a maior contribuição da TI.
Como as decorrências de um mesmo fato novo serão dife-ren-

tes para cada empresa deve-se poder informar ao software como
são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer
parametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessida-
des atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.
A abrangência do software é o universo de funcionalidades que
ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão hospi-talar,
escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua im-portância:
pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os pro-
cessos da empresa. Isso é vital para fazer a compra certa.
A ferramenta software de gestão empresarial estimula a quali-
dade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente eli-mina
retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, através da
automação de processos.
Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição
básica da administração da empresa moderna: integração total entre
as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acrés-
cimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de pro-cessos.
70
Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exem-
plo, os seguintes procedimentos:
1. A transmissão de dados por parte da produção e do fi-
nanceiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedi-
do de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de en-
trega de produtos e demais condições comerciais.
2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas
ou ma-teriais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção ou
de políticas de estoques reguladores.
3. Informações sobre as projeções das gerência comercial
e finan-ceira para a área industrial, para que esta tenha condições de
planejar as suas metas.
Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias

de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, ofere-
cendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos ní-
veis operacionais e estratégicos:
· Controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, qua-
dro de funcionários e terceirização de serviços;
· Simulações de custos e margens de lucros;
· Definição e acompanhamento de tabelas de preços;
· Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhis-
tas tributárias;
· Desempenho de vendas;
· Controle de prazos de entrega de produtos e serviços de forne-
cedores;
· Análise de clientes;
· Controle de custos x faturamento, entre outras.
Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou exe-

cutivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a secre-tária
e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, re-curso
vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmen-
tos e portes.
4.2.5 - Importância do ERP para as organizações

Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha grande
papel no processo de inovação-informação que não é buscada pelos
competidores ou não está ao seu alcance, informação à disposição de
outros que é interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta
de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e de-
senvolvimento de produtos.”
71
Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a
tecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto de
forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papel
não era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo
de três décadas.
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter
sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade
do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação
de SIG.
Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em
ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindo
no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do inves-
timento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes
preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisição
de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das
empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avalia-
ção do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou
o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP está desenvol-
vendo uma metodologia chamada ValueSAP. Já a Symnetics
Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimes-
tralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas brasileiras
com o investimento em ERP.
4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a con-

centração de esforços nas armas adequadas aos campos da compe-
tição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode
contemplar. As empresas cujas armas da competição são alinhadas
aos campos da competição declarados adquirem vantagens competi-
tivas também em outros campos (Meireles, 2000:227).
Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se que
a média do grau de excelência das armas da competição influencia-
das por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas
que não o possuem. Também, acredita-se que a média do grau de
competitividade avaliado pela variação positiva do indicador financei-
ro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que
possuem tal sistema do que nas empresas que não o possuem.
Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP
eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição
que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.
72
Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente in-
fluenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior funcionalida-
de interna e melhores fontes das vantagens competitivas.
4.2.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema

de informação
As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de infor-

mação geralmente cumprem um conjunto de fases. As principais
fases para desenvolvimento e implantação de um Sistema de Infor-
mação numa organização:
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMA-
ÇÃO
3. ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO
73
4. PROJETO DO SISTEMA
5. CONSTRUÇÃO DO SISTEMA
6. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
7. MANUTENÇÃO DO SISTEMA
Fase 1: Planejamento estratégico da empresa
A alta administração deve ter já definidas a missão da empre-

sa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os obje-
tivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos1. Esses proje-
tos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em sub-
projetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um mai-
or detalhamento, define as metas de cada área funcional, ou seja,
resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos obje-
tivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem bus-
cados pelos colaboradores no plano operacional.
Fase 2: Planejamento estratégico da informação
Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdo-

bramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta admi-
nistração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da
tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o siste-
ma de informações deve gerar, bem como a tecnologia de informa-
ção necessária ao armazenamento, processamento e comunicação
das informações. De uma forma geral o Planejamento Estratégi-
co da Informação2 deve definir, partindo da visão e do seu desdo-
bramento:
1. Quais os indicadores internos e externos devem ser

considerados ;
2. Que informações são relevantes e potencialmente im-
portantes para possibilitar tais indicadores;
3. Como a informação será estruturada: como será reco-
lhida, em que meios e em que formatos corretos. .
4. Como será feito o processamento da informação, isto é:
quais os métodos e os instrumentos apropriados;
5. Como a informação será armazenada e acessada pelos
usuários;
1
Ver Volume 2 da Série Sistemas de Informação
2
Ver Capítulo 2, item 2.3 ¾ A informação estratégica como processo
74
6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e
tomada de decisões
São também definidas prioridades no desenvolvimento de siste-

mas.
Fase 3: Análise da área de negócios
Os analistas de sistemas definem e modelam os processos ne-

cessários para operar uma área específica de negócios; definem como
esses processos se interrelacionam e que dados são necessários. É
desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade define-
se o que é e o que faz o sistema.
A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um
modelo do sistema que será implementado. Serve para que os usuá-
rios avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu
detalhamento.
Fase 4: Projeto do sistema
Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para

o sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em ter-
mos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de
um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elemen-
tos.
Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem
dos dados, que é a base para toda a estruturação dos serviços do
sistema.
Fase 5: Construção do sistema
Os analistas de sistemas com programadores implementam o

sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado
em operação.
Fase 6: Implantação do sistema
É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (Equi-

pamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemática, es-
tabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambien-
te do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento reali-
zado antecipadamente, no início das atividades de desenvolvimento
do SI.
75
A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários,
especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem
dados e informações.
Fase 7: Manutenção do sistema
Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua

manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a
mudanças no SI. As principais causas de mudanças são:
· Correção de erros;
· Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou devidas a
mudanças em legislação, em critérios corporativos ou ainda na estru-
tura organizacional);
· Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mu-
dança de interfaces, etc.); e
· Bugs.
INTEGRAÇÃO - a palavra chave.
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não

forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as
necessidades de integração.
Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a

atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos siste-
mas de gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias não
trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não
está sendo utilizada a maior contribuição da TI.
FERRAMENTAS CASE
A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma

necessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxili-
am os analistas de sistemas e programadores na execução das ativi-
dades de diversas fases. São as ferramentas CASE.
As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering

– Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem
desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio
computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente inte-
grado de informações que se desdobra durante todo o projeto. Clive
Finkelstein define essas ferramentas da seguinte forma:
76
CASE é um termo genérico que se refere à
automação do desenvolvimento de software. Segue to-
dos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de
software. É baseado numa metodologia rigorosa, com
ferramentas de software para automatizar a aplicação
dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários.
Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se

os geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os gerado-
res automáticos de código permitem reduzir o trabalho da fase de
construção do sistema, pois geram o código dos programas a partir
das definições da análise e projeto. As linguagens de 4ª geração
permitem reduzir a carga de programação tradicional pois boa parte
do código é gerada a partir de definições de alto nível.
4.3 - Resumo
Um sistema de informações deve prover tanto a informação de
cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse
tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informa-
ções para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas
de informações gerenciais (SIG).
O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do
SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações bási-
cas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de
decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organiza-
ção, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para deci-
sões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utiliza-
do. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Es-
pecialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos.
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente
recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser
aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. 0 ganho
de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções
desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empre-
sa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda
a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão.
Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-gla
ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferra-menta
de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) compos-
to de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou
processar os dados transformando-os em informações decorrentes.
77
O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a
concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da com-
petição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode
contemplar.
Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente
da visão de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratégi-
co de informação, enfocando a análise das áreas de negócios inicial-
mente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas co-
meçam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para a
construção do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. Depois o
sistema é implantado, passando a servir aos usuários. O sistema, en-
tretanto, requer uma contínua manutenção.

der adequadamente às questões abaixo.
Parte 1:
1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações
requeridas pela alta administração e os operadores?
2. O sistema de informações gerenciais possui alguns
subsistemas: quais são eles?
3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios
Gerenciais?
4. Qual a função principal de SAD - Sistema de Apoio a Deci-
sões? Quem faz uso dele? Como?
5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo?
Parte 2:
6. Aponte alguns fornecedrores de sistemas integrados de ges-
tão (Se necessário busque informações em revistas de informática
ou semelhantes).
7. Quais as principais características de um software de gestão
empresarial (ERP)?
8. O que é um módulo, quando se fala em ERP?
9. Porque a integração é um aspecto importante quendo se
fala de ERP?
10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva
de uma organização?
78
Parte 3:
Considere nas questões abaixo a figura 4.1.
11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das cálulas
de manufatura numa organização?
12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do forne-
cimento no prazo?
13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do desen-
volvimento de fornecedores?
14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pes-
quisa concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo?
15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do
telemarketing?
Parte 4:
16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e im-
plantação de um sistema de informação?
17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De
onde deriva tal planejamento?
18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de infor-
mação?
19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no
que se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manuten-
ção contínuo de sistemas de informação?
20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que
objetivo?
4.5 - Glossário
Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito
emitido pelo PNQ, 2001
* Batch, processamento em: batch processing

Processamento em lote. Conjunto de dados processados de uma só
vez.
* CAD: (computer aided design - projeto auxiliado por
computador): software que permite dar suporte à função de projeto;
permite o arquivo de desenhos, independentemente da sua complexi-
dade, sua recuperação e introdução de modificações. Desenhos fei-
tos em CAD geralmente alimentam computadores que controlam
máquinas CNC e DNC. Ver CNC e DNC.
* CAM: (computer aided manufacturing - manufatura
auxiliada por computador): sistema de produção por meio de máqui-
nas (operatrizes NC, CNC, DNC) executem suas operações seguin-
do instruções de um computador.
* CNC: computer numerically controled: Máquinas que
79
operam seguindo instruções armazenadas em chips ou outro meio
eletrônico. Estas máquinas podem ser programadas e reprogramadas
de acordo com as necessidades do momento, já que cada uma dispõe
de um processador.
* DNC: direct numerically controled: Máquinas controla-
das por um computador central e não individual. Ver CAD.
* ERP (Enterprise Resource Planning): Software ou sis-
tema de Planejamento dos Recursos Empresariais; sistema de infor-
mação integrado que permite a informatização de todos ou departa-
mentos da empresa.
* Ferramentas analíticas: Recursos estatísticos para
trabalhar, especialmente, dados amostrais, com o objetívo de verifi-
car se as amostras provêm de populações distintas. Os instrumentos
analíticos mais comuns são: t de Student, c2 (Qui-quadrado), ANOVA
e r de Pearson.
* Linguagem de Quarta geração ou programa de
altíssimo nível: linguagem orientada para problemas, que requer pou-
co conhecimento do usuário, para ser operada.. Tipos principais:
planilhas eletrônicas, processadores de texto, gerenciadores de ban-
cos de dados, processadores de gráficos e gerenciadores de comuni-
cação.
* Pacote de sistema ou software: Sistema de infor-
mação elaborado por uma software-house, para ser utilizado por di-
versas empresas ou usuários. Pode possuir certa flexibilidade para
que seja adaptado a determinados processos de cada empresa, po-
rém não pode ser alterado em seu conceito ou ser adaptado a proces-
sos específicos de cada empresa.
* Parametrização: adequação do sistema às caracterís-
ticas predominantes na empresa; customização do sistema.
* Processamento on-line: interactive processing.
Processamento em linha; processamento dos dados no momento em
que o operador introduz a variável e pressiona <ENTER>.
* Prototipação: conjunto de técnicas e ferramentas de
software para o desenvolvimento de modelos de sistemas com o prin-
cipal objetivo de antecipar ao usuário final uma versão (modelo) do
sistema, para que ele possa avaliar sua funcionalidade, identificar er-
ros e omissões, mediante sua utilização. (Melendez Filho, 1990:1)
* Sistemas transacionais: conjunto de processos do sis-
tema de informação que cuidam do registro e recuperação da infor-
mação
* SGB (Sistemas de Informações Gerenciais Básicas)
conjunto de processos do sistema de informações destinados a pro-
duzir relatórios gerenciais, estruturados, como resumos de vendas,
cobrança, posição de caixa, etc.
80
* SSD (Sistemas de Suporte a Decisões) conjunto de pro-
cessos do sistema de informações que provê subsídios para a tomada
de deci’sões, incluindo, geralmente, sistema de análise e projeção,
ferramentas analíticas*, estatísticas e simulações.
* SSE (Sistema de Suporte a Executivos) conjunto de pro-
cessos do sistema de informação que possibilitam o acesso às bases
de informação, de forma livre e flexível, com ferramentas de pesqui-
sa, de forma a produzir relatórios específicos.
* Tecnologia da informação (TI): conjunto de siste-
mas (software) e equipamentos de computadores (hardware), inclu-
indo a rede de comunicação interna e externa à empresa (utilizando
ou não transmissão de dados por cabeamento, rede telefônica, micro-
ondas, satélite, cabo submarino etc.). Eventualmente esta rede de
comunicação pode estar ligada a fornecedores.
* UsuárioPNQ (user): Pessoa ou área de uma organização
a quem se destina determinado produto.
* Usuários da informaçãoPNQ (information users): Re-
presentantes das partes interessadas, dentro e fora da organização,
que necessitam de acesso às informações para executar suas ativi-
dades.
81
capítulo 5
Quesitos de excelência de um sistema de
informação
5.1 - Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)
expor por que o PNQ pode ser considerado como um referencial de
excelência; b) apontar os fundamentos de excelência do PNQ; c)
descrever a estrutura de critérios do PNQ e d) citar os sub-critérios
ou itens do critério Gestão do conhecimento e Análise.
5.2 - Sistema de informações excelente

Sumário:
5.2.1- PNQ Como referencial de excelência
5.2.2 -PNQ: Fundamentos de excelência
5.2.3 -Excelência em Gestão do conhecimento e Análise
5.2.4 - Gestão das informações
5.3 - Resumo.
5.5 - Glossário
5.2.1 - PNQ como referencial de Excelência

Vimos, até aqui, que os sistemas de informações podem ser
divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em operativos ou
competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as
diversas funções da empresa a executar algumas tarefas
especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são
ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem
competitiva. Assim, as organizações precisam de excelentes siste-
mas de informações para que possam ter adequada funcionalidade
interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competi-
tivas.
Mas, quais os quesitos que um sistema de informações deve ter
para ser considerado excelente?
A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser
excelente” em relação a aspectos administrativos. Há diversas for-
mas de se responder a esta questão. Uma das mais simples é adotar
um padrão. Um dos padrões notavelmente considerado, é o padrão
83
de excelência do PNQ- Prêmio Nacional de Qualidade. O PNQ faz
uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência admi-
nistrativa de uma organização. Dentre tais critérios está o que se
refere a gestão do conhecimento e análise. Porém, antes de olhar-
mos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise
vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelência do
PNQ.
5.2.2 - PNQ-Fundamentos de excelência1

Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos
do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos
anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produ-
tos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um
grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem suce-
didas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca
de características comuns que as diferenciassem das demais.
Estas características foram por eles identificadas e eram com-
postas por princípios de gestão e valores organizacionais que podiam
ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações,
sendo praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes
de maiores níveis de responsabilidade até os empregados dos esca-
lões inferiores.
Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identifica-
dos nas organizações de sucesso foram considerados como os fun-
damentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para
resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura
sistêmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National
Quality Award, em 1987. O Modelo de Excelência do Prêmio Naci-
onal da Qualidade - PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em
1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos.
O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico
e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou
privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou
grande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem
utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas
de gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a exce-
lência administrativa de uma organização. Esses sete critérios refe-
rem-se a:
1. Liderança e Gestão das Finanças
2. Estratégias e Planos de ação
3. Gestão dos Clientes e Sociedade
1
Fonte: PNQ - Critérios de excelência, 2001.
84
4. Gestão do Conhecimento e Análise2
5. Gestão das Pessoas
6. Gestão dos Processos e Fornecedores
7. Resultados da Organização.
O quarto critério do PNQ, designava-se anteriormente3 Infor-

mação e análise. Houve, assim, uma significativa mudança de In-
formação e análise para Gestão do conhecimento e Análise. E esta
diferença deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melho-
res esforços e trabalho árduo podem ser inócuos na tentativa de se
organizar uma empresa para alcançar o sucesso, se não houver ori-
entação para um novo conhecimento. Deming não falou em informa-
ção -mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na organiza-
ção, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e
com a sua experiência.
O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) repre-
senta o processo por meio do qual uma organização se adapta ao
meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos orga-
nismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirma
que as deficiências de aprendizado são trágicas para as crianças,
mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar
às mudanças e transformações do ambiente, ou seja, as que são inca-
pazes de aprender, podem sucumbir facilmente.
Desta forma é necessário que a organização possua “estrutu-
ras administrativas de conhecimento formal” para captar e gerenciar
o conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters4). Esta exi-
gência certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais
se enfocar apenas a gestão da informação, mas sim em algo mais
amplo, complexo e, decisivamente, importante - o conhecimento.
Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou
itens e cada item é analisado considerando-se alguns aspectos ou
tópicos. Por exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análi-
se é dividido em sub-critérios ou itens, a saber:
· Gestão das informações (internas e comparativas)

· Capital intelectual
· Análise crítica do desempenho global
Achamos necessário destacar um outro sub-critério que, no

nosso entender, não é adequadamente coberto pelos apontados aci-
2
Obviamente trata-se de uma condensação de Gestão do conhecimento e análise
do desempenho global da organização.
3
Antes da edição 2001.
4
Apud Somerville e Mroz (1997)
85
ma: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada abai-
xo. Assim, quanto à Gestão do Conhecimento e Análise conside-
raremos quatro sub-critérios ou itens, a saber:
· Monitoração ambiental
Por sua vez a análise de cada um dos sub-critérios ou itens é

feita considerando-se :
a) Arquitetura, Implementação e Padrão de Desem-

penho: onde são solicitados os principais processos relacionados ao
Item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos ne-
cessários e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplica-
ção dos processos em todas as áreas, níveis e produtos aplicáveis, e
os padrões de desempenho dos processos;
b) Ciclo de Controle: onde são solicitados os métodos de

medição e de análise do desempenho dos processos, bem como os
exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em
decorrência das análises do desempenho dos processos.
c) Ciclo de Aprendizado: onde são solicitados os méto-

dos de avaliação dos padrões de desempenho (quantificação dos in-
dicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inova-
ções e das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação
dos padrões de desempenho e das informações comparativas perti-
nentes.
Ver figura 5.1 o diagrama referente à gestão de processos.
5.2.3 - Excelência em gestão do conhecimento e

análise
O critério Gestão do conhecimento e análise é dividido,
aqui, em quatro sub-critérios ou itens: 1) - Gestão das informações;
2) - Capital intelectual; 3) - Monitoração ambiental e 4) - Análise
crítica do desempenho global.
Para se observar o grau de excelência da Gestão do Conhe-
cimento e análise dentro de uma organização é necessárioconsiderar:
1) - a maneira como são projetados e administrados:
86
· os sistemas de informações internas
· os sistemas de informações comparativas pertinentes,
2) - as formas de proteção do capital intelectual da organiza-
ção.
3) - a forma como é analisada criticamente o desempenho glo-
bal da organização.
Figura 5.1: O ciclo de controle refere-se à parte do processo que

mede o desempenho do processo e toma ações corretivas caso o
desempenho seja abaixo dos padrões de desempenho; o ciclo de
aprendizado cuida da implementação de inovações e de melhorias
contínuas (que alterarão a arquitetura do processo).
Na seção seguinte vamos ver quais os quesitos que o PNQ

exige que sejam atendidos para que se considere a gestão das infor-
mações (internas e comparativas), excelente.
87
5.2.4-Gestão das informações
O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como
é feita:
· a gestão das informações internas
· a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas
para apoiar os principais processos; e
· a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organiza-
ção.
Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum

padrão de desempenho ela faz uso de informações comparativas, isto
é: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pre-
tende alcançar. Tais informações comparativas podem ser da própria
organização ou de outras organizações, isto é, podem ser internas ou
externas. Considere os seguintes exemplos:
-O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ±2 minutos;
-A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$0,05
por quilômetro
As duas proposições acima são metas de objetivos que a orga-
nização pretende alcançar. Mas de onde vieram tais metas? A pri-
meira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hoje
tem o processo demorando em média 33 minutos e sabe que pode
melhorar o processo. A empresa também pode basear-se em infor-
mações de outras empresas. Uma concorrente consegue distribuir
seus produtos a um custo médio de R$0,05 por quilometro, inferior ao
custo atual de R$0,075. Por que não tentar fazer com o mesmo cus-
to?
As informações comparativas pertinentes incluem práticas de
gestão e resultados de concorrentes, de referenciais de excelência e/
ou de organizações de outros ramos de atividades.
Para uma empresa ter a informação correta e no tempo certo

pode fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo, entre o sucesso e o
fracasso. Portanto ela necessita assegurar os três aspectos que ca-
racterizam a preservação da informação, ou seja:
a confidencialidade;
a integridade; e
a disponibilidade.
Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção

contra mudanças inadvertidas ou mal intencionadas, bem como de
exclusões ou acessos não autorizados.
88
Confidencialidade da informação (information confidentiality):
é um dos aspectos relacionados à segurança das informações que
trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada
somente pelas pessoas que estejam autorizadas.
Integridade da informação5 (information integrity): é um dos

aspectos relacionados à segurança das informações que trata da pro-
teção da informação contra modificações não autorizadas, garantin-
do que ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de infor-
mações passíveis de proteção, em função do perfil da organização e
do seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as:
a) armazenadas em computadores;
b) transmitidas através de redes;
c) impressas em meio físico;
d) enviadas por facsímile;
e) armazenadas em fitas ou discos;
f) enviadas por correio eletrônico; e
g) trocadas em conversas telefônicas.
Disponibilidade da informação5 (information availability): é

um dos aspectos relativos à segurança das informações que assegu-
ra que os usuários autorizados terão acesso às informações, sempre
que necessário.
A funcionalidade interna, é uma das bases para o sucesso da

empresa e consiste na capacidade do conjunto das diversas funções
da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em
tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado
final outputs a custos menores (Zaccarelli, 1996). A funcionalidade
interna, desta forma, está associada à gestão das informações inter-
nas. Obviamente o grau de excelência destas tem impacto direto na
funcionalidade interna.
Para que a gestão das informações, numa organização, seja

considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em ní-
veis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A) - Quanto à arquitetura e implementação

da gestão das informações
Informações internas:
· Como são determinadas as necessidades das informações in
ternas e comparativas?
5
Conceito do PNQ 2001.
89
· Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção
das informações internas à organização?
· Como as informações internas são utilizadas nas operações
diárias?
· Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas
para satisfazer as necessidades dos usuários das informações, no
que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao
nível de atualização?
· Quais são os principais tipos de informações internas utiliza-
das?
· Como cada tipo de informação interna se relaciona aos princi-
pais processos e objetivos estratégicos da organização?
Informações comparativas:
· Como são determinadas as necessidades das informações com-
parativas?
· Quais são os critérios de seleção das informações comparati-
vas?
· Que métodos utilizados para a obtenção das informações
selecionadas, dentro e fora dos ramos de atividades e dos mercados
de atuação da organização?
· Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos
padrões de desempenho e as ações de melhoria e inovação?
· Quais são os principais tipos de informações comparativas
utilizadas?
· Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos
principais processos e objetivos estratégicos da organização?
B) - Quanto ao ciclo de controle

· Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos

processos de informação e análise?
· Quais são os métodos de medição e análise do desempenho
dos processos de informação e análise?
· Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os res-
ponsáveis pela medição e pela análise?
· Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
· Quais foram as principais ações corretivas e preventivas
implementadas em decorrência das análises do desempenho?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado

· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desem-
90
penho de informação e análise?
· Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações
qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação?
· Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações
comparativas pertinentes?
5.3 - Resumo
O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico
e orientação de qualquer tipo de organização, que faz uso de sete
critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organiza-
ção. Dentre esses sete critérios está o que se refere à Gestão do
conhecimento e Análise.
O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido, aqui6,
em quatro sub-critérios ou itens, a saber: 1)-Gestão das informa-
ções (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)-Monitoração
ambiental e 4)-Análise crítica do desempenho global.
Cada sub-critério é considerado, no que respeita à avaliação do
seu grau de excelência organizacional, quanto três aspectsos: 1) -
Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho, isto é: sua
estrutura, sua operação e padrões de desemepenho considerados; 2)
- Ciclo de Controle, referente às corretivas e preventivas tomadas
em decorrência das análises do desempenho dos processos e 3) -
Ciclo de Aprendizado que considera as inovações e as ações de
melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de de-
sempenho e das informações comparativas pertinentes.
O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como
é feita: 1) - a gestão das informações internas; 2) - a gestão das
informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os prin-
cipais processos; e 3) - a tomada de decisão e a melhoria do desem-
penho da organização.
A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade,
a integridade e a disponibilidade da informação.

6
O PNQ não faz uso do sub-critério Monitoração Ambiental, incluído nos restantes
sub-critérios. Dada a sua importância, foi destacado tal sub-critério.
91
1. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National Quality
Award, e o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ?
2. Quais os sete critérios que o PNQ faz uso para avaliar a
excelência administrativa de uma organização?
3. Por que é necessário que a organização possua estruturas
administrativas de conhecimento formal para captar e gerenciar o
conhecimento?
4. Que tipos de elementos devem ser considerados para se ava-
liar o grau de excelência da Gestão do Conhecimento e análise den-
tro de uma organização?
5. O que é a arquitetura de um processo?
6. O que é o padrão de desempenho de um processo?
7. O que é o ciclo de controle de um processo?
8. O que é o ciclo de aprendizado de um processo?
9. Destaque dois aspectos que considere importante para a ex-
celência da gestão das informações internas.
10. Destaque dois aspectos que considere importante para a
excelência da gestão das informações comparativas.
5.5 - Glossário
· Comparação com as melhores práticasPNQ: (benchmarking)

Trata-se de um processo contínuo de comparação de práticas de ges-
tão, que pode incluir a comparação de estratégias, procedimentos,
operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa compara-
ção é feita com organizações líderes reconhecidas no mercado, in-
clusive com líderes de ramos de atividade diferentes da organização,
para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho.
· ControlePNQ (control) Refere-se aos métodos utilizados para
medir o desempenho atual, compará-lo com o padrão de desempenho
do processo, estabelecendo prioridades, planejando e implementando
ações de correção, de proteção e/ou de prevenção.
· ConhecimentoPNQ (knowledge): É constituído pela tecnologia,
pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e docu-
mentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da
força de trabalho. É gerado como resultado da análise das informa-
ções coletadas pela organização.
· Conhecimento: herança cognitiva (memória), expressa por
meio de idéias, noção ou saber a respeito de determinado assunto
(Furtado, 1997)
92
· Desempenho GlobalPNQ (global performance): Refere-se à
síntese dos resultados relevantes para a organização como um todo,
levando-se em consideração todas as partes interessadas. É o de-
sempenho planejado pela estratégia da organização.
· ExcelênciaPNQ (excellence): Situação excepcional da gestão
e dos resultados obtidos pela organização, alcançada por meio da
prática continuada dos fundamentos do modelo sistêmico.
· Fatores de sucesso: Conjunto de causas críticas para o su-
cesso de ume empresa, apontadas por Zaccarelli, e que são: Política
do negócio; Estratégia de Posição, Estratégia competitiva Adminis-
tração da Inovação e Funcionalidade interna.
· Funcionalidade interna: Uma das bases para o sucesso da
empresa e que consiste na capacidade do conjunto das diversas fun-
ções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade,
em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resul-
tado final outputs a custos menores
· IndicadoresPNQ (indicators): Dados ou informações numéri-
cas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (pro-
dutos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como
um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma única medição) ou
compostos, e diretos ou indiretos em relação à característica medida,
bem como específicos (atividades ou processos específicos) ou glo-
bais (resultados pretendidos pela organização) e são utilizados para
acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
· Indicadores direcionadoresPNQ (drivers / leading) Indica-
dores que mostram o desempenho de um sistema ou processo que,
devido à sua influência, permite antecipar ou prever o desempenho
final (antes do fato). Quando os resultados destes indicadores são
conhecidos pode-se estimar se a organização atingirá seus objetivos,
permitindo uma tomada de ações de caráter pró-ativo.
· Indicadores resultantes PNQ (outcomes / lagging): Indica-
dores que mostram o desempenho final da organização (após o fato)
numa determinada perspectiva, num determinado período de tempo.
Quando os resultados destes indicadores são conhecidos é possível
determinar com exatidão se a organização atingiu seus objetivos, po-
rém as ações a serem tomadas terão um caráter reativo.
· Informações comparativas pertinentesPNQ (appropriate
comparative data): Práticas de gestão ou resultados de concorrentes,
referenciais de excelência, melhor do setor e/ou outros referenciais
que possam ser utilizados para fins de comparação pela semelhança
na natureza da atividade, das estratégias e das prioridades conside-
rando o perfil da organização.
· Informações qualitativas PNQ (qualitative information) Fatos
ocorridos interna ou externamente à organização que, após análise,
93
se transformam em informações não quantificáveis e que servem de
base para a tomada de decisões sobre as práticas de gestão
organizacionais.
· Referencial de excelênciaPNQ (benchmark) Líder reconhe-
cido mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado para
efeito de comparação de desempenho. O termo também pode ser
utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja conside-
rado o melhor da classe.
· UsuárioPNQ (user) Pessoa ou área de uma organização a quem
se destina determinado produto.
· Usuários da informaçãoPNQ (information users) Represen-
tantes das partes interessadas, dentro e fora da organização, que ne-
cessitam de acesso às informações para executar suas atividades.
94
capítulo 6
Gestão do capital intelectual
Por Eudes L. de Castro
6.1 - Objetivos

conceituar capital intelectual, suas características e importância para
a organização; b) - mencionar a forma como o capital intelectual
pode ser gerido; c) - situar a importância da gestão de marcas e
patentes para a organização.
6.2 - Gestão do capital intelectual

Sumário:
6.2.1 - Capital intelectual
6.2.2 - A gestão de marcas e patentes
6.3 - Resumo.
6.5 - Glossário
6.2.1 - Capital intelectual

Quanto à Gestão do Conhecimento e Análise considerare-
mos quatro sub-critérios ou itens, a saber:
No capítulo precedente discutimos a gestão das informações

(internas e comparativas).Nesta seção vamos ver quais os quesitos
que o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a ges-
tão do capital intelectual, excelente, dando destaque à monitoração
de marcas e patentes.
95
Capital intelectual
O capital Intelectual1 (intellectual capital) é o valor agregado

aos produtos da organização por meio de informação e conhecimen-
to. É composto:
· pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;
· pela tecnologia;
· pelos processos ou pelas características específicas de uma
organização.
Os dados trabalhados se transformam em informação. A análi-

se da informação produz o conhecimento. O conhecimento utilizado,
de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de ex-
periências e a cultura da organização, se constitui em capital intelec-
tual.
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a orga-
nização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o
acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual.
É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmen-

te aquele que garante o monopólio temporário decorrente de inven-
ções. Zaccarelli (1996) considera a Administração das invenções como
um dos fatores de sucesso de uma organização. O autor considera
como fatores de sucesso:
· Política do negócio;
· Estratégia de Posição;
· Estratégia competitiva;
· Administração das invenções; e
· Funcionalidade interna
A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se

muito com a gestão dos direitos e deveres relacionados com inova-
ções, com patentes de invenção e direitos de marcas.
O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso
das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou conce-
bida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado
fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o
monopólio da exploração.
Processo de gestão do capital intelectual
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de in

1
Conforme PNQ 2001
96
venções consiste na administração da gestão dos direitos oriundos do
portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos
estratégicos
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de in-
venções também se ocupa da busca e seleção de informações não
espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções
Para que a gestão do capital intelectual, numa organização,

seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em
níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

da gestão do capital intelectual
· Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas

para que possam transformar informações em conhecimento e o co-
nhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e
para a organização?
· Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital inte-
lectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessários para aproveitar
as novas oportunidades e criar valor para os clientes?
· Quais são as formas utilizadas pela organização para compar-
tilhar as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos?
· Como a organização protege o seu capital intelectual?
· Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às paten-
tes, às tecnologias de produto e de processo, às bases de dados e aos
procedimentos de gestão?
· Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, in-
cluindo novas e descartando as obsoletas?
· Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais
processos referentes ao capital intelectual?
processos referentes ao capital intelectual?


dos processos referentes ao capital intelectual?
ponsáveis pela medição e pela análise?
97


penho do capital intelectual?
qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação?
6.2.2 - A gestão de marcas e patentes

A importância de gerir corretamente as Marcas e as Patentes
da empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que
elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o
bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja:
uma marca pode valer mais que todo o ativo tangível da empresa ou
até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico
disso é a marca “Coca-Cola”. O que seria desta fábrica de refrige-
rantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que é
seu principal produto com conhecimento no mundo todo?
Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word

mostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP,
Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um
profissional ou departamento, que seja o responsável pela monitoração
de marcas e patentes. Tal profissional será o Agente da Propriedade
Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI - Instituto
Nacional de Propriedade Industrial. órgão governamental para cui-
dar administrativamente desta matéria, que está subordinado ao Mi-
nistério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de
serviço qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidan-
do do que é, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa.
Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das
marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanha-
mento requer um processo semanal que pesquise e processe as alte-
rações ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Re-
vista da Propriedade Industrial, que é editada pelo INPI Instituto
Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contém matérias
98
pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada de forma
impressa e por disquete ou semelhante.
Marcas
Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto
ou serviço para diferencia-lo dos demais. Rabaça e Barbosa (1987:383)
conceituam marca (trade mark, em inglês) como sendo o símbolo
que funciona como elemento identificador e representativo de uma
empresa, de uma instituição, de um produto. Essa identificação pode
ser obtida por várias formas significantes:
· o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês:
brand name), em sua forma gráfica (escrita ou sonora (falada)
· o símbolo visual - figurativo em emblemático (marca-símbo-
lo);
· o logotipo - representação gráfica do nome, em letras de traça-
do específico, fico e característico;
· o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, per-
manente e característica constituída pelo nome, pelo símbolo e pelo
logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( também cha-
mada de logomarca).
As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o

meio pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços,
dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de
uso a empresa perdeu mercado e conseqüentemente o seu valor no
mercado.
O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover
informações decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a
encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências
com elas, de forma que permita à administração tomar as providênci-
as cabíveis.
No caso das marcas, o responsável pela sua gestão, necessita
possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e carac-
terísticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma
a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável
saiba implementar as providências a serem tomadas em pontos espe-
cíficos do processo - o que envolve, muitas vezes, medidas adminis-
trativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu
mercado com produtos de marca semelhante ou idênticas.
Patentes
A patente é um documento legal que exprime o vínculo de cria-
ção ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um objeto.
As patentes estão divididas em 3 (três) grupos
1. Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da ati-
99
vidade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuidos
nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou des-
conhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ou
processo de industrialização desse produto, saindo do campo da
imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio assegu-
rado por 20 anos a contar da data de depósito.
2. Modelo de utilidade: É patenteável como modelo de
utilidade, todo o objeto de uso prático e que seja suscetível de aplica-
ção industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que
resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta
classificação em seu código de Propriedade Industrial, encontramos
este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países que não
encontramos destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por 15 anos
a contar da data de depósito.
3. Desenho industrial: No mundo globalizado, uma in-
venção pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos
minutos. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de for-
ma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma precisão
milimétrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos mi-
lhões. O desenho industrial, concede uma inovação estética ao pro-
duto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo compra-
dor. Um exemplo são os modelo dos diversos tipos de máquinas de
lavar roupa, liqüidificadores, ou embalagens descartáveis de bebidas.
Estes objetos podem serem reconhecidos pelo público comprador,
mais tão somente a forma plástica é passível de proteção. Os puxa-
dores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mes-
mo as configurações dos pneus de automóveis são exemplos de de-
senho industrial. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da data
de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de 5 anos.
A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária

sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O
prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em que o
inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma
descrição do que inventou ou do que aperfeiçoou. Uma vez patente-
ado ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir os
aperfeiçomentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz isso,
geralmente, mediante uma remuneração. Desta forma, uma empresa
não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando para tal,
acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Com-
prando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclu-
sividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois da
data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser
reproduzida livremente.
100
Percebe-se facilmente, deste modo que a monitoração de pa-
tentes requer que se:
· verifique o depósito de novas invenções de interesse da em-
presa;
· acompanhe as patentes adquiridas pela empresa
· acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes
- como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irre-
gularidade no processo;
· acompanhe a evolução do know-how dos empregados da
empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou ad-
quirida.
A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisível

de uma empresa. Em muitos casos é o seu o seu único patrimônio. É
o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa que não
comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o
seu público alvo imediato. Se esta empresa não tiver um sistema de
registro e controle de patentes, o produto dos seus esforços seria
nulo, já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar ser
ela a detentora da invenção.
Assim a empresa necessita acompanhar o processo de regis-
tro das suas patentes. Mas só o registro não é o suficiente. Se faz se
necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das suas
invenções e das invenções dos concorrentes. Um acompanhamento
falho do processo pode fazer com que a patente caia em domínio
público, isto é: passe para uma situação que qualquer empresa pode
reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio público
qualquer patente sobre as quais detenha direito, por ineficiência de
acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concor-
rente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes.
O inverso também é correto, pois, algum concorrente, ao deixar
cair em domínio público uma patente, possibilitará que a empresa
lance produto similar, ampliando mercado
6.3 - Resumo
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a orga-
nização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o
acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser
dada uma importância especial à administração das invenções (pró-
prias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores
de sucesso da organização.
O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a
101
ocorrência de depósitos de novas invenções de interesse da empre-
sa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das
patentes dos concorrentes - como queda em domínio público por
extinção do prazo ou por irregularidade no processo; e a evolução do
know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da
tecnologia desenvolvida ou adquirida.
O sistema de monitoração de marcas deverá prover informa-
ções referentes às marcas próprias ou de concorrentes impedindo o
uso inadequado das marcas detidas pela organização

1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas próprias

palavras.
2, Por que para Zaccarelli a administração das invenções deti-
das pela empresa é um fator de sucesso para ela?
3. Conceitue marca. Recorte um anúncio de um jornal ou revis-
ta que contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a mar-
ca. Ela está associada à empresa ou ao produto?
4. Conceitue patente de invenção. Indique um produto corren-
te no mercado que, possivelmente, esteja protegido por patente de
invenção.
5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente,
sua patente tenha caído em domínio público.
6. Indique o nome e endereço de três empresas que poderiam
ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes.
7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e en-
treviste, mesmo por telefone, um Agente da Propriedade Industrial,
objetivando saber mais sobre a importância da monitoração de mar-
cas e patentes para uma organização. Tal agente pode ilustrar, com
um caso concreto o prejuízo que uma monitoração deficiente causou
a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respos-
tas. Inquira antes se há alguma objeção à divulgação do nome da
empresa em questão.
6.5 - Glossário
102
· Agente da propriedade indistrial: pessoa credenciada pelo
INPI para transitar junto ao órgão, em assuntos pertinentes a marcas
e patentes. O credenciamento é conferido após curso feito na Escola
de Magistrados do Rio de Janeiro.
· ConhecimentoPNQ (knowledge):É constituído pela tecnologia,
pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e docu-
mentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da
força de trabalho. É gerado como resultado da análise das informa-
ções coletadas pela organização.
· Direito autoral: direito que o criador de obra intelectual tem
de gozar dos produtos resultantes da reprodução, da execução ou da
representação de suas próprias criações (Afonso, 1989:6)
· Invenção: Conceito restrito de inovação e um dos fatores de
sucesso das empresas e que consiste em coisa nova criada, desco-
berta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para
alcançar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce
temporariamente o monopólio da exploração.
· Invenção, Administração da: Gestão dos direitos oriundos
do portfólio das invenções detidas pela empresa com intuitos estraté-
gicos
· Invenção desejada: Invenção que o público consumidor al-
meja.
· Invenção, Viabilidade de uma: Capacidade da invenção ser
executável, exeqüível, realizável, vencendo as restrições técnicas e
as dos ambientes social e empresarial
· Invenção, Monitoração da: subconjunto da monitoração do
ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações
não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no
que concerne aos assuntos pertinentes às invenções
· Inovação: Mudança qualitativa geralmente de natureza
tecnológica que produz melhoria geralmente na função produção
conduzindo a vantagem competitiva pelo surgimento de novos tipos
de produtos ou serviços.
· INPI: Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
· Logotipo: símbolo constituído por palavra ou grupo de letras,
apresentadas em desenho característico, destinado a funcionar como
elemento de identidade visual de uma empresa, de uma instituição, de
um produto, etc.
· Marca: “Uma marca é uma figura, é um símbolo, um sinal, um
emblema, um brasão...uma imagem. Existem bons símbolos...como a
cruz. E outros...como a suástica. É a realidade que lhes dá sentido.
Há nos símbolos uma certa dualidade. Eles extraem seus significados
de causas boas ou más. A bandeira é símbolo de um pais. A cruz, um
103
símbolo da religião.” (Paul Rand apud Rabaça e Barbosa, 1987).
· Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da atividade
inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuídos nos mais
diversos campos da técnica, até então não utilizado ou desconhecido
pelo homem.
· RPI: Revista da propriedade Insdustrial
· Significação: Processo ou ato que une o significado ao
significante. Pelo processo de significação é possível atribuir à ima-
gem de um cigarro aceso cortado por uma faixa o significado de “É
proíbido fumar”.
· Signo: Tudo aquilo que, sob certos aspectos e em alguma
medida, substitui alguma outra coisa , representando-a para alguém
(Charles Peirce apud Rabaça e Barbosa, 1987)
104
capítulo 7
Monitoração ambiental
7.1 - Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a des-
crever a importância e as características da monitoração ambiental.
7.2 - Monitoração ambiental

Sumário:
7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância
7.2.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento
7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva
7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio
7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental
7.3 - Resumo.
7.5 - Glossário
7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito e

importância
Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhe-
cimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a
saber:
Nesta seção vamos abordar o conceito e a importância da

monitoração ambiental para as organizações, e, na próxima vamos
ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere
a monitoração ambiental, excelente.
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levan-

tamento de informações provenientes do ambiente com a qual a or-
ganização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades,
105
mudanças culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a
de informação ambiental e considera-a um recurso estratégico de
grande importância, na medida em que permite à empresa definir a
direção a ser seguida, o mercado foco de atuação, o modo como a
empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes,
as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (fe-
deral, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre outras.
E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de
planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de
negócio dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a se-
rem seguidas.
Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:

· Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto
é, a busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas,
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos
assuntos pertinentes às sub-estratégias de posicionamento;
· Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve
ocupar-se da busca e seleção de informações, geralmente não es-
pontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas
· Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a bus-
ca e seleção de informações não espontâneas, referentes às ações e
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes
à qualidade do negócio
7.2.2 - Monitoração da estratétia de posicionamento

A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de
qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em
maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de
valor. A organização, através da estratégia de posicionamento muda
sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao esco-
po da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mes-
mo negócio - afete oponentes ou concorrentes:
Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo
consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de for-
necimento;
Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de
fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor.
O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o
modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é
106
geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou
estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a
indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia
de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem
competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a
forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocu-
par determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vanta-
gem competitiva.
A monitoração da estratégia de posicionamento requer o do-
mínio de alguns conceitos, dentre eles:
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas

pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos
produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na
cadeia.
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos
vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em con-
ta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial
quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valioas que o
sistema de informações necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostra
como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.
Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $30) re-
presenta sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto
de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas
de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas
na cadeia. -Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma impor-
tante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento
deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996).
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento

pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lu-
cros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser
107
também intermediário transportador, passando a entregar seu produ-
to ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do vare-
jista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produ-

tor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.
Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite

pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo direta-
mente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite.
Fonte: Zaccarelli (1996).
Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar

em conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de ne-
gócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma de-
terminada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-pa-
drão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de
uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou
mais aspectos.
Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das

condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão
o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o
produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender
diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia - e sai
das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONEN-
108
TE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é
o intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal opo-
nente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guer-
ra”.
As modificações na cadeia de posicionamento podem repre-
sentar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical
e horizontal.
A integração vertical consiste na compra de empresas for-
necedoras ou empresas clientes.
O objetivo desta integração não é o de reduzir custos - embora
isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto é, melhorar a
qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envol-
ve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora
de insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire
fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das ativida-
des dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de ma-
terial de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma
outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter conceitua

cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo,
caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:
1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
7. muitas empresas do mesmo tipo;
8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna; e
10. defasagem tecnológica uniforme
Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de

empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de
tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens com-
petitivas: A) - a competição dentro do cluster entre suas empresas e
B) - a competição das empresas do cluster com empresas fora deste.
O monitoramento da estratégia de posicionamento é um

subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da
busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações
109
e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen-
tes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento; e
10. agressão.
7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva

A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição
Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores,
isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado momen-
to, em relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfil
competitivo.
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já

foram formulados em capítulos anteriores.
Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve

considerar alguns elementos, tais como
- Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de
competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição compe-
titiva.
- Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se
realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto
determinado de produtos ou de serviços
Observar que enquanto na de Posicionamento os termos domi-
nantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia Compe-
titiva são MERCADO e CONSUMIDORES.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e sele-
ção de informações não espontâneas referentes às ações e reações
dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estra-
tégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da
própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode
conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximada-
110
mente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competiti-
vas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de
uma Pizzaria que considera 1) - atendimento dos garçons; 2 - demora
do pedido; 3) - qualidade da pizza; 4) - ambiente; 5) - variedade do
cardápio; 6) - conservação e limpeza; 7) - localização; 8) - Estacio-
namento; e 9) - preço.
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atuali-
zação dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principais
concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da
Alta Administração.
Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para
ilustrar a busca de um novo valor por um hotel1, usando os seguintes
elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2)
- estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) -
disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos;
7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) -
preço.
O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas con-
correntes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.
Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados os

elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva.
Fonte: Kim e Mauborgne (adaptado).
1
Os autores discutem a estratégia competitiva da Accor que lançou a
Formule 1, uma linha de hotéis econômicos.
111
7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio
A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso
ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural
da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pon-
tos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atua-
ção, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível de
lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um
negócio ideal seria aquele que apresentasse:
1. altas barreiras para a entrada;
2. inexistência de barreiras para a saída;
3. pequeno grau de rivalidade,
4. inexistência de produtos substitutos;
5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedo-
res
À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter

deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é um
procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio,
com base em cinco forças determinantes que mensuram os compo-
nentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e
dos seus concorrentes.
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do
sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os
concorrentes.
Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a
análise das cinco forças deve ser independente de fatores de curto
prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas
de cada força.
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negó-
cio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cinco
forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. O
sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à
qualidade do negócio, deve prover um conjunto de informações que
podem ser estruturadas em torno de cada um adas cinco forças apon-
tadas por Porter.
O conceito de negócio está intimamente relacionado com a in-

dústria onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita que
todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe
uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o
mesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as
112
franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm
lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem
determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas
as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultanea-
mente todas as empresas de um mesmo negócio.
Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio,

mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e
que o sistema de informações deve continuamente prover. A
monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera
ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a:
barreiras (de entrada e de saída)
grau de rivalidade,
produtos substitutos;
poder de negociação (com clientes e com fornecedores)
Barreiras
Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para
o ingresso ou saída de uma determinada indústria.
A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento
de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o
“negócio bom”. A inexistência de barreiras para a saída, especial-
mente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas,
deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fecha-
mento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das
empresas que resistiram às dificuldades do mercado
Importância das barreiras

As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em
relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes num
mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercado
em crise (Zaccarelli, 1996)
Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso de

empresas em uma determinada indústria, tais como:
A) tamanho mínimo do empreendimento;
B) sofisticação tecnológica;
C) identidade da marca;
D) reputação da empresa;
E) complexidade da distribuição;
F) fontes de insumos;
G) normas governamentais;
H) retaliação esperada;
I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor
113
Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento
da empresa em uma determinada indústria, tais como:
A) número de concorrentes no mercado;
B) recuperação de investimentos;
C) despesas com fechamento;
D) restrições legais e sociais;
E) Inter-relações estratégicas;
F) Barreiras emocionais e
G) Alternativas de outros negócios
Rivalidade
É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam pal-

mo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. O grau de rivali-
dade é determinado, principalmente, pelas características da indús-
tria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli,
1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos
executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fa-
tores da rivalidade:
Fatores impessoais:
1. Concorrentes todos equilibrados
2. Taxa de crescimento do negócio
3. Custos fixos relativos
4. Excesso crônico de capacidade instalada para o merca-
do
5. Diferenciação de produto ou marca;
6. Módulo de acréscimo da capacidade
Fatores pessoais
7. Prestígio das pessoas
Produtos/Serviços Substitutos
O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que

diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opções
aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a
extinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido pra-
zo.
São fatores de substituibilidade:

1. Preço relativo / Benefício relativo
2. Custo da mudança
3. Confiabilidade do substituto
4. Propensões emotivas
114
Poder de Negociação
Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bons

preços de venda. Um maior poder de negociação que os fornecedo-
res, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996)
Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de
negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por
sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornece-
dores, ou para ambos. São fontes de poder de negociação na compra
e na venda:
1. Alternativas para fornecer (para comprar)

2. Volume relativo
3. Perecibilidade
4. Custos de estocagem
5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente)
6. Disposição para negociar
7. Possibilidade de “blefe”
8. Margem de negociação na cadeia de valor
7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental
Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja

considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em ní-
veis elevados ao seguinte conjunto de questões:

da monitoração ambiental
· Como são determinadas as necessidades das informações re-

ferentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade
do negócio?
· Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção
das informações referentes às estratégias competitiva, de
posicionamento e à qualidade do negócio?
· Como as informações referentes às estratégias competitiva,
de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no plane-
jamento estratégico (construção da visão de longo alcance)?
· Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas
para satisfazer as necessidades dos usuários das informações refe-
rentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do
115
negócio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibi-
lidade e ao nível de atualização?


processos de informações referentes às estratégias competitiva, de
dos processos de informações referentes às estratégias competitiva,
de posicionamento e à qualidade do negócio?
ponsáveis pelas informações referentes às estratégias competitiva,
de posicionamento e à qualidade do negócio?


penho de informações referentes às estratégias competitiva, de
qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação das infor-
mações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à
qualidade do negócio?
de informações referentes às estratégias competitiva, de
7.3 - Resumo
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levan-
tamento de informações provenientes do ambiente com a qual a or-
ganização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades,
mudanças culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma
organização deve fazer a monitoração da estratégia de posicionamento,
da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.
O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da
busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações
116
tes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:1) -
alianças estratégicas; 2) - integrações verticais; 3) - integrações ho-
rizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) - imitação; 7) - reação;
8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) -
agressão.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e sele-
ção de informações não espontâneas referentes às ações e reações
dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estra-
tégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da
própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa
opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: 1)-
barreiras (de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos
substitutos; 4) - poder de negociação (com clientes e com fornecedo-
res).

Parte 1:
1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que
ela abrange).
2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de
posicionamento?
3. O que deve ser monitorado no que se refere alianças estraté-
gicas?
4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações
verticais?
5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizon-
tais?
Parte 2:
6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação?
7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação?
8. E em relação a imitação?
9. O que deve ser monitorado em relação a reação?
10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de supri-
mentos?
Parte 3:
11. O que se monitora em relação a despistamento?
12. O que se monitora com relação a agressão?
13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios?
117
14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de
saída)?
15. O que é monitorado quanto a rivalidade?
16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos?
17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com
clientes e com fornecedores)?
7.5 - Glossário
· Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o concei-
to emitido pelo PNQ, 2001
· Adaptação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da qual

a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir
ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela
redução ou eliminação de pontos fracos. Adotando esta sub-estraté-
gia a organização despreza a possibilidade da empresa ser inovadora
ou permanentemente utilizada. “A empresa busca copiar as inova-
ções dos concorrentes para redução ou eliminação de desvantagens
competitivas” diz Zaccarelli(1996). Frequentemente passa pela có-
pia de tecnologias e técnicas de gestão usadas pelos concorrentes
melhor sucedidos.
· Agressão: Sub-estratégia de posicionamento geralmente anti-
ética e ilícita que visa prejudicar os competidores para beneficiar-se.
Evidentemente a empresa agressora não surge como a autora da
agressão. Zaccarelli(1996) afirma ser difícil dar exemplos, sendo só
possível “falar em coincidências” Em certa época apareceram
coliformes fecais em algumas marcas de água mineral engarrafadas
numa região, coincidindo com a inauguração de uma grande planta
para engarrafar água, em outra região. A mosca do chifre, que é uma
praga para a pecuária, chegou ao Brasil exatamente como fora “pre-
vista” que chegaria. A monitoração da estratégia de posicionamento
deve estar atentas a tais coincidências.
· Análise qualitativa do Perfil Competitivo: Exame das di-
ferenças dos fatores de competitividade entre duas ou mais empre-
sas, levando em conta a sua diversidade e espécie
· Análise quantitativa do Perfil Competitivo: Exame da
magnitude dos fatores de competitividade comuns a duas ou mais
empresas
· Arquitetura estratégica: Articulação entre os três níveis de
estratégia (corporativa, de posicionamento e competitiva) de forma a
facilitar o planejamento e a construção de condições para viabilizar e
sustentar vantagens competitivas e diferenciais mercadológicos fu-
turos.
118
· Concorrência: Empresas que com produtos iguais, semelhantes
ou substitutos disputam o mesmo mercado.
· Competitivo, Análise do Perfil Competitivo: Exame das
diferenças qualitativas e quantitativas dos fatores de competitividade
de duas ou mais empresas
· Controle da Cadeia de Suprimentos: Sub-estratégia
da Estratégia de Posicionamento que busca o controle da cadeia de
suprimentos. É uma sub-estratégia anti-ética. A preocupação da
empresa é evitar que concorrentes ou oponentes melhorem seu
posicionamento no setor.São exemplos desta sub-estratégia a com-
pra ou a venda com exclusividade para reduzir a liberdade.
· Cooperação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da
qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupação
com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não
mensurável. A ação é aparentemente altruísta e ilógica para quem
pensa apenas em competição e lucros imediatos. Zaccarelli (1996)
afirma que recentemente a sub-estratégia de cooperação entrou em
evidência pelo crescimento da terceirização e da compreensão da
natureza e da importância dos clusters.
· Despistamento: Sub-estratégia de posicionamento que é pra-
ticamente oposta à sub-estratégia de reação dos concorrentes. Na
sub-estratégia de despistamento as ferramentas básicas são a con-
tra-espionagem, a ação sigilosa e o blefe.
· Espionagem industrial: forma de obter informações não es-
pontâneas sobre estratégias de concorrentes, especialmente as liga-
das às de posicionamento e competitivas (novos produtos, novos ser-
viços, novas instalações).
· Estratégias anti-éticas: As estratégias tais como a de Con-
trole da Cadeia de Suprimentos, de despistamento ou de agressão,
que, pelas suas características violam princípios éticos universalmen-
te aceitos ou mesmo aspectos legais. Embora não sejam “escritas”
devem ser conhecidas pelos administradores. Uma postura contrária
seria ingênua. As ações que necessitem ser feitas devem ser cir-
cunscritas a um número reduzido e seleto de pessoas. Tais sub-estra-
tégias geralmente não são tratadas em livros, salvo por Zaccarelli.
Porém nenhum executivo experiente as ignora. Cabe ao sistema de
monitoração ambiental dar atenção especial a indícios que possam
significar possíveis práticas de estratégicas anti-éticas pelos concor-
rentes ou oponentes.
· Estratégia de posicionamento: Subconjunto da estratégia e
constitui-se na formulação e construção de caminhos para a busca
de diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da
empresa frente à concorrência.
· Estratégia competitiva: busca de uma posição favorável em
119
uma indústria (a arena fundamental onde ocorre a concorrência), com
vistas a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as
forças que determinam a concorrêmcia na indústria. (Porter, 1991)
· Imitação: sub-estratégia de posicionamento que requer uma
atividade organizada de monitoração caso a empresa não pretenda
ser inovadora, mas não queira ficar alheia às inovações introduzidas
pelos concorrentes. Por meio da monitoração do que os concorren-
tes fazem e imitando-os no que couber, a empresa passa a estar
entre os primeiros a identificar as inovações bem sucedidas e entre
os primeiros a copiá-las para não ficar com desvantagens competiti-
vas. É típico desta sub-estratégia a preocupação permanente em sa-
ber o que os concorrentes estão fazendo de novo com sucesso.
· Mercado: 1. Espaço fisicamente indeterminado caracteri-zado
por nele se realizar o conjunto das relações de demanda e oferta de
produtos e serviços. 2. Segmento de: Mercado onde se realiza o con-
junto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado
de produtos ou de serviços
· Monitoração ambiental: Busca e seleção de informações,
geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos con-
correntes no que concerne aos assuntos pertinentes aos fatores de
sucesso.
· Monitoração da estratégia competitiva: subconjunto da
monitoração do ambiente empresarial que se ocupa da busca e sele-
ção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações
tes às estratégias competitivas.
· Monitoração da estratégia de posicionamento: subconjunto
da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele-
ção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações
tes às estratégias de posicionamento
· Monitoração da qualidade do negócio: Subconjunto da
monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção
de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade
do negócio
· Negócio: Conjunto de empresas que constituem um mesmo
ramo industrial ou comercial
· Negócio, Estrutura de: Componentes positivos e negativos
que afetam a qualidade do negócio e que são genericamente perti-
nentes às empresas que constituem tal negócio
· Negócio padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante
de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria
· Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno
120
grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do
negócio padrão em um ou mais aspectos.
· Negócio, Política do: Um dos fatores de sucesso que busca
melhorar a estrutura do negócio através da atuação, geralmente de
cunho político, desenvolvida por órgãos representantes da índústria
ou do setor.
· Negócio, Qualidade do: Nível da potencialidade de sucesso
ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural
da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pon-
tos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.
· Negócios parentes: Negócios que têm em comum as mes-
mas fontes de vantagens competitivas
· Perfil competitivo: Conjunto dos fatores de competitividade
de uma empresa, e que sintetiza sua posição competitiva.
· Políticas: regras claras a respeito de critérios usados nas de-
cisões da empresa sobre assuntos como: finanças, pessoal, qualida-
de, meio ambiente.
· Posição, Vantagem de: Benefício, decorrente de
posicionamento estratégico, que a empresa tem em relação ao negó-
cio padrão, que torna a empresa mais forte ou menos fraca do que os
concorrentes.
· Posicionamento: Diferencial mercadológico, positivo ou ne-
gativo, frente aos concorrentes e oponentes, e que determina a
posição competitiva da empresa.
· Reação: sub-estratégia de posicionamento fundamentada na
pré-decisão de agir em função do que os competidores fazem ou têm
planos de fazer. Zaccarelli (1996) afirma que ela é típica das empre-
sas que têm uma posição muito boa em relação à concorrência. Por
isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos
estratégicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensan-
do os efeitos da estratégia dos adversários. Basicamente, esta sub-
estratégia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem
empresarial para perceber a estratégia de qualquer competidor, o
mais cedo possível. O líder deve seguir o segundo colocado.
· Segmento de Mercado: Mercado onde se realiza o conjunto
das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de
produtos ou de serviços
· Vantagem organizacional: 1. Benefício ou ganho derivado
de qualquer outra estratégia, que não a competitiva; 2. Ganho deriva-
do das estratégias corporativa, de posicionamento, da política do ne-
gócio, da funcionalidade interna, que beneficia qualquer parte inte-
ressada exceto o consumidor; 3. Qualquer tipo de vantagem, obtida
pela empresa, que não seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ou
consumidores
121
capítulo 8
Análise crítica do desempenho global
8.1 - Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a apon-
tar os aspectos mais relevantes associados à análise crítica do de-
sempenho global da organização e a descrever as etapas principais
para a construção de um sistema de indicadores.
8.2 - Análise crítica do desempenho global

Sumário:
8.2.1 - Análise crítica do desempenho global da organização
8.2.2 - Resultados da organização
8.2.3 - Sistema de indicadores
8.3 - Resumo.
8.5 - Glossário
8.2.1 - Análise crítica do desempenho global

da organização
Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhe-
cimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a
saber:
Nesta seção vamos abordar a análise crítica do desempenho

global e fazer uma abordagem prelimiinar a conjuntos de indicadores.
Este sub-critério considera a análise do desempenho global da

organização e não o acompanhamento das atividades, processos e
sistemas rotineiros.
As análises do desempenho dos processos relativos ao produto,
de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do presente sub-
critério.
Este sub-critério ocupa-se da forma como é analisado critica-
123
mente o desempenho global da organização, isto é a avaliação do
progresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomada
de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de opor-
tunidades para melhoria ou inovação.
Para que a análise crítica do desempenho global da orga-

nização, seja considerada excelente, ela deve responder adequada-
mente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

da análise crítica do desempenho global da organização
· Como é analisado criticamente o desempenho global da orga-

nização em relação às estratégias, aos objetivos e aos planos?
· Quais são os indicadores de desempenho, as informações qua-
litativas, as informações comparativas e/ou as variáveis do ambiente
externo que fazem parte da análise crítica do desempenho global?
· Como os fatores que afetam o desempenho global são investi-
gados?
· Como são elaborados os planos de ações corretivas e preven-
tivas?
· Como as conclusões da análise do desempenho global, incluin-
do-se os planos de ação e de melhoria, são comunicados às partes
interessadas?
· Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais
processos da análise crítica do desempenho?
processos referentes à análise de desempenho global da organiza-
ção?


dos processos referentes à análise crítica do desempenho?
· Quais são os indicadores de desempenho, a freqüência e os
responsáveis pela medição e pela análise?

124
penho referentes ao ciclo de aprendizado?
8.2.2 - Resultados da organização1

Já vimos que o PNQ possui um modelo que é útil para avalia-
ção, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização. Vimos
que tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência
administrativa de uma organização:
1. Liderança e Gestão das Finanças
2. Estratégias e Planos de ação
3. Gestão dos Clientes e Sociedade
4. Gestão do Conhecimento e Análise
5. Gestão das Pessoas
6. Gestão dos Processos e Fornecedores
7. Resultados da Organização.
O quarto critério de excelência (Gestão do Conhecimento e

Análise) já foi objeto de estudo nesta obra. Nesta seção serão abor-
dados alguns aspectos referentes ao sétimo critério que possui rela-
ção muito estreita e direta com a gestão do conhecimento e análise.
Para o PNQ o critério Resultados da Organização examina a

evolução do desempenho da organização em relação à situação fi-
nanceira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos fornecedores,
às pessoas e ao ambiente organizacional. Isto é: o critério, na sua
essência, verifica se a organização produziu resultados. Tal observa-
ção é feita por meio da evolução de indicadores.
O sistema de informações não cuida intrinsicamente da análise
dos resultados da organização - mas sim, de prover métodos,
dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempe-
nho da organização.
Nesta seção vamos abordar os tipos de indicadores que uma
organização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse do
sistema de informações. Considerando que a maioria das organiza-
ções possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados
econômicos são abordados aqui.
1
Texto elaborado com base no PNQ 2001.
125
8.2.2.1 - Resultados financeiros
O sistema de informações deve prover os resultados dos princi-

pais indicadores de desempenho relativos à situação financeira da
organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações com-
parativas pertinentes.
Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema de

informações deve considerar cada unidade separadamente e o con-
junto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade autô-
noma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente
no nível corporativo, a sua contribuição individual para o resultado da
corporação deve ser demonstrada.
O sistema de informações deve prover indicadores

direcionadores, tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e os
indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o Patrimônio
Líquido, Valor Econômico Agregado (EVA), Liquidez Corrente e
Crescimento da Receita.
8.2.2.2 - Resultados relativos aos clientes e à

sociedade
O sistema de informações deve considerar indicadores refe-

rentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e à socie-
dade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparati-
vas pertinentes. Especialmente devem ser considerados os seguintes
tópicos:
A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem

possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências
dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, in-
cluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indica-
dores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de
desempenho. Os relatórios podem ser estratificados por resultados
por grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos de produtos.
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resu-
126
midamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecen-
do as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das me-
tas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Desta forma devem ser incluídos neste item, no que se refere

aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, tais como:
Reclamações, Devoluções, Valor Relativo do Produto, Número de
Clientes Visitados e Número de Inserções na Mídia e os indicadores
resultantes, tais como: Participação no Mercado, Imagem, Conheci-
mento da Marca, Fidelidade dos Clientes, Insatisfação do Cliente e
Satisfação dos Clientes.
B) - Resultados relativos à sociedade
Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabele-

cer os níveis correntes e as tendências de parâmetros referentes à
sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as
metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os
indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões
de desempenho.
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumi-

damente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais ten-
dências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicado-

res direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais,
Investimento em gestão ambiental e Passivo ambiental e os indicado-
res resultantes, tais como: Imagem pública, Custo Ambiental e Custo
social.
8.2.2.3 - Resultados relativos aos processos e

fornecedores
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores de-
vem permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos, aos
processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as
informações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos,
os seguintes tópicos:
127
A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis

atuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo os
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para
avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumida-

mente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resul-

tados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos proces-
sos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Con-
formidade de projeto, Geração de idéias de novos produtos, Homolo-
gação de novos produtos, conformidade dos processos, desperdício e
flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade
dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o
investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos pro-
dutos.
B) - Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir

estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos fornecedo-
res, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indica-
dores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de
desempenho.
Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique

resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventu-
ais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis
de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores,

devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Eficá-
cia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com
fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos
produtos e serviços fornecidos e Produtividade das aquisições.
128
8.2.2.4 - Resultados relativos às pessoas e ao
ambiente organizacional
Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional
devem permitir a análise de desempenho relativos às pessoas e ao
ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as infor-
mações comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem ser
considerados:
A) - Resultados relativos às pessoas
Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as ten-

dências relativos às pessoas, incluindo os indicadores resultantes e
direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparati-
vas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de
gestão e os padrões de desempenho.
Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente

os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendências
adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempe-
nho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como:

Eficácia do treinamento, Volume de treinamento, Avanço na carreira,
Segurança no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes,
tais como: Satisfação das pessoas, Competências do pessoal e Nível
de retenção de talentos.
B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional

deve permitir que se estabeleçam os níveis atuais e as tendências
relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resul-
tantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações com-
parativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práti-
cas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resulta-

dos dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendên-
cias adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desem-
penho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu-
129
ídos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos líderes
e os indicadores resultantes, tais como: Satisfação com a liderança e
Grau de implementação das estratégias.
8.2.3 - Sistema de indicadores

Embora o sistema de informações deve prover indicadores,
Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as medidas
mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e me-
tas. E continua:
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessá-

rio redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de opera-
ção se altera. Em síntese, cada empresa terá que realizar as medidas
mais adequadas à sua situação e à sua visão de futuro2 .
Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) reco-

menda as seguintes etapas:
1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir
em certo prazo, como lucro e fatia do mercado;
2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o es-
tudo do ambiente competitivo, da análise das competências existen-
tes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial3)
3. Fixar as características fundamentais que o produto da
empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com ou-
tros produtos4;
4. Definir os fatores críticos de sucesso -os aspectos em
que a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado para que
a estratégia competitiva seja eficaz5;
5. Identificar as variáveis que permitam medir os resulta-
dos em termos dos fatores críticos do sucesso. (Tais variáveis cons-
tituem os indicadores básicos para a organização)
6. Os indicadores básicos são em seguida desdobrados
para serem considerados pela organização toda de forma alinhada.
(Após esta fase, estará projetado o sistema).
2
Destacamos para ressaltar mais uma vez o vínculo do sistema de informações com
a visão de futuro.
3
Administração mais proativa ou mais reativa, caracterizando um certo estilo gerencial.
4
Trata-se de um desdobramento da vantagem competitiva.
5
Os fatores críticos de sucesso podem ser consideradas as fontes fundamentais ou as
armas principais para que a vantagem competitiva seja obtida.
130
Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores,
conforme Muscat, pode ser visto na figura 8.1.
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva

dos objetivos que a organização pretende atingir - e tais objetivos, a
longo prazo são expressos adequadamente pela visão de futuro. Não
há, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se
se não souber derivar os mesmos da visão de futuro.
Infelizmente a visão de futuro nem sempre é, em muitas orga-

nizações, expressa de forma quantitativa ou num formato que se apro-
xime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o Administrador
do Sistema de Informações ou responsável pela Gestão do Conheci-
mento estruture a visão do futuro da organização de forma adequada
a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores.
Isso será objeto de estudo nos próximos volumes.
Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantação de um

sistema de indicadores (adaptado de Muscat, 1994)
131
8.3 - Resumo.
Neste capítulo foram apresentadas algumas características as-
sociadas à análise crítica do desempenho global da organização, res-
saltando-se que o sistema de informações não cuida intrinsicamente
da análise dos resultados da organização - mas sim, de prover mé-
todos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do
desempenho da organização.
Desta forma o sistema de informações deve produzir indicado-
res que possibilitem a análise dos resultados da organização. Tais
indicadores são relativos: a) à satisfação dos clientes e do mercado;
b) aos resultados financeiros; c) às pessoas; d) aos fornecedores; e
e) aos produtos e aos processos organizacionais.
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um con-
junto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da organizacão.

1. Indique dois pontos que considera importante, na análise crí-

tica do desempenho global da organização, quanto à arquitetura e
implementação.
tica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de contro-
le.
tica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de apren-
dizado.
4. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos cli-
entes e do mercado
5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados finan-
ceiros
6. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas
7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores
8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos
processos organizacionais.
9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessá-
rio conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo
prazo?
10. Qual a importância de se conhecer a estratégia competitiva
para se definir o sistema de indicadores?
132
11. Muscat(1994) recomenda uma etapa na construção do sis-
tema de indicadores, na qual se deve fixar as características funda-
mentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso
na competição com outros produtos. Por quê?
12. O que são fatores críticos de sucesso?
13. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos?
8.5 - Glossário
· Eficácia, Indicadores de: indicadores que medem o grau em

que as exigências dos clientes estão sendo atendidas pelos proces-
sos.
· Eficiência, Indicadores de: indicadores que medem o nível
de recursos empregados em um processo para atender aos requisitos
dos clientes.
· Estratégia: caminho ou maneira estabelecida e adequada para
alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos,
desafios e metas.
· Fatores críticos de sucesso: os poucos fatores que devem
ser atendidos (mesmo em detrimento de outros) para que os objetivos
empresariais sejam alcançados (Rockart, 1979)
· Metas: quantificação dos objetivos; quantificação dos resul-
tados esperados.
· Processo: conjunto de recursos e atividades inter-relaciona-
das que transformam insumos em produtos.
· Requisitos: necessidades básicas dos clientes
133
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137
índice remissivo
ação administrativa 18
ação estratégica 56
Accor 111
ações operacionais 16
adaptação 76,111
Administrador de sistemas 15,16,24
administrador sênior 40,42
administradores 18
Agente da propriedade industrial 98,102
agressão 110,117,118
análise crítica do desempenho global 13,85,86,123
análise da informação 40
análise das cinco forças 112
análise estrutural da indústria 112
analistas de negócios 68
analistas de sistemas 78
Ansoff, Igor 50
aplicativos 27,30,43
aprendizado 33-34, 83-84
armas da competição 33,35,36
arquitetura 74
arquitetura do processo 87
arquitetura estratégica 118
arranjo 26
assimilar 26
assistência 32,55,56
atitude 26
atualidade 22
automatização de escritórios 67
autoridade 18,43
Balanced Scorecard 12
banco de dados 43
barreiras 112
barreiras de entrada 113
base de dados 29
benchmarking 13,92,94
Bertalanffy 27
Borgatti Neto 50,112
Bowdith e Buono 26
139
brand name 99
CAD 79
cadeia de valor 53,106,115
CAM 79
campos da competição 33,72
canais de comunicação 20
capital intelectual 87,95
CASE, ferramentas 75
Castro, Eudes L. IV, 95
causas 17
centros de decisão 20
ciclo de aprendizado 87,90,92,98,116,124,132
ciclo de controle 87,90,92,98,116,124,132
círculos de controle da qualidade 36
cliente 12
cluster 109
CNC 79
código de programas 77
Código de propriedade Industrial 100
coincidências 118
coleta 40
comparação com as melhores práticas 92
competitividade 39,54
comunicação 20,40
comunicações 20
comunidade 18,55
concorrência 12,29,40,41
concorrente 47,88,101,113
confiabilidade 22
confidencialidade 88
conhecimento 39,41,66,80,83,84,96,125
consumidor 31,43,101
Contador 32
contramedidas 17
controle 24,42,66,70,92
cooperação 109,117,119
Cornella 32
corporação 62
correio eletrônico 89
Craig e Grant 50
critérios de escolha 32
cultura 15
cultura da informação 15,19,20,24
cultura da informação adequada à empresa 15
140
cultura da informação, tipos da 14
cultura de TQM 21
cultura organizacional 19,20,43
curva de aprendizagem 67
custo 30,55,67,39
dados 18,24,27,40,43,63,81,96
Datasul 72
decisões estratégicas 57
decisões estruturadas 64
Deming 85
desdobramento de metas 15
desempenho 66
desempenho global 91,95,123
Desenho industrial 100
despistamento 110,119
diferencial mercadológico 102
direito autoral 103
disseminar a informação 12
disponibilidade 20,88
DNC 79
donos da empresa 54
efetividade 15,18
eficácia 55
eficaz 19
eficiência 27,55
EIS. Ver SIE
empowerment 36
Enterprise Resource Planning. Ver ERP
ERP 61,72,69,79
escala 38,44,112,121
espionagem industrial 119
ESS. Ver SAE
estilo empresarial 130
estratégia 30,38,50,93,106
estratégia anti-ética 119
estratégia competitiva 51,55,56,106
estratégia corporativa 51,55,56
estratégia de marketing 59
estratégia de negócio 58
estratégia de posicionamento 51,55,106,107,116
estratégia funcional 50
estratégia operacional 58
estratégia, conceito de 45
estudo de caso 25,42
141
excelência 84,86
fatores críticos de sucesso 32,130,133
fatores de competitividade 57,110
fatores de sucesso 96,103
fatores impessoais 114
fatores pessoais 114
fatores-chave de sucesso 29
Feliciano e Shimizu 43
ferramentas analíticas 81
ferramentas técnicas 21
Finkelstein, Clive 77
flexibilidade 65
foco no cliente 20
fontes da vantagem competitiva 29
fontes de informação 19
fórmula competitiva 30
Formule 1 111
fracassos e êxitos, aprender com 24
funcionalidade interna 55,56,61,73,83,89,121
ganhos de escala 67
gestão das informações 88,95
Gestão de Recursos de Informação. Ver GRI
gestão do conhecimento e análise 86
gestão integrada da informação 39
gestão sistêmica 55
Gilbert 29,40
GRI 39
grupo de informação 29
hardware 18
Hronec 37
identidade da marca 113
identificar problemas 22
imagem 55,103
imagem cívica 32,55
imitação 110,117
impacto da tecnologia 67
implementação do processo 87
indicadores 66,86,93,98
indicadores compostos 133
indicadores de eficácia 133
indicadores de eficiência 133
indicadores direcionadores 93,126
indicadores específicos 93
indicadores globais 93
142
indicadores resultantes 93
indicadores simples 93
indústria 108,112
influência 93
informação 29
informação ambiental 106
informação competitiva 29,30,41
informação estruturada 64
informação operativa 29,40,44
informação ótima 15
informações comparativas 86,87,91
informações gerenciais e operacionais 61
informações qualitativas 91
informática 67
informática competitiva 69
Information Resource Managemento. Ver IRM
inovação 96,100,124
INPI 98
integração 70,76
integração horizontal 109
integração vertical 109
integridade das informações 90,116
invenção desejada 103
invenção, Administração da 103
invenção, Viabilidade de uma 103
invenções 96
invenções, portfólio das 97
inventor 99
IRM 32
Kahn, Robert 27
Kalecki 46
Kaplan e Norton 37
Katz, Daniel 27
Kin e Mauborgne 111
Levitt, Theodor 58
líder 121
Likert, escala tipo 44
linguagem de computador 75
linguagens de quarta geração 77
lobbies 53
locus da vantagem competitiva 31
logomarca 99
logotipo 99,103
lucro 43
143
macrocampos 32
Malcolm Baldrige, Prêmio 84
manutenção do sistema de informações 74
marca 99
marca corporativa 99
marcas e patentes 99
Marchand 19,39
Marx 46
McGee e Prusak 44
meio-ambiente 18
meios 18
Meireles, Manuel 33,37,72
mercado 106,126
meta de sobrevivência 15
metas 126
missão 50
modelagem de dados 75
modelo de utilidade 100
modelos intelectuais 39
modelos mentais 66
módulos 70
Moitinho 27
monitoração ambiental 86,105,115
monitoração da estratégia competitiva 105,110
monitoração da estratégia de posicionamento 105
monitoração da invenção 86
monitoração da qualidade do negócio 106
monopólio temporário 96
Morgan, Gareth 24
Moura 106
multimidia 20
Muscat 130
Nanini, Umberto IV, 61
necessidade de informações 17,62
negócio 100
negócio ideal 112,114
negócio padrão 108,120
negócio sub-padrão 120
negócio, política do 121
negócio, qualidade do 121
negócios parentes 121
níveis de estratégia 50
Nolan e Croson 72
normas 70
144
novo negócio 52
objetivos 11
objetivos estratégicos 58
Ohmae, Kenichi 50
operador 16
oponentes 52,106
organização de dados 63
O’Shaugnessy 20
pacote de sistema 80
pacotes de gestão empresarial 72
parametrização 70,71
patente de invenção 99
PDI 15
PEI 15
Peirce, Charles 104
peopleware 18
percepção 26
perfil competitivo 57,110
perfil competitivo, Análise do 118
perfil organizacional 46,47,49
Peters, Tom 85
planejamento estratégico 58,78
planejamento estratégico da informação 78
Planejamento estratégico da informação. Ver PEI
Plano Diretor de Informática. Ver PDI
Plano estrtégico corporativo 17
PNQ 11,27,57,79,83,95,118,125
poder de negociação 112
política do negócio 54
políticas 68
Porter, Michael 50
posição, vantagem de 121
posicionamento 110
prazo 54
precisão 22
prestadios 38
princípios de gestão 84
problemas estratégicos 54
processamento 63
processamento em batch 79
processamento on-line 80
processo de informação estratégica 40
processos 12,22,41
produto 53
145
projeções 71
projeto 26,32,62,128
prototipação 75
qualidade total 21,42
Rabaça e Barbosa 99
Rand, Paul 99
reação 121
realidade 46
redes de computadores 20
referelcial teórico 46
referencial de excelência 83
relatórios 64,74
remuneração 21
requisitos dos clientes 133
responsabilidade 18
resultados da organização 125
resultados financeiros 126
resultados relativos aos clientes e à sociedade 126
resultados relativos aos processos e fornecedores 127
resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional
129
retaliação 52,113
risco 45,57
rivalidade 112
robótica 67
Rockart 133
rol das 54 armas 34
RPI 98
RSI 52
SAD 61
SAE 61
SAP 68
Sashkin e Kiser 21
SE 63
segmento do mercado 110
Senge, Peter 85
SGB 80
SI 18,66,73,76
SI, tipos de 16
SIE 66
SIG 61,63
significação 104
signo 104
Simon, Herbert 27
146
sistema 62
sistema de indicadores 130
Sistema de Informação. Ver SI
sistema de informações comparativas 87
Sistema de Informações gerenciais. Ver SIG
sistema de informações internas 87
sistema de processamento de dados 63
sistemas competitivos 83
Sistemas de Apoio a Decisões. Ver SAD
Sistemas de Apoio a Executivos. Ver SAE
sistemas de escritórios 65
sistemas de planejamento de controle 65
Sistemas de Relatórios Gerenciais. Ver SRG
Sistemas Especialistas. Ver SE
sistemas integrados 66
sistemas operativos 83
Sistemas transacionais. Ver ST
sobrevivência 15
sobrevivência, metas de 15
software 18
Somerville e Mroz 84
SRG 63
SSD 81
SSE 81
ST 63
subsistema de decisões 20
sucesso 45,88,114
Sullivan 67
Symnetics B.P. 72
Synnott 39
Synot e Gruber 39
Taylor 22,39
tecnologia 12
tecnologia da informação. Ver TI
tendências econômicas 45
teoria dos sistemas 19
tética 45
TI 70,72,81
top/down 38
transação 63
transmissão de dados 71
Tregoe 46
UEN 58
uso da informação 11
147
usuários 24
usuários da informação 81
utilização da informação 34
valume de transações 63
Vantagem competitiva. Ver VC
vantagem organizacional 121
VC 29,30,31,33,41,42,54,59,61,72,103,11
visão 38,45,48,51,61,74,78,115,131
visão de futuro. Ver visão
Zaccarelli
30,50,52,54,59,89,96,98,102,107,108,113,116,118,121
148

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Manuel Meireles

Quesitos de excelência dos

Quesitos de excelência dos

MEIRELES, Manuel. 1949-

1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3.

Capítulo 1: Cultura da informação ...............................................................15

Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4:

Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6:

2.1 - Uso e abrangência das obras

Este é o primeiro volume da série Indicadores gerenciais, conjunto

Estas obras - consideradas básicas para a disciplina Administração

2.2 - Objetivos das obras

São objetivos específicos, que se constituem um desdobramento

Conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações

Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da

Compreender a importância da existência de Indicadores dos

Compreender e entender a importância e uso de relatórios gerenciais

Compreender a importância da tecnologia da Informação para a

Volume 1: Sistemas de Informação

Volume 2: Sistemas de indicadores

Volume 3: Relatórios Gerenciais

Volume 4: Tecnologia da informação

1.2 - Cultura da informação

1.2.1 - O papel do administrador de sistemas

Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa

1.2.2 - Cultura da informação

1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação

1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa

Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma

A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pesso-

1.4 - Veja se sabe responder

1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informa-

2.2 - Informação estratégica

2.2.1 - Informação e vantagem competitiva

O sistema de informação competitiva concentra-se em três pon-

2.2.1.1 - Vantagem competitiva

2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas

Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição po-

2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma

Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja

2.2.2 - Conceito de sistemas de informação

Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus siste-

Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência

O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e in-

2.2.3 - Informação estratégica como processo

Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envol-

Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organi-

Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação

Considerando-se que a informação estratégica é a relevante

2.4 - Veja se sabe responder.

3.2 - Informação estratégica

3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica

Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possi-

A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: re-

3.2.3 - A visão e os autores de estratégia

Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais

1 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da

Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração

Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão.

Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estra-

RSI = Receitas - Despesas