SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

TUGAS MINGGU KE - 8
Control tightness, control
system cost and controller
organizations

KP : A
Soenie Wijaya Halim 3053031
Faradita Rizka 3063186
Maria Febrina 3073021
Hendra Winata 3073076
Meylinda Lusiana D. 3073082
Leilani Ivana 3073804
Caroline Rima K. 3073809
Alfonsus Filbert 3073908

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

UNIVERSITAS SURABAYA
SEMESTER GASAL 2009 – 2010
 BAB I
Pendahuluan

Banyaknya penyimpangan perilaku yang terjadi didalam suatu organisasi menyebabkan

organisasi tersebut tidak berkembang dengan baik. Sehingga diperlukan suatu control yang harus
diterapkan pada organisasi agar dapat mencapai visi dan misi organisasi tersebut. Control yang
diterapkan pada organisasi dapat berupa: action control, result control, dan personnel and
cultural control. Action control adalah suatu pengendalian yang diterapkan perusahaan pada
proses operasionalnya. Result control merupakan pengendalian terhadap hasil dari proses
operasional organisasi. Sedangkan personnel and cultural control adalah pengendalian dengan
menciptakan suatu budaya yang berguna untuk memotivasi karyawan.
Ketiga control tersebut harus dijalankan dengan baik dan benar agar tidak menjadi
boomerang bagi organisasi itu sendiri. Cara menjalankan control tersebut, dapat diterapkan
dengan 2 cara yaitu dengan: TIGHT or LOOSE. Control yang terjadi dalam organisasi dikatakan
TIGHT apabila pengendalian yang diterapkan memaksakan keinginan perusahaan terhadap
individu yang menjalankan. Pada control itu sendiri terdapat cost yang tidak terpisah dalam
pelaksanaanya. Control itu juga membutuhkan seseorang yang mengendalikan control itu
sendiri. Orang ini disebut sebagai controller.
Pada makalah ini kami akan membahas 3 hal diatas, yaitu mengenai Control Tightness,
Control System Cost and Controller Organizations. Kami membuat 3 hal tersebut dengan tujuan
memperoleh pemahaman mengenai jenis control, cost yang terdapat dalam control dan
pengendalian control itu sendiri.
 BAB II
Landasan Teori

DIRECT AND INDIRECT CONTROL SYSTEM COSTS

Out of Pocket costs

Biaya out of pocket adalah biaya yang dapat secara langsung terlihat ketika
mengimplementasikan suatu system pengendalian manajemen. Beberapa biaya out of pocket
dapat dengan mudah diukur, tetapi biaya waktu yang dihabiskan karyawan dalam dalam
aktivitas perencanaan dan kegiatan pembuatan anggaran atau preaction reviews secara umum
hanya dapat diestimasikan. Maka jumlah biaya out of pocket ini harus dipertimbangkan,
karena biaya out of pocket yang berlebih dapat mengakibatkan kegagalan system
pengandalian manajemen.

System pengendalian manajemen dapat menyebabakan indirect cost lebih besar dari direct cost.
Hal ini disebabkan adanya:
1. Behavioral Displacement
Penyimpangan perilaku merupakan efek samping penerapan system pengendalian
manajemen yang paling umum dan membebani perusahaan dengan indirect cost yang
signifikan. Penyimpangan perilaku ini terjadi karena MSC memicu terjadinya perilaku
yang tidak konsisten pada tujuan perusahaan maupun strategi yang diterapkan.
Behavioral displacement ini identik dengan control type accountability dimana
spesifikasi dari result atau kebutuhan action tidak sejalan atau tidak terpenuhi.
Beberapa bentuk dari pengendalian dapat menyebabkan masalah, yaitu:
♥ Penyimpangan perilaku dan result control
Dalam result control system, penyimpangan perilaku terjadi ketika perusahan atau
organisasi mendefinisikan suatu ukuran terhadap hasil yang tidak sejalan dengan
tujuan perusahaan yang sebenarnya.
Tidak sesuainya sasaran perusahaan dengan hasil yang didapatkan disebabkan
karena:
 1. Rendahnya/ kurangnya pengertian tentang hasil yang diharapkan perusahaan.
Result control itu sendiri dapat mengakibatkan penyimpangan apabila adanya
ketidaksempurnaan dari hasil yang ingin dicapai.
2. Kecenderungan untuk mengkonsentrasikan pada persoalan yang konkret dan
dapat diperhitungkan daripada konsep, intagible yang mungkin lebih penting.

♥ Penyimpangan perilaku dan action control

Penyimpangan perilaku dapat terjadi ketika action control digunakan. Salah satu
bentuk penyimpangan perilaku yang terjadi adalah Means-ends inversion yaitu
karyawan terdorong untuk lebih memperhatikan mengenai apa yang mereka
lakukan (the means) daripada apa yang harus mereka capai (the ends). Terkadang
penyimpangan perilaku terkait dengan tindakan juga terjadi ketika seperangkat
tindakan yang telah ditetapkan tidak sejalan dengan apa yang diinginkan
perusahaan (ketidaksamaan persepsi).

Pengendalian tindakan akan sangat berguna untuk membuat perilaku karyawan

lebih teratur dalam jangka waktu tertentu. Namun setelah itu, pengendalian
tersebut dapat menyurutkan niat karyawan untuk berinovasi dalam hal pekerjaan
atau memikirkan cara bekerja yang lebih baik. Hal ini dapat berakibat buruk
apabila karyawan hanya berfokus untuk mengejar bahwa ia telah melaksanakan
apa yang sesuai dengan aturan yang ada, tanpa memikirkan sisi lain dibalik hal
tersebut.

♥ Penyimpangan perilaku dan personnel / cultural control

Penyimpangan ini dapat terjadi ketika perusahaan menempatkan orang yang salah
untuk sebuah posisi atau mengadakan pelatihan yang salah. Selain itu pengaruh
budaya yang kuat juga dapat menimbulkan penyimpangan, dimana tata tertib
dalam suatu kelompok terkait dengan reward untuk kinerja kelompok tidak
sejalan dengan apa yang diinginkan perusahaan.
Penyimpangan perilaku juga dapat terjadi karena penerapan pengendalian
personnel atau cultural dalam lingkungan yang salah.
 Solusi untuk penyimpangan perilaku
Kunci untuk mengatasi masalah penyimpangan perilaku ini adalah ketepatan dan
keakuratan dalam mengidentifikasi masalah dan mengenali penyebab -
penyebabnya. Proses ini memerlukan pemikiran lebih lanjut apabila terjadi
perbedaan antara tindakan karyawan yang seharusnya dan pengaruh penerapan
system pengendalian yang diinginkan terhadap perilaku karyawan.

2. Gamesmanship
Gamesmanship berarti tindakan yang diambil karyawan untuk seolah-olah menunjukan
peningkatan indikator kinerja mereka tetapi tindakan tersebut tidak menghasilkan sesuatu
efek ekonomis yang positif.
Ada dua bentuk gamesmanship:
♥ Creation of slack resources
Slack pada bagian ini terkait dengan konsumsi sumber daya dari suatu organisasi
oleh karyawan melebihi dari yang dibutuhkan, dimana sumber daya tersebut tidak
sebanding dengan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi.
♥ Data Manipulation
Manipulasi merupakan suatu usaha dari karyawan agar terlihat baik dengan cara
memalsukan data atau melaporkan data yang salah (falsification) dan mengubah
hasil laporan (data management), dimana hal ini kadangkala dapat menyebabkan
kerugian pada perusahaan. Selain itu efek yang ditimbulkan dari manipulasi yang
terlalu besar dapat merusak keakuratan semua sistem informasi pada sistem
pengendalian manajemen (MCS) pada perusahaan.

Operating Delays
Penundaan operasi merupakan suatu konsekuensi yang sering tidak dapat dihindari dari
preaction review dalam action control review dan dari hambatan perilaku. Operating delays
sering dihubungkan dengan action control, karena adanya:
 Pre-action review  Peninjauan kembali atas tindakan yang telah dilakukan.
 Behavioral constrain  Pemaksaan mengenai apa yang harus dilakukan.
  Bureaucratic organizations  Tata cara yang harus dilakukan oleh perusahaan.
Operating delays ini lebih efisien dalam situasi jangka panjang, sehingga tidak cocok bila
digunakan pada perusahaan yang menerapkan fast action. Operating delays ini dapat
menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin diinginkan.

Negative Attitude
Walaupun suatu control telah dirancang dengan baik, masih saja dapat menimbulkan suatu
perilaku negatif, seperti tekanan dalam pekerjaan, konflik, frustasi dan pertentangan. Perilaku –
perilaku tersebut penting karena tidak hanya digunakan sebagai indikator kesejahteraan
karyawan, tetapi juga karena dapat menyebabkan banyak perilaku yang merugikan, misalnya
sikap main – main, kurangnya usaha, bolos kerja dan tingginya tingkat keluar-masuk karyawan.
Faktor – faktor penyebab perilaku negatif berasal dari kondisi ekonomi, struktur organisasi dan
proses administrasi.
 Perilaku negatif yang disebabkan action control
Kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi negatif terhadap penggunaan
action control. Pre-action review dapat menyebabkan rasa frustasi pada manager ketika
mereka merasa bahwa tidak ada manfaat yang berguna pada review. Sama halnya yang
terjadi pada bawahan karena mereka merasa bahwa semua aspek pekerjaan mereka diatur
sedemikian rupa. Misalnya banyaknya larangan – larangan bahkan hingga ke hal yang
kecil.

 Perilaku negatif yang disebabkan result control

Beberapa penyebab terjadinya perilaku negatif:
• Kurangnya komitmen karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
dalam sistem pengendalian manajemen. Ini dikarenakan karyawan merasa bahwa
tujuan tersebut terlalu sulit, tidak berarti, tidak terkendali, tidak bijaksana, ilegal
dan tidak etis.
• Sistem penilaian kinerja yang dirasa tidak fair.
• Reward dan punishment. Dimana reward dianggap tidak sebanding dan sebagian
besar bentuk punishment cenderung untuk menciptakan perilaku negatif.
Sebaiknya, para karyawan diajak berpartisipasi dalam menentukan target, sehingga
 dapat mengurangi pikiran negatif mereka pada control system yang berorientasi
pada hasil (result).

CONTROLLERS, AUDITORS AND BOARDS OF DIRECTORS

Fungsi yang penting dalam manajemen adalah mempertahankan pengendalian yang baik.
Fungsi dari bagian controller dan internal auditor yakni memiliki tanggung jawab terhadap
pengendalian yang signifikan. Pihak – pihak yang berperan sebagai controller dalam suatu
perusahaan harus memiliki dua peran yang penting, yaitu:
1. Management service yaitu membantu manajer dalam pengambilan keputusan dan fungsi
pengendalian
2. Oversight yaitu memastikan tiap tindakan yang dilakukan oleh setiap orang yang terlibat
dalam organisasi terutama pada manager adalah sah dan harus sesuai dengan etika serta
tidak menyimpang dari kepentingan organisasi dan pemiliknya.

CONTROLLERS
Pada perusahaan yang besar, biasanya fungsi dari manajemen financial biasanya dibagi
menjadi 2 peran, yakni:
1. Controller
 Fungsi utamanya terkait dengan penyimpangan catatan financial, pelaporan dan
pengendalian. Sifat dari fungsi contoller sendiri adalah sentralisasi, tetapi pada
perusahaan besar lebih sering bersifat desentralisasi
 Peran utama dari controller berada dalam lini manajemen dan dalam mendesain serta
mengoperasikan sistem pengendalian manajemen, di samping itu mereka juga terlibat
dalam menyiapkan rencana dan anggaran, evaluasi rencana dan pelaksanaan manajer
operasi serta ikut berpartisipasi dalam keputusan – keputusan manjemen. Controller
juga harus memainkan peranan management service dalam perusahaan, selain itu juga
harus tetap independen terhadap manajer perusahaan
 Controller juga memegang tanggung jawab oversight untuk memperingatkan orang –
orang dalam perushaan apabila individu di dalam perusahaan melanggar norma etis
dan peraturan yang telah diberlakukan.
  Untuk menjamin agar controller dapat memenuhi tugas manajemen secara efektif
dapat dilakukan upaya sebagai berikut:
a. Auditor internal dan komite audit dari dewan direksi dapat berfungsi sebagai
pengawas dari fungsi controller
b. Pengawasan personal atau budaya melalui seleksi dan pelatihan controller
yang digunakan
c. Solid-line reporting didesain untuk mengurangi alat emosional antara
controller unit bisnis dan unit operasi yang telah ditetapkan
2. Treasures
 Fungsi utamanya terkait dengan meningkatkan dan mengelola modal
 Fungsi umumnya lebih mengarah pada sifat sentralisasi

AUDITORS
Audit dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematis atas:
 Secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti dengan
memperhatikan objek yang berkepentingan
 Menentukan dan mempertimbangkan tingkat korespondensi antara objek
dan kriteria tertentu
 Mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak – pihak yang berkepentingan

Kata ”proses sistematis” ini mengandung arti suatu fakta bahwa audit tidak diselesaikan
dengan sembarangan, ada 3 tahapan dalam proses audit:
1. Planning phase
 Meliputi mengembangkan suatu pengertian kriteria yang ditetapkan dari
kelompok yang akan menggunakan laporan audit dan diperlukan skup audit. Hal ini
digunakan untuk mendesain suatu program audit yang mengidentifikasi tugas –
tugas spesifik yang harus dilaksanakan.
2. Obtaining and evaluating evidence
 Meliputi kegiatan mengumpulkan bukti dan mengevaluasi bukti yang ada.
Proses ini objektif karena auditor bertindak sebagai pihak yang independent atas
apa yang akan diaudit.
  Bergantung pada fokus dan skup audit, mengumpulkan bukti melalui
pengamatan, wawancara, meninjau laporan, perhitungan ulang, konfirmasi dan
analisis
3. Judgement
 Laporan audit menjelaskan bukti yang telah diperiksa dan memberikan suatu
pendapat tentang bukti – bukti tersebut apakah telah sesuai dengan keadaan yang
sebenarnya. Dalam menerbitkan laporan keuangan yang disertai dengan opini
seorang auditor pada intinya mempunyai tangung jawab atas opini tersebut dengan
resiko ekonomis atau kehilangan reputasi bila opini tersebut tidak benar atau tidak
sesuai dengan kondisi perusahaan yang sebenarnya.

AUDIT INTERNAL DAN EKSTERNAL

Auditor dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis auditor yaitu:
1. Auditor eksternal
 Bersifat independen terhadap manajemen karena mereka dipekerjakan oleh
perusahaan jasa profesional yaitu kantor akuntan publik. Mereka memperoleh
pelatihan dan pengalaman yang profesional dan telah mempunyai lisensi dari
asosiasi profesional
 Auditor memiliki latar belakang yang bervariasi, termasuk manajemen umum,
keuangan atau ahli komputer.
2. Auditor internal
Merupakan karyawan dari perusahaan yang mereka audit. Mereka juga sering
dikatakan sebagai ”mata dan telinga manajemen”

TIPE – TIPE AUDIT

 Financial audit
Auditor eksternal diminta unuk memberikan opini tentang kewajaran suatu laporan
keuangan yang telah disiapkan oleh manajemen sebelumnya sehubungan dengan
PABU di Indonesia atau adanya tuntutan bahwa auditor eksternal harus mengikuti
kinerja audit di Amerika yan dikenal sebagai GAAS. Tuntutan tersebut
dikembangkan oleh Auditing StandardsBoard dari AICPA. Audit keuangan
 memberikan suatu alat pengatur luas yang bisa menjalankan standar untuk
menyiapkan da menyajikan informasi keuangan agar dapat memberikan informasi
yang tepat bagi penguna laporan keuangan tersebut
 Compliance Audit
Dalam compliance audit (audit kepatuhan), auditor diminta untuk memberikan opini
terhadap aktivitas-aktivitas actual atau hasil-hasil apakah sesuai dengan standar yang
ditetapkan.
 Performance Audit
Performance Audit (audit kinerja) digunakan untuk memberikan evaluasi kinerja
secara keseluruhan atau untuk beberapa aspek tertentu tentang kinerja dari aktivitas,
departemen dan manajemen perusahaan. Audit kinerja ini disebut juga sebagai audit
manajemen, audit operasi, ataupun audit komprehensif.

THE VALUE OF AUDIT (NILAI DARI AUDIT)

Ada 2 cara audit dalam menciptakan nilai, yaitu :
1. Laporan audit menambah kredibilitas dari informasi yang disajikan kepada pengguna
laporan keuangan
2. Manfaat audit tidak hanya berasal dari aktivitas audit itu sendiri, namun juga antisipasi
terhadap audit itu sendiri.

SITUATIONAL FACTORS AFFECTING THE VALUE OF AUDIT

Nilai audit tidak sama dalam semua situasi. Salah satu factor yang mempunyai potensial
audit adalah pentingnya area yang diaudit. Semakin tinggi tingkat konsekuensinya, semakin
besar pula nilai potensial audit itu. Audit juga lebih bernilai apabila probabilitasnya tinggi,
dimana mekanisme pengendalian yang lain dapat dikerjakan dengan mudah. Audit dapat menadi
alat yang sangat bernilai dalam pengendalian manajemen.

BOARD OF DIRECTORS AND AUDIT COMMITTEES

Dalam perseroan terabatas (PT), dewan direksi mempunyai tanggung jawab pengendalian
yang utama, yaitu :
 1. Dewan direksi melindungi modal investor mereka, khususnya memastikan bahwa
manajemen berusaha untuk memaksimalkan nilai kepemilikan pemegang saham atau
pemilik perusahaan.
2. Dewan direksi melindungi kepentingan dari para stakeholder lainnya, dengan
memastikan bahwa karyawan dalam perusahaan telah bertindak sesuai aturan dan
tanggung jawab sosial. Selain itu, dewan direksijuga memastikan tersedianya laporan
keuangan yang wajar, kompensasi yang adil dan wajar dan perlindungan terhadap
lingkungan hidup.
Banyak dewan direksi tidak efektif dalam memenuhi tanggung jawabnya dengan
bermacam-macam alas an yang meliputi kurangnya pimpinan yang independent, kompeten dan
rajin. Dari hal tersebut kita dapat melihat bahwa independensi dalam susunan dewan direksi dari
pihak manajemen menentukan efektifitas dari pemenuhan tanggung jawab tersebut.

AUDIT COMMITTEES
Audit Committee diharapkan untuk dapat memberitahu dan mengawasi secara efektif
proses pelaporan keuangan perusahaan dan sistem pengendalian internal. Pada umumnya tugas
audit committee adalah untuk menerima tanggung jawab dewan direksi yang berhubungan
dengan pelaporan keuangan organisasi, Negara dan praktek pengendalian perusahaan. Dalam hal
itu audit committee menyewa auditor eksternal perusahaan dan mengawasi kinerja mereka.

Control Tightness
Menurut Merchant (1998), control tightness adalah sesuatu yang dianggap bagus, maksudnya
tingkat kepastian dari karyawan yang tinggi dapat dicapai dengan perilaku yang sesuai dengan
keinginan perusahaan. Menurut Anthony & Govindarajan (1998) dengan menjalankan control
tightness system dapat mengakibatkan dysfunctional effect yaitu :
1. Tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan tujuan jangka panjang yang ingin
dicapai organisasi. Tekanan lebih yang dilakukan untuk mencapai tingkat profit saat ini,
membuat manager unit bisnis mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah
dalam jangka panjang.
2. Untuk mencapai profit jangka pendek, manager – manager unit bisnis tidak menjalankan
tindakan – tindakan untuk jangka panjang.
 3. Penggunaan profit budget sebagai satu – satunya tujuan dapat mengubah komunikasi
antara manager unit bisnis dengan senior manajemen.
4. Tight financial control dapat memotivasi manager untuk melakukan manipulasi terhadap
data dengan cara memalsukan data.
Sedangkan loose control bisa terjadi pada badan usaha dimana setiap karyawan memiliki
kebebasan tersendiri dalam bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya, jadi karyawan
tidak dituntut apa – apa oleh perusahaan.

Tight Result Control

Pencapaian tight result control tergantung pada karakteristik definisi dari hasil yang diinginkan.
Result control dapat dianggap ketat jika memenuhi ketentuan – ketentuan sebagai berikut :
1. Congruence
Merupakan tindakan yang dilakukan dan hasil yang akan dicapai harus sesuai dengan
tujuan badan usaha. Result control system yang tidak congruence terjadi karena manajer
tidak mengerti dengan baik tujuan organisasi yang sebenarnya.
2. Specifity and timelines
Merupakan target kinerja yang harus ditetapkan secara spesifik dan feedback dilakukan
dalam jangka pendek. Tight result control juga tergantung pada adanya performance
target yang spesifik dan dalam jangka waktu tertentu.
3. Communication and Internalization
Merupakan target kinerja atau hasil yang diinginkan harus dikomunikasikan dan
diinternalisasikan secara efektif oleh individu yang akan dikontrol. Hal ini dipengaruhi
oleh :
 Kualifikasi dan personel yang terlibat
 Jumlah partisipasi yang diperbolehkan dalam proses penetapan sasaran
 Tingkat pemahaman kemampuan pengendalian
 Sasaran yang jelas dan dapat dicapai
Internalisasi menjadi rendah ketika pekerja merasa bahwa tujuan organisasi tersebut tidak
dapat dicapai, dan menyadari bahwa hasil yang mereka harapkan tidak dapat diraih.
4. Completeness
 Merupakan pengukuran kinerja yang harus lengkap. Completeness berarti hasil yang
ditentukan dalam manajement control system mencakup semua area di mana organisasi
mengharapkan kinerja yang baik dan dimana para karyawan yang dilibatkan dapat
memiliki pengaruh. Dalam hybrid control system yang merupakan kombinasi result
control, action control, dan personel control, manajer perlu untuk memperhatikan dan
memastikan bahwa semua masalah yang potensial dapat diatasi dengan beberapa tipe
control.

Management of Performance
Tight result control tergantung pada efektivitas pengukuran kinerja yang digunakan.
Result control tergantung pada pengukuran yang :
1. Tepat (precise)
2. Obyektif (objective)
3. Tepat waktu (Timely)
4. Dapat dimengerti (Understandable)

Reward or Punishment
Result control menjadi lebih ketat bila reward dan punishment secara langsung dan pasti
terhubung ke perwujudan dari hasil yang diinginkan. Direct link berarti result yang diartikan
secara otomatis dalam bentuk reward atau punishment, tanpa hambatan dan tidak ambigu. Define
link berarti tidak ada alasan yang dapat ditoleransi.
Reaksi setiap karyawan berbeda – beda terhadap reward dan punishment sehingga sulit
untuk memprediksi pengaruhnya pada karyawan. Meskipun tren manajemen compensation (yang
mengarah pada hubungan antara kompensasi dan kinerja badan usaha) lebih secara langsung dan
pasti, hasilnya relatif lemah untuk menajemen tingkat atas disebagian besar perusahaan.

Tight Action Control

Tight action control pada awalnya muncul karena action control yang semakin ketat dalam
sebuah perusahaan. Menurut Merchant (1998), pada dasarnya suatu action control dikatakan
ketat hanya jika kontrol tersebut memungkinkan para karyawan, melaksanakan tugasnya dengan
konsisten untuk mencapai tujuan perusahaan dan tidak mengambil suatu tindakan yang
membahayakan yang mungkin menghambat tercapainya tujuan perusahaan.
1. Behavioral Constraints
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan sebagai syarat terciptanya Behavioral
Constraints yang ketat. Behavioral Constraints ini sendiri adalah bentuk sistem control
formal. Menurut Anthony & Govindarajan (1998), harus ada rules atau peraturan yang
mendukung terciptanya suatu formal control yang baik. Wujud dari rules ini antara lain :
 Physical Control
Pengendalian pada tindakan karyawan dilakukan dengan memberikan hambatan
secara fisik yang meliputi sistem identifikasi personal, password, serta pembatas
akses pada area dimana inventaris dan informasi vital disimpan.
 Administrative Control
Selain Physical Control juga terdapat Administrative control. Contoh dari
Administrative Control ini adalah pembatasan pembuatan keputusan. Jadi terdapat
pemisahan jabatan dalam perusahaan. Top manajement diberi wewenang dalam
mengambil keputusan lebih luas daripada lower dan di harapkan kemampuan dalam
pengambilan keputusan lebih baik daripada lower manajement.
2. Preaction Review
Preaction review ini biasanya menyebabkan pertimbangan sistem pengendalian yang
sangat ketat yang melibatkan alokasi sumber daya karena merupakan investasi yang
menentukan kesuksesan atau kegagalan suatu bisnis dalam perusahaan. Preaction control
yang ketat ini sering diterapkan keseluruhan pada tingkat direktur, karena mereka adalah
orang – orang yang terlalu sibuk dan tidak mempunyai waktu untuk menjelaskan
proposal perusahaan yang ada, sehingga tidak tahu apakah itu salah atau tidak.
3. Action Accountability
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan agar tercipta suatu action accountability yang
ketat. Menurut Merchant (1998), definisi dari action accountability itu harus :
 Congruent
Congruent berarti pelaksanaan dari action yang ditegaskan dalam sistem
pengendalian akan sungguh – sungguh menunjukan pencapaian tujuan organisasi.
 Specific
 Adanya penjelasan tentang kinerja yang diinginkan dalam bentuk peraturan kerja atau
kebijakan spesifik. Jadi peraturan yang ada harus dijelaskan dengan detil dan
terperinci.
 Well Communicated
Pada pengendalian yang ketat, orang harus mengerti dan menerima semua peraturan
sehingga peraturan tersebut mampu mempengaruhi mereka. Pada dasarnya, seseorang
yang tidak mengerti tentang peraturan akan melanggar peraturan tersebut. Jadi
kepatuhan karyawan terhadap peraturan tersebut bergantung pada cara penyampaian
perusahaan terhadap karyawannya.
 Complete
Complete artinya adalah bahwa hal – hal yang boleh ataupun tidak boleh dilakukan
dijelaskan semua dengan lengkap. Artinya jangan sampai ada peraturan yang
mungkin tidak dijelaskan yang dapat menjadi kelemahan dalam peraturan itu sendiri.
Anthony & Govindarajan (1998), menambahkan agar tercipta suatu sistem control formal
yang baik, dalam hal ini accountability, yang harus diperhatikan adalah :
 Action Tracking
Adalah suatu proses yang menjamin bahwa suatu tugas telah dilaksanakan secara
efisien dan efektif. Biasanya tugas – tugas ini dikontrol oleh peraturan – peraturan
atau jika dijalankan secara otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri biasanya
menyediakan kontrol. Hal ini sama dengan yang dikemukakan oleh Merchant (1998),
pada dasarnya seorang karyawan yang tahu bahwa ia sedang diawasi akan melakukan
tugasnya dengan sebaik mungkin disbanding karyawan yang tidak tahu bahwa ia
sedang diawasi atau merasa bahwa perusahaan tidak mengetahui apa yang
dilakukannya. Dengan mengefektifkan action tracking, maka pengendalian terhadap
action accountability dapat diperketat.
Terakhir, Goold (1993) melengkapi dengan :
 Reward
Adalah suatu bentuk balas jasa perusahaan terhadap karyawan yang memberikan
kontribusi luar biasa. Reward ini cukup efektif dalam memotivasi karyawan untuk
bekerja lebih baik.
 Sanctions
 Adalah bentuk hukuman kepada karyawan yang melakukan hal yang merugikan
perusahaan. Pengendalian dapat diperketat dengan pemberian hadiah atau hukuman
sehingga dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah atau
hukuman sehingga dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian
hadiah dan hukuman yang berbeda – beda setiap individu, maka reaksi yang
ditimbulkan juga akan berbeda pula. Hal ini untuk meminimalkan karyawan
melakukan pelanggaran yang mungkin mengakibatkan tujuan perusahaan menjadi
terganggu atau bahkan tidak tercapai.

Tight Personnel (Cultural Control)

Management Control System yang didominasi oleh personnel atau cultural control
terkadang dapat sangat ketat. Dalam organisasi nir-laba, personnel control akan sangat
berpengaruh bagi kinerja organisasi, karena kebanyakan sukarelawan mendapatkan rasa puas
hanya dengan melakukan pekerjaan dengan baik sehingga termotivasi untuk melakukan yang
terbaik.
Personnel control dan cultural control yang ketat juga terdapat dalam berbagai situasi
bisnis. Control yang ketat ini sering terjadi dalam bisnis dengan skala kecil yang dikelola oleh
keluarga. Pada kondisi ini personel control yang ada dapat berjalan efektif karena adanya
kesesuaian tujuan individu dan perusahaan, serta rendahnya tingkat keragaman orang – orang di
dalamnya.
Secara umum, personnel control yang efektif adalah suatu fungsi dari pengetahuan yang
tersedia untuk menghubungkan mekanisme pengendalian dengan solusi atas problem
pengendalian yang sudah terjadi. Tingkat efektivitas langkah – langkah yang digunakan untuk
meningkatkan kekuatan personnel control biasanya sulit untuk dinilai. Informasi tentang
seberapa baik faktor yang mempengaruhi kinerja seperti pendidikan, pengalaman dan
kepribadian, seringkali tidak dapat diandalkan.
Disisi lain, cultural contol seringkali lebih kuat dan stabil. Budaya melibatkan
sekumpulan kepercayaan dan nilai bersama yang digunakan para karyawan sebagai petunjuk dan
pandangan dalam berperilaku baik. Budaya dalan beberapa perusahaan bisa dikatakan kuat
karena budaya itu berisi kepercayaan dan nilai – nilai yang dipegang erat dan dibagi bersama.
 Bagi perusahaan yang mempunyai budaya organisasi yang kuay, pengendalian yang ketat
mungkin tidak dapat dipengaruhi hanya dengan personnel atau cultural control saja. Kebanyakan
personnel atau cultural control lebih fleksibel. Hal ini disebabkan karena dalam sebuah
organisasi terdiri dari beragam individu yang memiliki cara pandang yang berbeda.

Multiple Form of Control

Ketika manajer ingin memperkuat kontrol, mereka sering mengunakan bentuk kontrol
multiple. Kontrol – kontrol tersebut dapat saling mempengaruhi dan saling melengkapi satu
dengan yang lainnya. Dengan demikian, dalam kombinasi tersebut dapat menyediakan
pengendalian yang ketat pada faktor – faktor penting yang dapat mempengaruhi kesuksesan
perusahaan.
Misalnya :
 Menyewa atau mempekerjakan manajer yang bagus (personnel control).
 Memotivasi karyawan dengan bonus yang besar berdasarkan hasil yang dicapai (result
control).
 BAB III
Pembahasan

Kami menggunakan Universitas Surabaya sebagai obyek kasus kami kali ini sebab akan
memudahkan kita dalam memahami jenis – jenis control yang akan kita pelajari, karena Ubaya
merupakan suatu organisasi yang paling dekat dengan kehidupan kita saat ini. Tujuan dari
control ini adalah untuk mencapai tujuan dari organisasi. Tujuan dari Ubaya ialah:
UBAYA bertujuan menghasilkan tenaga ahli dan ilmuwa, mengembangkan dan
menyebarluaskan ilmu dan teknologi serta mengupayakan penggunaannya untuk
meningkatkan taraf hidup masyarakat, sesuai tuntutan masyarakat bisnis dan
industry.

Direct cost
Contoh Direct cost yang ada pada control di Ubaya:
• Ubaya menerapkan control terhadap kehadiran mahasiswa dengan membuat daftar
presensi dan dari control tersebut timbul direct cost berupa kertas, tinta, waktu, tenaga
kerja.
• MOB Ubaya sebagai salah satu bentuk personnel and cultural control yang diterapkan
Ubaya bertujuan untuk mengenalkan budaya, peraturan. Direct cost yang timbul: Biaya
untuk pelaksanaan MOB, waktu.
• Beasiswa aktivis, prestasi, penalaran merupakan suatu cost berupa reward dari control
terhadap kinerja mahasiswa baik secara akademis maupun non-akademis.

Negative Attitude
Contoh negative attitude yang timbul di Ubaya ialah:
• Titip Absen dari penerapan control terhadap kehadiran mahasiswa akan membuat
mahasiswa cenderung untuk berperilaku tidak jujur dan tidak bertanggung jawab.
• Mengenakan kaos dan celana pendek dari penerapan control kerapian dan kesopanan
akan membuat mahasiswa cenderung untuk berpakaian tidak rapi dan sopan saat sudah
lulus dan bekerja.
• Mahasiswa melakukan hal – hal negative untuk mendapatkan nilai IP yang bagus.
Contoh: menyontek, bekerja sama dengan teman untuk mendapatkan jawaban. Hal ini
terkait dengan control Ubaya terhadap tingkat pemahaman materi yang diberikan kepada
mahasiswa, dimana IP sendiri merupakan bentuk control dalam pendidikan universitas.

Indirect Cost
Indirect cost yang dapat timbul dari perilaku negative di atas ialah memburuknya nama baik dari
Ubaya sendiri. Memburuknya nama baik Ubaya dapat berdampak pada financial Ubaya. Oleh
sebab itu diperlukan pengendalian – pengedalian untuk menjaga baik input dan output Ubaya.

Controller
Bentuk controller dalam Ubaya sendiri dapat disebutkan, yaitu:
1. Dosen, sebagai controller selama proses belajar mengajar. Apakah mahasiswa menaati
peraturan selama mengikuti perkuliahan.
2. Bagian Admisi Registrasi Pengajaran (BARP), yang mengawasi daftar hadir mahasiswa.
Apakah mahasiswa sudah memenuhi standar mengikuti ujian (75% kehadiran).
3. Pengawas Ujian, yang mengawasi saat ujian berlangsung. Apakah mahasiswa sudah
memenuhi persyaratan untuk mengikuti ujian, serta menjaga agar mahasiswa menaati
peraturan ujian.

Tight Control
Salah satu bentuk tight control di Ubaya ialah control yang dilakukan pada saat ujian. Ada pun
peraturan selama ujian ialah:
Setiap mahasiswa diwajibkan:
• Membawa Kartu mahasiswa dan kartu Studi
• Menempati Ruang dan kursi yang ditentukan
• Meletakan tas, buku, catatan di tempat yang ditentukan sesuai petunjuk pengawas
• Mengisi presensi ujian dengan membubuhkan tanda tangan (bukan paraf) sesuai dengan
tanda tangan pada kartu mahasiswa
Setiap mahasiswa dilarang:
• Datang terlambat lebih dari 15 menit setelah ujian dimulai
• Meninggalkan ruang ujian tanpa izin pengawas
• Melakukan perbuatan yang menggangu ketenangan suasana ujian
• Pinjam-meminjam barang atau alat tulis sesama peserta ujian
• Melakukan berbagai tindak kecurangan
Mau atau tidak mahasiswa diharuskan untuk mentaati peraturan yang ada selama ujian
berlangsung. Apabila tidak maka ada sanksi yang telah ditentukan, yaitu:
• Peringatan oleh pengawas
• Tidak diperkenankan mengikuti ujian dan dikeluarkan oleh pengawas
• Pengguguran seluruh mata ujian yang sudah ditempuh pada masa ujian tersebut (SK
dekan / direktur)
• Pengguguran seluruh mata kuliah yang ditempuh pada semester yang bersangkutan (SK
dekan / direktur)
• Skorsing oleh rector/dekan/direktur
• Pemecatan oleh rector
Pada tight action control ini terdapat:
1. Behavioral Constraint
a. Physical Control
Identifikasi personal dilakukan dengan pembagian kelas berdasar nrp,
menunjukan kartu studi dan kartu mahasiswa yang berlaku merupakan bentuk
physical control saat ujian berlangsung.
b. Administrative Control
Mahasiswa hanya dapat mengerjakan mata ujian yang telah dia ambil dengan
menunjukan kartu studi semester berjalan.
2. Action Accountability
a. Congruent
Peraturan yang diterapkan pada saat ujian sudah sesuai untuk mencapai tujuan
dari Ubaya.
b. Specific
Peraturan tertulis yang di berikan ketika ujian sudah cukup detil dan terperinci.
c. Well Communicated
Peraturan dikomunikasikan dengan baik oleh pihak ubaya kepada mahasiswa,
baik dengan tertulis maupun lisan
d. Complete
Peraturan yang diberikan sudah lengkap beserta dengan batasan – batasan serta
larangan berikut dengan sanksinya.
3. Action Tracking
Action tracking dilakukan dengan menggunakan pengawas pada saat ujian. Hal ini juga
bertujuan agar ujian berjalan dengan efisien dan efektif.
 BAB IV
Kesimpulan

Kami mengambil kesimpulan bahwa tiap organisasi membutuhkan sistem pengendalian

manajemen yang bertujuan untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Akan tetapi
keberadaan sistem pengendalian manajemen tidak cukup, melainkan diperlukan juga
pelaksanaan dan implementasi pengendalian tersebut secara ketat. Semakin ketat sistem
pengendalian manajemen akan menghasilkan tingkat kepastian yang lebih tinggi bahwa
karyawan akan bertindak sesuai dengan keinginan perusahaan.
Penerapan sistem pengendalian manajemen pasti akan menimbulkan biaya, baik secara
langsung maupun tidak langsung. Biaya secara langsung adalah biaya yang benar – benar
dikeluarkan untuk penerapan sistem pengendalian manajemen, baik secara financial maupun
non-financial. Sedangkan biaya tidak langsung adalah biaya yang terjadi akibat dari efek
negative yang timbul karena penerapan sistem pengendalian manajement.
Sistem pengendalian manajemen dalam penerapannya tetap membutuhkan pengendali
dari control yang ada. Bukan hanya itu, evaluasi juga diperlukan untuk mengetahui hasil dari
penerapa sistem pengendalian manajemen. Apakah sudah sesuai untuk mencapai tujuan jangka
pendek maupun jangka panjang organisasi. Evaluasi dapat dilakukan oleh organisasi pada saat
penerapan maupun setelah sistem pengendalian manajemen diberlakukan.
 Daftar Pustaka

Merchant, K.A., and W.A. Van der Stede 2003. Manajement Control System: Performance
Measurement, Evaluation and Incentives. Prentice-Hall: Upper-Saddle River, NJ