Professional Documents
Culture Documents
Este texto foi adotado para fim exclusivo de apoio didático ao Curso de Gestão Estratégica
Pública - Turma 2005 - uma parceria entre a Escola de Extensão da Unicamp e a Escola de
Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campinas.
Cada vez que queremos convencer alguém sobre nossos desejos e não podemos ou
não queremos utilizar a força bruta, oferecemos o que chamamos um argumento objetivo ou
racional. Fazemos isto com a intenção implícita ou explícita de que o outro não possa
rechaçar o que o nosso argumento sustenta, porque a sua validade se fundamenta na sua
referência à verdade. Além disso, fazemos isto com a suposição implícita ou explícita de que
o real ou a realidade é universal e objetivamente válido, porque é independente do que
fazemos, e uma vez que é revelado, não pode ser negado.
Com certeza, dizemos que qualquer pessoa que não ceda à razão, isto é, qualquer
um que não ceda a nossos argumentos racionais, é arbitrário, ilógico ou absurdo e
sustentamos, implicitamente, que temos um acesso privilegiado à realidade, o que faz com
que nossos argumentos sejam objetivamente válidos. Ainda mais, sustentamos implícita ou
explicitamente que é este acesso privilegiado à verdade o que nos permite construir nossos
argumentos racionais. Porém, esta atitude sobre a razão e o racional é racionalmente
válida? Podemos, de fato, sustentar que esta conexão com a realidade é o que dá à razão o
poder de convicção que sustentamos que ela tenha ou deveria ter? Ou, reciprocamente, a
razão nos dá um acesso ao real tal que podemos concede-lo o poder de compulsão,
obrigação e a validez universal que pretendemos que tenha quando tentamos obrigar
alguém com um argumento racional?
Afirmo que a questão central que a humanidade enfrenta hoje em dia é a pergunta
acerca do que é a realidade. Sustento que isto é assim, independentemente do fato de
estarmos conscientes disto, ou não, porque cada coisa que fazemos como seres humanos
modernos, como indivíduos, como entidades sociais ou como membros de alguma
comunidade humana, supõe uma resposta a tal questão, como um fundamento para os
argumentos racionais que usamos para justificar nossas ações.
Inclusive a natureza, a forma como a trazemos à mão no curso de nossas vidas
como seres humanos, depende de nossa resposta a esta interrogação. Deste modo,
sustento que a resposta explícita ou implícita que cada um de nós dá à pergunta pela
realidade, determina o como vivemos nossa vida, assim como nossa aceitação ou rejeição
de outros seres humanos na rede de sistemas sociais que integramos.
Finalmente, uma vez que sabemos, em nossa vida cotidiana, que o observador é um
sistema vivo, porque suas habilidades cognitivas são alteradas se sua biologia é alterada,
afirmo que não é possível ter um entendimento adequado dos fenômenos sociais e não
sociais na vida humana se esta pergunta não for respondida apropriadamente; e que esta
pergunta só pode ser respondida apropriadamente se a observação e o conhecimento forem
explicados como fenômenos biológicos gerados através da operação do observador como
um ser humano vivo....”
1
O CARÁTER LINGÜÍSTICO DAS ORGANIZAÇÕES
1
FLORES, Fernando. Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago: Dolmen Ediciones, 2ª ed.,
1995. pp. 37 a 41 - Introdução.
3
2
1- Conversas públicas e conversas privadas
Pensamos muitas vezes que a comunicação humana se esgota nas áreas cobertas
pelo escutar e falar. Alguns fenômenos, no entanto, associados ao falar,
desempenham um papel importante na comunicação. Entre estes destacamos aqui
o silêncio e o calar.
Chris Argyris 3 nos mostra que quando temos uma conversação com outra pessoa
realizamos uma conversação que podemos chamar de conversação pública. Ao
mesmo tempo, no entanto, estamos envolvidos em uma conversação privada sobre
o que acontece em nossa comunicação com outra pessoa. Toda conversação
pública implica uma conversação privada que se desenvolve simultaneamente a ela.
Adicionalmente, podemos afirmar que na maior parte do tempo estamos envolvidos
em conversações privadas sem que estejamos em uma conversação pública.
2
Tradução-resumo de responsabilidade de Greiner Costa, a partir de originais elaborados por Rafael
Echeverria. Caracas: Newfield Consulting, 1998.
3
Argyris, Chris. Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review: May-June, 1991.
6
2- O Calar
dizemos para as outras pessoas. Esta brecha entre o pensar e o dizer tem um
profundo impacto na capacidade de ação efetiva das organizações, prejudicando de
forma importante a comunicação e limitando o funcionamento de seus membros e
da organização como um todo.
Um dos problemas que têm os seres humanos é o manejo das ambigüidades, das
incertezas e a aparente incongruência. Quando enfrentamos situações como estas,
tendemos normalmente a suprir o que não entendemos com nossas próprias
explicações e preenchemos com elas o vazio do que não compreendemos. Ao
suprirmos com nossas explicações o que o outro não nos diz podemos comprometer
nossas relações, a forma como trabalhamos, como coordenamos ações com outras
pessoas em nossas organizações. Podemos ficar expostos e vulneráveis a cometer
grandes erros de avaliação, em escolhas e decisões.
Antes de mais nada, permita-nos aclarar que não estamos dizendo que é necessário
falar sobre tudo que pensamos. Muitas vezes isto pode ser tão contraproducente
como o silêncio, ou até mais prejudicial. Muitas vezes, o calar pode ser a opção mais
conveniente, particularmente quando examinamos o caráter do que pensamos.
Com efeito, as razões mais freqüentes por trás da opção do calar são emocionais.
Trata-se de duas emoções (e dos julgamentos prévios que as acompanham), que
induzem os indivíduos a silenciar sobre o que pensam. A primeira é o temor de
represálias. Calo-me porque julgo perigosas as conseqüências que posso enfrentar
ao dizer o que penso. Em outras palavras, ao falar me exponho a riscos que prefiro
evitar, dado que poderia ser prejudicado de alguma forma. A opção por calar é uma
9
opção de prudência. Por exemplo: “se digo a meu superior que ele não sabe o que
está fazendo, seguramente serei despedido”. A segunda emoção busca proteger ao
outro mais que proteger a mim mesmo. Calo pelo pudor de colocar em evidência as
incompetências, os motivos e as dificuldades do outro. Busco evitar colocá-lo em
uma posição embaraçosa. Aqui silêncio não por prudência, mas por compaixão.
Ainda assim esta postura não deixa de gerar impacto negativo sobre o
funcionamento interno da organização. De uma ou outra forma, estas emoções nos
conduzem a considerar que existem certos assuntos que, independentemente de
seu impacto na organização, não são “conversáveis”. Haverá, no entanto,
alguma forma de tornar tratável o que é silenciado? Não haverá alguma maneira de
resolver este dilema para o benefício tanto da organização quanto de cada um de
seus membros?
Segundo porque o ser que somos não é independente do que fazemos. O atuar
nos constitui, nos faz ser como somos. Daí dizer que atuamos de acordo com o que
11
somos. Não é menos válido dizer também que somos de acordo conforme agimos.
Se atuo de maneira distinta, posso me tornar uma pessoa diferente. Desta forma os
julgamentos que outros (e eu mesmo) utilizam para caracterizar-me serão diferentes.
E cabe perguntar-se: de que outra forma se expressa minha maneira de ser que não
sejam os julgamentos que os outros e nós mesmos temos sobre como somos?
Terceiro: o próprio pensar é ação. Trata-se de uma ação primária que muitas vezes
antecede a outras ações, e nem por isso deixa de ser ação. Daí expressarmos o
pensar com um verbo. E se reconhecemos o pensar como ação, não há razão para
que o excluamos do domínio de aprendizagem. Não só podemos pensar melhor,
podemos também pensar diferente.
Por último, no ato de pensar há mais que uma mera atividade de pensar. Há um
vasto domínio emocional que participa ativamente na maneira como construímos
sentido para o que observamos. Há também percepções e julgamentos que
produzimos espontaneamente e não como produtos de um processo reflexivo.
É importante, por isso, examinar o tipo de observador que opta por calar. Vejamos o
que este observador faz. A primeira ação que faz é precisamente observar o
comportamento do outro. O que observa resulta diferente de suas expectativas, do
que havia desejado que acontecesse. Isto é importante. O primeiro é a observação
do outro e sua diferença conosco.
Uma vez que pensamos desta forma enfrentamos um problema. Aquilo que
pensamos pode não ser fácil de ser dito. Fazê-lo pode trazer conseqüências que
não desejamos. Surgem, portanto, as emoções de temor e de pudor. Ambas estão
antecipando as possíveis conseqüências que resultariam em dizermos em público o
que pensamos. Que fazemos então? Optamos por calar. E não só por calar, mas
12
por calar também o fato de que calamos. Isto produz o que Argyris chama o efeito
de “auto-bloqueio” (self-sealing). O fenômeno do calar fica encoberto. Nem sequer
aparece como um problema. Na superfície é simplesmente invisível.
Obviamente não deixamos de pensar o que pensamos. E ainda que não digamos,
seguiremos atuando de acordo como pensamos. Na superfície, fazemos como se
nada tivesse acontecido. A lacuna entre nossas conversas privadas e nossas
conversas públicas aumenta. Isso se faz presente em nossa relação com o outro e
manifesta-se de múltiplas maneiras: a) na rigidez de nossos corpos quando estamos
juntos; b) na maneira como reagimos emocionalmente frente ao que o outro diz ou
faz; c) na forma como nos observamos; d) nas ações que tomamos e que deixamos
de comunicar; e) na sensação de que não nos entendemos uns aos outros. Temos a
sensação de que as palavras perdem poder e não valem muita coisa. A confiança
mútua se consome. Nossa capacidade de coordenar ações juntos se deteriora.
Todos conhecemos esta experiência. O efeito que ela tem em muitas organizações
é demolidor. Não só compromete a efetividade, mas afeta também o nível de bem-
estar de todos os envolvidos. Quando emergem nas conversas públicas, o fazem
pela via da intriga, da criação de situações que se opõem mutuamente. As
conversas se tornam compartimentadas e se tornam barreiras nos processos de
comunicação. Surge a desconfiança, a resignação frente ao que podemos fazer em
cooperação, o ressentimento mútuo, o conflito, a tensão e o estresse. O ar que se
respira se faz pesado. O horizonte de possibilidades da organização se faz mais
estreito. O clima da organização fica contaminado. Nesta situação ninguém se
beneficia e quem mais sai prejudicada é obviamente a organização. Trata-se de um
fenômeno sistêmico. Ninguém deseja este resultado, e este, no entanto, apodera-se
de todos. É o que Argyris chama de rotinas defensivas. O que aconteceu? Como
ocorreu? Há possibilidades de reversão?
Uma primeira chave para entender melhor este fenômeno está em deslocar nosso
foco de observação. Se examinarmos o processo que foi descrito acima,
constatamos que nosso olhar está posto em interpretar o comportamento do outro.
O que propomos é examinar o comportamento de quem está construindo esta
interpretação. O problema, a rigor, não só surge do comportamento do outro, mas
também da maneira como nós operamos nestas situações. Surge da forma como o
observador que somos encara a diferença que o outro observador manifesta em
relação a nós. Trata-se, portanto, de observar o observador que somos.
13
Os demais não são como nós. Nós seres humanos somos observadores diferentes e
agentes autônomos. Atuamos de acordo como somos e as diferenças que nos
distinguem uns dos outros. Nossas diferenças remetem a múltiplos fatores. Em
primeiro lugar estão nossas diferenças biológicas. Em segundo lugar, as diferenças
que surgem de nossa história, tanto individual como social. Temos estado expostos
a distintas experiências e relações diversas, e elas contribuem para construir uma
forma determinada segundo a qual conferimos sentido ao que nos envolve. Disto
14
Propomos traçar então uma distinção entre dois tipos diferentes de observadores.
Ao primeiro chamaremos de observador de enfoque único. Este observador opera
a partir da avaliação de sua maneira particular de ver as coisas é a correta ou
simplesmente a melhor. Obviamente este observador sabe que existem
observadores diferentes ao seu redor. No entanto, comparados com ele mesmo, os
percebe como limitados, incompetentes, precários ou simplesmente mal-
intencionados. Quando orienta a sua ação, este observador buscará que os demais
aceitem seu enfoque. Se não o fazem, buscará impor-lhes. Suas ações, portanto, se
orientarão primeiro a convencer os demais dos benefícios de sua maneira de ver as
coisas. Se não consegue convencê-los, possivelmente buscará neutralizá-los, de
maneira que suas ações não interfiram com as suas. Se ele tem dúvidas de que
pode neutralizá-los efetivamente, é provável que intente subordiná-los, obrigá-los a
atuar da maneira que ele considera adequada através do exercício do seu poder.
Como recurso extremo buscará desfazer-se deles para evitar riscos na sua
capacidade de ação autônoma. Esta é, fundamentalmente, a maneira como os seres
humanos temos feito nossa história até agora: é a modalidade predominante na
relação com os demais.
Esta forma de nos relacionarmos com os demais hoje está em crise. Deixou de
funcionar como acontecia no passado. Hoje existem redes de relações de poder
mais complexas e legitimadas socialmente, uma distribuição maior de poder que
torna mais difícil essa capacidade de impor nosso parecer sobre os demais. E ainda
que alguns tenham mais poder que outros estes últimos podem dispor de armas
destrutivas de um potencial tão elevado que aumenta muito o risco da imposição
com base no poder que se tem à disposição. Além disso, nas diferenças que
mantenho com os demais, existem possibilidades de aprendizagem para mim, de
expansão de minhas próprias possibilidades, de alcançar juntos o que seria,
provavelmente, impossível de fazer por conta própria. Desperdiçar este tipo de
oportunidade só pode fazer ampliar minhas próprias precariedades.
Desde o enfoque múltiplo parto da premissa que nossas diferenças não são
necessariamente uma ameaça, que elas podem encerrar possibilidades que não sou
capaz de observar e que, além disso, estas diferenças são perfeitamente legítimas.
O ideal ético que emerge deste enfoque é o do respeito. Este último é muito
diferente da tolerância. Pelo respeito aceito plenamente o outro como diferente,
autônomo e legítimo. A diferença não me faz necessariamente superior, só
distinto.
5- Propor e Perguntar
Modalidades do Falar:
PROPOR
Falar a partir de nossas próprias inquietações, dando a conhecer nossa forma de
observar cada situação e os cursos de ação que consideramos mais adequados.
PERGUNTAR
Falar solicitando ao outro que revele suas inquietações e dê a conhecer sua forma
de observar cada situação e os cursos de ação mais apropriados.
17
Desta maneira cria-se entre a partes envolvidas uma rotina defensiva em que cada
um busca forçar o outro a um determinado comportamento através de uma distorção
crescente da informação que se entregam. Não atuam sobre as inquietações reais
que os motiva. A comunicação e a informação que se proporcionam mutuamente
perde todo o valor e utilidade.
4
Putnam, Robert, "Unlocking Organizational Routines". The Systems Thinker. Vol. 4, n. 6, 1993.
18
Ação de A
Julgamentos
Emoções
Observador Observador
A B
Julgamentos
Emoções
Ação de B
Observamos que a maneira como A observa cada situação o leva a atuar de uma
forma particular. As ações de A são interpretadas pelo tipo de observador que é B,
e de acordo com a interpretação que B gera, este atua de forma correspondente. As
ações de B são interpretadas pelo tipo de observador que é A, e de acordo com a
interpretação que A gera, este atua de forma correspondente e assim
sucessivamente. A medida em que passa o tempo, cada ator gera expectativas, faz
avaliações e desenvolve diferentes respostas emocionais sobre o outro, tudo isso
contribuindo para aprofundar as rotinas defensivas.
No entanto, estes padrões de interação podem criar tanto círculos virtuosos como
círculos viciosos. Por exemplo, um círculo virtuoso pode ocorrer quando um
dirigente assume o risco de delegar uma tarefa importante a um assessor ou
funcionário. Este assessor ao receber a tarefa a executa com um bom desempenho.
Esse fato gera maior confiança da parte do dirigente em seu subordinado, o que
conduz a delegar-lhe novas tarefas. Com isso aumenta a autoconfiança do
funcionário que pode desenvolver mais iniciativa e com ainda melhor desempenho.
Uma das características do diagrama de quatro caixas é que tanto A como B geram
suas interpretações a partir da maneira particular como observam as ações do outro.
O que dificulta a abertura de um espaço de conversação que possa abrir-se para
compreender o sentido que cada um confere às suas próprias ações. Dito de outra
forma, A e B observam as ações do outro, mas estão bloqueados para observar o
tipo de observador que é o outro. Tampouco percebem como o observador que é
cada um deles contribui à criação e ao desenvolvimento da rotina defensiva.
O que é o que cada um vê e não vê? Cada um está consciente das inquietações que
o faz agir de determinada forma e de sua própria situação. Também cada um sabe
do impacto que as ações dos demais têm sobre si mesmos. Mas não percebe
completamente as inquietações dos demais e a forma como eles percebem a
situação. Pelo contrário, muitas vezes supõem que o sentido que todos conferem à
situação é o mesmo. Aí, quando descobrem que os demais pensam e atuam de
maneira diferente deles, concluem que o fazem porque são incapazes e/ou mal-
intencionados. Sustentam então que os demais atuam como atuam, porque “estão
protegendo seu território”, porque “perseguem interesses egoístas”, porque “não
estão seriamente comprometidos com os objetivos da organização” etc. Trata-se de
um conjunto de julgamentos de desqualificação do outro. Isto nos converte em “os
bons” e transforma os demais em “os maus”. Nossos interlocutores tendem a fazer o
mesmo. Optamos então por calar, e nossas interpretações se relegam, em
conseqüência, ao terreno do “não conversável”.
Como podemos ver, cada uma das pessoas envolvidas nestas rotinas defensivas
prestam atenção à responsabilidade que cabe aos demais no tipo de relação
distorcida que se gera. Entretanto, raras vezes prestam atenção à própria
responsabilidade e ao impacto de suas ações no contexto da organização a que
pertencem. Quando chegam a suspeitar que seus comportamentos podem estar
20
alimentando uma relação conflituosa com os demais, podem pensar que não têm
outra alternativa e que, afinal de contas, é o outro quem o obriga a agir daquela
forma. Tampouco percebem que a situação pode ser simétrica e que os demais
estão pensando algo equivalente ao que eles mesmos pensam. E, enquanto
seguem fazendo o mesmo a situação não tenderá a ser resolvida, mas sim
agravada, e a rotina defensiva arrastará a uns e outros em sua espiral destrutiva.
A maneira como podemos agir para dissolver as rotinas defensivas não é trivial. Ela
envolve uma transformação profunda na maneira como operamos. Para fazê-lo é
necessário aprender a questionar nossa maneira espontânea de atribuir algum
sentido ao que acontece a nossa volta. Portanto, aprender a pensar de forma
diferente do que estamos acostumados e a buscar novas possibilidades de ação.
1) Nível do observador
A primeira transformação deve ocorrer no tipo de observador que somos. Trata-se
de transitar do observador de enfoque único ao observador de enfoque múltiplo.
Portanto, aceitar que minha maneira de conferir sentido a cada situação que
vivencio pode não ser a única válida. Aceitar que os demais podem contribuir com
uma boa interpretação em uma determinada situação. Putnam sugere o seguinte
guia:
2) Nível da ação
Uma vez que modificamos o tipo de observador que somos, um novo espaço de
ações se abrem. Putnam divide estas ações em dois grupos.
2.2- Ações propositivas - o objetivo é ajudar aos demais a observar a forma como eu
observo a situação. Putnam propõe as seguintes ações: