Manual Gestión Preventiva

MANUAL BÁSICO DE GESTIÓN PREVENTIVA
Manual elaborado por Profesionales pertenecientes al Equipo de Gestión

Preventiva
Ricardo Benítez, Javier Palma, Oscar Zavala
Gerencia de Prevención.
INP Sector Activo
ÍNDICE
1. MÓDULO FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

PROFESIONALES ............................................................................................................................ 5
1.1. DEFINICIONES BÁSICAS ............................................................................................. 6
1.2. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 7
1.3. LA SEGURIDAD Y LA HIGIENE INDUSTRIAL ....................................................... 7
1.4. ACCIDENTES EN EL TRABAJO.................................................................................. 8
1.4.1. ¿Accidentes del Trabajo o Accidentes en el Trabajo?..................................................... 8
1.4.2. Causalidad de los Accidentes .......................................................................................... 8
1.4.3. Concepto GEMA............................................................................................................. 9
1.4.4. Incidentes ........................................................................................................................ 9
1.4.5. Consecuencias de los Accidentes en el Trabajo ............................................................ 10
1.5. ENFERMEDADES PROFESIONALES....................................................................... 11
1.5.1. Agentes Contaminantes................................................................................................. 11
1.5.2. Otros Factores de Origen Laboral ................................................................................. 11
1.6. DIFERENCIAS ENTRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES
PROFESIONALES ..................................................................................................................... 12
1.7. PLANOS DE ACCIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ....... 13
1.8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 14
2. MÓDULO TÉCNICAS PREVENTIVAS BÁSICAS .............................................................. 15
2.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 16
2.2. INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD .................................................... 16
2.3. OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO.................................................. 21
2.3.1. Etapas de la Observación Planeada ............................................................................... 21
2.3.2. Pautas para la Puesta en Marcha de las Observaciones................................................. 22
2.4. ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO (Técnica Avanzada de
Prevención de Riesgos Profesionales) ........................................................................................ 28
2.4.1. La Estructura de un Análisis de Trabajo ....................................................................... 28
2.5. TÉCNICAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES ................................ 31
2.5.1. Fuentes o Causas de los Accidentes:............................................................................. 31
2.5.2. Investigación de Accidentes e Incidentes...................................................................... 34
3. MÓDULO OBLIGACIONES LEGALES BÁSICAS DE LAS EMPRESAS EN MATERIA
DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ....................................................................... 40
3.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 41
Manual Básico de Gestión Preventiva 2

3.2. SEGURO CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y
ENFERMEDADES PROFESIONALES................................................................................... 41
3.3. CONDICIONES MÍNIMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.... 42
3.4. ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL ........................................................ 43
3.5. GESTIÓN PREVENTIVA ............................................................................................. 43
3.5.1. Reglamento Interno de Higiene y Seguridad ................................................................ 43
3.5.2. Derecho a Saber ............................................................................................................ 44
3.5.3. Comités Paritarios de Higiene y Seguridad................................................................... 45
4. MÓDULO CONSTITUCIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITÉS PARITARIOS
DE HIGIENE Y SEGURIDAD ....................................................................................................... 48
4.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 49
4.2. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA .................................................. 49
4.3. DIRECCIÓN DEL TRABAJO ...................................................................................... 50
5. MÓDULO EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS
PROFESIONALES .......................................................................................................................... 59
5.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 60
5.2. CONCEPTO DE ROL .................................................................................................... 62
5.2.1. AMBIGÜEDAD DE ROL ............................................................................................ 64
5.2.2. CONFLICTO DE ROL ................................................................................................. 65
5.3. ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL
CAMBIO...................................................................................................................................... 66
5.3.1. ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO ................................................................. 66
5.3.2. Implementación del cambio .......................................................................................... 67
5.3.3. Proceso de aprendizaje .................................................................................................. 67
5.4. IMPLICANCIAS DEL CAMBIO EN LAS ACTITUDES Y HABILIDADES DE
LOS MANDOS MEDIOS........................................................................................................... 67
5.5. RESISTENCIA AL CAMBIO ....................................................................................... 69
5.5.1. Los mandos medios....................................................................................................... 69
5.5.2. Los trabajadores ............................................................................................................ 70
5.6. EL SUPERVISOR COMO LIDER ............................................................................... 70
5.6.1. Algunos errores de actitud de los Mandos Medios (Supervisores). .............................. 70
5.6.2. EL LÍDER EFICAZ ...................................................................................................... 71
5.6.3. TIPOS DE LÍDER......................................................................................................... 72
5.6.4. ESTRATEGIAS DE UN LIDER .................................................................................. 73
5.7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:......................................................................... 78
6. MÓDULO CONTROL ADMINISTRATIVO DEL RIESGO OPERACIONAL.................... 79
6.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 80
6.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA ................................................................................ 80

6.3. ADMINISTRACION DEL RIESGO............................................................................. 82
6.3.1. MODELO ISMEC......................................................................................................... 84
6.4. ETAPAS DEL CONTROL............................................................................................. 87
6.4.1. LA SECUENCIA DEL DOMINO ................................................................................ 89
6.5. POLÍTICA DE PREVENCIÓN..................................................................................... 95
6.5.1. Ejemplo de Política Preventiva ..................................................................................... 97
6.6. ELABORACIÓN PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Y SALUD
OCUPACIONAL......................................................................................................................... 98
6.6.1. Funciones y Responsabilidades................................................................................... 102
6.6.2. Evaluación de Riesgos ................................................................................................ 104
6.6.3. Planificación de Actividades Preventivas ................................................................... 105
6.6.4. Información, Formación y Participación de los Trabajadores..................................... 106
6.6.5. Técnicas de Prevención ............................................................................................... 107
6.6.6. Orden y Limpieza........................................................................................................ 112
6.6.7. Observaciones Planeadas del Trabajo ......................................................................... 114
6.6.8. Investigación de Accidentes e Incidentes.................................................................... 115
6.6.9. Actuaciones Frente a Cambios Previsibles ................................................................. 117
6.6.10. Actuaciones Frente a Sucesos Previsibles............................................................... 119
6.6.11. Documentación del Sistema Preventivo.................................................................. 120
6.7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:....................................................................... 122

1. MÓDULO FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS
PROFESIONALES

1.1. DEFINICIONES BÁSICAS
Accidente en el Trabajo : Un suceso imprevisto, no deseado, que interrumpe o

interfiere la continuidad del trabajo, que puede dar por
resultado un daño para las personas o a la propiedad.
Accidente del Trabajo : Toda lesión que una persona sufra a causa o con ocasión
del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte (Ley
16.744).
Enfermedad : Enfermedad humana es el conjunto de modificaciones

psico-orgánicas que siguen a la acción de una causa, que
altera el equilibrio de salud del individuo. No es sólo lesión,
a ésta se suma la reacción de quien la sufre, con un
sentimiento personal aflictivo, el conocimiento de su
situación y los cambios funcionales, morfológicos y
(hablando más generalmente) vitales que despierta.
Enfermedad Profesional : Es aquella causada de una manera directa por el ejercicio

de la profesión o el trabajo que realice una persona y que
le produzca incapacidad o muerte (Ley 16.744).
Incidente (casi-accidente) : Es un acontecimiento imprevisto, no deseado, que

interrumpe o interfiere el proceso normal de trabajo; y que
en circunstancias un poco diferentes, pudo haber resultado
en daño físico a las personas y/o daño a la propiedad.
Peligro : Es una situación de riesgo potencial no controlado, por

cuanto puede esperarse con bastante certeza que se
produzca daños a las personas o a la propiedad.
Pérdida : Es la trascendencia o relevancia que puede asumir un

riesgo cuando se materializa en accidente o enfermedad.
Riesgo : Es una o más condiciones existentes en una variable que

poseen la potencialidad suficiente para degradar un
sistema. O sea él o los riesgos señalan la probabilidad de
pérdidas en un período específico de actividad de Sistema.
Desde la perspectiva de la Salud Laboral el Riesgo se
define como “toda situación de trabajo que pueda
ocasionar daño al trabajador”.
Salud : La Organización Mundial de la Salud define salud como “el

estado completo de bienestar físico, mental y social”, y no
sólo como “la ausencia de enfermedad o invalidez”.

1.2. INTRODUCCIÓN
Los procesos productivos entrañan ciertos riesgos que amenazan, no sólo la salud de los
trabajadores, sino que también, la integridad física y funcional de herramientas, máquinas,
equipos, materiales e instalaciones. La materialización de estos riesgos se expresa en
accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales.
El alcance que tienen los efectos negativos asociados con la ocurrencia de estos eventos
es amplio, involucrando elevados costos morales, económicos y sociales, tanto para las
personas lesionadas, como para sus familias, las empresa y la sociedad en su conjunto.
El estudio de las secuencias de acontecimientos que originan los accidentes en el trabajo

y las enfermedades profesionales demuestra que, en su mayoría, estos eventos tienen
fuentes plenamente identificables. Se sabe, por consiguiente, que es totalmente factible
prevenir y evitar su ocurrencia.
Identificar y controlar oportunamente los factores de riesgo presentes en el trabajo son

tareas clave a fin de conseguir una eficaz erradicación de la siniestralidad en la empresa,
contribuyendo de esta manera a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y el
funcionamiento global de la organización.
1.3. LA SEGURIDAD Y LA HIGIENE INDUSTRIAL
El quehacer de la Prevención de Riesgos Profesionales (PRP) está orientado, en su

concepción tradicional, a evitar la ocurrencia de accidentes y enfermedades de origen
laboral. Para ello, la PRP se apoya principalmente en dos disciplinas fundamentales: la
Seguridad Industrial y la Higiene Industrial.
La Seguridad Industrial focaliza sus acciones en evitar la ocurrencia de accidentes en el

trabajo. Todos los factores que pudieren ser fuente de accidentes en el trabajo son de
interés para esta disciplina. Se incluyen entre otros, el orden y aseo de los lugares de
trabajo, superficies de trabajo y desplazamiento, Elementos de Protección Personal (para
riesgos no higiénicos), y ciertos factores intrínsecos a las personas.
La Higiene Industrial se orienta hacia la prevención de las enfermedades que puedan

presentarse en los trabajadores, a causa directa de su desempeño laboral. La American
Industrial Higienist Association (AIHA) define la Higiene Industrial como “la ciencia y arte
dedicados al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores ambientales o
tensiones emanadas o provocadas por el lugar e trabajo y que puedan ocasionar
enfermedades, distribuir la salud y el bienestar o crear algún malestar significativo entre
los trabajadores o los ciudadanos de una comunidad”.

1.4. ACCIDENTES EN EL TRABAJO
1.4.1. ¿Accidentes del Trabajo o Accidentes en el Trabajo?
La definición legal de accidente del trabajo es útil para los propósitos del Seguro Social
contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales (Ley 16.744),
pero es demasiado limitada para ser utilizada dentro del enfoque teórico de la Prevención
de Riesgos Laborales. Esto se debe, básicamente, a que el accidente del trabajo definido
en esos términos implica inexorablemente la existencia de lesiones personales,
excluyendo de hecho todos aquellos acontecimientos inesperados y no deseados que
sólo ocasionan daños a los equipos, materiales, a la propiedad, y a otros valores
intangibles de la empresa, tales como la productividad o la calidad.
El concepto de Accidentes en el Trabajo incluye todos los acontecimientos inesperados y

no deseados que ocasionen pérdidas, tanto para las personas (lesiones), como para la
empresa (Daños materiales, económicos, bajas en los niveles de productividad y calidad,
entre otros).
1.4.2. Causalidad de los Accidentes
Todos los Accidentes en el Trabajo obedecen a un principio de causalidad, es decir, son

efecto de una o más causas identificables y no de la mera casualidad.
Por lo general, los accidentes no obedecen sólo a una causa, sino que son el fruto de la
combinación de varias de ellas. Se puede decir que la presencia de estas causas
configuran las condiciones ideales para que el hecho (accidente) inevitablemente ocurra.
La oportuna identificación de estas causas y, por sobre todo, de los factores generadores
de ellas, es clave si se desea evitar de manera eficaz la ocurrencia de futuros accidentes
en el lugar de trabajo.
Dichas causas pueden pertenecer al entorno físico de los trabajadores, o ser el producto
de sus propios comportamientos. A aquellas causas, potencialmente generadoras de
accidentes, que pertenecen al entorno físico de los trabajadores, se les denomina
condiciones inseguras. A modo de ejemplo estas pueden ser: falta de dispositivos de
seguridad, orden deficiente, iluminación inadecuada, superficies inestables, etc.
A aquellas causas que pertenecen al ámbito de las personas se les denomina acciones
inseguras. Dentro de estas se pueden encontrar, a modo de ejemplo: operar sin
autorización, usar herramientas en mal estado, no utilizar elemento de protección
personal, etc. Es importante mencionar que dentro de las acciones inseguras se
consideran tanto las acciones como las omisiones (de acción) de las personas.
Las acciones inseguras se relacionan directa o indirectamente con casi la totalidad de los
accidentes que ocurren en el lugar de trabajo. Detrás de una condición insegura existe
siempre o casi siempre una acción insegura.

Cabe mencionar que el enfoque utilizado por la Prevención de Riesgos Laborales para
investigar los accidentes, no se orienta hacia la determinación de culpas, sino que, más
bien, pretende detectar fallas en los procesos, a objeto de adoptar las medidas correctivas
necesarias que permitan evitar la generación futura de eventos similares.
1.4.3. Concepto GEMA
En todo proceso productivo es posible identificar cuatro elementos comunes que

interactúan constantemente entre sí; estos son: gente, equipos, materiales y ambiente.
Todos ellos constituyen el concepto GEMA. La relación de estos elementos determinará la
posibilidad de que se puedan producir fallas durante el proceso, incluyendo los accidentes
en el trabajo.
Es imprescindible velar porque las relaciones que mantienen estos elementos sean
armónicas y no constituyan fuentes de degradación para ninguno de ellos en particular, o
para el sistema total.
1.4.4. Incidentes
Frank E. Bird, un estudioso de la seguridad, en el año 1969 basándose en abundante

información recopilada sobre accidentabilidad, concluyó que por cada accidente con
lesión e incapacidad (concepto legal de accidente del trabajo) se producen 10 accidentes
con lesiones leves sin días de incapacidad, 30 accidentes con daños a la propiedad sin
lesión a las personas, y 600 incidentes o cuasi-accidentes.
Estos incidentes son aquellos acontecimientos de riesgo que, en circunstancias un poco

distintas, hubieran producido daños a las personas o a la propiedad.
Por consiguiente, el control oportuno de estos incidentes es clave para evitar la ocurrencia
de accidentes con consecuencias "graves" en los lugares de trabajo.

1 Lesión Seria o
Incapacitante
10 Lesiones Leves
30 Accidentes con Daños a

la Propiedad
600 Incidentes que no Presentan

Lesiones o Daños Visibles
Fuente: Frank E. Bird, Administración del Control de Pérdidas .
1.4.5. Consecuencias de los Accidentes en el Trabajo
Las consecuencias relacionadas con los accidentes en el trabajo no sólo se reducen a

personas lesionadas y daños a la propiedad. Esto constituye sólo la parte inmediatamente
visible del problema. Los costos económicos para la empresa, los daños morales, el
impacto sobre las familias involucradas, las eventuales sanciones legales, son sólo
algunos ejemplos del alcance que pueden tener los efectos negativos asociados con los
accidentes que se producen en el trabajo.
Desde el punto de vista de la empresa, los costos derivados de accidentes en el trabajo

pueden ser de dos tipos. Se tienen los costos relacionados directamente con los
acontecimientos, denominados como costos directos. Estos incluyen: salarios pagados a
las personas accidentadas sin días de licencia asociados, tiempos improductivos de las
personas, pérdidas de productividad por inactividad de maquinas y equipos, costo del
personal sustituto del accidentado, entre otros.
A los otros tipos de costos se les denomina costos indirectos. Incluyen: costos asociados
con la investigación de accidentes, aumento en la tasa de fallas del proceso por
reemplazo de las personas accidentadas o maquinaria deteriorada, pérdidas comerciales
por incumplimiento en la entrega de pedidos, tiempos utilizados por motivos judiciales,
etc.
Algunos autores prefieren establecer la clasificación de los costos de acuerdo a un criterio

fundado sobre la cobertura económica. Así entonces, bajo ésta perspectiva el análisis se
realiza sobre los costos asegurados y los costos no asegurados.

1.5. ENFERMEDADES PROFESIONALES
La salud de los trabajadores puede ser deteriorada producto del ejercicio de determinadas
ocupaciones, contrayendo así enfermedades profesionales.
La diferencia fundamental entre una enfermedad común y una profesional radica en que
esta última se produce a causa directa del ejercicio de la profesión o el trabajo que realiza
la persona afectada (silicosis, bisinosis, sordera profesional, etc.). La enfermedad común,
por su parte, es aquella que puede ser contraída corrientemente por una persona entre la
población.
1.5.1. Agentes Contaminantes
Los agentes contaminantes asociados con la generación de enfermedades profesionales,

que pueden estar presentes en los ambientes de trabajo son:
Agentes Físicos : Ruido, Temperaturas Extremas, Presiones Anormales,

Radiaciones, etc.
Agentes Químicos : Aerosoles, Gases y Vapores.
Agentes Biológicos : Bacterias, virus, hongos, etc.
Los límites máximos permisibles de exposición a los contaminantes ambientales se

establecen en el DS N° 594 del Ministerio de Salud.
1.5.2. Otros Factores de Origen Laboral
Ciertas enfermedades profesionales, principalmente de naturaleza musculoesquelética y

psicológica, no son consecuencia directa de un agente físico, químico o biológico, sino
que más bien, obedecen a complejas interacciones entre el ser humano y su entorno de
trabajo.
La higiene industrial, disciplina tradicionalmente abocada a estudiar los factores laborales

que producen enfermedades, ha tenido que ser complementada en esta tarea por otra
disciplina relativamente moderna, la ergonomía. La International Ergonomics Society
define la Ergonomía como:
Tanto la disciplina científica relacionada con la comprensión de las interacciones entre

humanos y otros elementos de un sistema, así como la profesión que aplica teoría,
principios, datos y métodos para diseñar a fin de optimizar el bienestar humano y el
rendimiento global del sistema.

La definición adoptada por el Área de Ergonomía del INP Sector Activo es:
Ciencia multidisciplinaria e interdisciplinaria preocupada de adaptar el trabajo y el medio

ambiente físico y laboral, a la persona, de manera de optimizar los recursos y generar un
ambiente de trabajo que considere el confort, la eficacia, la seguridad y los aspectos
humanos como un factor indispensable en el ambiente laboral. Todo esto de acuerdo a
configuraciones que consideran:
Aspectos Físicos: Herramientas, maquinaria.
Aspectos relacionados con la Lógica: Códigos, señales, lenguaje.
Aspectos Organizacionales: Coordinación, comunicación, estructura.
1.6. DIFERENCIAS ENTRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES

PROFESIONALES
Los Accidentes del trabajo y las Enfermedades Profesionales tienen en común el producir
efectos negativos sobre los estados de salud de las personas. No obstante, existen
ciertas diferencias que son determinantes para dilucidar la naturaleza de una patología de
origen laboral. La siguiente tabla señala las principales diferencias existentes:
Factor Diferenciador Accidentes del Trabajo Enfermedades Profesionales

La presentación de los daños La presentación de los daños
Presentación sobre la salud es inesperada sobre la salud es esperable
Los daños se inician en forma Los daños se presentan en forma
Iniciación súbita y brusca más lenta
Los daños se presentan de forma
Los daños se manifiestan de una
constante, y muchas veces la
Manifestación sola vez y por lo general son
persona no percibe a tiempo los
fácilmente apreciables
efectos acumulativos
Establecer la relación causa-

Se reconocen fácilmente los
efecto requiere de un estudio más
factores generadores de los
Relación de causalidad daños y, por ende, su relación
acucioso. Por lo general no es
fácil determinar el origen laboral
con el trabajo
de las patologías

1.7. PLANOS DE ACCIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Básicamente, existen tres planos de actuación para la Prevención de Riesgos Laborales.
El primer plano es el preventivo. Es el ideal porque evita y controla el riesgo desde la

fuente, de manera que no se produzcan accidentes en el trabajo y enfermedades
profesionales. Aquí se pueden realizar por ejemplo cambios en los materiales utilizados,
mejorar los sistemas de trabajo, capacitar al personal, etc.
El segundo plano de actuación es el protectivo. En este plano el riesgo es inminente y se

estima que las acciones tomadas en el primer plano no fueron suficientes. Por
consiguiente se debe proteger al trabajador del entorno agresivo. Es aquí donde los
Elementos de Protección Personal juegan un rol protagónico. Guantes, cuerdas de vida,
cascos, polainas, entre otros, deben ser siempre utilizados si la probabilidad de que se
produzca un accidente es alta o se este constantemente expuesto a una agente
contaminante.
Finalmente, es imprescindible estar preparado para reducir a su mínima expresión posible

los daños, si llegase a producirse un acontecimiento inesperado en el trabajo. Este es el
plano reparatorio.

1.8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• BIRD FRANK E.. Administración del Control de Pérdidas. Tercera Edición, Consejo
Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993.
CORTÉS D. JOSÉ MARÍA. Seguridad e Higiene del Trabajo, Técnicas de Prevención

de Riegos Laborales. Tercera Edición, Alfaomega, México, 2001.
GRIMALDI JOHN V. Y SIMONDS ROLLIN H.. La Seguridad Industrial, Su

Administración. Segunda Edición, Alfaomega, México, 1996.
Ley N° 16.744: Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades

Profesionales.

2. MÓDULO TÉCNICAS PREVENTIVAS BÁSICAS

2.1. INTRODUCCIÓN
Una gestión preventiva exitosa al interior de la empresa, sólo se consigue a través del
involucramiento efectivo de los trabajadores. Es por consiguiente, absolutamente
necesario que se asignen roles y responsabilidades sobre el tema, y se entreguen
herramientas preventivas eficaces. Por otra parte, es necesario motivar y capacitar
permanentemente a los trabajadores.
El presente curso pretende entregar las herramientas básicas que permitan al trabajador
apoyar la gestión preventiva en el trabajo de una manera eficaz.
2.2. INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD
Esta técnica tienen como objetivo detectar todas las condiciones subestandar que,
presentes en el medio ambiente laboral, pueden generar pérdidas. Las inspecciones
deben llevarse acabo en cada una de las áreas de la empresa. Los riesgos detectados
por medio de las inspecciones deben ser registrados en formularios para clasificarlos y
corregirlos.
Hay dos clases básicas de inspecciones que se deben usar y que ayudarán a hacer el
trabajo correctamente: las informales y las planeadas. La primera es tan corriente que no
necesita mucha explicación, se hacen constantemente a medida que se realizan las
actividades normales. Para una inspección planeada muchos administradores han
aprendido a tomar nota de las condiciones subestandar a medida que las descubren. El
tomar nota ayuda a refrescar la memoria para precisar las observaciones que requieran
prioridad. Es importante señalar que “las inspecciones informales deben ser un
suplemento de las inspecciones planeadas”.
Las inspecciones planeadas frecuentemente identifican las fuentes de:
Lesiones.
Pérdidas innecesarias (o robo) de materiales.
Contaminación de las aguas y del aire.
Daños a la propiedad.
Perdidas de energía.
Herramientas y equipos defectuosos.
Espacio desperdiciado o mal utilizado, etc.

Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una
“condición” que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo:
9 Que presente desgaste.
9 Que tenga signos de corroído.
9 Que favorezca la inflamabilidad.
9 Que esté flojo.
9 Que sea excesivo.
9 Que tenga características químicas tóxicas, etc.
Las partes críticas que son comunes en muchas operaciones, están relacionadas con los
equipos de control, resguardos, partes eléctricas y conexiones. Por ejemplo:
9 Correas.
9 Interruptores.
9 Válvulas de seguridad.
9 Controles de velocidad.
9 Ejes.
9 Cadenas.
9 Engranajes.
9 Ganchos, etc.
Cada parte crítica, debe ser identificada en la tarjeta con el equipo al cual pertenece.
La fuente de información, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes críticas,

deberán ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar “fichas técnicas en
español” con información específica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las
características del equipo.

Antes de establecer la frecuencia de inspección se deben hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es la pérdida potencial si esta parte falla?
2. ¿Cuál es la probabilidad de daño físico a la gente o daño a la propiedad, si algo

falla?
3. ¿Con qué rapidez es posible que falle la parte?
4. Si ocurre una falla ¿es difícil de reparar o reemplazar?
5. ¿Cuál es la experiencia de fallas con esta parte en particular?
Antes de llevar a cabo cualquier inspección, se debe tomar un tiempo para prepararse,
revisando las inspecciones previas dando con esto un “plus” a la inspección.
Por ejemplo, las cosas típicas que merecen la atención son:
Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc.
Condiciones atmosféricas: polvo, humo, vapor, neblina, etc.
Vehículos motorizados: camiones, automóviles, etc.
Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc.
Sustancias químicas: ácidos, cáusticos, todos los químicos tóxicos.
Recipientes: todos los objetos (fijos o portátiles) para colocar materiales; por
ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc.
Transportadores: todos los sistemas mecánicos para mover materiales.
Equipos tipo ascensores: plataformas mecánicas, montacargas ascensores, etc.
Explosivos y detonadores: todos los químicos con propiedades explosivas.
Equipos eléctricos: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y

conexiones, fusibles, luminarias, etc.
Equipos de control de incendios: todos los equipos para controlar y combatir el

fuego; por ejemplo: extintores, mangueras.
Materiales inflamables: todos los materiales líquidos o sólidos que queman con
facilidad.
Resguardos: todos lo resguardos fijos y móviles para maquinaria y equipos.

Herramientas portátiles: todas las herramientas portátiles, mecánicas y manuales.
Maquinaria: todos los equipos mecánicos, usados para modificar productos o

materiales; por ejemplo: torno, taladros, prensas, cortadoras, etc.
Materiales: toda la materia prima y procesada, usada o manejada en los procesos

ocupacionales.
Equipos para manejar materiales: grúas, montacargas y todo otro equipo que no
sea automotor.
Equipo de protección personal: todos los dispositivos y ropas, incluyendo

respiradores, cascos, delantales, guantes, mascaras, etc.
Fuentes de energía: todas las fuentes eléctricas, neumáticas, hidráulicas y a

vapor.
Equipos y recipientes a presión: calderas, cilindro de gas comprimido, cañerías,

etc.
Bombas y compresores: todos los dispositivos para mover o comprimir líquidos o

gases.
Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales,
equipos o personas.
Sistema de alarmas: todos los dispositivos para señalar y llamar la atención.
Los pasos para realizar eficazmente una inspección general son:
1. Buscar las cosas que no saltan a la vista. Sin poner en riesgo a nadie,
asegurándose de que logra tener una fotografía completa de todo el sector.
Generalmente, las cosas que están fuera del camino corriente son las que causan
los problemas. Durante la inspección se deberá emplear una buena cantidad de
tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las
operaciones diarias.
2. Cubrir el sector sistemáticamente. Permítase un cierto tiempo para hacer el

trabajo. A fin de cubrir cada cosa en forma metódica y minuciosa, es posible
caminar por el lugar para dar una mirada rápida, y decidir cual es la mejor forma
de hacer una inspección correcta y completa.
3. Descubrir y ubicar cada cosa claramente. Se pierde mucho tiempo

respondiendo preguntas y volviendo a visitar lugares después que se ha
presentado el informe de la inspección, ya que la descripción de las cosas y su
ubicación no son claras y precisas.

4. Poner especial atención a las situaciones peligrosas. Al descubrir una
situación peligrosa, hay que tomar acción inmediata para reducir el peligro hasta
que se haga una corrección adecuada y permanente.
5. Sistema para clasificar el riesgo. Esta es una de las técnicas usadas para lograr
el éxito del control de pérdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificación
de los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condición
subestandar, el peligro que presenta el riesgo más grande debe tener prioridad en
el proceso de corrección. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el
caso de un accidente, para describir la gravedad potencial de la pérdida debido a
un acto o condición subestandar:
Riesgo clase “A”: es una condición o acto con potencial de incapacidad

permanente, pérdida de la vida o pérdida de una parte del cuerpo, pérdida extensa
de la estructura, equipo o material.
- Ejemplo 1: falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora.
- Ejemplo 2: se observa a un trabajador de mantenimiento usando una bomba

alimentada con gasolina en un pozo profundo sin ventilar.
Riesgo clase “B”: es una condición o acto con potencial de lesión o enfermedad
grave (que puede resultar en incapacidad temporal) o daño a la propiedad.
- Ejemplo 1: en el pasillo principal se observa una condición resbalosa.
- Ejemplo 2: peldaño roto al final de la escalera de la oficina.
Riesgo clase “C”: es una condición o acto con potencial de lesión o

enfermedades leves (no incapacitantes) o daño leve a la propiedad.
- Ejemplo 1: un carpintero sin guante maneja una madera astillada.
- Ejemplo 2: cincelar un muro sin lentes de seguridad.
Usando este sistema de clasificación se puede comenzar el planeamiento para

remediar las condiciones en la perspectiva correcta, tanto para si mismo como para
los demás. Además, concentrará su atención sobre el control de los sectores críticos
que requieren la dedicación más grande de tiempo, de esfuerzo y de recursos.
6. Buscar las causas básicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar
todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerándolos como
“síntomas del problema básico o real”. En la misma forma, hay que tratar de
identificar las causas básicas que se descubren en la inspección, siendo ésta la
fórmula del remedio permanente.

7. Informe de la inspección. Este informe, registra la información obtenida de las
inspecciones realizadas, el cual se debe llenar de manera ordenada y legible.
2.3. OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO
Los objetivos de las observaciones planeadas del trabajo son los siguientes:
1. Identificar actos subestándares y situaciones peligrosas derivadas

fundamentalmente del comportamiento humano.
2. Determinar necesidades específicas y efectividad de la formación y adiestramiento

del personal.
3. Verificar la necesidad, la idoneidad o las carencias de los procedimientos de

trabajo.
4. Corregir “in situ” de forma inmediata y por convencimiento situaciones y actos

subestándares.
5. Reconocer y reforzar hábitos de comportamientos eficaces y seguros, que estén

contemplados o no en los procedimientos de trabajo.
2.3.1. Etapas de la Observación Planeada
Para una correcta gestión de la observación, es necesario cubrir una serie de etapas. La
primera es la de “diseño y preparación”, claves para la eficacia de las restantes. Habrá
que decidir qué tareas y qué personas se han de observar, con qué medios y también de
qué forma habrá que programarlas.
Para su implantación, el sistema ha de ser debidamente divulgado, para que todos,

observadores y observados entiendan y asuman sus ventajas, como medio para facilitar
la mejora contínua de la seguridad y la calidad del trabajo.
La práctica de las observaciones debe ser realizada de acuerdo al procedimiento y

calendario establecido, registrándose los datos y las informaciones que el sistema ha de
generar para la corrección de desviaciones y el refuerzo de las actuaciones positivas
destacables.
El modelo que se apunta en este documento ha de ayudar a concebir el sistema propio de

actuación de cada empresa. Los principios que se consideran básicos para el diseño son:
1. Disponer de un formulario tipo para facilitar la observación.

2. Guía de análisis mediante cuestionario de chequeo como recordatorio de los
aspectos a considerar en la tarea observada.
3. Registro de datos que permitan su procesamiento final, que llega a ser

imprescindible como herramienta de gestión.
Es recomendable que el sistema diseñado con la participación de quienes tengan que

aplicarlo, sea ensayado antes de su implantación generalizada.
2.3.2. Pautas para la Puesta en Marcha de las Observaciones
Una práctica aceptable de esta actividad, además de haber cubierto el proceso de

formación y adiestramiento en la misma, requiere tomar en consideración una serie de
pautas entre las que se destacan las siguientes:
1. Concentrarse y prepararse para la observación.
2. Eliminar distracciones o interrupciones.
3. Captar la situación global del trabajo que se realiza.
4. Recordar lo visto.
5. Evitar supeditarse a ideas preconcebidas. Las ideas preconcebidas sobre la

persona o la tarea pueden constituir una limitación de la propia capacidad
observadora.
Inmediatamente finalizada la observación, debería entablarse el diálogo entre observador

y observado, creando un clima de confianza mutua y anteponiendo la voluntad de mejora,
en especial de las condiciones de trabajo, frente a la importancia de las deficiencias en si
mismas. La búsqueda conjunta de posibles soluciones y una atención cuidada de la
opinión del trabajador sobre las causas que generan muchas de las anomalías, contribuirá
a una eficaz implementación de las mejoras.
Para realizar una correcta observación del trabajo, es necesario que se cumpla con las
siguientes etapas:
Etapa 1. Selección de tareas y personas a observar: Es recomendable, seleccionar en

una primera etapa aquellas tareas que se denominan “críticas”, que son aquellas en las
que una desviación puede ocasionar daños de cierta consideración. El estudio histórico
de accidentes, fallos, desperfectos, etc. que se han generado en los lugares de trabajo, y
el diálogo sobre incidentes no registrados y que los trabajadores y mandos intermedios
conocen, puede ayudar en gran medida en esta actividad selectiva. Todo trabajo nuevo,

debería tener la consideración de crítico, hasta que se demuestre lo contrario, a través de
completas observaciones del mismo.
No hay que olvidar, que la evaluación de riesgos en los puestos de trabajo “obligación del
empresario” es determinante, tanto para efectuar la selección de tareas críticas, como
para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones
planeadas han de formar parte.
Respecto a las personas a observar, cabe indicar la especial atención en trabajadores:
Nuevos.
Aquellos que hayan estado sujetos a un cambio de puesto de trabajo.
Aquellos que han tenido actuaciones deficientes o arriesgadas requieren mayor

atención.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la
calidad de su trabajo, merecen ser también considerados a la hora de priorizar la
observación. Posiblemente, de ellos se obtendrán interesantes aportes para mejorar los
métodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observación.
Etapa 2. Asignación de funciones y responsabilidades: Es necesario, que la dirección

de la empresa, defina claramente el papel que tienen las observaciones en el sistema de
gestión. La observación es una actividad propia de los mandos inmediatos de los
trabajadores, y por tanto deben ser ellos los directamente implicados.
Etapa 3. Programación de las observaciones: A la hora de programar las

observaciones, es importante que se revisen todos los aspectos claves relacionados con
las tareas afectadas. La programación anual de observaciones se desarrollará de acuerdo
a objetivos establecidos, de tal forma que la mayoría de los puestos de trabajo de la
empresa queden afectados por esta actividad preventiva, con la dedicación suficiente.

FICHA DE REGISTRO PARA LAS OBSERVACIONES PLANEADAS DE TRABAJO
Pág. 1/2
Área de trabajo: Tarea:
Persona observada: Antigüedad en el puesto:
Observador(a): Fecha de observación:
Firma: Fecha de próx. observación:
Descripción De La Tarea / Orden Secuencial De Operaciones:
Condiciones De Trabajo De La Tarea
Operación Tipo de riesgo Factor Consecuencias Nivel de

(b)
Nº Denominación Cód. Definición Riesgo/ Deficiencia (c)
orden causa 1. Leve.
(a) 1. Aceptable.
2. Grave.
2. Mejor.
3. Mortal.
3. Deficiente.
Procedimiento De Trabajo Normalizado Adiestramiento En La Tarea ND

ND
Inexistente Incompleto o Incumplimiento Desconoce Inexperiencia Hábitos

no actualizado procedimiento incorrectos
Equipos y Herramientas ND Equipos de Protección Personal ND
Inadecuadas Mal estado Uso Inadecuados Mal estado No uso

o inexistentes incorrecto o inexistentes
Instalaciones Fijas Asociadas a la Tarea Entorno, Orden y Limpieza ND

ND
Inadecuadas Mal estado Uso Proceso Limitación de Uso incorrecto

o nocivas incorrecto inadecuado o espacio por
falta de desorden
medios
Actuaciones Singulares
Actos engañosos:
Actos destacables:
Mejoras acordadas Responsable Grado de Fecha

cumplimiento
Enterado responsable de área Fecha: Firma:
Pág. 2/2
Observaciones Adicionales:

Código de Tipo de Riesgo (a)
Riesgos de Accidente: Fatiga:
01. Caída de persona a distinto nivel 28. Física, posición
02. Caída de persona al mismo nivel 29. Física, desplazamiento
03. Caída de objetos por desplomes o 30. Física, esfuerzo

derrumbamiento
31. Física, manejo de cargas
04. Caída de objeto en manipulación
32. Mental, recepción de la información
05. Caída de objetos desprendidos
33. Mental, tratamiento de la información
06. Pisada sobre objetos
34. Mental, respuesta
07. Choques contra objetos inmóviles
08. Choque contra objetos móviles

Insatisfacción:
09. Golpes/cortes por objetos o
herramientas 35. Contenido
10. Proyección de fragmentos o 36. Monotonía

partículas
37. Roles
11. Atrapamiento por o entre objetos
38. Autonomía
12. Atrapamiento por máquinas o
vehículos 39. Comunicaciones
13. Sobreesfuerzo 40. Relaciones
14. Exposición a temperaturas

ambientales extremas
15. Contactos térmicos
16. Contactos eléctricos directos
17. Contactos eléctricos indirectos
18. Exposición a sustancias nocivas o

tóxicas
19. Contactos con sustancias cáusticas

y/o corrosivas

20. Exposición a radiaciones
21. Explosiones
22. Incendio, factores de inicio
23. Incendio, propagación
24. Incendio, medios de combate
25. Incendio, evacuación
26. Accidentes causados por seres vivos
27. Atropellos o golpes por vehículo
Código de Consecuencias (b)
1. Leve 2. Grave 3. Mortal
pequeñas lesiones lesiones que pueden llegar

a ser irreversibles
Código de Nivel de Deficiencia – ND (c)
1. Aceptable 2. Mejorable 3. Deficiente
situación tolerable, las se han detectado anomalías se ha detectado alguna

deficiencias de existir son de a corregir, no determinantes anomalía determinante de los
escasa importancia de los posibles daños posibles daños esperados
esperados
Código del Grado de Cumplimiento de las Mejoras Acordadas (d)
1. Aún no ha sido 2. Aplicación parcial de la 3. Mejora aplicada

adoptada mejora alguna mejora correctamente
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España

2.4. ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO (Técnica
Avanzada de Prevención de Riesgos Profesionales)
El propósito de este capítulo es enseñar a hacer un análisis de cualquier tarea,

identificando los riesgos asociados a los procesos y, específicamente, a un trabajo. Así
mismo, identificar aquellos riesgos presentes en cada una de las etapas de ejecución que
pueden ser potencialmente causal de un accidente.
El Procedimiento de Trabajo Seguro (PTS) es un método para enseñar de la manera más

sistemática como hacer un trabajo, en forma consistente y con un máximo de eficiencia.
El Análisis de Trabajo Seguro (ATS) es un método que asegura que todos los aspectos
importantes de un trabajo serán considerados y evaluados, a fin de determinar un
procedimiento “único” para hacer el trabajo correctamente.
Para hacer un trabajo correctamente, deberán incluirse en el ATS y PTS, todos los
factores incluyendo prevención de riesgos, calidad y producción; como así también la
secuencia ordenada de los pasos que llevarán a lograr un trabajo eficaz.
Las dos hipótesis mayores sobre las que se basa la necesidad de un ATS y PTS, son:
a. Todos los aspectos del trabajo total (como prevención de riesgos, calidad y
producción) están interrelacionados y son interdependientes, lo que significa que
es imposible separarlos sin hacer peligrar la eficiencia de todas o una de estas
áreas.
b. El desempeño óptimo en el trabajo requiere el uso más eficiente de las personas,

equipo, material y ambiente. Estos subsistemas también están interrelacionados y
no pueden ser considerados separadamente sin correr el riesgo de deteriorar el
desempeño del trabajo.
2.4.1. La Estructura de un Análisis de Trabajo
Paso 1. Selección de los trabajos para el análisis: La selección de aquellos trabajos

dentro de cada ocupación que sean considerados “pocos críticos”, será bastante práctico,
ya que está dirigido a los pocos trabajos que están relacionados con la mayoría de los
accidentes. Las principales consideraciones que deberían dirigir la selección, de los pocos
trabajos críticos, que han de ser analizados, son:
1. Pérdidas en el pasado.
2. Potenciales de pérdidas grandes.
3. Probabilidad alta de ocurrencia.

4. Trabajo nuevo o desconocido.
Paso 2. División del trabajo en pasos: Cada trabajo puede ser dividido en la secuencia de
pasos que se siguen al hacerlo. Generalmente hay un cierto orden, que es el mejor para
hacer el trabajo con más efectividad, y es la secuencia ordenada de los pasos la que
eventualmente se transformará en la base del PTS. Cada uno de estos pasos deberá ser
examinado para determinar que problemas existen en cada uno. Todos los aspectos del
trabajo deben ser considerados.
Paso 3. Determinar la potencialidad de accidentes: Después que se ha dividido el trabajo,

se debe analizar cada paso para determinar si hay o podría haber cualquier aspecto del
trabajo relacionado con el trabajador, el equipo, material o ambiente, que pudiera dar por
resultado un accidente.
Paso 4. Verificación de eficiencia: El beneficio más grande que se obtiene al hacer este
paso, es obtener y encontrar las deficiencias que se pueden eliminar. Nada puede
satisfacernos más que la oportunidad de disminuir los costos y eso es exactamente lo que
se puede hacer al eliminar las deficiencias.
Existen diez preguntas claves para verificar la eficiencia, estas son:
1) ¿Cuál es el fin?
2) ¿Por qué es necesario?
3) ¿Es la forma más eficaz?
4) ¿Puede hacerse con más eficiencia?
5) ¿Qué se necesita para hacerlo mejor?
6) ¿Dónde debería ser hecho?
7) ¿Cuándo debería ser hecho?
8) ¿Quién es la persona más calificada para poder hacerlo?
9) ¿Se ajusta a todas las normas?
10) ¿Qué otra cosa podría hacerlo mas eficaz?
A medida que se hacen estas preguntas, se debe tener en cuenta “la prevención de
riesgos, la calidad y el control, como también la gente, equipo, material y ambiente”.

A medida que se nota que existen deficiencias, en diferentes aspectos del trabajo, se
pueden aplicar una o mas soluciones para lograr el mejoramiento:
a. La solución del PTS: Esta solución se logra delineando un procedimiento

específico que, cuando se sigue, eliminará la deficiencia o potencialidad que existe
para que se produzca un accidente.
b. La solución del ambiente de trabajo: Esta solución podría involucrar el cambio de

algunas partes o el aspecto del ambiente total, como podría ser la iluminación,
distribución, ruidos, temperatura o superficie de trabajo, para mejorar la eficiencia
y/o la utilización de la gente, equipo y material.
c. La solución del cambio de método: Esta clase de solución generalmente requiere

un cambio drástico en la manera en que se hace esta parte del trabajo.
d. La solución de reducción en la frecuencia: Una de las mejores formas para mejorar

la seguridad y la eficiencia en general, consiste en reducir el número de veces que
debe repetirse una acción. Esto no solo reduce la exposición de la gente y el
desgaste del equipo, sino, que ahorra tiempo.
PASO 5. Análisis del trabajo por observación: La ventaja más grande que tiene la
observación, es que realmente dice como se hace el trabajo, y no como la gente cree que
debe ser hecho. Este último pensamiento puede ser de gran ayuda en la parte de
verificación de la eficiencia del ATS, pero en el análisis final la eficacia del trabajo y los
costos del trabajo dependerán de lo que realmente se esta haciendo.
Los pasos principales para hacer una división del trabajo, mediante el método de la
observación son:
1. Seleccionar al trabajador adecuado, eligiendo al trabajador que tenga los

conocimientos y las destrezas para ejecutar el trabajo.
2. Explicar la finalidad del ATS.
3. Observar y anotar la división inicial del trabajo.
4. Verificar la división del trabajo con el trabajador.
5. Anotar los pasos básicos o críticos de la división del trabajo.
6. Determinar la potencialidad de accidentes: La experiencia ha demostrado, que el

trabajador puede tener mucho más que decir sobre lo que esta mal en el trabajo,
de lo que esta bien, por lo tanto, se debe pedir su opinión y hacer preguntas
usando esta información de la mejor forma posible.
7. Escribir el procedimiento de trabajo seguro es muy importante, ya que todos los

puntos clave que se han de recordar, se deben escribir tan clara y precisamente

como sea posible. Si éste ha de ser un PTS, se deberá delinear sus puntos
positivos en palabras que sean tan precisas y exactas como sea posible, a fin de
disminuir la posibilidad de una mala interpretación.
Paso 6. La segunda alternativa es realizar el análisis del trabajo mediante discusión: Los
principios involucrados, son esencialmente los mismos que los del análisis mediante
observación. La diferencia, es que en este método la participación del trabajador es
“activa”.
La distribución y uso correcto del PTS puede tener muchos beneficios para la
empresa. Tal vez los beneficios directos más grandes serán la disponibilidad de un
recurso que les permitirá hacer un trabajo y lograr un producto confiable, el aumento
de la eficiencia operativa resultante (con la reducción de costos de operación) y la
disminución de los peligros, en general, que dan cabida a los accidentes.
2.5. TÉCNICAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES
Recuerden que:
Accidente: Es un acontecimiento no deseado que da por resultado un daño físico a

una persona o un daño a la propiedad (equipos, materiales y/o ambiente).
Incidente: Es un acontecimiento no deseado que bajo circunstancias diferentes

pudo haber resultado en daño físico, lesión o enfermedad ocupacional o daño a la
propiedad (accidente).
2.5.1. Fuentes o Causas de los Accidentes:
Para entender mejor las causas de los accidentes, será de gran ayuda considerar los
cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operación total de la
empresa. Estos cuatro elementos son:
a. Gente.
b. Equipo.
c. Material.

d. Ambiente.
Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear
problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos
elementos.
a. Gente
Este elemento incluye tanto al personal como a la administración. Si bien ha quedado

establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de
accidentes, se debe tener en cuenta lo que el personal recibe o no recibe a través de la
educación, incentivo y herramientas de trabajo, depende de la relación que tenga con la
administración. El trabajador es generalmente el elemento humano involucrado
directamente en la mayoría de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se
considera como el factor causal inmediato.
b. Equipo
Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La
maquinaria puede incluir prensas y tornos, como también grúas, montacargas y vehículos
automotores.
En años más recientes el diseño incorrecto de los controles y su orden de colocación en

la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa
de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevención de accidentes,
calidad y producción. El poner énfasis en los equipos mecánicos no significa quitarle
importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como
llaves, martillos y cinceles.
c. Material
El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de
accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, tóxicos o pueden estar calientes.
En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de
accidentes.
d. Ambiente
El ambiente está formado por todo lo material o físico que rodea a la gente y que incluye
el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente está generalmente
relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones atmosféricas. Este

elemento o subsistema de la operación empresarial representa la fuente de las causas de
un número en aumento de condiciones relacionadas con las enfermedades y la salud.
Además, el ambiente ha sido señalado también como la mayor causa de accidentes,

asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo. Los cuatro elementos
principales o subsistemas de las operaciones empresariales (gente, equipo, material y
ambiente) individualmente o en combinación, proveen las causas que contribuyen a que
se produzca un accidente.
La tarea de la investigación y análisis de los accidentes e incidentes, consiste en

determinar cómo ocurrió el acontecimiento no deseado, porqué y cuales son las medidas
preventivas que se deben adoptar para evitar su repetición.
1. ¿Qué incidentes deben ser investigados?
Cualquier incidente que pudo haber resultado en una pérdida seria o mayor deberá ser
investigado inmediata y correctamente. Las posibles pérdidas serias podrían incluir,
lesiones, enfermedades, daños a la propiedad, incendios, robos, demoras en la
producción, etc. La investigación de incidentes, pone de relieve, que se pueden usar las
causas de los incidentes para controlar las causas de los accidentes.
2. ¿Qué es una investigación de accidentes?
Básicamente, una investigación de accidentes es un análisis, evaluación e informe de un

accidente, basada en la información reunida por un investigador. La calidad y utilidad de
la información, está relacionada directamente con el grado de minuciosidad y conciencia
de la investigación. Una investigación completa incluye la evaluación objetiva de todos los
hechos, opiniones, relatos e información relacionada, como así también, un plan de
acción o pasos para evitar o controlar ocurrencias similares.
3. ¿Cuándo es el momento oportuno para hacer la investigación de accidente?
El momento para hacer la investigación, dependerá de la clase de accidente. En general,

el mejor momento y más oportuno, es siempre tan pronto como sea posible. Se sabe, que
cuanto menos tiempo pase entre el accidente y la investigación, más precisa será la
información que se obtendrá. Ya que las personas no han tenido tiempo de ser
influenciadas por la opinión de los demás; la memoria también está más clara y se
recuerdan más detalles. Cuando hay una demora, las condiciones son lo único que
cambian más rápidamente que las opiniones. La única situación que podría demorar la
investigación de un accidente, es la necesidad de ayudar inmediatamente a alguien que
se ha lesionado o esté enfermo.
4. ¿Por qué se investigan los accidentes?

Se sabe, que el objetivo de la investigación es prevenir o controlar la repetición de un
accidente similar. Paradójicamente, muchas investigaciones destruyen este objetivo, ya
que se busca al culpable y las faltas; y el que informa oculta la información correcta.
2.5.2. Investigación de Accidentes e Incidentes
investigado inmediata y correctamente.
El método que se presenta a continuación, indica los pasos para realizar adecuadamente
una investigación de accidentes e incidentes:
a. Lograr primero una imagen general: Es siempre una buena idea ver por sí mismo la
escena del accidente, a fin de tener una representación visual de lo que se tratará y
sobre la información que se deberá recopilar. Es siempre aconsejable tener una
imagen general de todo lo que está relacionado con el accidente, antes de empezar
cualquier análisis serio sobre lo que sucedió.
b. Entrevistar a la gente que tiene más relación con el accidente: El primer paso
importante, en una investigación de accidente, es el saber lo que pasó, contado por la
gente que tiene más relación con el accidente. Podría ser el relato de uno de los
trabajadores, o incluso de la persona que pudo haber resultado lesionada durante el
accidente. Ciertas técnicas, relacionadas con las entrevistas, dan mejores resultados
que otras, algunas de las sugerencias son:
1. Entrevista en el lugar del accidente.
2. Las entrevistas deben ser en privado
3. Lograr la versión individual del relator.
4. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno: Se deberá evitar hacer

preguntas que pueden ser contestadas con un “sí” o “no”. Siempre que sea
posible hay que hacer preguntas directas.
5. Una vez escuchado, repetir el relato para verificar lo que se entendió.
6. Terminar cada entrevista en forma positiva y agradecido.
7. Anotar rápidamente la información crítica.
8. Fotografías y medidas: Como después de los accidentes e incidentes, las

situaciones cambian rápidamente, una fotografía tomada en el lugar de la
escena, de ser posible inmediatamente después del accidente, es una referencia
de valor incalculable.
9. Completar el informe final de la investigación.

}
FICHA DE INVESTIGACION DE ACCIDENTES Pág. 1 / 2
Unidad Funcional: Fue Accidente Fue Incidente
Accidente o Incidente Numero:
1. DATOS DEL TRABAJADOR
Apellidos: Nombre(s):
Antigüedad en la empresa: Antigüedad en el puesto:
Edad: Tipo de contrato: Ocupación:
Categoría profesional:

2. DATOS DEL SUCESO
Fecha: Hora del suceso: Turno:
Testigos:
Estaba en su puesto SI NO Era su trabajo habitual SI NO
Forma en que se produjo:
Agente material:
Parte del agente:
3. DATOS DE LA INVESTIGACION
Fecha:
Personas entrevistadas:
Descripción del accidente:
4. CAUSAS DEL ACCIDENTE: descripción literal de las principales causas

determinantes del accidente. Consultar el análisis causal en la segunda hoja de este
formulario para facilitar la detección de causas.

Fecha: Firma Mando Directo.
Pág. 2 / 2
ANALISIS CAUSAL
Materiales Ambiente Y Lugar Individuales Organizativas

De Trabajo
1. Órganos 11. Aberturas y 19. Incapacidad 29. Tarea

móviles huecos física para el extraordinaria/
alejados del desprotegidos. trabajo. inhabitual para el
punto de operario.
operación 12. Zonas de 20. Deficiencia
accesible. trabajo, transito física para el 30. Apremio de
y puesto. tiempo/ritmo de
2. Zona de almacenamient trabajo elevado.
operación o no 21. Falta de
desprotegida. delimitadas. entrenamiento 31. Monótono/rutinario
para la tarea.
3. Parada de 13. Dificultad en el 32. Aislamiento.
emergencia acceso al 22. Inexperiencia.
ineficaz. puesto de 33. Formación
trabajo. 23. Deficiente inexistente o
4. Ausencia de asimilación o insuficiente sobre
medios para la 14. Dificultad de interpretación procesos o
consignación movimiento en de órdenes o métodos de
de la el puesto de instrucciones trabajo.
máquinas. trabajo. recibidas.
34. Instrucciones
5. Productos 15. Escaleras 24. Incumplimiento inexistentes,
peligrosos no inseguras o en de órdenes confusas,
identificados. mal estado. expresas de contradictorias o
trabajo. insuficientes.
6. Materiales con 16. Pavimento
aristas / deficiente o 25. Retirada o 35. Método de trabajo
perfiles inadecuado anulación de inexistente o
cortantes. (discontinuo, protecciones o inadecuado.
resbaladizo, dispositivos de
7. Inestabilidad etc.) seguridad. 36. Mantenimiento
en el inexistente o
almacenamient 17. Vías de 26. No utilización inadecuado.
o. evacuación de equipos de
insuficiente o protección 37. Inexistencia o
8. Deficiente no practicable. individual. insuficiencia de
protección tareas de
frente a 18. Otras. 27. Incapacidad identificación /
contactos evaluación de

eléctricos. mental. riesgos.
9. Instalaciones 28. Otras. 38. Falta de corrección

de extinción de de riesgos ya
incendios detectados.
deficientes.
39. Inexistencia de los
10. Otras. EPP necesarios o
no ser estos
inadecuados.
40. Intervenciones
ante emergencias
no previstas.
41. Otras.
5. MEDIDAS PREVENTIVAS PROPUESTAS. Indicar el responsable de la ejecución de

las medidas propuestas y el plazo previsto de finalización.
Fecha: Fecha:
Firma, mando directo. Firma, responsable unidad.

BIRD FRANK E.. Administración del Control de Pérdidas. Tercera Edición,

Consejo Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993.
CORTÉS D. JOSÉ MARÍA. Seguridad e Higiene del Trabajo, Técnicas de

Prevención de Riegos Laborales. Tercera Edición, Alfaomega, México, 2001.
GRIMALDI JOHN V. Y SIMONDS ROLLIN H.. La Seguridad Industrial, Su

Administración. Segunda Edición, Alfaomega, México, 1996.
Javier Palma . Manual para la Gestión del Control de Pérdida de la Pequeña y

Mediana Empresa; Memoria para optar al titulo de ingeniero en prevención de
riesgos, Chile, 2002.

3. MÓDULO OBLIGACIONES LEGALES BÁSICAS DE LAS EMPRESAS EN
MATERIA DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

3.1. INTRODUCCIÓN
La normativa legal vigente exige a las empresas cumplir con diversos requerimientos
relacionados con la Prevención de Riesgos Laborales. El cumplimiento de estas
obligaciones constituye un elemento fundamental para asegurar un piso mínimo de
condiciones de higiene y seguridad al interior de las organizaciones.
El INP Sector Activo, en su rol como asesor en Prevención de Riesgos Laborales y

administrador del Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, apoya a sus empresas clientes en el cumplimiento de estas obligaciones
legales básicas.
3.2. SEGURO CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y

ENFERMEDADES PROFESIONALES
La Ley 16.744, que fuera puesta en vigencia el 1° de febrero de 1968, establece un

Seguro Social Obligatorio Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales.
En consecuencia, toda empresa debe estar afiliada a un organismo administrador del

Seguro y mantener al día el pago de las cotizaciones.
En el caso del INP Sector Activo la afiliación es automática, es decir, se consideran

afiliadas a este organismo todas las empresas que no estén cotizando en una mutualidad
privada (ACHS, IST o Mutual de la CCHC).
La cotización posee dos componentes:
1. Cotización Básica: correspondiente al 0,95% del Sueldo Imponible de los trabajadores

contratados.
2. Cotización Adicional: correspondiente a un porcentaje sobre el sueldo imponible de los

trabajadores asignado en función del riesgo que presenta la empresa. Este riesgo
puede ser presunto, en función de la actividad económica de la empresa de acuerdo a
lo consignado en el Servicio de Impuestos Internos, ó efectivo, en función de los días
de incapacidad registrados a causa de Accidentes del Trabajo o Enfermedades
Profesionales considerando además las incapacidades y muertes relacionadas, de
acuerdo al procedimiento establecido por el D.S. N° 67. Las cotizaciones adicionales
máximas posibles son 3,4% y 6,8% para riesgo presunto y efectivo, respectivamente.
Un gran número de empresas cancelan sólo la cotización básica, ya sea, porque no

poseen riesgo presunto significativo, o porque han bajado su cotización adicional en
anteriores procesos de evaluación, establecidos en el D.S. N° 67.

El pago de las cotizaciones se realiza mensualmente dentro de los 12 primeros días
hábiles del mes siguiente al cancelado. Estas son de cargo total del empleador, por
cuanto no se les efectúa ningún tipo de descuento a los trabajadores por este concepto.
3.3. CONDICIONES MÍNIMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Todas las empresas deben velar por proteger eficazmente la vida y salud de los
trabajadores, brindándoles condiciones adecuadas de Higiene y Seguridad en el trabajo.
En este sentido, la empresa deberá implantar oportunamente todas las medidas que le
prescriba el Servicio Nacional de Salud o su organismo administrador del Seguro de la
Ley 16.744 (INP Sector Activo).
Asimismo, las empresas deben prestar o garantizar los elementos necesarios para que
los trabajadores puedan acceder a una oportuna y adecuada atención médica,
hospitalaria y farmacéutica.
La condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas generales que debe cumplir todo lugar
de trabajo se establecen en el D.S. N° 594 del Ministerio de Salud. Será obligación de
toda empresa el mantener tales condiciones en los lugares de trabajo a fin de proteger la
vida y la salud de los trabajadores que en ellos se desempeñan, independientemente que
estos dependan directamente de la empresa, o trabajen para terceros contratistas. El
cuerpo legal regula en términos generales: el saneamiento básico de los lugares de
trabajo (condiciones generales de construcción y sanitarias, provisión de agua potable,
servicios higiénicos, entre otros), condiciones ambientales mínimas (condiciones
generales de seguridad, prevención contra incendios, entre otros), contaminación
ambiental (contaminantes químicos, ruido, exposición al calor y al fío ocupacional, entre
otros) y límites de tolerancia biológica.
Las empresas además, deberán cumplir con algunas normativas legales específicas
relacionadas con las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, de acuerdo a sus
propias características estructurales, funcionales y operativas. Dentro de estas se
encuentran:
Ordenanza General de Urbanismo y Construcción.
Código Eléctrico.
Reglamento de Calderas y Generadores de Vapor.
Reglamento de Seguridad Minera.
Otros.

3.4. ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL
Las empresas deben proporcionar a sus trabajadores los equipos e implementos de

protección necesarios, no pudiendo en caso alguno cobrarles su valor. Estos deben ser
adecuados con el riesgo a cubrir y contar con certificación de calidad, independiente que
sean de procedencia nacional o extranjera.
La empresa además, debe velar por adiestrar al personal en el uso correcto de estos
equipos.
Los equipos de Protección Personal deben mantenerse siempre en perfecto estado de

funcionamiento.
3.5. GESTIÓN PREVENTIVA
3.5.1. Reglamento Interno de Higiene y Seguridad
Toda la empresa, independiente de su tamaño o naturaleza funcional, debe establecer y

mantener al día un Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el trabajo.
El Reglamento deberá comprender como mínimo un preámbulo y cuatro capítulos,

destinados, respectivamente, a Disposiciones Generales, Obligaciones, Prohibiciones y
Sanciones.
Preámbulo: se señalará el objetivo que persigue el Reglamento, el mandato dispuesto

por la Ley N° 16.744, con mención textual del Artículo 67°, y terminará con un llamado
a la cooperación.
Disposiciones Generales: se pueden incluir normas relativas a procedimientos de

investigación de eventuales accidentes, la instrucción básica en prevención de riesgos
para los trabajadores nuevos, la responsabilidad de lo supervisores y niveles
ejecutivos intermedios, las especificaciones de elementos de protección personal en
relación con los tipos de faenas, procedimientos para cursar eventuales accidentes del
trabajo o trayecto (INP Sector Activo), etc.
Obligaciones: Debe comprender todas aquellas materias cuyas normas o

disposiciones sean de carácter imperativo para el personal. Entre otras estas son:
conocimiento y cumplimiento del reglamento interno, uso correcto y cuidado de los
elementos de protección personal, la conservación y buen trato de los elementos de
trabajo entregados para uso del trabajador, la obligatoriedad de cada cual de dar
cuenta de todo síntoma de enfermedad profesional que advierta o de todo accidente
que sufran en el trabajo o en el trayecto directo entre la casa y el trabajo, la
cooperación en las investigaciones de accidentes, la oportuna comunicación de todo
desperfecto detectado en los medios de trabajo que afecten la seguridad personal, el
acatamiento de las normas internas sobre métodos de trabajo u operaciones o

medidas de higiene y seguridad, la participación en prevención de riesgos de cada
integrante de la organización de acuerdo a su nivel jerárquico, etc.
Prohibiciones: en este capítulo se deben enumerar los actos o acciones que no se

permitirán al personal por envolver riesgos para sí mismos u otros o para los medios
de trabajo. Estas prohibiciones dependerán de las características de la empresa; pero,
en todo caso, se dejará establecido que no se permitirá introducir bebidas alcohólicas
o trabajar en estado de embriaguez; retirar o dejar inoperantes elementos o
dispositivos de seguridad e higiene instalados por la empresa; destruir o deteriorar
material de propaganda visual o de otro tipo destinado a la promoción de la
prevención de riesgos; operar o intervenir maquinarias o equipos sin autorización;
ingerir alimentos o fumar en ambientes de trabajo en que existan riesgos para la salud
por la potencial presencia de agentes nocivos; desentenderse de normas o
instrucciones de ejecución o de higiene y seguridad impartidas para un trabajo dado.
Deben considerarse además, todos aquellos actos que sean considerados faltas
graves y que constituyan una negligencia inexcusable.
Sanciones: consistirán en multas en dinero proporcionales a la gravedad de la

infracción. Estas no podrán exceder de la cuarta parte del salario diario del trabajador.
Aquellas empresas que cuenten normalmente con 10 o más trabajadores permanentes,

tendrán que confeccionar un Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, el cual
contendrá las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en
relación con sus labores, permanencia y vida en las dependencias de la respectiva
empresa. En el documento deben incluirse, además de las reglamentaciones internas
relativas a higiene y seguridad, los días de pago, los descansos, la jornada de trabajo,
entre otros.
El Reglamento Interno debe ser entregado gratuitamente a todos los trabajadores.
Una vez elaborado el Reglamento Interno, deberá remitirse una copia a la Inspección del
Trabajo y otra al Ministerio de Salud.
El Reglamento Interno es una extensión del contrato de trabajo, que fija las reglas con las
cuales se comprometen tanto la empresa como los trabajadores; y cuyo cumplimiento y
conocimiento es de carácter imperativo para ambas partes. Por consiguiente, la
elaboración del Reglamento Interno de Higiene y Seguridad sobrepasa el mero
cumplimiento de una normativa legal, sino que por sobre todo constituye una herramienta
fundamental para la gestión preventiva en la empresa.
3.5.2. Derecho a Saber
En toda empresa se debe informar a los trabajadores acerca de los riesgos que entrañan
sus labores, de las medidas preventivas y de los métodos de trabajo correctos. Estos
riesgos son los inherentes a la actividad económica de la empresa.

Especialmente, deben informar a los trabajadores acerca de los elementos, productos y
sustancias que se deban utilizar en los procesos de producción; o en su trabajo, sobre los
límites de exposición permisibles a esos productos, acerca de los peligros para la salud, y
sobre las medidas de control y de prevención que deben adoptar para evitar tales riesgos.
Los empleadores podrán proporcionar la información a sus trabajadores de la forma que

estimen más convenientes. No obstante, se recomienda que el cumplimiento del Derecho
a Saber realice a través de la incorporación de este tema en el contenido de los
Reglamentos Internos de Higiene y Seguridad.
3.5.3. Comités Paritarios de Higiene y Seguridad
Esta organización deberá constituirse en toda empresa, faena, sucursal o agencia en que
trabajen más de 25 personas.
Está compuesto por seis integrantes, tres en representación de la empresa, y tres, en

representación de los trabajadores. Por cada miembro titular debe existir otro en calidad
de suplente, quienes reemplazarán a los titulares en el caso de impedimento de éstos por
cualquier causa o vacancia del cargo.
La administración superior de la empresa designa a los representantes de la empresa.

Preferentemente estas personas deben estar vinculadas a las actividades técnicas que se
desarrollen en la empresa, faena, sucursal o agencia. Además, es recomendable (no
exigible), que hayan participado en algún curso de orientación en prevención de riesgos.
Por su parte, los representantes de los trabajadores son elegidos mediante votación
secreta y directa, en donde pueden participar todos los trabajadores de la empresa, faena,
sucursal o agencia. Deben cumplir con los siguientes requisitos:
Tener más de 18 años de edad.
Saber leer y escribir.
Tener 1 año como mínimo de antigüedad en la empresa, con excepción de aquellas

empresas, faenas, sucursales o agencias en las cuales más del 50% de los
trabajadores tengan menos de 1 año de antigüedad.
Acreditar haber asistido a un curso de orientación a un curso de orientación en

prevención de riesgos, o haber prestado servicios en esta área por un año como
mínimo.
Los miembros de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad durarán dos años en sus
funciones, pudiendo ser reelegidos.
Son funciones de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad:

a. Asesorar e instruir a los trabajadores para la correcta utilización de los instrumentos
de protección.
b. Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de las empresas como de los trabajadores, de
la medidas de prevención, higiene y seguridad.
c. Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales que
se produzcan en la empresa.
d. Decidir si el accidente o la enfermedad profesional se debió a negligencia inexcusable

del trabajador.
e. Indicar la adopción de todas las medidas de Higiene y Seguridad que sirvan para la
preservación de los riesgos profesionales.
f. Cumplir las demás funciones o misiones que les encomiende el organismo

administrador respectivo.
g. Promover la realización de cursos de adiestramiento destinados a la capacitación

profesional de los trabajadores.

Código del Trabajo
Decreto Supremo N° 40: Aprueba Reglamento sobre Prevención de Riesgos

Profesionales. Ministerio del Trabajo.
Decreto Supremo N° 54: Aprueba el Reglamento para la Constitución y

Funcionamiento de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad. Ministerio del
Trabajo.
Decreto Supremo N° 67: Aprueba el Reglamento para Aplicación de Artículos 15º y

16º de la Ley 16.744, sobre Exenciones, Rebajas y Recargos de la Cotización
Adicional Diferenciada. Ministerio del Trabajo.
Decreto Supremo N° 101: Aprueba Reglamento para la Aplicación de la Ley 16.744,

que Establece Normas sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
Ministerio del Trabajo.
Decreto Supremo N° 594: Aprueba Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y

Ambientales Básicas en los Lugares de Trabajo. Ministerio de Salud.
Ley N° 16.744: Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades

Profesionales.

4. MÓDULO CONSTITUCIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITÉS PARITARIOS
DE HIGIENE Y SEGURIDAD

4.1. INTRODUCCIÓN
El marco legal que rige la prevención de riesgos se soporta por la ley N° 16.744 y sus
decretos complementarios, dentro de los cuales tenemos los decretos supremos N° 40,
54, 67, 101, 109 y 594 que componen la estructura jurídica principal del seguro de
accidentes del trabajo. Esta establece y define todo el que hacer de la prevención riesgos,
definiendo estructuras, responsabilidades y estableciendo procedimientos. Naturalmente,
siempre existen condiciones o casos especiales que no están contemplados o son
vagamente especificados en las normas legales, para estos casos es necesario realizar la
consulta a los organismos reguladores pertinentes, dentro del ámbito de la seguridad y
salud ocupacional encontramos a; La Dirección de Trabajo Servicio Nacional de Salud,
Superintendencia de Seguridad Social y La Contraloría General de la República. El
conjunto de dictámenes o resoluciones otorgadas por los organismos reguladores para
dar respuestas a consultas especificas, genera la jurisprudencia, la cual permite dilucidar
situaciones complejas y lograr una adecuada interpretación de la ley.
En caso especifico de los comités paritarios la mayor parte de la jurisprudencia emana de

la Dirección del Trabajo debido a que en el articulo 28 del Decreto Supremo N° 54 se le
otorga como responsabilidad el controlar el cumplimiento de las normas referidas en
dichos decreto.
El siguiente documento esta pensado como texto de apoyo para la realización de la

capacitación “Constitución y Formación Comités Paritarios”. Esta contiene un resumen de
la principal jurisprudencia relacionada con los comités paritarios.
Es importante mencionar que la jurisprudencia esta en constante cambio por cuanto es

necesario actualizar permanentemente los conocimientos en esta materia ya que afectan
de manera directa el desempeño de nuestra labor.
4.2. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
FUNCIONAMIENTO DE COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD Y

COTIZACIÓN ADICIONAL EN LAS MUNICIPALIDADES. NUEVO CRITERIO A
CONTAR DE LA PUBLICACIÓN DE LA LEY 19.345.
Resumen: desde el 1° de marzo del 1995 los comités paritarios pueden funcionar en las
municipalidades en la forma que lo establezca el reglamento correspondiente, como
asimismo se hallan en el imperativo de efectuar la cotización adicional.
Dictamen N° 34.715 de 2 de noviembre de 1995 (gaceta jurídica N° 185, pág 185)
FUERO DE LOS REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITÉS

PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN CIVIL DEL
ESTADO.

Resumen: los representantes de los trabajadores en los comités paritarios formados en
entidades públicas están amparados por el fuero que alude el cuarto inciso del articulo
243 del código del trabajo.
Dictamen N° 35.541 de 7 de Noviembre de 1996 (Boletín Oficial de la Dirección del

Trabajo, N° 102, Julio 1997)
4° inciso del art. 243 del Código del trabajo: “ en las empresas obligadas a constituir
comités paritarios de higiene y seguridad, gozara de fuero, hasta el termino de su
mandato, uno de los representantes titulares de los trabajadores. El aforado será
designado por los propios representantes de los trabajadores en el respectivo comité y
solo podrá ser reemplazado por otro de los representantes titulares y en subsidio de
estos, por un suplente, por el resto de su mandato, si por cualquier causa cesare en el
cargo. La designación deberá ser comunicada por escrito a la administración de la
empresa el día laboral siguiente a este.
LEGISLACIÓN APLICABLE A LOS REPRESENTANTES CON FUERO DE LOS

TRABAJADORES DE LOS ENTES ESTATALES EN LOS COMITÉS PARITARIOS DE
HIGIENE Y SEGURIDAD A QUE ALUDE EL ARTICULO 6° DE LA LEY 19.345.
Resumen: Se reitera al la conclusión del dictamen N° 35.541 de 1996, y se deja sin

efecto, en lo pertinente, el dictamen N° 38.385 de ese mismo año.
Dictamen N° 19.620 de 23 de junio de 1997(Boletín oficial de la Dirección del Trabajo,

N° 107, diciembre de 1997)
4.3. DIRECCIÓN DEL TRABAJO
UNIVERSIDADES: EXIGENCIA DE CONSTITUIR COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE

Y SEGURIDAD. CONCEPTO DE EMPRESA.
Resumen: no existe impedimento jurídico para considerar como empresa a un

establecimiento de educación superior toda vez que concurren a su respecto todos los
elementos que conforme a la ley laboral son constitutivos del concepto “empresa” ,
circunstancia que , a la vez , permite afirmar, que resulta aplicable a estas entidades la
exigencia prevista en el decreto supremo N° 54, de 1969, relativa a la constitución de
comités paritarios de higiene y seguridad.
Concepto empresa, art. 3° del Código del Trabajo, termino que en el ámbito de la
legislación laboral y la seguridad social comprende los siguientes elementos:
1. una organización de personas
2. una dirección bajo la cual se ordena dichas personas y elementos

3. la prosecución de una finalidad que puede ser de orden económico, social,
cultural o benéfico, y
4. que esta organización este dotada de una individualidad legal determinada
Dictamen 3.852/8, 5 de junio de 1990 (revista laboral y seguridad social, N°13)
REPRESENTANTES SUPLENTES DE LOS TRABAJADORES EN LOS COMITÉS

PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. FORMA DE PROVEER LOS CARGOS
VACANTES. ELECCIÓN
Resumen: En el evento de que los representantes suplentes hubiesen dejado de prestar

servicios en la respectiva empresa, circunstancia que, de acuerdo al art. 21 del mismo
decreto determina la inmediata cesación en sus cargos, de suerte que estos quedan
vacantes, deberá convocarse a una elección para proceder a su reemplazo en la forma
prevista y con la anticipación señalada en el art. 5 del decreto 54 citado.
Dictamen 4.187/95 , 15 de junio de 1990 (Revista Laboral y Seguridad Social N13)
QUÓRUM PARA CONSTITUIR COMITÉS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD:

IMPROCEDENCIA DE UNIRSE TRABAJADORES QUE LABORAN EN DISTINTAS
AGENCIAS U OFICINAS PARA COMPLETARLO
Resumen: Si los trabajadores que laboran en aquellas agencias u oficinas que Telex-
Chile mantiene en regiones y que individualmente no reúnen el mínimo legal indicado(25
trabajadores), no pueden unirse para los efectos de completar el quórum que la norma
reglamentaria citada exige para la constitución de los referidos comités.
Dictamen 1.830/64, 26 de marzo de 1992

REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITÉS PARITARIOS DE
HIGIENE Y SEGURIDAD QUE GOZAN DE FUERO EN LAS EMPRESAS QUE EXISTE
MÁS DE UN COMITÉ PARITARIO PERMANENTE
Resumen: En las empresas en que existiere más de un comité paritario , el número de

representantes titulares de los trabajadores ante dichos organismos con derecho a
impetra la prerrogativa del fuero laboral, dependa de la existencia de comités constituidos
en faenas , sucursales o agenciasen que presten servicios más de 250 personas, toda
vez que en caso contrario gozarán de tal beneficio sólo un representante titular de los
trabajadores, esto es, un miembro del comité paritario permanente o bien un
representante del primero que se hubiere constituido.
Dictamen 2.221/72, de 15 de abril de 1992
FUERO LABORAL DEL REPRESENTANTE TITULAR DE LOS TRABAJADORES EN

EMPRESAS CON MAS DE UN COMITÉ PARITARIO. COMITÉ PARITARIO
PERMANENTE. CONCEPTO DE FAENA, SUCURSAL O AGENCIA.
Resumen: Resuelto entonces que la referida cede central constituye una faena de la
empresa y aplicando lo dispuesto en art. 32 de la ley 19.069, ya citado , no cabe sino
concluir que gozará de fuero laboral el representante titular de los trabajadores en el
comité paritario de higiene y seguridad constituido en dicha sede, toda vez que los
antecedentes apocados aparece, como ya se dijera, que allí laboran más de doscientos
cincuenta trabajadores.
El 19 de enero 1989 se estableció por medio de dictamen que de conformidad al

Diccionario de la Real Española a de entenderse por:
• Faena: “Trabajo corporal” o “trabajo mental”
• Sucursal: “establecimiento que situado en distinto lugar que la central de la cual

depende desempeña las mismas funciones que ésta”
• Agencia: “sucursal o delegación subordinada de una empresa”
Dictamen 2.896/112, 22 de mayo de 1992

FACULTADES DE LA DIRECCION DEL TRABAJO EN INTEGRACION DE LOS
COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. CESACION EN EL CARGO DE
LOS MIEMBROS DEL COMITÉ
Resumen: La Dirección del Trabajo se encuentra facultada para ser resolver si un

miembro del comité paritario de higiene y seguridad ha incurrido en algunas de las
causales de cesación en el cargo contempladas en el articulo 21 del D.S 54.
Dictamen 1.931/121, 22 de abril de 1993 Boletín de la Dirección del Trabajo
EXTENSION Y CESE DEL FUERO LABORAL DEL REPRESENTANTE TITULAR

DELOS TRABAJADORES ANTE EL COMITÉ PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD.
DESPIDO DEL REPRESENTANTE QUE HA CESADO EN EL CARGO.
Resumen: El fuero laboral que asiste al representante titular de los trabajadores ante el
comité paritario de higiene y seguridad se extiende desde la fecha en que los demas
representantes titulares de los dependientes le confieren tal prerrogativa y hasta el
término de su mandato su mandato.
No se requiere la autorización judicial previa a que se refiere en el art. 16 de la ley N

19.010 de 1990 (actualmente Art.174 del código del trabajo) para poner término al
contrato de trabajo del representante titular ante el comité paritario con derecho a fuero
laboral, que hubiese cesado en el cargo por haber incurrido en alguna de las causales
previstas en el art. 21 del D.S 54.
Dictamen 3.672/225, 26 de julio de 1993(Revista Laboral y Seguridad Social)
ASOCIACION GREMIAL DE TRANSPORTE DE PASAJEROS CONCEPTO DE

EMPRESA EMPRESAS INDUSTRIALES O COMERCIALES. DEPARTAMENTOS DE
PREVENCION DE RIESGOS PROFESIONALES.
Resumen: No existe impedimento jurídico para considerar como empresas a una

asociación gremial de transportes de pasajeros, por cuanto concurren a su respecto todos
los elementos que conforme a la legislación laboral, son constitutivos del concepto de
empresa, circunstancia que a la vez permite aplicar a esa organización la exigencia
prevista en el art. 1 del D.S 54, relativa a la constitución de comités paritarios de higiene y
seguridad.

Ahora bien la asociaciones gremiales por no realizar operaciones de tipo material
destinadas a obtener, transformar o transportar productos naturales, como tampoco, actos
de comercio, ni proveen servicios en forma onerosa, por lo tanto estas organizaciones no
pueden ser calificadas como empresas industriales o comerciales, por ende les resulta
inaplicables la exigencia prevista en el articulo 66 de la ley 16.744, de crear un
departamento de prevención de riesgos profesionales.
Dictamen 4.259/253,20 de agosto de 1993(Revista Laboral y Seguridad Social)
ELECCION DE REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITES

PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. PARTICIPACION DE QUIENES DETENTEN
LA CALIDAD DE TRABAJADORES, TRABAJADORES QUE OCUPEN CARGOS DE
NIVEL GERENCIAL O DE JERARQUIA SUPERIOR
Resumen: La facultad de participar en la elección de los representantes de los

trabajadores en los comités paritarios de higiene y seguridad asiste a todas las personas
que detenten la calidad de trabajador, en los términos previstos en el artículo 3ª letra b)
del código del trabajo.
Si los ejecutivos por los cuales se consulta revisten la calidad de trabajador en los
términos que se indican, no existe inconveniente legal alguno para que los mismos
participen en la elección de los representantes de los trabajadores en el comité paritario
de higiene y seguridad de la empresa no constituyendo un impedimento
Dictamen 4.857/232, de 22 agosto de 1994 (Revista Laboral y Seguridad)
COMITÉ PARITARIO PERMANENTE, CONSTITUCIÓN FACULTATIVA. DISOLUCIÓN

UNILATERAL POR EL EMPLEADOR. IMROCEDENTE
Resumen: De las normas del reglamento se infiere que es facultativo de las empresas
constituir un comité paritario permanente cuando en ellas existieren diversas faenas,
sucursales o agencias y en cada una se constituyeren comités paritarios de higiene y
seguridad.
Asimismo se infiere que a este comité le corresponde la supervigilancia del

funcionamiento de los demás que se organicen en la empresa, pudiendo,
subsidiariamente desempeñar las funciones que se señalan en articulo 24 del mismo
reglamento, y rigiéndose por todas las demás disposiciones de éste.
Lo anterior significa, en otros términos, que si bien es cierto que las constitución de los
comités permanentes es de carácter optativo por expresa disposición legal, no lo es
menos que una vez constituido, es la propia ley la que lo sujeta a la totalidad de la

normativa que al efecto contempla el ya citado decreto reglamentario y por tanto, a la
causal de disolución prevista en el articulo 25 del mismo es decir que deberá permanecer
en funciones mientras dure la faena, sucursal o agencia o empresa respectiva.
Por lo tanto el comité permanente como el resto de los comités paritarios constituidos en
la empresa, sólo pueden disolverse por término de la faena, sucursal o agencia o
empresa respectiva.
Dictamen 7.304/344, 12 de diciembre de 1994 ( Boletín de la Dirección del Trabajo)
TRABAJADORES PORTUARIOS PERMANENTES O EVENTUALES Y PERSONAL

EMBARCADO O GENTE DE MAR: OBLIGACIÓN DE CONSTIOTUIR COMITÉS
PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD NO ES APLICABLE A SU RESPECTO
Resumen: Tratándose de trabajadores que realizan actividades portuarias. Sea en

calidad de permanentes o eventuales. No existe la obligación de constituir comités
paritarios de higiene y seguridad.
Dictamen 2.052/103, 30 de marzo de 1995(Revista Laboral y Seguridad Social)
COMITES PARITARIOS, IMPROCEDENCIA DE TRASLADAR BENEFICIO DEL FUERO
Resumen: El fuero que corresponde a un trabajador como representante de los

trabajadores del primer comité paritario de higiene y seguridad constituido en la empresa.
No se traspasa ni traslada a el o los representantes de otro comité paritario de higiene y
seguridad. Auque este último sea el primero en renovar su miembros constituyentes.
Dictamen 6.474/285, 18 de octubre de 1995(Boletín de la Dirección del Trabajo)
CONSTITUCIÓN DE LOS COMITES PARITARIOS; OPERACIÓN DE SUPLENTES

“IMPEDIMENTO” Y “VACANCIA EN EL CARGO”.
Resumen: la renuncia de un miembro titular producida con anterioridad a la sesión de

constitución así como la ausencia de otros titulares a la misma, impiden que el comité
paritario de higiene y seguridad se constituya legalmente. Debiendo procederse a una
nueva elección de dos representantes de los trabajadores.
Los miembros suplentes entrarán a reemplazar a los titulares en caso de sufrir estos una
dificultad, inconveniente u obstáculo para desempeñarse como asimismo en el caso de
que el cargo titular se encuentre sin proveer, lo cual puede suceder en el evento de
renuncia del titular siempre que esta renuncia ocurra encontrándose el comité ya
constituido y funcionando.

Oficio 3.093, 27 de mayo de 1997
REUNIONES DEL COMITÉ PARITARIO. CURSOS DE CAPACITACION SOBRE

PREVENCIÓN DE RIESGOS. INVESTIGACIÓN PATRONAL POR ACCIDENTE DEL
TRABAJO. DENUNCIA DE ACCIDENTES.
Resumen:
• El empleador deberá pagar como jornada extraordinaria el tiempo que el

trabajador ocupe en las reuniones del comité paritario de higiene y seguridad que
se desarrollen fuera del horario de trabajo.
• Para los efectos de contabilizar en la jornada de trabajo el tiempo ocupado por los
trabajadores en cursos de prevención de riesgos en la empresa, estos se deberán
ajustar a las reglas establecidas en el D.F.L N° 1, de 1989 del Ministerio del
Trabajo y Previsión Social, sobre Estatuto de Capacitación y Empleo.
• El empleador se encuentra facultado para iniciar una investigación patronal con el

objeto de determinar las causas de los accidentes del trabajo que ocurran en la
empresa, sin que éste pueda intervenir en la investigación que. Para estos mismos
efectos. se encuentra realizando el comité paritario de higiene y seguridad.
• El empleador se encuentra obligado a denunciar la ocurrencia de todo accidente

del trabajo y enfermedad profesional que acontezca en la empresa.
Ord. N° 4.441/248, 28 de julio de 1997 (Boletín Oficial de la Dirección del Trabajo)
MIEMBRO AFORADO DE COMITÉ PARITARIO ELEGIDO DIRIGENTE SINDICAL.

IMPROCEDENCIA DE OTRO TRABAJADOR CON FUERO EN EL COMITÉ.
Resumen: Si un trabajador quede afecto a dos fueros, uno por ser miembro de un comité
paritario de higiene y seguridad y otro por su calidad de dirigente sindical, no autoriza para
que se designe a un segundo trabajador como beneficiario de fuero en el referido comité.
Dictamen 105/6, p de enero de 1998 (Boletín Oficial de la Dirección del Trabajo

N° 109)
HOLDING DE EMPRESAS: CONSTITUCIÓN DE COMITES PARITARIOS DE HIGIENE

Y SEGURIDAD; ESPECIFICACIÓN DE LOS COMITES.

Resumen: Los “Holding de empresas” están obligados a constituir comités paritarios de
higiene y seguridad en cada empresa faena, sucursal y agencia (con más de 25
trabajadores) que compongan los referidos holding de empresas.
Dictamen N° 2.139/149, 14 de mayo de 1998
FUERO DEL REPRESENTANTE DE LOS TRABAJADORES EN COMITÉ PARITARIO

DE HIGIENE Y SEGURIDAD DE SUCURSAL. NUMERO DE TRABAJADORES DE LA
SUCURSAL. DURACION DEL FUERO.
Resumen: si a la fecha de constitución del respectivo comité paritario la sucursal tuviere

menos de 250 trabajadores no constituye impedimento para el nacimiento del fuero del
representante de los trabajadores siempre y cuando que para la fecha de la designación del
fuero, la sucursal cuente con 250 dependientes.
Dictamen N° 2718/206, 18 de junio de 1998
DIRECCIÓN DEL TRABAJO FACULTADES.
Resumen: La Dirección del Trabajo se encuentra facultada para ordenar la creación y

mantención de un Departamento de Prevención de Riesgos Profesionales en aquellas
empresas mineras, industriales y comerciales que ocupen a más de 100 trabajadores,
como asimismo, para aplicar sanciones administrativas en caso de contravención del
empleador.
Documento N° 377/33 , 26 de enero del 2000

DIRECCIÓN DEL TRABAJO. COMPETENCIA. COMITÉS PARITARIOS.
Resumen: La Dirección del Trabajo se encuentra facultada no tan solo para ordenar la
creación y mantención de Comités Paritarios de Higiene y Seguridad en toda empresa,
faena, sucursal o agencia en que Trabajen más de 25 personas, sino que también, a
contar de la vigencia de la Ley Nº 19.481, para sancionar la inexistencia de aquellos. Lo
anterior, sin perjuicio de las facultades conferidas a otros Servicios del Estado sobre la
materia.
ORD. Nº 2926/0137, 2 de agosto del 2001
COMITÉS PARITARIOS. CONSTITUCIÓN. PROCEDENCIA.
Resumen: No resulta jurídicamente procedente que dos empresas, constituyan un solo

Comité Paritario de Higiene y Seguridad, no obstante haber establecido medidas de
coordinación en materia de higiene y seguridad atendido a que tienen riesgos similares al
funcionar en un mismo edificio.
ORD N° 141/13, 12 de enero del 2004
COMITÉS PARITARIOS. CURSOS DE PREVENCIÓN. OBLIGACIÓN DEL

EMPLEADOR.
Resumen: es obligación del empleador propender a que la mayor cantidad posible de

trabajadores puedan asistir a cursos de prevención de riesgos impartidos por los Servicios
de Salud o los Organismos Administradores del seguro de la ley Nº 16.744, sobre
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, que les habilitarían para integrar los
Comités Paritarios de Higiene y Seguridad, y de impedirse u obstaculizarse el acceso a
aquellos, podría ser sancionado de acuerdo a la misma ley y demás normas vigentes. En
todo caso, la participación de los trabajadores en tales cursos sería voluntaria.
ORD N° 1072/54, 12 de marzo del 2004

5. MÓDULO EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS
PROFESIONALES

5.1. INTRODUCCIÓN
La Prevención de Riesgos en el trabajo debería ser uno de los puntos clave de cualquier
organización. Es parte de su responsabilidad social cuidar a sus empleados,
protegiéndolos de accidentes y enfermedades profesionales. La ley exige a los
empleadores que proporcionen condiciones de trabajo seguras que no perjudiquen ni
física, ni moralmente a sus trabajadores.
Es por ésto, que las empresas deben poner especial atención en tres aspectos de
importante:
Cumplimiento de la legislación.
Seguridad e Higiene en el ambiente laboral.
Cuidado del medio ambiente, desarrollo sustentable.
Respecto a la seguridad en el trabajo, el protagonismo lo tienen todos los trabajadores. Es

por ésto, que en toda empresa se transmita una “cultura de seguridad y prevención de
riesgos”, que conduzca a alcanzar altos estándares de productividad y por ende una
consecuente eficiencia en su gestión total.
Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no

como algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de
actividades que permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor
exposición posible a los peligros inherentes de su actividad. Los costos relacionados con
los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitución de empleados
lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener un
programa de Higiene y Seguridad. Además los accidentes y enfermedades que se pueden
atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de ánimo de los
empleados, creando desmotivación e insatisfacción.
El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de

comunicación y entrenamiento en seguridad. Pero el éxito del mismo, dependerá de la
acción de los Directores y Supervisores, como también de la conducta, que en
consecuencia, los empleados adopten. La seguridad es una función de Staff, pero su
cumplimiento es responsabilidad de Línea.
El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea

sistemática, donde día a día se refuerzan las políticas y procedimientos.
Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe
estar conciente del lugar prioritario que esta temática merece. La alta gerencia puede
evidenciar su compromiso mediante diferentes acciones tales como: el interés personal y

rutinario por las actividades de seguridad, concediéndole gran importancia en las juntas
de la compañía, brindando a los responsables de su planificación los recursos necesarios,
asegurándose que el ambiente de la organización es el adecuado, incluyendo el tema de
seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por reducir los
actos inseguros de los trabajadores tendrá escaso resultado.
El Supervisor de primera línea constituye un vínculo clave en la cadena. Su labor tiene

especial importancia en la inducción del personal nuevo. Ésta debe consistir en una
explicación detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros
del área, las medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o
incidentes. El criterio de inducción al puesto se aplica exactamente de la misma forma a
aquella persona que ha sido transferida de puesto.
Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y
la capacitación en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la
capacitación en seguridad puede reducir los accidentes.
El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara
y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para
mantener riesgos en un nivel bajo es la “prevención”. Uno de los aspectos que hacen a
esta, es la existencia de procedimientos.
Éstos permiten a las personas conocer cuáles son las medidas de prevención, protección
y seguridad, para que los riesgos de cada operación sean mínimos. La clave de la
prevención es la “observación preventiva”, que permite hacer foco en, no sólo aquello que
esté mal, sino también en todas las consecuencias que eso puede traer.
Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que
existen métodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a
su cargo. Un ejemplo es el "método STOP”, el cual no sólo busca realizar un reporte de
cómo se cumplen las normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor
como comunicador de éstas y encargado de brindar retroalimentación a los trabajadores.
Por ejemplo se basa en las siguientes afirmaciones:
“Las enfermedades ocupacionales se deben en su mayoría a actos inseguros”
“Gran parte de los accidentes se deben al uso inadecuado de los equipos”
“Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede dañarse”
“Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es probable que se

provoquen accidentes”
“El uso inadecuado de herramientas y equipos causa gran parte de los accidentes”
“Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el ámbito
físico donde trabajan”

Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organización en general debe
tener conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que
es parte de la cultura organizacional.
No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un
ser humano detrás de un accidente. Está más segura la persona que trabaja con riesgo,
pero es conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce.
La naturaleza del trabajo va evolucionando y cambiando según el mundo laboral se hace

cada vez más tecnológico y complejo. Las empresas tienden a adaptarse a los cambios
modificando su actividad y su forma de organización del personal, siendo la división de
funciones y del trabajo una opción para ello. Así, puede hablarse de trabajos de tipo
administrativo, directivo, de inspección, de mantenimiento, de producción, etc. A través de
la asignación y el reparto de funciones, tareas y responsabilidades entre las personas que
constituyen la empresa, cada una ocupa una posición dentro de ella. En función de esa
posición se posee un conjunto de derechos y deberes y se desempeña un rol o papel
determinado. De este modo, las personas constituyen organizaciones que les podrían
sobrevivir, en tanto que se estructuran según un sistema de roles que pueden ser
desempeñados por sucesivas generaciones y que está en un constante proceso de
ajuste. La división del trabajo se va acompañando de una diferenciación de papeles; así,
por ejemplo, a quienes realizan trabajos de tipo administrativo se les asocia un papel que
es diferente del que se atribuye a otros puestos (de tipo directivo, creativo, de inspección,
etc.). En una misma empresa se pueden encontrar muchos puestos de trabajo distintos
entre sí, desempeñados por personas que, con una formación y unas destrezas
específicas para cada puesto, juegan el papel fundamental que la organización les asigna.
5.2. CONCEPTO DE ROL
En una organización, el “rol” o “papel” de cada uno sería un conjunto de expectativas de

conducta asociadas con su puesto, un patrón de comportamiento que se espera de quien
desempeñe cada puesto, con cierta independencia de la persona que sea. A este
conjunto de expectativas propias y ajenas acerca del patrón de conductas apropiado al
puesto que se ocupa, también se le denomina rol, la idea que conlleva el concepto de rol
es que hay conductas que se asocian a determinadas posiciones en sí, no importando
quién las ocupe.
Una persona a lo largo de su vida desempeña, en distintos grupos sociales, diferentes

roles y, además, algunos de ellos de forma simultánea. Así, se pueden desempeñar al
mismo tiempo los roles de hijo, padre/ madre, hermano, etc., en la familia, y los roles de
jefe/ a, subordinando, compañero, administrativo, etc., en el mundo del trabajo.

El papel que cada individuo debe desempeñar en el mundo laboral representa, en
general, la forma en que se espera que se realice el trabajo. Suele estar configurado
conjuntamente por el propio trabajador o trabajadora, por las personas que desempeñan
ese mismo papel y por las terceras personas cuyos roles interactúan con el del trabajador
o trabajadora. El papel de cada persona se integra en el conjunto de la empresa y, en ella,
los distintos papeles existen unos en función de otros. Cada papel está relacionado con
los de los demás y se refiere no sólo al trabajo que ha de realizarse, sino también al estilo
de comportamiento y de relación con otras personas, las actitudes y, en ocasiones, al
estilo de vida fuera de la empresa.
Cuando una persona entra a formar parte de una organización, ocupará un puesto en la
misma en función del trabajo que vaya a realizar. Esta persona tiene sus propias ideas
acerca del papel o rol que debe desempeñar en su puesto. También, otras personas de la
organización, o relacionadas con ella, tienen sus propias expectativas acerca del papel o
rol que aquella persona debe desempeñar. Tales expectativas pueden expresarse de
modo más o menos explícito y concreto. Alguien recién incorporado, poco a poco, va
haciéndose una idea de lo que se espera de él y pueden originarse diferentes situaciones.
Una situación deseable se produciría cuando la persona percibe concordancia entre las
expectativas de la organización y las suyas acerca del rol que debe jugar, estando su
papel claramente definido y asumido por todos. Pero cuando la persona percibe
divergencias entre ellas, se podría hablar de una situación de “Conflicto de Rol”. Otra
situación es la de “Ambigüedad de Rol”, que se produce cuando la persona percibe
indefinición respecto al rol que debe jugar y tiene una imagen confusa del mismo. Esto
puede deberse a que las expectativas que los demás tienen están poco claras, poco o
mal explicitadas y/o presentan amplios márgenes de incertidumbre.
Las situaciones de ambigüedad y de conflicto de rol en el trabajo repercuten

negativamente en el bienestar psicológico. Se les considera como fuentes de tensión para
la persona que así las vive y se incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen
al estrés en el trabajo, junto con la carga de trabajo, la responsabilidad sobre personas y
cosas, las relaciones interpersonales, el grado de control y de participación, la inseguridad
en el empleo, etc.

5.2.1. AMBIGÜEDAD DE ROL
La persona con ambigüedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qué se espera de él,
es decir, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la empresa. La ambigüedad
de rol se refiere a la situación que vive la persona cuando no tiene suficientes puntos de
referencia para desempeñar su labor o bien éstos no son adecuados. En definitiva,
dispone de una información inadecuada para hacerse una idea clara del rol que se le
asigna, ya sea porque es incompleta, interpretable de varias maneras, o bien por ser muy
cambiante. Tal información debería tratar sobre el propósito u objetivos de su trabajo, su
autoridad y sus responsabilidades, su estilo de relación y comunicación con los demás,
etc. La ambigüedad de rol en el trabajo es una importante fuente de estrés para los
trabajadores. Ha sido relacionada con mayor tensión y descontento en el trabajo, baja
autoestima, ansiedad y algunos síntomas somáticos de depresión.
En la configuración del rol interviene el propio interesado. Éste tiene una imagen de su rol,
de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la posición que ocupa
y que posibilitarían su desempeño. Los aportes de esta imagen a la configuración del rol,
lo impregnan con ciertas características o rasgos de la propia personalidad del trabajador
(se diría que personalizan el rol). Las consecuencias de estas aportaciones pueden ser
favorables o no, tanto para quien ha de jugar el rol como para los que juegan roles
conexos.
Supóngase que la carencia de información en algunas facetas del papel de uno y la falta
de puntos de referencia iniciales se intenta suplir mediante la aportación de actitudes y
conductas extraídas del estilo personal y del conjunto de valores propio. Una vez
ensayadas en el sistema de roles en el que se está inmerso, estas conductas pueden
resultar aceptadas y reforzadas o bien rechazadas y reprobadas de las formas más
diversas (desde una aceptación plena y explícita, hasta un conflicto frontal con otros roles
del sistema).
Si las conductas y actitudes que aporta el interesado fuesen aceptadas, se habría

avanzado un paso importante hacia la configuración del propio rol y, hacia la eliminación
de puntos de ambigüedad en él. Este es el lado positivo de una incompleta definición del
rol, pues deja margen para que la persona que lo desempeña lo acabe de definir
imprimiéndole características del propio estilo personal.
Por ejemplo, cuando no está claro qué tipo de relación (de subordinado, de igual, etc.)
debe mantenerse con otras personas de puestos jerárquicamente superiores y de
departamentos diferentes al propio, uno podría intentar estructurarlas de acuerdo con su
estilo personal. Si éste suele ser el tratar con los demás en términos de igualdad, puede
que cuando se comunique con estas personas lo haga en estos términos y según sea la
reacción que perciba en su interlocutor de aceptación o rechazo, mantendrá o modificará,
respectivamente, su estilo de comunicación. También puede ocurrir que sea su
interlocutor quien modifique el estilo de comunicación pero, en todo caso, se irá
despejando una incógnita en su rol, que es, en este ejemplo, el tipo de relación-
comunicación que se mantiene con otros puestos del sistema de roles en que se actúa.

5.2.2. CONFLICTO DE ROL
Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre sí

incongruentes o incompatibles.
Se ha demostrado que el conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción,

disminución de la motivación con el trabajo y deterioro del rendimiento. Entre los
trabajadores sometidos a algún conflicto de roles se ha encontrado una mayor tensión a
causa del trabajo, menor satisfacción con él y menor confianza en la organización.
La situación de conflicto de rol puede originarse de diversas formas. Se entiende que una
persona sufrirá un conflicto de roles si percibe que una o más personas o grupos de la
organización, con quienes está vinculada, tienen ideas distintas sobre qué ha de hacer y/o
cómo ha de ejecutarse, siendo incompatibles o incongruentes entre sí.
Por ejemplo, un mando intermedio puede vivir una situación de conflicto de rol cuando
está sometido a exigencias divergentes por parte de sus directivos (cumplimiento estricto
de los objetivos y plazos marcados) y de sus subordinados (elasticidad en los plazos, que
no se les presione, etc.).
Una persona que ocupe un puesto en la línea de producción puede recibir demandas
incompatibles entre sí, por ejemplo, cuando la organización lanza mensajes acerca de la
gran importancia que concede al respeto de los métodos de trabajo para garantizar la
seguridad de todos y, por otra parte, se le pide desde el departamento de producción un
rendimiento, en un plazo tal, que para conseguirlo deba contravenir los procedimientos y
métodos de trabajo seguros.
En ocasiones, las exigencias legítimas que se reciben desde distintos puestos de un

mismo sistema o red de roles son imposibles de cumplir dentro del margen de tiempo que
se dispone y la persona se encuentra en el dilema de priorizar sin tener un criterio
adecuado en el que apoyarse para ello. Esto puede tomarse como una situación de
conflicto. La persona puede tener problemas para organizar jerárquicamente las
demandas legítimas que se le plantean o bien un dilema entre hacerlo todo, en deterioro
de la calidad, o hacer lo que pueda con los niveles de calidad adecuados.
También puede producirse una situación de conflicto, cuando percibe que el rol que debe
desempeñar comprende actividades y conductas que no quiere realizar, ya sea porque
considera que no se ajustan a lo que entiende que es su rol, porque las considere inútiles
y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su sistema de creencias y valores. Un
ejemplo del primer caso se encontraría en la persona a la que se le pide que se encargue
de asuntos que no guardan relación alguna con la actividad y objetivos de la empresa,
sino con temas personales de alguien y está convencida de que ello no forma parte de
sus obligaciones laborales. En el segundo caso, sería la persona que tiene que realizar
actividades que considera vacías, sin significado alguno.
En general, las personas buscan desempeñar roles congruentes con su sistema de

creencias y valores. Cuando no se consigue, pueden surgir conflictos personales y
situaciones que son vividas como fuente de gran tensión para la persona, la cual las
soporta con un gran coste emocional, por tener que pasar por encima de su sistema de

valores, ya que el cambio de trabajo no resulta sencillo dada la situación del mercado
laboral.
5.3. ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL

CAMBIO
Bajo la idea de optimizar los recursos disponibles, se dota a cada puesto de trabajo de la
posibilidad de “hacer” y de “pensar”; se trabaja en equipo; entonces la figura del mando
medio se transforma en la de un dinamizador del grupo y se fomentan las relaciones y el
intercambio de información. En definitiva, se busca un modo de trabajar que, ayudado por
los avances técnicos, favorezca la implantación de modelos organizativos más flexibles y
participativos.
Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio. Cuando desde la alta
dirección se prevé o se decide cambiar, suele recurrir a alguno de ellos o a todos para
que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen. Esto conlleva que estén y tengan
que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio.
5.3.1. ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO
5.3.1.1. Quién toma la decisión de cambio

En la mayoría de los casos es la dirección quien decide cambiar, sobre todo cuando este
cambio afecta a la mayor parte de la empresa, y elige el modelo a seguir. En algunos
casos la iniciativa parte de un mando medio, aunque, por supuesto, lo plantea a la
dirección y es ésta quien decide.
5.3.1.2. Razones para el cambio

Los cambios se plantean por motivaciones de: mejorar la calidad, cumplir plazos, reducir
los stocks, minimizar los defectos, reducir los desechos, exigencias del mercado (mayor
adaptación a los cambios continuos, competencia con otras empresas del mismo sector),
exigencias de los clientes (mayor calidad), reducción de costes de producción, aumentar
la implicación de los operarios en la organización, y por la “moda”.
5.3.1.3. Papel de los mandos medios (supervisores).

Es fundamental la implicación de los mandos medios a todos los niveles, ya que de ello se
derivará la actitud que tengan tanto en relación con los subordinados como hacia su
propio cambio de estilo de mando. Conviene señalar que no están en la misma situación
los altos mandos que los mandos medios.

5.3.1.4. Negociación.
En el tema de negociación, el empleador tiene que dar una información clara acerca de
los objetivos que se persiguen, sin pretender engañar u ocultar ninguna de las
implicaciones que el tema pueda tener. Suele ocurrir que, por evitar preocupaciones
innecesarias o repercusiones en el trabajo, no se informa suficientemente acerca de los
efectos. Normalmente, estos efectos se centran en reestructuraciones de plantilla o
modificaciones en los puestos de trabajo. Actuar de forma distinta a la indicada (ocultando
información) conlleva a que los interlocutores piensen en que se les esta intentando
engañar.
5.3.2. Implementación del cambio
Una vez que se ha decido cambiar y que tipo de cambio se va a realizar, se ha de

plantear el proceso a seguir, es decir, el proceso de implementación del cambio.
5.3.3. Proceso de aprendizaje
El proceso de formación tiene características distintas de una empresa a otra. En general,

se puede clasificar en dos tipos:
a. Formación impartida por personas de la propia empresa.
b. Formación impartida por personas externas a la empresa. En este caso pueden

darse variantes: todas las personas implicadas son formadas por el mismo grupo,
o bien se forma primero a los mandos y luego éstos forman a los del nivel
inmediatamente inferior que, a su vez, son los formadores del resto del personal.
5.4. IMPLICANCIAS DEL CAMBIO EN LAS ACTITUDES Y HABILIDADES DE

LOS MANDOS MEDIOS
¿Aceptan o desean el cambio los gestores? Nadie responde a esta pregunta. Se supone
que la respuesta es afirmativa, que aunque no deseen el cambio, lo aceptan. En general,
a estos niveles se tiene más información acerca de la situación real de la empresa, se
conoce mejor la situación en el mercado de los productos, etc., por lo tanto hay una mejor
disposición para aceptar los cambios.
El temor al cambio, la sensación de pérdida de control o los miedos derivados de la

incertidumbre que genera cualquier cambio, pueden ser reelaborados por los
supervisores, durante el proceso de una forma más o menos consciente, creando un

nuevo marco cognitivo. Es decir, desde que se inicia el proceso, el mando tiene más
oportunidades de conocer las consecuencias del cambio y de afrontar sus dudas y
temores de una forma más o menos manifiesta frente al resto del grupo. Además, en este
periodo de tiempo, recibirá la formación necesaria que le permitirá disponer de los
recursos necesarios para superar los problemas cotidianos.
En resumen, el supervisor, por lo general, adquiere las habilidades y actitudes del “nuevo
gestor” durante el proceso de cambio y con la información que recibe. Es un proceso de
aprendizaje, siendo complementado por una formación ajustada a las necesidades del
puesto de trabajo.
En una situación de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores se centran
en: entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo; que es preciso
detallar cómo se materializa el cambio; que es necesario gastar tiempo y energía en ese
proceso; que se ha de manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio
del cambio; que es importante apoyar a los líderes y, finalmente, que es necesario unir la
energía y el entusiasmo de los miembros de la organización con los esfuerzos de cambio.
El proceso de cambio necesita de gestores entrenados en estilos participativos de

liderazgo. Tienen que ser capaces de incitar, a los grupos básicos, a la participación en
cada objetivo y tienen que ayudarles a reconocer que el cambio es necesario. Además
deben cerciorarse de que el cambio se va produciendo y que va en el mismo sentido en
que lo hace la organización.
Es esencial para que el proceso se materialice, descentralizar la toma de decisiones para

ampliar y enriquecer el contenido del trabajo de cara a unir el trabajo manual e intelectual,
crear redes que sustituyan el control centralizado, y reducir la estructura jerárquica,
asumiendo al mismo tiempo nuevas funciones, como son la de entrenador, guía, etc.
Para cumplir con las necesidades del mercado y de los clientes, los gestores deben ser
innovadores. La improvisación es una característica importante en esta área porque
permite cambiar rápidamente. Además deben ser capaces de transmitir esta característica
al resto de las personas con las que trabajan.
El compromiso para la obtención de resultados es esencial para el desarrollo del trabajo.

Los gestores son líderes. Son personas que tienen que dirigir a otras personas. Necesitan
demostrar que es posible lograr los objetivos de la empresa. Es necesario que estén
convencidos acerca de la idea principal y que sean entusiastas de ella, para conseguir
convencer a los grupos de trabajo.
En relación a los subordinados, el gestor debe saber cómo motivar al grupo de trabajo,
para ello, tiene que establecer una atmósfera de confidencialidad, entonces el grupo
estará dispuesto a asumir las tareas que el gestor delegue.
Finalmente, uno de los puntos más importantes es la comunicación y el diálogo. Se habla

de comunicación en sentido que las personas se escuchen, unas a otras y que exista
retroalimentación. El gestor tiene que conseguir un ambiente de trabajo donde el grupo
pueda hablar con libertad y él pueda responder de una forma sincera a las dudas y
preguntas.

5.5. RESISTENCIA AL CAMBIO
5.5.1. Los mandos medios
En este grupo se pueden detectar dos tipos de actitudes:
La de aquellos mandos que están anclados en una forma de actuar concreta,

generalmente tradicional (el mando está para vigilar y controlar) y además están
convencidos de que es la mejor porque, a lo largo de su historia laboral, les ha
funcionado. Este tipo de actitudes hace que estas personas no vean necesario el cambiar
a otra forma de actuar, ya que no creen que las cosas puedan hacerse de una forma
distinta. Por lo tanto, el tipo de respuesta es de reticencias al cambio: aparentemente lo
aceptan pero no hay cambios en su forma de actuar.
Otro tipo de actitud, que no tiene porque ir desligada de la anterior, es la de quienes ven
en el cambio una posible pérdida, ya sea del puesto de trabajo o de autoridad. Las
reacciones asociadas a este tipo de actitud pueden ser similares al caso anterior: cambio
aparente. La diferencia estriba en que es más fácil modificar este tipo de actitud que la
mencionada en el párrafo anterior, puesto que aquella es más compleja, abarca una
concepción global de las relaciones laborales.

5.5.2. Los trabajadores
Las actitudes son aquellas que tienen un paralelismo con la de los mandos intermedios,
aquellas que son fruto del temor a la pérdida del empleo y aquellas debidas a la
consideración de que la forma en que se ha venido haciendo el trabajo hasta ahora ya era
la buena. En ambos casos la conducta resultante viene a ser la misma que la de los
mandos intermedios.
5.6. EL SUPERVISOR COMO LIDER
Los líderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un
grupo u organización, comunicando una imagen clara y unificadora de un ideal. El
proceso de liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para la obtención
de metas.
Las personas tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios para
satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades. Los líderes no sólo responden a las
motivaciones de sus subordinados, sino que las fomentan o las reprimen por medio del
ambiente organizacional que logran crear.
La efectividad de un líder está definida en términos de la influencia que logra sobre otras
personas, esta influencia se logra en la medida que el líder sea capaz de satisfacer las
necesidades y expectativas de los supervisados.
Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al líder, nadie sigue a alguien que no
quiere seguir. La definición de liderazgo y la evaluación de la eficacia del líder está dada
por el logro de las metas propuestas.
5.6.1. Algunos errores de actitud de los Mandos Medios (Supervisores).
La jefatura como tal no es condición de un liderazgo efectivo. El liderazgo si bien puede

tener un carácter formal o no, está dado por la disposición de los seguidores,
constituyéndose en un importante agente de cambio. Es interesante reconocer los errores
frecuentes manifestados por las jefaturas que la distinguen de un liderazgo efectivo. Estas
se podrían sistematizar por las siguientes características:
• Manipulador
• Falta de claridad al establecer límites y normas.
• Inclinación para promover rumores.
• Descuida la gestión por la motivación.

• Tendencia para dar y aceptar excusas.
• Descuido pro el rol de supervisor y exceso de amistad.
• Tendencia a no delegar.
• Criticar y no dar reconocimiento a trabajadores eficientes y deficientes.
• Llamados de atención a los colaboradores en público.
• Mostrar inclinación poco objetiva hacia un trabajador.
Un buen supervisor, debería ser capaz de establecer canales de comunicación claros,

fundamentar evaluaciones y calificar objetivamente el desempeño, mantener una
comunicación efectiva con sus subordinados, demostrar un manejo de las estrategias
para el logro de los objetivos y transmitirlo. Finalmente, estar dispuesto a escuchar e
interesarse por problemas de sus subordinados.
5.6.2. EL LÍDER EFICAZ
La eficacia del liderazgo depende del ajuste entre la personalidad del líder, la madurez de
los seguidores y la situación. El líder eficaz tiene que ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a las diferencias entre los subordinados y las situaciones. Este enfoque se
basa en dos principios básicos:
1. Énfasis en el seguidor: La eficacia del liderazgo depende del rechazo o aceptación

de los seguidores
2. Preparación adecuada: Las variables críticas para determinar la madurez

adecuada, son la capacidad y la disposición de los seguidores.
El liderazgo situacional se vale de dos dimensiones para explicar el comportamiento del

líder, manifestadas por dos tipos de conductas frente a los subordinados:
1. Conducta Enfocada en la Tarea:
Se deben establecer metas y objetivos claros.
Se deben clarificar todo tipo de roles.
Se deben establecer estándares, límites y estructuras, para el ogro de los

objetivos y metas propuestas.

Se deben enseñar habilidades para una correcta ejecución de las tareas.
Se debe entregar una retroalimentación sistemática del desempeño.
2. Conducta Enfocada en la Relación:
Se debe fomentar la comunicación organizacional.
Se debe escuchar activamente a todo trabajador de la organización.
Se debe fomentar la participación de todos los trabajadores de la organización.
Se deben aceptar las diferencias.
Se deben fomentar relaciones de apoyo.
Se debe administrar el conflicto organizacional.
5.6.3. TIPOS DE LÍDER
a. El líder expresivo: Es aquel de gran orientación a la producción y poca orientación

a las relaciones interpersonales. Este define los roles y les dice a las personas
cuándo, cómo y qué cosas hacer.
b. El líder coordinador: Es aquel líder que intenta, mediante la comunicación influir en

los seguidores para que éstos estén de acuerdo en las decisiones que deban
tomar. Se orienta al rendimiento y a las relaciones humanas. Tiene un
comportamiento directivo y de apoyo a la vez.
c. El líder participativo: Es aquel líder, que junto a los seguidores comparten la toma
de decisiones. Es de poca orientación a la productividad, pero de gran orientación
a las relaciones interpersonales.
d. El líder delegante: Es aquel que permite que los seguidores pueden trabajar sin
una estrecha supervisión, gracias a una madurez psicológica.
Situaciones como la tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo.
Existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del líder, las
normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrés, las exigencias
de tiempo y el clima organizacional.
Ser líder significa dirigir personas que enfrentan distintas tareas o situaciones. El liderazgo
no depende de la tarea o de la situación en sí, sino de cómo están o qué necesitan los

supervisados para enfrentar dicha tarea o situación. El liderazgo es un proceso de
influencia sobre personas y no sobre tareas, situaciones o máquinas.
Si un líder quiere ser efectivo, debe evaluar cómo se encuentran sus supervisados para
enfrentar esa tarea concreta en esa situación determinada. Los roles del líder en un
equipo son:
Mantener constantemente al equipo orientado hacia su objetivo.
Mantener una coordinación de las habilidades especificas de cada miembro de la

organización.
5.6.4. ESTRATEGIAS DE UN LIDER
5.6.4.5. Saber Escuchar

Escuchar empáticamente es la capacidad de oír lo que alguien dice y entender el
significado del mensaje. El escuchar es un acto activo, ya que para encontrar sentido y
entender el mensaje, uno debe interactuar con la persona que habla, algunas técnicas
para saber escuchar empáticamente son:
Debe buscar indicios no verbales (gestos).
Debe poner atención a las ideas y no a las oraciones o frases poco válidas.
Debe distinguir los hechos de las opiniones.
No debe ponerse ansioso en las pausas.
Debe estimular con gestos de aprobación a la persona que está hablando.
Debe tomar nota, si es oportuno.
Se recomienda repetir las palabras o frases usadas por la persona que está hablando
poniéndose en su lugar. Esto señala su interés, confirma su comprensión y generalmente
permite explayarse sin tener que expresar sus propias opiniones. Hacer un breve
resumen de la discusión sirve para verificar la comprensión.
5.6.4.6. Manejar la Retroalimentación

La retroalimentación convierte a la comunicación en un proceso circular. Su ausencia
genera un proceso de información, pero con su presencia hablamos de un proceso de
comunicación efectivo.

La capacidad para entregar y recibir una retroalimentación constructiva es una de las
habilidades más importantes que los líderes de equipo deben cultivar.
Los problemas frecuentemente se expresan como crítica a la forma de actuar de una

persona. Para lograr una retroalimentación personal constructiva se requiere:
Se debe retroalimentar de forma objetiva.
Se debe reconocer la necesidad de retroalimentación, para una comunicación

efectiva.
Se debe empatizar antes de empezar a hablar.
Se debe entregar retroalimentación tanto positiva como negativa.
Se debe poner énfasis para comprender el contexto social y cultural.
Las características de una retroalimentación adecuada se simplifican en:
Debe ser específica: Apunta a conductas concretas y definidas que pueden ser
observadas por los demás.
Debe ser no evaluativa: Es descriptiva, no contiene juicios de valor.
Debe ser útil: Está dirigida a conductas que la otra persona puede cambiar o
fortalecer.
Debe ser oportuna: Se entrega inmediatamente después de ocurrida la conducta

que se desea retroalimentar.
No nos debemos olvidar que cuando se esta retroalimentando, se esta emitiendo un juicio
sobre una conducta o una persona.
Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son válidos. Hay que conocer
los juicios que las otras personas tienen de uno, para poder conversar sobre ellos y poder
producir cambios. Para ello debieran hacerse evaluaciones periódicas al interior de los
equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto adecuado.
Para establecer correctamente un juicio se debe especificar bien qué es lo que se quiere
decir, el dominio donde es válido el juicio, acciones en el pasado que fundamenten el
juicio y el estándar con que se mide.

5.6.4.7. Saber Administrar Efectivamente los Conflictos
Las conflictos tienen múltiples fuentes tanto de naturaleza individual como organizacional.
Se pueden encontrar los procesos derivados de cambio organizacional, las diferencias
derivadas de la personalidad, percepciones de la situación y amenazas al estatus.
Es posible apreciar estrategias de resolución de conflictos, cada una de las cuales

conlleva a resultados posibles.
Una administración eficiente del conflicto, por parte de líderes constituye una variable
crítica para el éxito de la gestión empresarial. Se debe tener en cuenta que la
administración profesional se basa en los siguientes principios:
Se alienta el debate y se discute abiertamente.
Se dirige hacia ideas concretas y no hacia personas.
Los miembros de la organización están dispuestos a confrontar a los demás.
Existe una cultura organizacional para recibir críticas sin sentirse ofendidos.
Las estrategias susceptibles de ser implementadas en la gestión en prevención de

riesgos, pueden resumirse en:
Decida si conviene afrontar el conflicto.
Afronte el conflicto abiertamente.
Defina el problema o conflicto, llegando a un acuerdo acerca de las causas que lo

originaron.
Realice una lluvia de ideas para soluciones posibles.
Elija una solución factible y aceptada por ambas partes.
Planifique su correcta implementación.
Evaluar las soluciones implementadas.
5.6.4.8. Realizar Reuniones Efectivas.

Las reuniones efectivas, son el fruto de haber invertido algo de tiempo en planificarla
antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.
Se recomiendan las siguientes actividades para realizar una reunión de trabajo:

Decidir a tiempo si es necesaria la reunión.
Fijar anticipadamente los objetivos.
Preparar con tiempo la agenda.
Citar oportunamente a los participantes.
Asegurar la infraestructura necesaria.
Asignar roles a cada uno de los participantes.
Prepararse oportunamente para la reunión.
Para que las reuniones sean efectivas, cada persona debe asumir un rol bien definido, ya
sea de líder, moderador, secretario o participante. Cada rol implica realizar acciones
específicas, por ejemplo:
1. Funciones y responsabilidades de un líder en la reunión:
Iniciar a tiempo la reunión
Motivar brevemente a la reunión
Señalar los roles
Fijar las reglas del juego
Mantener centrada la reunión en los objetivos planteados
Asignar responsabilidades
Sintetizar y relacionar la información

2. Funciones y responsabilidades del moderador en la reunión:
Concentrar la atención en el tema que se está tratando.
Orientar hacia los objetivos.
Regular los aportes y la discusión.
Favorecer la comunicación efectiva entre los participantes.
Controlar el tiempo de las intervenciones.
Regular las intervenciones problemáticas.
Permanecer neutral frente a los desacuerdos.
3. Funciones y responsabilidades del secretario en la reunión:
Escribir ideas principales.
Escribir acuerdos alcanzados.
Constatar fidelidad de los escritos.
Confeccionar actas.
Llevar registro visible.
4. Funciones y responsabilidades de los participantes en la reunión:
Llegar preparados, ser puntuales.
Respetar las reglas del juego.
Escuchar activamente.
Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunión.

5.7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Trabajo de Título, Manual Instructivo de Prevención de Riesgos Para la Gestión

del Control de Pérdidas en la Micro y Pequeña Empresa. Javier Alejandro Palma
Muñoz
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

6. MÓDULO CONTROL ADMINISTRATIVO DEL RIESGO OPERACIONAL

6.1. INTRODUCCIÓN
La presencia de los riesgos asociados a la actividad de la empresa, crea
permanentemente la posibilidad de obtener resultados diferentes a lo planeado.
Dicha variabilidad en los resultados de la operación puede ser amplia, existiendo una alta
probabilidad de degradación del sistema, lo cual se traduce en cuantiosas pérdidas.
6.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA
La empresa es una unidad socio-económica conformada por cuatro subsistemas, que

mediante su interactuación pueden cumplir sus propósitos como entidad empleadora,
ellos son: GENTE, EQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTE.
Estos cuatro subsistemas deben interrelacionarse e interactuar de manera armónica,

manteniendo un equilibrio permanente, como un conjunto en el cual todo lo que pase en
alguno de ellos afectará a los demás, positiva o negativamente, afectando de paso los
resultados operacionales que la organización desea obtener.
En el análisis individual de cada componente, de manera simple, podemos indicar:
GENTE: Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo y operativo e incluye:

línea de mando, personal operativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., es decir, al
elemento humano.
EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas y máquinas con las que
trabaja la gente; máquinas fijas, vehículos y aparatos para el manejo de materiales, etc..
MATERIALES: Elemento que incluye las materias primas, productos intermedios y

productos terminados y/o servicios prestados; productos químicos y todas las sustancias
con que la gente trabaja y procesa, los que permiten generar los recursos que la
organización busca.
AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno: físico, de integración
laboral y social; es decir: edificios, recinto que rodea a la gente, etc..
Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el ELEMENTO
GENTE dentro del proceso productivo, pues es el único que tiene VALOR HUMANO, ya
que los restantes son elementos instrumentales que adquieren su real dimensión con el
trabajo directivo u operativo; por tal razón es demasiado importante lo que haga o deje de
hacer el hombre.
Sin embargo, en la concepción moderna de la SEGURIDAD como sistema de

administración, se deben visualizar todos los componentes de la empresa, esto es:
GENTE - EQUIPOS - MATERIALES – AMBIENTE

Ninguno de los componentes de la empresa funciona por sí solo, es imprescindible que
interactúen entre ellos armoniosamente, en donde la coordinación es la escencia de la
administración, lo que permite el equilibrio sistemático y permanente de todos los
elementos del sistema, porque, al producirse un quiebre en G.E.M.A:
PRODUCCION.................................DISMINUYE
CALIDAD..........................................DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL..................AUMENTAN
SEGURIDAD....................................DISMINUYE
ACCIDENTES..................................AUMENTAN
De esto se desprende que si no existe un equilibrio armónico con los elementos que
configuran los diversos procesos de la empresa, significa que es la empresa la que no
funciona eficientemente, por lo que no podrá cumplir a plenitud sus objetivos.
Esto trae como consecuencia que:
Se cumplan las metas.
Producto o servicio de máxima calidad.
Mínimo daño a la propiedad.
Menos lesiones en los trabajadores.
De lo señalado se desprende que, SEGURIDAD es uno de los resultados de un trabajo

bien hecho y paralelamente se logra:
Mayor Producción.
Calidad del Producto Aumenta.
Control del Costo Operacional.
De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera instancia es
buscar:

“SATISFACCION DE LOS CLIENTES, TANTO EXTERNOS COMO INTERNOS”
Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos económicos, que en

términos generales podemos globalizar en:
“PRODUCTIVIDAD, PROYECCION Y PERMANENCIA”
Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra señalar que la

producción se saca adelante, entonces como puede decirse: ¿qué no se están haciendo
bien las cosas?
Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que salen de lo
común; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como algo que normalmente
debe ocurrir, no siendo así.
Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio más claro de que las
cosas no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se está haciendo mal y sus
evidencias son muchas, entre ellas:
Trabajadores lesionados.
Daños físicos.
Aumento en los costos productivos.
Menor calidad.
Demoras.
Menores ingresos económicos.
Por lo señalado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados al proceso

productivo, que están posibilitando estos quiebres al interrelacionar los subsistemas que
componen la empresa. En función a ese conocimiento se puede definir la gestión
estratégica para tratar dichos riesgos, tomando en consideración su criticidad y sus
causas raíces.
6.3. ADMINISTRACION DEL RIESGO
La administración del riesgo es lograr la máxima eficiencia, con el propósito de aumentar

la continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tanto si ésta es efectiva debiera
reflejarse en términos de producción, costos y calidad, y mejor servicios.

Por lo indicado, y para lograr una óptima administración de¡ riesgo, se requiere de manera
cronológica:
Identificar todos los riesgos.
Evaluar los riesgos presentes en el proceso.
Analizar los riesgos, con el propósito de buscar su mejor forma de tratamiento.
Después de llevar a la práctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo proceso se

conoce técnicamente como Elaboración de Inventarios de Riesgos Críticos, se debe optar
por mecanismos de protección para la empresa, contra eventuales pérdidas que puedan
ocurrir. De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar
incorporado al Programa de Administración de Riesgos Operacionales, teniendo presente
que cada una de las formas de tratar el riesgo tiene el siguiente significado:
TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es
una forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se
puede decidir interrumpir o descontinuar un proceso de producción de un producto
definido, ya que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias.
TRATAR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar un determinado

riesgo, puede ser posible entonces precisar posibles futuras pérdidas y de ser así,
desarrollar mecanismos que permitan prevenirlas o llevarlas a un mínimo aceptable.
TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinónimo de retener, es
decir, agotadas las medidas preventivas y aún no es posible evitar el riesgo, debe
considerarse la factibilidad de mantenerlo, siempre y cuando la pérdida que pueda
originar no genere problemas de carácter financiero. Para tornar la decisión de tolerar los
riesgos, debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados.
TRANSFERIR: Si después de un análisis se concluye que los riesgos no se pueden

evitar, y sus consecuencias son muy graves para mantenerlos por cuenta propia, este
riesgo debe ser entregado a otros. Una modalidad muy común en este tipo de tratamiento,
lo constituyen los seguros, además de los Contratistas.

6.3.1. MODELO ISMEC
Es una estrategia para superar las debilidades de Control.
I Identificar acciones necesarias para tratar el problema de pérdidas.
S Estandarizar el desempeño en las actividades especificadas.
M Medir el desempeño.
E Evaluar el desempeño respecto a los estándares establecidos.
C Controlar / Corregir / Confirmar el desempeño en función a los niveles

deseados.
6.3.1.9. IDENTIFICAR
La Identificación; es la especificación de los Planes de Acción requeridos y apropiados
para lograr los resultados deseados y con pérdidas mínimas.
Identificar cuáles son los Planes de Acción más necesarios para superar la debilidad del
Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnóstico y entre dichos planes podemos
seleccionar, entre otros:
1. Liderazgo
2. Selección y Contratación del Personal
3. Entrenamiento de la Supervisión
4. Inspección de las Condiciones Físicas y de Funcionamiento
5. Investigación y Análisis de los Incidentes
6. Análisis y Procedimientos de Tareas
7. Observación del Desempeño
8. Equipamiento para la Protección Personal
9. Salud Ocupacional
10. Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando
11. Preparación para Emergencia
12. Comunicaciones con Grupos

13. Comunicaciones Personales
14. Seguridad Fuera del Trabajo
15. Control de Adquisiciones
16. Promoción General del Desempeño
17. Protección Física de Instalaciones
18. Controles a Empresas Contratistas
19. Resguardo de la Responsabilidad Legal
20. Protección del Medio Ambiente
Cuando las actividades señaladas se realizan de manera correcta, se obtienen asimismo,

resultados óptimos y no tan solo para controlar las pérdidas, sino también para mejorar la
gestión, manifestado en:
CALIDAD / PRODUCCIÓN / CONTROL DE COSTOS
La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los planes, esto será de
acuerdo a las características de la organización y los resultados del diagnóstico. Al
comenzar con el programa debe hacerse con un número determinado de Planes y
gradualmente se incorporan los restantes, hasta conformar el programa definitivo.
6.3.1.10. ESTANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estándares para establecer expectativas y
requisitos que se deben lograr, en términos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad,
oportunidad, etc.. Por tal razón los estándares deben ser claros, específicos y exigentes.
6.3.1.11. MEDICION
La escencia de la administración es la medición del desempeño en las actividades del
Programa y se hace en términos objetivos y cuantificables.
La medición de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimiento de los

estándares establecidos y tiene además, una serie de ventajas en su aplicación:
Son fáciles de entender.

Proporcionan la base de conclusiones para controlar.
No tienen dependencia de las pérdidas.
Sirve para establecer comparaciones entre áreas de la empresa.
Tienen plena validez desde el punto de vista estadístico.
Es un sistema dinámico.
Se pueden aplicar una variedad de métodos de medición, sin embargo los más comunes
son:
Cómputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un tiempo previamente

determinado y compararlas con los estándares establecidos.
Muestreo al Azar: Se determina una población representativa del total y usando medios
estadísticos se mide el desempeño de los trabajadores de una determinada área.
Juicio Profesional: Es un juicio valórico dado por la experiencia y que permite aumentar
la precisión o calidad de las actividades.
6.3.1.12. EVALUACION
La evaluación del desempeño consiste en comparar lo medido respecto al estándar
establecido para la actividad específica, con el propósito de verificar cuales estándares se
han cumplido y cuales no, estableciendo en este último caso las causas probables de
estas desviaciones. Por consiguiente, en los estándares debe estar señalado la forma y
contenido de la medición (rayado de cancha).
La evaluación tiene como propósito fundamental:
Conocer la magnitud y sentido de los desvíos producidos.
Determinar causales de los desvíos
Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estándares.
6.3.1.13. CONTROL / CORRECCION / CONFIRMACIÓN

La evaluación permite una identificación objetiva del desempeño, lográndose de esta
forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento deseado. Cuando el

desempeño es el correcto se debe estimular, para demostrar que efectivamente, dicho
comportamiento tiene real importancia; en caso contrario, se debe identificar y corregir el
desempeño subestándar.
La supervisión estará administrando profesionalmente cuando asuma totalmente su

responsabilidad e integre los Planes de Acción a su trabajo cotidiano, es decir: Planear,
organizar, liderar y controlar todo su trabajo.
6.4. ETAPAS DEL CONTROL
La secuencia del DOMINO señalado mas adelante, no sólo es el reflejo de la multiplicidad

de causas que originan las pérdidas, sino también refleja las múltiples oportunidades de
control, y ello significa que en: Planes, Estándares y Desempeño están incluidas las
acciones tendientes a evitar (prevenir) que ocurran los incidentes, a proteger a los
subsistemas G.E.M.A. en el supuesto que sucedan, aún cuando se haya implementado el
control y a minimizar las pérdidas que se originan como consecuencia de los incidentes.
Para entender mejor las causas de los accidentes, será de gran ayuda considerar los
cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operación total de la
empresa.
Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear
problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos
elementos.
a. Gente
Este elemento incluye tanto al personal como a la administración. Si bien ha quedado

establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de
accidentes, se debe tener en cuenta lo que el personal recibe o no recibe a través de la
educación, incentivo y herramientas de trabajo, depende de la relación que tenga con la
administración. El trabajador es generalmente el elemento humano involucrado di-
rectamente en la mayoría de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se
considera como el factor causal inmediato.

b. Equipo
Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La
maquinaria puede incluir prensas y tornos, como también grúas, montacargas y vehículos
automotores.
En años más recientes el diseño incorrecto de los controles y su orden de colocación en

la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa
de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevención de accidentes,
calidad y producción. El poner énfasis en los equipos mecánicos no significa quitarle
importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como
llaves, martillos y cinceles.
c. Material
El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de
accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, tóxicos o pueden estar calientes.
En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de
accidentes.
d. Ambiente
El ambiente está formado por todo lo material o físico que rodea a la gente y que
incluye el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente está
generalmente relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones
atmosféricas. Este elemento o subsistema de la operación empresarial representa la
fuente de las causas de un número en aumento de condiciones relacionadas con las
enfermedades y la salud. Además, el ambiente ha sido señalado también como la
mayor causa de accidentes, asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo.
Los cuatro elementos principales o subsistemas de las operaciones empresariales
(gente, equipo, material y ambiente) individualmente o en combinación, proveen las
causas que contribuyen a que se produzca un accidente.

6.4.1. LA SECUENCIA DEL DOMINO
Figura Nº 1: Representa la secuencia del dominó, donde se ilustran las circunstancias que llevan a
sufrir pérdidas, producto de un accidente.
1 2 3 4 5
1 Administración Falta de control

2 Origen Causa Básica
3 Síntomas Causa Inmediata
4 Accidente Contacto
5 Gente-Propiedad Pérdidas
1) Falta de Control - Administración
Esta primera pieza del dominó en la secuencia de acontecimientos que pueden llevar a un
accidente y a una pérdida, representa la falta de “control” de la administración. La palabra
control se usa para referirse a una de las cuatro funciones de todo administrador profe-
sional:
Planificación.
Organización.
Dirección.
Control.
Cuando se logre realizar estas funciones correctamente se puede decir con derecho que
se está realizando un trabajo profesionalmente. Relacionemos estas funciones
específicamente con un programa de control de pérdidas.
Indudablemente, para poder realizar una tarea, un gerente o administrador debe saber
cuáles son sus funciones.

Por ejemplo, el trabajo de control de pérdidas, podría incluir cualquiera de los siguientes
puntos:
Hacer inspecciones.
Hacer el análisis del trabajo.
Dirigir reuniones de grupo.
Hacer la observación del trabajo.
Instruir a los trabajadores nuevos.
Revisar los reglamentos y procedimientos.
Hacer investigaciones de accidentes e incidentes.
Dar instrucciones correctas de trabajo.
El simple hecho de que muchos administradores, incluyendo supervisores, no saben

acerca de la participación total que se espera de ellos en el control de pérdidas, les impide
hacer el trabajo correctamente, y esta solamente puede producir la caída del primer
dominó, iniciando la secuencia de acontecimientos que llevará a pérdidas.
En la mayoría de las organizaciones el personal directivo en general, debería ayudar

continuamente al personal con cargos de supervisión. No importa de dónde provenga la
ayuda, el primer dominó se caerá si no se planea y organiza bien el trabajo, ni se aplica la
habilidad motivacional necesaria para dirigir a la gente al nivel de desempeño adecuado.
¿Cómo se sabe si hemos hecho bien el trabajo de control de pérdidas?
El trabajo correcto requiere que tanto la dirección como el supervisor y su gente, se

desempeñen de acuerdo con los estándares requeridos en cada sector de trabajo del
control de pérdidas. Este es el verdadero significado de control en el primer dominó. El
primer dominó se puede caer debido a muchas deficiencias en los esfuerzos personales
de la administración en el control de pérdidas, como así en los de la gente que supervisa.
El administrador y/o supervisor que se desempeña profesionalmente y logra un control

efectivo es el que:
Conoce el programa de control de pérdidas.
Conoce las normas del programa de control de pérdidas.

Planea y organiza el trabajo de control de pérdidas necesario para ajustarse a las
normas.
Dirige a su gente y la motiva para que juntos logren las metas.
Mide su propio desempeño y el de su gente de acuerdo con las normas.
Evalúa el nivel de desempeño.
Corrige su desempeño y el de su gente.
2) Causas Básicas - Origen
La falta de control administrativo permite la existencia de ciertas causas básicas de

accidentes que deterioran la operación. Estas causas han sido mencionadas también
como causas raíces, causas indirectas, causas subyacentes o causas reales, ya que las
prácticas y condiciones subestándares (causas inmediatas) asociadas más directamente
con el accidente, tienen su origen en éstas.
Las causas básicas se clasifican en dos grupos:
Factores personales
Porque no sabe.
Porque no puede.
Porque no quiere.
Factores del trabajo
Normas inadecuadas de trabajo
Diseño o mantenimiento inadecuado.
Normas inadecuadas de compra.
Desgaste normal.
Uso anormal.

Las causas básicas, designadas como factores personales, explican por qué las personas
no actúan como deben.
Es lógico suponer que una persona no pueda seguir el procedimiento correcto si nunca se
lo han enseñado. Por ejemplo, el operario de una grúa o montacargas no tendrá la
destreza necesaria para conducir este equipo correctamente, si no ha recibido un
entrenamiento adecuado. Si una persona con visión defectuosa debe realizar un trabajo
que requiere de muy buena vista, es indudable que el resultado será un trabajo de mala
calidad, o el trabajador a quien nunca se le ha explicado la importancia de su trabajo, no
sentirá mucho orgullo por el mismo.
En la misma forma, las causas básicas designadas como factores del trabajo explican por
qué existen o se crean condiciones subestándares. Si no existen normas adecuadas o no
se impone el cumplimiento de las mismas, se comprarán equipos y materiales y se
diseñarán estructuras, sin tener en cuenta el control de pérdidas. Si el mantenimiento no
se efectúa correctamente, la maquinaria y el equipo se deteriorarán y existirá un de-
sempeño subestandar y condiciones subestándares. El abuso y uso repetido del material,
maquinaria y equipo, pueden causar muchas condiciones subestándares que dan por
resultado pérdidas e ineficiencia en la operación, creando peligros para la gente y la
propiedad.
Las causas básicas, por lo tanto, son, sin lugar a dudas el origen de las acciones y
condiciones subestándares; y la falta de identificación de los orígenes de estas pérdidas,
a esta altura de la secuencia, origina la caída del dominó a la vez que inicia la posibilidad
de una reacción en cadena, subsiguiente.
3) Causas Inmediatas – Síntomas
La existencia de causas básicas de accidentes, que pueden deteriorar una operación

industrial, hace posible que existan actos y condiciones subestándares1 (llamados errores)
que podrían causar la caída de este dominó y llevar directamente a la pérdida.
Si se dirige con atención al control de todos los accidentes encontrarán muy apropiada la
palabra “subestandar” al pensar profesionalmente, ya que se relacionará con un estándar,
el cual reconoce que tiene la responsabilidad de observar. En otras palabras, inducirá a
hacer automáticamente las siguientes preguntas:
¿Cuál es la causa real aquí?
¿Tiene la persona el conocimiento, destreza e incentivo necesarios?
1
Un acto o condición subestandar es una desviación de un acto o estándar aceptado. El acto podría
involucrar tanto los actos de la gente como las condiciones relacionadas con las cosas materiales.

¿Existe un problema físico o mental que se me ha escapado?
Por supuesto que el uso de las palabras actos subestándares o condición permite aplicar
el conocimiento de la relación causa-efecto al personal que se dirige.
Las referencias sobre seguridad frecuentemente se refieren a las causas inmediatas

como actos subestándares y condiciones subestandar.
Ejemplos de actos subestándares:
Operar sin autorización.
No llamar la atención o asegurar.
Operar a una velocidad inadecuada.
Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad.
Usar equipo defectuoso.
Usar el equipo incorrecto.
No usar el equipo de protección personal.
Cargar o ubicar incorrectamente.
Levantamiento incorrecto.
Adoptar una posición incorrecta.
Mantenimiento del equipo cuando está funcionando.
Bromas.
Bebidas alcohólicas y drogas.
Ejemplos de condiciones subestandar:
Resguardos y protección inadecuados.
Elementos, equipos y materiales defectuosos.
Sistema inadecuado para llamar la atención.
Peligros de incendios o explosiones.

Orden y limpieza subestándares.
Condiciones atmosféricas peligrosas: gases, polvos, humos, vapores.
Ruido excesivo.
Exposición a radiación.
Iluminación y/o ventilación inadecuada.
Al referirse a estas desviaciones como actos y condiciones subestándares o actos y

condiciones inseguras, hay algo común a todos ellos que es importante destacar. Todos
y cada uno son solamente un síntoma de las causas básicas que permiten la existencia
de actos o condiciones. Cuando no se puede determinar cuál es la causa básica que
realmente existe detrás del síntoma, no se podrá evitar la caída de este dominó,
existiendo una posibilidad directa de pérdida.
4) Contacto – Accidente
Siempre que se permita la existencia de condiciones y actos subestándares, se deja

abierta la posibilidad de que ocurran incidentes que puedan o no dar por resultado
pérdidas. El incidente es no deseado, ya que el resultado final es difícil de predecir y
frecuentemente depende de una gran variedad de circunstancias. Como se ha dicho
anteriormente, los accidentes que dan por resultado daños físicos o a la propiedad, en la
mayoría de los casos involucran un contacto con una fuente de energía.
Los accidentes generalmente se clasifican de acuerdo a su clase como se indica en la

siguiente tabla:
1. Golpeado contra... 9. Contacto con:
2. Golpeado por... a) Electricidad

b) Calor
3. Caída a otro nivel...
c) Frío
4. Caída al mismo nivel... d) Radiación
5. Atrapado en... e) Cáustico

f) Ruido
6. Atrapado sobre...
g) Sustancias Tóxicas o
7. Atrapado entre... nocivas
8. Sobreesfuerzo (sobrecarga)

5) Pérdida: Gente - Propiedad
Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar y hay una pérdida relacionada con la
gente o la propiedad, los resultados son generalmente acontecimientos fortuitos. El
elemento riesgo está relacionado con pérdidas en la calidad y producción, como así
también en la prevención de accidentes, salud y vigilancia.
Las pérdidas relacionadas con todos los sectores de la actividad industrial pueden ser
consideradas como menores, serias, mayores o catastróficas. Los resultados de los
accidentes se pueden evaluar de acuerdo al daño físico y a la propiedad, como también a
los efectos humanos y económicos.
6.5. POLÍTICA DE PREVENCIÓN
Es el punto clave a desarrollar, previamente a toda planificación preventiva, es definir la

política empresarial en materia de prevención de riesgos laborales. Dicha política,
consistirá en una declaración de principios y compromisos que promuevan mejorar
continuamente las condiciones de seguridad y salud dentro de la empresa, como
elemento de calidad. Tal declaración, deberá establecerse por escrito y de forma clara y
sencilla, divulgándose a todos los miembros de la organización, pudiendo resultar
interesante que su difusión llegue a otras entidades externas a la empresa, como pueden
ser clientes y proveedores, con el fin de conseguir que todos conozcan dicha política,
dando un “Plus de Calidad”.
El objetivo fundamental de la política preventiva debe ser “el desarrollo de una cultura
preventiva dentro y fuera de la empresa”. Definir el camino por el que se pretende
avanzar, es elemento imprescindible para que todos puedan integrarse, y a su vez, poder
disponer de un mecanismo de autocontrol, necesario para alcanzar los objetivos
estratégicos planteados.

En la declaración de la política preventiva deberá partirse de los siguientes principios:
Evitar los riesgos.
Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
Combatir los riesgos en su origen.
Adaptar el trabajo a la persona.
Tener en cuenta la evolución de la técnica.
Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o mínimo riesgo.
Planificar la prevención.
Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
Para que la política implantada prospere, será necesario que se comprometa activamente
mediante la realización de acciones concretas como pueden ser:
1. Visitar habitualmente los lugares de trabajo para comunicarse y comprobar la

existencia de deficiencias que se puedan resolver.
2. Promover y participar en reuniones periódicas para tratar temas de seguridad y

salud de forma específica, o introducirlos de forma habitual en el orden del día.
3. Observar cómo los trabajadores desarrollan tareas que puedan resultar críticas por
sus consecuencias.
4. Interesarse por conocer las causas de los accidentes laborales acaecidos y cómo
han sido eliminadas.
5. Promover campañas periódicas para mantener vivo el interés por la prevención y a

su vez, centrar esfuerzos colectivos sobre aspectos concretos de la planificación.
6. Dar ejemplo utilizando los elementos de protección personal (EPP) cuando se

acceda a ámbitos de trabajo en que son obligatorios, y respetar siempre las
normas de prevención existentes.
7. Asumir un liderazgo participativo poniendo especial atención en las opiniones de

los miembros de la organización para generar la confianza necesaria.
8. La organización de la prevención será fijada por la Dirección de la empresa

conforme a su política de prevención y a su organización del trabajo en general.

Resulta fundamental para una adecuada integración de la prevención, establecer vías de
cooperación sobre esta materia, dentro de cada unidad funcional y entre las diferentes
unidades. Es necesario integrar la prevención en las reuniones habituales de análisis y
planificación.
6.5.1. Ejemplo de Política Preventiva
Nuestros Principios y Compromisos:
Con el objeto de alcanzar los niveles más altos de Seguridad y Salud declaramos los
siguientes principios básicos de nuestra política preventiva:
a. Estamos al servicio de nuestros clientes, comprometidos con la sociedad, el medio

ambiente y la salud de nuestros trabajadores, respetando el marco legal y
normativo establecido para cada caso.
b. Asumimos la necesidad de una mejora contínua en la calidad de nuestros

productos y servicios, de nuestros procesos y de nuestras condiciones de trabajo.
Ello lo logramos con el trabajo bien hecho a la primera y asegurándonos que
ninguna tarea sea realizada sin las debidas medidas de seguridad.
c. Los accidentes de trabajo o cualquier lesión generada en el mismo, son

fundamentalmente fallos de gestión, y por lo tanto, son evitables mediante una
gestión adecuada que permita adoptar las medidas para la identificación,
evaluación y control de los posibles riesgos.
d. Las personas constituyen el valor más importante que garantiza nuestro futuro, por
ello deben estar cualificadas e identificadas con los objetivos de nuestra
organización y sus opiniones han de ser consideradas.
e. Todas las actividades las realizamos sin comprometer los aspectos de Seguridad y
Salud por consideraciones económicas o de productividad.

Para llevar a cabo estos principios, se asumen los siguientes compromisos:
1. Todo el personal con mando, asegura unas correctas condiciones de los

trabajadores a su cargo. Para ello, muestra interés y da ejemplo como parte de su
función.
2. La empresa promueve y establece, los medios necesarios para que la

comunicación de deficiencias y/o sugerencias de mejora sean analizadas y, de ser
posible, aplicadas. El espíritu de innovación y de mejora contínua es fundamental
para el futuro de nuestra empresa.
3. Establecemos cauces de intercambio de información y de cooperación entre

nuestro personal, y también con nuestros clientes y proveedores para mejorar
continuamente el modo de seleccionar nuestros suministros, de realizar nuestro
trabajo, de elaborar nuestros productos y de prestar nuestros servicios.
4. Informamos y formamos a los trabajadores sobre los riesgos inherentes a su

trabajo, así como de los medios y las medidas a adoptar para su prevención. Para
ello, disponemos de los procedimientos necesarios para el desarrollo de las
diferentes actividades preventivas.
5. Analizamos todos los accidentes con potencial de daño e iniciamos su corrección

de inmediato.
Nuestra empresa asume lo expuesto anteriormente como garantía de supervivencia y

crecimiento de la misma.
6.6. ELABORACIÓN PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Y SALUD

OCUPACIONAL
La prevención de riesgos laborales tiene por objeto promover la mejora de la seguridad y

salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas adecuadas y los
procedimientos necesarios. Para ello toda empresa debería desarrollar un Sistema de
Prevención. Para elaborar dicho sistema deben respetarse los principios recogidos en la
Ley 16744. También es importante tener en cuenta que en el diseño y desarrollo del
sistema han de participar los trabajadores, y que debería estar vinculado a los otros
sistemas de gestión, como los de Calidad y Medio Ambiente. La integración de sistemas
es conveniente por motivos de racionalización y simplificación de procedimientos y por la
propia sinergia mutua que generan.

Ciclo de mejora continua del sistema preventivo
AUDITORÍA IDENTIFICACIÓN Y POLÍTICA PREVENTIVA

EVALUACIÓN DE
RIESGOS
Evaluación de la Identificación Definición de principios

eficacia del sistema y compromisos
Eliminación
Plan de mejoras a Asunción de la mejora
efectuar Evaluación inicial y continua
periódica
Integración de la
prevención
Información, formación
y participación
EJECUCIÓN Y PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN

COORDINACIÓN
Implantación de Priorización de medidas Funciones y

procedimientos preventivas responsabilidades
Coordinación Información y formación Serv. de Prevención /

interdepartamental de los trabajadores Trabajador designado
Coordinación Control de riesgos Delegados de

interempresas existentes Prevención
Control de cambios Comité de Seguridad y

previsibles Salud
Control de sucesos Grupos de trabajo /

previsibles Reuniones

La identificación de riesgos y la subsiguiente evaluación de los riesgos que no han podido
ser eliminados, ya sea inicialmente o cuando se generen cambios en las condiciones de
trabajo, son las actividades centrales del sistema, a partir de las cuales se establecerá la
planificación preventiva para el control de los riesgos. Esta evaluación debe quedar
debidamente documentada. La metodología de evaluación que se aplique habrá de
permitir clasificar los riesgos en función de estándares establecidos para así poder
priorizar medidas para su eliminación o reducción.
Una vez realizada la evaluación y detección de las necesidades de la empresa con sus
puntos fuertes y débiles, ésta habría de definir su política preventiva, objeto de estudio en
este tema. La organización de la actividad preventiva consiste en establecer los recursos
humanos y materiales necesarios, incluidos los financieros, y los procedimientos
correspondientes para poder desarrollar la citada política, a fin de que todos los miembros
de la organización puedan desarrollar correctamente sus funciones preventivas.
Aunque la empresa recurra a un Servicio de Prevención Ajeno, lo que puede ser muy útil
y recomendable, sobre todo en las etapas iniciales, es la existencia de un coordinador de
prevención que sirva como interlocutor y apoyo logístico interno.
Una vez identificados y evaluados los riesgos habrá que planificar una serie de
actuaciones y medidas preventivas para el control de dichos riesgos. La planificación
deberá englobar cuatro puntos básicos: eliminación y reducción de riesgos; información y
formación de los trabajadores; control de riesgos existentes; y control de riesgos frente a
cambios.
En la fase de ejecución del programa de trabajo se lleva a la práctica todo lo planeado en

las fases anteriores. El disponer de procedimientos documentados para el desarrollo del
conjunto de actividades preventivas va a permitir el proceso de formación y aprendizaje
para que las personas implicadas aprendan, las hagan de acuerdo a lo previsto y
finalmente podamos evaluar la eficacia de lo realizado en base a los resultados
alcanzados. Todo el conjunto de actividades preventivas deberá desarrollarse bajo la
debida coordinación, con el fin de que la prevención se implante de manera integrada,
teniendo en cuenta tanto las relaciones interdepartamentales como entre empresas.
Con la auditoría del sistema preventivo se cierra el ciclo de la mejora continua del sistema
preventivo, estableciéndose unos mecanismos de control que le permitan al empresario
verificar si los objetivos establecidos se cumplen. El análisis estadístico de la
siniestralidad y demás tipos de fallos, así como la auditoría interna de los elementos
fundamentales del sistema, permitirán evaluar su eficacia y las mejoras a efectuar.

Políticay OrganizaciónPreventiva
Diagram aTipo
Program ade
Asignaciónde Funciones y Responsabilidades Prevención de
Riesgos
Profesionales
Identificación y Evaluación deRiesgos
PlanificacióndeActividades Preventivas
Prevenciónen Información Actuaciones Frentea Actuaciones

el Origen Cambios Previsibles FrenteaSucesos
Formación Previsibles
Protección Modificaciones y
Colectiva Participación Adquisiciones de Emergencias
de los Sustancias
Protección Trabajadores
Individual Contrataciónde Primeros Auxilios
Personal y Cambio de
Puesto
Técnicas de
Prevención
Inspecciones Observaciones Investigación

Planeadas de Planeadas de deAccidentes
Seguridad Trabajo eIncidentes
Docum entación delSistem aPreventivo
Fuente: Gestión para el Control de pérdidas en la micro y pequeña empresa

6.6.1. Funciones y Responsabilidades
El punto clave, es establecer un modo de actuación, es decir, de estructurar y organizar la

prevención en la empresa, lo cual significa establecer las funciones y responsabilidades
que tiene cada miembro de la misma sobre esta materia.
A continuación, se definen las funciones y responsabilidades para los diferentes niveles

de la empresa:
Dirección.
Establecer y documentar los principios y objetivos de Prevención de Riesgos

Laborales.
Establecer la estructura organizativa necesaria y obligatoria para la realización de

las actividades preventivas.
Asignar los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para conseguir
los objetivos establecidos.
Promover y participar en reuniones periódicas para analizar y discutir temas de

seguridad y salud, y también procurar tratar estos temas en las reuniones
normales de trabajo.
Visitar periódicamente los lugares de trabajo para poder estimular

comportamientos eficientes, detectar deficiencias y trasladar interés por su
solución.
Realizar periódicamente auditorias y revisiones de la política, organización y

actividades de la empresa, evaluando los resultados de la misma.
Mostrar interés por los accidentes laborales acaecidos y por las medidas
adoptadas para evitar su repetición.
Consultar a los trabajadores en la adopción de decisiones que puedan afectar a la

seguridad, salud y condiciones de trabajo.
Aprobar los procedimientos de las diferentes actividades preventivas y las

instrucciones de trabajo.

Mandos Intermedios
Elaborar y transmitir los procedimientos e instrucciones referentes a los trabajos

que se realicen en su área de competencia.
Velar por el cumplimiento de dichos procedimientos e instrucciones por parte de

los trabajadores a su cargo, asegurándose que se llevan a cabo las tareas con las
debidas condiciones de seguridad.
Informar a los trabajadores de los riesgos existentes en los lugares de trabajo y de

las medidas preventivas y de protección a adoptar.
Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su área, detectando posibles riesgos
o deficiencias para su eliminación o minimización.
Vigilar con especial atención aquellas situaciones críticas que puedan surgir, ya
sea, en la realización de nuevas tareas o en las ya existentes, para adoptar
medidas correctoras inmediatas.
Investigar todos los accidentes e incidentes ocurridos en su área de trabajo, de

acuerdo con el procedimiento establecido.
Formar a los trabajadores para la correcta realización de las tareas que tengan
asignadas y detectar las carencias al respecto.
Aplicar, en la medida de sus posibilidades, las medidas preventivas y sugerencias

de mejora que propongan sus trabajadores.
En general, cumplir y hacer cumplir, todos los procedimientos de este Manual que
les atañen y los objetivos establecidos.
Trabajadores
Conocer y cumplir toda la normativa, procedimientos e instrucciones que afecten a

su trabajo. Y en particular, a las medidas de prevención y protección.
Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las

máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y,
en general, cualquier otro medio con los que desarrollen su actividad.
Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados.
No poner fuera de funcionamiento, y utilizar correctamente los dispositivos de

seguridad existentes o que se instalen en los medios relacionados con su actividad
o en los lugares de trabajo en los que ésta tenga lugar.

Comunicar de inmediato a su superior jerárquico directo, y a los trabajadores
designados para realizar actividades de protección y prevención, y en su caso, al
servicio de prevención, acerca de cualquier situación que considere pueda
presentar un riesgo para la seguridad y salud.
Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad

competente, con el fin de proteger la seguridad y salud de los trabajadores en el
trabajo.
Cooperar con sus mandos directos, para poder garantizar condiciones de trabajo
que sean seguras y no entrañen riesgos para la seguridad y la salud de los
trabajadores en el trabajo.
Mantener limpio y ordenado su entorno de trabajo, localizando los equipos y

materiales en los lugares asignados.
Sugerir las medidas que considere oportunas en su ámbito de trabajo para mejorar
la calidad, la seguridad y la eficacia del mismo.
Otras funciones que la organización crea conveniente.
6.6.2. Evaluación de Riesgos
Esta actividad deberá realizarse con la participación del personal expuesto a los riesgos,
con la finalidad de recoger su opinión y poder contrastar con lo observado. El análisis de
riesgos, antes del inicio de cualquier actividad, deberá ser reflexión obligada y base
consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar, y difícilmente ello puede ser
transferido a personal ajeno. La reunión inicial, del mando con sus trabajadores, para
verificar que estos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas
preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea, es algo básico para evitar
accidentes, fallos y errores. La evaluación inicial tiene valor cuando va asociada a la
planificación preventiva y se convierte en un elemento de gestión ante los riesgos
identificados o que puedan surgir ante posibles cambios.
La evaluación inicial deberá ser revisada ante cualquiera de las siguientes circunstancias:
Cuando se introduzca algún cambio en las condiciones de trabajo, tanto en la

organización, como en la introducción de nuevas tecnologías, productos, equipos,
etc.
Cuando se produzcan daños en la salud de los trabajadores o se aprecie que las

medidas de prevención son inadecuadas o insuficientes.

Es aconsejable que periódicamente (cada 2 o 3 años), se proceda a su actualización.
En la evaluación de riesgos se considerarán tres fases: Preparación, Ejecución y Registro

documental.
1. En la Preparación. Habrá que determinar quién va a realizar la evaluación, cómo

va a realizarla, qué procedimiento va a seguir, qué plazo tiene para concluirla, etc.
y qué mecanismos de control va a aplicar para comprobar que la evaluación
realizada es operativa y eficaz.
2. En la Ejecución. Habrá que revisar, con especial atención: las instalaciones, las
máquinas, los equipos, las herramientas y los productos empleados; el entorno del
lugar de trabajo, la formación del personal y las pautas de comportamiento a la
hora de realizar las tareas, como también, la adecuación de las medidas
preventivas y de los controles existentes.
3. El Registro documental. En la fase final, ya se habrá concluído la actividad en el

lugar de trabajo, teniendo que registrar documentalmente todo lo observado en los
diferentes puestos y tareas analizadas para facilitar el seguimiento por quien
corresponda.
Una vez concluida la evaluación, se deberán mostrar los resultados a los trabajadores
afectados, para que estén debidamente informados sobre los riesgos existentes y las
medidas que deben adoptar para evitarlos.
6.6.3. Planificación de Actividades Preventivas
6.6.3.1. Medidas de Prevención en el Origen, de Protección Colectiva y de

Protección Individual
La planificación, recogerá las medidas de prevención y de protección que debe adoptar la

empresa, priorizándolas en función de la gravedad de los riesgos existentes.
Las medidas de prevención, son aquellas que eliminan o disminuyen el riesgo en su

origen, minimizando la probabilidad de que el acontecimiento no deseado se materialice.
Las medidas de protección actúan fundamentalmente evitando o disminuyendo las

consecuencias de los accidentes. Dentro de las medidas de protección cabe diferenciar
las medidas de protección colectiva, de los equipos de protección personal.
Las medidas de protección se seleccionarán basándose en su fiabilidad y procurando que

no dificulten o entorpezcan el trabajo a realizar:

Los equipos de protección personal (EPP) nunca serán prioritarios frente a otros
tipos de medidas, y será necesario efectuar un análisis de necesidades para
seleccionar los más idóneos y que dispongan a su vez de la certificación de
calidad correspondiente.
El empresario deberá proporcionar gratuitamente a los trabajadores los EPP

necesarios para el desarrollo de sus actividades.
Los trabajadores deberán ser debidamente informados, mediante normas de

utilización, sobre “cómo, cuándo y dónde deben emplearlos”.
Se deberá comprobar que los trabajadores hacen buen uso de los EPP y que los
mantienen en buen estado.
Se establecerán normas y métodos de trabajo que faciliten la interrelación correcta

entre la persona y la máquina. Las instrucciones de trabajo que integren los
aspectos de seguridad en tareas críticas son del todo necesarias.
Como complemento a las anteriores medidas existe la “señalización”, útil para

facilitar la información necesaria con la suficiente antelación, para que las
personas puedan actuar ante situaciones, en que es necesario advertir de
“peligros, conocer la obligatoriedad de uso de equipos de protección personal y
localizar medios de lucha contra incendios, de primeros auxilios y vías de
evacuación o prohibiciones en general”.
6.6.4. Información, Formación y Participación de los Trabajadores
La responsabilidad de informar al personal de la empresa recae sobre el empresario,

aunque se puede delegar esa función en quién se determine convenientemente, dando
cumplimiento a las siguientes actividades:
El trabajador debe ser informado directamente de los riesgos específicos que

afectan a su puesto de trabajo y tareas a realizar, así como de las medidas de
prevención y protección pertinentes.
El contenido de la información, cuando se refiere a la utilización de un equipo o

producto, habrá de realizarse teniendo en cuenta, la información proporcionada
por el fabricante, importador o suministrador del mismo.
En la formación, deberá existir una formación preventiva básica de carácter

general, para todos los trabajadores aparte de la específica para cada puesto de
trabajo o tareas de cada trabajador.
El empleador es responsable de asegurarse de que todos sus trabajadores han

recibido la formación adecuada, para ello se debe establecer un plan formativo
que abarque a toda la empresa proporcionando los medios y el tiempo necesario

para llevarlo a cabo. Mediante la observación del trabajo, se puede verificar
periódicamente la eficacia de la acción formativa.
La participación de los trabajadores en actividades preventivas es optativa,

favoreciendo un mayor compromiso de parte de ellos en materia de prevención y a
su vez facilita el aprendizaje para el desarrollo de una cultura preventiva y de un
trabajo bien hecho en la empresa.
Deben existir mecanismos que faciliten la colaboración de los trabajadores, tanto

en el aporte de ideas y propuestas de mejora, ya sea de forma individual o
colectiva, como en el conjunto de actividades preventivas en las que su
participación sea fundamental para el éxito de las mismas.
Se deberá tratar de todo lo relativo a la prevención de riesgos laborales en las

reuniones habituales de trabajo, como una buena manera de integrar la
prevención en la actividad empresarial y también de facilitar la información y
formación en esta materia.
6.6.5. Técnicas de Prevención
6.6.5.1. Inspecciones Planeadas de Seguridad
a. Inspección de las Partes Críticas
Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una
“condición” que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo:
Que presente desgaste.
Que tenga signos de corroído.
Que favorezca la inflamabilidad.
Que esté flojo.
Que sea excesivo.
Que tenga características químicas tóxicas, etc.

Las partes críticas que son comunes en muchas operaciones, están relacionadas con los
equipos de control, resguardos, partes eléctricas y conexiones. Por ejemplo:
Correas.
Interruptores.
Válvulas de seguridad.
Controles de velocidad.
Ejes.
Cadenas.
Engranajes.
Ganchos, etc.
Cada parte crítica, debe ser identificada en la tarjeta (ver tarjeta en anexo 1) con el equipo
al cual pertenece.
La fuente de información, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes críticas,

deberán ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar fichas técnicas en
español con información específica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las
características del equipo. Antes de establecer la frecuencia de inspección se debe hacer
las siguientes preguntas:
¿Cuál es la pérdida potencial si esta parte falla?
¿Cuál es la probabilidad de daño físico a la gente o daño a la propiedad, si algo

falla?
¿Con qué rapidez es posible que falle la parte?
Si ocurre una falla ¿es difícil de reparar o reemplazar?
¿Cuál es la experiencia de fallas con esta parte en particular?
b. Inspección General
Antes de llevar a cabo cualquier inspección, se debe tomar un tiempo para prepararse,
revisando las inspecciones previas dando con esto un “Plus” a la inspección.
Por ejemplo, las cosas típicas que merecen la atención son:

Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc.
Condiciones atmosféricas: polvo, humo, vapor, neblina, etc.
Vehículos motorizados: camiones, automóviles, etc.
Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc.
Sustancias químicas: ácidos, cáusticos, todos los químicos tóxicos.
Recipientes: todos los objetos (fijos o portátiles) para colocar materiales; por
ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc.
Transportadores: todos los sistemas mecánicos para mover materiales.
Equipos tipo ascensores: plataformas mecánicas, montacargas ascensores, etc.
Explosivos y detonadores: todos los químicos con propiedades explosivas.
Equipos eléctricos: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y

conexiones, fusibles, luminarias, etc.
Equipos de control de incendios: todos los equipos para controlar y combatir el

fuego; por ejemplo: extintores, mangueras.
Materiales inflamables: todos los materiales líquidos o sólidos que queman con
facilidad.
Resguardos: todos lo resguardos fijos y móviles para maquinaria y equipos.
Herramientas portátiles: todas las herramientas portátiles, mecánicas y manuales.
Maquinaria: todos los equipos mecánicos, usados para modificar productos o

materiales; por ejemplo: torno, taladros, prensas, cortadoras, etc.
Materiales: toda la materia prima y procesada, usada o manejada en los procesos

ocupacionales.
Equipos para manejar materiales: grúas, montacargas y todo otro equipo que no
sea automotor.
Equipo de protección personal: todos los dispositivos y ropas, incluyendo

respiradores, cascos, delantales, guantes, mascaras, etc.
Fuentes de energía: todas las fuentes eléctricas, neumáticas, hidráulicas y a

vapor.
Equipos y recipientes a presión: calderas, cilindro de gas comprimido, cañerías,

etc.

Bombas y compresores: todos los dispositivos para mover o comprimir líquidos o
gases.
Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales,
equipos o personas.
Sistema de alarmas: todos los dispositivos para señalar y llamar la atención.
Los pasos para realizar eficazmente una inspección general son:
a. Buscar las cosas que no saltan a la vista: Sin poner en riesgo a nadie,
asegurándose de que logra tener una fotografía completa de todo el sector.
Generalmente, las cosas que están fuera del camino corriente son las que causan
los problemas. Durante la inspección se deberá emplear una buena cantidad de
tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las
operaciones diarias.
b. Cubrir el sector sistemáticamente: Permítase un cierto tiempo para hacer el

trabajo. A fin de cubrir cada cosa en forma metódica y minuciosa, es posible
caminar por el lugar para dar una mirada rápida, y decidir cual es la mejor forma de
hacer una inspección correcta y completa.
c. Descubrir y ubicar cada cosa claramente: Se pierde mucho tiempo respondiendo

preguntas y volviendo a visitar lugares después que se ha presentado el informe de
la inspección, ya que la descripción de las cosas y su ubicación no son claras y
precisas. Si están disponibles, es aconsejable usar nombres y paredes o columnas
marcadas para indicar la ubicación.
d. Poner especial atención a las situaciones peligrosas: Al descubrir una situación

peligrosa, hay que tomar acción inmediata para reducir el peligro hasta que se haga
una corrección adecuada y permanente.
e. Sistema para clasificar el peligro: Esta es una de las técnicas usadas para lograr
el éxito del control de pérdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificación de
los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condición
subestandar, el peligro que presenta el riesgo más grande debe tener prioridad en el
proceso de corrección. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el caso
de un accidente, para describir la gravedad potencial de la pérdida debido a un acto
o condición subestandar:
Peligro clase “A”: es una condición o acto con potencial de incapacidad

permanente, pérdida de la vida o pérdida de una parte del cuerpo, pérdida extensa
de la estructura, equipo o material.
Ejemplo 1: falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora.

Ejemplo 2: se observa a un trabajador de mantenimiento usando una bomba
alimentada con gasolina en un pozo profundo sin ventilar.
Peligro clase “B”: es una condición o acto con potencial de lesión o enfermedad
grave (que puede resultar en incapacidad temporal) o daño a la propiedad.
Ejemplo 1: en el pasillo principal se observa una condición resbalosa.
Ejemplo 2: peldaño roto al final de la escalera de la oficina.
Peligro clase “C”: es una condición o acto con potencial de lesión o

enfermedades leves (no incapacitantes) o daño leve a la propiedad.
Ejemplo 1: un carpintero sin guante maneja una madera astillada.
Ejemplo 2: cincelar un muro sin lentes de seguridad.
Usando este sistema de clasificación se puede comenzar el planeamiento para

remediar las condiciones en la perspectiva correcta, tanto para si mismo como para
los demás. Además, concentrará su atención sobre el control de los sectores críticos
que requieren la dedicación más grande de tiempo, de esfuerzo y de recursos.
f. Buscar las causas básicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar
todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerándolos como
“síntomas del problema básico o real”. En la misma forma, hay que tratar de
identificar las causas básicas que se descubren en la inspección, siendo ésta la
fórmula del remedio permanente.
g. Informe de la inspección. Este informe (ver en anexo 1), registra la información

obtenida de las inspecciones realizadas, el cual se debe llenar de manera ordenada
y legible.

6.6.6. Orden y Limpieza
Las actuaciones a realizar, para la consecución de los objetivos de mantener una

empresa “ordenada y limpia” se estructuran en las siguientes etapas:
Etapa 1. Eliminar lo innecesario y clasificar lo útil.
El punto de arranque, en el que se basará una correcta política empresarial encaminada a

conseguir y mantener ordenados y limpios los espacios de trabajo, debe partir de una
estimación objetiva de todos los elementos que son necesarios para las operaciones de
producción a realizar, lo que correlativamente va a permitir retirar del entorno de trabajo y
en su caso eliminar todos aquellos elementos innecesarios.
Al principio, será difícil distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es, y será más
difícil todavía eliminar aquellos elementos que, tradicionalmente, han formado parte del
“paisaje” del puesto de trabajo o de su entorno.
Una vez realizada esta primera e importante etapa, el paso siguiente es clasificar lo “útil”,
según su grado de necesidad. Dos parámetros importantes para determinar el grado de
necesidad de los elementos útiles para el trabajo previsto son:
La frecuencia con que se necesita el elemento. Ello permitirá almacenar fuera del
área de trabajo aquello que se utilice esporádicamente.
La cantidad de elementos necesarios para el trabajo. Ello permitirá retirar del

entorno de trabajo y almacenar fuera del área de trabajo, el exceso o sobrante de
material.
Etapa 2. Acondicionar los medios para guardar y ubicar el material fácilmente.
Una vez que se ha conseguido eliminar lo superfluo e innecesario, el paso siguiente es

“ordenar lo útil” de manera que se consiga cumplir con el dicho: “cada cosa en su sitio y
un sitio para cada cosa”. Debe establecerse claramente, donde tiene que estar cada cosa,
de modo que todo trabajador que vaya a necesitarla sepa de manera indudable donde va
a encontrarla y a donde debe devolverla.
La falta de orden en el espacio de trabajo, genera una serie de problemas que redundan
en un menoscabo de la productividad (pérdidas de tiempo en búsquedas de elementos y
en movimientos para localizarlos) y en un incremento de la inseguridad (golpes y
contusiones con objetos depositados en cualquier parte, vías de evacuación obstruidas,
elementos de protección ilocalizables).

Etapa 3. Decisión de las ubicaciones más apropiadas.
Para una correcta elección de la ubicación más apropiada de los distintos elementos de
trabajo, se tendrá en cuenta aspectos como la frecuencia y la secuencia de uso de los
mismos, lo que evitará movimientos y/o desplazamientos innecesarios.
Los principios a aplicar, para encontrar las mejores ubicaciones para plantillas,
herramientas y útiles, deben considerar:
Su frecuencia de uso, colocando cerca del lugar de trabajo los elementos más
utilizados y, más alejados de este lugar, los de uso ocasional.
Almacenar juntos los elementos que se complementan.
Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores que éstas, de

modo que sea fácil y cómodo retirarlas y colocarlas.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su función (almacenar juntas aquellas

que cumplen funciones similares) o producto (almacenar juntas aquellas que se
usan en el mismo producto).
Utilizar soportes para almacenamiento, en los que se dibujarán los contornos de

útiles y herramientas que faciliten su identificación y ubicación.
Etapa 4. Identificación de ubicaciones.
Una vez que se han decidido las mejores ubicaciones, se precisa tenerlas identificadas,
de forma que cada uno sepa donde están las cosas, que cosas hay y, en su caso,
cuantas hay. La identificación de las distintas ubicaciones, permitirá la delimitación de los
espacios de trabajo, de las vías de tránsito y de las áreas de almacenamiento.
Etapa 5. Evitar ensuciar y limpiar enseguida.
La limpieza tiene como propósito clave, el de mantener todo en condición óptima, de

modo que cuando alguien necesite utilizar algo, lo encuentre listo para su uso. La
limpieza, no debe considerarse como una tarea ocasional, sino que debe estar
profundamente enraizada en los hábitos diarios de trabajo e integrarse a las tareas diarias
de mantenimiento, combinando los puntos de chequeo, de limpieza y mantenimiento.

Etapa 6. Crear y consolidar hábitos de trabajo encaminados a favorecer el orden y
la limpieza.
Para convertir en hábitos, la organización, el orden y la limpieza e implantar una disciplina

de trabajo, es necesario:
El apoyo firme de una dirección visiblemente involucrada y explícitamente

comprometida en la consecución de tales objetivos.
La asignación clara de las tareas a realizar y de los involucrados en la ejecución

de las mismas. Se debe decidir quién es responsable y de qué actividades se
deben realizar para mantener la organización ordenada y limpia.
Integrar en las actividades regulares de trabajo las tareas de organización, orden y

limpieza, de modo que las mismas no sean consideradas como tareas
“extraordinarias” sino como “tareas ordinarias” integradas en el flujo de trabajo
normal.
La tarea de verificación y control, debe hacerse con una periodicidad establecida,

como mínimo semanalmente y hacer uso de cuestionarios de chequeo elaborados
para tal efecto.
6.6.7. Observaciones Planeadas del Trabajo
Para realizar una correcta observación del trabajo, es necesario que se cumpla con las
siguientes etapas:
Etapa 1. Selección de tareas y personas a observar.
Es recomendable, seleccionar en una primera etapa aquellas tareas que se denominan

“críticas”, que son aquellas en las que una desviación puede ocasionar daños de cierta
consideración. El estudio histórico de accidentes, fallos, desperfectos, etc. que se han
generado en los lugares de trabajo, y el diálogo sobre incidentes no registrados y que los
trabajadores y mandos intermedios conocen, puede ayudar en gran medida en esta
actividad selectiva. Todo trabajo nuevo, debería tener la consideración de crítico, hasta
que se demuestre lo contrario, a través de completas observaciones del mismo.
No hay que olvidar, que la evaluación de riesgos en los puestos de trabajo “obligación del
empresario” es determinante, tanto para efectuar la selección de tareas críticas, como
para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones
planeadas han de formar parte.
Respecto a las personas a observar, cabe indicar la especial atención en trabajadores:

Nuevos.
Aquellos que hayan estado sujetos a un cambio de puesto de trabajo.
Aquellos que han tenido actuaciones deficientes o arriesgadas requieren mayor

atención.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la
calidad de su trabajo, merecen ser también considerados a la hora de priorizar la
observación. Posiblemente, de ellos se obtendrán interesantes aportes para mejorar los
métodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observación.
Etapa 3. Asignación de funciones y responsabilidades.
Es necesario, que la dirección de la empresa, defina claramente el papel que tienen las
observaciones en el sistema de gestión.
La observación es una actividad propia de los mandos inmediatos de los trabajadores, y

por tanto deben ser ellos los directamente implicados.
Etapa 4. Programación de las observaciones.
A la hora de programar las observaciones, es importante que se revisen todos los

aspectos claves relacionados con las tareas afectadas.
La programación anual de observaciones se desarrollará de acuerdo a objetivos

establecidos, de tal forma que la mayoría de los puestos de trabajo de la empresa queden
afectados por esta actividad preventiva, con la dedicación suficiente.
6.6.8. Investigación de Accidentes e Incidentes
investigado inmediata y correctamente.
El método que se presenta a continuación, indica los pasos para realizar adecuadamente
una investigación de accidentes e incidentes:

A. Lograr primero una imagen general.
Es siempre una buena idea ver por sí mismo la escena del accidente, a fin de tener una
representación visual de lo que se tratará y sobre la información que se deberá recopilar.
Es siempre aconsejable tener una imagen general de todo lo que está relacionado con el
accidente, antes de empezar cualquier análisis serio sobre lo que sucedió. Unos pocos
minutos de orientación visual antes de empezar nos darán una mejor idea sobre dónde
empezar y con quién.
B. Entrevistar a la gente que tiene más relación con el accidente.
El primer paso importante, en una investigación de accidente, es el saber lo que pasó,

contado por la gente que tiene más relación con el accidente. Podría ser el relato de uno
de los trabajadores, o incluso de la persona que pudo haber resultado lesionada durante
el accidente. Ciertas técnicas, relacionadas con las entrevistas, dan mejores resultados
que otras, algunas de las sugerencias son:
1. Lograr que la persona se sienta cómoda: Un entendimiento amistoso puede

producir milagros al establecer una atmósfera que fomente la cooperación.
2. Entrevista en el lugar del accidente: La experiencia demuestra una y otra vez, que
el lugar ayuda tanto al que hace la entrevista como al entrevistado, para relatar
con más precisión las circunstancias y los detalles.
3. Las entrevistas deben ser en privado: La experiencia ha demostrado que este es

el mejor método y que le puede ayudar al investigador para obtener información
más precisa.
4. Lograr la versión individual: Se le deben dar instrucciones al trabajador para que

relate lo que sabe, exactamente como lo vio o lo escuchó.
5. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno: Se deberá evitar hacer

preguntas que pueden ser contestadas con un “sí” o “no”. Siempre que sea posible
hay que hacer preguntas directas.
6. Una vez escuchado, repetir el relato: Cuando el entrevistado ha terminado su

relato, hay que repetirlo para ver si lo que se entendió, fue realmente lo que dijo o
quiso decir.
7. Terminar cada entrevista en forma positiva: Asegurarse de agradecer la

cooperación prestada al terminar la entrevista.
8. Anotar rápidamente la información crítica: Una vez qué se ha terminado la

entrevista se puede escribir inmediatamente un informe completo y correcto.

9. Fotografías y medidas: Como después de los accidentes e incidentes, las
situaciones cambian rápidamente, una fotografía tomada en el lugar de la escena,
de ser posible inmediatamente después del accidente, es una referencia de valor
incalculable.
10. Completar el informe final de la investigación
6.6.9. Actuaciones Frente a Cambios Previsibles
6.6.9.1. Modificaciones y Adquisiciones
Para las sustancias y equipos de nueva adquisición, se deberá comprobar que

cumplan con la normativa de seguridad vigente.
En lo referente a los productos químicos peligrosos, habrá que verificar que

disponen de un correcto etiquetado y envasado y que van acompañados de la
ficha de seguridad en español.
Respecto a la adquisición de EPP, es necesario asegurarse de que disponen de

un sello de calidad y del folleto informativo en español. Es conveniente entregar
los EPP de forma personalizada, informar y formar debidamente a los trabajadores
sobre su necesidad y forma de utilización, y finalmente establecer un programa de
mantenimiento y conservación, así como de eliminación ante su deterioro.
En cuanto al diseño, instalación y modificación de instalaciones y equipos, se

deberán identificar los requisitos de prevención de riesgos considerando aspectos
como:
a. Legislación aplicable.
b. Ubicación más segura.
c. Posibles riesgos asociados a las fases de instalación y/o modificación

y posibles alternativas valorando la seguridad y el costo.
A la hora de llevar a cabo estas acciones, se deberán tener en cuenta las condiciones y
características de cada puesto de trabajo y de las personas que van a trabajar en el
mismo. Es muy conveniente tener en cuenta la opinión del trabajador o trabajadores
implicados.

6.6.9.2. Contratación de Personal y Cambio de Puesto de Trabajo
Las personas deberán ubicarse en su lugar y función idónea, a fin de lograr la

optimización entre las exigencias del puesto y las capacidades de las mismas. El
empresario, es responsable si contrata o coloca en un puesto de trabajo a personas que
no tengan las capacidades personales y profesionales necesarias y, de ello se derivan
daños.
Deberán existir criterios claros y procedimientos adecuados, para asegurar que el perfil
profesional y las capacidades individuales correspondan a las exigencias y requisitos del
puesto a cubrir, considerando la interrelación entre contenido del trabajo y cualidades
requeridas, valores / actitudes personales y cultura de la propia organización y, además
capacidades de las personas para enfrentarse a los riesgos potenciales a los que pueden
estar expuestos. El procedimiento deberá aplicarse en todos los casos, tanto en nuevas
contrataciones, como cuando alguna persona de la empresa sea candidata a cambiar de
puesto de trabajo.
En la elaboración del procedimiento se debe:
Definir los requisitos que ha de cumplir el candidato a ocupar el puesto ofertado,

basándose en la previa identificación de lo riesgos asociados al mismo.
Asegurarse de que el perfil profesional / personal del candidato, se adecua al

puesto considerando los riesgos inherentes al mismo.
El proceso de selección y contratación del personal constará de las siguientes fases:
1 Identificación y evaluación de los riesgos del puesto. Es una fase de análisis,

donde no sólo se consideran los conocimientos o capacidades del individuo, sino
que también se deben identificar los riesgos que comporta o pueda comportar la
realización de las tareas propias del puesto.
2 Elaboración de perfiles. Para ello se tendrá en cuenta si el trabajador requiere

características físicas y psíquicas determinadas o una formación y experiencia
específicas u otras características que permitan la realización de la tarea con las
suficientes garantías de seguridad.
3 Selección de candidatos. Se valorará la adecuación del candidato y en especial los

aspectos de características físicas, psíquicas, sensoriales y de formación, y
experiencia del mismo, de acuerdo con las necesidades previstas.
4 Incorporación del trabajador. Se deberá garantizar la información de los riesgos y

la formación inicial, así como llevar a cabo observaciones puntuales y periódicas
de su actividad laboral.

6.6.10. Actuaciones Frente a Sucesos Previsibles
Emergencias, Riesgo Grave e Inminente y Primeros Auxilios
Para que un Plan de Emergencia cumpla con sus objetivos de eficacia se deberá:
Conocer el riesgo de incendio u otras emergencias posibles, así como los factores
de inicio, propagación y consecuencias que lo determinan, fruto de la evaluación
de riesgos.
Conocer el edificio, las vías de evacuación más próximas al lugar de trabajo, la

situación de los medios de lucha contra incendios y de las instalaciones de
detección, alarma y protección disponibles.
Realizar el correcto mantenimiento que precisen todos los medios de lucha contra
incendios y demás medios materiales de intervención.
Organizar al personal y estructurar los equipos de intervención con el objetivo de

agilizar el proceso de intervención y de evacuación.
Formar e informar correctamente a los ocupantes del edificio sobre cómo se debe
actuar en caso de emergencia.
El Plan General de Emergencia, podría estructurarse en cuatro documentos:
1. Evaluación de Riesgos. Documento que recoge todas las situaciones de peligro,

para cada una de las áreas y de las actividades analizadas con indicación de
factores de riesgo. Deben contar todas aquellas situaciones que pudiesen originar
una emergencia.
2. Medios de Protección. Se trata de un inventario de los medios técnicos y humanos

disponibles para la eliminación o control de la situación de emergencia
(instalaciones de detección, alarma, extinción, alumbrado, vías de evacuación,
etc.) y de los planos del edificio, en los que se indique la ubicación de todos estos
medios.
3. Plan de Emergencia. En este documento se definirán: secuencia de acciones a

seguir, para el control de diferentes tipos de emergencias, quiénes son los
responsables de llevar a cabo dichas acciones; medios disponibles y actuación de
los equipos de emergencia. De este modo, se podrá mejorar la eficacia de las
actuaciones.
4. Implantación. Es una recopilación del conjunto de medidas a tomar, o la secuencia

de acciones a realizar para asegurar la eficacia operativa del Plan de Emergencia.
Esta fase de implantación del Plan de Emergencia, es clave para su éxito en caso

de ser necesaria su activación. Deben designarse responsables de implantación,
mantenimiento y actualización. También se debe explicar el Plan de Emergencia a
todos los empleados, pudiendo incluso entregárseles fichas individuales de
actuación o carteles divulgativos, en los que se indiquen, de manera resumida y
para cada puesto de trabajo, las acciones a efectuar según la situación de
emergencia. La realización de simulacros de emergencia en general.
Por lo que hace referencia a la gestión de los primeros auxilios en la empresa, se debe
disponer de: material, personal, formación, protocolos de actuación en caso de accidente
y organización, en general para ofrecer una correcta y eficaz atención de primeros auxilios
a los trabajadores accidentados. Esto implica, que en todos los centros de trabajo se debe
disponer de:
Un botiquín de primeros auxilios, con el contenido adecuado a las lesiones que se puedan
producir durante el desarrollo del trabajo.
Personal habilitado para la prestación de primeros auxilios, en un número y con un nivel

de formación adecuado a las necesidades de la empresa.
6.6.11. Documentación del Sistema Preventivo
Se indican a continuación, las características y procedimientos básicos de actuación para

la configuración y control del sistema documental. Se debe tener registro de las siguientes
actividades:
Evaluación de riesgos; Planificación de la acción preventiva; Medidas y material de

protección y prevención a adoptar; Resultado de los controles periódicos de las
condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores; Práctica de los controles del
estado de salud de los trabajadores y Relación de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales con incapacidad superior a un día.
La estructura del sistema documental, en coherencia con otros sistemas de gestión

normalizados, deberá basarse en los cuatro siguientes niveles, aunque en las MiPyMe el
primer y segundo nivel (Manual y Procedimientos) pueden estar unidos:
1. Manual de Prevención. Describe la política, el sistema de gestión de la

prevención de riesgos laborales, la organización preventiva y una síntesis de las
principales actividades.
2. Procedimientos del Sistema de Gestión. Describen las distintas actividades del

sistema de gestión, indicando qué hay que hacer, quién es el responsable de
hacerlo y qué registros hay que completar para evidenciar lo realizado. Es
recomendable, que las actividades preventivas se registren por escrito, a fin de
facilitar su proceso de aprendizaje, implantación y control, siendo necesario que se

recojan por escrito aquellos procedimientos y datos básicos de la actividad
realizada y sus resultados.
3. Instrucciones de Trabajo y Normas de Seguridad. Especifican cómo llevar a

cabo un trabajo o tarea, especialmente si estas entrañan riesgos significativos.
Son necesarias en tareas críticas que son aquellas que por sus consecuencias o
por su ocasionalidad puedan conducir a errores por acción u omisión que es
necesario evitar.
4. Registros. Son documentos o datos, que recogen los resultados de las

actividades preventivas realizadas. El principal problema para una Mipyme, puede
ser que la gestión documental se derive en ineficaz por una burocracia
innecesaria. La documentación será sólo la necesaria y lo más sencilla posible,
actualizándola, distribuyéndola y utilizándola como herramienta de trabajo para el
aprendizaje y el autocontrol.
Todos los documentos del sistema preventivo, deberán estar recogidos en un

archivo centralizado, en el que se especifique para cada uno de ellos,
debidamente codificados, fechas y responsables de elaboración y la aprobación
y las revisiones previstas de los mismos.

6.7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Trabajo de Título, Manual Instructivo de Prevención de Riesgos para la Gestión del

Control de Pérdidas en la Micro y Pequeña Empresa. Javier Alejandro Palma
Muñoz.instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España. Cortés D.
José María, Seguridad e Higiene del Trabajo.

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MANUAL BÁSICO DE GESTIÓN PREVENTIVA

Manual elaborado por Profesionales pertenecientes al Equipo de Gestión

1. MÓDULO FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

Manual Básico de Gestión Preventiva 2

Manual Básico de Gestión Preventiva 3

Manual Básico de Gestión Preventiva 4

Manual Básico de Gestión Preventiva 5

Accidente en el Trabajo : Un suceso imprevisto, no deseado, que interrumpe o

Enfermedad : Enfermedad humana es el conjunto de modificaciones

Enfermedad Profesional : Es aquella causada de una manera directa por el ejercicio

Incidente (casi-accidente) : Es un acontecimiento imprevisto, no deseado, que

Peligro : Es una situación de riesgo potencial no controlado, por

Pérdida : Es la trascendencia o relevancia que puede asumir un

Riesgo : Es una o más condiciones existentes en una variable que

Salud : La Organización Mundial de la Salud define salud como “el

Manual Básico de Gestión Preventiva 6

El estudio de las secuencias de acontecimientos que originan los accidentes en el trabajo

Identificar y controlar oportunamente los factores de riesgo presentes en el trabajo son

1.3. LA SEGURIDAD Y LA HIGIENE INDUSTRIAL

El quehacer de la Prevención de Riesgos Profesionales (PRP) está orientado, en su

La Seguridad Industrial focaliza sus acciones en evitar la ocurrencia de accidentes en el

La Higiene Industrial se orienta hacia la prevención de las enfermedades que puedan

Manual Básico de Gestión Preventiva 7

1.4.1. ¿Accidentes del Trabajo o Accidentes en el Trabajo?

El concepto de Accidentes en el Trabajo incluye todos los acontecimientos inesperados y

1.4.2. Causalidad de los Accidentes

Todos los Accidentes en el Trabajo obedecen a un principio de causalidad, es decir, son

Manual Básico de Gestión Preventiva 8

1.4.3. Concepto GEMA

En todo proceso productivo es posible identificar cuatro elementos comunes que

Frank E. Bird, un estudioso de la seguridad, en el año 1969 basándose en abundante

Estos incidentes son aquellos acontecimientos de riesgo que, en circunstancias un poco

Manual Básico de Gestión Preventiva 9

30 Accidentes con Daños a

600 Incidentes que no Presentan

Fuente: Frank E. Bird, Administración del Control de Pérdidas .

1.4.5. Consecuencias de los Accidentes en el Trabajo

Las consecuencias relacionadas con los accidentes en el trabajo no sólo se reducen a

Desde el punto de vista de la empresa, los costos derivados de accidentes en el trabajo

Algunos autores prefieren establecer la clasificación de los costos de acuerdo a un criterio

Manual Básico de Gestión Preventiva 10

1.5.1. Agentes Contaminantes

Los agentes contaminantes asociados con la generación de enfermedades profesionales,

Agentes Físicos : Ruido, Temperaturas Extremas, Presiones Anormales,

Agentes Químicos : Aerosoles, Gases y Vapores.

Agentes Biológicos : Bacterias, virus, hongos, etc.

Los límites máximos permisibles de exposición a los contaminantes ambientales se

1.5.2. Otros Factores de Origen Laboral

Ciertas enfermedades profesionales, principalmente de naturaleza musculoesquelética y

La higiene industrial, disciplina tradicionalmente abocada a estudiar los factores laborales

Tanto la disciplina científica relacionada con la comprensión de las interacciones entre

Manual Básico de Gestión Preventiva 11

Ciencia multidisciplinaria e interdisciplinaria preocupada de adaptar el trabajo y el medio

 Aspectos Físicos: Herramientas, maquinaria.

 Aspectos relacionados con la Lógica: Códigos, señales, lenguaje.

 Aspectos Organizacionales: Coordinación, comunicación, estructura.

1.6. DIFERENCIAS ENTRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES

Factor Diferenciador Accidentes del Trabajo Enfermedades Profesionales

Establecer la relación causa-

Manual Básico de Gestión Preventiva 12

Básicamente, existen tres planos de actuación para la Prevención de Riesgos Laborales.

El primer plano es el preventivo. Es el ideal porque evita y controla el riesgo desde la

El segundo plano de actuación es el protectivo. En este plano el riesgo es inminente y se

Finalmente, es imprescindible estar preparado para reducir a su mínima expresión posible

Aspectos Físicos: Herramientas, maquinaria.

Aspectos relacionados con la Lógica: Códigos, señales, lenguaje.

Aspectos Organizacionales: Coordinación, comunicación, estructura.

CORTÉS D. JOSÉ MARÍA. Seguridad e Higiene del Trabajo, Técnicas de Prevención

GRIMALDI JOHN V. Y SIMONDS ROLLIN H.. La Seguridad Industrial, Su

Ley N° 16.744: Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades

Pérdidas innecesarias (o robo) de materiales.

Contaminación de las aguas y del aire.

Herramientas y equipos defectuosos.

Espacio desperdiciado o mal utilizado, etc.

Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc.

Condiciones atmosféricas: polvo, humo, vapor, neblina, etc.

Vehículos motorizados: camiones, automóviles, etc.

Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc.

Sustancias químicas: ácidos, cáusticos, todos los químicos tóxicos.

Transportadores: todos los sistemas mecánicos para mover materiales.

Equipos tipo ascensores: plataformas mecánicas, montacargas ascensores, etc.

Explosivos y detonadores: todos los químicos con propiedades explosivas.

Equipos eléctricos: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y

Equipos de control de incendios: todos los equipos para controlar y combatir el

Resguardos: todos lo resguardos fijos y móviles para maquinaria y equipos.

Maquinaria: todos los equipos mecánicos, usados para modificar productos o

Materiales: toda la materia prima y procesada, usada o manejada en los procesos

Equipo de protección personal: todos los dispositivos y ropas, incluyendo

Fuentes de energía: todas las fuentes eléctricas, neumáticas, hidráulicas y a

Equipos y recipientes a presión: calderas, cilindro de gas comprimido, cañerías,

Bombas y compresores: todos los dispositivos para mover o comprimir líquidos o

Sistema de alarmas: todos los dispositivos para señalar y llamar la atención.

Riesgo clase “A”: es una condición o acto con potencial de incapacidad

Riesgo clase “C”: es una condición o acto con potencial de lesión o