‫التصالت الدارية‬

‫الصفحة الرئيسة‬

‫ـ العمليات الدارية تقوم على تبادل البيانات والمعلومات‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن المدير كقائد في عمله يحتاج لكي يحقق‬
‫أهداف المنظمة إلى التوجيه‪ ،‬وكذلك يحتاج إلى أن يفهم العاملين مع ويوجه سلوكهم بشكل يضمن عدم تعارض هذا السلوك‬
‫مع الهداف التنظيمية على القل‪.‬‬
‫وكل هذا يحتاج إلى التصال بهم باستمرار لتوجيههم وتنظيم أعمالهم ومتابعتها‪.‬‬
‫ـ إذن فالمعلومات والبيانات هي القلب النابض للعملية الدارية وهي جوهر عمل القائد الداري في المنظمة‪.‬‬
‫وبقدر ما تكون هذه المعلومات والبيانات دقيقة وصحيحة بقدر ما تكون قدرات المدير فعالة‪.‬‬
‫ـ ونظرًا لهمية التصالت في تصريف شؤون الدارة‪ ،‬فهناك ضرورة قصوى لتنظيمها‪ ،‬وتحقيق فاعليتها‪ ،‬بحيث تنساب‬
‫المعلومات والبيانات في حركة مستمرة بين مستويات التنظيم المختلفة لما فيه خير المنظمة وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫مفهوم التصالت الدارية‪:‬‬
‫ومفهوم التصالت الدارية يتضمن في الواقع أفكارًا أساسية يجب الشارة غليها‪ ،‬وهي‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ أن هناك عدة أطراف لعملية التصال أو طرفين على القل يريد أحدهما [المرسل] أن يشارك الخر [المستقبل] في فكرة‬
‫معينة‪.‬‬
‫‪2‬ـ أن ذلك يتم عن طريق أسلوب معين أو فعل معين سواء كان الفعل لفظي أو غير لفظي‪ ،‬وسواء كان شفاهة أو كتابة‪.‬‬
‫‪3‬ـ أن لهذا الفعل [التصال] هدف ل يتم التصال بدون تحقيقه وهو إيجاد حالة مشتركة من المعرفة‪ ،‬وبقدر ما ينجح‬
‫المرسل في الوصول إلى هذه الحالة بقدر ما تكون عملية التصال قد حققت أهدافها‪.‬‬
‫عناصر التصال‬
‫‪1‬ـ المرسل [‪[ ]sender‬أو مصدر المعلومات] وهو ذلك الشخص الذي لديه الرغبة في مشاركة الخرين لمشاعره أو‬
‫أفكاره‪.‬‬
‫‪2‬ـ الرسالة [‪ ]message‬وتعني السلوب الذي تخرج به الفكرة أو المشاعر من المرسل إلى هؤلء الذين يود أن يشاركوه‬
‫أفكاره أو مشاعره‪.‬‬
‫‪3‬ـ قناة التصال [‪ ]channel‬وهي الطريقة التي تنتقل بها الرسالة بين المرسل والمستقبل أو المستقبلين‪.‬‬
‫‪4‬ـ المستقبل [‪]receiver‬وهو ذلك الشخص أو المجموعة المستهدفة من عملية التصال والذي يريد المرسل أن يشاركوه في‬
‫أفكاره ومشاعره‪.‬‬
‫‪5‬ـ الستجابة [‪ ]response‬وهي ما يمكن أن نسميه رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية التصال‪ ،‬وهل حققت‬
‫التأثير أو الهدف المطلوب أم ل؟ وهو ما يعتبره البعض المتمم لدائرة التصالت بين المستقبل والمرسل‪.‬‬
‫أنواع التصالت‪:‬‬
‫أولً‪ :‬التصالت الرسمية‪:‬‬
‫تتم التصالت الرسمية من خلل خطوات السلطة الرسمية وأبعادها‪ ،‬وتأخذ التصالت الرسمية ثلثة اتجاهات أساسية‬
‫هي‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ التصالت الهابطة‪]Dow wards commuahication[ :‬‬
‫حيث تنساب التوجيهات والسياسات والقرارات والمعلومات كافة من الرؤساء إلى المرؤوسين‪.‬‬
‫‪2‬ـ التصالت الصاعدة‪]Upwards communication[ :‬‬
‫وأغلب هذه التصالت من تقارير العمل التي يرفعها الرؤساء المباشرين إلى الدارة العيا‪.‬‬
‫وكلما زادت التصالت الصاعدة أي الواردة للدارة‪ ،‬عن التصالت الهابطة والصادرة عنها كلما أدى ذلك إلى كفاية‬
‫المنظمة وزيادة انتاجيتها‪.‬‬
‫‪3‬ـ التصالت الفقية‪]Hori contal communications[ :‬‬
‫يأخذ هذا النوع مجراه بين أعضاء الدارات والقسام داخل المنظمة بهدف توفير عمليات التنسيق الضرورية للعمل‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬التصالت غير الرسمية‪:‬‬
‫وهي تتم خارج القنوات الرسمية المحددة للتصال‪ ،‬وتعتمد أساسًا على مدى قوة العلقة الشخصية التي تربط أجزاء التنظيم‬
‫الداري وبين أعضائه‪ .‬ويلجأ إليها العاملون لتسهيل المور التنظيمية وتوفيرًا للوقت في جمع المعلومات‪.‬‬
‫وسائل التصالت‪:‬‬
‫هناك وسيلتان أساسيتان للتصال الداري‪ ،‬وهما‪:‬ـ‬
‫ـ التصال الشخصي أو المباشر بين المدير وبين المشرفين والعاملين‪.‬‬
‫ـ التصال الكتابي‪ ،‬والذي بموجبه تتاح الفرصة لختيار كلمات الرسالة بحيث تكون أكثر تعبيرًا‪.‬‬
 ‫أول‪ :‬التصال الشخصي‪Personalcommunication :‬‬
‫ويعتبر التصال الشخصي أكثر مناسبة للموضوعات المعقدة والمثيرة للجدل [‪ ]Controvercial‬والتي يعقل مناقشتها أول ثم‬
‫ثيبت‪.‬‬
‫وهذا النوع من التصال هو إحدى أنواعه وأقربها إلى النفس وأكثرها فائدة لصالح العمل‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التصال الكتابي‪Writtor communication :‬‬
‫وهو التصال المعمول به في المنظمات الحكومية كافة والمنظمات الخاصة‪ ،‬الصغيرة منها والكبيرة‪ ،‬ويأخذ التصال الكتابي‬
‫شكل المذكرات والقتراحات والخطابات المتبادلة‪ ،‬والوامر والتعليمات والتقارير الدورية والشكاوى‪.‬‬
‫* ويتوقف نجاح التصال إلى حد كبير على كل من المرسل والمستقبل وعلى كفاءة وسيلة التصال‪ ،‬فل بد للمرسل من أن‬
‫يكون شخصًا ماهرًا في التعبير لما يريد أن يوصله إلى المستقبل‪ ،‬كما أن المستقبل هو الخر يحتاج إلى مهارة وقدرة على‬
‫التصال والفهم لما يريد أن يقوله المرسل‪.‬‬
‫مقومات التصال الفعال والناجح‪:‬ـ‬
‫وللحصول على اتصالت فعالة وناجحة‪ ،‬يلزم مراعاة العوامل والعتبارات التالية‪:‬ـ‬
‫* أن يكون موضوع التصال أو مضمون الرسالة واضحًا وعند مستوى فهم المرسل إليه وإدراكه‪ ،‬وأن يكون في نطاق‬
‫اختصاصه وفي حدود السلطات المخولة له‪.‬‬
‫* أن تكون كمية المعلومات بالقدر الذي يمكن استقباله واستيعابه وأن تكون هذه المعلومات مهمة بالنسبة للمرسل إليه‬
‫وجديدة وإل فقدت أهميتها‪.‬‬
‫* أن تتم عملية السترجاع ‪ ،Fead back‬وأن يتأكد المرسل من أن المرسل إليه قد أدرك الرسالة وانفعل معها‪ ،‬وذلك عن‬
‫طريق ملحظة رد فعله سواء بالتعبير الشفوي أو التصرف العملي‪.‬‬
‫* يجب أن تركز الرسالة ـ شفوية كانت أم كتابية ـ على الحقائق والمعلومات المهمة‪ ،‬مع شرح المعلومات الفنية‬
‫وتبسيطها‪،‬والتعريف بالمصطلحات أو الحقائق غير المعروفة ومقارنتها بما هو معروف‪.‬‬
‫* وهكذا يجب أن يكون هناك تنظيم سليم للتصالت يكون مسؤولً عن اقتراح وتنفيذ سياسة التصال في المنظمة‪ ،‬وأن‬
‫يكون لدى الدارة العليا قناعة بأهمية [إدارة التصال]‪ ،‬ودورها في تحقيق فعالية التصالت في المنظمة‪.‬‬
‫* معوقات التصال‪:‬ـ‬
‫ومن أهم المعوقات التي تقف في سبيل نجاح التصال ما يلي‪:‬ـ‬
‫أول‪ :‬معوقات شخصية‪:‬‬
‫ونقصد بها مجموعة المؤثرات التي ترجع إلى المرسل والمستقبل في عملية التصالت وتحدث فيها أثرًا عكسيًا‪ ،‬وتعزي‬
‫هذه المعوقات بصفة عامة إلى الفروق الفردية التي تجعل الفراد يختلفون في حكمهم وفي عواطفهم وفي مدى فهمهم‬
‫للتصال والستجابة له‪ ،‬وكذلك مدى الثقة بين الفراد فضعف الثقة بينهم يؤدي على عدم تعاونهم وبالتالي حجب المعلومات‬
‫عن بعضهم البعض‪ ،‬مما يعقد عملية التصالت ويحد من فاعليتها‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬معوقات تنظيمية‪:‬ـ‬
‫* ويرجع أساسًا إلى عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح مراكز التصال وخطوط السلطة الرسمية في المنظمة‪ ،‬مما‬
‫يجعل القيادات الدارية تعتمد على التصال غير الرسمي والذي ل يتفق في كثير من الحيان في أهدافه مع الهداف‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫* وقد يكون التخصص ـ وهو أحد السس التي يقوم عليها التنظيم ـ من معوقات التصال‪ ،‬وذلك في الحالت التي يشكل‬
‫فيها الفنيون والمتخصصون جماعات متباينة لكل منها لغتها الخاصة [‪ ]gargon‬وأهدافها الخاصة فيصعب عليها التصال‬
‫بغير الفنيين المتخصصين‪.‬‬
‫* عدم وجود سياسة واضحة لدى العاملين في المنظمة تعبر عن نوايا الدارة العليا تجاه التصال أو قصور هذه السياسة‪.‬‬
‫* عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع ونشر البيانات والمعلومات‪ ،‬وعدم الستقرار التنظيمي يؤديان أيضًا إلى عدم استقرار نظام‬
‫التصالت بالمنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬معوقات بيئية‪:‬ـ‬
‫ونقصد بها المشكلت التي تحد من فاعلية التصال والتي ترجع إلى مجموعة العوامل التي توجد في المجتمع الذي يعيش‬
‫فيه الفرد سواء داخل المنظمة أو خارجها‪.‬‬
‫ـ ومن بين هذه العوامل اللغة التي يستخدمها‪ ،‬واستخراجه لمعاني الكلمات في ضوء قيمه وعاداته تقاليده بالضافة إلى عدم‬
‫كفاية وكفاءة أدوات التصال‪ ،‬وعدم وجود نشاط اجتماعي على نطاق كبير في كثير من المنظمات‪.‬‬
‫ـ ومن الجدير بالذكر‪ ،‬أن طريقة التصال تتأثر بمدى التفاهم والتعاون القائم بين العاملين‪ ،‬فدرجة التفاهم والنسجام التي‬
‫تتوافر بينهم تحدد أسلوب التصال ومدى فاعليته‪.‬‬
‫* التصال الفعال‪:‬ـ‬
 ‫ـ إن من واجبات الدارة العليا أن تعمل على خلق المناخ السليم للتصال الفعال‪ ،‬وذلك بوضع سياسة واضحة للتصال‬
‫تعمل على تحقيق الهداف التنظيمية وإشباع الحاجات البشرية‪ ،‬حتى يكون الفراد على علم تام بنشاط المنظمة وأهدافهما‬
‫وخططها وبرامجها والعوامل السياسية والقتصادية والجتماعية التي تحكمها‪ ،‬وحتى يكون لديهم القدرة على تحقيق أهداف‬
‫سياسة التصال بفاعلية ونجاح‪.‬‬
‫ـ إن أهمية التصال في المنظمة وضرورة تنفيذ سياسة له على نطاق واسع بها‪ ،‬وما يتطلبه ذلك من مهارات وخصائص‬
‫فنية عند وضع أنظمة وتحديد وسائله وتحرير رسائله وإخراجها بالشكل المقنع بتطلب وجود فئة من الخصائيين الكفاء في‬
‫هذا المجال لمعاونة الدارات التنفيذية في تطبيق سياسة ونظام التصال‪ ،‬والعمل في إدارة تنشأ لهذا الغرض ضمن الهيكل‬
‫التنظيمي يُطلق عليها إدارة التصالت‪ ،‬يكون من واجباتها تحقيق التنسيق بين الدارات والقسام المختلفة في المنظمة‪،‬‬
‫وربط المنظمة بالمجتمع الذي تعيش فيه‪ ،‬كما تقوم أيضًا بتقصي مشكلت التصال ومعوقاته في مواقع التنفيذ‪ ،‬والوقوف‬
‫على نقاط الضعف في وسائل خطوط التصال‪ ،‬والتقدم بالقتراحات للتغلب عليها وتقويم النتائج‪.‬‬
 ‫إدارة التنظيمات غير الرسميّة‬
‫سامح جاد ‪26/6/1426‬‬
‫‪01/08/2005‬‬

‫للدارة في مختلف المؤسسات أدوار كثيرة تتعلق في جانب منها بالنواحي التنظيميّة المتعارف عليها من تحديد لهداف‬
‫المؤسسة‪ ،‬ورسم الخطط التي تقود لتحقيق هذه الهداف‪ ،‬والقيام بأدوار الرقابة والشراف‪ ،‬وإجراء عمليات التطوير‬
‫والتحديث والتدريب‪ ،‬وتحقيق أقصى فاعليّة للعمليّة النتاجيّة والستغلل المثل لموارد المؤسسة‪.‬‬
‫ول يتوقف دور الدارة عند هذا الحد‪ ،‬وهو الشكل التقليدي للدارة بل يتعدى إلى النواحي النسانيّة والعلقات الجتماعيّة‬
‫بين الرؤساء والمرؤوسين داخل وخارج المؤسسة‪ ،‬بهدف التحكّم وإدارة العلقات غير الرسميّة التي لم تدخل الدارة في‬
‫تحديدها‪ ،‬وإنما تنشأ نتيجة للصلت الجتماعيّة لفراد المؤسسة ونتيجة للتفاعل الجتماعي للفراد‪.‬‬
‫وإذا كانت تلك العلقات ‪-‬وهي ما نطلق عليه التنظيمات غير الرسميّة‪ -‬أمرا ل غنى عنه‪ ،‬فمن الهمية بمكان أن توضع‬
‫الضوابط التي تحكم تلك العلقات ليتم تسخيرها لخدمة الشركة أو المؤسسة وتحقيق أهدافها‪ ،‬حتى ل تكون عائقا أمام‬
‫تطور المؤسسة‪ ،‬ولتتحول المؤسسة إلى مجتمع مصغر يترابط أفراده ويتّحدون لتحقيق الهداف والغايات‪ ،‬دون الجور‬
‫على حقوقهم النسانيّة والجتماعيّة‪ ،‬وهو أشبه ما يكون بوحدة الروح بمعنوّياتها والجسد بمادّيته‪.‬‬

‫خصائص التنظيمات غير الرسميّة‬

‫التصال المباشر بين الفراد داخل المؤسسة أو الشركة من جانب وبين الرؤساء والمرؤوسين من جانب آخر هو أفضل‬
‫بيئة لظهور التنظيمات غير الرسميّة‪ ،‬ويعود ذلك لطبيعة البشر الذين يعملون عملً متشابها أو مهنة واحدة‪ ،‬كما يتجنب‬
‫الفراد الشعور بالعزلة‪ ،‬بالضافة إلى رغبتهم في النتماء والرغبة في الشعور بالمن والحماية الخاصة إذا ما وقع خطأ‬
‫فيتم تصحيحه دوت البلغ عنه‪.‬‬

‫وللتنظيمات غير الرسمية عدة خصائص لعل أهمها أن هذا الشكل من العلقات يمثل الرقابة الجتماعية‪ ،‬وينشئ معايير‬
‫سلوكيّة معينة‪ ،‬والتي تتطلب بدورها المتثال من أعضاء المجموعة‪ ،‬وقد تتعارض هذه المعايير مع القيم الموضوعة من‬
‫جانب التنظيم الرسمي‪.‬‬
‫وتختلف وسائل تحليل ودراسة التنظيم غير الرسمي عن الرسمي؛ إذ يعتمد الول على هيكل معقد للعلقات بين الشخاص‬
‫ل خاصة به ل تتصل بالضرورة بالنظم‬
‫وفروض تختلف جذريا عن الرسمي‪ ،‬كما أنّ للتنظيم غيرَ مرك ٍز ونظمَ اتصا ٍ‬
‫الرسمية‪.‬‬
‫وربما يكون من الغريب أن يكون للتنظيم الرسمي قيادة الرأي‪ ،‬وتنبع هذه القيادة من داخل المجموعة عن طريق القناع‪،‬‬
‫وعن طريق النفوذ الذي منحته له المجموعة‪ ،‬ويتم الهتمام بدراسة القائد غير الرسمي وتدور النقاشات حول‪ :‬من هو‬
‫القائد غير الرسمي‪ ،‬وطريقة تقلده هذا المنصب وخصائصه‪ ،‬وما يستطيع عمله لمساعدة المدير في تحقيق أهداف التنظيم‬
‫الرسمي‪.‬‬

‫العلقات التبادليّة‬

‫ونعني بالعلقات التبادليّة الحالة غير الرسمية من التصال بين الرؤساء والمرؤوسين والعكس‪ ،‬وإذا كان الشكل التقليدي‬
 ‫*‬
‫وضوح التصالت‬

‫يحدث التصال في جميع الوقات‪ ,‬ويكون في بعض الحالت منظما للغاية‪ ,‬كما قد يكون تلقائيا في أحيان أخرى‪ ,‬وعلينا‬
‫تحسين نوعية التصال بأن نكون منفتحين وصادقين ويسهل الوصول إلينا من قبل الجميع‪ ,‬أما التصال الكثر من اللزم‪,‬‬
‫فذلك ل يحدث أبدا على المستوى الواقعي سواء بشكل رسمي أو غير رسمي‪.‬‬

‫بعض الشياء التي يتعين عملها‪:‬‬ ‫تشجيع التصالت‬

‫المحافظة على المواعيد‬ ‫يحييب الكثييير ميين المديرييين الختباء وراء‬
‫لجميع العاملين بغض النظر‬ ‫أبواب المكاتب المغلقة‪ ,‬محددين بذلك التصال إلى أدنى حد‪,‬‬
‫عن مكانتهم الوظيفية‪.‬‬ ‫وقد يجعلهم ذلك إداريين‪ ,‬بسهولة‪ ,‬ولكنه من الصعب جدا أن‬
‫التأكد من التحدث مع‬ ‫يجعل هم زعماء أو قادة إداري ين‪ .‬ذلك أ نه من الف ضل بكث ير‬
‫الفراد والعتراف بفضلهم‬ ‫إبقاء أبواب المك تب مفتو حة (كقاعدة عا مة)‪ ,‬وكذلك تشج يع‬
‫بقدر المستطاع‪.‬‬ ‫الفراد للزيارة كلميا كانيت البواب المفتوحية‪ ,‬حييث تسيهل‬
‫في الزيارات الخارجية‪,‬‬ ‫الت صال عن طر يق أما كن الع مل المفتو حة‪ ,‬ولذلك ن جد أن‬
‫ينبغي التحدث مع الكل‪,‬‬ ‫بعض المديرين المليونيرات في وادي التكنولوجيا ‪Silicon‬‬
‫وليس فقط مع المدير‪.‬‬ ‫‪ Valley‬بالوليات المتحدة المريكيية‪ ,‬قيد تركوا الجنحية‬
‫عندما نريد التحدث إلى أحد‬ ‫الفاخرة مفضلين البقاء في المكاتب المنفتحة‪ .‬كما يجب علينا‬
‫العاملين‪ ,‬يتعين علينا بذلك‬ ‫التأكد من أننا نتكلم مع جميع الفراد العاملين‪ ,‬ذلك أنه كلما‬
‫المجهود لمقابلتهم شخصيا‬ ‫كان هناك عدد أكيبر مين الفراد يعرفوننيا ويرونيا‪,‬كلميا‬
‫بدلً من استخدام الهاتف‪.‬‬ ‫تحسنت علقات العمل‪.‬‬
‫الحد من البيروقراطية الدارية‬
‫يؤدي تغلل البيروقراطية في العمل إلى إعاقة التصال بشكل مؤثر‪,‬ويؤدي ذلك بالتالي إلى عدم فاعلية المحاولت القائمة‬
‫لتحسيين النتاج ية والمعنويات‪ .‬وبالر غم من ضرورة وجود ب عض نوا حي البيروقراط ية ال تي تؤ من ال سيطرة التا مة على‬
‫النماذج والوثائق‪ ,‬والتقارير‪ ,‬وغيرها من المستندات‪ ,‬إل أنه يجب علينا أن نتجنب إضاعة الوقت في انتظار الموافقة الرسمية‬
‫على اقتراح ما عندما يكون من الممكن اتخاذ القرار في اجتماع غير رسمي سريع‪ ,‬ولكنه فعّال‪.‬‬

‫المسطحات المكتبية المفتوحة‬

‫تش جع الم سطحات المكتب ية المفتو حة على الت صال الدائم وتنم ية روح الفر يق‪,‬‬
‫كما أنها تجعل المديرين في متناول العاملين متاحين للقائهم في أي وقت‪.‬‬

‫تفهم كيفية التصالت داخل المؤسسات‬

‫التأثير على أسلوب التصالت‬ ‫نوعية المؤسسة‬

‫إدارة الفراد‪ ,‬دورلنغ كندرسلي‪ ,‬لندن‪ ,‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ,‬ص ‪ ,17-14‬الطبعة الولى ‪.2001‬‬ ‫*‬
 ‫مسييطرة‪(( ,‬مين يشرف على مين؟)) يؤدي الهيكيل إلى‬
‫بيروقراطية‪:‬‬
‫سييطرة جامدة ووفرة مين الكتيبات والنظمية والتقاريير‬
‫يسودها تسلسل السلطة‬
‫والعمال المكتبية‪.‬‬
‫مين المفترض أن يكون هذا النوع مين المؤسيسات منسيّقا‪,‬‬ ‫مصفوفية ‪:‬‬
‫مقسمة طبقا للمنتج‪ ,‬والموقع الجغرافي والتشغيل‪ .‬وأن تكون القيادة مقسمة وشديدة البيروقراطية‪.‬‬
‫يتم تشغيل الوحدات الفردية بشكل منفصل ومستقل‪ ,‬فيكون‬
‫ل مركزية‪:‬‬
‫التصيال صيعبا‪ .‬وتعتميد المؤسيسة فيي هذه الحالة – فيي‬
‫مقسمة إلى وحدات تشغيل منفصلة‬
‫المقام الول – على الموازنة‪.‬‬
‫ثقا فة مبيعات قو ية قائ مة على إلغاء الوا مر من المك تب‬
‫موجهة للسوق‪:‬‬
‫الرئ يس‪ ,‬وبالتالي يكون الت صال مع العامل ين الخارجي ين‬
‫منظمة على أساس المنتج أو الموقع الجغرافي‬
‫محدودا للغاية‪.‬‬
‫الم يل إلى (( سياسة التعي ين والف صل)) قد تؤدي إلى جو‬
‫مؤسسية‪:‬‬
‫مين الخوف‪ ,‬وعادة ميا تعتميد القرارات على شخيص أو‬
‫هيكل مسطح مع تبني فلسفة مواجهة المخاطر‪.‬‬
‫اثنين من أفراد الدارة العليا‪.‬‬
‫يتم حفز العاملين من خلل الملكية في المؤسسة‪ ,‬ويشارك‬ ‫معتمدة على الفراد‪:‬‬
‫الفراد في إدارة الشركة ويتحملون المسؤولية‪.‬‬ ‫يشارك الموظفون في السهم ويتمتعون‬
‫بالمسؤولية‪.‬‬

‫الجتماعات الثنائية‬
‫ي جب علي نا اعتبار مباشرة الجتماعات الثنائ ية وجها لو جه‪ ,‬هي الطري قة الك ثر فاعل ية للتعا مل مع القضا يا والمشكلت‬
‫التيي تحدث‪ ,‬بدلً مين العتماد على تدويين المذكرات ووسيائل التصيال الكتابيية الخرى‪ .‬فمين خلل تلك الجتماعات‬
‫الشخصية‪ ,‬يمكننا توصيل الحماس واللتزام بالمقترحات الجديدة أو الفكار المبتكرة‪ ,‬بصورة أكثر فاعلية وأقل غموضا من‬
‫ال ستجابة كتابيا‪ .‬ك ما أ نه ي جب علي نا التأ كد من وجود الو قت الكا في لعطاء الهتمام التام للمور ال تي ي تم بحث ها‪ ,‬على أل‬
‫يتعرض الجتماع للنهاء المبكر أو للمقاطعات غير الضرورية‪.‬‬

‫أسئلة يجب علينا طرحها‪:‬‬

‫هل تم توصيل الرسالة‪ ,‬وكذلك تم فهمها؟‬
‫هل يعتقد العملء الساسيون للمؤسسة بأننا نمنحهم الوقت الكافي لزياراتهم وأن زياراتنا تكون منتجة لهم‪.‬‬
‫هل نقوم بإنهاء الجتماع قبل أن يتسنى للفراد فرصة للكلم؟‬
‫هل نقوم بالستماع إلى الشاعات في الوقت المناسب للقضاء عليها؟‬
‫هل قمنا بمقابلة جميع من تحب مقابلتهم خلل السبوع الماضي؟‬
 ‫استخدام وسائل العلم المختلفة‬
‫إن وجود قناة واحدة للت صال لن يكون كافيا أبدا‪ .‬فكل ما زادت القنوات‪ ,‬كل ما كان ذلك أف ضل‪ .‬وي جب أن يكون هدف نا هو‬
‫تمرير المعلومات بأسرع ما يمكن‪ ,‬وأن نعلم أيضا ردود الفعال لرسائلنا‪ ,‬بنفس السرعة‪ .‬وبالرغم من أننا ل نستطيع إنكار‬
‫مكا نة لوحات العلنات‪ ,‬والر سائل الخبار ية‪ ,‬والدوريات‪ ,‬وكذلك صناديق القتراحات‪ ,‬إل أن العلم اللكترو ني ي عد الن‬
‫أكثير مباشرة وقوة‪ ,‬ويمكننيا أيضا اسيتخدام لوحات العلنات الرقميية‪ ,‬والمواقيع الشبكيية (اللكترونيية)‪ ,‬والتلفاز الداخلي‪,‬‬
‫والفيديو‪ ,‬وكذلك البريد اللكتروني‪ .‬وعلينا أن نتأكد من تطبيق جميع القواعد على جميع وسائل العلم وهي ‪ :‬العمل على‬
‫الو صول إلى الم ستويات المهن ية المطلو بة‪ ,‬واتفاق المحتوى مع احتياجات الموظف ين‪ ,‬وتشج يع التغذ ية المرتدة‪ ,‬وكذلك ي جب‬
‫علي نا ال ستعداد لتعد يل و سيلة العلم إذا لم ي تم تو صيل الر سالة العلم ية الم ستهدفة بش كل ج يد‪ ,‬ك ما ينب غي علي نا تحل يل‬
‫الستجابة ( الرد) للتأكد من أن الرسالة قد تم استيعابها بالكامل وأنها أدت إلى التأثير المطلوب إحداثه‪.‬‬

‫استخدام الطابور الخامس‬

‫يشكل الفراد في العمل شبكات اجتماعية ويتفاعلون فيها كما يحدث في جميع المجموعات البشرية‪ ,‬فهم يقدرون الحتكاك‬
‫غيير الرسيمي‪ ,‬مثيل ‪ :‬التحيات الشخصيية والمحادثات أثناء تناول الشاي والقهوة‪ ,‬ويؤدي ذلك فيي كثيير مين الحيان إلى‬
‫النميمية‪ .‬وأحيانا نجيد أن بعيض المديريين ل يثقون فيي ذلك الطابور الخاميس ويقلقون مين انتشار المعلومات غيير الدقيقية‪,‬‬
‫والمبكرة‪ ,‬وكذلك المعلومات ال تي تث ير الهلع ب ين العامل ين‪ ,‬ول كن يم كن للدارة ا ستغلل ذلك الطابور الخا مس‪ ,‬عن طر يق‬
‫تغذي ته بالشاعات الدقي قة‪ ,‬وعلي نا إبطال قدرا ته المدمرة من خلل توف ير المعلومات عن المور ال تي ت هم الفراد‪ .‬وعادة ما‬
‫تكون أح سن طري قة لمعر فة ما يدور في عقول الفراد هي تلك المقابلت غ ير الر سمية‪ ,‬فعلي نا التأ كد من أن نا نشارك في ها‬
‫مشاركة تامة وإيجابية‪.‬‬

‫التواجد غير الرسمي‬

‫تعتبر الدردشة غير الرسمية طريقة جيدة لكتشاف ما يشعر به العاملون‪ ,‬وكذلك لوقف انتشار الشائعات‬
‫والنميمة‪.‬‬

‫استخدام اجتماعات الفريق‬

‫تعقيد الجتماعات داخيل معظيم المؤسيسات بشكيل أكثير مين اللزم‪ ,‬وعلينيا التأكيد مين أن لكيل اجتماع هدفا‪,‬وأن جمييع‬
‫الحاضرين لهم اهتمام مباشر بهذا الهدف‪ .‬وتعد اجتماعات الفريق والدارة وسيلة هامة لتنوير الفراد والجابة على أسئلتهم‪,‬‬
‫فعلي نا التعا مل مع تلك الجتماعات بجد ية‪ .‬وت عد كذلك الجتماعات غ ير المنظ مة مفيدة بأي عدد من فرد ين وأك ثر‪ ,‬وهذه‬
‫الجتماعات قد تتطلب ر سمية أ قل‪ ,‬ول كن ي جب أن تت سم باليجاز‪ ,‬وعلي نا الحتفاظ بمذكرات كتاب ية ع ما قد تم تقريره و ما‬
‫نحتاج إلى عمله‪ ,‬وعلينا مداولة تلك المذكرات بين العاملين لعطائهم الحساس بالمشاركة التامة‪.‬‬
‫معوقات التصال الداري الفعال بين مديريات التربية بالمناطق التعليمية والمدارس الثانوية التابعة لها‬
‫بسلطنة عمان‬

‫عايدة بنت بطي بن راشد القاسمية‬

‫جامعة السلطان قابوس‬

‫‪2000‬م‬

‫ماجستير تربية إدارة تربوية‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أسس ومعوقات التصال الداري الفعال بين مديريات‬
‫التربية بالمناطق التعليمية والمدارس الثانوية التابعة لها بسلطنة عمان ‪ ،‬من وجهة نظر مديري‬
‫عموم ومديري دوائر المديريات العامة للتربية والتعليم بالمناطق ‪ ،‬ومديري المدارس الثانوية‬
‫التابعة لها وتحددت مشكلة الدراسة في السئلة التالية ‪-:‬‬

‫س ‪ : 1‬ما أسس التصال الداري الفعـــــال كمــا تشيـــر إليه أدبيات‬

‫الدراسية ؟‬

‫س ‪ : 2‬ما مدى ممارسة أسس التصال الداري الفعــــال من وجهـــة‬

‫نظر أفراد العينة ؟‬

‫س ‪ : 3‬ما معوقات التصال الداري الفعال بين مديريات التربية بالمناطق التعليمية والمدارس‬
‫الثانوية التابعة لها بسلطنة عمان من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة ؟‬

‫س ‪ : 4‬هل تختلف معوقات التصال الداري الفعال بين مديريات التربية بالمناطق التعليمية‬
‫والمدارس الثانوية التابعة لها ‪ ،‬باختلف كل من المسمى الوظيفي ‪ ،‬ونوع المدرسة والخبرة‬
‫الدارية والمؤهل العلمي ‪ ،‬والمنطقة التعليمية لفراد عينة الدراسة ؟‬

‫س ‪ : 5‬ما مقترحات تطوير التصال الداري الفعال بين مديريات التربية بالمناطق التعليمية ‪،‬‬
‫والمدارس الثانوية التابعة لها بسلطنة عمان ‪.‬‬

‫واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي ‪ ،‬وتمثلت أداة الدراسة الميدانية في الستبانه التي طبقت على‬
‫عينه قصدية قوامها (‪ )151‬فردا ً من مديري عموم مديريات التربية بالمناطق التعليمية ‪ ،‬ومديري‬
‫دوائرها ومديري المدارس الثانوية التابعة لها ‪ ،‬ممثلة لكل من محافظة مسقط ومحافظة ظفار ‪،‬‬
‫والمنطقة الداخلية ‪ ،‬ومنطقة الباطنة شمال ‪ ،‬ومنطقة الشرقية جنوب ومنطقة الظاهرة ‪.‬‬

‫ومن أجل معالجة بيانات الستبانه إحصائيا ً ‪ ،‬اعتمدت الباحثة على استخراج المتوسطات الحسابية‬
‫والنحرافات المعيارية والهمية النسبية ( الرتبة ) ‪ ،‬واستخدم اختبار ( ت ) ( ‪ ، ) T- Test‬وتحليل التباين‬
‫الحادي ( ‪ ) ANOVA‬واختبار توكي (‪ ، ) Tukey‬وتمثلت أهم نتائج الدراسة فيما يلي ‪-:‬‬
 ‫‪ -1‬بالنسبة لدرجة ممارسة أسس التصال الداري الفعال بين مديريات التربية والمدارس الثانوية‬
‫ن هناك ممارسة عالية لتلك السس‬ ‫التابعة لها بالسلطنة ‪ ،‬والتي توصلت إليها أدبيات الدراسة ‪ :‬وجد أ ّ‬
‫من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة ‪ ،‬وكان من أبرزها السس التالية ‪ " :‬الوضوح في التعبير عن‬
‫مضمون الرسالة " وإدراك الفرد لحقيقة ما يريد نقله للخرين والقتناع بأهمية التصال في تحقيق‬
‫الهداف وتوافر الثقة بين طرفي التصال والتأكد على أهمية الصغاء لدى طرفي التصال " ‪.‬‬

‫‪ -2‬أما بالنسبة لدرجة وجود معوقات في التصال الداري بين مديريات التربية والمدارس الثانوية التابعة‬
‫لها بالسلطنة ‪ ،‬فقد تراوحت تقديرات عينة الدراسة بين المتوسط ودون المتوسط لجميع البعاد‬
‫الخمسة المتعلقة بمعوقات التصال ‪ ،‬حيث وجد أن أكثر المعوقات التي تعترض التصال الداري الفعال‬
‫من وجهة نظر أفراد العينة هي المعوقات المتعلقة بوسيلة التصال حيث جاءت في المرتبة الولى من‬
‫بين البعاد الخرى ومن أبرزها ‪ " :‬الفتقار إلى وسائل اتصال تقنية في المدراس كالفاكس والحاسب‬
‫اللي وضعف فاعليه التقارير الفترية الواردة من المدارس وقلة تشجيع مديري المدارس على‬
‫المشاركة الفعلية في المؤتمرات التربوية ‪ ،‬ثم المعوقات المتعلقة ببيئـــة التصـــــال حيث جــــاءت‬
‫في المرتبــــــة الثانية ‪.‬‬

‫ومن أبرزها بعد المسافة بين المديرية والمدارس التابعة لها وكثرة عدد المدارس التابعة للمديرية‬
‫الواحدة وصعوبة التصال بين المدارس النائية والمديريات لعدم توفر وسائل التصال السريعة ‪ ،‬ثم‬
‫المعوقات المتعلقة بطرفي التصال واحتلت المرتبة الثالثة ومن أبرزها محدودية السلطات الممنوحة‬
‫لمدير المدرسة مقابل مسؤولياته والتقيد بالجراءات الروتينية في المور التي تتطلب اتخاذ قرار سريع‬
‫من مديري المديرية ‪ ،‬أما أقل المعوقات التي تعترض التصال الداري الفعال في البعاد السالفة الذكر‬
‫وعلى التوالي من وجهة نظر أفراد العينة هي المعوقات التالية ‪ " :‬عدم مناسبة وسيلة التصال مع‬
‫موضوع الرسالة وتعدد قنوات التصال غير الرسمية كالحاديث الشخصية بين طرفي التصال وضعف‬
‫اللتزام باللوائح المنظمة للعمل من قبل طرفي التصال وقلة الحرص على سرية المعلومات في‬
‫المواقع التي تتطلب ذلك داخل محيط العمل و عدم ملئمة نظام التصال للحتياجات الفعلية للمؤسسة‬
‫التعليمية ‪.‬‬

‫‪ -3‬بالنسبة لثر متغيرات الدراسة فقد وجد التي ‪-:‬‬

‫= ‪ ) 0 .05‬للفروق بين متوسطات تقديرات أفرد‬ ‫‪ -‬ل توجد فروق ذات دللة إحصائية عند مستوى (‬
‫عينة الدراسة للمعوقات التي تعترض التصال الداري بين مديريات التربية والمدارس الثانوية التابعة لها‬
‫على جميع البعاد والبعد الكلي تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‬

‫‪ -‬ل توجد فروق ذات دللة إحصائية عند مستوى ( = ‪ )0,05‬للفروق بين متوسطات تقديرات أفراد‬
‫عينة الدراسة للمعوقات التي تعترض التصال الداري بين مديرات التربية والمدارس الثانوية التابعة لها‬
‫على جميع البعاد والبعد الكلي تعزى لمتغير نوع المدرسة ‪.‬‬

‫= ‪ ) 0 . 05‬بين متوسطات تقديرات أفراد عينه‬ ‫‪ -‬توجد فروق ذات دللة إحصائية عند مستوى (‬
‫الدراسة للمعوقات التي تعترض التصال الداري بين مديريات التربية والمدارس الثانوية التابعة لها‬
‫فقط على البعد الثالث والبعد الكلي ‪ ،‬تعزى لمتغير الخبرة الدارية ‪.‬‬

‫= ‪ ) 0 ,05‬للفروق بين متوسطات تقديرات أفراد‬ ‫‪ -‬ل توجد فروق ذات دلله إحصائية عند مستوى (‬
‫عينة الدراسة للمعوقات التي تعترض التصال الداري بين مديريات التربية والمدارس الثانوية التابعة لها‬
‫على جميع البعاد والبعد الكلي تعزى لمتغير المؤهل العلمي ‪.‬‬

‫‪ -‬توجد فروق ذات دلله إحصائية عند مستوى ( = ‪ ) 0 ,05‬بين متوسطات تقديرات أفراد عينه‬
‫الدراسة للمعوقات التي تعترض التصال الداري مديريات التربية والمدارس الثانوية التابعة لها فقط‬
‫على البعد الول والبعد الثاني ‪ ،‬تعزى لمتغير المنطقة التعليمية ‪.‬‬
 ‫وفي ضوء نتائج الدراسة ‪ ،‬تم التوصل إلى عدد من الوصيات والمقترحات من أهمها ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ضرورة تصميم وإعداد وتنفيذ خطة لتدريب وتطوير وتنمية قدرات ومهارات التصال لدى الداريين ‪،‬‬
‫حيث يقترح أن تركز الخطة على جميع العناصر التي تتكون منها عملية التصال ‪ ،‬سواء ما يتعلق منها‬
‫بأساليب وقنوات التصال ‪ ،‬أو مهارات التصال الفعال بما فيها من مهارة الكتابة بأسلوب فعال ومهارة‬
‫النصات الجيد ‪ ،‬ومهارة التفكير ‪ ،‬ومهارة القراءة السريعة السليمة ‪ ،‬إضافية إلى التطرق إلى العوامل‬
‫التي تعيق التصال وتحد من فاعليته التغلب عليها ‪.‬‬

‫‪ -2‬فتح خدمة النترنت في مديريات التربية والمدارس الثانوية ‪ ،‬والعمل مستقبل ً على أن تكون هناك‬
‫شبكة إنترنت تربط كل مديرية بالمدارس التابعة لها ‪ ،‬بحيث يكون لكل مدرسة موقع معين ‪ ،‬مما يمكن‬
‫من إرسال النشرات التربوية والتعاميم وغيرها عبر هذه المواقع بين المدارس والمديرية ‪ ،‬وكذلك بين‬
‫المديريات والوزارة ‪.‬‬

‫‪ -3‬تزويد مديري التربية في الدارتين التعليمية والمدرسية بمصادر المعرفة العلمية المتخصصة ‪ ،‬ونتائج‬
‫البحاث والدراسات المختلفة المتعلقة بميدان الدارة التربوية وخاصة المدرسية ليتمكنوا من متابعة‬
‫التطورات التربوية ‪.‬‬

‫‪ -4‬التوسع في تطبيق أسلوب اللمركزية في المؤسسات التربوية ‪ ،‬بحيث تعطى أماكن العمل‬
‫المنتشرة جغرافيا ً حرية التصرف دون الرجوع إلى المركز إل في حالت الضرورة ‪ ،‬وفي المور الهامة‬
‫والتي تتطلب اتخاذ القرار مركزيا ً ‪.‬‬

‫‪ -5‬إجراء دراسة مماثلة ولكن على مراحل تعليمية أخرى كالمرحلة العدادية والمرحلة البتدائية ‪ ،‬وعلى‬
‫عينة أكبر واشمل وتحت تأثير متغيرات أخرى كالمرحلة التعليمية وحجم المدرسة والجنسية ‪ ،‬إضافة‬
‫إلى إجراء دراسات مماثلة على مختلف المستويات الدارية في وزارة التربية والتعليم ‪.‬‬

‫اتصالت ادارية‬

‫من ويكيبيديا‪ ،‬الموسوعة الحرة‬

‫اذهب إلى‪ :‬تصفح‪ ,‬بحث‬

‫هذه المقالة بحاجة إلى إعادة الكتابة باستخدام التنسيق العام للويكي (استخدام صيغ ويكيميديا‪ ،‬إضافة روابط ‪ . .‬مثال لطريقة‬
‫التنسيق )‪ .‬الرجاء إعادة صياغة المقالة بشكل يتماشى مع دليل تنسيق المقالت‪ .‬بإمكانك إزالة هذه الرسالة بعد عمل التعديلت‬
‫اللزمة‪.‬‬

‫التصالت الدارية ‪Administrative Communications‬‬

‫التصالت بمعناها العام هي المشاركة و النقل مع الخرين و هي من الهمية بمكان بحيث ل غنى عنها لي نشاط تنظيمي‬
‫فردي أو جماعي‪ .‬و تعتبر التصالت في أي منظمة من المنظمات همزة الوصل الرابطة لهذه المنظمات لما تقوم به من مهام‬
‫ووظائف تيسر العمل الداري والفني ‪ .‬فالتصالت الدارية أساسية في أي منظمة مهما كان حجمها و أي قصور في نظام‬
‫التصالت من شأنه أن يعطل أو يؤخر سير الدارات الخرى‪ .‬فقرارات المنظمة و أهدافها و توجهاتها و خططها تتعلق بعملية‬
‫التصالت‪ .‬كيف ل و هي الجسر الموصل بينها و بين العاملين فيها و بينهم و بين العالم الخارجي‪ .‬الجدير بالذكر أن للتصالت‬
‫مفاهيم و أسس و قواعد أي أنها تخضع لمعايير يجب على القائمين في المنظمات اعتبارها لكي تيسر عملية التصالت الدارية‬
‫تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬و في هذه الورقة سوف نتحدث عن مفهوم التصال ثم تعريف التصالت الدارية و أهمية التصالت‬
‫الدارية‪ .‬بعد ذلك نستعرض أهم عناصر التصالت الدارية ثم أهداف التصالت الدارية‪ .‬نتطرق بعد ذلك لمبادئ أو مقومات‬
‫التصال الداري الفعّال‪ .‬نتطرق بعد ذلك إلى قنوات تدفق التصالت الدارية ثم طرق التصالت الدارية‪ .‬بعد ذلك نستعرض‬
‫أهم معوقات التصالت الدارية ثم نختم هذه الورقة بعرض التصالت الدارية في جامعة الملك عبدالعزيز كنموذج‪.‬‬

‫[تحرير] مفهوم التصال‬

‫أورد معجم المصطلحات الدارية تعريفًا للتصال بأنه "عبارة عن تبادل الفكار و الراء و المعلومات بين الفراد بواسطة‬
‫الوسائل الشفهية و غير الشفهية و ذلك للتأثير على السلوك و تحقيق النتائج المطلوبة"(‪ .)60‬و عرفّـه الصّحاف في معجمه بأنه‬
‫"إثارة رد فعل أو تحريك السلوك لدى الطرف الخر‪ ,‬و هو في اللغة الصّلة و العلقة و بلوغ غاية معينة من وراء تلك الصّلة‪ ,‬و‬
‫يعتبر التصال مقومًا أساسيًا لوجود النسان و ينشأ من خلل عملية خلق و تبادل رسائل معينة في شبكة من العلقات التي تعتمد‬
‫على بعضها البعض بغرض تحقيق أمرٍ في ظل البيئة المحيطة"(‪ .)26‬أما قوته و دياب فقد أوردا تعريفًا موجزًا للتصالت بأنها‬
‫"عملية تحويل المعاني المقصودة إلى الخرين"(‪ .)36‬و يعرفه الطنوبي بأنه "ظاهرة اجتماعية تتم غالبًا بين طرفين لتحقيق‬
‫هدف أو أكثر ليًا منهما أو لكلهما و يتم ذلك من خلل نقل معلومات أو حقائق أو آراء بينهما بصورة شخصية أو غير شخصية‬
‫و في اتجاهات متضادة بما يحقق تفاهم متبادل بينهما و يتم ذلك من خلل عملية اتصالية"(‪ .)15‬و بعد استعراض هذه المفاهيم‬
‫المتعددة للتصال يتضح لنا أن التصال أحد المفاهيم النسبية ‪ Elusive Concept‬التي تشمل أغلب المجالت المتعددة و ل‬
‫يوجد تعريف محدد و شامل له‪ .‬أيضًا نرى أن التصال وسيلة أو طريقة ليصال معلومات أو أفكار معينة للطرف الخر و ذلك‬
‫بهدف إقناعه بفكرة ما بعدة وسائل منها ما هو لفظي و غير لفظي و منها ما هو كتابي أو الكتروني أيضًا‪ .‬مفهوم التصالت‬
‫الدارية‪ :‬أورد الهواري تعريف التصالت الدارية بأنها "عملية يتم عن طريقها إيصال معلومات (من أي نوع) من أي عضو‬
‫في الهيكل التنظيمي إلى عضو آخر بقصد إحداث تغيير"(‪ .)381‬و هي كما يقول حنفي نقل المعلومات و الفكار بصفة مستمرة‬
‫بين الفراد و بين بعضهم البعض في كل المستويات التنظيمية بين المديرين التنظيمين و بين الدارة العليا و بين الموظفين و‬
‫المشرفين أي هي شبكة تربط كل أعضاء التنظيم‪ .‬أما عامر فعرّفها بأنها ظاهرة تؤثر و تتأثر بمكونات السلوك الفردي و تشتمل‬
‫على نقل المعاني المختلفة باستخدام لغة مفهومة من خلل قنوات معينة في التنظيم‪ .‬و عرّفها العلق كما أوضحت المنجي بأنها‬
‫تدفق التعليمات و التوجيهات و القرارات من جهة الدارة إلى المرؤوسين و تلقي البيانات و المعلومات منهم في صورة تقارير‬
‫أو مذكرات أو اقتراحات أو غيرها بهدف اتخاذ قرار معين‪ .‬و أشار الصباب و آخرون أنها تعني الربط بين مختلف الجهزة‬
‫الفرعية و التنظيم الكلي للمنظمة بهدف نقل المعلومات بين الفراد و الجماعات للتأثير على سلوكهم و توجيههم نحو الهدف‬
‫المطلوب‪ .‬من خلل استعراض المفاهيم المتعددة لعملية التصالت الدارية يتضح لنا أنها العملية التي تهتم بإيصال المعلومات‬
‫الهامة و القرارات لجميع أفراد المنظمة عن طريق متابعة وصول المعلومات و تذليل عقبات وصولها باستخدام وسائل شفهية أو‬
‫كتابية أو الكترونية بالضافة إلى تقييد و متابعة أي اتصال من خارج المنظمة أي المحافظة على طرق دخول و خروج‬
‫المعلومات بوسائل اتصالية منظمة‪.‬‬

‫[تحرير] أهمية التصالت الدارية‬

‫إذا كان التصال هامًا في حياة الفرد العادي فإنه ل يقل أهمية في حياة المنظمات صغيرها و كبيرها‪ .‬إن معظم مشكلتنا اليوم‬
‫كما يقول عبد الباقي ليست في عالم الشياء و لكن في عالم الشخاص و إن أكبر فشل للنسان كان و ما يزال هو عدم القدرة‬
‫على التعاون مع الخرين و فهمه إنها مشكلة اتصال‪ .‬لذا يعتبر الكاديميون كما أوردا جرينبرج و بارون أن التصالت هي‬
‫الغراء و الصمغ الجتماعي الذي يستخدم لتحقيق التماسك بين أجزاء المنظمة و تحسين مستواها‪ .‬يقول تشستر برنارد‬
‫‪ Cheaster Bernard‬رئيس شركة نيوجرسي بل للهاتف ‪ New Jersey Bell Telephone‬السبق كما أشارا جرينبرج و‬
‫بارون إن هيكل المنظمة و انتشارها و مجال عملها تتحدد بواسطة أدوات و أساليب التصال بها‪ .‬و ل يرى جرينبرج و بارون‬
‫أن هناك مبالغة في عبارة تشستر برنارد إذا ما علمنا أن مديري الشركات يقضون ‪ %80‬من أوقات عملهم في عملية‬
‫التصالت‪ .‬و يمكن قياس مدى أهمية التصالت عندما يتضح لنا أن التجارب أثبتت كما يقول عبد الباقي أن عدالة الدارة في‬
‫معاملة موظفيها ليس كافيًا في حد ذاته إذا لم يصحب ذلك شرح وافي و تفسير كامل لتوجهاتها مما يقطع الطريق على مروجي‬
‫الشائعات أي القدرة على تحقيق اتصال فعّال‪ .‬أيضًا كما أوضح حمود إن التطور و النمو الكبير في المنظمات و اتساع أنشطتها‬
‫و تزايد أحجامها و بالتالي ابتعاد قيادات الدارات العليا عن الدارات التنفيذية أسهم بشكل كبير في زيادة الهتمام بالتصالت‪.‬‬
‫أيضًا يقول قوته و دياب "إن العامل الساسي الذي يجعل التصالت الدارية تختلف عن أنواع التصالت الخرى هو أن نجاح‬
‫أو فشل التصالت الدارية يؤثر على إنتاجية المنظمة"(‪ .)41‬لذا ل يمكننا كما أورد الهواري تصور أن هناك تنظيم أو إدارة‬
‫دون اتصال و بدون اتصال ل يوجد هناك تنظيم‪ .‬لذلك تقول المنجي أن للتصال دور في جميع العمليات الدارية من تنظيم و‬
‫تخطيط و رقابة وتنسيق و اتخاذ قرار و ل عجب أن تعود أغلب المشكلت في المنظمات إلى سوء ممارسة التصالت الدارية‬
‫بين الدارة و العاملين‪ .‬من خلل ما تقدم يتضح لنا أهمية التصال الدارية في المنظمات و بالخص مع كبر حجم المنظمات و‬
‫بعدها عن بعضها البعض (مثل الشركات القليمية و المتعددة الجنسيات) فالتصال هو عصب العمليات الدارية و متطلب حتمي‬
 ‫لي تنظيم‪ .‬أيضًا يتضح لنا أن التصالت الدارية ل بد لها من قوانين و مبادئ تحكمها لتسييرها بفعالية في التجاه الصحيح و‬
‫تحقيق فاعليتها‪ .‬أيضًا يتضح لنا أنه متى ما كان التصال واضحًا و يسّهل انسياب المعلومات داخل قنوات التنظيم فإن ذلك يساعد‬
‫على كفاءة الداء في التنظيم‪ .‬عناصر عملية التصالت الدارية‪ :‬لكي تتم عملية التصالت الدارية ل بد من توافر عدة‬
‫عناصر أساسية و هي‪:‬‬

‫‪.1‬المرسل [‪ ]sender‬أو المصدر وهو ذلك الشخص الذي لديه الرغبة في مشاركة الخرين معلوماته أو أفكاره‪ .‬و قد‬
‫دلت الدراسات كما أشارا آل علي و الموسوي أن مصادر التصال الموثوق بها لها قدرة أكبر على التأثير من‬
‫المصادر الخرى و أن محتويات الرسالة غالبًا ما تُفسر بناءً على مَنْ هو مرسلها‪.‬‬
‫‪.2‬الرسالة [‪ ]message‬وتعني الفكرة أو المعلومة من المرسل إلى هؤلء الذين يريد أن يشاركهم أفكاره أو‬
‫معلوماته‪ .‬يقول عبد الباقي "و ل شك أن الختيار الحسن لصياغة الرسالة و رموزها من الهمية بمكان لكل من‬
‫المرسل و المرسل إليه كما أن سوء الختيار يقود إلى مشكلت عديدة"(‪.)232‬‬
‫‪.3‬قناة التصال [‪ ]channel‬وهي الوسيلة التي تنتقل بها الرسالة بين المرسل و المستقبل‪ .‬يقول الشيخ ل يمكن‬
‫للرسالة أن تنقل بواسطة الفراغ بل ل بد من وسيلة لنقل هذه الرسالة‪ .‬لذا نرى أن الوسيلة الفعّالة تفيد في تحقيق‬
‫التصال الفعّال إذا ما استخدمت كل وسيلة في مكانها الصحيح و تتنوع الوسائل ما بين كتابية و شفوية و تقنية‬
‫أو الكترونية‪.‬‬
‫‪.4‬المستقبل [‪]receiver‬وهو ذلك الشخص الذي سوف يستلم الرسالة و قد يكون كما يقول الشيخ فرد أو جماعة‬
‫قليلة أو جمهور كبير في المنظمة‪ .‬و ل شك أن عملية استقبال الرسالة كما يقول عبد الباقي و تفسيرها تخضع‬
‫لشخصية المستقبل و إدراكه و شخصيته‪.‬‬
‫‪.5‬التغذية الراجعة [‪ ]feedback‬وهي رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية التصال مبينًا هل حققت‬
‫الهدف المطلوب أم ل؟ وهو المتمم اللزم لعملية التصالت بين المستقبل والمرسل‪ .‬فعملية التصال ل تنتهي‬
‫كما أشارا آل علي و الموسوي باستلم الرسالة بل يجب التأكد من وصولها و فهمها بالشكل الصحيح لن عملية‬
‫قياس ردود الفعل تعتبر أهم عنصر في عملية التصال‪ .‬يقول حمود من معوقات التصال محدودية رد الفعل لذا‬
‫من أحد المبادئ الساسية لتحقيق أهداف التصال هو إنشاء خط اتصال ذي اتجاهين و هو مما ليس معمولً به‬
‫في منظمات الدول النامية‪ .‬في دراسة للمنجي بعنوان التصالت الدارية في الجهزة الحكومية العمانية‬
‫(دراسة تحليلية) أوضحت فيها أن التقارير الرسمية و هي أحد وسائل التصال الحكومية غالبًا ما تُـهمل مما‬
‫ينعكس سلبًا على النتائج اللحقة لن مرسل تلك التقارير لم يتلق أية إشارة تدل على أن الدارة قد اطّلعت عليها‬
‫أو أعارتها أي اهتمام مما يُـشعر المرسل بأن جهوده قد ذهبت سدى لذا يفوّض كتابتها إلى صغار موظفيه‬
‫لكونها عملية شكلية ليس إل بسبب انعدام أو ضعف التغذية الراجعة‪ .‬أيضًا كان من توصيات دراسة المنجي‬
‫"الهتمام بالتغذية الراجعة فهي أداة الدارة لتحديد ما إذا كانت الهداف و التعليمات و القرارات واضحة‬
‫بالنسبة للعاملين"(‪.)174‬‬

‫و بعد استعراض العناصر الخمس هذه يتضح لنا أنها أساسية في أي عملية اتصال ناجحة و فقدان أي عنصر يخل بعملية‬
‫التصالت الدارية‪.‬‬

‫[تحرير] أهداف التصالت الدارية‬

‫تختلف أهداف عملية التصالت الدارية تبعًا لطبيعة المنظمة و أهدافها الرئيسية إل أن هناك أهداف أساسية في أغلب عمليات‬
‫التصال و هي‪:‬‬

‫‪.1‬القناع يقول الشيخ إن الهدف من أي عملية اتصالية ليس إيصال المعلومات و الفكار كما يتبادر إلى الذهن‬
‫فقط إنما الهدف هو القناع فأي عملية اتصالية ل بد أن تهدف إلى القناع بأمر ما بطريقة أو بأخرى‪ .‬و لذلك‬
‫يقول الطنوبي إن كثيرًا من القادة في المؤسسات يريدون أن يقدموا أفكار جديدة و يستخدمون التصال لقناع‬
‫الناس بإتباع هذه الفكار‪.‬‬
‫‪.2‬اطلع المرؤوسين كما أشار الصباب و آخرون على تعليمات الهداف المطلوب تنفيذها و التعرّف على مدى‬
‫التنفيذ و المعوقات بالضافة إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪.3‬مساعدة الدارة في القيام بأعمالها الرئيسة كما يقول العمار و آخرون مثل وضع السياسات و الخطط و تقسيم‬
‫العمل و التوفيق بين جهود العاملين‪.‬‬
‫‪.4‬أوردت المنجي أن من أهداف التصالت الدارية هو توفير المناخ اليجابي الذي يرغّب العاملين في النجاز و‬
‫ينظم قيادة و توجيه الموارد البشرية و الفنية و المالية‪.‬‬
 ‫‪.5‬أيضًا أشارت المنجي أن التصالت الدارية تهدف إلى ربط المديريات و الدوائر و القسام مع بعضها و تنسيق‬
‫وصول و تدفق المعلومات من أجل تحقيق الهداف‪.‬‬

‫من خلل ما تقدم يتضح لنا ارتباط أهداف التصالت الدارية بجميع مراحل و وظائف المنظمات و خططها و أهدافها أيضًا‪ .‬لذا‬
‫كان لزامًا على المنظمات باختلف أنواعها و أحجامها أن تهتم بمقومات و متطلبات التصالت الدارية لكي يحقق التصال‬
‫أهدافه في تلك المنظمات و تحقق المنظمات أهدافها‪.‬‬

‫[تحرير] مقومات التصالت الدارية‬

‫إن التصال فن له مقوماته لذلك ورد في أدبيات التصالت الدارية عدة مقومات و مبادئ للتصال الفعّـال منها‪:‬‬

‫‪.1‬أن تحتوي العملية على معلومات جديدة و إل كانت مجرد اتصالت مزعجة ل طائل منها كما يقول الهواري‪.‬‬
‫‪.2‬تحديد الهدف المُخطط له من عملية التصال بأن يسأل المدير أو المسؤول نفسه كما‬
‫ن يريد توصيله لكي يستخدم الوسيلة‬ ‫يقول عبد الباقي ما الذي يريد توصيله و إلى مَ ْ‬
‫و المدخل المناسب‪.‬‬
‫‪.3‬إجادة فن الستماع فقد أورد الخازندار في دراسته الستماع الفعّال و تأثيره على التصالت التنظيمية أن‬
‫مؤسسة أبحاث الرأي المريكية بينت في دراساتها أن ‪ %75‬من المشرفين تنقصهم مهارة الستماع و إن قيامهم‬
‫بالستماع الجيد سيساعد على تدفق المعلومات و توفير مناخ الثقة بين الطرفين المدير و المرؤوس‪.‬‬
‫‪.4‬ورد في مقالة التصالت الدارية أن من مقومات التصال الفعّال التي "يجب أن يكون هناك تنظيم سليم‬
‫للتصالت يكون مسؤولً عن اقتراح وتنفيذ سياسة التصال في المنظمة‪ ،‬وأن يكون لدى الدارة العليا قناعة‬
‫بأهمية [إدارة التصال]‪ ،‬ودورها في تحقيق فعالية التصالت في المنظمة"‪.‬‬
‫‪.5‬الوضوح و التوقيت المناسب باستخدام الوسيلة المناسبة فالجراءات و التعاميم الضرورية لعقد اجتماع تفترض‬
‫أن الهاتف أفضل من الخطابات الرسمية‪ .‬و يشير الطنوبي إلى السرعة و هي وصول المعلومات في الوقت‬
‫المناسب و إل فقدت المعلومات قيمتها نتيجة التأخير و بالتالي التأثير السيئ على أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪.6‬و يضيف الشيخ مبدأ أخذ المعلومات من مصدرها المباشر و فهم الرسائل بموضوعية و فتح قنوات و طرق‬
‫اتصاليه مباشرة بين القائد المنصت و بين مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪.7‬المتابعة عن طريق التغذية الراجعة كما يقول عامر للتعرف على وجهة نظر الطرف الثاني و مدى تمكّنه من‬
‫فهم المعلومات بطريقة صحيحة‪.‬‬

‫[تحرير] قنوات تدفق التصالت الدارية‬

‫ورد في أدبيات التصالت الدارية أربعة قنوات أساسية في عملية التصالت الدارية و هي‪:‬‬

‫‪.1‬التصالت من أعلى لسفل [‪ ]Downward Communication‬أي من الدارة العليا للدنيا حيث تصل‬
‫التوجيهات والقرارات والمعلومات من المدير إلى المرؤوسين‪ .‬و تعتبر الجتماعات الرسمية و القرارات‬
‫المفاجئة و نشرات أهداف المنظمة من طرق التصال من أعلى لسفل‪ .‬فهذا النوع من التصالت الدارية‬
‫أساسي في أي تنظيم‪.‬‬
‫‪.2‬التصالت من أسفل لعلى [‪ ]Upward Communication‬أي من الدارة الدنيا للعليا و مثال هذه‬
‫التصالت تقارير الداء التي يكتبها المشرفين إلى الدارة العليا و يهدف هذا التصال إلى زيادة فرصة‬
‫مشاركة العاملين مع الدارة و إعطائهم فرصة لتوصيل صوتهم للدارات العليا‪ .‬لكن حمود يرى توقف نجاح‬
‫هذا النوع من التصال على طبيعة العلقات بين المدير و المرؤوسين و على استعداد المدير للستجابة‬
‫لمقترحات و آراء العاملين متبعًا سياسة الباب المفتوح‪ .‬من خلل ما تقد يتضح لنا الهمية القصوى لهذا النوع‬
‫من التصال الذي إن طُبق تطبيقًا صحيحًا فإننا نرى أنه سوف يعزز من قيمة ارتباط العامل في المنظمة و يزيد‬
‫من إنتاجيته و بالخص حينما يشعر أن هذه المنظمة جزء منه يحتويه و يسمع له‪ .‬و كان من نتائج دراسة‬
‫الخازندار الستماع الفعّال و تأثيره على التصالت التنظيمية أن على الدارة تفهم آراء العاملين في كافة‬
‫المستويات الدارية و الستماع لمقترحاتهم و ذلك لضمان فاعلية التصال و انجاز الهداف و البرامج‬
‫المستهدفة‪.‬‬
 ‫‪.3‬التصالت الفقية [‪ ]Horizontal Communication‬و يتم هذا النوع بين العاملين في الدارات والقسام‬
‫الخرى داخل المنظمة التي لها نفس المستوى و هو شائع و ضروري في عملية التنسيق الضرورية للمنظمة‪ .‬و‬
‫يشير حمود إن شيوع هذا النوع من التصال بين العاملين و مديري القسام يساهم في خلق التعاون و التفاعل و‬
‫بالتالي التلحم الذي يساعد على تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪.4‬التصالت المحورية [‪ ]Diagonal Communication‬و يشمل هذا النوع من التصالت العلقات القائمة‬
‫بين المدراء و العاملين في إدارات أخرى غير تابعة تنظيميًا لهم‪ .‬أي انه اتصال يأخذ شكلً غير رسمي تنظيمي‬
‫يقول حنفي "يمكن ملحظة أهمية التصال المحوري في الشركات المتعددة الجنسية و السواق ففي شركة‬
‫‪ Eaton Corporation‬المنتشرة في اثنان و عشرون دولة حيث توضع الخطط و السياسات وفقًا لمجموعات‬
‫المنتجات الرئيسية بصرف النظر عن المنطقة الجغرافية و بذلك نجد أن التصال بين المصانع الخاصة بكل‬
‫مجموعة من المنتجات و بين مجموعات المنتجات هو محوري في مسلكه"(‪.)509‬‬

‫[تحرير] طرق التصالت الدارية‬

‫ورد في مواضيع التصالت الدارية عدة طرق للتصالت الدارية في المنظمات منها‬

‫‪.1‬التصال الشفهي (اللفظي) و هو ذلك التصال كما يقول قوته و دياب الذي يستخدم اللفاظ المنطوقة المشتملة‬
‫على كلمات أو جُمل أو عبارات دالة على معنى مفيد و تتكون منها الفكرة أو الموضوع الذي يريد المدير نقله‬
‫للسامعين‪.‬و من صور هذا التصال المحادثات و الندوات و الجتماعات و المقابلت و البرامج التدريبية و‬
‫يشمل أيضًا هذا النوع من التصال استخدام الهاتف في المنظمات‪ .‬تلجأ المنظمات إلى هذا النوع من التصال‬
‫الذي يتسم بالسرعة عندما تتطلب الرسالة توضيحًا خاصًا للتأكد من إيصال المعنى الصحيح‪ .‬و نرى أن فائدة‬
‫هذا النوع من التصال أنه يعطي ردود فعل مباشرة و يسهل التفاعل الذي يسمح بتبادل جيد للفكار و بالتالي‬
‫اتصال فعّال‪.‬‬
‫‪.2‬التصال الكتابي و هو التصال الذي يستخدم كتابة الفكار و المعلومات إما باستخدام الكلمات أو الرموز و‬
‫توزيعها للعاملين في المنظمة‪ .‬و يرى حمود أن التصال الكتابي سلح ذو حدين فقد يكون ايجابيًا إذا اتسم بالدقة‬
‫التعبيرية و الوضوح و بالتالي يمكن اعتماده كوثيقة رسمية قانونية و قد يكون سلبيًا إذا لم يكن بالدقة المطلوبة و‬
‫يكون عبء على المنظمة لحفظه و تكديسه في المخازن‪ .‬و من صور هذا النوع من التصال التقارير و الوامر‬
‫و التعليمات و كتيبات المنظمة و سياسات و لوائح المنظمة و دليل قوانين العاملين و غيره‪ .‬و في دراسة العسكر‬
‫و العمار و السمري واقع التصالت الكتابية في الجهزة الحكومية دراسة ميدانية مقارنة تبين صحة الفرضية‬
‫القائلة باختلف التنظيمات الدارية المسؤولة عن مهام التصالت الكتابية في الجهزة الحكومية و بينت أيضًا‬
‫أن هناك تحولً في الوضع التنظيمي نحو المركزية الكاملة مع التوصية بضرورة إدخال التقنيات الحديثة في‬
‫التصالت الكتابية‪.‬‬
‫‪.3‬التصالت اللكترونية و هي القرارات أو المعلومات التي تصل للعاملين عن طريق التقنيات الحديثة النترانت‬
‫أو النترنت أو الفاكس‪ .‬فالتصالت اللكترونية من الممكن أن تعزز نمو و فاعلية التصال بين العاملين إل‬
‫أنها من الممكن أن تُـحاط بعدم الفهم الصحيح ‪ distortion‬إذا لم تكتب بطريقة واضحة مثل التصالت‬
‫الكتابية‪ .‬و نرى أنه غالبًا ما تكثر التصالت اللكترونية مع المنظمات الفتراضية التي تستخدم التجارة‬
‫اللكترونية لتحقيق التصال مع العاملين و المديرين و العملء‪ .‬و نرى أن المستقبل هو للتصالت اللكترونية‬
‫خصوصًا في ظل تطبيق أغلب دول العالم المتقدم لمبادئ الحكومة اللكترونية‪ ,‬لذا يجب على المنظمات‬
‫الحكومية و الخاصة مراعاة أهمية هذا النوع من التصالت عن طريق تدريب جميع الموارد البشرية على‬
‫استخدام التقنيات الحديثة و جعلها واقعًا ملموسًا من خلل تبني سياسات حديثة للتصال تكون مواكبة للتطور‬
‫التقني و تنم عن قراءة جيدة للواقع و المستقبل الذي يؤكد أن اليوم و المستقبل هو لهذا النوع من التصالت‪ .‬و‬
‫بمقابلة الممثل الداري لشركة العين للعين للبصريات ‪ i2i‬في جدة الستاذة غدير السبحي و سؤالها عن واقع‬
‫التصالت اللكترونية في الشركة أجابت إن قسم التصالت الدارية في الشركة يتولى تحديد الوسائل بحسب‬
‫القرار و بحسب العاملين فالبائعون في فروع المحلت المختلفة يتلقون من منسق التصال رسائل إلى هواتفهم‬
‫المحمولة عن موعد اجتماع مدير الموارد البشرية مع البائعين‪ ,‬أما الموظفون في الدارات المختلفة مثل قسم‬
‫المعامل و القسم المالي و خدمة العملء فإنهم يتلقون التعاميم و القرارات عن طريق بريد الشبكة الداخلية‬
‫(النترانت)‪ ,‬لكن مديري فروع المعارض يتلقون القرارات الجديدة و طلبات الجتماع عن طريق البريد‬
‫اللكتروني أو الفاكس و إن كان البريد اللكتروني هو الغالب‪ ,‬و أوضحت أن مدير الشركة يفضل استخدام‬
‫الفاكس عن البريد اللكتروني لنشغاله و أن رقم فاكس المدير و هاتفه المباشر لدى جميع العاملين لمن يرغب‬
 ‫في التصال معه‪ .‬و أضافت إن جميع مديري القسام في الشركة يتلقون مواضيع جدول المناقشات التطويرية و‬
‫متطلبات حلقات النقاش على بريدهم اللكتروني نظرًا لنها في الغالب تحوي تفصيلت كثيرة‪ .‬و أشارت إلى أن‬
‫سياسة الشركة مع المدربين المسؤولين عن تطوير الموارد البشرية تطلب منهم استخدام الوسائل الحديثة أثناء‬
‫اتصاله مع الموظفين لشرح برامج التدريب لهم‪ .‬و بسؤالها هل الشركة اعتمدت استقبال استفسارات العملء عن‬
‫طريق البريد اللكتروني‪ ,‬أجابت أنه لم يستخدم البريد اللكتروني مع العملء لنه لم يكن هناك طلب من‬
‫العملء لهذه الخدمة و رأت أن السبب أن العملء في الغالب يقوموا بالتصال الهاتفي للستفسار عن أي أمر إل‬
‫ل إذا ما دعت الحاجة لذلك إذا انتهجت الشركة التجارة اللكترونية‬ ‫أنها أشارت أنه من الممكن أن يتم ذلك مستقب ً‬
‫و المعارض الفتراضية على الويب‪ .‬و بسؤالها هل تعتمد الشركة نقل الجتماعات بالصوت و الصورة‬
‫‪ Video- Mediated Communication‬أو ما يطلق عليه ‪ Cybermeetings‬أجابت أن هذه الطريقة‬
‫الحديثة غالباً ما تستخدم بين فروع الشركات البعيدة عن بعضها البعض و أن شركة ‪ i2i‬هي شركة وليدة من‬
‫سبع سنوات فقط و فروعها فقط ترتكز في مدينة جدة كخطة مبدئية إل أنه عند التوسع في الفروع القليمية‬
‫مستقبلً ل تستبعد استخدام هذه التقنية في الجتماعات مع مديري المناطق البعيدة و من الطريف الغريب قولها‬
‫أنه في بعض الحيان يقوم مدير التسويق بتوصيل الخطة التسويقية للمدير عن طريق وصلة ال ‪Bluetooth‬‬
‫التي تكون في حاسب المدير المحمول‪ .‬و انتهى لقائي معها بالشكر لها على تعاونها البنّاء معي هي و المدير‬
‫ل للمدير الشاب الناجح المتمتع بقدر كبير من الشفافية في توضيح أغلب‬ ‫العام المهندس حلمي نتو الذي كان مثا ً‬
‫المور‪.‬‬
‫‪.4‬التصالت غير اللفظية هي التصالت التي ل تستخدم الكلمات للدللة على معانيها و إنما لغة غير لفظية مثل‬
‫الشارات‪ .‬تعد مساحة التصالت غير اللفظية واسعة جدًا فتعابير الوجه و لغة الجسد تعطي انطباعات بحسب‬
‫مغزاها فقد يستعمل المدير كما أوردا آل علي و الموسوي قبضة يده و يضربها على الطاولة للتأكيد على جدية‬
‫ل جيدًا تُـعد نوعا من التصال غير‬‫المر‪ .‬إن ابتسامة احد المديرين لموظفه و ربته على ظهره لنه أدّى عم ً‬
‫اللفظي كما قال جرينبرج و بارون‪ .‬و يستطرد بارون و جرينبرج قائلين إن الملبس (المظهر) ل يمكن أن‬
‫تعوض النقص في المهارات المطلوبة للوظيفة و لكن من تتوفر لديهم المهارات المطلوبة فإنهم يعبروا عن‬
‫أنفسهم جيدًا إذا ارتدوا ملبس ملئمة كما توضح الكتب الرشادية ‪ .dress for success‬أيضًا أشارا جرينبرج‬
‫و بارون أن الوقت من الممكن أن يستخدم كعامل غير لفظي في التصال‪ ,‬فقد يوحي المديرين في المنظمات‬
‫الكبيرة للمراجعين أن وقتهم ثمين عن طريق جعل المراجعين ينتظرون بعض الوقت حتى يتمكنوا من رؤيتهم‪.‬‬

‫و ليس هناك ما يميز طريقة من طرق التصال هذه عن الخرى إل أن الموقف هو الذي يحدد ذلك فقد يكون التصال الشفهي‬
‫فعّال في التصالت التي تحتاج لشرح وافي و قد يكون السلوب الكتابي فعّال في التصالت الروتينية‪ .‬معوقات التصالت‬
‫الدارية‪:‬‬

‫[تحرير] المعوقات‬

‫إن إدراك المديرين لمعوقات التصالت الدارية يسهّـل عليهم معرفة هذه المعوقات و بالتالي تجاوزها لكي يتم تحقيق التصال‬
‫الفعّال و من هذه المعوقات التي‪:‬‬

‫‪.1‬معوقات شخصية مثل عدم القدرة على التعبير الجيد و اختيار ألفاظ مبهمة كما أوردا آل علي و الموسوي و‬
‫غلبة الغموض و عدم إصغاء العاملين و اختلف قدراتهم و مداركهم العقلية نتيجة الفروق الفردية‪.‬‬
‫‪.2‬معوقات تنظيمية مثل كبر حجم نطاق الشراف وكثرة المستويات الدارية كما يقول الشيخ التي تنقل الرسالة‬
‫مما يؤثر على وصول المعلومات بطريقة صحيحة‪ ,‬أضف إلى ذلك عدم وجود هيكل تنظيمي كما يشير حمود‬
‫يؤدي إلى وضوح الختصاصات و الصلحيات ‪ ،‬أيضًا غياب السياسة الواضحة لنظام التصالت في المنظمة‬
‫التي توضح أهداف التصالت الدارية في المنظمة و تساعد على تحديد السلطة و الصلحيات و المسؤوليات‬
‫و تمنع التداخل بين الوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪.3‬معوقات بيئية يرى عامر أن درجة الحرارة و الضاءة و سوء التهوية و وجود الضوضاء تساعد على إعاقة‬
‫التصال الفعّال‪ .‬و يضيف الخازندار في دراسته الستماع الفعّال و تأثيره على التصالت التنظيمية أن الحيز‬
‫المكاني الضيق و بالخص في الدوائر الحكومية مع كثرة المراجعين يعرقل التصال الفعّال و يؤدي للتوتر‪.‬‬
‫‪.4‬معوقات نفسية اجتماعية مثل كون طرفي التصال من مجتمعات مختلفة‪ ,‬و قد أوصت المنجي في دراستها‬
‫التصالت الدارية في الجهزة الحكومية العمانية (دراسة تحليلية) على ضرورة تعزيز العلقات الجتماعية‬
‫بين العاملين على اختلف مستوياتهم التنظيمية و ذلك لرفع الحواجز النفسية و الجتماعية بين المديرين و‬
‫العاملين لتحقيق أهداف التصال‪ .‬من خلل ما تقدم يتضح لنا أنه متى ما انتهجت المنظمات إلى تدعيم العلقات‬
 ‫النسانية الجتماعية بين العاملين و خلق جو ودي قيمي بين العاملين و المديرين فإن ذلك مؤداه إلى تحسين‬
‫قنوات التصال بها و تعزيز فرص تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫[تحرير] التصالت الدارية في جامعة الملك عبدالعزيز‬

‫في دراسة لهدى السوادي(رسالة ماجستير) بعنوان "المعوقات التنظيمية لعملية التصالت الدارية في المنظمات الحكومية ذات‬
‫الشطرين (الرجالي و النسائي) دراسة ميدانية على جامعة الملك عبدالعزيز في جدة" أوضحت هدى حقيقة سير التصالت‬
‫الدارية في جامعة الملك عبدالعزيز من خلل فرضية البحث الساسية القائلة بأن عدم وجود تنظيم إداري واضح لجامعة الملك‬
‫عبدالعزيز يؤدي إلى ضعف و قصور نظام التصالت بها‪ .‬بينت دراسة السوادي عدم وجود خريطة تنظيمية واضحة للجامعة‬
‫فقد استنتجت السوادي أن الخريطة توضح التسلسل الهرمي من أعلى إلى أسفل و الوظائف الرئيسة في الجامعة و لكنها ل‬
‫توضح خطوط السلطة و ل قنوات التصال و ل نطاق الشراف لكل وظيفة و ل الهيكل الحالي لقسم الطالبات و ل المستويات‬
‫الدارية المختلفة و العلقات بينهما و أكثر العناصر التي ل توضحها الخريطة حسب نسب الدراسة هي قنوات التصالت‬
‫الدارية بين الشطرين‪ .‬ففي هذه الدراسة أثبتت السوادي صحة فرضية الدراسة و هي غياب السياسة الواضحة للتصالت فقد‬
‫تبين أن أغلب الموظفين يعتمدون على الخبرة الشخصية كمصدر للتصال بنسبة ‪ %73‬و المصدر الثاني هو التعليمات الشفهية‬
‫من الرؤساء المباشرين بنسبة ‪ %64‬و جاء في النهاية أن أفراد العينة الذين ل يعتمدون على الكتيبات بنسبة ‪ .%50‬هذه الكتيبات‬
‫التي توضح كيف يتم التصالت بين الشطرين هي أقل شيء يعتمدون عليه مما يؤكد صحة الفرضية القائلة بعدم وجود سياسة‬
‫مكتوبة واضحة للتصالت فالخبرة الشخصية ثم الرؤساء المباشرين ثم سؤال الزملء القدم في العمل تأتي متقدمة على‬
‫الكتيبات الشارحة لسياسات التصالت الدارية التي كانت في آخر مرتبة‪ .‬تقول السوادي "من الهداف التي تحققها سياسة‬
‫التصال توجيه الفراد نحو تحقيق أهداف الجامعة و تحقيق التعاون و التكامل بين كافة الدارات و القسام في الجامعة ككل"(‬
‫‪ )236‬لذا يتبين لنا أهمية وجود سياسة مكتوبة و واضحة للتصالت في توضيح قنوات التصال الرسمية و رسم أهداف و‬
‫سياسات التصالت الدارية و توضيح خطوط السلطة‪ .‬أما الفرضية الثانية التي ثبت صحتها فهي عدم تقيد العاملين بقنوات‬
‫التصال الرسمية و تخطي المستويات إلى أعلى و إلى أسفل مما يربك عملية التصال‪ .‬فقد بينت الدراسة أن من أسباب التخطي‬
‫عدم وضوح خطوط السلطة و عدم وضوح قنوات التصال ثم عدم وضوح الخريطة التنظيمية و بالتالي ازدواجية الوامر‪ .‬و‬
‫أهم النتائج المترتبة على التخطي كما تقول السوادي هي سوء العلقات بين الرؤساء و المرؤوسين و إرباك العمل و تعطيله و‬
‫إعاقة عملية التصال بين المستويات الدارية المختلفة‪ .‬تقول السوادي "هناك علقة ارتباطية بين عدم توضيح الخريطة لقنوات‬
‫التصال الرسمية بين الشطرين و بين عدم تقيد العاملين بخطوط السلطة في الجامعة‪ ,‬كما أن عدم توضيح الخريطة لقنوات‬
‫التصال الرسمية بين الشطرين أدى إلى عدم وضوح خطوط التصال بين القسام و الدارات المتناظرة‪ .‬و هذا و ل شك نتيجة‬
‫لغياب سياسة واضحة للتصال و كل ما سبق يثبت صحة فرضيتنا"(‪ .)237‬أيضًا أشارت السوادي إلى الغراق في المركزية‬
‫الشديدة يؤدي إلى عرقلة عملية التصالت الدارية فقد بينت دراسة غازي مدني كما تقول السوادي أن الهيكل التنظيمي للجامعة‬
‫ل رأسيًا مما يعني ميله للمركزية‪ .‬فقسم الطالبات يتبع قسم الطلب في جميع المور و ل موازنة بين‬
‫ازداد حجمًا و أخذ شك ً‬
‫المسؤوليات الممنوحة للداريات و حجم الصلحيات و ل وجود لمشاركة اتصال قسم الطالبات في عملية اتخاذ القرارات أيضًا‪.‬‬
‫من خلل دراسة السوادي يتبين لنا أهمية تفعيل و تنسيق عملية التصالت الدارية و دورها الفعال في إحداث التوازن في‬
‫المنظمة و العكس تمامًا إذا ما أهملت عملية التصالت الدارية كما هو الحال في جامعة الملك عبدالعزيز موضع الدراسة‪.‬‬

‫[تحرير] ختامًا‬

‫التصالت الدارية عبارة عن نشاطات مختلفة تقوم بها المنظمات لتوضيح توجهاتها و أهدافها للعاملين و للعالم الخارجي‪ .‬و‬
‫اختلف طرق التصالت الدارية يبين المهارة التي يجب توافرها في القائمين على مركز التصالت الدارية في اختيار‬
‫الوسيلة المناسبة للشخص المناسب مع المعلومة المناسبة‪ .‬فالتصال يعتمد على مبادئ للتصال الفعّال لكي يحقق أهداف المنظمة‬
‫لذا يجب معرفة هذه المبادئ و جعلها واقع مُعاش يشعر به العاملين‪ .‬أيضًا يجب أن يوحي التصال في المنظمة للعاملين أنهم‬
‫أسرة واحدة من خلل التصالت الجتماعية لكي يستشعر الفراد العاملين أن المنظمة جزء منهم و هم جزء منها و بالتالي بذل‬
‫أقصى طاقاتهم و هذا هو التجاه القيمي الحديث في المنظمات الناجحة‪ .‬لذا ل يمكن التقليل من شأن التصالت الدارية في‬
‫المنظمات و بالخص عندما نعلم أن ‪ %80‬من أوقات المديرين هي اتصالت بطريقة أو بأخرى‪.‬‬

‫[تحرير] المصادر‬

‫‪ -1‬التصالت الدارية‪ 22 .‬ابريل ‪( .2006‬لم يُـذكر اسم كاتب المقال في الموقع)‪.‬‬

 ‫‪http://www.islammemo.cc/filz/one_news.asp?IDnews=348‬‬

‫‪ -2‬التويجري‪ ,‬محمد إبراهيم و محمد عبدال البرعي‪ .‬معجم المصطلحات الدارية‪ .‬الرياض‪ :‬مكتبة العبيكان‪-3 .1993 ,‬‬
‫الخازندار‪ ,‬جمال الدين‪ .‬الستماع الفعّال و تأثيره على التصالت التنظيمية‪ .‬الداري السنة ‪ 17‬العدد ‪ 61‬يونيو ‪-4 .1995‬‬
‫السوادي‪ ,‬هدى سليمان‪ .‬المعوقات التنظيمية لعملية التصالت الدارية في المنظمات الحكومية ذات الشطرين (الرجالي و‬
‫النسائي) دراسة ميدانية على جامعة الملك عبدالعزيز في جدة‪ .‬رسالة ماجستير ‪ .‬جامعة الملك عبدالعزيز‪ -5 .1995 ,‬الشيخ‪,‬‬
‫حسن محمد‪ .‬السلوك الداري النظرية و التطبيق‪( .1993 .‬لم أجد بيانات النشر)‪ -6 .‬الصباب‪ ,‬أحمد عبدال و آخرون‪ .‬أساسيات‬
‫الدارة الحديثة‪ (.2002 .‬لم أجد بيانات النشر كاملة)‪ -7 .‬الصحّاف‪ ,‬حبيب‪ .‬معجم إدارة الموارد البشرية و شؤون العاملين‪.‬‬
‫بيروت‪ :‬مكتبة لبنان‪ -8 .2003 ,‬الطنوبي‪ ,‬محمد عمر‪ .‬نظريات التصال‪ .‬السكندرية‪ :‬مطبعة و مكتبة الشعاع الفنية‪.2001 ,‬‬
‫‪ -9‬آل علي‪ ,‬رضا صاحب و سنان كاظم الموسوي‪ .‬الدارة لمحات معاصرة‪ .‬عمّان‪ :‬الوراق للنشر و التوزيع‪.2001 ,‬‬

‫‪ -10‬العمار‪ ,‬عبدال إبراهيم و عبدال العسكر و عوض السمري‪ .‬واقع التصالت الكتابية في الجهزة الحكومية دراسة ميدانية‬
‫مقارنة‪ .‬الرياض‪ :‬مطابع معهد الدارة العامة‪.1995 ,‬‬

‫‪ -11‬المنجي‪ ,‬زهراء سيف‪ .‬التصالت الدارية في الجهزة الحكومية العمانية (دراسة تحليلية)‪ .‬الداري السنة ‪ 26‬العدد ‪96‬‬
‫مارس ‪.2004‬‬

‫‪ -12‬الهواري‪ ,‬سيد محمود‪ .‬الدارة الصول و السس العلمية‪ .‬القاهرة‪ :‬مكتبة عين شمس‪ (.‬ل يوجد سنة نشر)‪.‬‬

‫‪ -13‬جرينبرج‪ ,‬جيرالد و روبرت بارون‪ .‬إدارة السلوك في المنظمات‪ .‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي و إسماعيل علي بسيوني‪.‬‬
‫الرياض‪ :‬دار المريخ للنشر‪ -14 .2004 ,‬حمود‪ ,‬خضير كاظم‪ .‬السلوك التنظيمي‪ .‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪.2002 ،‬‬
‫‪ -15‬حنفي‪ ,‬عبدالغفار‪ .‬السلوك التنظيمي و إدارة الموارد البشرية‪ .‬السكندرية‪ :‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ -16 .2002 ,‬عامر‪,‬‬
‫يس‪ .‬التصالت الدارية و المدخل السلوكي لها‪ .‬الرياض‪ :‬دار المريخ للنشر و التوزيع‪ -17 .1986 ,‬عبدالباقي‪ ,‬صلح الدين‬
‫محمد‪ .‬السلوك النساني في المنظمات‪ .‬القاهرة‪ :‬الدار الجامعية‪ -18 .2001 ,‬قوته‪ ,‬محمد نوري و عبدالحميد احمد دياب‪.‬‬
‫التصالت الدارية و نظم المعلومات‪ .‬جدة‪ :‬مطابع الشرق الوسط‪.2001 ,‬‬

‫تمّ السترجاع من "‬

‫‪http://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%A7%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%‬‬
‫‪"AA_%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%8A%D8%A9‬‬

‫تصنيفات الصفحة‪ :‬مقالت بحاجة للتنسيق | إدارة‬

‫مهارات التصال‬ ‫*‬

‫تعريف التصال‬
‫التصال هو العملية التي يتم بها نقل المعلومات والمعاني والفكار من شخص إلى آخر أو آخرين بصورة تحقق الهداف‬
‫المنشودة في المنشأة أو في أي جماعة من الناس ذات نشاط اجتماعي ‪ .‬إذن هي بمثابة خطوط تربط أوصال البناء أو الهيكل‬
‫التنظيمي لي منشأة ربطا ديناميكيا ‪ .‬فليس من الممكن أن نتصور جماعة أيا كان نشاطها دون أن نتصور في نفس الوقت‬
‫عملية التصال التي تحدث بين أقسامها وبين أفرادها وتجعل منهما وحدة عضوية لها درجة من التكامل تسمح بقيامهما‬
‫‪ .‬بنشاطهما‬

‫*‬
‫‪http://www.annajah.net/modules/news/article.php?storyid=193‬‬
 ‫التصال في أي منشأة أو منظمة يحدث وفق التنظيم الرسمي وأيضا في التنظيم غير الرسمي الذي قد يحس به المسئولون‬
‫في المنشأة أو يحسون بجزء منه أو ل يحسون ولكنه على أية حال ذات أثر قد يفوق في شدته التصال عن طريق التنظيم‬
‫‪ .‬الرسمي‬

‫مكونات عملية التصال‬

‫عملية التصال في أبسط صورها هي نقل فكرة أو معلومات ومعان (رسالة) من شخص (مرسِل) إلى شخص (مستقبِل) عن‬
‫طريق معين (قناة اتصال) تختلف باختلف المواقف ‪ .‬وتنتقل الرسالة عبر قناة التصال على شكل رموز مفهومة ومتفق‬
‫‪ .‬عليها بين المرسِل والمستقبِل أو رموز شائعة في المجتمع أو الحضارة التي تتضمنها‬

‫وقد تصل الرسالة سليمة ويفهمها المستقبل فهما صحيحا ويتقبلها ويتصرف حيالها حسب ما يتوقعه المرسِل ‪ .‬وتعتبر عملية‬
‫التصال في هذه الحالة ناجحة ‪ .‬وقد تصل الرسالة إلى المستقبل ولكنه ل يفهمها أو ل يتقبلها ومن ثم ل يتصرف بالنسبة لها‬
‫كما يرجو المرسِل وفي هذه الحالة فآن عملية التصال تعتبر غير ناجحة ‪ ،‬وربما ل تصل الرسالة على الطلق لسبب أو‬
‫لخر أو قد تصل ناقصة أو مشوشة ‪ .‬وهذه الحتمالت موجودة دائما ويرجع فضل عملية التصال إلى عنصر أو أكثر من‬
‫عناصر عملية التصال ‪ .‬ولكن من الممكن أن يتحقق المرسل من نتيجة رسالته عن طريق (إرجاع الثر) أو ما يسمى‬
‫أحيانا (التغذية المرتدة ) والمقصود بذلك أن يحاط المرسِل علما بما يترتب على رسالته من آثار عند المستقبِل أو إذا ما‬
‫ضلت سبيلها لسبب ما ولم تصل إليه أو وصلته ناقصة أو مشوشة أو مخوخة ‪ .‬ويكون مسار إرجاع الثر عكس مسار‬
‫‪ .‬عملية التصال الصلية أي تكون من المستقبِل إلى المرسِل ووظيفتها تصحيح المفاهيم عند المستقبِل أو إقناعه بها‬

‫عناصر عملية التصال‬

‫‪ :‬تتكون عملية التصال من العناصر التالية‬

‫المُرسِل أو المُصدّر ‪1.‬‬
‫ترجمة وتسجيل الرسالة في شكل مفهوم ‪2.‬‬
‫الرسالة موضوع التصال ‪3.‬‬
‫وسيلة التصال ‪4.‬‬
‫تفهم الرسالة بواسطة الشخص الذي يستقبلها ‪5.‬‬
‫استرجاع المعلومات ‪6.‬‬

‫‪ :‬المرسِل أو المصدر‬
‫يتحدد مصدر التصال أو مرسِل المعلومات في الهيكل التنظيمي بعضو من العضاء العاملين في التنظيم ‪ .‬وسوف يكون‬
‫‪ .‬لدى العضو في هذه الحالة بعض الفكار والنوايا والمعلومات فضل عن أهداف محددة من قيامه بعملية التصال‬

‫‪ :‬ترجمة وتسجيل الرسالة في شكل مفهوم‬

 ‫يهدف المرسل لي رسالة إلى تحقيق نوع من الشتراك والعمومية بينه وبين مستقبل الرسالة لتحقيق هدف محدد ‪ .‬وبالتالي‬
‫فهناك ضرورة لترجمة أفكار ونوايا ومعلومات العضو المرسل إلى شكر منظم ‪ .‬ويعني دلك ضرورة التعبير عما يقصده‬
‫المرسل في شكل رموز أو لغة مفهومة ‪ .‬ويشير ذلك إلى ترجمة ما يقصده المرسل إلى رسالة يمكن للشخص الذي يستقبلها‬
‫‪ .‬أن يتفهم الغرض منها‬

‫‪ :‬الرسالة‬
‫الرسالة هي الناتج الحقيقي لما أمكن ترجمته من أفكار ومعلومات خاصة بمصدر معين في شكل لغة يمكن تفهمها ‪ .‬والرسالة‬
‫في هذه الحالة هي الهدف الحقيقي لمرسلها والدي يتبلور أساسا في تحقيق التصال الفعال بجهات أو أفراد محددين في‬
‫‪ .‬الهيكل التنظيمي‬

‫‪ :‬وسيلة التصال‬
‫ترتبط الرسالة موضوع التصال مع الوسيلة المستخدمة في نقلها ‪ .‬ولذلك فإن القرار الخاص بتحديد محتويات الرسالة‬
‫‪ .‬التصالية ل يمكن فصله عن القرار الخاص باختيار الوسيلة أو المنفذ الذي سيحمل هذه الرسالة من المرسل إلى المستقبل‬

‫‪ :‬وهناك أشكال مختلفة لوسيلة التصال في البيئة التنظيمية منها‬

‫(التصال المباشر بين المرسل والمرسل إليه (وجها لوجه •‬

‫‪ .‬التصال بواسطة التليفون •‬
‫(التصالت غير الرسمية (خارج نطاق الداء التنظيمي •‬
‫التصال من خلل الجتماعات •‬
‫التصال عن طريق الوسائل المكتوبة •‬
‫‪ .‬تبادل الكلمات والعبارات عن طريق بعض الشخاص بين المرسل والمرسل إليه •‬

‫‪ :‬تفهم الرسالة‬
‫يتوقف كمال عملية التصال وتحقيق الغاية منها على مدى ارتباط محتويات الرسالة باهتمامات المرسل إليه ‪.‬ويؤثر ذلك في‬
‫الطريقة التي يمكن لمستقبل الرسالة أن ينظر بها إلى مدلولت محتوياتها وبالتالي طريقة تفهمه لها وبخبرته السابقة في‬
‫‪ .‬التنظيم فضل عن انطباعه الحالي عن مرسلها‬

‫وكلما كان تفهم المرسل إليه لمحتويات الرسالة موافقا لنوايا وأهداف المرسل ‪ ،‬كلما انعكس دلك على نجاح عملية التصال‬
‫‪ .‬وإتمامها بدرجة مناسبة من الفاعلية‬

‫استرجاع المعلومات‬
‫تلعب عملية استرجاع الثر الدور الساسي في معرف مرسل الرسالة الثر الذي نتج عنها لدى مستقبلها ومدى استجابته لها‬
‫‪ .‬ومدى اتفاق ذلك مع الهدف الذي حدده المرسل أصل‬
 ‫‪ :‬وتتم عملية استرجاع المعلومات في المنظمة باستخدام الطرق التالية‬

‫السترجاع المباشر للمعلومات من خلل التصال المباشر (وجها لوجه) الذي يتم بين المدير والطراف الخرى في ‪1.‬‬
‫‪ .‬التنظيم ‪ .‬وعادة يتم ذلك عن طريق التبادل الشفوي للمعلومات بين مرسل الرسالة ومستقبلها‬

‫وقد يتمكن المرسل من استرجاع المعلومات من خلل مظاهر معينة لمستقبل الرسالة مثل التعبير عن عدم الرضا العام من‬
‫‪ .‬محتويات الرسالة أو يلمس سوء فهم الرسالة من المرؤوس‬

‫استرجاع غير مباشر للمعلومات ومن أمثلة الوسائل غير المباشرة أن يلحظ المدير الظواهر التي توضح له عدم فاعلية ‪2.‬‬
‫‪ :‬عملية التصال مثل‬

‫النخفاض الملحوظ في الكفاية النتاجية •‬

‫الزيادة المطردة في معدلت غياب العاملين •‬
‫‪ .‬الزيادة الملحوظة في معدلت دوران العمل •‬
‫التنسيق الضعيف بين الوحدات التنظيمية التي يشرف عليها المدير •‬

‫وعموما فإن المدير الناجح والفعال هو الذي يحاول بشكل مستمر أن يعي مستوى كفايته وفاعليته في أداء عملية التصال في‬
‫‪ .‬التنظيم ‪ ،‬فضل عن اقتناعه التام بأهمية عملية التصال في تحقيق أهداف التنظيم‬
 ‫معوقات التصال‬
‫ل يتم التصال في التنظيم بدون مشاكل أو معوقات ‪ .‬فقد تظهر بعض مصادر الشوشرة أو عدم انتظام تدفق الرسالة بالشكل‬
‫‪:‬المطلوب نتيجة لعوامل عديدة ومن أهم هذه العوامل التي تقلل من الولء واليمان بالرسالة بين العاملين بالمنشأة ما يلي‬

‫عدم انتباه مستقبل الرسالة إلى محتوياتها •‬

‫عدم وجود تفهم دقيق للمقصود من الرسالة سواء بواسطة المرسل إليه أو المصدر •‬
‫‪ .‬استخدام كلمات في الرسالة لها دللت ومعان مختلفة لشخاص مختلفين •‬
‫ضغط الوقت لكل من المرسل أو المرسل إليه •‬
‫‪ .‬تأثير الحكم الشخصي لمستقبل الرسالة على نجاح عملية التصال •‬

‫‪:‬وللتغلب على تأثير هذه الصعاب في عملية التصال يجب مراعاة التي‬

‫تقديم المعلومات بشكل يتفق ورغبات الشخص ‪ ،‬فالشخص يقبل على المعلومات أو يعرض عنها ‪ ،‬طبقا لما إذا كانت ‪1.‬‬
‫‪ .‬تتفق مع احتياجاته أم ل ‪ ،‬وهذا يدعو الدارة إلى تفهم تلك الحاجات والرغبات وتصميم وسائل التصال تبعا لها‬

‫تقديم المعلومات في وحدات صغيرة ‪2.‬‬

‫إتاحة الفرصة للشخص المرسل إليه المعلومات لن يشرح وجهة نظره في المعلومات ورد الفعل نفسه‪-‬وذلك يهيئ ‪3.‬‬
‫‪ .‬لمرسل المعلومات الفرصة لكي يتأكد من أن المعني الذي يقصده هو بذاته المعنى الذي فهمه المرسل إليه‬

‫والهدف كله هو إيصال أكبر كمية من المعلومات الدقيقة والصحيحة إلى العاملين دون تأخير أو تشويش الذي قد يدعو إلى‬
‫انتشار الشائعات وقيام جهاز التصالت غير الرسمي بين العاملين بالمنظمة والذي قد يؤثر تأثيرا ضارا في الروح المعنوية‬
‫‪ .‬والكفاءة النتاجية‬

‫‪ :‬شبكات التصال‬

‫ينظر إلى التنظيم الداري على أنه شبكة معقدة من العلقات المتداخلة بين الفراد ‪ .‬وتنعكس تلك العلقات على وجود‬
‫‪ :‬شبكات متعددة أو طرق كثيرة للتصال بين أعضاء التنظيم ‪ .‬ومن هذه الطرق ما يلي‬

‫التصال الذي يتم من خلل انتقال الرسائل طبقا لخطوات تسلسل السلطة في التنظيم ‪ .‬ويمكن أن يكون ذلك من أسفل ‪1.‬‬
‫‪( .‬إلى أعلى أو من أعلى إلى أسفل ‪ ،‬أو التصال الفقي (بين الزملء‬

‫‪ .‬وذلك حينما يرسل بعض رؤساء القسام تقارير معينة من العمال إلى رؤسائهم ‪Y‬التصال الذي يتم على شكل حرف ‪2.‬‬

‫وذلك حينما يقوم أربعة من المرؤوسين من أماكن مختلفة بالتنظيم الهرمي بكتابة ‪ X‬التصال الذي يتم على شكل حرف ‪3.‬‬
‫‪ .‬تقارير إلى رئيسهم الذي يقع مركزة بينهم جميعا‬
 ‫وتتوقف طريقة التصال المناسبة على ظروف التنظيم نفسه والخصائص المميزة لسلوك أعضائه وذلك يتطلب التفهم‬
‫‪ :‬للنواحي التالية‬

‫‪.1‬إن طريقة التصال المتبعة في نقل الرسائل تؤثر بشكل واضح في دقة المعلومات التي تحتويها تلك الرسائل ‪.‬‬

‫تنعكس طريقة التصال المطبقة بالتنظيم على طريقة ومستوى أداء الفرد لواجباتهم ‪2.‬‬

‫‪ .‬تؤثر طريقة التصال على مستوى رضا الفراد ومجموعات الفراد عن وظائفهم ‪3.‬‬

‫وبذلك يمكن القول أن هيكل التصال الذي يتم اختياره وتطبيقه سوف يلعب دورا هاما في تحديد أنماط التفاعل بين‬
‫‪ .‬الفراد داخل التنظيم‬

‫‪ :‬العوامل التنظيمية التي تؤثر في عملية التصال‬

‫‪ :‬هناك العديد من العوامل التنظيمية التي لها تأثير أساسي على فاعلية التصال تذكر منها ما يلي‬

‫مركز الفرد في التنظيم الهرمي‪ :‬ل شك أن مركز الفرد في التنظيم الرسمي له صلة كبير بعملية التصال التي تتم داخل ‪1.‬‬
‫‪:‬هدا التنظيم ‪ .‬وهناك ثلثة أبعاد لعملية التصال التنظيمي‬

‫تدفق التصالت من أعلى إلى أسفل •‬

‫تدفق التصالت من أسفل إلى أعلى •‬
‫‪ .‬تدفق التصالت بشكل أفقي في المستويات التنظيمية المختلفة •‬

‫وقد نالت التصالت الفقية والتصالت التي تتدفق من أسف إلى أعلى اهتماما قليل في الوساط الدارية ‪ .‬وقد نتج ذلك‬
‫من النظرة الضيقة للمديرين إلى عملية التصالت على أنها عبارة عن أوامر وتعليمات وسياسات صادرة من الدارة العليا‬
‫إلى مستوى تنظيمي أقل ‪ ،‬كما ارتبطت هذه النظرة بالمعلومات والتقارير التي تعد من مستوى الدارة المباشرة ويتم إرسالها‬
‫‪ .‬إلى الدارة في المستويات التنظيمية العليا‬

‫زيادة فهم العاملين بحقيقة التصال وأهميته‪ :‬ويتحقق ذلك بتوعية العاملين بأهميته عن طريق البرامج التدريبية ويرتفع ‪2.‬‬
‫‪ .‬مستوى التدريب كلما ارتفع المستوى الوظيفي لن العائد له تأثير على تيسير وتنشيط التصالت داخل المنشأة‬

‫إعادة تنظيم المنشأة بما يكفل تيسير وتنشيط التصالت من أهداف عملية تيسير التصالت وتبسيطها وتقصير قنواتها ما ‪3.‬‬
‫‪ :‬يلي‬
‫‪.1‬اختصار الوقت والجهد‬
‫‪ .2‬زيادة عدد المراكز التي تتخذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .5‬وتبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ .8‬وتقصير خطوط التصال‪.‬‬
‫‪.‬هي‪ .‬تضييق نطاق الشراف بإلغاء بعض المستويات الدارية التي ل يحتاج إليها العمل‬

‫‪ :‬تطوير مهارات التصال بالنسبة للعاملين وهذه المهارات هي ‪4.‬‬

‫مهارات التحدث‪ :‬وهو الهتمام بمحتوى الحديث ومضمونه ومراعاة الفروق الفردية بين الفراد واختيار الوقت المناسب‬
‫‪ .‬للحديث ومعرفة أثره على الخرين‬

‫مهارات الكتابة‪ :‬وهي تدريب العاملين على الكتابة الدارية الموضوعية الدقيقة وتجنب الخطاء الهجائية والملئية‪ ،‬وهذا‬
‫‪ .‬يتطلب تطوير التفكير وزيادة حصيلة معلومات العاملين اللغوية وترقيه أسلوبهم في الكتابة‬

‫‪.‬مهارة القراءة ‪ :‬وهي زيادة سرعة الفرد في القراءة وفهمه لما يقرأ‬

‫‪.‬مهارة النصات ‪ :‬اختيار العامل ما يهمه من معلومات وبيانات مما يصل إلى سمعه‬

‫‪.‬مهارة التفكير ‪ :‬وهي سابقة أو ملزمة أو لحقة لعملية التصال زيادة مهارة العاملين في استخدام وسائل التصال‬

‫تطوير نظم حفظ المعلومات ‪ :‬يجب أن يتوافر في أي نظام لحفظ المعلومات والبيانات السهولة والبساطة والوفر في المال‬
‫والجهد والقتصاد في المساحة المطلوبة لعملية الحفظ وتحقيق أمن وأمان المستندات والوراق والشرطة المتضمنة لهذه‬
‫‪ .‬المعلومات والبيانات‬

‫التجاه نحو ديموقراطية القيادة ‪ :‬هي تعني شورى ومشاركة من جانب العاملين وتعرف على أفكارهم وآرائهم ‪ .‬وهي تعني‬
‫‪ .‬أيضا اتصالت أنشط وأصدق ‪,‬ايسر وانخفاضا في الشاعات‬

‫تدعيم الثقة بين العاملين في المنشأة ‪ :‬وذلك يؤدي إلى تيسير التصالت وتقليل وقت التصالت ‪ .‬وفي ظل انعدام الثقة بين‬
‫العاملين بعضهم ببعض وبين العاملين وأفراد الجمهور يكون هناك دائما اتصال مكتوب بمستند لثبات أن هناك اتصال قد تم‬
‫‪ .‬ولثبات موضوع التصال‬

‫تخلي العاملين عن التجاهات السالبة ‪ :‬إذا سادت التجاهات الموجبة المنشأة سادت التجاهات الموجبة نحو المعاملة مع‬
‫‪ .‬الجمهور ومع العاملين بعضهم بعضا‬
‫توعية العاملين بالفروق الفردية بين الفراد تخليص العاملين من الفقد والمشكلت النفسية حتى ل تكون معوقا للتصال‬
‫‪ .‬الجيد‬

‫تدعيم شبكة التصالت غير الرسمية بأكبر قدر من الحقائق والمعلومات وذلك لتقليل الشائعات التي تزدهر في ظل نقص‬
‫‪ .‬المعلومات‬
 ‫تنشيط التصالت الفقية وذلك حتى يتمكن العاملون في مستوى إداري معين التصال ببعضهم البعض في مختلف‬
‫الدارات فهو يقلل من المشكلت التي يسببها مركزية التنظيم للتصال من حيث الزيادة في الوقت والجهد وكذلك لضمان‬
‫التعاون بين إدارات المنشأة ومعرفة العاملين بالمنشأة بالعمل الذي يقوم به زملئهم في الدارات الخرى ولكن ينبغي‬
‫للمرؤوس أن يحصل على إذن رئيسه قبل التصال بالدارات الخرى كما يجب أن يخطره بنتائج هذه التصالت الفقية‬
‫‪ .‬التي هو طرفا فيها‬

‫تقييم نتائج التصال ‪ :‬وذلك للتأكد من تحقيق أهداف التصال‬ ‫وهذا التقويم هو المدخل لتطوير وتحسين التصالت‬
‫‪ .‬مستقبل‬

‫دليل المدرب‬

‫‪ .‬يهدف هذا الجزء من البرنامج إلى تنمية مهارات التصال لدى مديري المناطق ومديري المدارس التعليمية‬

‫‪.‬يبدأ هذا التدريب بتعريف المتدربين بموضوع المحاضرة ‪1.‬‬

‫يتم توجيه السؤال التالي للمتدربين " ماذا نعني بالتصال ؟ وما هو الدور الذي يلعبه في حياتنا اليومية سواء العامة أو ‪2.‬‬
‫الخاصة أو العملية ؟‬
‫‪ .‬يقوم المدرب بتعريف التصال وأهميته ووظيفة عملية التصال ‪3.‬‬
‫يناقش المدرب مع المتدربين عناصر التصال ويحاول أن يصل من خلل المناقشة إلى تلك العناصر وما هو المقصود ‪4.‬‬
‫‪ .‬بكل منها‬
‫يتم تقسيم المتدربين إلى مجموعات من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬أشخاص ويطلب منهم تحديد ما هي المعوقات المختلفة التي تواجههم ‪5.‬‬
‫‪ .‬ويطلب منهم عرض ما توصلوا إليه ‪ .‬ويحاول المدرب بعد ذلك تصنيف هذه المعوقات‬

‫يوضح المدرب ما هي شبكات التصال ويعطي على ذلك أمثلة ‪ ،‬بالضافة إلى أنه ل بد من توضيح ما هي النواحي ‪6.‬‬
‫‪ .‬المؤثرة على تلك الشكال من الشبكات‬
‫‪ .‬يتم توزيع تمرين "سلوكي في الجماعات" بهدف تعريف المتدرب كيفية سلوكه في الجماعات ‪7.‬‬
‫‪ .‬يتم توزيع تمرين التصالت الشخصية بين الناس ‪8.‬‬
‫يتم مقارنة التمرينين السابقين وتوضيح كيف أن سلوك النسان في الجماعات يؤثر ويتأثر باتصالته الشخصية بين الناس ‪9.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬يعرض المدرب ما هي العوامل التنظيمية المؤثرة على عملية التصال ‪10.‬‬
‫يقوم المدرب –إذا توافر لديه الوقت‪ -‬بتوزيع استقصاء "فن النصات" ومنه يعرف المتدرب هل هو حقا منصت جيد أم ‪11.‬‬
‫‪ .‬أنه يفتقد إلى تلك المهارة ويوضح أن التصال ليس فقط نقل وتوصيل رسالة ولكنه يشمل أيضا النصات الجيد للخرين‬
‫ينهي المدرب هذا اللقاء يوضح نقاط تساعد المتدرب على تطوير وتنشيط التصال داخل المنظمة ‪12.‬‬

‫استقصاء سلوكي في المجموعات‬

 ‫ضع علمة (صح) في الخانة التي تعتقد أنها تصف سلوكك حاليا في كل بعد من البعاد المذكورة مع إضافة ما ترى من‬
‫‪:‬عبارات أخرى تصف سلوكك ‪ ،‬وذلك ضمن جدول أسماء أعمدته هي‬

‫أبعاد السلوك في المجموعات ‪،‬نادرا‪ ،‬أحيانا‪ ،‬غالبا‪ ،‬دائما‪ ،‬ملحظات ثم ضع هذه السئلة في العمود الول وأجب في العمدة‬
‫‪.‬الباقية‬

‫أنصت للخرين بإمعان ‪1.‬‬

‫أعبر بحرية عن مشاعري للخرين ‪2.‬‬
‫أعبر بحرية عن اختلفاتي مع الخرين ‪3.‬‬
‫آخذ المبادرة في الجماعة ‪4.‬‬
‫أفهم مشاعر الخرين ‪5.‬‬
‫أتردد في الختلف مع العضاء البارزين ‪6.‬‬
‫أتقبل الملحظات الناقدة لسلوكي ‪7.‬‬
‫أعمل على إيجاد صلة بالخرين في الجماعة ‪8.‬‬
‫أتجنب مواجهة الصراعات ‪9.‬‬
‫شديد الحساسية لمركزي في الجماعة ‪10.‬‬
‫أتحكم في انفعالتي ‪11.‬‬
‫أسهم في نشاط الجماعة ‪12.‬‬
‫يتأثر الغير بآرائي وتفكيري ‪13.‬‬
‫أعرض أفكاري بدقة ‪14.‬‬
‫أنتظر كثيرا قبل اتخاذ أي قرار ‪15.‬‬

‫استقصاء التصالت الشخصية بين الناس‬

‫‪:‬ضع علمة (صح) في إحدى الخانات الثلثة حسب أجابتك على السؤال‪ ،‬وذلك ضمن جدول أسماء أعمدته هي‬

‫‪.‬نعم (دائما) ‪،‬ل (نادرا)‪ ،‬أحيانا‪ .‬ثم ضع هذه السئلة في العمود الول وأجب في العمدة الباقية‬

‫هل تخرج كلماتك على نحو ما تود في محادثتك ‪1.‬‬

‫عندما يوجه إليك سؤال غير واضح هل تسأل صاحب السؤال أن يشرح ما يعنيه ‪2.‬‬
‫‪ .‬عندما تحاول شرح شيء ما هل يتجه مستمعوك إلى تلقينك بكلمات تقولها ‪3.‬‬
‫هل تفترض فيمن تحدثه أن يعرف ما تحاول أن تقوله دون أن تشرح له ما تعنيه ‪4.‬‬
‫هل تسأل غيرك عن شعوره إزاء النقطة التي ربما تكون أنت مصدر إبرازها ‪5.‬‬
‫هل تجد صعوبة في التحدث إلى الخرين ‪6.‬‬
‫في محادثتك مع شخص أمور تهم كليكما ‪7.‬‬
 ‫هل تجد من الصعب أن تعبر عن آرائك إذا كانت تختلف عن آراء من حولك ‪8.‬‬
‫هل تحاول في المحادثة أن تضع نفسك موضع من تحادثه ‪9.‬‬
‫في سياق المحادثة هل تحاول أن تتكلم أكثر من الشخص الخر ‪10.‬‬
‫هل تدرك أثر نغمة صوتك على الخرين ‪11.‬‬
‫هل تتحاشى قول شيء تعرف أن نتيجته إيذاء الخرين أو زيادة الطين بلة ‪12.‬‬
‫هل تجد صعوبة في تقبل النقد البناء من الغير ‪13.‬‬
‫عندما يؤذي أحدهم شعورك هل تناقش معه المر ‪14.‬‬
‫هل تعتذر فيما بعد لمن عسى أن تكون قد آذيت شعوره ‪15.‬‬
‫هل يزعجك كثيرا أن يختلف أحدا معك ‪16.‬‬
‫هل تجد من الصعب أن تفكر بوضوح عندما تكون غاضبا من أحد ‪17.‬‬
‫هل تتحاشى الخلف مع الخرين خشية غضبهم ‪18.‬‬
‫عندما تنشأ مشكلة بينك وبين شخص آخر هل تستطيع مناقشتها دون أن تغضب ‪19.‬‬
‫هل أنت راض من طريقتك في تسوية خلفك مع الخرين ‪20.‬‬
‫هل تظل عابسا متجهما فترة طويلة إذا أثارك أحد ‪21.‬‬
‫هل تشعر بالحرج الشديد عندما يمدحك أحد ‪22.‬‬
‫هل بوسعك عموما أن تثق بالخرين ‪23.‬‬
‫هل تجد صعوبة في مجاملة ومدح الخرين ‪24.‬‬
‫هل تحاول عامدا متعمدا إخفاء أخطاء عن الخرين ‪25.‬‬
‫هل تساعد الخرين على فهمك بأن توضح ما تفكر وتشعر وتعتقد ‪26.‬‬
‫هل من الصعب أن تأتمن الخرين ‪27.‬‬
‫هل تحاول تغيير الموضوع عندما تتناول المناقشة مشاعرك ‪28.‬‬
‫في سياق المحادثة هل تدع محدثك ينهي كلمه قبل أن ترد على ما يقول ‪29.‬‬
‫هل تلحظ أنك ل تكون منتبها أثناء محادثة الخرين ‪30.‬‬
‫هل تحاول إطلقا الستماع للوصول إلى المعنى المقصود في كلم شخص ما ‪31.‬‬
‫هل يبدو على الخرين أنهم يصغون إليك عندما تتكلم ‪32.‬‬
‫في سياق المناقشة هل يصعب عليك أن ترى المور من وجهة نظر الخر ‪33.‬‬
‫هل تدعي أنك تستمع إلى الخرين بينما أنت منصرف عنهم في واقع المر ‪34.‬‬
‫في خلل المحادثة هل تستطيع إدراك الفرق بين ما يقوله محدثك وما يشعر به فعل ‪35.‬‬
‫هل تستطيع وأنت تتكلم أن تدرك رد فعل الخرين إزاء ما تقوله ‪36.‬‬
‫هل تشعر أن الخرين يتمنون لو كنت من طراز آخر من الناس ‪37.‬‬
‫هل يفهم الخرون مشاعرك ‪38.‬‬
‫هل يلمح الخرون إنك تبدو واثقا من صواب رأيك ‪39.‬‬
‫هل تعترف بخطئك عندما تعلم أنك مخطئ في أمر ما ‪40.‬‬
 ‫فن النصات‬
‫‪:‬ضع علمة (صح) أمام الجابة الكثر اتفاقا مع سلوكك ‪ ،‬وذلك ضمن جدول أسماء أعمدته هي‬

‫‪(.‬العبارات‪ ،‬دائما (‪ ،)5‬عادة (‪ ، )4‬أحيانا (‪ ، )3‬نادرا (‪ ، )2‬ل تنطبق (‪1‬‬

‫‪.‬ثم ضع هذه السئلة في العمود الول وأجب في العمدة الباقية‬

‫أحاول استعراض وتقييم كافة الحقائق قبل اتخاذ أي قرار ‪1.‬‬

‫أهتم تماما بمشاعر وأحاديث المتحدث ‪2.‬‬
‫أنجز المهام المكلف بها بأساليب ابتكاريه جديدة ‪3.‬‬
‫أركز اهتمامي على ما يقوله المتحدث ‪4.‬‬
‫أنتقي وأستخدم الكلمات الواضحة الملئمة في التعبير عن أفكاري ‪5.‬‬
‫أشجع الخرين على التعبير عن أفكارهم بحرية وصراحة ‪6.‬‬
‫لدي القدرة على الربط بين الفكار والمعلومات المطروحة ‪7.‬‬
‫استمع لكل ما يقوليه الطرف الخر ‪ ،‬بغض النظر عما إذا كنت متفقا معه أو ل ‪8.‬‬
‫أحاول أن يشعر المتحدث دائما بأني مدرك لك ما يقوله ‪9.‬‬
‫لدي القدرة على تذكر الحداث بسرعة حتى في المواقف الصعبة ‪10.‬‬
‫أركز على النقاط الرئيسية عندما أستمع إلى المعلومات شفهيا ‪11.‬‬
‫أزود العاملين بالقدر الكافي من إرجاع الثر بالنسبة لعمالهم ‪12.‬‬
‫أحاول باستمرار إرجاع الثر للمرؤوسين عن مدى تقدمهم في العمل ‪13.‬‬
‫أخذ في اعتباري حالة المتحدث المزاجية وتأثيرها على درجة استيعابه للرسالة المقدمة ‪14.‬‬
‫أركز انتباهي واهتمامي على كل ما يقوليه الطرف الخر ‪15.‬‬
‫عندما أتحدث مع طرف آخر ‪ ،‬أراعي العوامل المؤثرة في الموقف والمؤثرة في الموقف والمؤثرة في التصالت بيني ‪16.‬‬
‫وبينه‬
‫لدي القدرة على تذكر المعلومات حتى بعد فترة من الزمن ‪17.‬‬
‫لدي القدرة على الستجابة للمعلومات والستفسارات بأسلوب يلئم وفي الوقت المناسب ‪18.‬‬
‫عندما أتحدث مع طرف آخر أستطيع أن أستمع لما يدور بيننا من أحاديث ‪19.‬‬
‫أحول مراقبة التعبيرات والتصرفات غير اللفظية التي تبدو من الطرف الخر ‪20.‬‬
‫ل أبدأ حديثي إل بعد انتهاء الطرف الخر من حديثه تماما ‪21.‬‬
‫أؤمن تماما بأن الزمن كفيل بتغيير الفراد الظروف المحيطة ‪22.‬‬
‫أتغلب على كافة المور التي تتسبب في المقاطعة والتشويش في حديثي مع الطرف الخر ‪23.‬‬
‫لدي القدرة على استيعاب وفهم كل ما يقال ‪24.‬‬
‫أبحث عن المعلومات وأحاول تجميعها حتى أتفهم الموقف بصورة أفضل ‪25.‬‬
‫اتعامل مع الخرين بأسلوب واضح ومباشر ‪26.‬‬
 ‫أهتم بالنقاط الرئيسة وأتجنب الغرق في التفاصيل ‪27.‬‬
‫أتجاوب بسرعة مع وجهات النظر التي ل أتفق معها ‪28.‬‬
‫أستطيع أن أحدد بدقة الوقت المناسب للحديث والموضوع الذي سأتحدث فيه ‪29.‬‬
‫لدي القدرة على تذكر كل ما دار من أسابيع مضت ‪30.‬‬
 ‫إدمان العمل‬

‫* إدمان العمل‪:‬‬
‫‪ -‬إدمان العمل هو قضاء وقت كثير جدا في العمل على حساب الحياة السرية‬
‫والشخصية‪.‬‬
‫وبالنظر إلى‬
‫كلمة إدمان أو اتباع السلوك الدمانى قد تحمل في طياتها المعنى واليحاء السلبي لنها ارتبطت‬
‫بالعادات السيئة مثل إدمان الكحوليات والعقاقير وبالمثل أيضا الفراط الجباري في تناول الطعام الذي يصل إلى الحد‬
‫المرضى ‪ ..‬وكافة هذه النواع الدمانية ضارة بالصحة‪ ،‬فلذا يرفض العقل كلمة إدمان فور سماعها‪.‬‬

‫وعلى العكس يقف إدمان العمل "الحب الدمانى للعمل"‪ ،‬فهو إدمان إيجابي وسط هذا الخضام السلبي من العادات الخرى‬
‫وتكون الفائدة منه صحية وليست ضارة من الحصول على ترقيات وعلوات ومنزلة أدبية لمعة في مكان العمل‪.‬‬
‫ليس هذا فحسب وإنما العتراف بالمجهود العملي للشخص المحب والمدمن لعمله‪ ،‬بالضافة إلى المدح الذي يتلقاه ممن حوله‬
‫والتي تزج به لهذا النمط الحياتي الذي يتبعه ويُدعم لديه السلوك الذي يطغى على متطلبات حياته الخرى‪ .‬وسواء العتراف‬
‫بهذا الجهد أو المدح الذي يتلقاه الشخص المدمن لعمله يكونا السبب الساسي في صعوبة التغلب على هذا السلوك الدمانى‪.‬‬

‫لكن النجاح في العمل له "ثمنه" كما يقولون ‪ ..‬لكن ما هو الثمن الغالي الذي يدفعه المرء عند إدمانه للعمل؟‬
‫‪ -‬التوتر في العلقات‪:‬‬
‫الشخص المحب لعمله والذي يصل لحد الدمان‪ ،‬يكون كل تركيزه منصبا على إنجاز العمال طوال الوقت ويتناسى‬
‫العلقات الهامة في حياته بمختلف أنواعها‪ ،‬فالعمل الدمانى يصب ضغوطه على العلقات التية‪ :‬علقة الزواج ‪ -‬العلقة‬
‫مع البناء ‪ ..‬وتتعدى الحدود العائلية لتصل الضغوط إلى حد الصدقاء‪ ،‬فل يوجد أيا من هذه العلقات تحصل على الهتمام‬
‫الذي يناله العمل‪.‬‬

‫‪ -‬متاعب صحية‪:‬‬
‫في المراحل المتقدمة والمعقدة لدمان العمل تظهر هذه الضطرابات الصحية مثل‪ :‬الصداع ‪ -‬اضطرابات النوم ‪-‬‬
‫اضطرابات في المعدة (القولون العصبي) ‪ -‬الرهاق المزمن‪.‬‬

‫‪ -‬الستحواذ والتسلط‪:‬‬
‫الشخص المحب لعمله بدرجة كبيرة ينجح لتوافر صفتين هامتين‪ :‬لديه القدرة على السيطرة والقوة في اتخاذ قرارته‪ ،‬وطريقة‬
‫التفكير لديه في إنجاز العمال تكون نمطية متحفظة غير مرنة إلى حد كبير‪ .‬وقد يجدي هذا في العمل أو للسياسات المتبعة‬
‫فيه لكن خارج هذا النطاق فل ‪ ..‬أي في العلقات مع الزملء داخل المؤسسة الوظيفية أو خارج محيط العمل في المنزل أو‬
‫في أي محيط غير رسمي بعيدا عن مجال العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير على إنتاجية الخرين‪:‬‬

‫يقوم الشخص المدمن لعمله بإنجاز العديد من الشياء وعلى نحو متقن لكن ليس لديه الوقت لتطوير العاملين معه الذين‬
‫يؤدون أعمالهم أيضاُ بكفاءة‪ ،‬ومن ثّم ل يستطيع بناء محيط العمل بالشكل الذي يحقق نجاح هذه البيئة وعلى المدى الطويل‬
‫يتذمر الموظفين من هذا النمط المتبع‪.‬‬

‫‪ -‬المراحل المتأخرة من إدمان العمل‪:‬‬

‫هنا يظهر التطور شبه النهائي لهذه الحياة المكدسة بأعباء العمل الذي ل ينتهي‪ ،‬وهى متاعب صحية أكثر خطورة عن ذي‬
‫قبل والتي تتعدى مرحلة الرهاق والضغوط والتعب مثل الصابة بأمراض ارتفاع ضغط الدم ‪ -‬الصداع المزمن ‪-‬‬
‫اضطرابات النوم المزمنة (الرق) ‪ -‬التغير في الوزن (زيادة أو نقصان) ‪ -‬التعب والرهاق الدائم طوال الوقت‪.‬‬
‫ويقترح خبراء العلقات النسانية أنه لكي يتجنب الشخص الوصول إلى هذه المراحل المتأخرة الصحية هو تخصيص ‪20‬‬
‫دقيقة يوميا لتجديد العلقات والمحافظة عليها (بدون أن تتداخل معها أمور العمل على الطلق) إلى جانب القيام بإجازات‬