You are on page 1of 122

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Suport de curs

2008-2009

1
CURS I

1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Comunicarea organizationala este diciplina care se ocupa cu studiul proceselor de


comunicare in cadrul contextului organizational.
Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de „disciplina” ci se
face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase:
- comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei: angajati, manageri,
specialisti, colaboratori;
- comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale, directii,
compartimente;
- maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de semnificatii catre proprii
angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de personal, marketing intern, publicitate,
comunicare publica, politici de piata;
Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si receptor
prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca exista
comunicare si nu doar „transfer” decat atunci cand receptorul emite feed-back. La nivelul
comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care acesta este
oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne.
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizationala a fost Chris Argyris
(Personality and Organization – 1954) ca reactie la postulatele managementului stiintific dezvoltate
de Taylor ce promovau ruptura radicala dintre manageri si muncitori, de ex.: „managerii stiu cel mai
bine iar muncitorii sunt prosti si lenesi, opunandu-se mereu managerilor”. Acest punct de cotitura in
stiinta psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea imbunatatirii comunicarii organizationale
devenind unul din obiectivele de baza ale interventiilor de dezvoltare organizationala.
In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen:
- cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va intelege
altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna acest lucru.
- este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza deficiente in
comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un factor agravant!
Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: „avem probleme
de comunicare in organizatie”, „trebuie sa imbunatatim comunicarea organizationala” sau
„obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale”..., se creeaza involuntar mai degraba o
divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor si intentiilor de optimizare. Nu

2
trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare (si mai pe placul managerilor) se
utilizeaza sintagma de „flux de comunicare intre ... si intre...”. Se creeaza astfel o perceptie mai clara
a conceptului de comunicare, de proces dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces
ce poate fi proiectat si coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a
feed-back-urilor.
Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente:
- formala (oficiala) si informala;
- orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau descendenta
- interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc)
In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune suplimentara
datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea conceptului. De exemplu,
interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se pune din ce in ce mai mult accent pe
canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in
procesul comunicational. Se dezvolta concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe
virtuale. Transformari radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutatii in
paradigma comunicarii organizationale.
Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale este factorul determinant
in formarea a ceea ce numim cultura organizationala.

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei


În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa
lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia
unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În
această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchează o
ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii
atomiste” ale ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în
elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie
etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face
inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat.
Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la
lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază
sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii
1950 – 1970, alţi cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul logic – conceptual matematic
al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca modalitate de depăşire a falsei alternative
“mecanism-organicism” în domeniul biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor teoretice
generate de studiul actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe filosofice.

3
Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt
caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor
componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice
(denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structură-
funcţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate).
Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele, indiferent de natura
lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă u
întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel,
însuşiri ireductibile la elemente sau relaţii. Sistemul ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca
fiind o mulţime de elemente care regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii
dinamice.
În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a funcţiilor şi a
sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai
eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.
În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate în
interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu fizic, social sau
conceptual.
Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de
elemente în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii
proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în
raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social
etc.)
Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora
legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se include
elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el.

1.2. Organizaţia ca sistem


Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială.
Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem
social să fie propriu-zis o organizaţie.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a
unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp,
organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare: Organizaţia poate fi
înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul.
Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în realitate. Organizaţia
ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece componentele sale sunt

4
totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată
contextual şi, în acest sens putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influenţele din mediu, dar nu
de un sistem închis.
Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse
materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări,
servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a construit conştient şi
deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul)
este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în
continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru
care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă satisface o nevoie.
Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate
de modificările care produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de
componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi
menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodată
organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă
diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca
sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se
autoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate
în interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de
alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare,
adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi
convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare
şi informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.
Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în
raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi
experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.
Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii precisă, iar
indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizaţiilor este
existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care
funcţionează având în frunte conducători de diverse ranguri.
Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea
trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală,
iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe
subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor)
participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri
generice esenţiale:

5
a. Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai
important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în
sistem.
b. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni,
materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul
exterior.
c. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei
cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme
de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei,
de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare
a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile organizate în
vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest
subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai
multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte
subsisteme.
Câteva concluzii se impun:
a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca
organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale
cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.
b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei
generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi asupra
relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria organizaţiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un
manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând ştiinţific
legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite
individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.

1.3. Necesitatea organizării activităţii umane


Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizaţii.
Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără
exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea
legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât
cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale, într-o
multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.).

6
Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din
imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri
extrem de restrânse. Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior
sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând să sugereze temeiurile apariţiei
organizaţiilor, imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru
el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare
pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât
şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi, omul, ca individ, izolat, este limitat, depăşirea
limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare.
În organizaţii prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza
singuri. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:
a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al
fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;
b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci, ce merg
spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:
a) Omul este o “fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. Ca homo
sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii
înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în
permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta
creştere. Omul însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt de impune:
- acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor întreprinse de
generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situaţii
particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane, într-un domeniu
profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea, de la început a cunoaşterii de către
fiecare generaţie umană;
- specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod
fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi
generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor
comunităţi profesionale.
În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala generaţiilor sau pe
orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere.
b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul
cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-şi
înlesni condiţiile de viaţă. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare,

7
ca individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus aceloraşi
limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale:
- organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune
realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei
ar acţiona de unul singur;
- simultan, fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria
forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului general,
favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor,
inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar
încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea;
altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.
În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind
unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.
Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de
cooperare în acţiune.
c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul, ca entitate, ca individ,
trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. El nu există
decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, ca trăsătură
socială, este formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg
consecinţe extrem de importante:
- Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană, morală,
profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre
sine însuţi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi
prin “ceilalţi”, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o organizaţie,
într-o colectivitate umană;
- Nu în ultimul rând, nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi
acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de
căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin
existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacţia în
muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar
în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în
acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi
afectivă.
În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia)
mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în capacitatea lor de a răspunde
unor necesităţi umane fundamentale.

8
1.4. Natura organizaţiilor
O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice,
deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidenţă subsistemele
funcţionale ale organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere).
Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii
umane a acestora. În esenţă, o g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii
interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi
între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor.
Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea
sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă
procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a
unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului
propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între
interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât
momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi
momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.
b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi
modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la
remodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor
individuale în cadrul scopului general;
c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre
scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie;
în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile
tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi
formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a
scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân
în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât şi “organizaţia”).
Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior esenţială, fără a se epuiza
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile

9
oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de
ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.)
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional
nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este
modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se
şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării
unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.
Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),
numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea
activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi
organizaţionale.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii
organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief,
ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

1.5. Tipologia organizaţiilor


O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.
Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de
structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi
formale. Trebuie precizat de la început că:
- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare
organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;
- este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal
al unei organizaţii.
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar,
membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care
întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul
informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o serie de activităţi ad-hoc
etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaţii.
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin
descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii

10
organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin
precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.
Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai
mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a
planului formal, deoarece:
- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor
organizaţiei;
- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;
- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a
organizaţiei.
Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficierii activităţii sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se
identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă
diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:
a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
b. organizaţii militare;
c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;
d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc);
e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.
Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de
activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:
a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care
deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind
firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul;
c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie
autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor,
clinicile de sănătate mintală;
d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor,
Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de
niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi
“înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de

11
conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind
întreaga structură organizaţională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul,
consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra
cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,
recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin
coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează
o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale
(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor
în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

1.6. Subsistemele organizaţiei


Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:
- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conducătorii).
Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea
oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un
subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul
conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii
de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

12
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice
sunt:
- motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de
solicitare intensă, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară
în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi
intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum:
- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei
organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau
informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaţional.
În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată,
pentru a I se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât
şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc,
puternic formalizate.
Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de
execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele
politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a
puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care
poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de
membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membrii implică

13
adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi
dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă
instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia
(realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea
(asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi
conducerea.

14
CURS II

2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe
puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii
oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esenţiale ale structurii
şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg.
Teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor
structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg.
Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea
îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor
principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. Nu întâmplător, geneza
teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale managementului,
interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului.
Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei, depistarea şi
utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor
organizaţiilor. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea
lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea
includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de
dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea
rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile interumane sunt importante, însă,
mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii.
Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, spre
partea sa cea mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii
sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe
importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la
factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora,
particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte natura distinctă a domeniului în care
organizaţiile sunt înglobate . Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-economic sau
militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. Ca întotdeauna,
focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a
determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai
recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior
acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”.

15
În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:
- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot
fi conduse eficient organizaţiile;
- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor
perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg; raporturile de
intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia

Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială, demarată în


deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie mare, triumfau în
ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere
accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă suficient
ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat
şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în
suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar
putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Devenise clară
necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii
naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora.
Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem
Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”, în încercarea de precizare
a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea
încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea
câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete”
distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în
ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile
condiţii de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o
specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care
era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei
de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii.
Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională,
prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii
prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre
ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă.
Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină
muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a
cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic.

16
Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au
fost preluate şi dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu
ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în esenţa lor, prin experienţa
construirii şi funcţionării organizaţilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiilor,
semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare, aceste principii sunt :
a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin aceasta, a
unei productivităţi sporite.
b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a da
ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi
corectă.
d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur
superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.
e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a
planului unic la nivelul unei organizaţii.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.
g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie de
complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite grade,
descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.
i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi
orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a
utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, “ordinea
înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”
k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea
atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre
întemeietorii managementului ştiinţific.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii, în
ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele,
operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât şi
principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru

17
sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de
recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat
s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele
sociale ale muncii şi ale organizaţiei.
Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către
sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale
autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind
un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală
pe lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul
raţional-legal).
Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:
- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul grecesc
“charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune liderul;
- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia; discipolii
fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este
principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei;
- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile
fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului;
- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul
dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.
Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:
- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân-
supus”;
- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan aflându-
se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile
birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt raţionale
pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată,
legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care
este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de
Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaţia birocratică este cea mai
eficientă formă de organizare socială, deoarece:
- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis;
- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;

18
- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a
ordinelor;
- raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise
toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;
- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind
înregistrată şi depozitată;
- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice susţinându-se
prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”.
În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este
normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate,
birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei.
Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu
puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta
eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a “forţelor” sale multiple
prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.

2.2. Orientarea spre oameni


Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în
direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor
umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale
telefonice, şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei
dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre
calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii
semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-
o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost proiectat
un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”,
înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de
hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi
productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor
schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii
de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatato creştere
substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de
lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor
îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut,

19
productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “
Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia –
este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă
semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă
decât schimbarea însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în chip
neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacţionat practic,
mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi
efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia
participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale
teoriei organizaţiei:
a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în
care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă,
doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul
muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat
rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane
(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o
rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii
acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă
de modul de supraveghere şi conducere.
c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre
“e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii
au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem
de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când
noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea
relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa
factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul,
starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-
economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează

20
atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre
“om u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în linii mari,
aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi
investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind
preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu
etapă, dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a
constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa
creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în
grupul de muncă.

2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei


La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor
umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii
acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane
observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile
recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată.
Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o fiinţă care
munceşte, care produce; el este, poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om,
ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări
ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a
sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în
muncă.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după
război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,
el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând
simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a
fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe
oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu
este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată acestora
răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:

21
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea
organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul
realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de
conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în
muncă.
b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în
interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv,
unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune
eficientă.
c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă
în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea
obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea
sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este
tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii,
este înlesnit şi sporit în eficienţă.

2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor


Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile
tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod, schimbării.
Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza
unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută,
după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational Development).
În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin
realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice
ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din
accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la
presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale
structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la
nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor
de a face faţă schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la
schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare.
Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă
oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca
necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod

22
de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte
în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei,
se produce schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei organizaţii
pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai curând, la modul ideal.
Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea
unor consulanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica
problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În
continuarea acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D.,
reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a
determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:
a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în
depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea redusă şi
eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte
interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide
o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.
b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în
primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de
schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre starea
organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate
(structuri, oameni, acţiuni).
c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de
acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu
conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe,
prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul
necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obţine acordul oamenilor
privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind substanţial şansele de realizare a
modificării dorite şi proiectate.
d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implemetare, cu
alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza
schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.
Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau sporirea capacităţii
indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună, prin
înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta

23
pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T”
(trainig = instruire), cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin
importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc
“construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin
rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea şi
reorganizarea ansamblului organizaţiei.
În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul
relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.
e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este confruntat
cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării
fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă
modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii
organizaţiei.
Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui act de
conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice corespunzătoare, oricărei
organizaţii aflate într-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei probleme
extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi, implicit, a
organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la condiţiile şi
contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului
anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în
primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi
apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea
acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de
raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la
schimbare. Aceştia sunt:
- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute surse de
insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică, haotică şi fără
motivare suficientă, corespunzătoare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat experimental
că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă, gradul mai
înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea
schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la
conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor
în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de

24
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi
existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează
omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au,
în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.

2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică


Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model
managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului participativ şi
ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile
întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi
conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie.
Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate
de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în
aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia
organizaţională”.
Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia acoperind
atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor, cât şi raporturile
organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu
care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de
situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la
situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice, o
structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut,
este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor, pentru rapida
acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi
descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenţă”
pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale.
Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici
manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite în logica “dacă…
atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are
capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonaţii
capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.
Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de
sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi
organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane
– ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor
organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate

25
principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele
formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense şi control etc.
Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal
valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin
important, s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii
organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată.
În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi
deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea
interacţionează.
Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este, în esenţă, achiziţia cea mai
de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.
Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea
cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va
accentua. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind
managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei), managementul schimbării
(în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei
(prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).

26
CURS III

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze


continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare.
În aceste condiţii, organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist”
ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va putea adapta
schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este una din cele
ai importante.
Aşa cum afirma A. Toffler (1973), “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare
potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne,
birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile.
W. Bennis, unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor, în analiza pe care o
operează asupra O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având
o capacitate lentă de schimbare şi adaptare, ceea de l-a determinat să afirme, încă din 1964, că “în
următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. Anticipările sale nu s-au
adeverit încă, însă O.B., aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de
organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare, caracteristicile şi formele de organizare
actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite.

3.1. Organizaţiile viitorului


W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului, caracteristici, pe care
birocraţia le-a încorporat una câte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor.
Tipologizarea pe care H. Mintzberg a făcut-o O.B. surprinde această evoluţie. Dar, mai întâi, să
vedem cum arată o organizaţie a viitorului, aşa cum o vede Bennis. Astfel, organizaţiile moderne vor
trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a
fanteziei şi a plăcerii de a munci. De aceea, organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme
temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale
necesităţilor individuale. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate.
În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite.
În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a
înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a
activităţii. În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o
manieră “organică”, decât într-una “mecanică”, grupurile constituindu-se în funcţie de problemele
apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un anumit

27
rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire profesională.
Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională,
flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate din specialişti centraţi pe
rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica
birocraţiei.

3.2. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la


“adhocraţie”)
În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care
le-a îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de
afiliere şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care
acestea la identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma
divizională şi adhocraţia.
Astfel, structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia
centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc tehnostructură,
personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine
trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful strategic. Organizaţiile
actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor
sau pot avea această formă de organizare este greoi şi anacronic într-o organizaţie mai mare, mai
complexă.
Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică, în
neconcordanţă cu tipurile moderne.
Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct
de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei din domenii precum cele
de planificare, financiar, producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. Presiunea se exercită în direcţia
standardizării. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi
controlată prin reguli şi reglementări formale. Controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult
munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate
elementele structurii. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă
conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac
destul de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, ca cel din perioada
revoluţiei industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă, presupun o muncă
repetitivă, cum sunt oficiile poştale, închisoarea, o companie aeriană, o linie de asamblare mai
păstrează elemente ale acestui tip de organizare, însă au operat multe modificări pentru a câştiga în
flexibilitatea cerută de perioada actuală.
Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să
corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis, în sensul că pune

28
accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale, nu de rang şi permite
libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanţi sunt specialiştii cu
o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este
de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizaţi
acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar în
cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în universităţi, spitale, şcoli,
firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat
(de exemplu, un design vestimentar). Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de
cererea mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre
deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor de condus.
Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi
jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut
în acest sens?)
Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar
poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri, sau în administraţia
medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele economice centralizate
în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Această structură se
află “deasupra” birocraţiei mecaniciste, deoarece funcţionează ca “un cartier general” care
controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt
utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de
Weber. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai
multe pieţe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte
în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice”
mai flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste.
Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele
departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului,
decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai
modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi
sociale.
Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de
Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecţia descentralizării cu forma
organică de organizaţie. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. Toffler ea răspunzând cel mai
bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor
principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie
inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare, dar
tot element-cheie poate fi şi nucleul operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de
birocraţia profesională, adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale

29
standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând
că vor apărea noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin
“ajustare mutuală”, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis
organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare; drept
urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală,
facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul extrem de rapid de apariţie a
problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai
multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei,
specialiştii luând ei înşişi decizii.
Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu clienţii,
cum ar fi o agenţie de publicitate, şi o una administrativă, care se serveşte pe ea înşişi, cum ar fi
NASA, în domeniul explorării spaţiale americane.
Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare
confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Este
structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate intra şi
intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat,
formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional
care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia, identificându-se cu
atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocraţia modernă omul organizaţional
este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate
fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze
rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui
profesie sau de cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea
profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur
decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a
relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om
organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi
inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om
asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment
dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator”
sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică,
subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se
cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi
creativitatea.

30
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor
diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor
organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care
trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a
“regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de
securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care
la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.

3.3. Raţionalitatea pragmatică


Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi identificate se
depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin încă.
Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile despre
birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol.
Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a
documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în
două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii
personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase
desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie
între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul
Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a
indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor, totuşi o formă de tip
uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei,
neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se
exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de
organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi
spirit competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.
În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată într-un control al
organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute
necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent
ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema critică se referă de fapt la
accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii
raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate şi
manifestare creativă. Birocraţia, în virtutea omniscienţei ei regulamentare, propune soluţii anterioare
şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând astfel
consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în
mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării.

31
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională, optimală,
birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul
birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau
Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală, ce variază în
funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente,
de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte, şi birocraţia organizării
de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea
birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de ritmul
accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de
profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă
autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile
condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de
supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi
în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce
reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.

32
CURS IV

4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR

Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei teoriei organizaţiei,
specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea întemeiază posibilitatea
concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce
interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea
acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.

4.1. Funcţionarea organizaţiilor


Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei
organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a corela
dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.
Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura)
realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului de
existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a
“ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de
“sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”.
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi
realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă
contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi
dezvoltarea acestuia.
Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor
organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului
în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-se în acest mod
adaptarea organizaţiilor.
În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în relief
condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:
a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de
complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:
- structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a organizaţiei
şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi cuprinşi); sub acest
unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului
extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin
centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei;

33
- structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii
grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca atare şi
poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu
structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale între “planul
formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională, pozitivă
între “formal” şi “informal”
b) Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:
- observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi
mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;
- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări;
- realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile
influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.
Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face
posibil echilibrul organizaţiei.

4.2. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei


În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care reprezintă
însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două
tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa
de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru
dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în
îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea
eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia
psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie
creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul
psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi
sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul
societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm
că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac
susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale
existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă
nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.
În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi
determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin
normele organizaţiei.

34
Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de
acţiune, o anume intensitate a acţiunii.
Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice
structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală, neoficială.
Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie, consens
sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea
reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o
organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde
mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.
În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică
respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important
revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa
membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia.
Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul
membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate
generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei
care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor
deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi
în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică,
stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a
agenţilor.

4.3. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor


Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi
conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită
perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei,
în scopul realizării unor sarcini specifice.
Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu,
scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:
- conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea
unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de
conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri
de oameni;
- contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional,
schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se confruntă
organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere;

35
drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de
conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la
specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător;
- perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă
desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma
potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate
conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”,
definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există
capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi
de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forţa de anticipare
a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul
eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a
organizaţiei;
- nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea corelaţiei
dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor
umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din
însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele
grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor
conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă, total dependenţi
de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi
realizarea deciziilor.

4.4. Eficacitate şi eficienţă


Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor
organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură –
eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un
obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care
acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi
p o z it i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o
activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i - v ă (prin activitatea
respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică
a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare,
măsurat prin efecte, a acestora.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în
timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei
în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind

36
cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul
dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu
cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în
management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie, în primul rând
datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile), acestea având, de
regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept urmare, atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun,
eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este
raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a
funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).

Deci:

Eficacitate
Eficienţă =
Costuri

În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai
reduse.

37
CURS V

5.1. COMUNICARE ŞI CONDUCERE

5.1.1. CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII MANAGERIALE


Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintă o
componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluţia managementului a determinat apariţia unor
forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa.
Managementul apare ca activitate practică odată cu civilizaţia, în procesul de diviziune a
muncii, dar ca domeniu de sine stătător, ca ştiinţă, managementul se separă şi capătă existenţă de
sine stătătoare relativ recent. Acest fenomen s-a datorat şi faptului ca managementul este legat de
organizarea economică, de realizarea oricărei activităţi economice producătoare de bunuri sau de
servicii în cadrul unei instituţii, iar despre instituţie (evident în sensul economic al termenului)
putem vorbi abia începând cu secolul XX.
Managementul începutului de secol s-a realizat simultan în boom-ul dezvoltării economice şi
industriale, cu revoluţia industrială, ceea ce a determinat perceperea managementului ca
"management al maşinilor". Dezvoltarea era percepută ca o dezvoltare tehnică, o preocupare cât mai
intensă pentru eficientizarea maşinilor, pentru creşterea ponderii maşinilor în orice domeniu de
activitate. Această perioadă a condus la existenţa unui management de tip autocratic. Noţiunea de
şef era sinonimă cu noţiunea de manager, fapt ce determină existenţa unei comunicări de tip
prescriptiv; rolul comunicării era acela de a transmite informaţiile de sus în jos; de cele mai multe
ori aceste informaţii, instrucţiuni aveau caracter de sarcină obligatoriu de îndeplinit; era o
comunicare verticală şi în general într-un singur sens.
După Al Doilea Război Mondial, odată cu schimbările importante din societate, cu rolul din ce
în ce mai crescând al sindicatelor, relaţiile de management cu accent pe importanţa maşinii se
modifică, de data aceasta accentul căzând asupra oamenilor. Este vorba de un management
umanizat, care schimbă perspectiva comunicării manageriale. Managerul nu mai este numai un
simplu organizator al maşinilor, un simplu administrator al resurselor materiale, ci şi un
administrator al resurselor umane. Comunicarea managerială apare astfel ca o funcţie de o
importanţă deosebită în activitatea de management, ca instrument de lucru în managementul
resurselor umane, în îndeplinirea funcţiilor şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. Rolul
comunicării creşte într-atât încât cursurile de comunicare managerială introduse încă din 1920 la
universităţile Harvard, Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din Statele Unite ale
Americii "devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai
târziu şi în Europa1.

38
După anii 1970 odată cu dezvoltarea managementului, cu apariţia managementului de
performanţă, "managerul devine şi întreprinzător pe lângă administrator de resurse şi lider" 2.
Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi a complexităţii acestora (ca administrator organizează
procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca
întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei), comunicarea
managerială devine o adevarată forţă, ocupă un loc central în activitatea oricărui manager.
Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de
comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii şi a procesului organizaţional la
condiţiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii
organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o
reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în realizarea politicii externe şi, în acelaşi timp, o reţea
de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei.
În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării pe care o
consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii, fie aparţinând
managementului privat, fie aparţinând managementului public.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare,
organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării,
previziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale
managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia,
comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea
mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele intreprinderii.
Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie
informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă
punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a rezultatelor cu planificarea.
Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest
proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de
comunicaţii, repectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care
alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi
eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul
subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi
a celui internaţional;
- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în fiecare
legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile
sale dimensionale şi funcţionale: de exemplu, grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a

39
acestora; de asemenea, comunicaţiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile
dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg consideră
că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional şi decizional. Dintre
acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care
definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând
această atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaţie, în
funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna pâna la
80% din timpul pe care îl consumă).
În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea
comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până
la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea
managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern
organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia.
De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor
destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale deschise în organizaţie, cât şi prin cele
exterioare.

5.1.2. SCOPUL, OBIECTIVELE ŞI ROLURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE


Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de
informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între aceştia din urmă.
Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente
sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura
organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea, comunicarea
managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se
regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în etica individuală a
angajaţilor din funcţiile de conducere.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei
anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la
nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar
cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piaţă pe care îl deţine, de cifra de
afaceri .
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au
fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii
pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi
problemele lor.

40
La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o
informaţie să parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, manageri
de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind suprasaturaţi de
rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea
unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul
timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii rigid. Sistemul
de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se
adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.
Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări
corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii
optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi
organizaţionale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice
organizaţie, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui
angajat:
 nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau
executarea funcţiei;
 nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci şi să
ştii pentru ce trebuie făcut;
 nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştiinţa celor din nivelele ierarhice
superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată
concomitent cu respectarea unor condiţii ca:
- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a
acestuia;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- fluenţa şi reversabilitatea comunicaţiilor;
- descentralizarea luării deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice
situaţie nou creată.
Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul
unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie de poziţiile
ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât
mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăsoară prin rolurile pe care le
îndeplineşte. După Mintzberg există, aşa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le

41
pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale, informaţionale sau
decizionale.
Ce semnificaţie are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume
departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a motiva şi influenţa
angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în exteriorul unei organizaţii.
Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a
prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în exteriorul organizaţiei, precum şi
între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relaţii Publice din cadrul
organizaţiilor).
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a
disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se realizează
prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi
angajaţii din funcţii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful de departament,
compartiment, direcţie şi până la mangementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare
relaţională, democratică.

5.1.3. FUNCŢIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE


Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu
caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaţii.
Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului, funcţii ce se desfăşoară
într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii. Este vorba despre funcţiile de planificare sau
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.
Pentru înţelegerea locului şi rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste
funcţii, este important să cunoaştem semnificaţia acestor funcţii la nivelul managementului general.
În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu "cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor
managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului
ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru eficienţa sistemelor, metodelor şi tehnicilor,
procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii"30, iar noi, parafrazând, putem spune ca înţelegerea şi
cunoaşterea funcţiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru
descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizaţii.
La nivelul managementului general, funcţia de planificare sau previziune constă în ansamblul
proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi
componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei
funcţii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiţii şi în ce orizont

42
de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcţiei de planificare după
criteriile: grad de detaliere, obligativitate şi orizont, în prognoze, planuri şi programe. Este evident
că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri şi programe se află un amplu proces de culegere de
informaţii, documentare, prelucrare şi procesare a informaţiilor, proces comunicaţional, de fapt.
Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esenţială a funcţiei de planificare sau previziune,
fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizaţii, funcţia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care
aceasta, în baza politicilor specifice profilului şi caracteristicilor organizaţiei, trebuie să le realizeze,
să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie
luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât şi la nivel extern este de neconceput
exercitarea de către o organizaţie a funcţiei de planificare fără un real suport comunicaţional,
deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile şi politicile de acţiune, pot fi
transmise informaţii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenaţi angajaţii, subordonaţii în procesul de
decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor şedinţe sau ca
urmare a unor discuţii.
De semnalat faptul că la nivelul organizaţiilor din România, în special în organizaţiile mari,
indiferent dacă aparţin sectorului public sau privat, există deficienţe de realizare a comunicării
manageriale în cadrul funcţiei de planificare în sensul că, în general nu există reale relaţii
comunicaţionale între şef şi subordonat în întocmirea prognozelor, planurilor, sau programelor de
acţiune. Această situaţie se datorează în principal faptului că fie nu există în cadrul firmei un
departament specializat în soluţionarea unor astfel de probleme şi în asigurarea desfăşurării optime a
fluxurilor informaţionale (de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuţii revin
departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric)
fie, în cazul în care ne referim la organizaţii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful
ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deţinătorii funcţiilor de conducere şi executanţi.
Cea de-a doua funcţie, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul
proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sesiuni etc.), precum şi
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în
cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate31.
Rolul funcţiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin
exercitarea funcţiei de planificare sau previziune, prin combinarea optimă şi eficientă a resurselor
umane, materiale, informaţionale şi financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la
nivelul compartimentelor, cât şi la nivelul întregii organizaţii. Observăm deci că funcţia de
organizare are o dublă valenţă: vorbim de o organizare a întregii organizaţii şi de o organizare a
fiecărui departament, direcţie, birou, serviciu.

43
La nivelul organizaţiilor această funcţie se referă la acele modalităţi specifice prin care
instituţia va realiza planurile şi programele întocmite în etapa anterioară. Ea prespune stabilirea şi
atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor şi determinarea
structurii organizaţionale; în acelaşi timp, funcţia de organizare presupune realizarea unui număr
important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru
relaţional cu caracter formal, a sistemului informaţional intern şi extern, presupune primirea,
solicitarea şi utilizarea feed-back-ului.
Funcţia de coordonare la nivelul managementului general constă în "ansamblul proceselor de
muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior"32.
În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind "o organizare dinamică" 33 şi
aceasta datorită faptului că:
 agentul economic şi mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de
reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric;
 reacţiile presonalului, ca şi complexitatea şi diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back
operativ, permanent.
În organizaţii, funcţia de coordonare are în vedere conlucrarea activităţilor şi a resurselor
alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaţionale.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile realizării managementului într-o organizaţie. Această comunicare trebuie să vizeze
în principal transmiterea de informaţii, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi
eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:
 calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea
de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al
managerilor, concordanţa dintre pregătirea managerilor şi cerinţele postului pe care îl ocupă);
 calitatea celor aflaţi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile,
interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul managementului dintr-o organizaţie,
funcţia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităţii de realizare a comunicării:
 coordonarea bilaterală - are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager şi
subordonat, în vederea obţinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp;
 coordonarea multilaterală - are la bază o comunicare de tip reţea, implicând un număr mare
de subordonaţi care intră în contact, în schimb de informaţii cu managerul; se realizează de regulă în
cadrul şedinţelor.

44
Antrenarea "încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare
a factorilor care îl motivează34.
Cu alte cuvinte, funcţia de antrenare într-o organizaţie îşi propune să realizeze prin colaborare
şi motivare implicarea cât mai profundă a angajaţilor în vederea realizării obiectivelor ce le revin,
obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe şi politici organizaţionale la nivel
general. Realizarea acestei funcţii presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare,
iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decât
prin comunicare.
Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca "ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive"36.
Aceasta amplifică faptul că funcţia de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului
de management, implică existenţa a patru faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile
produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor, asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative.
În organizaţii activitatea de control permite decidenţilor, autorităţilor superioare să constate
dacă instituţia în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta
se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate şi concret
specificate. Sesizarea unor deficienţe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor şi
politicilor organizaţionale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod
corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corecţie se poate
realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activităţi ce au la
bază procese de comunicare: evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza unor sisteme formale de
teste şi/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi
adoptate.
Relaţia dintre participanţii la control reprezintă un alt aspect al funcţiei de control-evaluare ce
se realizează prin comunicare.
În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane:
 decidentul;
 controlorul;

45
 controlatul. Controlorul se află faţă de decident într-un raport de subordonare. Decidentul îi
stabileşte obiectul controlului, dar nu-i poate impune şi ce anume să constate sau să-i modifice
constatările.
Controlatul este subordonat faţă de controlor, dar numai sub aspectul obligaţiei de a-l informa
corect şi a-i pune la dispoziţie toate documentele cerute, în condiţiile prevăzute de lege.
Relaţiile dintre cei trei participanţi la activitatea de control sunt relaţii care au un puternic
caracter comunicaţional (vezi figura nr.1).

Decident Controlor Controlat


Cere efectuarea Cere sa se prezinte modul de indeplinire a deciziei Furnizeaza informatii
Controlului Expune cauze posibile
Stabileste Cere informatii pentru verificarea cauzelor Furnizeaza informatii
Responsabilitati Stabileste prioritati Preia prioritatile
Propune termene Preia responsabilitatile

Stabileste termene

Previziune

Control-
evaluare Organizare

Coordonare Antrenare

Figura nr.1- Relatia dintre participanti si control

Datorită caracterului de complementaritate ce se stabileşte între funcţiile managementului, a


existenţei unor relaţii de interdependenţă atât între ele (vezi figura nr.2)38, cât şi între ele şi
comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizaţii.

46
Previziune

Control-
Organizare
evaluare

Coordonare Antrenare

Figura nr.2- Interdependenţa dintre funcţiile managementului şi


comunicare

Orice manager dintr-o organizatie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste
scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizatională din care face parte.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin
conştient, mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale comunicării40 :
 funcţia de imformare;
 funcţia de comandă şi instruire;
 funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
 funcţia de integrare şi menţinere.
Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi două
tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii

47
interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. Existenţa
acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul
unui cumul de interacţiuni externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaţiei şi
între membri.
Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare ce îi
conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor
din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la
politicile organizaţionale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea
realizării sarcinilor.
Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să
realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi
angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale)
în cadrul respectivei structuri.
Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl
conduce prin:
 cursivitatea fluxului informaţional;
 folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea de
informaţii sau informaţia inutilă;
 sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate, în
vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existenţa unor caracteristici
ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile. Acestea sunt:
 orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor (destinatar);
 orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură internă şi
informaţii de natură externă.
Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în
şi între fiecare componentă organizatorică.
Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte
componente ale sistemului social.
 fiecare componentă a organizaţiei reflectă prin informaţiile vehiculate un anumit tip de
procese (contabile, financiare, etc.);
 fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;
Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite situaţii existente
la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică - reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor
propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii.

48
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt
influenţate, dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi, de existenţa unor
funcţii specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea managerială îndeplineste funcţii specifice, acestea fiind :
 funcţia de informare;
 funcţia de transmitere a deciziilor;
 funcţia de influenţare a receptorului;
 funcţia de instruire;
 funcţia de creare de imagine;
 funcţia de motivare;
 funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese (vezi figura nr.3) în mod
unitar şi intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu
celelalte necorespunzând realităţii.

MEDIU
6 6
7

SISTEMUL MANAGERIAL

1 2 3 4 5

SISTEMUL OPERATIONAL

Figura nr.3 - Intercondiţionarea funcţiilor comunicării manageriale


1. Informare
2. Transmiterea deciziilor
3. Influenţarea receptorului
4. Instruire
5. Crearea de imagine
6. Motivare
7. Promovarea culturii
organizaţionale

5.1.4. RELAŢIA CULTURĂ COMUNICAŢIONALĂ–CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ ÎN


ACTIVITATEA DE CONDUCERE

49
Conceptul de cultură comunicaţională trebuie în mod necesar raportat la cultura
organizaţională, deoarece orice organizaţie, indiferent dacă aparţine sectorului public sau celui
privat, are un anumit tip de cultură organizaţională.
La nivelul fiecărei organizaţii există, datorită caracterului sintetic al acesteia, o multitudine de
subsisteme:
 subsistemul funcţional;
 subsistemul social;
 subsistemul cultural;
 subsistemul comunicaţional, între ele stabilindu-se relaţii de interdependenţă şi condiţionare.
Subsistemul cultural însumează totalitatea ideilor, cunoştinţelor, regulilor, standardelor,
valorilor, manifestărilor, premiselor ce definesc modul în care se desfăşoară munca şi cel de tratare a
oamenilor41. Astfel spus, prin subsistemul cultural se asigură cultura organizaţională.
Subsistemul comunicaţional reprezintă ansamblul de date şi informaţii ce circulă pe canale de
comunicare formale sau neformale, prin circuite şi fluxuri informaţionale în cadrul unei organizaţii
şi între organizaţie şi mediul extern, precum şi modalitatea de transmitere a acestora. La nivelul
subsistemului comunicaţional se realizează cultura comununicaţională.
Între subsistemul cultural şi subsistemul comunicaţional se stabileşte o legătură reciprocă în
sensul că informaţiile şi comunicarea stau la baza subsistemului cultural, pe baza lor se întemeiază
cultura unei organizaţii, în vreme ce subsistemul cultural influenţează calitatea comunicării.
Delimităm în cadrul fiecărei culturi organizaţionale două tipuri de subculturi în funcţie de
criteriile: apartenenţă organizatorică şi profesia salariaţilor. Acestea sunt:
- subcultura instituţională;
-subcultura profesională.
Subcultura instituţională se conturează la nivelul fiecărei organizaţii din convingerile,
aspiraţiile şi modul de comportament al angajaţilor, prezentând anumite elemente specifice ce
reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor pe care aceştia le realizează . Influenţa
acestor caracteristici şi condiţii se reflectă nu numai asupra activităţii realizate de angajaţii dintr-o
organizaţie , ci şi asupra modului în care se realizează comunicarea între aceştia, fapt ce va impune
în timp crearea unei culturi comunicaţionale cu caracter instituţional.
Subcultura profesională poate fi definită ca ansamblul de norme, valori, credinţe, aspiraţii,
comportamente ce reflectă specificul principalelor categorii de angajaţi după profesiunea pe care o
au şi după nivelul de pregătire. În mod evident, în funcţie de specificul acestei profesiuni, cultura
comunicaţională va gestiona un vocabular format din termeni specifici respectivei profesiuni .
Pornind de la modelul elaborat de Charles Handy în lucrarea "Understanding Organization"
(1985), identificăm patru tipologii ale culturii organizaţionale:
 cultura de tip putere
 cultura de tip rol
50
 cultura de tip sarcină
 cultura de tip persoană.
Datorită relaţiei ce se stabileşte între cultură şi comunicare în cadrul oricărei organizaţii,
fiecăruia din aceste tipuri de culturi organizaţionale îi va corespunde un anumit tip de cultură
comunicaţională.
Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizează la nivelul fiecăreia dintre aceste
culturi, se impune o scurtă prezentare a tipologiei prezentate.
Cultura de tip putere poate fi redactată grafic sub forma unei pânze de păianjen (vezi figura nr.4).

Figura nr.4 - Cultura organizaţională de tip putere

Ea caracterizează, în general, organizaţiile de dimensiuni mici , cu scop unic sau limitat,


impunând existenţa unei birocraţii minime. Controlul realizat este centralizat, deciziile se iau ca
rezultat al puterii şi influenţei şi nu pe baze procedurale, de merit sau logice. Comunicarea are loc în
cea mai mare parte de sus în jos, are caracter prescriptiv, este o comunicare directă şi asertivă.
Cultura de tip rol cunoscută şi prin conceptul de birocraţie are o reprezentare grafică sub
forma unui templu (vezi figura nr.5).

Figura nr.5 - Cultura organizaţională de tip rol

Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare funcţionale (managementul de
top) - coloanele templului, coordonate la vârf de o echipă restrânsă de manageri. Controlul este
exercitat prin proceduri numeroase, formalizarea operaţiunilor, standarde şi reguli, definirea strictă a
posturilor, autoritatea conferită poziţiilor importante din ierarhie, modalităţi precise de comunicare.
Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate. Comunicarea este
formalizată, dirijată, cu feed-back redus, urmărind circuitul ierarhic.
Cultura de tip sarcină este orientată spre realizarea unei anumite sarcini, proiect sau obiectiv,
având o reprezentare grafică sub formă de reţea rectangulară, unele fire ale reţelei fiind mai groase;
puterea sau influenţa sunt, în mare parte, localizate în noduri (vezi figura nr.6).

51
Figura 6 - Cultura organizaţională de tip sarcină

În acest tip de cultură comunicarea este puternic interactivă, eficientă şi eficace, cu un climat
comunicaţional bazat de cooperare.
Cultura de tip persoană este cel mai rar întâlnită, putând fi reprezentată ca un roi de particule
sau, conform lui Handy, ca o "galaxie de stele" (vezi figura nr.7).

•••••
•••••••
••••••

Figura nr.7 - Cultura organizaţională de tip persoană

În această cultură accentul cade pe individ şi nu pe organizaţie. Organizaţia este subordonată


individului, ea are doar rolul de a-i servi şi a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii,
fără un obiectiv global.
Comunicarea are un caracter informal, se bazează pe cooperare.

5.1.5. FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE


Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizaţie, importantă este structura
instituţiei în care se realizează acest proces.
• • cadrul
La nivelul fiecărei structuri din • organizaţiilor se realizează o distribuire a activităţilor
care atrage după sine dependenţa dintre compartimentele acestora. Această dependenţă este de
ordinul conţinutului, al modalităţii şi al timpului de acţiune; ea impune, pentru o realizare optimă a
obiectivelor proprii, existenţa unei coordonări eficiente. Coordonarea presupune schimb de
informaţii a căror cantitate este direct proporţională cu următorii parametri:
 diversitatea serviciilor oferite;
 diversitatea mijloacelor folosite în realizarea acestor servicii;
 nivelul prestaţiei serviciilor
Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicării, modul în care ajunge
informaţia la fiecare funcţionar public din structură. Această importanţă rezidă din faptul că, pentru
management, informaţiile reprezintă o conditio sine qua non. Acest lucru se poate spune şi, sau mai

52
ales, despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizaţii, adică despre
comunicarea internă.
La nivelul organizării interne a oricărei organizaţii, informaţia trebuie să ajungă la instanţa
(departament, direcţie, birou, persoană) potrivită, şi, cel mai important lucru, să parvină în timp util.
Dacă informaţia întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, îşi pierde valoarea.
Comunicarea în interiorul unei instituţii sau, mai simplu spus, comunicarea internă este un
proces ce presupune crearea şi schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relaţii interdependente,
"un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de relaţii interdependente"42.
În această abordare a comunicării interne accentul este pus pe schimbul de mesaje, de
informaţii realizat la nivelul structurilor unei organizaţii. Acest schimb de informaţii poate fi vertical
ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază), ori orizontal (realizat între
angajaţii ce aparţin unor departamente (direcţii, birouri aflate pe acelaşi nivel ierarhic).
Alături de acest schimb de informaţii realizat prin canale de comunicare formală, adică prin
canale prestabilite, (comunicarea luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor,
şedinţelor), la nivelul oricărei structuri organizaţionale are loc o comunicare neformală. Este vorba
de acel trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. De altfel este cunoscut faptul că în
orice structură se vehiculează o cantitate mare de informaţii fără nici o legătură cu activităţile
specifice. Această comunicare neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are
loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o realizează managerii în afara
contextului impus de structura organizatorică. Canalele de comunicare neformală apar şi există în
mod spontan, sunt într-o continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt
rapide, selective şi au o mare putere de influenţare. Rolul lor este de a suplimenta canalele formale.
Structura de canale neformale este cu atât mai folosită cu cât cea formală este mai ineficientă,
nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.
Pentru o bună înţelegere a conceptului de comunicare internă formală într-o organizaţie
trebuie precizată modalitatea optimă de funcţionare a sistemului de comunicare: între cine se
realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc central şi care sunt marginale în procesul de
comunicare. Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de reţele de comunicare:
 reţele centralizate -în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se adecvează unor
activităţi relativ simplu de executat;
 reţele descentralizate - unde schimbul de informaţii nu are o matrice importantă,
comunicarea fiind adecvată unor activităţi complexe.
Tot la nivelul comunicării interne identificăm mai multe forme:
1. comunicare bipolară - în procesul de comunicare există un singur emiţător şi un
singur receptor sau destinatar (vezi figura nr.8).
Emitator Receptor

••
53
Figura nr.8 - Comunicare bipolară
2. comunicare în reţea -în procesul de comunicare există un singur emiţător aflat în
relaţie cu mai mulţi receptori (vezi figura nr.9).

54
Receptor • • Receptor

• Emitator

• Receptor
• Receptor • Receptor
Figura nr.9 - Comunicare în reţea
De precizat faptul că tipul de comunicare în reţea cunoaşte mai multe subtipuri:
 reţele în formă de stea sau centrate;
 reţele în formă de "Y" (y);
 reţele în formă de cerc;
 reţele multiple.
Fiecare dintre aceste subtipuri reprezintă posibilităţi de comunicare diferită şi una dintre
caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare. Astfel, spre exemplu, reţeaua
sub formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă, deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între
centru şi fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai
puţin restrictivă (cea mai deschisă): fiecare membru poate comunica cu toţi ceialţi membri, simultan.
1. comunicare lineară - în procesul de comunicare există un singur emiţător care
transmite informaţia către un singur receptor dar în procesul de transmitere a informaţiilor, fluxul
informaţional străbate până la destinatar mai multe nivele ierarhice; are caracter vertical, de regulă
descendent şi mai rar ascendent (vezi figura nr.10)

• Emitator



• Receptor

Figura nr.10 - Comunicare lineară sau ierarhică

În fapt, acest tip de comunicare are la bază un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate
şi relaţii de raportare formală.

55
În acelaşi timp, pe lângă structură şi procedeele specifice, comunicarea internă din orice
organizaţie depinde de un anumit climat. Gradul de importanţă al climatului existent într-o
organizaţie, fie că e o organizaţie aparţinând sectorului privat, fie aparţinând sectorului public, a fost
pusă în evidenţă de specialistul american Gibb. Acesta a identificat două tipuri de climat existent la
nivelul unei
organizaţii: climat defensiv şi climat deschis, evidenţiind modalităţile de realizare a comunicării la
nivelul fiecăruia sub forma unui tabel (vezi figura nr.11).

Climat defensiv (I) Climat deschis (II) Contrast I vis-à-vis de II Figura


nr.11 - 1. Evaluativ Descriptiv Comunicare strict bazata pe judecati Relaţia
climat de valoare; comunicare orientata spre
continut
2.Control Orientare Comunicare cu scopul de a-l
influenta pe celalalt; comunicare cu
scopul de a ajunge la un punct de
vedere comun.
3. Strategie Spontaneitate Comunicare din ratiuni strategice;
comunicare neimpusa
4. Neutralitate Empatie Comunicare in conditii de indiferenta
reciproca; comunicare din atasament
5. Superioritate Egalitate Comunicare ierarhica; comunicare pe
picior de egalitate
6. Certitudine Provizorat Comunicare in termeni categorici;
comunicare in termeni provizorii
defensiv - climat deschis

În unele organizaţii există structuri cu multe ramificaţii care fac procesul de comunicare
internă deosebit de complex. Această complexitate a sistemului de canale formale sau/şi informale
prin care se realizează comunicarea poate determina existenţa unor dificultăţi în procesul de emitere-
transmitere-receptare a informaţiilor. Pentru a preîntâmpina situaţii de acest fel, în unele organizaţii
sunt introduse sisteme informatice pentru management. Acestea sunt sisteme computerizate care
sprijină evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea şi stocarea de informaţii.
Prin evaluare se stabileşte calitatea informaţiei, gradul de veridicitate pe care îl are şi măsura
în care se poate conta pe ea.
Informaţia evaluată este abstractizată şi editată astfel încât ea să parvină angajaţilor într-o
formă adecvată, fără a necesita consum inutil de timp. După această etapă urmează indexarea,
proces ce constă în clasificarea informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide, adică a stocării
ei pentru o utilizare ulterioară.
Etapa de diseminare implică transmiterea informaţiei persoanei potrivite la timpul potrivit.
Preocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pusă în evidenţă
şi de apariţia unui domeniu nou al informaticii şi anume informatica managerială.

56
În concluzie, putem afirma că într-o organizaţie, comunicarea internă este influenţată de o
serie de factori:
 structura organizaţională;
 tipul de comunicare realizat;
 barierele comunicaţionale;
 importanţa comunicării informale;
 relaţia şef – subordonat
 climatul comunicării.
Orice organizaţie realizează comunicarea nu numai între componentele ei sau în interiorul
acestor componente, ci şi între acestea şi mediul extern. Acest tip de comunicare prin care
organizaţiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă mesaje cu mediul extern poartă
denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare externă.
Prin mediul extern înţelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi
cultural cu care organizaţiile intră în proces de comunicare.

5.1.6. COMUNICAREA ŞEF- SUBORDONAT


Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală
ascendentă sau descendentă în organizaţii. La modul ideal acest schimb ar trebui să-i dea
managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să
clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le
permită subordonaţilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să
permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei
organizaţii.
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, în procesul de comunicare
dintre şef şi subordonat, la nivelul organizaţiilor existând o serie de deficienţe de bariere
comunicaţionale între care menţionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloşire,
efectul statutului funcţiei. Dintre acestea cea mai frecventă, pentru organizaţiile din Romania este
aceea a efectului statutului funcţiei.
Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea
cu subordonaţii lor, aceasta deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorinţa clară de
a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut superior. Deseori această
tendinţă nu are nici un fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.

5.1.7. APLICATII STUDIU DE CAZ – LOCUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII


MANAGERIALE ÎN AMINISTRAŢIA PUBLICĂ CENTRALĂ

57
Preşedinţia României, Guvernul, ministerele şi celalalte autorităţi centrale de specialitate ale Aministraţiei
Publice îşi desfăşoară activitatea în baza Constituţiei şi a legilor ţării, stabilind la nivelul fiecăreia dintre aceste autorităţi,
precum şi între ele o serie de relaţii de natură să asigure funcţionarea optimă.
La nivelul fiecăreia dintre aceste instituţii rolul predominant îl deţine activitatea de conducere, fapt determinat de
însăşi natura lor (sunt structuri ale Aministraţiei Publice Centrale).
Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje
realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între aceştia din urmă. Altfel spus, o componentă importantă a
fiecăreia dintre instituţiile Aministraţiei Publice Centrale enumerate mai sus o reprezintă comunicarea. Cum rolul
fiecăreia dintre autorităţile publice din funcţiile de conducere este asemănător cu cel al unui manager, activitatea pe care
o desfăşoară fiind activitate de management public este de dorit, pentru o mai eficientă şi eficace desfăşurare a
activităţii, ca şi comunicarea realizată să fie una de tip managerial.
Ce înseamnă o comunicare de tip managerial în Aministraţia Publică Centrală ?
Particularităţile comunicării manageriale în Aministraţia Publică Centrală raportate la celelalte feluri de
comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura
organizaţiilor din Aministraţia Publică Centrală precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea,
comunicarea managerială din Aministraţia Publică Centrală se supune unor anumite norme de etică specifice care se
regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în etica individuală a funcţionarilor publici din
funcţiile de conducere.
Funcţionarul public competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite
strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei, strategie
care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra instituţiilor din Aministraţia Publică Centrală. Iar cuantificarea acestei
imagini este dată de procentul electoral câştigat în cursa pentru o nouă legislatură de administraţia aflată la putere.
Autoritatea publică în calitatea sa de manager controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă
poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie
făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor.
La nivelul Aministraţiei Publice Centrale din România, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării
excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar.
Deseori funcţionarii de la nivelele superioare sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind suprasaturaţi de rapoarte
interminabile care nu spun nimic.
O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemena situaţii prin renunţarea la fel de fel de
modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii rigid. Sistemul de comunicaţii
trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale
funcţionarilor publici din sistem.
Scopul comunicării manageriale în Aministraţia Publică Centrală este acela al realizării unei informări corecte,
eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor
electoratului şi în concordanţă cu politicile guvernamentale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare
managerială din instituţiile Aministraţiei Publice Centrale trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale
fundamentale ale oricărui funcţionar:
- nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcţiei;
- nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci şi să ştii pentru ce
trebuie făcut;
- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunoştinţa celor din nivelele ierarhice superioare de
conducere.

58
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui funcţionar din aministraţia publică în general şi din Aministraţia Publică
Centrală în particular, trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca:
- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- fluenţa şi reversabilitatea comunicaţiilor;
- descentralizarea luării deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită utilizarea acestuia la orice situaţie nou creată.
Instituţia Preşedenţiei prin atribuţiile sale prevăzute în legea fundamentală pune un mare accent pe comunicare. O
mare parte a acestor atribuţii, aflate în sfera puterii executive, a organizării şi realizării în mod concret a legii, reprezintă,
în fapt, funcţii de comunicare. Astfel, Instituţia Preşedinţia României are rolul de a veghea la respectarea Constituţiei şi
la buna funcţionare a autorităţilor publice, scop în care exercită functia de mediere între puterile statului, precum şi între
stat şi societate39. Preşedinţia României prezintă mesaje Parlamentului cu privire la principalele probleme politice ale
naţiunii, consultă Guvernul cu privire la problemele urgente şi de importanţă deosebită, participă la şedinţele Guvernului
şi prezintă acestor şedinţe emite decrete. De asemenea, Preşedinţia României prin serviciile sale publice stabileşte
relaţii de colaborare cu toate celelalte autorităţi publice pentru realizarea prerogativelor şi exercitarea competenţelor
acestei instituţii.
De asemenea la nivelul Preşedinţiei României funcţioneză Secretariatul General al Preşedenţiei, Departamentul
de Relaţii cu Publicul şi Direcţia de Informare şi Documentare, structuri care realizează funcţii specializate de
comunicare.
Guvernul României prin caracterul său de autoritate centrală asigură realizarea puterii executive, conduce şi
controlează, în primul rând, activitatea celorlalte autorităţi ale puterii executive împreună cu care formează un sistem în
cadrul căruia sunt statornicite relaţii de subordonare ierarhică. Altfel spus realizează funcţii de management ce au o
importantă componentă comunicaţională. De asemenea, în exercitarea funcţiilor de conducere şi control Guvernul poate
realiza acest lucru în mod direct sau mediat, prin prefecţi, ca reprezentanţi ai săi în judeţe şi în municipiul Bucureşti.
Este vorba, desigur, de o delegare decizională ce se realizează numai prin comunicare, deoarece această delegare
presupune coordonarea şi supravegherea serviciilor publice ale ministerelor şi ale celorlalte autorităţi ale Administraţiei
Publice Centrale, organizate în unităţi administrativ teritoriale. Aceste funcţii de conducere şi control realizate de
Guvern presupun existenţa celei de-a treia funcţii de management, cea de coordonare, ce vizează activităţile autorităţilor
care alcătuiesc sistemul autorităţilor Administraţiei Publice din România. Coordonarea presupune comunicare pentru a
avea ca afect raţionalizarea şi simplificarea muncii funcţionarilor publici, evitarea suprapunerii de atribuţii între
autorităţile centrale sau între cele locale, precum şi a paralelismului în desfăşurarea activităţii lor.
Inportanţa acordată comunicării la nivelul Guvenului este manifestată şi în procesul de documentare în vederea
elaborării ordonanţelor şi hotărârilor guvernamentale precum şi în relaţiile ce se stabilesc între Guvern şi Parlament.
Guvernul are obligaţia de a prezenta, în cadrul controlului parlamentar al activităţii lui toate informaţiile şi documentele
cerute de Camera Deputaţilor, de Senat sau de comisiile parlamentare, prin intermediul preşedinţilor acestora. De
asemenea Guvernul şi membri săi sunt obligaţi să răspundă la întrebările şi/sau interpelările formulate de deputaţi sau
senatori.
Guvernul României dispune, atât în cadrul aparatului de lucru cât şi la nivelul ministerelor şi al organelor de
specialitate din subordinea Guvernului de organisme special create pentru a facilita comunicarea fie în cadrul
instituţiilor/departamentelor/direcţiilor, fie între o instituţie şi alta, fie între guvernanţi şi guvernaţi în procesul de
prestare a serviciilor publice de către cei dintâi pentru cei din urmă. Există astfel:
la nivelul aparatului de Departamentul Informaţiilor Publice
lucru al primului Oficiul pentru Relaţiile cu Sindicatele
ministru şi Patronatul
Purtătorul de Cuvânt şi Relaţii cu Presa

59
la nivelul Guvernului Secretariatul General al Guvernului
la nivelul Ministerelor Ministerul Industriilor
Direcţia Generală Relaţii Publice
Ministerul Finanţelor
Direcţia Presă, Relaţii cu Publicul, Protocol şi Administraţie
Centrul de Tehnologia Informaţiei Financiare
Ministerul Comerţului
Direcţia Generală pentru Relaţii Bilaterale
Direcţiade Promovare, Cooperare şi Relaţii cu Organismele Internaţionale
Direcţia Management şi Relaţii Mass-media
Ministerul Agriculturii şi Alimentaţei
Serviciul Relaţii cu Presa, Parlamentul, Sindicate şi Patronate
DirecţiaAdministrativă şi Relaţii cu Publicul
Serviciul Protecţie Socială, Relaţii cu Publicul, Administrativ
Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului
Direcţia Cooperare Externă
DirecţiaControl şi Relaţii Publice
Ministerul Transporturilor
Direcţiade Cooperare şi Relaţii Internaţionale
Serviciul Secretariat Tehnic şi Mass-media
Ministerul Turismului
DirecţiaGenerală de Relaţii Internaţionale şi Promovarea Turismului
Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale
Direcţia Generală de Informaţii, Strategie şi Reformă în Domeniul
Muncii şi Protecţiei
Sociale
Direcţia de Relaţii cu Publicul
Direcţia Relaţii Internaţionale
Ministerul Sănătăţii
Direcţia Relaţii Externe şi Protocol
Direcţia Generală de Relaţii Publice, Informaţii şi Presă
Ministerul Culturii
Direcţia Dialog Cultural Internaţional
Ministerul Invăţământului
Direcţia Relaţii Internaţionale
Serviciul de Presă şi Informare
Ministerul Cercetării şi Tehnologiei
Serviciul Relaţii cu Mass-media, Parlament, Sindicate
Direcţia Acorduri şi Programe Internaţionale
Ministerul Tineretului şi Sportului
Direcţia Secretariat, Relaţii Publice, Protocol
Direcţia Relaţii Internaţionale
Ministerul Tineretului şi Sportului
Direcţia Coordonare şi Informare Politică
Cabinet Purtător de Cuvânt
Direcţia Relaţii cu Republica Moldova
Departamentul Cultură, Presă şi Relaţii cu Diaspora
Direcţia Relaţii Culturale
Direcţia Relaţii cu Românii din Afara Graniţelor
Direcţia Presă
Direcţia Curiere Diplomatice
Direcţia Generală Relaţii cu Organisme Economice Internaţionale
Direcţia Relaţii cu Organisme Eonomice Europene
Direcţia Rlaţii cu Oganisme Eonomice şi Fincanciare Internaţionale
Ministerul Justiţiei
Direcţia Relaţii cu alte Ministere
Direcţia Relaţii Internaţionale şi Protocol
Direcţia Secretariat,Administrativ, Relaţii cu Publicul şi Presa

60
Ministerul Apărării Naţionale
Departamentul Relaţiilor Publice
Datorită caracterului lor de organisme cu competenţă executivă, atât Preşedinţia cât şi Guvernul României alocă
un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară, activităţilor de comunicare. Acest procent variază
în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile; astfel, cu cât un funcţionar public se află mai sus în
ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le
îndeplineşte. După Mintzberg există, aşa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini
indivizii aflaţi în funcţie de conducere: roluri interpersonale, informaţionale sau decizionale.Astfel în Administraţia
Publică Centrală rolurile interpersonale se referă la capacitatea autorităţilor publice de a reprezenta un anume
departament sau o anume direcţie în faţa celorlalţi funcţionari, de a motiva şi influenţa funcţionarii, de a crea şi a
menţine legăturile atât în interior cât şi în exterior.
Rolurile informaţionale se referă la capacitatea autorităţilor publice de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a
sintetiza şi a transmite informaţii (sunt realizate, de regulă, de Direcţia Purtătorul de Cuvânt).
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor,
responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi
tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi funcţionarii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful
de cabinet sau director până la ministru, prim-ministru sau preşedinte).
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul Administraţiei Publice Centrale, cunoscând o evoluţie
spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relaţională democratică.

5.2. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI

Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a


funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile
sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile
vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse
soluţionării, prin diagnoză; detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea
proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi
construcţie prospectivă; momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la
soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii; organizarea implementării deciziei, în
primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii;
motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia; controlul,
drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se
stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului
influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora
mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.

61
5.2.1. Diagnoza
În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,
constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa
problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei
avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu
cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia
cea mai bună este mai ridicată.
În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o “problemă
socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcţionarea
sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineşte
problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt.
Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de
schimbare, context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către
societate. Deci, substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate, cu potenţial conflictual.
Privind organizaţia în întregul său, o “problemă organizaţională” se impune prin două
sensuri:
- un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de
criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o “problemă de
stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de
schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate,
transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al
organizaţiei este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de
sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii
sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.
În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor
componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea) adecvată a
solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.

62
5.2.2. Prognoza
în general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei
cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele
economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii)
probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a
două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”, denumite “variabile”
datorită dinamismului, schimbării lor în timp):
- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură,
membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de
natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi
“ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul
organizaţiei;
- Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele
posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către
organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda
socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediul
natural şi social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode.
Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte identificarea stărilor de
conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se
de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează
trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea
stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situaţia unor variabile independente neschimbate în
viitor, variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă
estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Evident, cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor
metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din
ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între
elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a
organizaţiei).
Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi
proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

63
5.2.3. Decizia
Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-
cheie al conducerii.
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;
- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia
propriu-zisă);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate în
legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate
situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de
problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod
excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării
deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt
incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.
În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două
întrebări:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?
- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra
conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două metode ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi
soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă
dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând,
în grade diferite, situaţii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante:

64
- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de
desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau
o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând
gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a
descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai
ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente.
Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în
condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că
sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată:
adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a
numeroase erori decizionale.
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în cea mai
mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului
decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii, par
a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens,
prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei
democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. În
acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza
profilului conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de organizare
socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale
organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale
procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi
sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru
elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în
condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea
ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare şi
armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la
elaborarea deciziilor colective?
Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un
număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar
din cel puţin două direcţii:
- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu cât
este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea

65
unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite
participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o
aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare participarea la
decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile
participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);
- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată,
adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un simplu deziderat,
dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un
flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui
clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu
resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie
dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a
variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa
superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să
combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.

5.2.4. Organizarea
Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a
structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi
coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a
obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor
(instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din
sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a
deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie.
Organizarea implică:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al
activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu
competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei,
astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea ce
înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să
se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să
le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce

66
ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o
mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul
asemănător predecesorilor lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,
răspundere şi responsabilitate.
Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua
decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor
organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în
virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociată
funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale este
legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de
persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către
conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc
“puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile
organizaţiei.
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului
îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă
capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul
acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă
a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională
este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare
şi de “sabotare” a conducătorului.
Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva
relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei, din acest
punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere,
dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful
ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”,
semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată
conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile
moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a
“personalului de bază”, de conducere.

67
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un
domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au
condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt
amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă
este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa
profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie
profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor
relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării
interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a
unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către
fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o
anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de
timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor
expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională
este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie
subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice
organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă,
din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din
partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor
ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite
domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii, lipsindu-le
cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din
sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept
urmare, altele în plus.
Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie
îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod
similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.”
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi
răspunderii.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-
şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca

68
datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi,
prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.
Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al
organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât
responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.
În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însă
că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi
timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una din cele
mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între
autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi
descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de
control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad
scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În
sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de Distribuie responsabilitatea şi
funcţionare a unităţilor organizaţionale. răspunderea de la nivel general
Conducerea exercită o coordonare mai diferitelor unităţi organizaţionale.
eficientă şi un control mai direct asupra Încurajează implicarea şi participarea mai
unităţilor organizaţiei. multor oameni în procesul de luare a
deciziei, cu efecte pozitive asupra
Asigură decizii uniforme. motivaţiei oamenilor.
Elimină şansele de suprapunere a Facilitează procesul de comunicare.
diferitelor activităţi. Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
întregii organizaţii.

DEZAVANTAJE
CENTARLIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuită, responsabilitatea va Permite un grad scăzut de
aparţine unui număr mic de conducători uniformitate cu privire la standardele de
funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Împovărează conducătorii de la vârful Forţează responsabilitatea luării deciziei de
ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia să către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu
dispună de o perspectivă globală asupra vor să se implice. Poate crea probleme
organizaţiei legate de coordonarea diferitelor unităţi
organizaţionale.
Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi
mâinile unui număr mic de oameni. competiţie între subunităţile
organizaţionale, cu efecte negative
69
Limitează participarea majorităţii asupra raţionalităţii şi eficienţei generale
membrilor organizaţiei. ale organizaţiei.
Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite
în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între
centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.
În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a
conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele
disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile
organizării. Acestea sunt:
a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în
virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi
înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultan
impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul
organizaţiei;
b) principiul delegării autorităţii;
c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;
d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să
răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii de
indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea
sarcinilor.

5.2.5 Motivarea
Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei
suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia
prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam,
structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată
direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi
susţinute şi stimulate).
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor,
cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi
eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.
Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă,
orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală
a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum:
- De ce muncesc oamenii?

70
- De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu
altele?
- Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare capabilă de
acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi
“culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că
toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale.
Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali.
Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii,
scopuri, idealuri etc.
Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele.
Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii
umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul
personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi
psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor
umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul
Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu –
foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);
c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă
confortul psihosocial);
d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de
manifestare activă a propriei personalităţi);
e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor
capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu
trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de
autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o
clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Există, consideră A.
Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este de îndată de
declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă )se exprimă şi este vizibil)
printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze
tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.

71
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca
urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În acest
sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este produsul
interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în
exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă
individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Intensitatea unui motiv este
determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă
modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei
dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea.
Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este
investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează
indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi
atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice
(noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus.
Fiecărei consecinţe I se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare
determină o anumită valenţă.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o
activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini,
atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.
Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte
rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu
este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forţei unui motiv.
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite
analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa
tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii
motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea
mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât
pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia

72
extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi
rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune
faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau
profesionale).
Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este
doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare care
mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul
satisfacerii ei.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.
Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intesităţii motivaţiei, admiţându-se că nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi Dodson introducând ideea de
optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul
de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât
descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o
intensitate optimă a motivaţiei.
Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi
performanţă se realizează astfel:
a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivaţiile intrinseci;
b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci
negative;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi
menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una
grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor
motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv)
este remuneraţia)
În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în
evidenţă în trei domenii interdependente:
- modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente
şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării criteriilor de calitate
etc.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii
prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);
- conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri
progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime sau gratificaţii

73
pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concedii, locuinţe
etc);
- distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru;
dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă
(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate.
Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a
strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:
a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de
încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şi
capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la
motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată
Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de
la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi
cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite
(meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.
c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor
acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât este
mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.
d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile
profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii.
Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de
motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d.
e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de
importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi
organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important
ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie
susţinută, potenţată.
Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii,
neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.

5.2.6. Controlul
În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui
sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de control rezultă,

74
înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei
organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate
de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.
La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea
(echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de
funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de
etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de
control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător.
Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea
unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi
care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera că
nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu există
un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi
dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers
pentru cele mari).
La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”,
intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum:
- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;
- gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi
calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip
obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră că
intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate în
subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile
implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice
diverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă,
măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda)
iniţial.

75
Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare
(continuare) a activităţii.

76
CURS VI

6. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)

În general, prin lider (engl. “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o
mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi,
organizaţii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în
principal adoptarea deciziilor).

6.1. Modele ale conducerii şi conducătorului


Conducerea ş conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi
societate. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a
grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a
conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi a actorului (conducătorul)
sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza
organizaţională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul
perspectivei organizaţionale integratoare.
Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex
problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia.
În acest context, conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns corelate:
orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de
altă parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Derivând din
modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele două orientări impun un raport de echilibru.
Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea acestora.
Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi
conducătorului.
Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice:
planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea şi controlul.
Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi
eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre
indicatorii de proces. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi convingător faptul
că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei
preconizate, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii
organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai mult, în prim plan se află dezvoltări
teoretice şi experimentale privind adoptarea, flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Organizaţia
ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”, performanţa ei devenind

77
nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a
se adapta, de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice.
În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul
conducătorului. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”, capacitatea
conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Stilurile “clasice” de
conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macro-
organizaţională şi stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane, se contopesc
în orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru,
printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social.
Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. În perimetrul
acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului,
determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât şi (fapt de dorit)
îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii.
Năzuinţa spre “conducătorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă.
Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere
“răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.

6.2. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale


Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează
sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. În esenţă, şi “tendinţele” sociale
generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanţă, evoluţiile în teoria
organizaţiilor, în management, în genere în ştiinţele conducerii, sunt determinate şi explicabile
tocmai prin raportare (permanentă, lucidă, critică) la ansamblul acestor tendinţe.
Dincolo de intenţia unei analize exhaustive, evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe
este de reală oportunitate.
a) Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu certitudine, marcate
de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe
şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o
dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului.
b) tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor
productive este, de asemenea, incontestabilă.
c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu
foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”.
d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional”
determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor,
conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. Fără să le
excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă, prin învăţarea conducerii.

78
e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi
ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul
moral nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane, ele tinzând
spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformării
mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală.
Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi evoluţiile, dintre cele
mai noi, în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului.

6.3. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului


În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară
înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul.
a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a
conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior,
gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan.
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu care
este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi
la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale
rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia
abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment dat nu pot oferi informaţii
valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda
măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele
luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai ari faţă de
ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării, de a
face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este flexibilitatea, libertatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te
schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat prin argumente
raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl
perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este posibil
ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată
atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. Este la fel de posibil ca moralul sau
orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.
De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi
disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.

79
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se
confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la
presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre
propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe
cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională
nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste
criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp.
Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii, deoarece nu ne spun
nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.
În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune,
implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de
a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale.
Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea identităţii de sine” a
conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere –
organizaţia condusă.
c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi
dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale
inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi
remodelează matricea costitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai
mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în
ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale
sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte,
au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul
acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea
inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care
doreşte(dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el.
Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca
reacţie la iniţiative de execuţie.
f) Angajarea în inovare, în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de
obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a
organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din care

80
acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care
modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.
Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte
obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială
transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o
dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se
poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsură în
care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început,
şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai
mulţi ani.
g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef
moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu
toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se impun terapiei
etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau
minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se procedează cu
brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie
intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a
submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil
“implozia” organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.
“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni
etice organizate, reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.
h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi
conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în
cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare în
toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la
aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.

6.4. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului


Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă
tendinţe în pregătirea conducătorului, în construcţia educaţională a managerului. Construcţia

81
prospectivă a conducătorului, organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante
educaţionale:
a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Există
incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. În
afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcţie educaţională,
acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi. Includerea şi manifestarea adecvată a
“oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar
statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător).
b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai
presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum s-a remarcat, “şcolile de management”
(atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea
abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în
devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus – “învăţarea
cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”
Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ
aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Şcolile de
management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent
aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre
performanţa obţinută.
c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând
rezultanta de sinteză a acestora:
- “a şti”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se
într-un univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv,
critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui eficient informaţia, de a
comunica, fără perturbări, în actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul
vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile
multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia anunţând promiţătoare
şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste
direcţii);
- în corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea
exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă
social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul
finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea, în ciclul ei
fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca atare. De aici

82
încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”, de a învăţa schimbarea,
de a o provoca şi dirija, de a o conduce.
În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al
schimbării, ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei.

6.5. Personalitatea şi comportamentul liderului


După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere
în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului
uman.
În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai
frecvente dintre acestea fiind:
a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de
manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Totuşi, a te referi la lideri ca indivizi
care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimţământul
acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra
oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.
b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba
“Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?”
Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge
dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de
a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte
altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi, indicând mai
degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.
c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un
lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează influenţa
circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această concepţie.
d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al
grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider.
e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe, grupurile
pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de
coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus.
Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea
distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de conducere mai autoritară,
mai centralizată.

83
Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un
proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare.
Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:
- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi
facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei
persoane;
- dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către
unii sau toţi membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în
atingerea obiectivelor grupului;
- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută
reciproc în atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la trei
întrebări fundamentale:
A. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”
B. “Când au nevoie grupurile de lider?”
C. “Ce fac liderii?”
Operând, pe rând, cu aceste trei interogaţii, pot fi avute în vedere următoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere,
numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr
de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest
proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil.
Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. Deşi nu se pot trage
concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuşi
unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.
Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:
Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie
Dorinţa de realizare Pozitivă
Adaptabilitatea
Atenţia
Ascendenţa
Atractivitatea
Dominanţa
Balanţa emoţională

84
Energia
Extroversiunea
Naturaleţea
Responsabilitatea
Încrederea în sine
Sociabilitatea

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să fie uşor
mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o cerinţă
preliminară pentru conducere.
b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în vârstă, mai
tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri
sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.
În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi
demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului
presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil ca
ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.
c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu
al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în
interiorul grupului.
Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor
pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese,
atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere, calificată, nu este
exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.
d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate
de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o
şansă în plus în cursul realizării conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea
sarcinilor specifice organizaţiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni
lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.
e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la
discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel
mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte
(calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind

85
rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o
perspectivă atribuţională.
Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei,
implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul
este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv
corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele
grupului.
În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai
bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a
demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.
Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii
lider? Cum te comporţi?
- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?
- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor
singur?
- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri
neînţelegerile?
- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe
fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?
- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale
comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de
grupul condus.
În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate
două tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat –
“consideraţie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor;
prescurtat – “iniţiativă”).
De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi
esenţiale ale rolului de conducere.
Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacţiile
membrilor grupului.

86
Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o
problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să
asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile
personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al
membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcţia
atingerii cu succes a obiectivului.

87
CURS VII

7. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII

7.1. Natura schimbării

Conceptul de schimbare, se arată în “Management consulting. Manualul consultantului în


management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în timp, la
o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce această diferenţă, care
sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi
la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi
relaţiile dintre ele.

A. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei
omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine
condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea,
complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură care au
loc în prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent,
capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul
organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.
Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar
există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume, precum criza
resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă
deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total
dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau
politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii.

B. Schimbarea organizaţională
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele
şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care
există ş funcţionează. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele
schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii
noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi
internaţional.

88
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin urmare, pot fi avute în
vedere:
a. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor,
diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);
b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care
se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);
c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
d. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor,
procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi
procese, stil de conducere);
f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa,
atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale, arătând cum
anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi);
h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi
natură şi în societate.

C. Schimbarea umană
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din
organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament
determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. Se
întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să
înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur
tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.
În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei:
trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi
îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi
atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială.
Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.
Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată
lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie
să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi
atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale.

89
Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în
cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape
sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se
presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care
conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia
contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).
Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia
atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente.
Subprocesele schimbării cuprind:
- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în
virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);
- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile
schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de
regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării
propuse.
Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria
experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana
respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca
urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se
realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a
preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi
noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.
Există patru niveluri de schimbare:
a. schimbări de cunoştinţe
b. schimbări de atitudine;
c. schimbări de comportament individual;
d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în
efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o
organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva

90
ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care
se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul
oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care
sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor
familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din
mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate
domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.

D. Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul
oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea”
un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost
decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci
când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai
multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel
mai importante.
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod
adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie
trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi
pot exprima nici o părere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo
schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt
dezagreabile dacă vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă
şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.
Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite
realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite
veşnic.
Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se
adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii

91
se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a
învăţa metode noi.
Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale,
practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de
insatisfacţie considerabile.
Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt
bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl
respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt
cunoscute şi înţelese.

7.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii


7.2.1. Schimbarea neplanificată.

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este


îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei
conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi
de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de
voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când
se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a
consecinţelor negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece
organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere
producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate
forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă.
Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă
organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă
sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

7.2.2. Schimbarea planificată


Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă aşa
ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti
organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea
nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod
adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute

92
schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite
organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse
şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.
Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:
 Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?
 Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăţi
activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?
 Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru
a le împiedica?
 Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
 Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?
 Să implementăm schimbarea în etape?
 Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le vom
coordona ?
 Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum
limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este
aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului
schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o
dimensiune critică a planificării sale.

7.2.3. Schimbarea impusă


O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent
aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări
cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată
de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor
sancţiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii
de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi
egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar
care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea
faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau
inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.
Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească
temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici
o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea

93
este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună
o schimbare.

7.2.4. Schimbarea participativă


Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine
faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o
discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot
mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să
influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt
tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări
participative a schimbării.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor
decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă
ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut
dacă schimbarea este impusă.
Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura
şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre
conducere şi personalul organizaţiei.
La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre
necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la
schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă
oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate
să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi
implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a
modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se
realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete
speciale, şedinţe cu personalul etc.

7.2.5. Schimbarea negociată


În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai
multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis
atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi
cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

94
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii
personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de
lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor
din organizaţie.

7.3. Conducerea schimbării


7.3.1. Principii ale conducerii schimbării
Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în
toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu
activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă
pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru
planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări
majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă
tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi întrebarea este cum să se
realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.
În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete
pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va
implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi
importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se
poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă
direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin.
Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de
schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie
armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi
dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu
introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se
încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse
excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare
mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor
actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în
care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei
aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.
Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea

95
organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi
impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul
sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea
reală a schimbării.

7.3.2. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare


Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă
în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Trebuie să existe
oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să întrevadă
viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre
schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”, “oameni ai avangardei”,
“militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de
conducere.
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi spiritul
întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a
accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane
inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple
pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.
Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în
strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi
ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii
unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare
sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare.

96
CURS VIII

8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR

Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar
că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi
intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv, capacitatea de
adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii
organizaţiei implică:
- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din
exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele
de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare);
- simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor
(prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale.

8.1. Analiza organizaţională


În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una
din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul
analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor
domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu.
Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol şi
continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei,
evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane,
şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. În diverse variante şi
diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică asupra organizaţiei, asupra
conducerii şi conducătorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de-
al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva
sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil, atât în plan
explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale.
În sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii
deceniului al optulea.
Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată,
permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe
premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului
organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al medului

97
exterior organizaţiei, modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele
interne şi “ieşirile” organizaţiei.

Model de analiză organizaţională


(Modelul “Nadler – Tushman”)

A. ORGANIZAŢIA

Intrări Procese de Ieşiri


transformare
Mediu Interacţiune între Comportamente
Resurse componente majore: individuale
Comportament - sarcini Comportament de grup
managerial anterior - organizare formală Funcţionarea sistemului
Criterii şi standarde - organizare informală relativ la:
- indivizi - atingerea scopului
- tehnologii - utilizarea resurselor
- adaptare
- eficienţă

B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI

În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale


organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea
informală.
Sarcina Indivizii Organizare Organizare
organizaţiei (caracteristici) formală informală
(caracteristici) (caracteristici) (caracteristici)
- Nivelul de Caracteristici Practici de Funcţii de grup:
complexitate demografice leadership (de - Structuri
(deprinderi - Educaţie; conducere directă a informale distincte
solicitate) - Vârstă; oamenilor): de cele formale;
- Certitudine; - Urban sau rural Comportament - Modele de
- Autonomie; (apartenenţă şi funcţional; comunicare;
- Control; provenienţă) Participare. - Scopuri
- Feedback; Diferenţe de informale;
- Variabilitate; personalitate Microstructură: - Elaborare reală a
- Semnificaţie; - Intensitatea şi - Distribuirea deciziei;
- Cerinţe de natura motivaţiei; (delegarea) sarcinii;
informare; - Autorespect; - Distribuirea Relaţii
- Orientarea recompenselor; intergrupuri:
externă sau internă - Scopuri formale; - Flux de
(introvertit sau - Sisteme de informaţii (calitate);

98
extravertit) planificare; - Conflict de
- Sisteme de cooperare;
control şi informare; - Percepţii;
- Selecţie şi
sisteme de Procese şi
distribuire. structuri:
Macrostructură - Reţele, “clici”,
- Diviziunea grupuri de interese.
muncii;
- Gruparea
sarcinilor şi a
indivizilor
- Dimensiunile
organizaţiei;
- Centralizare;
- Formalizare;
- Elaborarea
deciziei;
- Mecanisme de
integrare.

C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL


Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”, “procese de
transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în
interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.

ORGANIZAŢIA Ieşiri
Intrări

SARCINA
Mediu
Resurse
Comportament Individ
managerial Grup
anterior Indivizi Organizare Sistem
informală

Organizare
formală

MEDIU

“Graniţa” organizaţiei

99
D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI
Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii
variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. Mai precis,
compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile, cerinţele,
scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinţele, scopurile şi
structurile unei alte componente.
În acest fel, corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”), este o măsură a consistenţei
mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul organizaţiei, componentele
acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar
definită numai prin referire la perechi specifice de componente.
În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente
sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondenţe
este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al
organizaţiei.
Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă, ca
urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în acelaşi fel modelul global al
organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem
integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre
componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii
există o strânsă legătură.
În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt
constatate, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa
(consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei.
În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce
conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea
ridicată de adaptare a organizaţiei.
Definiţiile corespondenţelor
Corespondenţa Probleme
În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile
1.Individ – organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau
organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa
(organizare formală) scopurilor individuale şi colective.
În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.
2.Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de
cerinţele sarcinii
În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia
3.Individ – organizare informală.

100
informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4.Sarcină– Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a
configuraţie răspunde cerinţelor sarcinii. Dacă configuraţiile organizaţionale
organizaţională tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele
(organizare formală) sarcinii
5.Sarcină – organizare Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau
informală nu. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor
sarcinii.
6.Organizare formală Dacă scopurile, recompensele şi structurile informale sunt
– organizare compatibile cu cele ale organizaţiei formale.
informală
Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în
7.Organizaţie – mediu raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre
configuraţiile organizaţionale şi mediu.

În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este


observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:
a) Comportament individual:
- performanţă;
- satisfacţie;
- întârzieri;
- fluctuaţie.
b) Comportament de grup şi intergrup:
- coeziune şi satisfacţie;
- performanţa unor grupuri sau departamente;
- colaborare sau conflict intergrupal;
- comunicare între grupuri.
c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul
organizaţional):
- cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii, amortizarea
investiţiilor etc.)
- cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;
- cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu
mediul pe o anumită perioadă de timp).

8.2. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor

101
Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenţei
dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii
asupra comportamentului organizaţiei.
De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt
schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi
rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt
schiţate în cele ce urmează:

“Model de diagnostic”

Diagnostic

Evaluare Soluţii alternative


(feed – back)

Acţiune

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor


de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale.
În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele
compatibilităţi în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât şi să evalueze planurile
alternative de acţiune. Pe scurt, procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate
pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.
Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic, este posibil să se
identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul,
acţiunea prin soluţii alternative; feed-back-ul de evaluare.

8.2.1. DIAGNOSTICUL
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:
a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să
se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect,
compartiment, organizaţie).
b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în
vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru

102
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se
centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu
trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente, ci mai degrabă pe
dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă.
c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi
relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El
implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între componente; b.
luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se
experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze
fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care
componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă;
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii
comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire
(consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi
să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres,
satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor
consecinţe ale potrivirilor.
d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenţelor
şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a
setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor şi
adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului
cer atenţie managerială şi acţiune.
Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizaţiei) să elaboreze un
set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

8.2.2. SOLUŢIILE ALTERNATIVE


Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale
(posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:
a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre
potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile
acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente,
care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.
Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii
sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu există un singur “cel
mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de
probleme de rezolvat.

103
b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune
managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul
calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:
- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
- Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu, schimbarea
(redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu
va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul
organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi
experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii.
Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a
sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest
exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de
acţiune.
c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul
final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de
acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.

8.3. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEED-BACK


Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una
sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la
implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a ajustării strategiei
pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din
introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la
schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei,
rezistenţă sau sabotaj).
b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului de
corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi
să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în
organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi
astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului
şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide
din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.
În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între ei, pentru folosirea
modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul asigură o diagnosticare

104
sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă,
conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”, indicată mai sus.
Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul
sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor
acţiuni.
Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondenţelor
dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă
dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. Deşi implicite, nu sunt
suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. Evident, trebuie mers
mai departe. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt
de reţinut, extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi
ieşiri (între intrările ca atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca atare şi mediu). Astfel spus,
este necesară o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale. Relaţia globală între
organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii
sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondenţa) în acest
caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare
a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente, cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei.
În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:
- existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”;
- diagnosticul de graniţă ca atare;
- proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”;
- angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este
confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la
schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă, capabilă să rezolve probleme, cu structuri
“organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de
măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia
abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi
informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental
sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai
reduse faţă de ultimele perioada; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de
eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp.
Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă
schimbării, de a face faţă viitorului.

105
Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de a învăţa din
experienţă, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat
prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl
repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu,
este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie
foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. Este la fel de plauzibil ca
moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt,
menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru
sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă
organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării
la presiunile externe.

106
CURS IX

9. COMUNICARE ŞI MOTIVARE

9.1. MOTIVAŢIA – DEFINIŢIE; CARACTERISTICI

Deşi comportamentul uman este în cele mai multe situaţii raţional şi intenţionat în cea mai
mare măsură, nu sunt rare situaţiile în care poate părea paradoxal. Indivizii alcătuiesc grupuri pentru
a atinge diverse obiective, dar în interiorul acestor grupuri ( organizaţii) se manifestă conflicte
uneori foarte puternice, tendinţe diverse, lupte acerbe pentru putere sau, pur şi simplu, se instalează
nepăsarea, lipsa de interes şi de iniţiativă.
Se pune problema de a identifica care anume proces psihic stă la baza comportamentului uman
descris anterior. Este vorba de motivaţie.
Pornind de la "Piramida trebuinţelor" a lui Maslow (vezi figura nr.1) şi de la schema
procesului motivaţional (vezi figura nr.2) observăm că, în fapt, motivarea reprezintă corelarea
satisfacerii trebuinţelor unui individ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce-i revin. În orice
organizaţie, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce derivă din atribuţiile ce le sunt stabilite prin funcţia pe care o
ocupă .
trebuinte de
autorealizare

trebuinte de stima si statut

trebuinte de afiliere

trebuinte de securitate

trebuinte fiziologice

Figura nr.1 - Piramida trebuinţelor – Maslow

107
Mediul

Conduita de comportare
Om- motivatie
Obiective
Nevoi, dorinte, aspiratii, Scopuri
convingeri, atractii, repulsii Stimulente

Motiv de satisfactie
Modificarea nevoilor

Figura nr.2 - Schema procesului motivaţional

Indiferent însă de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie să îndeplinească
în mod simultan trei caracteristici:
 să fie complex - să utilizeze stimuli diferiţi;
 să fie diferit - să ţină cont de particularităţile fiecărui individ;
 să fie gradual - să satisfacă succesiv necesităţile membrilor, în
funcţie de gradul în care aceştia îşi îndeplinesc obiectivele ce derivă din
atribuţiile ce le revin.
Lucrul în grup poate afecta modul în care se comportă indivizii, pentru că nevoia de a aparţine
unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor în conformitate cu ţelurile şi valorile acceptate
de grup. Există câteva caracteristici care stau la baza mecanismului de funcţionare a grupului:
 Grupurile pot fi atât formale, cât şi informale; acestea din urmă pot fi conduse sau dominate
de persoane lipsite de sau cu puţină autoritate formală dar cu putere de convingere sau influenţă
remarcabile;
 Toate grupurile, inclusiv cele neformale, fac presiuni asupra membrilor lor pentru a-i
determina să se conformeze normelor grupului, care-i asigură acestuia trăsături distincte,
identificabile ( comportament, limbaj, îmbrăcăminte, atitudini faţă de obiectivele organizaţiei etc.);
 Eficienţa liderului depinde de normele grupului şi de măsura în care acesta le poate influenţa;
 Influenţarea normelor grupului este întotdeuna dificilă; se poate realiza mai uşor din
interiorul grupului decât din exteriorul lui;
 Conflictele dintre grupuri par a fi fireşti; conflictul poate fi benefic ducând la o mai mare
coeziune de grup;
 Nu poate fi realizată o conducere eficientă fără a înţelege grupurile şi forţele care le
influenţează.
Aceste caracteristici ale grupurilor sunt în măsură să explice mai clar comportamentul bazat
pe roluri: nu putem exista în afara grupurilor; în interiorul lor presiunile exercitate de grup ne
imprimă un anumit comportament, chiar un anumit limbaj, potrivit obiectivelor şi valorilor adoptate
de grup, uneori chiar în contradicţie cu propriile noastre valori şi obiective.

108
Aşa cum afimam anterior, la baza comportamentului uman stă adesori motivaţia. Atât schema
procesului motivaţional cât şi piramida trebuinţelor a lui Maslow susţin această afirmaţie.
Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind efortul susţinut, orientat şi
perseverent pe care îl depune un individ în vederea realizării unui scop. Identificăm astfel patru
caracteristici ale motivaţiei:
1. efortul – forţa comportamentului unui individ în procesul de muncă;
2. perseverenţa – consecvenţa cu care individul depune acest efort;
3. direcţia – modul, sensul în care este canalizat efortul;
4. scopul – ceea ce trebuie realizat în urma depunerii efortului.
În funcţie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ în procesul muncii identificăm
două tipuri de motivaţie:
1. motivaţie intrinsecă- atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură internă ca:
satisfacţie personală, plăcerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea derivă din relaţia ce se
stabileşte în mod direct între individ şi sarcina de îndeplinit, rezultând ca urmare a acţiunii
individului însuşi;
2. motivaţie extrinsecă – atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură externă ca:
salariu mai mare, bonificaţii, prime etc; ea derivă din contactul individului cu mediul extern sarcinii,
rezultând ca urmare a acţiunii altor indivizi.
Un alt aspect care trebuie luat în discuţie atunci când abordăm problematica motivaţiei este
acela al performanţei. Performanţa este definită ca măsura în care indivizii participă la realizarea
obiectivelor organizaţiei. Rolul ei pentru desfăşurarea în condiţii optime a procesului de muncă, în
vederea atingerii obiectivelor propuse, este covârşitor.

9.2. TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

Teoriile motivaţiei în muncă se pot clasifica în două mari categorii:


1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi;
2. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii.

9.2.1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi


Caracteristica principală a acestor teorii constă în faptul că în analiza procesului motivaţional
ele iau în considerare factorul categoriei de nevoi, precum şi condiţiile în care indivizii vor fi
motivaţi să-şi satisfacă aceste nevoi în aşa fel încât să contribuie la performanţă. Din această
categorie de teorii fac parte : piramida nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria ERG ( existence,
relatedness, growth ) a lui Alderfer, teoria necesităţilor a lui Mc Clelland.
Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow.
Abraham Maslow consideră că la baza motivaţiei umane stau nevoile. Acestea au fost grupate
de psiholog în cinci grupe principale, sub forma unei piramide, cele de la baza piramidei fiind cele
mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, în ordinea importanţei lor:
1. nevoi fiziologice- acele nevoi a căror satisfacere asigură supravieţuirea individului
( hrană, adăpost, apă, aer etc. );
2. nevoi de siguranţă – acele nevoi care satisfac cerinţe ca securitatea, stabilitatea,
ordinea etc. din viaţa fiecărui individ;
3. nevoi de apartenenţă - acele nevoi care apar din caracteristica de fiinţă socială a
omului;
4. nevoi de stimă – acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce
face şi postul pe care îl ocupă;
109
5. nevoi de autoîmplinire – acele nevoi a căror împlinire generează o stare de mulţumire
interioară.
După Maslow, fiecare din aceste nevoi se constituie într-un real motivator în funcţie de nivelul
pe care respectivul individ îl ocupă în această ierarhie. De exemplu, să presupunem că un individ se
află pe prima poziţie ierarhică, adică îi sunt satisfăcute trebuinţele fiziologice. Pentru acesta,
trebuinţe ca securitatea sau stabilitatea, aflate pe un nivel ierarhic superior, vor reprezenta un factor
motivaţional. Astfel că o nevoie satisfacută nu mai este factor motivator. Excepţia o reprezintă
trebuinţele de autoîmplinire, care pe măsură ce sunt satisfăcute îşi sporesc intensitatea.
În acelaşi timp Maslow a stabilit relaţia dintre motivaţia extrinsecă\ intrinsecă şi piramida
nevoilor. Psihologul observă că pe măsură ce un individ se plaseză mai sus în această piramidă, cu
atât ponderea motivaţiei intrinseci va creşte în defavoarea celei extrinseci, şi invers.

9.2.2. Teoria ERG a lui Alderfer


Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi
în trei, numindu-le astfel:
1. nevoi legate de existenţă- acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum şi nevoi considerate de
acesta de siguranţă, dar care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacerea unor condiţii
materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de muncă plătit;
2. nevoi relaţionale – acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere şi a schimbului
de informaţii, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilalţi membri ai grupului;
3. nevoi de implicare – acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală
puternică în mediul de muncă.
Urmând îndeaproape concepţia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul că, în
opinia lui, dacă un individ se află în imposibilitatea de a-şi satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va
reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhică inferioară. În acelaşi timp el creează o ierarhie
mai puţin rigidă ce acoperă un spectru mai larg de nevoi.
În concluzie, Alderfer consideră că, cu cât mai mult sunt satisfacute nevoile de nivel inferior
cu atât mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior şi cu cât mai puţin sunt satisfacute nevoile de
rang superior cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior.

9.2.3. Teoria necesităţilor a lui Mc Clelland


Mc Clelland a pornit în demersul său teoretic de la premisa că în motivaţie un rol important îl
au şi condiţiile care au generat apariţia nevoilor. El a realizat astfel o teorie în care a subliniat
condiţiile în care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivaţiei.
În studiul său, Mc Clelland a relevat în special importanţa nevoilor de realizare, afiliere şi
putere, arătând rolul lor asupra comportamentului indivizilor într-o organizaţie.

Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii


Teoriile procesuale au apărut în opoziţie cu teoriile motivaţiei bazate pe nevoi, ele punând
accentul nu pe ce anume motivează oamenii, ci cum anume sunt motivaţi oamenii. Altfel spus,
teoriile motivaţiei procesuale specifică detaliile asupra modului în care apare motivaţia.
În rândul teoriilor procesuale se numără teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.
Teoria aşteptărilor
Victor Vroom este primul psiholog care a realizat în mod complet această teorie. La baza ei stă
convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca
urmare a acţiunilor lor la locul de muncă. Pornind de la aceasta idee Vroom a elaborat un model al
aşteptării ipotetic( figura nr. 1 ).

110
Rezultate de ordinul Rezultate de ordinul
intai doi

Banii
V

Sentimentul
impliniriiV
Productivitate
inalta Acceptarea
egalilor V

Oboseala
Forta
V

Banii
V
Productivitate
medie
Sentimentul
implinirii V

Acceptarea
egalilor V

Oboseala
V

Figura nr. 1. – Model al aşteptării ipotetic ( A= aşteptarea, I= instrumentalitatea, V= valenţa)

Modelul creat de Vroom are următoarele componente:


1. Rezultatele – sunt reprezentate de consecinţele pe care le are comportamentul unui
individ în activitatea pe care o desfăşoară; teoria se preocupă de relevarea modului în care un salariat
ar putea să aleagă un rezultat de ordinul întâi în locul altuia. În mod firesc, rezultatele de ordinul doi
sunt consecinţele care urmează unui rezultat de ordinul întâi, rezultatele de ordinul doi fiind, în
contrast cu cele de ordinul întâi, mai relevante pentru exprimarea caracteristicilor motivaţionale ale
fiecărui individ;
2. Instrumentalitatea – este reprezentată de probabilitatea dată de posibilitatea ca un
rezultat de ordinul întâi să aibe ca urmare firească un rezultat de ordinul doi; în fapt este vorba de o
înlănţuire cauzală firească, în sensul că, de exemplu, mărirea productivităţii – rezultat de ordinul unu
( rezultat care are ca semnificaţie economică creşterea profitului), ar trebui să fie urmată de creşterea
salariului.
Valenţa – este de reprezentată de valoarea care este aşteptată de la rezultatele muncii, măsura
în care acestea sunt atractive sau neatractive;
3. Aşteptarea – este reprezentată de posibilitatea ca un anumit rezultat particular de
ordinul întâi să poată să fie atins;
4. Forţa – este reprezentată de direcţionarea efortului către obţinerea de rezultate de
ordinul întâi.
Punctul forte al teoriei lui Vroom îl constituie faptul că se bazează pe percepţiile fiecărui
muncitor, astfel încât aşteptările, valenţele, instrumentalităţile şi rezultatele de nivelul doi care sunt
cu adevarat relevante, depind de sistemul perceptual al persoanei a cărei motivaţie o analizăm.

111
Teoria echităţii
J. Stacey Adams este psihologul care a elaborat această teorie ce porneşte de la premisa că
sursa motivaţiei rezidă din compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a
recompenselor pe care le obţine, cu eforturile sau recompensele altei persoane sau altui grup.
Datorită faptului că inechitatea poate produce situaţii conflictuale, slăbind în acelaşi timp
motivaţia, J. Stacey Adams sugerează urmatoarele posibilităţi de reducere a inechităţii şi, deci, de
sporire a echităţii:
 Schimbarea percepţiei fiecărui individ asupra propriilor eforturi şi recompense;
 Schimbarea percepţiei asupra eforturilor şi recompenselor acordate persoanei sau
grupului cu care se face comparaţia;
 Alegerea unui alt element ( persoană sau grup) pentru realizarea comparaţiei;
 Modificarea recompenselor şi eforturilor personale.
Caracteristica teoriei realizată de J. Stacey Adams constă în faptul că aceasta vizeză problema
inechităţii legată în special de recompensă, de corelarea efortului cu retribuirea. Legat de acest
aspect se consideră că, de exemplu, inechitatea survenită ca urmare a supraretribuirii poate fi redusă
comportamental prin creşterea eforturilor sau prin reducerea recompenselor. În general, această
teorie a fost confirmată sub aspectul inechităţii ca urmare a subretribuirii.

9.3. PRACTICA MOTIVĂRII ÎN NEGOCIERE

Studiile de specialitate au demonstrat ca rolul motivaţiei în negociere este covârşitor, în sensul


că, în general , în negociere preopinenţii aşteaptă ca rezultatul acestui proces să le aducă ceva.
Această situaţie creează anumite reacţii. Literatura de specialitate face referire la trei tipuri de reacţii
pe care le pot avea participanţii la negociere în situaţii dificile. Acestea sunt :
 “ întoarcerea loviturii”- atunci când mesajul transmis se înscrie în acelaşi registru cu cel
primit;
 “ predarea necondiţionată” – atunci când emiţătorul creează o situaţie de asemenea natură
încât să-l facă pe receptor să perceapă umilitoare şi fără sens orice negociere;
 “ruperea relaţiilor” – atunci când receptorul consideră mai oportun să stopeze comunicarea
decât să o continue.
Nici una din situaţiile prezentate nu este benefică în cadrul unei negocieri. Negocierea
presupune raţiune, judecată cu sânge rece, trecerea intereselor negocierii pe primul plan în
defavoarea orgoliilor personale, stabilirea clară a obiectivelor urmărite în negociere, identificarea
clară a celei mai bune alternative a negocierii şi, nu în ultimul rând, identificarea tacticii de
negociere a preopinentului şi contracararea ei.
În opinia lui William Ury există trei tipuri principale de tactici : tactici obstructive, ofensive
sau de inducere în eroare.
În prima categorie se încadreaza tactica zidului de piatră,
ce se caracterizează prin implacabilitatea la negociere a preopinentului.
În cea de-a doua se încadreaza tactica atacului. Atacurile reprezintă în fapt presiuni exercitate
asupra adversarului cu scopul de a-l intimida, de a-l pune în dificultate, astfel încât să-l determini pe
acesta să fie de acord cu propunerile de negociere făcute.
Cea de-a treia categorie este reprezentată de capcane. Acestea reprezintă modalităţi specifice
prin care, fie prin folosirea de informaţii false, fie prin asumarea unei false identităţi în materie de
decidere, preopinentul este convis să accepte propunerile de negociere avansate.

112
Cum am mai spus, cea mai bună armă în negociere este cunoaşterea tacticii folosite de
adversar. Aceasta permite contracararea atacurilor şi evitarea capcanelor. În acelaşi timp, negocierea
presupune nu atât o bună cunoaştere a punctelor forte, cât mai cu seama a celor slabe. Un rol
important îl au şi pauzele. Solicitarea unei pauze în cursul unei negocieri oferă timp de gândire
preopinenţilor şi le dă posibilitatea analizării variantei optime pentru luarea celei mai favorabile
decizii. Acest din urmă aspect mai ales este deosebit de important. Luarea deciziilor trebuie să se
facă după o analiză atentă şi amănunţită, în nici un caz sub impulsul primului moment.

113
CURSUL X

10. COMUNICAREA ÎN PREVENIREA, REDUCEREA ŞI REZOLVAREA


CONFLICTELOR

10.1. CONDIŢIONĂRI ALE SURSEI DE COMUNICARE


Elementul determinant, cu scopuri bine precizate în actul comunicării este SURSA
(emiţătorul). Putem aprecia că în situaţii de criză sau conflict, aceasta iese pregnant în evidenţă.
Dacă în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opţiuni şi
programări proprii ale organizaţiei, solicitate de cerinţele activităţii cotidiene, atunci când apare
criza sau conflictul, situaţia se schimbă radical. Acum, emiţătorul este puternic provocat; pe de o
parte este supus rapid şi total unor cerinţe noi, stringente, interne, de prezentare a soluţiilor pentru
rezolvarea crizei, de păstrare a imaginii, trebuie să se facă faţă, într-un timp extrem de scurt,
puternicului "bombardament" de întrebări ce vin din exteriorul organizaţiei prin contactul direct cu
presa şi diverse agenţii guvernamentale.
Se pare că nu este deloc comodă o astfel de situaţie.
"Bombardamentul" extern de întrebări în situaţii de criză şi conflict are explicaţii pertinente
ce rezidă atât în receptivitatea sporită a opiniei publice faţă de senzaţional, cât şi în
profesionalismul jurnaliştilor.
Din punct de vedere al schemei comunicării putem arăta că se resimt puternice influenţe ale
receptorului asupra sursei.
Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării, emiţătorul trebuie să aibă în atenţie un
permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers proporţional cu
nivelul de implicare a destinatarului.
Din acest punct de vedere, în situaţiile de criză şi conflict, milităm pentru strategii de
comunicare ce realizează o orientare a controlului emiţătorului, pe care le considerăm că ar putea fi:
- de informare: presupune că emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă; nu este
necesară implicarea destinatarului în comunicare decât prin scurte întrebări sau pentru clarificări;
- de convingere: presupune dorinţa emitentului ca "receptorul să acţioneze", strategic
corespunzător situaţiei de criză, dar mai ales de conflict, ca soluţie paşnică de rezolvare a acestuia:
se impune implicarea receptorului care, în conflict, poate fi partea adversă, implicare cerută de
nevoia de a-i cunoaşte opiniile, pretenţiile, de a-l convinge să facă ceva, să acţioneze.

114
După criteriul modului de derulare a acţiunii, în situaţiile de criză şi conflict, apreciem că
emiţătorul poate utiliza:
- strategii pas cu pas: foarte necesare pentru ţinerea sub control a situaţiei; ele decurg, în
primul rând, din planul pregătit pentru criză şi vizează asigurarea rapidă cu informaţii către mass-
media; în întregul şir de mesaje elaborate de către echipele de criză, un loc important îl ocupă
rapoartele periodice care ajută la controlarea zvonurilor;
- strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupune din partea
emiţătorului multă abilitate de contraargumentare;
- strategii de răsturnare de imagine: sunt cele mai spectaculoase şi sunt absolut necesare
atunci când criza sau conflictul au zguduit puternic organizaţia sau când componenta "imagine" este
considerată arma de bază pentru una sau alta din părţile aflate în conflict.
Strategiile de comunicare cu răsturnare de imagine au fost folosite cu succes atât în războiul din
fosta Iugoslavie, cât şi în cel din Golful Persic. Considerăm că vor juca un rol tot mai important în
războiul informaţional ca război posibil al viitorului.
Conform soţilor Toffler, războiul din Golf "a reprezentat sfârşitul războiului epocii industriale şi
începutul războiului epocii informaţionale". Pentru reuşita demersului sursei de comunicare în
situaţie delicată de criză sau conflict este important de analizat şi credibilitatea pe care acesta o are
în faţa receptorului, în funcţie de percepţia acestuia. După cele spuse de Rodica şi Dan Cândea -
"Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă: îl puteţi deschide prin depunere
(credibilitate iniţială), puteţi adăuga credibilitate suplimentară sau scăderea din credibilitate prin
ceea ce spuneţi sau faceţi; puteţi chiar să vă pierdeţi complet "contul", în cazul în care vă
compromiteţi prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate
"potenţează arta de a convinge".
Analizând ce putem face la nivel de strategie a comunicăriii, considerăm că se poate spori
credibilitatea prin accentuarea credibilităţii iniţiale şi prin câştigarea de credibilitate suplimentară.
În situaţii de conflict sau criză, se pune cu acuitate problema păstrării credibilităţii iniţiale, dar
abilităţile de comunciare pot duce la credibilitate suplimentară.
Este rău dacă emiţătorul nu a reuşit să păstreze credibilitatea iniţială şi s-a ajuns la un "sold" mai
mic al credibilităţii.

10.2. COMUNICAREA - COMPONENTĂ ESENŢIALĂ A ACTIVITĂŢII DE RELAŢII


PUBLICE, DAR ŞI ARMĂ EFICACE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ ŞI CONFLICT
Pentru relaţiile sociale şi implicit pentru Relaţiile Publice, comunicarea reprezintă o
componentă esenţială, o stare de spirit şi un instrument. Ea este, în acelaşi timp, o forţă motrice a

115
progresului, calea spre înţelegere, armonie şi dreptate, dar şi o sursă a conflictelor, a răului şi a
urii.
Comunicarea se defineşte ca performanţa de a descifra sensul, semnificaţia, conotaţia şi
denotaţia legăturilor sociale, organizate sau dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor,
reprezentărilor şi altor modalităţi de modelare informaţională, în scopul declanşării, obţinerii
stabilităţii, amplificării, diminuării, amânării sau stopării unor comportamente (conduite) individuale
sau de grup.
Din consultarea mai multor dicţionare sau lucrări, rezultă că a comunica înseamnă: a face cunoscut, a
da de ştire, a spune, a informa, a fi în legătură cu, a duce la, a în ştiinţa, a vorbi cu, a împărtă şi ceva, a
face comun ceva, a uni etc.
Ori de câte ori comunicăm, încercăm să convingem, să influenţăm, să educăm etc., urmărind
întotdeauna patru scopuri principale:
1. să fim receptaţi;
2. să fim înţeleşi;
3. să fim acceptaţi;
4. să provocăm o reacţie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Literatura de specialitate evidenţiază mai multe modele teoretice ale comunicării, dintre care
amintim: modelul teoriei informaţionale, dezvoltat apoi în modelul cibernetic; un şir de modele
lingvistice, alt şir de modele sociologice şi modelul procesorilor şi interoperatorilor de informaţie.
Indiferent de modelul la care ne raportăm, în esenţă, trebuie să subliniem că orice comunicare:
- implică surse (emiţători) şi receptori (destinatari); presupune codificarea şi decodificarea
(procesarea) semnificaţiilor transmise sau receptate; semnificaţiile ce pot fi date de limbaj, gesturi,
mimică, poziţia corpului, miros etc.;
- presupune competenţă şi performanţă care vizează abilitatea de a utiliza un set de reguli de
codificare şi decodificare şi respectiv capacitate fizică şi psihică de a transmite şi recepţiona un
mesaj;
- implică existenţa unor mesaje, adică semnale codificate, verbale sau nonverbale, care au
semnificaţii pentru alte persoane;
- reclamă existenţa unor canale de comunciare: unde sonore, unde luminoase etc.;
- se desfăşoară într-un mediu care presupune filtre, perturbaţii şi implicit diverse bariere în
comunicare;
- presupune existenţa unui feed back;
- are un anumit rezultat (efect) şi este guvernată de o anumită etică.
Anormalitatea situaţiilor de conflict are implicaţii majore asupra modului în care trebuie să se
desfăşoare procesul de comunciare în atare condiţii.

116
Strategiile de comunicare de această dată nu pot fi decât rezultatul unui proces laborios vizând
un complex de acte de comunicare ce se află în strânsă interacţiune şi complementaritate, cu
focalizarea precisă - imaginea organizaţiei.
În întreaga activitate de Relaţii Publice, dar în mod deosebit în situaţiile de conflict, inclusiv
în domeniul militar, comunicarea este cea mai importantă componentă în gestiunea de imagine. A
obţine informaţia înseamnă să obţii puterea, a da informaţia înseamnă să o întăreşti.
Despre aceasta, în cursul lor considerat în 1994 cursul standard de Relaţii Publice în SUA,
Cutlip şi Center notează:
"În pofida tuturor greutăţilor, conducerile instituţiilor aşteaptă de la Relaţiile Publice să ajute la
gestionarea ameninţărilor din partea mediului, să ridice nivelul competitiv al organizaţiei şi - mai
important - să protejeze cel mai important capital al organizaţiei, respectiv reputaţia şi bunul
renume.
Clădirile se depreciază, licenţele expiră dar, bine gestionată, reputaţia şi bunul renume cresc de
la an la an".
În proiectarea activităţii de comunicare pentru situaţiile de conflict, se impune ca specialistul de
Relaţii Publice să ia în considerare toate (sau aproape toate) categoriile de "comunicări" posibile şi
utile în astfel de situaţii şi să ţină seama nu numai de interacţiunea şi complementaritatea lor, dar
şi de o anumită ierarhizare după criterii cum sunt: timpul de recepţionare a mesajului (durata
comunicării), autoritatea şi autenticitatea sursei, canalele avute la dispoziţie, intensivitatea
impactului asupra publicului - ţintă, intersul acestuia faţă de organizaţie.
Într-o enumerare succintă, comunicarea în situaţii de conflict ar putea fi realizată prin
următoarele forme:
- informarea personalului organizaţiei, a comunităţii interne şi, după caz, a mediului
internaţional; cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se răspunde
oportun la întrebările presei şi agenţiilor guvernamentale;
- discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei;
- crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie;
- comentarea opiniei publice interne şi internaţionale;
- comentariile mass-media privind evenimentul produs;
- dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei;
- dezbaterile (negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei de criză sau conflict.

10.3. CRIZA ŞI CONFLICTUL: DEFINIRE, INTERFERENŢE, GESTIONAREA


CRIZELOR
Sitauţiile de criză şi conflict sunt pentru serviciile de Relaţii Publice unele dintre cele mai grele
teste de abilitate şi deontologie profesională. CRIZA este definită ca "o perioadă în dinamica unui

117
sistem caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,
fapt ce face dificilă funcţionarea sa normală, declan şându-se puternice presiuni spre schimbare".
CONFLICTUL este caracterizat drept "opoziţie deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase
sociale, partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale,
divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacţiunii sociale". În esenţă, conflictul
este o neînţelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceartă, diferend sau o discuţie
violentă), iar modelul său de dezvoltare şi stingere presupune cinci etape relativ distincte:
1. dezacordul;
2. confruntarea;
3. escaladarea;
4. de-escaladarea;
5. rezolvarea.

10.4. DISFUNCŢII ŞI PERTURBAŢII DE MESAJ


În situaţiile deosebite de criză şi conflict, o comunicare eficientă şi eficace este în bună
măsură dependentă de precizia şi acurateţea mesajului. Mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat
de cel intenţionat de sursă, iar ceea ce recepţionează destinatarul trebuie să fie de asemenea, cât mai
aproape de intenţia sursei.
Este un deziderat care depinde în bună măsură de mecanica comunicării: codificarea şi
decodificarea mesajelor, zgomotul, filtrele şi barierele (perturbaţiile) din comunicare, mediul,
canalele şi limbajele folosite.Deci, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete,
semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din
comunicarea lui, având mereu în atenţie elementele ce ţin de mecanica comunicării.
În plus, în situaţiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante:
- sensibilitatea receptorului faţă de mesaj;
- latura sentimentală, ce trebuie acoperită printr-o comunicare precisă şi suportivă;
- interesul deosebit al publicului, ceea ce ne impune să trecem direct în ideea de bază;
- situaţiile controversate, care ne obligă să lăsăm loc de compromis;
- autoritatea şi credibilitatea emiţătorului.

118
10.5. VARIABILE STRATEGICE PRIVIND MEDIUL ŞI CANALELE DE
COMUNICARE
Implicaţiile mediului şi canalelor de comunicare în ceea ce priveşte strategia comunicaţională,
în situaţiile de criză şi conflict, ne trimit la cerinţele rezultate în urma analizei condiţionărilor legate
de sursa, receptor - mesaj.
Caracteristicile canalelor de comunicare aparţinând celor două medii de comunicare, scris şi
oral, pot fi analizate şi în această situaţie specifică, funcţie de o multitudine de criterii: timp, cost,
precizie, loc, detaliu, relaţie, nevoia de înscris etc.
Opinăm că pentru situaţia de conflict primează factorii:
- timp; suntem în luptă "contra-cronometru" de păstrare a imaginii sau, după caz, de
răstrunare de imagine; suntem obligaţi de a da primii lovitura decisivă într-un război informaţional;
se impune cu acuitate comunicarea orală, interpersonală (faţă în faţă sau mediată electronic) în
primul rând cu ziariştii;
- precizie: factor cu rol important, mai ales în ceea ce priveşte combaterea zvonurilor; se poate
reflecta în primul rând în comunicatul de presă, dar cu multă atenţie şi în relaţiile de comunicare
interpesonală; mesajul prezentat unui grup poate totuşi să piardă din precizie datorită diferitelor
tipuri de filtre (perceptoare somatice etc.), a neatenţiei, a decuplării de la postul de ascultare;
evident, informaţiile transmise pot diferi şi mai mult dacă vom comunica, faţă în faţă, pe rând, cu
mai multe persoane;
- loc; poate fi cel al producerii crizei, accidentului sau sediului organizaţiei;
- relaţie: comunicarea faţă în faţă, prin oportunitatea ei, poate iniţia şi dezvolta relaţii de
comunicare pozitive;
În concluzie, comunicarea orală şi comunicarea interpersonală (faţă în faţă sau mediată
electronic) sunt primordiale în condiţii de criză sau conflict deoarece:
- timpul la dispoziţie este scurt;
- informaţia este scurtă;
- se impune combaterea zvonurilor şi realizarea unei relaţii apropiate;
- este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni să cunoască informaţia şi să o
propage mai departe;
- asigură prezenţa în direct a unor lideri cu autoritatea lor;
- este nevoie de feed-back imediat şi apropiat;
- uneori se impun dezbateri, negocieri etc.
Comunicarea în situaţii de conflict este cu atât mai eficace cu cât posibilităţile asigurate de
canale sunt mai mari; astfel, infrastructura desfăşurată în războiul din Golf a suportat 700.000 de
convorbiri telefonice şi 152.000 de mesaje pe zi, folosind 30.000 de frecvenţe radio.
Desigur că, în situaţii de conflict armat, foarte importantă este protecţia acestor canale.
Tot în războiul din Golf, pentru forţele aliate, unul din imperative a fost: "distruge instalaţiile de
comandă ale inamicului. Retează-i comunicaţiile pentru a împiedica informaţia să urce sau să
coboare pe lanţul de comandă".

119
10.6. DEFAZAJE ÎNTRE INTENŢIILE SURSEI ŞI AŞTEPTĂRILE RECEPTORULUI
Din analiza strategiilor de comunicare în situaţiile de conflict a rezultat ce îşi propune, ce
trebuie să ştie şi cum să acţioneze emiţătorul; dar, în definirea strategiei comunicării, este la fel de
important (uneori şi mai important) de ştiut ce vrea receptorul, ce caracteristici sociale,
profesionale, culturale şi psihice are, care sunt nevoile sale.
Este foarte important ca înainte de a transmite un mesaj şi chiar pe timpul construirii acestuia,
să ne întrebăm ce ar putea să însemne mesajul pentru receptor şi care ar fi reacţia lui la acest
mesaj. Iată încă o operaţie ce se impune a fi inclusă în şirul de operaţiuni obligatorii ale
comunicării şi situaţiilor excepţionale.
Acesta este un element de prudenţă privind impactul crizei asupra mass-media şi a opiniei
publice sau, în caz de conflict, o testare a reacţiei posibile a adversarului.
Dar aprecierea cât mai corectă a reacţiei receptorului poate fi făcută prin răspunsul la un şir de
întrebări:
CINE ESTE RECEPTORUL? - receptorul din "prima linie" va fi acela care va primi mesajul în
mod direct de la noi; trebuie să ne gândim la el, să ni-l imaginăm în faţa noastră; receptorul din
"linia a doua" - să avem în atenţie direcţiile şi posibilităţile de multiplicare a mesajului; receptorul
esenţial - stabilirea segmentului cheie din publicul receptor sau, cu alte cuvinte, a publicului - ţintă.
CE ŞTIM DESPRE RECEPTOR? - ne interesează în mod deosebit grupuri, comunităţi,
normele, tradiţiile, standardele, valorile existente în grup şi mai ales interesul grupului pentru
fenomenul - conflict în măsura în care este afectat de acesta; ne pot interesa şi indivizii, ca nivel de
educaţie, vârstă, sex, mediu din care provin, care sunt opiniile şi interesele lor. Situaţia poate deveni
foarte interesantă atunci când individul sau familia sa sunt direct şi profund afectaţi de situaţia de
criză.
CE ESTE RECEPTORUL? - despre emiţător; despre subiectul mesajului, este important de ştiut
dacă pentru el este prima informaţie despre fenomenul de anormalitate în cauză, sau se adaugă la
altele dobândite anterior; despre relaţia emiţătorului cu subiectul mesajului; postura de lider de
organizaţie, specialist în relaţii publice, expert.
Indiferent de postură este foarte importantă şi situaţia emiţătorului. După răspunsul la acest şir
de întrebări este la fel de important să ne îndreptăm atenţia spre şirul de emoţii pe care le poate trăi
receptorul, emoţii generate de: interesul lui pentru mesaj, importanţa, prioritatea pentru el: gradul în
care el sau cei apropiaţi lui sunt afectaţi, implicaţi, interesaţi.
În situaţiile de conflict, unele din nevoile omului pot fi afectate fundamental.

120
Ca receptor al unui mesaj în comunicare, el poate fi motivat, în primul rând, de acei factori care
sunt în măsură să satisfacă nevoile sale şi să-l repună cât mai repede în starea de normalitate.
Abraham Maslow ne prezintă o schemă pentru satisfacerea nevoilor individului care sunt:
- nevoile de ordin fiziologic: setea, foamea, somnul, activitatea sexuală;
- nevoile de ordin economic: de adăpost, de confort;
- nevoile de ordin social: de apartenenţă, de acceptare, de prietenie, de apreciere;
- nevoile legate de sine: de autoapreciere şi conservare a imaginii de sine, de împlinire şi
dezvoltare ca individ; de creaţie, de estetic, de transcendenţă.
Dacă nevoile de ordin economic şi social se referă la relaţia om-societate, cele din ultimul grup
privesc relaţia omului cu sine însuşi.
Motivarea bazată pe satisfacerea nevoilor are un efect şi mai puternic dacă este folosită în
conjuncţie cu nevoia umană de echilibru de consonanţă, nevoie acut simţită într-o situaţie de
conflict. Nevoia de echilibru este stringentă în condiţiile de stres, generate de o stare excepţională.
Condiţiile de stres sensibilizează la maximum receptorii asupra surselor acestor stări.
În acest cadru zvonurile au un mediu foarte prielnic şi dacă nu sunt controlate şi stăpânite pot
conduce la fapte necugetate. Oricum, situaţiile conflictuale perturbă echilibrul receptorilor de
mesaje. Comunicarea în aceste situaţii este o artă.
Trebuie realizată astfel o simbioză perfectă între a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea
reală a situaţiei conflictuale şi stăpânirea stării de echilibru a receptorului; la impactul cu primul
mesaj despre starea excepţională, stresul trebuie să fie cât mai mic posibil, apoi în următoarele
mesaje trebuie să-l reducem şi să-l eliminăm treptat.

121
122

You might also like