Mejor que haya conflicto a dejarse guiar por pensamiento grupal y tomar decisiones erróneas

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El caso extremo de esta situación es el que a modo de anécdota se describe en la llamada

Paradoja de Abilene. La historia comienza con una familia tejana sentada en el porche de su
casa, en una calurosa tarde de verano. Alguien sugiere un viaje a Abilene, una ciudad que está
relativamente lejos. Aunque nadie quiere ir, todos piensan que los otros sí quieren y por lo
tanto acceden. El viaje resulta agotador y polvoriento y una vez allí no hay nada interesante
que hacer, así que la familia decide volver. De regreso, todos descubren con asombro que en
realidad a nadie le apetecía el viaje.

También en las organizaciones se da muchas veces la situación descrita en relación con el

funcionamiento y la toma de decisiones en los equipos directivos. Existe un trabajo clásico de
Irving Janis en Estados Unidos que analizó acuerdos de grupos políticos de élite y su impacto
en algunas debacles americanas históricas, como la invasión de la Bahía de Cochinos o el
ataque bélico a Pearl Harbor.

Janis comprobó que en esos y en otros casos parecidos, se había impuesto lo que denominó el
pensamiento de grupo o búsqueda de la conformidad y el consenso prematuro en la toma de
decisiones. El pensamiento del grupo presiona a sus miembros y estos acaban actuando de
forma opuesta a sus intereses individuales, de manera que el grupo continua conscientemente
con su desacierto, dado que nadie está dispuesto a dar el primer paso y expresar su objeción.

El pensamiento de grupo es gregario y genera decisiones mediocres. Por el contrario, el

conflicto organizado facilita el intercambio de información y permite acceder a una gama más
completa y variada de alternativas y soluciones. Adicionalmente, si resulta que el grupo es
diverso en su composición, el efecto positivo del conflicto se potencia y con ello la posibilidad
de dar vida a actuaciones más eficaces.

Sin embargo, en la práctica el conflicto es menos frecuente entre los equipos de lo que cabría
esperar. El acuerdo aparente subyace en muchas decisiones que se toman a pesar de existir
divergencias de opinión encubiertas que, tarde o temprano, acaban saliendo a la superficie,
generalmente en el momento menos oportuno. La disidencia es molesta y las personas con voz
y opinión propia pueden ser tachadas de poco cooperativas.

Muchos temen también que los conflictos conceptuales degeneren en una animosidad
personal, lo cual no deja de ser cierto algunas veces, sobre todo en nuestro país, en donde
tenemos una tendencia cultural a mezclar las relaciones personales con las profesionales.

La paradoja de Abilene nos enseña que nunca está de más validar de nuevo las decisiones
tomadas y que si el debate en el equipo no surge espontáneamente, debe ser tarea del líder el
provocarlo, generando la confianza y el necesario respeto entre sus miembros para que la
crítica constructiva salga a la luz. Evitaremos así el desgaste de un viaje largo y caluroso a …
ninguna parte.