INFLUENŢA CULTURII ASUPRA

STRATEGIILOR DE NEGOCIERE

Cristian DOHI, student

Universitatea de Vest din Timişoara
cristi_dohi@yahoo.com

Introducere
Cu toate că negocierile domestice şi cele internaţionale au multe în comun,
factorul care este aproape întotdeauna prezent în cele din urmă şi absent în cele
domestice este diferenţa dintre culturile negociatorilor. În afacerile internaţionale
negocierile traversează nu doar frontiere, ci şi graniţe invizibile, culturale. Cultura
influenţează în mod profund felul în care oamenii gîndesc, comunică şi
acţionează, precum şi tipul deciziilor pe care le iau şi felul în care ajung la
acestea. Diferenţele culturale dintre indivizii de la masa negocierilor pot crea
bariere care îngreunează sau chiar blochează procesul de negociere. Scopul
lucrării este de a analiza felul în care aceste diferenţe influenţează negocierile
internaţionale şi să propună metode de evitare a conflictelor interculturale.

Cultura şi elementele sale

Definiţiile culturii sunt numeroase şi deseori vagi sau contradictorii. Spre
exemplu, unii cercetători limitează conceptul de cultură la sfera ideilor, gândurilor
şi emoţiilor, definind-o ca fiind „un set comun şi durabil în timp de înţelesuri,
valori şi credinţe care caracterizează un grup naţional, etnic sau de alt tip şi care
direcţionează comportamentul membrilor”1. Faptul că ea este durabilă în timp nu
trebuie înţeles ca static şi invariabil, ci că pe termen scurt ea influenţează
comportamentul, iar pe termen lung este fenomen social dinamic. Alţii, precum
Hoebel includ în sfera culturii normele comportamentale şi instituţiile comune
unui grup, afirmând că este „un sistem integrat de paternuri comportamentale
învăţate, caracteristice membrilor unei comunităţi şi care nu sunt rezultatul
moştenirii biologice”2. Cu toate că esenţa culturii se află în minţile noastre, trebuie
avut în vedere faptul că învăţăm despre şi înţelegem cultura proprie şi a celorlalţi
în primul rând prin observarea comportamentului şi a instituţiilor specifice unui
anumit grup.
Pentru a avea o înţelegere comună a termenului am ales să folosesc
definiţia lui J. Salacuse care defineşte cultura ca fiind setul de norme
comportamentale, credinţe şi valori specifice unui grup şi transmise prin
interacţiuni sociale3. Hall spunea că pe lângă limba vorbită oamenii mai trebuie să
cunoască şi un limbaj mut – cultura – dacă vor să comunice cu adevărat eficient şi
să înţeleagă în acelaşi fel o anumită informaţie4. Tot el afirma că elementele
culturii formează un sistem menit să creeze, transmită, stocheze şi să proceseze
informaţia, asemenea unei limbi5. Din perspectiva lui Moran şi Stripp ea este un
instrument de negociere a problemelor dintr-un grup care permite indivizilor să
supravieţuiască într-o comunitate6 . Pe de o parte ea acţionează ca un adeziv
social, oferind unui grup de persoane o identitate comună, dar pe de altă parte,
prin delimitarea lor ca si comunitate distinctă îi poate separa de alte grupuri.
Cele patru elemente ale culturii menţionate mai sus – comportamentul,
atitudinile, normele şi valorile – sunt în relaţie de interdependenţă, fiind cunoscute
în literatura de specialitate ca reprezentând straturile unei cepe, aşa cum este
ilustrată în figura următoare.

Comportament

Atitudini

Norme

Valori
Figura 1 – Nivelurile culturii

În înţelegerea culturii partenerului de negociere primele lucruri care sunt

observate sunt acţiunile şi cuvintele, adică stratul exterior, cel comportamental. Al
doilea nivel este acela al atitudinilor unei persoane faţă de elemente specifice
precum ora potrivită pentru începerea discuţiilor sau forma de realizare a
prezentărilor; acest aspect poate deveni evident abia după o serie de discuţii. În
continuare urmează normele, adică reguli care sunt urmate în situaţii specifice. În
cazul acesta, una dintre părţi poate înţelege că insistenţa celeilalte de a întrerupe
discuţiile la o anumită oră nu e o simplă preferinţă ci e motivată de ceva mai
profund (spre exemplu rugăciunile musulmanilor care se fac la momente specifice
din zi). Normele cu privire la alegerea persoanei care conduce negocierile sau la
modalităţile de recompensare sunt bazate pe valorile considerate importante într-o
cultură, valori ce formează cel mai profund şi complex strat. De cele mai multe ori
diferenţele dintre valorile celor de la masa negocierilor sunt elementul cel mai
greu de detectat şi de înţeles. Au existat numeroase cazuri în care aceste diferenţe
au fost sesizate abia după semnarea contractului, când părţile au început să lucreze
împreună, moment care poate duce la conflicte serioase sau chiar întreruperea
colaborării.

Efectul diferenţelor culturale asupra negocierii

Diferenţele de cultură dintre negociatori pot obstrucţiona în multe moduri
negocierile. În primul rând, ele pot crea neînţelegeri în comunicare. Dacă un
manager american îi răspunde propunerii unui alt american cu sintagma “E dificil
de realizat”, o sintagmă care, trecută prin filtrul culturii şi practicii de afaceri
americane, probabil înseamnă că există încă posibilitatea pentru viitoare discuţii
în acea problemă, cu condiţia ca cealaltă parte să-şi îmbunătăţească oferta. În alte
culturi, de exemplu în Asia, persoanele pot fi reticente în a spune un “nu” direct,
chiar dacă asta le este intenţia. Astfel, când un negociator japonez, ca răspuns la o
propunere, foloseşte “E dificil”, el indică clar că propunerea e inacceptabilă. “E
dificil” înseamnă “nu” pentru japonezi, în timp ce pentru americani implică
“poate”.
În al doilea rând, diferenţele culturale creează dificultăţi nu doar în
înţelegerea cuvintelor, ci şi în interpretarea unor acţiuni. De exemplu, mulţi
occidentali se aşteaptă la un răspuns prompt atunci când fac o afirmaţie sau pun o
întrebare, în timp ce japonezii tind să răspundă mai greu. Ca o consecinţă,
negocierile cu japonezii sunt uneori presărate cu momente de tăcere ce sunt
extrem de inconfortabile pentru un american. Pentru japonezi, perioada de tăcere e
considerată normală, un timp potrivit pentru a reflecta asupra celor ce s-au spus.
Faptul că s-ar putea ca ei să nu vorbească nici în limba lor nativă nu face decât să
prelungească şi mai mult perioada necesară pentru un răspuns.
Din perspectiva lor culturală, americanii interpretează tăcerea japonezilor
ca un semn de nepoliteţe, o lipsă de înţelegere a celor discutate sau o tactică
vicleană de a încerca să le afle adevăratele intenţii. Decât să aştepte un răspuns,
tendinţa americanilor este de a umple golul din discuţie cu cuvinte, punând
întrebări, oferind alte explicaţii sau pur şi simplu repetând ceea ce au mai spus
deja. Acest tip de răspuns la tăcere poate produce o confuzie japonezilor, care sunt
făcuţi să creadă că sunt bombardaţi cu întrebări şi propuneri fără a li se acorda
timpul adecvat pentru a le putea răspunde.
Pe de altă parte, latino-americanii, care pun mare preţ pe agilitatea verbală,
au tendinţa de a răspunde repede. Într-adevăr, ei pot răspunde unei chestiuni odată
ce au înţeles-o, chiar dacă interlocutorul nu a apucat să termine de vorbit. În timp
ce negociatorii americani neexperimentaţi pot fi uneori induşi în confuzie de
răspunsurile întârziate ale japonezilor, ei ajung la fel de stresaţi atunci când se află
în negocieri cu brazilieni datorită întreruperilor constante.
În al treilea rând, consideraţiile culturale influenţează forma şi fondul
înţelegerii pe care încerci să o realizezi. De exemplu, în multe părţi ale lumii
musulmane, unde legea islamică interzice perceperea de dobândă pe împrumuturi,
cineva interesat să facă afaceri e nevoit să-şi regândească şi redenumeasca
comisioanele financiare în “taxe administrative” pentru a putea obţine acceptul la
masa de negocieri. Mai concret, diferenţele culturale invariabil vor necesita
schimbări ale produselor, ale sistemelor de management şi ale politicilor de
personal. De exemplu, în Thailanda, relaţia dintre un manager şi un angajat este
mai ierarhică decât una din Statele Unite. Lucrătorii sunt motivaţi de dorinţa de a
mulţumi managerul, dar, în schimb, se aşteaptă şi doresc ca managerii lor să fie
sensibili la problemele lor personale şi să fie pregătiţi să îi ajute. În alte culturi,
cum ar fi Australia, angajaţii nu se aşteaptă şi nici nu doresc ca managerii să se
implice în problemele personale ale lor. Astfel, un proiect australian în Thailanda
ar necesita o schimbare a conceptului său de relaţii cu personalul datorită culturii
locale.7
În ultimul rând, cultura poate influenţa “stilul de negociere”, felul în care
persoanele din diferite culturi se comportă în timpul sesiunilor de negociere.
Cercetările indică destul de clar că practicile de negociere diferă de la o cultură la
alta8, cultura putând influenţa felul în care persoanele percep însăşi natura şi
funcţia negocierii. Există în prezent două direcţii majore de studiu al stilurilor de
negociere: de pe o parte cele analitico-descriptive care se concentrează pe stilul
unui anumit grup (în această categorie intră numeroasele cărţi de tipul Negociind
cu arabii/indienii/japonezii) iar pe de altă parte cele care optează pentru o
abordare comparativă şi interculturală. Această din urmă perspectivă este cea care
mi-a atras atenţia, ea cautând să identifice anumite elemente de bază în stilul de
negociere şi să determine cum sunt ele reflectate în diverse culturi.

Variabile culturale care influenţează strategiile de negociere

Datorită marii diversităţi de culturi şi a complexităţii lor, nici un
negociator nu poate cunoaşte şi înţelege pe deplin toate culturile cu care
interacţionează. Ceea ce îi face însă mai uşoară adaptarea şi previne neînţelegerile
este identificarea domeniilor specifice în care există diferenţe semnificative şi care
pot avea un impact major asupra rezultatului negocierilor. În literatura de
specialitate, diverşi autori au identificat o serie de astfel de factori care s-a
constatat că au fost deosebit de problematici. Pentru fiecare dintre ei există doi
poli, orice cultură putând fi poziţionată undeva în cadrul acestui spectru 9 (vezi
figura 2).

Scop Contract Relaţie

Atitudine Win-lose Win-win
Comunicare Directă Indirectă
Înclinaţie spre asumarea de riscuri Mare Mică
Figura 2 – Factori de influenţă
Prin înţelegerea acestor dimensiuni la nivelul cărora apar diferenţe,
negociatorul poate să înţeleagă mai bine stilul folosit de cealaltă parte şi să
anticipeze unele dintre reacţiile acestuia. Pe de altă parte, el poate sa-şi dea seama
de felul în care propriul său stil este văzut de către ceilalţi.
1. Scopul negocierii
La polii opuşi ai spectrului se află pe de o parte contractul care este văzut
în unele culturi, de exemplu cea americană, ca scop ultim al negocierilor,
fiind un set de drepturi şi responsabilităţi care leagă din punct de vedere
juridic cele două părţi şi elimină incerctitudinea, iar pe de altă parte există
viziunea conform căreia scopul este stabilirea unei relaţii bazate pe
 încredere, care va oferi în timp flexibilitate şi va acomoda nevoile părţilor.
De exemplu, americanii consideră că semnarea unui contract reprezintă
încheierea unei tranzacţii, pe când partenerii lor chinezi sau arabi vor
atribui o cu totul altă semnificaţie, şi anume aceea de punere a bazelor unei
relaţii de colaborare de lungă durată. Această diferenţă poate explica şi de
ce asiaticii, arabii şi latino-americanii sunt dispuse să aloce mai mult timp
negocierilor şi activităţilor prin intermediul cărora ajung să cunoască
cealaltă parte, decât americanii care sunt orientaţi doar spre semnarea
contractului fără a ţine seama prea mult de stabilirea unei relaţii personale.
2. Atitudinea faţă de negocieri
În funcţie de cultura şi personalitatea negociatorului, el poate avea două
atitudini: pe de o parte una integrativă, prin care ambele părţi au de
câştigat (win-win), sau distributivă, caz în care câştigul uneia dintre părţi
reprezintă automat pierderea celeilalte (win-lose). Diferenţa fundamentală
e aceea că primul tip de negociatori vede tranzacţia ca pe un proces
colaborativ, de rezolvare a problemei astfel încât ambele părţi sunt
mulţumite, pe când cea de-a doua categorie o vede ca pe o confruntare.
3. Comunicarea
În funcţie de metodele alese pentru comunicare şi de caracterul lor,
culturile pot fi împărţite în culturi care preferă comunicarea directă şi
culturi care o preferă pe cea indirectă. Spre exemplu, conform studiului
făcut de Hall în 1990, germanii şi americanii intră în prima categorie, pe
când japonezii şi francezi par să prefere metodele mai subtile10. În
comunicarea indirectă se pleacă de la premisa că partenerul de dialog are
un nivel similar de informaţii despre subiectul discutat, iar într-o mare
măsură referinţele care se fac sunt oblice, metaforice, aluzive şi însoţite de
o mimică subtilă dar plină de semnificaţii şi de un limbaj al corpului bogat
în conotaţii. Acest tip de comunicare este destul de dificil de interpretat de
cei care preferă comunicarea directă deoarece implică un grad înalt de
cunoştiinţe despre subiect şi despre normele culturale, iar pe de altă parte
necesită o permanentă contextualizare. De multe ori diferenţele la acest
nivel au creat puternice tensiuni deoarece stilul direct este interpretat ca
fiind agresiv de către cei care-l preferă pe cel indirect, iar invers, acesta
este văzut ca dovadă de nesinceritate.
 4. Înclinaţie spre asumarea de riscuri
Studiul întreprins de Hofstede în anii 1980 la IBM demonstrează că unele
culturi sunt mai predispuse să-si asume riscuri decât altele. La nivelul
negocierilor acest lucru se poate traduce prin disponibilitatea părţilor de a
oferi informaţii, de a apela la metode sau argumente noi, netestate şi la
toleranţa pe ca o au faţă de evenimentele incerte. Printre exemplele oferite
de autorul olandez merită menţionat cazul culturii japoneze care datorită
stilului indirect de comunicare ce necesită multe informaţii şi a procesului
complicat de luare a deciziilor demonstrează o puternică aversiune faţă de
risc. La polul opus se situează americanii şi indienii care conform studiului
sunt cei mai dispuşi să rişte.

Adaptarea la diferenţele culturale

Datorită importanţei pe care o au diferenţele culturale în negocierile de
afaceri internaţionale, negociatorii trebuie să înveţe să se adapteze la ele. Dintre
regulile de bază merită amintite:
1: Învaţă despre cultura celuilalt
În orice înţelege de afaceri internaţionale, e important pentru un negociator
să înveţe ceva despre cultura celuilalt partener. Gradul până la care se produce
această cunoaştere depinde de mai mulţi factori, printre care natura şi importanţa
tranzacţiei, experienţa negociatorilor, timpul disponibil pentru un astfel de proces
şi similarităţile sau lipsa lor dintre culturile reprezentate în negociere. De
exemplu, negocierea unei simple înţelegeri de export necesită mai puţină
informaţie culturală decât o negociere a unei alianţe strategice pe termen lung,
care cere ca părţile să-şi “auditeze” fiecare culturile celorlalţi, în acelaşi mod ca şi
bunurile lor financiare.
În mod ideal, a învăţa despre cultura altcuiva poate necesita ani de studiu,
o foarte bună cunoaştere a unei limbi străine, şi rezidenţa prelungită în ţara acelei
culturi. Un american nevoit să negocieze o alianţă strategică în două săptămâni cu
o companie thailandeză în Bangkok nu poate, într-un timp atât de scurt, să înveţe
să stăpânească amănuntele culturii thailandeze. În cel mai bun caz, el sau ea poate
învăţa îndeajuns încât să se descurce cu principalele efecte ce pot apărea din
cultura thailandeză şi care pot influenţa înţelegerea. Surse importante de informare
asupra culturii thailandeze ar trebui să includă istoria ţării, consultări cu persoane
care au experienţă de afaceri în acea ţară, avocaţi şi consultanţi locali, studii
antropologice şi etnografice, rapoarte asupra climatului politic actual, şi, dacă
există, relatări asupra negocierilor cu thailandezii. Cum Weiss în mod corect
indica, nivelul cunoştinţelor culturale ale unui negociator va influenţa strategiile şi
tacticile folosite în timpul negocierii11. De exemplu, o persoană familiară cu limba
şi cultura partenerului de negocieri poate folosi stilul de negociere şi abordarea
specifică culturii partenerului, în timp ce o persoană cu o mai puţină familiaritate
poate alege, ca o strategie, să angajeze un agent sau un mediator din acea cultură
să asiste la negocieri.
Pe măsură ce înţelegerile de afaceri iau tot mai mult forma unor relaţii de
lungă durata e important ca procesul de învăţare culturală să continue şi după ce
înţelegerea e semnată. În fapt, dinamica acestui tip de relaţii de lungă durată între
părţile participante la înţelegere e o continuă negociere, pe măsură ce partenerii de
alianţă îşi cristalizează regulile şi practicile relaţiei lor de afaceri.
2: Nu generaliza, nu stereotipiza
Dacă regula numărul 1 în negocierea internaţională este “să cunoşti cultura
celuilalt”, regula umărul 2 este “evită să te bazezi prea mult pe acele cunoştinţe
culturale”. Cum sondajul12 indică, nu toţi japonezii evită să dea răspunsuri
negative directe. La fel cum nu toţi germanii îi vor spune interlocutorului lor exact
ceea ce gândesc ei despre propunerea prezentată. Pe scurt, negociatorul care
pătrunde într-o cultură străină trebuie să aibă grijă să nu lase stereotipurile
culturale să-i determine relaţiile cu oamenii de afaceri locali. Managerii străini şi
avocaţii se vor simţi ofensaţi dacă au senzaţia că partenerii lor nu îi tratează ca şi
indivizi, ci ca pe nişte roboţi culturali. Pe lângă faptul că pot provoca ofensă,
stereotipurile culturale pot fi şi înşelătoare. De multe ori, cealaltă parte nu
negociază în stilul şi forma pe care articolele, cărţile şi consultanţi o sugerează.
Motivul e că, pe lângă cultură mai există şi alţi factori care pot influenţa
comportamentul de negociere al unei persoane. Mai exact, aceşti factori pot
include personalitatea negociatorului, organizaţia pe care el o reprezintă şi
contextul negocierii aflate în discuţie.
3: Găseşte modalităţi de a crea o punte între diferenţele culturale
În general, managerii şi avocaţii care întâlnesc o cultură diferită de cea a
lor într-o negociere tind să vadă lucrul acesta în trei moduri: ca pe un obstacol, ca
pe o armă sau ca pe o fortăreaţă13. La nivel operaţional, diferenţele culturale
rareori sunt văzute în mod pozitiv.
Viziunea convenţională printre directorii americani este că diferenţele
culturale sunt un obstacol în calea unei înţelegeri şi a unor acţiuni comune
eficiente. Astfel, ei caută modalităţi de a trece peste acest obstacol. Dar o cultură
diferită într-un context de afaceri poate deveni mai mult decât un obstacol, putând
fi văzută ca o armă, mai ales atunci când partea dominantă încearcă să-şi impună
cultura asupra celeilalte părţi. De exemplu, insistenţa avocaţilor americani de a
structura o tranzacţie “în felul în care o facem noi în Statele Unite” poate fi
considerată de către părţile străine ca o utilizare sub formă de armă a culturii
americane.
Pus în faţa unei culturi pe care o percepe ca fiind o armă, un partener al
unei tranzacţii de afaceri poate deveni defensiv şi îşi poate folosi propria cultură
ca o fortăreaţă pentru a se proteja de ceea ce el vede ca fiind o agresiune culturală.
Adeseori, japonezii au adoptat această abordare când s-au confruntat cu cererile
americane de a-şi deschide pieţele economice. Efortul Franţei de a limita folosirea
limbii engleze în publicitate e un răspuns defensiv la ceea ce ei consideră ca fiind
arma culturii “anglo-saxone”.
Poate fi şi mai lămuritor dacă încercăm să ne gândim la diferenţele
culturale şi într-un alt mod. Diferenţele de cultură tind să izoleze indivizii şi
grupurile. Pe scurt, diferenţele culturale crează un gol între persoane şi organizaţii.
De multe ori acţiunile pe care oamenii le fac atunci când sunt confruntatri cu
diferenţe culturale ajung doar să adâncească şi mai mult aces gol- de exemplu,
când o parte denigrează practicile culturale ale celeilalte părţi.
Negociatorii de afaceri internaţionale eficienţi ar trebui să încerce să
găsească moduri de a crea o punte peste golul produs de diferenţele culturale. Un
mod de a crea această punte este prin folosirea culturii însăşi. Dacă, într-adevăr,
cultura este principalul element de coeziune ce leagă un grup de oameni, folosirea
inteligentă a ei între persoane de diferite culturi e o modalitate adesea utilizată
pentru a-i lega pe cei aflaţi în părţi opuse ale spectrului cultural. Practic, sunt patru
moduri de construire a punţii culturale care pot fi considerate de cineva care se
confruntă cu un gol cultural într-o negociere.
1. Folosirea culturii celuilalt pentru a crea o punte de legătură: o tehnică
pentru a realiza acest lucru este ca un negociator sau manager să-şi asume
toate sau o parte din valorile culturale ale persoanelor străine cu care el sau
 ea negociază. În afacerile internaţionale, negociatorii încearcă adeseaori să
folosească sau să identifice cultura celeilalte părţi pentru a putea construi o
relaţie. De exemplu, când preşedintele Egiptului, Sadat, a negociat cu
oficiali sudanezi, acesta a avut grijă să menţioneze mereu ca mama sa s-a
născut în Sudan. Astfel, el a folosit un element cultural comun pentru a
construi o relaţie cu partenerii săi. În fapt, el spunea “ca şi voi, şi eu sunt
sudanez, astfel ca avem legături culturale comune. Vă înţeleg şi vă
preţuiesc cultura. Astfel ca puteţi avea încredere în mine.” În mod similar,
un manager afroamerican al unei alianţe strategice din Nigeria şi-a
evidenţiat moştenirea africană pentru a putea construi relaţii şi legăturii cu
partenerii nigerieni. Şi un italo-american care negociază un contract de
vânzări în Roma pune accentul pe rădăcinile sale italiene ca o modalitate
de a acoperi golul cultural pe care îl percepe.
2. Folosirea propriei culturi pentru a crea o punte de legătură: a altă
abordare generală către crearea de punţi de legătură este de a convinge
cealaltă parte să adopte elemente ale culturii tale. Pentru succesul
implementării acestei abordări e necesar timp şi educaţie. De exemplu,
pentru a putea oferi o cultură comună unui joint venture, partenerul
american a suportat costuri semnificative pentru a trimite directorii
partenerului său străin la şcoli şi programe de training specializate în
Statele Unite, ca apoi să le ofere stagii în cadrul operaţiunilor sale de
acolo.
3. Folosirea unei combinaţii de culturi pentru a crea o punte de legătură: o a
treia abordare pentru a adresa această problemă e de a folosi elemente din
culturile ambelor părţi. În fapt, legătură se face din ambele părţi ale golului
cultural, şi astfel, se poate ajunge la o structură integrată solidă.
Provocarea apărută în această abordare este de a identifica cele mai
importante elemente ale fiecărei culturi şi de a găsi modalităţi de a le
combina într-un tot armonios şi consistent, care să ofere un climat în care
afacerile să se realizez într-un mod eficient.
4. Folosirea unei a treia culturi pentru a crea o punte de legătură: ultima
metodă de creare a unei punţi de legătură se bazează pe o a treia cultură
care nu aparţine nici carei părţi. Astfel, ca exemplu, într-o negociere
dificilă dintre un director american şi un manager chinez, ambii au
 descoperit ca împart o apreciere pentru cultura franceză, ambii studiind în
tinereţe în Franţa. Încep să vorbească în franceză, iar dragostea lor comună
pentru Franţa îi ajută să construiască o relaţie personală puternică. Ei au
folosit o a treia cultură pentru a crea o punte de legătură între diferenţele
culturale existente între China şi America. În mod asemănător,
negociatorii din două culturi naţionale diferite pot utiliza elemente ale
culturii lor profesionale comune, ca avocaţi sau ingineri pentru a crea o
punte de legătură între ei.

Concluzii
Pentru a crea punţi de legături şi a limita diferenţele de cultură e întotdeauna
nevoie de deschiderea părţilor şi de dorinţa acestora de a colabora. Este deosebit
de important ca ambele părţi să se simtă confortabil şi să perceapă relaţia ca pe
una sigură, deoarece în caz contrar, dacă aceasta este văzută ca dăunătoare pe
termen lung, nu mai există deschidere şi disponibilitate pentru colaborare. Prin
urmare, una dintre priorităţile partenerilor de negociere ar trebui să fie asigurarea
celeilalte părţi de intenţiile serioase şi oneste pentru a putea crea o relaţie de lungă
durată bazată pe încredere şi respect reciproc.
NOTE

1
Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993, p.3

2
Ingold, T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanity, Culture and Social Life,
Routledge, 2002, p. 563

3
Salacuse, J.W., Making Global Deals – Negotiating in the International Market Place, Boston:
Houghton Mifflin, 1991, p. 45

4
Hall, E.T., The Silent Language, New York: Doubleday, 1959

5
Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press,
1990, p.179

6
Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotiation, Houston: Gulf
Publishing Company, 1991, p.43

7
Hughes, P., Sheehan, B., Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices
from One Culture to Another în „Business and the Contemporary World 5”, 1993, p. 153-170

8
Weiss, S.E., Negotiation with Romans în „Sloan Management Review”, nr. 35, 1994, p. 51

9 Salacuse, J.W, Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style: Some Survey Results, în
„Negotiation Journal”, nr. 3, 1998

10
Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press,
1990, p.102

11
Weiss, S.E., Negotiation with Romans în „Sloan Management Review”, nr. 35, 1994, p. 54

12
Hofstede,G., Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980

13
Salacuse, J.W., Implications for Practitioners în Faure & Rubin, „Culture and Negotiation”,
Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993
BIBLIOGRAFIE

Bohannan, P., How Cultures Work, New York: Free Press, 1995
Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, CA: Sage
Publications, 1993
Fisher, G., International Negotiation: A Cross-Cultural Perspective, Yarmouth,
ME: Intercultural Press, 1980
Gesteland, R., Cross-Cultural Business Behavior: Negotiating, Selling, Sourcing
and Managing Across Cultures, Copenhagen, Copenhagen Business School Press,
2005
Hall, E.T., The Silent Language, New York: Doubleday, 1959
Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME:
Intercultural Press, 1990
Hofstede,G., Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related
Values, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980
Hughes, P., Sheehan, B., Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies
and Practices from One Culture to Another în „Business and the Contemporary
World 5”, 1993
Ingold, T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanity, Culture and
Social Life, Routledge, 2002
Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotiation,
Houston: Gulf Publishing Company, 1991
Salacuse, J.W., Implications for Practitioners în Faure & Rubin, „Culture and
Negotiation”, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993
Salacuse, J.W., Making Global Deals – Negotiating in the International Market
Place, Boston: Houghton Mifflin, 1991
Samovar, L., Porter, R., Communication Between Cultures, Wadsworth
Publishing Co Inc, 2006
Trompenaars, F., Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity
in Business, Nicholas Brealey Publishing, 1997
Weiss, S.E., Negotiation with Romans în „Sloan Management Review”, nr. 35,
1994