ANTOLOGIA

M.
A ROBERTO CARLOS REYES PABLO
UNIVERSIDAD PRIVADA
DEL SUR DE MÉXICO
CIENCIAS ECONÓMICOS
ADMINISTRATIVOS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

7º SEMESTRE
ANTOLOGÍA
ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS
EMPRESAS
CATEDRÁTICO
M.A ROBERTO CARLOS REYES PABLO
1 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA MATERIA.
• Se sugieren las siguientes actividades para abordar los contenidos de esta

materia, de manera individual:
• Partir de los conocimientos y experiencias que ya posee
• Vincular la teoría con la practica
• Estudiar, analizar e identificar las ideas centrales de cada tema que
integran las unidades del curso.
• Elaborar las practicas correspondientes a cada unidad
• Todos los trabajos deberán ser entregados computadora o subir en
online
• Entregar personalmente su trabajo
• Comentar y analizar sus trabajos con sus compañeros y/o asesor.
• Elaborar mapas conceptuales de cada lectura/tema
• Trabajar la materia en online
Para sus trabajos escritos considere lo siguiente:

• Presentación
• Introducción
• Desarrollo temático
• Conclusión
• Bibliografía
Sugerencias didácticas y experiencias de aprendizaje para el trabajo colectivo en

clases:
• Exposición e intervención del asesor.
• Exposición de temas individuales y por equipos, utilizando material
apropiado para dicha actividad.
• Trabajos en equipo, donde confronte y analice sus experiencias,
planteamientos teóricos y prácticos con los de sus compañeros y/o asesor.
• Participar en los diferentes momentos de discusión y análisis de los temas
de estudio, tanto en equipo como de manera grupal
La evaluación se realizara de acuerdo con los siguientes criterios:
El alumno deberá cumplir con el 85% de asistencia al curso.

INDICE
UNIDAD I ANTECEDENTES, CLASIFICACION E IMPORTANCIA DE LAS

EMPRESAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EN MEXICO Y EN EL MUNDO.
UNIDAD II EL AMBIENTE DE LAS EMPRESAS: MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EN

MEXICO.
UNIDAD III LA EMPRESA FAMILIAR.
UNIDAD IV CONSIDERACIONES PARA LA CREACION DE EMPRESAS MICRO,

PEQUEÑA Y MEDIANA.
UNIDAD V CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES DE ORGANIZACIÓN Y

SISTEMAS.
UNIDAD VI CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES EN LA FUNCION DE

FINANZAS
UNIDAD VII CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE PERSONAL.
UNIDAD VIII CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE

ABASTECIMIENTO.
UNIDAD IX CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE

PRODUCCION DE OPERACIÓN.
UNIDAD X CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES DE LA FUNCION DE

MERCADOTECNIA.
UNIDAD XI CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES PARA LA APLICACIÓN

DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
UNIDAD XII EXPECTATIVAS DE LAS EMPRESAS MICROS, PEQUEÑAS Y

MEDIANAS DE MEXICO.

INTRODUCCIÓN
Las Microempresas estas iniciativas han sido generadas por emprendedores, quienes
se han encontrado motivados por la situación de desempleo, para complementar los
ingresos o simplemente por el ánimo o deseo de utilizar las habilidades y destrezas con
las que se cuentan.
En cuanto al estrato social de origen cada vez es más difícil precisarlo, bien por que
aquellos denominados "clase media" se han fusionado con estratos inferiores en una
movilización social vertical descendente, o porque en prevención de ello sus integrantes
están optando por formas alternativas y complementarias para generar ingresos, en un
esfuerzo por enfrentar la merma de la calidad de vida hasta ahora disfrutada.
Las diversas iniciativas económicas emprendidas van desde la señora ama de casa,
madre soltera de 4 hijos, habitante de un barrio de la ciudad que decidió prestar el
servicio de costura o de elaboración de empanadas; pasando por el joven adulto padre
de familia, que instaló un rudimentario taller mecánico en le garaje de su vivienda, hasta
aquellos jóvenes profesionales de Barquisimeto que emprendieron una empresa de
lentes de contacto, UltraLens, siendo hoy en día la única que fabrica lentes de contacto
bifocales blandos en toda Latinoamérica. Para el año de 1996 contaba con el 25% de
participación en el mercado nacional, compitiendo un 40% de su producción con
productos importados y exportando a las islas
Las PYME son Pequeñas y Medianas Empresas, con un número no muy grande de
trabajadores, y con una facturación moderada.
En diversos países, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la

economía. Y es que en muchos casos, las PYME, son las empresas, que más empleo
generan dentro de una nación. Y es muy sencillo, tomar nota del por qué. En toda
nación, la mayoría de las empresas no pueden ser grandes corporaciones o holdings.
De hecho, lo antes mencionado, ocurre en todos los países del globo; en España, por
ejemplo las PYME constituyen más del 99% de las compañías. Es así, como un
importante espacio del mercado, es cubierto por medio de estas empresas. Y no sólo
nos referimos en cuanto la oferta que puedan llegar a proporcionar dichas PYMES. Sino
que principalmente, las fuentes de trabajo que ofrecen a la comunidad. En España, las
PYME generan el 67% del empleo. En Chile (nación con altos estándares de libertad y
competitividad económica), las PYMES significan el 80% de la oferta de mano obra,
dentro del país.
Con respecto a términos técnicos, en cuanto a lo que son las PYMES, estos nacen de
la Comisión de la Unión Europea. Estas son clasificaciones, que se han ido
estandarizando, en varios de los países del globo.

Para que las PYMES sean consideradas como tales, tienen que tener como número
uno, menos de 250 empleados contratados. Y nos referimos a los de planta, como
también a los empleados externos que se puedan llegar a subcontratar.
El volumen de venta de manera anual, debe de ser inferior a los US$ 32 millones de
dólares o en su defecto, un balance general inferior a los US$ 19 millones de dólares.
Por último, pero no menos importante, es el hecho que dentro de la PYME no puede
participar otra organización, en cuanto a su capital accionario, en más de un 25% si no
califica dentro de las especificaciones anteriormente señaladas. Estas especificaciones,
datan del 3 de abril, de 1996.
O ahora, en cuanto a las personas que deseen iniciar su negocio, conformando alguna
de las tantas PYME que existen, deben tener en cuenta que necesitarán iniciar
actividades económicas, en los Servicios de Impuestos, de cada país respectivamente.
Aquel tramite, es un prerrequisito indispensable, para comenzar con algún negocio que
vaya a generar rentas. Para aquello, deberán acercarse a cualquiera de las oficinas de
estos servicios. Hay que tener claro, que se deberá constituir una personalidad jurídica
(o empresa). En la cual caerán todos los derechos y obligaciones civiles, que
corresponden a alguna organización con fines de lucro (empresa que busca tener
ganancias).

OBJETIVO GENERAL.
Al finalizar el curso el alumno evaluara el papel que juega la micro,

pequeña y mediana empresa en el ámbito nacional e internacional.

UNIDAD 1: ANTECEDENTES, CLASIFICACION E IMPORTANCIA DE

LAS EMPRESAS MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EN MEXICO Y EN
EL MUNDO.
DEFINICIÓN.
“Empresa.- Grupo social en el que, a través de la administración del capital y del

trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las
necesidades de la comunidad.” Münch Galindo (1992)
ANTECEDENTES.
Desde el principio de los tiempos, los seres humanos se reunían y compartían sus
bienes, beneficiando de este modo a todo el clan o a todo el núcleo familiar. Los
excedentes de comida o excedentes de ropa o herramientas podían ser intercambiadas
entre los pueblos, de este modo se crea el antecedente del comercio. La finalidad de
este tipo de acuerdos comerciales se basaba en satisfacer las necesidades de todas las
personas, de modo que todos los individuos salían beneficiados de cada acuerdo.
Nadie perdía y todos ganaban.
Con el paso del tiempo, cada individuo fue experimentándose y especializándose en

tareas diferentes, llegando incluso a involucrar al resto de la familia, aparece por tanto
la aparición de la división del trabajo, creándose de este modo los distintos oficios y un
perfeccionamiento de los materiales creados, ya fuesen herramientas de caza, o
tejidos, o panes...etc.
Con la aparición de los comerciantes, cada familia especializada intercambiaba con

otras familias sus productos, lo que forzosamente introdujo en el mundo lo que se fue a
llamar la moneda, que agilizaba enormemente los cálculos para realizar los trueques.
Ya no hacia falta saber cuantas gallinas equivalían a una vaca, ahora bastaba con
saber cuantas monedas valía una vaca.
Está claro que estas familias especializadas terminaron por ser el antecedente de la
empresa. Poco después se implantaría el hecho de fichar nuevos trabajadores y
enseñarles el oficio. Como se puede ver, el origen de las empresas tiene un inicio muy
natural.
Distinta es la cosa cuando avanzamos en el tiempo y nos localizamos dentro del

movimiento surgido en los siglos XVI y XVII, hablamos del capitalismo comercial, y del
movimiento desarrollado tras el descubrimiento de América, posiblemente el auge del
mercado moderno, y la aparición de multitud de mercados e industrias urbanas entorno
a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancías de América.
El siglo XVII aparece por primera vez las primeras empresas especializadas en la
banca, concesión de préstamos o créditos...etc. Estas primeras empresas fueron
pioneras en participar de acciones públicas, y se basaban directamente en el comercio

marítimo. nos estamos refiriendo a empresas ubicadas en Holanda, Inglaterra o Italia,

cuyos mercados marítimos movían casi todo el mercado mundial.
Allá por el final del siglo XVIII, la proliferación de pequeños talleres dio paso a las
grandes empresas dedicadas al trabajo a gran escala, con el uso de maquinaria pesada
movida por vapor y por mano de obra ilimitada. Comenzaba la época industrial, y no
tendría freno.
La revolución industrial trajo consigo el nuevo tipo de empresa capitalista que hoy en
día conocemos tan bien.
CLASIFICACION.
El avance social, cultural, tecnológico y económico ha originado la existencia de una

gran diversidad de empresas.
Algunos criterios de clasificación de empresa son:
Actividad o Giro
Origen del Capital
Magnitud de la Empresa
Criterio Económico
Constitución Legal
Categorías de Liles
Actividad o Giro.
De acuerdo con la actividad que desarrollen las empresas se catalogan en:
1.- Industriales. La actividad primordial es la producción de bienes materiales de

transformación y/o la extracción de materias primas.
2.- Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función

primordial es la compraventa de productos terminados.
3.- Servicio. Como su nombre lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Entre las empresas de servicios está la
de transporte, turismo, instituciones financieras, educación, hospitales, entre otras.

Origen del Capital.
Depende del origen de la aportación del capital y del carácter a quienes dirijan sus
actividades. Las empresas pueden clasificarse en:
1.- Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y, generalmente,

su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.
2.- Privadas. Cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad

puede ser lucrativa o altruista.
Magnitud de la Empresa.
El tamaño de la empresa depende de numerosos factores como:
1.- Financiero. En base en el monto de su capital.
2.- Personal. El número de empleados que laboran en una empresa es comúnmente el

parámetro que se utiliza para definir, la micro, pequeña, mediana y gran empresa.
Se ha encontrado (Plaza & Janés, 1990), que «Se considera pequeña empresa la que
emplea menos de 50 personas, y mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados «.
3.- Producción. El grado de maquinación del proceso de producción define el tamaño de

la empresa. En una pequeña empresa por lo general la producción es artesanal y sí en
ocasiones está mecanizada requiere aún de mucha mano de obra. La empresa
mediana cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. La gran empresa está
altamente mecanizada y/o sistematizada.
4.- Ventas. Define el tamaño de la empresa con relación a la cobertura de mercado y

monto de ventas.
Criterio Económico.
Las empresas pueden ser de acuerdo a un criterio económico:
- Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se

producen en el país, siempre que no se trate de sustitutos de otros que ya se
produzcan en éste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo económico del
mismo.
- Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se

producen en el país en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del
consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga
su origen en causas transitorias.

- Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de

importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
- Semi-básicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las

necesidades vitales de la población.
- Secundarias. Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores.
Constitución Legal.
La clasificación que la Ley Mercantil Mexicana hace de las sociedades mercantiles,

según Puente y Calvo (1970) es:
1. - Sociedad en nombre colectivo
2. - Sociedad en comandita simple
3. - Sociedad de responsabilidad limitada
4. - Sociedad anónima
5. - Sociedad en comandita por acciones
6. - Sociedad cooperativa
7. - Sociedad de responsabilidad limitada de interés público
La Ley General de Sociedades Mercantiles, en sus artículos 1o. fracción VI, último
apartado, y 213 al 221, reconoce una categoría especial dentro de la clasificación de las
sociedades: la sociedad de capital variable.
Categorías de Liles.
Patrick Liles clasifica en tres categorías a las empresas. En primer lugar las empresas
que llama Marginales, no poseen ningún rasgo diferencial o creatividad, nada qué les
confiera una ventaja competitiva apreciable, por ejemplo, una agrupación de taxistas.
En segundo lugar están las empresas que tienen algo diferencial, una cierta
personalidad que les da una ventaja competitiva; se trata generalmente de empresas
fundamentadas en las habilidades de una persona o un grupo, ejemplo de estas son:
una empresa de consulta, una escuela de danza, etc., el crecimiento de estas
empresas exige otro estilo y especialización. Una tercera categoría, son las pequeñas
con verdadero potencial; su característica común es haber descubierto algo (producto o
servicio) realizando una aportación importante a la calidad de vida, un ejemplo es la
creación de Apple Computer, Steven Jobs comenzó en un pequeño taller casero y en
muy pocos años, se convirtió en una empresa mundial.

IMPORTANCIA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
La Administración de las Empresas ha entrado en una nueva fase de su evolución. La

complejidad, cada día en aumento, de las actividades, de las operaciones, así como el
interrumpido crecimiento de las empresas, la competencia, etc., obliga a los hombres
de negocios a entender dónde están situados hoy y dónde estarán en un futuro
cercano.
La administración en las empresas modernas pequeñas y medianas está dividida entre

los diversos agentes a los que van a darse atribuciones y funciones especializadas, que
deben articularse en un conjunto coherente. Integra empresarios y promotores;
administradores, técnicos y especialistas, que ocupan las posiciones clave en la
organización y cuya acción se hace sentir en todas las áreas de la empresa.
Históricamente, la empresa pequeña y mediana ha ofrecido una alternativa para el

proceso de la industrialización. También reconocido que la pequeña y mediana
empresa ofrecen una oportunidad para una continuada expansión del sistema
económico del país.
Las pequeñas y medianas empresas existen en tres ramas principales, éstas son: la
industria, la comercial, y la de servicios. Cada una de estas ramas tienen características
específicas que las identifican, pero tienen un papel esencial en nuestra economía.
Estamos plenamente convencidos que la pequeña y mediana empresa tienen un papel
esencial en el entorno económico presente y futuro. Por ello es necesario evitar que
fracasen este tipo de organizaciones, esto puede ser mediante una adecuada
administración, la cual es imprescindible para una eficiente operación.
La pequeña industria, surgida años antes de que se originara el capitalismo industrial,

tenía como fuente creadora las necesidades primarias del hombre como: el tallado de la
piedra, el trabajo de los metales, la manufactura de prendas de vestir y ornamentales,
etc. Así, se formó no sólo como fuente de abastecimiento de bienes para el consumo,
sino también como activador del desarrollo de las fuerzas productivas, y es
básicamente la industria de modestos recursos de donde se apoyó la Revolución
Industrial y con ello la tecnología que hoy desarrollan y fomentan las grandes
empresas.
El censo industrial de 1971 reportó un total de 118,740 establecimientos de la industria

de transformación, de los cuales el 64.4% son industrias medianas y pequeñas, el
34.92% talleres y artesanías y sólo el 0.44% equivalen a 523 industrias con capital
contable mayor de 25 millones de pesos.
La pequeña y mediana industria contribuyen a elevar el nivel de ingresos de la

población, al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y

amigos que son quienes forjan una idea e inician una actividad industrial en pequeña
escala.
Es casi imposible predecir con exactitud los detalles de la tendencia futura de estas
empresas, sin embargo, existen indicios al respecto:
Aumento en la especialización.- Paralelo al avance tecnológico, ha aparecido la división

del trabajo en casi todas las actividades productivas.
Tendencia hacia la fusión.- La mayoría de las empresas se califican como medianas y

pequeñas. La mayoría de éstas comienzan a una escala relativamente modesta y
experimentan solo un crecimiento moderado; sin embargo, en nuestro medio se ha
visto, aunque en forma moderada la "fusión".
El cambio a empleos burocráticos.- El hombre ha estado buscando siempre métodos

para disminuir el volumen de trabajo que debe realizar para hacer frente a las
necesidades de su existencia. Las máquinas, los equipos automáticos y la abundante
energía mecánica han tomado a su cargo gran parte del trabajo que el hombre
acostumbraba a realizar por sí mismo, por lo tanto el número de trabajadores dedicados
a trabajos directamente productivos ha disminuido, mientras que el personal de oficina
ha aumentado.
Ascendiente interdependencia.- Al mismo nivel que el hombre se ha especializado más

en sus habilidades y esfuerzos productivos, se ha hecho más dependiente de los
demás para obtener bienes y servicios que requiere, por ejemplo: vestido, alimento,
servicio médico, etc.
No obstante que la pequeña y mediana industria poseen una posición importante en la

generación de empleos en el país, se enfrentan a una serie de problemas que
obstaculizan su desarrollo. Esto determina condiciones de desventaja en su
competencia con las grandes empresas y sobre todo con empresas transnacionales.
Algunos de estos problemas son:
Inflación.- La incidencia del proceso inflacionario, en el aumento de los precios y

costos de producción, ha provocado que las limitaciones de una pequeña producción
dificulten la absorción de los incrementos señalados.
Administración.- Uno de los problemas de mayor importancia al que debe enfrentarse y

resolver la pequeña y mediana empresa es su incapacidad en la administración, ya que
cuentan con un administrador, que no es especialista, sino un "generalista".
La pequeña y mediana empresa tienen una importante función que desempeñar;

existen de manera predominante y en ocasiones casi absoluta en los países
subdesarrollados y coexisten con las grandes empresas aun en los países más
avanzados, por lo cual es necesario ir eliminando las causas principales que frenan su
desarrollo.

El éxito de una empresa depende, en gran medida, de su conocimiento de técnicas

administrativas modernas y de su capacidad para ponerlas en práctica.
UNIDAD 2: EL AMBIENTE DE LAS EMPRESAS: MICRO, PEQUEÑA Y

MEDIANA EN MEXICO.
En la última década del pasado siglo, México experimentó cambios como consecuencia
de su crecimiento económico, así como de su rápida inserción en el mercado mundial.
Estos dos factores han conducido a considerar efectos en el manejo y operación del
medio ambiente tanto para el segmento gubernamental como para una parte importante
de las empresas localizadas en las regiones del país.
El elemento clave que afecta y se ve precisado a ajustarse a dichos efectos en la

relación desarrollo económico y medio ambiente, es el sector empresarial, el cual
enfrenta no sólo retos económicos de ser competitivos a bajos costos, sino también
tomar en cuenta los factores de carácter ambiental (Villarreal y Villarreal, 2002)
comúnmente considerados externos a la producción, distribución y consumo de las
empresas y sus mercados.
En la economía mexicana, los datos estadísticos indican que la parte más importante
de las empresas que participan en actividades productivas, tanto del sector industrial,
como el de comercio y de servicios, son en su mayoría las denominadas micro,
pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), muchas de ellas fundamentales en las
cadenas productivas (Anzola, 2002). No obstante, la mayoría afronta el reto de
permanecer en el mercado no solo siendo competitivos sino también internalizando
costos como los ambientales, mismos que continúan siendo para éstas, un problema,
dada la falta de comprensión respecto a modos y formas de gestionarlos en la
organización (Corona, 2000, Martínez y Roca, 2003).
Hauschnik (2002) plantea que la mejora en el desempeño ambiental de las empresas,

principalmente las pequeñas, requieren de reconocer y superar no sólo los obstáculos
económicos y técnicos, sino también, aquellos relacionados con las actitudes y culturas
que imperan al interior de la organización, las cuales representan barreras para el
desarrollo y competitividad de las mismas (Ward, 2004).
Es por ello importante impulsar el desarrollo de novedosos instrumentos de asesoría y

capacitación para fomentar en las pequeñas empresas la gestión ambiental, las cuales
requieren orientar esfuerzos al cambio de actitud y del concepto de desarrollo basada
exclusivamente en el crecimiento económico, reconociendo el papel que tiene el medio
ambiente, en la producción y consumo de bienes y servicios, de materias primas e

insumos, las cuales se constituyen en el elemento primordial para lograr la

sustentabilidad, adoptando una postura participativa (Semarnat, 2003).
La Gestión Ambiental y la competitividad
Las experiencias vividas con diferentes herramientas de gestión ambiental y programas

de prevención y protección al ambiente en los estados de la República Mexicana y en
países latinoamericanos, demuestra que es muy difícil alcanzar, sensibilizar e involucrar
en acciones programadas con objetivos ambientales a las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (MiPyMEs), situación que se recrudece por la falta de incentivos
gubernamentales que orienten a los empresarios a considerar la variable ambiental
como elemento contextual determinante en sus actividades, tal como sucede en países
altamente industrializados, donde se crea conciencia y conocimiento sobre los aspectos
ambientales por parte de productores y consumidores.
En países como México, la situación crítica de subsistencia que las MiPyMEs viven en
la actualidad, afectan su desempeño competitivo, dándose el caso de que en muchas
de ellas, la determinación e implementación de medidas de beneficio económico y
organizacional sean más atractivas y de una mayor prioridad para la aplicación, que
una medida con un claro beneficio ambiental. En este tenor, sensibilizar al empresario a
identificar opciones de una triple ganancia, dada por el ahorro de costos de producción,
la mejora en la capacidad de implementar cambios y en la reducción de emisiones,
desechos y efluentes como consecuencia de los anteriores aspectos, es un concepto
que motiva al empresario a encauzarse en el camino de la gestión ambiental y en
general modifica la percepción ambiental que posee.
Existen numerosos casos ejemplares de empresas que a través de la implementación

de medidas de Buena Gestión Empresarial, logran cambios en sus hábitos de trabajo,
obteniendo con esto ahorros económicos notables al eficientar su consumo de agua
potable, y por consecuencia, conservar el recurso agua en la región, no obstante que tal
vez este beneficio ambiental no fue su intención primordial, sino reducir

convenientemente la factura de agua de proceso o servicios, tal como se observó en los

casos de aplicación del presente estudio.
Se acepta el hecho, con conocimiento de causa, que en México y la mayoría de países

latinoamericanos, el medio ambiente no es aún un área prioritaria para los empresarios,
siendo poco aceptada y tradicionalmente rechazada la idea de que la gestión ambiental
es rentable, puesto que para muchos, esto parece una contradicción, es decir, si es
ambiental, no puede ser rentable.
El Programa Gestión Ambiental Rentable (GAR)
Es así como una respuesta ante la necesidad de solucionar las debilidades

organizacionales y la resistencia estructural y cultural de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (MiPyMEs) ante los procesos de cambio, es el Programa Gestión
Ambiental Rentable o GAR por sus siglas, el cual busca elevar la competitividad de las
MiPyMEs, mejorar su operación a través de la implementación de un sistema de gestión
que ayude a reducir los costos de operación y el impacto ambiental, optimizar el
desarrollo organizacional de las empresas e incrementar la seguridad de sus
trabajadores y de la comunidad donde se ubican.
GAR se desarrolló en base a la experiencia obtenida por la implementación de diversos

cambios en las empresas de diferentes países del mundo, que derivaron en un
considerable potencial de reducción de costos de producción, beneficios de carácter
organizacional, mejoramiento del desempeño ambiental, fomento de la seguridad y la
protección de la salud.
Los talleres de capacitación GAR ayudan a las MiPyMEs a identificar oportunidades de

ganancia mutua, disminuyendo la resistencia al cambio y eliminando la idea de que
incluir los aspectos ambientales en los procesos productivos, sólo implica costos
adicionales (Irigoyen, 2001). Un claro beneficio económico anima a los empresarios a
introducir medidas que conllevan una disminución del impacto ambiental negativo de
sus actividades productivas.
El Programa se imparte en forma de talleres con una metodología de aprendizaje

vivencial con la que se fomenta el hábito de la auto-reflexión y auto-monitoreo
continuo, generando con ello un cambio en la actitud del participante.
La experiencia con el Programa GAR
Desde 1998, año en que se iniciaron en México las primeras aplicaciones de lo que hoy
es el Programa GAR, la influencia que éste ha ejercido en mi actividad de consultor
internacional en gestión ambiental empresarial, ha sido determinante. Actualmente y
con más de diez años en la actividad de consultoría y capacitación en temas como
ambiente, calidad y seguridad para MiPyMEs latinoamericanas, he logrado madurar tres
ideas que están estrechamente ligadas a la vida y continuidad del Programa GAR en
México y que a continuación se mencionarán.

o La primera de ellas, está relacionada con el potencial que el programa

tiene como herramienta para lograr el cambio de actitud de los
participantes hacía el medio ambiente, a diferencia de otras herramientas
ambientales de implementación.
o La segunda idea, es que a través de este programa, es posible percibir un

concepto abstracto como es el desarrollo sustentable, como un concepto
práctico y aplicable a la medida de la realidad de cualquier empresa que
se interese en llevarlo a cabo.
o La tercera tiene que ver con el hecho de que gestionando correctamente
los costos ambientales de una organización, ésta puede obtener ahorros
económicos importantes y ciertas ganancias, puesto que los pasivos
ambientales de una empresa, no deberían considerarse externalidades,
sino factores internos susceptibles de ser incorporados al precio final del
producto o servicio.
o Una idea más es que el Programa GAR puede ser compatible y

sinergizante con cualquier tipo de instrumento de gestión ambiental que
una empresa desee implantar en su organización.
o Y la última idea tiene que ver con el hecho de que este programa puede
ser la base para la instalación de un Sistema Integral de Gestión (SIG) al
vincularlo con los aspectos de seguridad y calidad en la empresa.
Dichas ideas se han trabajado conforme ha evolucionado el Programa GAR desde sus
aplicaciones iniciales a la fecha, en que se han proporcionado 12 programas completos
y varios módulos individuales que en conjunto suman más de 1100 horas de
capacitación para más de 200 personas provenientes de algo más de100 empresas de
todos los tamaños y giros conocidos en el país (Canacintra-GTZ, 2004) 3. Como es
posible observar, las ideas contenidas en los anteriores párrafos son verdaderas
preguntas de investigación dentro del área de gestión ambiental del sector privado, y en
este sentido son las dos últimas en las que se centraron los posteriores trabajos de
aplicación en empresas mexicanas.

UNIDAD 3: LA EMPRESA FAMILIAR.
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el

grupo familiar.
Constituyen, según estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los negocios

de un país.
Además participan en la generación del Producto Bruto Interno en una gran proporción
y son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70 % de la mano
de obra ocupada.
Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona

correctamente. Hay más confianza entre los miembros que la integran y con los
empleados externos muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la
armonía en la relación de trabajo.
Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque también se enfrentan a
un conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las
operaciones del negocio.
En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se destacan en las
empresas familiares:
Fortalezas
• Confianza mutua
• Intereses comunes por parte de los integrantes
• Comunicación fluida
• Tienen un ideal compartido
• Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito
• Autoridad reconocida
• Intuición, liderazgo, voluntad e innovación
• Alto nivel de exigencia

Debilidades
• Intereses personales en conflicto

• Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y
conceptos del dueño de la empresa y sus familiares
• Odios y recelos entre los integrantes
• Rigidez o poca disposición al cambio y a las críticas
• Facciones divididas, donde se fomenta la murmuración y las relaciones
informales
• Se reivindican sacrificios anteriores como método de valoración
• Refugio de ineptos
• El "hoy" es lo importante
• Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad
• Sobrevalúan la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o
profesionales
Matrimonios empresarios
Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una

profesión (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar
una vocación común. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones.
La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la
relación afectiva. "Lo único que se habla son los temas de la empresa". Los horarios de
trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atención de los hijos y del hogar.
Un área problemática, que es motivo de preocupación, está vinculada con la

participación en el poder y la toma de decisiones; más aún cuando es la mujer la
iniciadora del negocio. En este caso es conveniente que se asignen las áreas
específicas de responsabilidad y tener un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que
deben contar con la aprobación de ambos.
Otra cuestión que tiene efectos traumáticos sobre la empresa, es cuando se produce el
divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad.
Para evitar esta situación es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de

divorcio, que contemple:
• Cuál de los dos cónyuges quedará con la empresa.

• Cómo será la forma de pago que recibirá el otro cónyuge por su parte en la
compañía.
• Acuerdo de venta de la empresa a terceros.

Incorporación de los hijos
Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es

frecuente que se inicien desde pequeños en las tareas de la empresa, colaborando en
algunas actividades, para luego integrarse plenamente.
Hay negocios que no sobreviven la segunda generación por falta de interés de los hijos
en continuar la actividad; o porque tienen criterios distintos para dirigir la empresa.
Las transiciones muchas veces se presentan difíciles, porque no se aceptan las nuevas
ideas, porque aparecen personalidades conflictivas, etc.
Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan de sucesión
que se verá más adelante.
Así como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar
evoluciona transitando por distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creación
y desarrollo, maduración y languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de
permanencia del fundador o dueño de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la

empresa, en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de los
ciclos de vida que atraviesan cada uno de ellos.
Variables Etapa I Etapa II Etapa III

0 a 9 años 10 a 20 años 21 a 30 años
• Demandó • Madurez y • Estratégicamente

Edad y
tiempo, consolidación. necesita de un
naturaleza de
esfuerzo y recambio en la
la Empresa
dinero. • Grande y más dirección y aportes
familiar
compleja. para inversión.
Pequeña y
•
dinámica. • Languidece.
25 a 35 años 36 a 50 años 51 a 70 años
• Empuje, • Centralización del Disminuyen las

•
dinamismo y poder en su ansias de
creatividad. persona. superación.
Edad y
• Trabajan para • Buscan nuevos
características
• Compromiso ellos mismos. intereses.
de los padres.
con el éxito del • No quieren dejar de
negocio. • Tienen como tener
meta expandir los responsabilidades.
negocios.
• Buscan enseñar.
Edad y 0 a 16 años 17 a 25 años 26 a 40 años

•Buscan su
• Etapa de la desarrollo • Buscan
niñez y profesional. independencia.
adolescencia. • Quieren romper • Tienen relaciones
característica
con lo tradicional turbulentas con el
de los hijos.
• Primeras y provocan crisis entorno familiar.
experiencias de con sus padres.
trabajo en la • Quieren asumir sus
empresa. • Desean lograr su propios riesgos.
propia identidad.
Empresas de hermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o más hermanos, que reconocen un
tronco familiar común y existen fuertes lazos afectivos.
Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los demás se van
integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como líder, por ser
el autor de la iniciativa.
Las primeras etapas se caracterizan por un marcada lealtad del grupo y un gran espíritu
de cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan y van
formando sus respectivas familias el espíritu original se va resquebrajando, porque hay
nuevas opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses económicos.
El proceso en la toma de decisiones se hacen cada vez más difícil. Se forman grupos
dentro de la empresa como si fueran pequeñas "cortes", cuyos intereses conspiran
contra la propia empresa y hacen peligrar su existencia.
Se cuestiona la autoridad del líder y con el paso del tiempo aparecen en escena los
hijos y sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visión de la empresa,
pretenden introducir cambios y métodos que chocan con los criterios de los fundadores.
Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quién ejerce el
liderazgo con espíritu de diálogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar que
corresponde.
El jefe y fundador de la compañía está convencido de ser el único depositario de la

verdad con respecto a la solución de los problemas de la empresa; porque durante
mucho tiempo dominó todos los factores y se aseguró un sistema de lealtades
personales por parte de familiares y no familiares que trabajan en el negocio.
La primera generación estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir

nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia
natural al cambio.
Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:

• Derrocar previamente al jefe

• Su desaparición física
• Su convencimiento
Sin dudas que la última es la opción más aceptable y lógica. Para ello se puede acudir
a la ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que posibilite
realizar sin mayores traumas la incorporación de los nuevos integrantes.
Problemas de evolución en las empresas familiares
La problemática que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas

de su desarrollo, tiene características particulares, que se pueden sintetizar en los
siguientes cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un
lado y con "la familia" por otro.
LA EMPRESA
Etapa Problemas que debe resolver la dirección
Creación de la empresa • Sobrevivir
• Crecer
Profesionalización de la • Brindar fortaleza estratégica.
empresa. • Tránsito de una conducción personalista a una
dirección profesional.
• Cómo financiar el crecimiento.

Empresa con varios • Control de las inversiones.
negocios. • Estrategia corporativa.
• Asignar los recursos.
• Cultura de la empresa.
• Distribución de utilidades.
• Liderazgo y sucesión.
LA FAMILIA
Etapa Problemas de la familia
El fundador y propietario. • Seguridad económica del grupo familiar.
• Planificar la transmisión del patrimonio.
• Sucesión.
Los hermanos son socios. • Conservar la propiedad en manos de la familia.
• Lograr la armonía y el trabajo en equipo.
• Sucesión
Diversos miembros de la • Distribución de utilidades.
familia son propietarios. • Financiación de la empresa.
• Integración de los miembros de la familia en la

empresa.
• Resolución de conflictos entre los propietarios.
• Transmisión de la cultura de la empresa a los

nuevos miembros de la familia y a los
accionistas.
Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la empresa
Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este
vínculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las
aspiraciones y armonía en la relación familiar.
El éxito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por
todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas
mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o pueden formalizarse a través de
un "protocolo familiar" o "reglamento familiar".
Los fundamentos que pueden servir de base para la redacción de las reglas son:
• Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la

empresa.
• Si deben contar con experiencia previa.
• Nivel de educación.
• Edad mínima para ingresar.
• Si puede trabajar a tiempo parcial.
• Tarea a desarrollar.
• Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.
• Si pueden ingresar todos los hijos o se pondrá un límite.
• Qué ocurrirá cuando los hijos se divorcian.
• Definir los valores y la cultura empresaria que se quieren mantener.
• Cómo será la promoción y que condiciones se deben reunir para llegar a la
presidencia.
• Cómo será el régimen de remuneraciones y evaluación de desempeño.
• Cuales son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.
• Cuál será la política para la distribución de utilidades.
• Cómo se atenderán la necesidades financieras de los familiares.

La sucesión en la conducción de la empresa familiar
El traspaso generacional de la dirección de una empresa familiar debe lograrse de un

modo armonioso, tanto para la familia como para la compañía.
Es muy difícil de alcanzar ese objetivo, y en la práctica sólo el 30 % lo consigue. La

mayoría tiene efectos traumáticos.
La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa.
Para el fundador la empresa es "una extensión de si mismo". Está identificado

totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los
familiares más cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio,
poder, reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para
delegar su autoridad.
Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por
las cuales el dueño de la empresa familiar retrasa la sucesión, fueron las siguientes:
• Disfruto haciendo lo que hago.

• Temor a no tener nada que hacer, (por no saber que hacer cuando no se tiene el
poder).
• Los hijos no están preparados para sucederme.
• Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo más difícil e importante.
• Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones"
entre los hijos.
• Tuvo experiencias negativas. "La inició y le salió mal".
• Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.
• No "saber" cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos.
• Temor a perder el patrimonio propio.
El desarrollo de la personalidad y la preparación de los sucesores juega un rol

fundamental. Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las
motivaciones para trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa índole:
• Les gusta lo que hacen.

• Trabajan en algo que será propio.
• Se sienten cómodos.
• No tienen otra alternativa.

A continuación se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparación de

los sucesores:
a. Adquirir experiencia en otra empresa.

b. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar.
c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.
d. Rotar por las distintas áreas de la empresa.
e. Participar en las decisiones.
f. Asignarle "tareas duras y difíciles".
g. Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario".
h. Deben aprender a dirigir.
Recomendaciones
Una vez que ya está designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el
próximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la
dirección de la empresa.
Es necesario recrear un trabajo participativo. La dirección se debe orientar hacia un

sistema de gestión estratégica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en
cuenta la competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las
fortalezas y debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades
del entorno. El objetivo debe ser la satisfacción del cliente.
Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la

comunicación con el entorno familiar para mantener la unidad.
El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente
a "viajar" o "practicar algún deporte". Muchas personas le dan sentido a su vida
después de conducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o
gremiales empresarias, por ejemplo.
Condiciones que favorecen una transición sin inconvenientes:
En relación con la empresa.
• Debe existir un protocolo familiar.

• La sucesión tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena
salud económica".
• Hay un buen plan de sucesión y una preparación del sucesor.
• El fundador se retiró gradualmente de las decisiones diarias.
• Se adaptaron los órganos de conducción de la empresa.

En relación con la familia.
• La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la empresa, el

patrimonio y los órganos de conducción.
• La familia desarrolló mecanismos para la resolución de conflictos.
• Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.
• La familia estableció procedimientos para decidir casos de emergencia.
UNIDAD 4: CONSIDERACIONES PARA LA CREACION DE EMPRESAS

MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA.
Cuando se desea establecer una empresa, surgen dos alternativas que analizar
detalladamente. La primera consiste en definir si habrá que iniciar una empresa nueva.
La segunda consiste en definir si hay que comprar una empresa ya operando.
La información requerida para tomar la decisión de iniciar una empresa, o bien, comprar
una ya existente y los métodos para captar tal información, es de alguna manera parte
de la administración de una empresa.
Los factores a analizar antes de comprar una empresa, a fin de efectuar una
adquisición prudente, es necesario que el interesado analice varios factores existentes
de ésta:
1. Por qué desea vender el actual propietario.
2. Condiciones financieras.
3. Cuál es su mercado actual.
4. Situación de las instalaciones físicas.
5. Aspectos legales.
6. Valor de la empresa.
Existen dos razones válidas que justifican el establecer una nueva empresa en donde
existen similares. Estas son las siguientes:
a) Una expansión real y permanente del mercado que haga que éste no esté siendo
cubierto adecuadamente por las empresas ya existentes.
b) Una administración deficiente de las empresas existentes son el resultado de que el

mercado no esté cubierto adecuadamente por éstas.

El estudio y el análisis de una empresa nueva son mucho más difíciles y mucho menos
precisos que el estudio de la compra de una empresa existente. La realidad es que, no
existen estadísticas anteriores de las operaciones de la empresa, las cuales permitan
realizar una evaluación de la misma.
El éxito en las empresas requiere efectividad tanto en la producción como en la

mercadotecnia. Al formular un programa de mercadotecnia, la empresa pequeña o
mediana deberá tomar en consideración: línea de productos, precios, publicidad y
promoción de ventas.
La pequeña y mediana empresa produce varios bienes que constituyen una línea de
productos. Con frecuencia se requiere tomar decisiones respecto a si una línea de
productos debe mantenerse constante, reducirse o ampliarse.
Todo tipo de empresa tiene la necesidad imperativa de una buena ubicación; sea
pequeña o mediana, requiere de una adecuada ubicación. Un negocio bien ubicado,
cualquiera que sea su tipo, tendrá mayor probabilidad de éxito.
Es frecuente observar que el propietario de una empresa no hace un análisis detallado

del lugar donde se ubicará ésta basándose en ciertos factores, en muchas ocasiones
esta decisión es muy superflua. Con frecuencia estas razones le parecen al propietario
suficientes y no procede a realizar un análisis objetivo de la ubicación de la empresa.
Por tanto, es necesario hacer una análisis técnico que garantice una adecuada
ubicación, ya que la supervivencia y éxito de una pequeña o mediana empresa es el
resultado de una combinación de factores.
El establecimiento de una empresa depende en gran parte del mercado. Ya sea

pequeño o mediano comerciante en ventas al menudeo, mayoreo, servicios o
fabricante; la importancia del mercado para el éxito de la empresa jamás puede
subestimarse.
El crecimiento de los mercados en países en proceso de desarrollo como el nuestro, ha

sido un factor determinante para el incremento de oportunidades que tiene el pequeño o
mediano empresario para iniciar negocios a nivel nacional e internacional.
La adquisición o renta de un edificio es sólo el primer paso para contar con las
facilidades físicas para iniciar una empresa. Las instalaciones físicas para manejar las
operaciones industriales, comerciales o de servicio incluyen edificios, distribución,
equipo, etc. Cada una de ellas es esencial para la operación de la empresa.
En la fábrica o el comercio, también hay necesidad de máquinas y equipo para manejo

de materiales, enseres y herramientas. Las máquinas de una fábrica pueden ser para
propósitos generales específicos.
Un pequeño empresario debe conservar el costo inicial, el costo de mantenimiento del

equipo, la depreciación permitida, su duración, el costo de conversión por unidad de
producto resultante del uso de su equipo para propósito general o especial.

Iniciar una empresa requiere varias decisiones que implican considerar aspectos
legales. Habrá que conocer la naturaleza del problema y utilizar una asesoría jurídica
competente.
En México, desde el punto de vista jurídico, las empresas pueden ser propiedad de una
sola persona (empresa individual) o de varias personas (asociaciones o sociedades),
con fines lucrativos (mercantiles) o fines no lucrativos (civiles).
Las sociedades se rigen por la Ley General de Sociedades y Mercantiles y las

disposiciones de la Ley de Instituciones de Crédito y Títulos de Operaciones de Crédito
para sociedades con fines financieros.
Es importante mencionar que una sociedad es una asociación voluntaria de dos o más
personas para emprender como copropietarios una empresa para beneficio mutuo.
Debido a su naturaleza voluntaria, una sociedad se forma con rapidez.
En la "acción de organizar", el empresario siempre debe reconocer que está

organizando el trabajo de personas. En realidad, es el desempeño efectivo y
coordinado del personal lo que constituye el propósito de diseñar una estructura
organizacional.
La empresa no puede ser mejor que las personas que la componen. En consecuencia,
el recurso humano es de vital importancia para la pequeña y mediana empresa.
Las empresas requieren de personal a diversos niveles para que desarrollen las
actividades planeadas y lograr los resultados requeridos. Cada uno de los empleados
ayuda con su trabajo en la operación de la empresa y, en consecuencia, influye en el
futuro de ésta.
Si el pequeño y mediano empresario no puede compartir directamente con las grandes

empresas en la contratación, debe tomar en cuenta a los que son capataces pero que
están excluidos de la contratación de la empresa grande.
En la pequeña empresa, el propietario debe intentar obtener individuos para su

personal inicial y cuyas capacidades y aptitudes complementen sus propias habilidades.
Los empleados son un activo valioso. El éxito en las empresas dependerá en alto grado
de la pericia y juicio que se ejerza para atraer, seleccionar, contratar y capacitar gente
adecuada para la empresa de que se trate. Bien sea que el propietario lo haga
personalmente, o que delegue la responsabilidad en su jefe de personal.
Conviene preparar una descripción y especificación de cada puesto en la empresa. La

"descripción" debe delinear brevemente toda función principal que comprenda el
puesto; mientras que la "especificación" describirá al individuo más apropiado para
llenarlo en términos de experiencia, destreza y educación.

Además se deben determinar las necesidades financieras y reunir el capital inicial

necesario, ya que son los pasos básicos para iniciar una empresa nueva. Y requieren
una atención y un cuidadoso estudio para asegurar el éxito. Cuesta dinero promover y
organizar una empresa. Un peligro común en el establecimiento de nuevas empresas,
es no realizar una cuidadosa estimación y planeación de las necesidades financieras.
Igual que la investigación previa a la compra de una empresa existente, el estudio de

las potencialidades de una empresa requiere de inversión de tiempo, esfuerzo y dinero.
Pero hay que considerar qué inversión aumenta en gran medida las oportunidades de
éxito de una nueva empresa.
Una de las actividades más inquietantes y potencialmente gratificante en que puede

participar todo tipo de gente es el de iniciar y operar una empresa propia. En términos
de nivel de vida y nivel de satisfacción, es ilimitado lo que se puede lograr a través de
una pequeña o mediana empresa.
De manera general, se puede expresar que existen cuatro etapas en el desarrollo de

una empresa:
a) Etapa preliminar.
b) Iniciación de la empresa.
c) Etapa de crecimiento.
d) Etapa de expansión-consolidación.
Situaciones que Originan la Creación de Pequeñas Empresas:
Existen diferentes situaciones que despiertan en muchos emprendedores el deseo y el

compromiso de iniciar una pequeña empresa, sin embargo, las principales son las
siguientes:
• La identificación de una oportunidad en el mercado (por lo regular, un nicho de

mercado) en el que el emprendedor determina o supone que puede obtener
ganancias al ofrecer productos y/o servicios que las grandes empresas no
ofrecen.
• La tenencia de un producto o servicio que apasiona al emprendedor, al punto de

querer producirlo y comercializarlo por cuenta propia.
• La realidad económica en la que las oportunidades laborales son escasas o los

salarios muy bajos; por tanto, emprender una pequeña empresa es vista por
muchos emprendedores como una solución.
• El impulso de las sugerencias de familiares o amistades para que el

emprendedor establezca un nuevo negocio o empresa por cuenta propia.

• El hecho de poder trabajar en familia o de brindar trabajo a otros miembros de la

familia.
• La pérdida de un empleo.
• La necesidad de tener un ingreso adicional para la familia que por lo general,

induce a uno de los cónyuges a emprender una pequeña empresa. Por ejemplo,
en los países latinoamericanos muchas mujeres inician un negocio cerca de casa
o en el domicilio (como una peluquería, una librería o un restaurante) para
colaborar con los gastos del hogar y con el paso del tiempo comienzan a
contratar personal hasta que se constituyen en una pequeña empresa.
• El deseo de ser dueño del propio destino, de crecer por cuenta propia y de
generar riqueza.
UNIDAD 5: CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES DE

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.
SISTEMA DE INFORMACIÓN A LA GERENCIA
Un grupo de gente, una serie de manuales y equipo de procesamiento de datos (una

serie de elementos) que escogen, almacenan, procesan y recuperan datos
(manipulación de datos y materia) para disminuir la incertidumbre de la toma de
decisiones (búsqueda de una meta común),mediante el suministro de información a los
gerentes cuando pueden utilizarla más eficientemente (suministro de información en
una referencia de tiempo).
EXISTEN VARIAS CARACTERISTICAS COMUNES DE LAS ORGANIZACIONES Y

DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
1.Los sistemas de información y organización pueden analizarse, diseñarse y

administrarse como sistemas mediante los principios generales del diseño.
2.- Ambos son procesos que van hacia delante de donde se infiere que son dinámicos y
no estáticos,y que hay que tener en cuenta su naturaleza cambiante.
3.- Los elementos de cada uno están unidos funcionalmente y en cuanto a operación.
Vemos aquí la necesidad de diseñar un sistema de información de modo que permita la

integración de las partes de la organización a la que da servicio. Esa integración se

conoce con el nombre de enfoque total de sistemas.

4. Tanto el sistema de organización como el de información tienen salidas. En ambos

casos la salida es un objetivo, pero la del sistema de información es una decisión que
resulta de los datos suministrados mediante el sistema. Una parte importante del
esfuerzo de diseño de los sistemas de información se dedica a la programación de esas
decisiones.
ENFOQUE DE SISTEMAS:
Esencialmente, el enfoque de sistemas para la administración se diseña para utilizar el

análisis científico en las organizaciones complejas:
A) Para desarrollar y administrar los sistemas de operación (por ejemplo, flujos de

dinero o sistemas de fuerza humana).
B) Para diseñar sistemas de información para la toma de decisiones. Es evidente el

eslabonamiento entre esos dos procesos: el objetivo del diseño de sistemas de
información consiste en ayudar a la toma de decisiones relacionadas con la
administración de los sistemas de operación.
Un concepto fundamental del enfoque de sistemas para la organización y la

administración es la relación recíproca de las partes o subsistemas de la organización.
El enfoque comienza con una serie de objetivos y se dedica al diseño del todo, a
diferencia del diseño de los componentes o subsistemas. La característica sinérgica del
enfoque de sistemas es muy importante.
Los sistemas de organización e información se diseñan para lograr la sinergia, la acción

simultanea de las partes separadas, aunque recíprocamente relacionadas, que produce
un efecto total mayor que el de la suma de los efectos considerados
independientemente.
Anteriormente, las organizaciones de negocios no alcanzaban su eficacia óptima

porque no relacionaban entre sí las partes o funciones (subsistemas) ni tampoco con el
todo.
A veces la función de ventas se ejecutaba sin un consideración adecuada de de la

manufactura.
El control de producción no se coordinaba con el planeamiento financiero o de personal

y el sistema clásico de información a la gerencia consistía de la tabla de cuentas. El
sistema de contabilidad tradicional se ocupaba principalmente de suministrar
información posterior a los hechos para los estados financieros, no de una toma de
decisiones administrativas proyectada hacia lo futuro.

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS INCLUYE:
1) Una filosofía de enfoque
2) Un método de diseño de sistemas para la solución de problemas.
La filosofía consiste en ver siempre el problema y sus componentes en su totalidad

relacionada, no como partes. Thome y Willard han descrito ese enfoque:
El enfoque de sistemas una forma ordenada de valorar una necesidad humana de

índole compleja, en un estado de ánimo de "esperemos y estudiemos la situación desde
todos los puntos de vista", preguntándonos:
¿Cuántos elementos distinguibles tiene este aparente problema?
¿Qué relaciones de causa y efecto hay entre esos elementos?
¿Qué funciones hay que ejecutar en cada caso?
¿Qué intercambios pueden requerirse entre los recursos después de que se definan?
Cómo el enfoque de sistemas se dedica al diseño del todo se ocupa de las relaciones
antes de perfeccionar los componentes. Para explicar este punto consideramos el
"ardiente" expendio de carnes al carbón. De acuerdo con el antiguo enfoque de
componentes, a administración trataba de hacer lo siguiente:
1. Optimizar la zona de conocimiento y el proceso.
2. Optimizar el proceso de servicio.
3. Optimizar la zona del comedor y el proceso de recolección del dinero.
CARACTERISTICAS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS:
El enfoque de sistemas es también organizador, creador, teórico, empírico y

pragmático. Aunque puede decirse lo mismo de las prácticas administrativas pasadas,
hay ciertas diferencias de grado y procedimiento.
Esas características del enfoque de sistemas son las siguientes:
1.ORGANIZADO: El enfoque de sistemas es un medio para resolver grandes

problemas amorfos cuyas soluciones requieren la aplicación de grandes cantidades de
recursos en una forma organizada. Ordinariamente, un grupo de diestros
generalizadores profesionales (diseñadores de sistemas) y de especialistas (expertos
en técnicas y componentes) examinan el dominio del problema durante un periodo
especifico, a fin de formularlos. La formulación del problema es muy importante para
todo el proyecto de diseño, por que los objetivos del sistema derivan de la formulación y

de las necesidades del mismo. La administración desempeña un papel muy importante

en la identificación y formulación de los problemas. Aunque el desarrollo del sistema en
sus etapas posteriores puede no proporcionar el mejor diseño de los componentes, el
sistema puede seguir funcionando para suministrar una solución adecuada. Sin
embargo, si el problema se diagnostica de modo incorrecto y se establecen objetivos
incorrectos, el sistema fracasará, independientemente de lo bien que se lleve a cabo el
diseño detallado.
El enfoque organizado requiere que a pesar de sus diversos antecedentes

especializados los miembros del grupo del sistema comprendan el enfoque de
sistemas. El lenguaje del diseño de sistemas es la base de sus comunicaciones.
2.-CREADOR: A pesar de los procedimientos generalizados desarrollados para el

diseño de sistemas, el enfoque de sistemas debe ser creador, que se dedique primeo a
las metas y luego a los métodos. El sistema final dependerá en gran parte de la
originalidad y de la capacidad creadora de los individuos que contribuyan a su diseño.
El enfoque de sistemas debe ser creador porque:
A) Los problemas son tan complejos y tan mal estructurados que no hay una
formulación o solución única.
B) Una gran parte de los datos disponibles es tan incompleta, incierta o ambigua que
hay que usar una gran dosis de imaginación para formar una estructura teórica para el
problema.
C) Hay que formular soluciones alternativas para los problemas de los subsistemas y
debe escogerse entre muchas soluciones a fin de lograr una aproximación de un
sistema total óptimo.
D) Hay que subordinar las barreras tradicionales, funcionales y disciplinarias a la

síntesis de la solución.
3.-TEÓRICO: Los métodos científicos son los fundamentos del enfoque de sistemas. La
ciencia suministra estructuras teóricas (cuya validación aumenta con el tiempo),con los
cuales podemos construir soluciones prácticas de los problemas. La estructura es el
esqueleto y los datos suministran la materia que llena la forma. Los distintos datos
pueden dar formas diferentes, pero la teoría proporciona el molde. Las teorías
pertinentes para el enfoque de sistemas pueden obtenerse de cualquier disciplina,
según se requiera, y la misma teoría de los sistemas se basa en muchas disciplinas.
4.-EMPÍRICO: La búsqueda de datos empíricos es una parte indispensable del

enfoque. Hay que distinguir los datos pertinentes de los que no lo son, así como los
verdaderos de los falsos. Por regla general los datos pertinentes incluyen no sólo
hechos y aspectos técnicos, sino también hechos sobre las practicas , funciones, ínter
acciones, actitudes y otras características de organización en los sistemas de hombres
y máquinas.


5.-PRAGMÁTICO: En los sistemas empíricos o reales una importante característica del

enfoque de sistemas es que suministra un resultado orientado hacia la acción. El
sistema debe ser posible, capaz de producirse y de funcionar. Las actividades del
sistema se encaminan hacia la ejecución de una serie de propósitos actuales o de
necesidades reales. Por lo tanto, el diseñador de sistemas debe tener una buena
comprensión de la organización para la que se efectúa el trabajo. Además, el personal
de la organización debe tomar parte en el proceso de diagnóstico, desarrollo y diseño.
UNIDAD 6: CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES EN LA

FUNCION DE FINANZAS.
El objetivo de la función financiera es la liquidez y la productividad, que en otras

palabras significa elevar al máximo el valor actual de la riqueza, procurando que se
disponga de efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, así, ayudar a la
distribución más provechosa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa.
El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma
de obtener utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la
participación individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador
financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso
administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que él puede
percibir más rápidamente y fácil que un grupo.
La función de Finanzas dentro de la empresa.
• La obtención de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficios

consecuentes.
• Satisfacción de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participación.
El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.

Definición: es el arte de allegarse el dinero necesario para un propósito determinado y
administrarlo convenientemente para el mejor logro de ese propósito.
Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas
• Estudio de la planeación financiera: efectivo y crédito.

• Manejo de fondos.
• Control de operaciones con moneda extranjera.
• Fijar políticas de crédito y cobranza.
• Planes sobre nuevas inversiones.
• Adquisición y custodia de valores.
• Formulación de proyectos de pago de intereses y dividendos.
• Mantener relaciones con instituciones de crédito.
• Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.
• Auditoria interna.
• Registro y valuación de inventarios.

• Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.

• Aseguramiento de activos de la empresa.
• Operaciones de bienes raíces de la compañía.
• Manejo de préstamos.
• Pago de impuestos.
• Diseño y establecimiento de métodos y políticas de depreciación.
• Establecer sistemas de registro y reportes contables.
Objetivos del área de Finanzas
1. Satisfacer oportunamente las necesidades financieras de la

organización.
2. Conseguir créditos y financiamiento.
3. No tener dinero congelado.
4. Cubrir las contingencias a que estamos sujetos.
5. Determinar con la mayor exactitud costos y gastos de operación.
6. Evitar todas aquellas erogaciones que no se justifiquen.
7. Disponer de sistemas de registro contable modernos, efectivos y
económicos.
8. Vigilar el correcto manejo de los fondos de la empresa.
9. Informar oportunamente y con detalle necesario, la posición
financiera.
10. Mantener márgenes de liquidez y desahogo que no permitan la
quiebra.
11. Servir adecuadamente a las demás unidades de la organización.
12. Cumplir con las obligaciones fiscales.
13. Cumplir con las obligaciones y deudas contraídas.
Fracaso e ineficacia de las empresas Pequeñas y Medianas Principales

problemas:
• Financiamiento (falta de financiamiento adecuado).

• Organización y administración.
• Tecnología.
• Mercado.
• Otros problemas
o Vinculación de las compras de insumos.
o Restricciones de las operaciones.
o Exigencias de ciertas garantías.
o Restricción de la competencia en el mercado interno.
o Restricciones que limitan los efectos dinámicos de transferencia de
tecnología.

UNIDAD 7: CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES DE LA

FUNCION DE PERSONAL.
Conseguir personal idóneo para ocupar los diferentes puestos existentes dentro de la
empresa es una función especializada que debe de seguir ciertos criterios, normas y
políticas generales, independientemente de los requisitos específicos para cada uno de
aquellos.
Controlar administrativamente al personal es una actividad sumamente valiosa, ya que

de ésta forma estamos en posibilidad de conocer los antecedentes de todos y cada uno
de los integrantes de la empresa, aspecto éste, muy importante para promover y
obtener candidatos a puestos vacantes, así como para satisfacer requisitos legales y de
otra índole.
Actividades que caen dentro del campo de Personal
1. Previsión de personal (definición de necesidades)

2. Reclutamiento
3. Selección
4. Contratación
5. Introducción
6. Administración de sueldos y salarios
7. Administración de recursos humanos
Políticas de Personal.
• De reclutamiento
• De selección
• De ascensos
• De despido
• De contratación en general
• A corto plazo
• A largo plazo
• Naturales (obtener ganancia)

Objetivos de Personal.
1. Lograr la máxima eficiencia del departamento.

2. Lograr la máxima eficiencia de cada trabajador mediante la aplicación de
las políticas adecuadas.
3. Para el departamento y para cada uno de los empleados lograr el máximo
desarrollo dentro de la empresa.
4. Que el gerente de personal tenga una imagen adecuada al puesto que
desempeña.
5. Tener personal altamente capacitado desarrollando dentro de la empresa
para:
• Mejorar la producción.
• Aumentar la eficiencia.
• Disminuir la rotación d personal.
• Aumentar la productividad.
UNIDAD 8: CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE

ABASTECIMIENTO.
1. Necesidades del Abastecimiento
• Abastecimientos en la empresa industrial. Proveer materias primas con un alto

grado de ventajas en cuanto a tiempo, precio y calidad se refiere
• Abastecimientos en la empresa comercial. Conocer la rotación de productos a fin
de descontinuar los que resulten obsoletos o de incrementar, en combinación
con el departamento de mercadotecnia o ventas, los artículos de mayor rotación
o aumentar con nuevos productos sus líneas de venta.
1. Compras
• Locales
• Nacionales
• Extranjeras
Requisición de compra es un documento de control mediante el cual un departamento o

persona de la misma empresa, solicita al departamento de abastecimientos le provea
un producto o servicio.
Búsqueda y selección de Proveedores, consiste en encontrar una buena localización e

identificación de proveedores, que puedan suministrar los bienes y servicios en la
calidad, cantidad, oportunidad y precio deseado.

Orden de Compra es el documento en el cual se registra el artículo a pedir con las

condiciones convenidas con los proveedores.
1. Control de Inventarios. Control estricto de las existencias de materiales o

servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa logrando así
nunca tener que para la producción o ninguna otra actividad por falta de materia
prima.
2. Control y evaluación de la efectividad del departamento. Es conveniente

controlar el funcionamiento del departamento con el propósito de evitar en lo
posible las anormalidades que nos ocasionan gastos innecesarios.
3. Relaciones externas e internas. El departamento de compras siempre tendrá

relaciones con las personas internas y externas de la compañía. Compras
siempre mantendrá relaciones estrechas con todos los departamentos,
conociendo así las necesidades de cada uno. En cuanto a las relaciones
externas, el departamento de compras es el que tiene la responsabilidad de que
sean bien utilizados los fondos de la compañía destinados a esta actividad en
una forma juiciosa. Además, a través de sus contactos y conducta con los
proveedores, tiene a su custodia la reputación dela empresa por su cortesía y
justo trato.
Objetivos
• Abastecer a la empresa de bienes y servicios para el desarrollo de sus

operaciones, en forma continua y oportuna.
• Abastecer a la empresa al precio final más bajo posible.
• Identificarse con los procesos de fabricación de la empresa para conocer en
detalle sus materiales y características de operación, así como sus necesidades
en general.
• Mantener debidamente ubicada la función de abastecimientos dentro de la
empresa, para dar y recibir información adecuada y oportuna para su buen
desarrollo.
• Mantener actualizada la función de abastecimientos de la empresa, con el
mercado general de compra.

Políticas
• Es necesario llegar a un compromiso de compra estableciendo un convenio

definido sobre el precio específico o una base con la que el precio pueda ser
calculado.
• No debe establecerse ningún contacto para las compras de mercancías o
servicios sin conocimiento de éste departamento.
• Mantener los registros adecuados para cumplir bien la función de
abastecimientos.
• El departamento de compras se encargará de elaborar el programa de compras
de acuerdo con los pronósticos de ventas y programas de producción.
• Conocer los factores que influyen sobre el costo de fabricación en lo que
respecta a los materiales.
• Procurar tener para cada artículo diferente un mínimo un máximo de
proveedores.
UNIDAD 9: CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE

PRODUCCION DE OPERACIÓN.
LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN / OPERACIONES
Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción /
operaciones y la mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en
proveer los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en
promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la
administración de producción / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1
indica el flujo esquemático de las actividades involucradas en la producción /
operaciones en su forma más concisa.
En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de producción

es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias
primas, maquinarias, materiales de operación, productos semi -terminados, edificios,
energía y mano de obra. Una vez que los inputs están compilados, o ensamblados, la
creación del valor ocurre. El gerente de producción ha puesto la mayor atención a esta
etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los
servicios están siendo fabricados son: la organización de horarios, la asignación de
puestos diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de nuevos y
mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la
compañía. La etapa final del proceso de producción / operaciones consiste en la
consumación de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos
productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su

comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra en acción para promoverlos,

venderlos y distribuirlos.
Figura I-1
No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red
digital de valores establecidos por la nueva economía, que, además del output
contempla la creación de un nuevo valor.
El objetivo del gerente de producción y de las actividades de producción / operaciones

en una empresa comercial es la maximización del valor creado. Brevemente, la
diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado
a través de las actividades de producción. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar
utilidades y, en consecuencia, las actividades de producción deben maximizar la
creación del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos,
y los costos de producción, i.e., los salarios, el costo de materiales y de energía, etc.
El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del
cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están los inputs. En
el otro extremo están los outputs. Conectando a ambos están una serie de operaciones
o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura I-2 representa un sistema de
producción simplificado.
La fabricación de cualquier producto o servicio puede ser visto en términos de ser un

sistema de producción. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de
inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de
lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, así como otros factores de la
producción. Después que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser
usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar
y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como:
sillas, mesas, gabinetes, etc. Después de las operaciones de acabado ocurre una
inspección final. (Una inspección también puede ocurrir durante las operaciones
intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de
almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los
consumidores.

Figura I-2 Un Sistema Simplificado de Producción
La fabricación de muebles, automóviles, aviones, y miles de otros productos le es

familiar a la mayoría de la gente, la cual considera que el área de interés del gerente de
producción es solamente la fabricación de productos. Sin embargo, esta consideración
no incluye concepto del sistema de producción y operaciones de servicios. Por ejemplo,
el servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de producción. Los inputs
incluyen al barbero, materiales de peluquería, sillas y otras instalaciones del local, con
los inputs más significativos siendo los clientes. La función de almacenamiento ocurre
cuando el cliente espera los servicios del peluquero. Las operaciones involucran el
cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspección ocurre frecuentemente durante el
proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de almacenamiento para
productos terminados, ya que el output o producto final – el cliente con su pelo cortado
abandona la peluquería después que el proceso se ha completado.

Conceptos de producción se podrían considerar hospitales, ferrocarriles, aerolíneas,

restaurantes, supermercados y talleres de mecánica. En cada uno de estos casos
existen clientes (inputs) que requieren ciertos servicios. Por lo general existe una
función de almacenamiento que ocurre al principio, al final y durante el proceso. Las
operaciones involucran tratamientos médicos, transportación, la provisión de alimentos,
y la reparación de automóviles.
A pesar que los sistemas de producción / operaciones varían con las distintas industrias
y compañías, el concepto de un sistema de producción / operaciones puede ser
aplicado a cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto,
en el estudio de la producción / operaciones, el sistema de producción es un punto de
enfoque digno de discusión, ya que es aplicable a cualquiera situación de producción.
EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
El papel del gerente de producción en el sistema de producción se representa

esquemáticamente en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende:
Figura I.3- Un Sistema Simplificado de Producción

LOS CONCEPTOS DE INPUTS, OUTPUTS Y VALOR AGREGADO
Inputs representan los recursos para creación de valores (outputs) a través de los
procesos de producción (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de
producción es el de un tomador de decisiones:
1. El gerente de producción planifica en que forma deben asignarse los recursos

(Inputs).
2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que
materiales y suministros (adición de valor) deben usarse para fabricar los
productos que representan los outputs del sistema de producción.
3. Además, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y
acompañan las actividades de producción / operaciones, tales como
herramientas, guías, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. La
mayoría de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en
términos bastante amplios, pueden ser considerados como información.
Después que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la
asignación de inputs, la creación del valor a través de los procesos de producción
puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo
el principio. La función de planeamiento involucra la determinación de cursos de acción.
Una vez comenzados los procesos de producción / operaciones, éstos deben ser
controlados.
Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar

que están conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de producción
/ operaciones., este proceso de verificación requiere un proceso conocido como
retroalimentación (o retroinformación). Durante el proceso de retroalimentación, se
acumula la información de los procesos de producción para determinar cómo están
operando tales procesos de producción. En este respecto formulan interrogantes como
las siguientes:
1. ¿Qué trabajos no están ajustados a sus planes de programación de la

producción?
2. ¿Hay algunas maquinas demorando la producción a causa de
desperfectos o accidentes?
3. ¿Se están suspendiendo momentáneamente algunos trabajos por falta de
herramientas, materiales o suministros?
4. ¿Dónde se encuentran los puntos problemáticos en términos del
rendimiento de los empleados?
5. ¿Está el proceso de producción en control en cuanto se refiere a la
calidad?
6. ¿Cuál es el porcentaje de productos defectuosos?
7. ¿Cuáles son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los
productos?
8. ¿Qué departamentos están utilizando horas extras de trabajo, y por qué?.

Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relación al
estado del proceso de producción. Las áreas especificas más afectadas por estos
problemas son: control de producción, control de calidad, control de costos, y control de
inventarios. En consecuencia, el gerente de producción analiza esta información de
control a medida que se vaya acumulando través del proceso de retroalimentación. De
acuerdo
a la información obtenida, el gerente de producción podría confrontar una serie de

nuevos problemas. Esta situación lo obligaría a emprender, en ciertos casos, acciones
correctivas para asegurar que los resultados de procesos de producción se ajusten a
los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control también implica la
necesaria la revisión de los planes originales. Este procedimiento es útil para
determinar si hay errores en la formulación de los planes que puedan generar
problemas en el proceso de producción.
En resumen, el gerente de producción en el sistema de operaciones de producción es

un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificación y
control de los procesos de producción. Esto implica un trabajo difícil y desafiante porque
se refiere a un sistema dinámico que se desarrolla en un medio ambiente donde el
cambio es la única constante.
Aun, cuando el gerente de producción tiene las actividades de producción bien

encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. Así, por ejemplo, si el gerente de
mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le
informan sobre nuevos y mejores materiales y maquinas; los ingenieros deben diseñar
nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la situación de la empresa
ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la
entera entidad comercial y a su medio ambiente económico y competitivo.


UNIDAD 10: CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES DE LA

FUNCION DE MERCADOTECNIA.
La constante y creciente dinámica de los negocios modernos se manifiesta en una

incesante mejora de los productos y servicios, en las técnicas de fabricación y la
estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez más complejo, amplio y
competitivo. Una de esas técnicas, lo constituye la mercadotecnia.
Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo económico de un país,
han tenido que aplicar políticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a
los clientes.
Mercadotecnia es la función que a través de sus estudios e investigaciones, dará a

conocer al ingeniero diseñador y al hombre de producción, qué es los que el cliente
desea en un producto determinado, qué precio está dispuesto a pagar por él y dónde y
cuándo lo necesitará.
Funciones
a. Investigación de Mercados
b. Ventas
c. Promoción
Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigación de

mercados)
• Conocimiento del consumidor

• Situación de la competencia
• Tamaño del mercado
• Investigación respecto al producto
Ventas.
o Organización de recursos
o Productos
o Precios
o Distribución física
o Canales de distribución
o Administración de ventas
o Métodos de operación de la venta
 Inspección por cliente del producto
 Descripción del producto por medio de la publicidad
 Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o
fuerza de ventas.

Publicidad.
Este método consiste en establecer relación con un gran número de posibles

compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propósito de
informarles e influir sobre ellos, para que compren mercancías o servicios.
UNIDAD 11: CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES PARA LA

APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una

actividad o lograr un objetivo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:
• MECANICA comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se

van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.)
y la organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas,
recursos, funciones...)
• DINAMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y
motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir
cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:
FASE MECANICA: Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas,

presupuestos, procedimientos. Organización: División del trabajo y de la coordinación;
jerarquización, departamentación, descripción de funciones.
FASE DINAMICA:
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión

Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.
UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el

tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas
para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una
empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de
departamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya
sea directivo o simplemente de supervisión.
La naturaleza del proceso administrativo se basa en:
PLANEACIÓN
• Contribución de los objetivos

• Extensión de la planeación
• Eficacia de los planes
ORGANIZACION
• Objetivos cuantificables
• Claro concepto de actividades o actividades involucradas
• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión
DIRECCIÓN
• Propósito de la empresa
• Factores productivos
• Naturaleza del factor humano
CONTROL
• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
• Retroalimentación

VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual

2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da
al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera
de utilizarlo en una forma práctica.
6. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El
patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve
a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
8. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada
una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
UNIDAD 12: EXPECTATIVAS DE LAS EMPRESAS MICROS,

PEQUEÑAS Y MEDIANAS DE MEXICO
Antes de la Revolución Industrial, todos los negocios eran pequeños, sin embargo,
desde la invención de la máquina de vapor, los grandes negocios han llegado a
dominar muchas áreas de la industria y el comercio. En México la pequeña y mediana
empresa constituye, hoy en día, el centro del sistema económico del país, debido a
que más del 95% de las empresas son pequeñas y medianas.
La pequeña y mediana empresa proporcionan más de la mitad de todos los empleos

de la nación, incluyendo actividades que no son comerciales, ofrecen el campo
experimental en donde se generan con frecuencia nuevos productos, nuevas ideas,
nuevas técnicas y nuevas formas de hacer las cosas.
México firmó el diecisiete de diciembre de 1992 un Tratado de Libre Comercio (TLC)

con Canadá y Estados Unidos de Norte América que entró en vigor el primero de enero
de 1994.

El Tratado de Libre Comercio significa un reto para la empresa mexicana y más para
la micro, pequeña y mediana, con el TLC las empresas se ven presionadas en
producir artículos de calidad y por lo mismo buscan ser competitivas y aprovechar
mejor sus recursos técnicos, humanos y financieros. Hace unos años el mediano
conocimiento del mercado permitía a cualquier empresa nacional sobrevivir,
actualmente las condiciones han cambiado y los pequeños errores pueden generar
fatales resultados, esto obliga a utilizar nuevas técnicas y elevar el nivel de gestión
empresarial.
Aplicar nuevas técnicas con la mira de dirigir el cambio en la organización implica

capacitarse y elegir a gente competente y motivada para formar parte del grupo; para
algunas empresas será más difícil adaptarse al cambio ya sea por su estructura o por
sus miembros, pero lo más importante es que el dueño o líder este convencido y antes
de iniciar cualquier cambio deben planear estratégicamente su rumbo; para no
arriesgarse a un cambio impredecible.
Antes de iniciar cualquier cambio la pequeña y mediana empresa debe conocerse así
misma, analizar su situación y evaluar sus puntos fuertes y débiles.
Nacional Financiera S.N.C. describe las principales características que definen la

posición relativa de la Micro y Pequeña Empresa ante empresas de mayor tamaño y
similares de otros países agrupándolos en fuerzas y debilidades. Según Martínez
(1994).
BUENAS EXPECTATIVAS PARA LAS PYMES EN 2008
Afortunadamente para las Pymes de México, cada vez existe una mayor conciencia de
la importante contribución que hacen a la economía nacional mediante la generación de
puestos de trabajo y una producción que cada día aumenta en términos de volumen y
valor agregado. Esto ha propiciado que las políticas públicas de apoyo a estas
empresas se fortalezca y haya cada vez más programas orientados a hacerlas crecer
en número y calidad.
Aunque México aún se encuentra rezagado en términos del monto de recursos que se
canalizan para apoyar a las Pymes cuando se le compara con otros países, no cabe
duda que el esfuerzo que se ha venido haciendo por parte del Gobierno Federal y el
Congreso para canalizar gradualmente mayores recursos a este sector ha sido muy
importante.
Precisamente uno de los programas más importantes de apoyo a Pymes, el Fondo

Pyme de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, ha publicado ya sus
reglas de operación para el año que esta comenzando, pues el Subsecretario Heriberto
Félix tiene interés en que se inicie el proceso de otorgamiento de apoyos lo antes
posible para no perder tiempo y lograr una entrega eficiente y dinámica de los recursos
que cada vez son más importantes para este sector.

Cabe señalar que precisamente 2008, es el año en que se canalizarán mayores

recursos a las Pymes gracias a la política de apoyo al sector implementada por el
Presidente Felipe Calderón, quién decidió este año canalizar más de 3,500 millones de
pesos a las Pymes de nuestro país. Debemos también subrayar la importancia de haber
rectificado el error de política que hubiera significado el canalizar la mitad de esos
recursos a la banca de desarrollo para su aplicación a programas de garantías, o peor
aún, a programas de factoraje financiero, que desafortunadamente sólo sirven para
apoyar a un número muy limitado de empresas. A diferencia de éstos últimos, los
programas de garantías creados por la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana
Empresa son sin lugar a dudas importantes, benéficos y muy útiles para impulsar el
crédito de la banca comercial a las Pymes, pero deben ser operados e impulsados bajo
una política de fomento dirigida totalmente por la Secretaría de Economía, que haga a
la banca comercial del país competir por dichos recursos, teniendo que ofrecer cada
vez mejores condiciones en términos de multiplicación de los mismos por cada peso de
garantía y también en términos de tasas de interés cada vez más bajas, para que el
crédito a las Pymes sea más accesible y barato.
La creación del Fideicomiso México Emprende marcará sin duda un parteaguas en la

historia de los apoyos a las micro, pequeñas y medianas empresas, pues le da a una
buena parte de los recursos del Fondo Pyme la posibilidad de ejercerse de manera
multianual, eliminando la enorme limitación que significaba el que los recursos tuvieran
que ejercerse estrictamente con el calendario fiscal del año respectivo.
Por las razones que he mencionado, e independientemente de la desaceleración de la

economía estadounidense que tendrá sin lugar a dudas algún efecto sobre la
producción nacional, que espero sea mínimo, le auguro a las Pymes mexicanas un
buen año 2008. Ya en mis próximas colaboraciones hablaremos de la importancia de la
innovación para mantener a nuestras empresas competitivas y a la vanguardia en un
mundo dominado cada vez más por la economía del conocimiento.
Ser MiPyME no es sinónimo de escasez. Significa más bien una fuente de orgullo al
aportar a la economía mexicana capital, generación de empleos, productos y servicios
que demanda la población.
En la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE)

estamos conscientes de su importancia, ya que aproximadamente el 97% de nuestra
base activa de asociados pertenece a este tamaño de empresas. Por sus
características propias, este segmento requiere atención especial, con servicios y
soluciones a la medida de sus necesidades.

MiPyMEs, el foco de atención
Este año, la AMECE se sometió a una revisión de sus procesos internos y a una
reestructura completa. Uno de los objetivos fue dar una especial atención y soporte a
las MiPyMEs. En la medida en que las micro, pequeñas y medianas empresas estén
preparadas tecnológicamente y con claros procesos de negocio, podrán ser más
competitivas en este mundo comercialmente agresivo. Como ejemplo de esto, estamos
en constante colaboración con gobiernos estatales para implementar en diversas
ciudades de la República Mexicana un programa de apoyo, capacitación y asesoría, de
cada uno de los productos y servicios que la Asociación puede ofrecerles.
Uno de los activos más importantes es la administración eficiente de la información y

las MiPyME lo pueden lograr de forma precisa, rápida y sobre todo, sin involucrar altos
costos. Mediante prácticas de comercio electrónico como una forma de hacer negocios,
y teniendo como objetivo la optimización de recursos, se pueden reducir al mínimo los
errores y lo más importante, se logran satisfacer las necesidades del consumidor final.
En este sentido, estamos convencidos que el uso de herramientas basadas en

tecnologías de información contribuyen a su crecimiento y consolidación.
Ya no debemos creer que tales soluciones sólo están al alcance de las grandes
compañías. Actualmente los costos han bajado y existen tantas opciones en el mercado
que se puede recurrir a esquemas sumamente asequibles para las MiPyME.

CONCLUSIONES
La importancia de la pequeña y mediana empresa se puede medir en función del gran

número de ramas que dan sustento. Sin embargo, la difícil situación que se atraviesa
actualmente, genera motivos para efectuar un análisis de este sector.
En las últimas dos décadas, el sector comercio y productivo de México se modernizó en

forma general, igualmente en este periodo surgieron y crecieron muchos problemas
como la inflación, el intermediarismo excesivo, la ineficacia administrativa, porcentajes
elevados de participación en el PIB, etc.
Actualmente el problema ha surgido por lo más débil: los consumidores. La disminución

en la demanda ha incidido de manera negativa, más en los pequeños y medianos
comercios que en las grandes cadenas de tiendas, porque los consumidores buscan
adquirir mercancías al precio más bajo posible. Cabe señalar que lo anterior, no
significa que la crisis no esté afectando a los comercios grandes.
El pequeño comercio, al ser dependiente de una larga cadena de intermediarios y al

operar con bajos volúmenes de productos, se ven en la necesidad de vender a precios
superiores 20% y 30%, con respecto a las cadenas de autoservicios. Además, a la baja
de la demanda y a la expansión de las cadenas comerciales a puntos estratégicos de la
capital y de las principales ciudades de la provincia, los ha puesto en una situación
crítica que una gran mayoría no están en condiciones de superar.
Las tendencias a largo plazo no serán muy claras si no se logra una descentralización
de la economía, una distribución y consumo, que permitan fortalecer el mercado
interno, subsistir eficiente las importaciones y recuperar la capacidad de crecimiento
sobre bases más sólidas.
Ante el panorama de la pequeña y mediana empresa, una variable que hay que tomar
muy en serio es que para hacer frente a las grandes empresas y poder subsistir a la
crisis, se requerirá una adecuada optimización de los recursos de operación a utilizar y
esto se logrará únicamente por medio de una efectiva administración. Podemos decir
que la función administrativa aparece muy vinculada al logro de los objetivos y a
obtener resultados concretos. Lo cual exige un equilibrio que permita alcanzar la
"efectividad y eficiencia" en el manejo de recursos humanos, financieros y materiales,
en condiciones que garanticen el menor riesgo y esfuerzo posible.
En este sentido, la administración proporciona el instrumental técnico para el manejo de

las empresas en sus diversas áreas. Una mala administración no se justifica en estos
momentos ni olvida que una empresa es una unidad de producción que fija ciertos
objetivos y políticas, tiende a optimizar la relación entre insumo y producto, es decir,
alcanza sus objetivos (eficacia), sin olvidar la eficiencia operativa.

El administrar es elemental para toda empresa (pequeña y mediana), así como en

cualquier nivel del organismo. Esta función no es exclusiva del propietario o del gerente
sino también corresponde al supervisor. Los problemas administrativos pueden
aparecer en cualquier nivel, la administración efectiva y perceptiva requiere que todos
aquellos responsables del trabajo de otros, se consideren a sí mismo como
administradores.
BIBLIOGRAFIAS
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BIBLIOTECA DE ADMINISTRACIÓN DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA, TOMO I, CAP.
3,6,7,8,9,10,14, MÉXICO: MC GRAW-HILL, 1989.
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UNAM, MÉXICO 1987, 516 pp.
COMPLEMENTARIA:
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pp.
Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento)

Salvador Mercado H.
Editorial Pac, S.A. de C.V.

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M.

A ROBERTO CARLOS REYES PABLO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

1 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA MATERIA.

• Se sugieren las siguientes actividades para abordar los contenidos de esta

Para sus trabajos escritos considere lo siguiente:

Sugerencias didácticas y experiencias de aprendizaje para el trabajo colectivo en

La evaluación se realizara de acuerdo con los siguientes criterios:

El alumno deberá cumplir con el 85% de asistencia al curso.

2 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

UNIDAD I ANTECEDENTES, CLASIFICACION E IMPORTANCIA DE LAS

UNIDAD II EL AMBIENTE DE LAS EMPRESAS: MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EN

UNIDAD III LA EMPRESA FAMILIAR.

UNIDAD IV CONSIDERACIONES PARA LA CREACION DE EMPRESAS MICRO,

UNIDAD V CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES DE ORGANIZACIÓN Y

UNIDAD VI CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES EN LA FUNCION DE

UNIDAD VII CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE PERSONAL.

UNIDAD VIII CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE

UNIDAD IX CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS DE LA FUNCION DE

UNIDAD X CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES DE LA FUNCION DE

UNIDAD XI CARACTERISTICAS Y PROBLEMAS COMUNES PARA LA APLICACIÓN

UNIDAD XII EXPECTATIVAS DE LAS EMPRESAS MICROS, PEQUEÑAS Y

3 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

En diversos países, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la

4 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

5 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

Al finalizar el curso el alumno evaluara el papel que juega la micro,

6 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

UNIDAD 1: ANTECEDENTES, CLASIFICACION E IMPORTANCIA DE

“Empresa.- Grupo social en el que, a través de la administración del capital y del

Con el paso del tiempo, cada individuo fue experimentándose y especializándose en

Con la aparición de los comerciantes, cada familia especializada intercambiaba con

Distinta es la cosa cuando avanzamos en el tiempo y nos localizamos dentro del

7 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

marítimo. nos estamos refiriendo a empresas ubicadas en Holanda, Inglaterra o Italia,

El avance social, cultural, tecnológico y económico ha originado la existencia de una

Algunos criterios de clasificación de empresa son:

Origen del Capital

De acuerdo con la actividad que desarrollen las empresas se catalogan en:

1.- Industriales. La actividad primordial es la producción de bienes materiales de

2.- Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función

8 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

Origen del Capital.

1.- Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y, generalmente,

2.- Privadas. Cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad

El tamaño de la empresa depende de numerosos factores como:

1.- Financiero. En base en el monto de su capital.

2.- Personal. El número de empleados que laboran en una empresa es comúnmente el

3.- Producción. El grado de maquinación del proceso de producción define el tamaño de

4.- Ventas. Define el tamaño de la empresa con relación a la cobertura de mercado y

Las empresas pueden ser de acuerdo a un criterio económico:

- Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se

- Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se

9 ADMINISTRACION DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

- Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de

- Semi-básicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las

- Secundarias. Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores.

La clasificación que la Ley Mercantil Mexicana hace de las sociedades mercantiles,

1. - Sociedad en nombre colectivo

2. - Sociedad en comandita simple

3. - Sociedad de responsabilidad limitada

5. - Sociedad en comandita por acciones