Professional Documents
Culture Documents
*
Vezi prezentarea elementelor de bază privind aceste concepte în paragraful 1.2.3.4; în perioada efectuării
cercetării nu conturase şi cea de a cincea dimensiune.
21 Indonezia INO
22 India IND
23 Iran IRA
24 Irlanda IRE
25 Israel ISR
26 Italia ITA
27 Jamaica JAM
28 Japonia JPM
29 Coreea de Sud KOR
30 Malaezia MAL
31 Mexic MEX
32 Olanda NET
33 Norvegia NOR
34 Noua Zeelandă NZL
35 Pakistan PAK
36 Panama PAN
37 Peru PER
0 1 2
38 Filipine PHI
39 Portugalia POR
40 Africa de Sud SAF
41 Salvador SAL
42 Singapore SIN
43 Spania SPA
44 Suedia SWE
45 Elveţia SWI
46 Taiwan TAI
47 Thailanda TNA
48 Turcia TUR
49 Uruguay URU
50 Statele Unite ale Americii USA
51 Venezuela VEN
52 Ţările africane occidentale (Nigeria, Ghana, Sierra Leone) WAF
53 Iugoslavia YUG
INDIVIDUALISM - COLECTIVISM
1
G. Hofstede, Relativité culturelle des practiques et theorie de l’organisation, în Revue Française de Gestion,
nr. 5, 1987.
*
Prezenţa Japoniei în această grupă este desigur o excepţie, care se explică atât prin tradiţiile Japoniei, cât şi într-o
anumită măsură prin faptul că informaţiile nu sunt foarte recente, între timp producându-se în mod cert evoluţii ce se
încadrează în dinamica specifică ţărilor dezvoltate.
Mică distanţă ierarhică EQA GUA •
Individualism redus •
12 • COL • VEN PAN •
I 14 • • COS PAK • IDO
n 16 • • • • • Mare distanţă
d 18 • TAI KOR SIN ierarhică
i 20 • • SAL • • Individualism redus
c 22 • THA •
e 24 • CHL • HOK WAF
l 26 • POR •
e 28 • • • YUG MAL •
30 • • EAF MEX • PHI
d 32 • • GRE •
e 34 • URU • TUR
36 • • BRA •
i 38 • • JAM ARA
n 40 • • IRA
d 42 • ARG
i 44 • • • JAP IND
v 46 • •
i 48 •
d AUT •
u • • ISR SPA
a 61 • FIN
l 63 • •
i 65 • • GER • SAF
s 67 • NOR • • SWI
m 69 •
71 • IRE • • FRA •
73 • DEN SWE
75 • • BEL •
77 • • ITA
79 • CAN •
81 • • NZL NET •
83 •
85 • Mică distanţă Mare distanţă
87 • ierarhică GBR ierarhică
88 • Individualism • USA Individualism
89 • puternic AUL • • puternic
90 •
+··················+·····························+·····················+·························+·····················+·························+
11 28 44 61 77 94 111
Examinarea graficului din figura nr. 1 din punct de vedere al distanţei ierarhice, ce
reflectă maniera în care fiecare societate tratează faptul că indivizii sunt inegali fizic,
intelectual, economic etc., relevă o grupare a ţărilor în bună măsură diferită comparativ cu
precedenta.
Cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate anglo-saxone
şi scandinave. În fruntea acestora se situează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă,
Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaugă Israel. Specifică
acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi de putere
dintre membrii săi. În consecinţă, managementul se caracterizează prin ponderea puternică a
participării, prin intense elemente de democraţie, gradul de centralizare a puterii şi de
autocraţie este redus, folosindu-se pe scară largă structurile organizatorice orizontale şi
procesele decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori
ce ţin de elementele informale.
Urmează apoi o categorie de ţări, mai puţin numeroasă, în care se constată un nivel
mediu al distanţei ierarhice. Din ea fac parte: Canada şi SUA, cu valori apropiate de cele ale
grupului precedent, Jamaica, Argentina, Republica Sud-Africană, Italia, Spania, Japonia,
Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia,
Belgia, Franţa, ţările Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural şi economic,
aceste ţări se caracterizează prin inegalităţi moderate între componenţii săi, datorate unor
preocupări apreciabile pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire materială şi morală.
Ultimul grup, format în exclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, prezintă o mare
distanţă ierarhică în societate şi în cadrul sistemelor de management. Ţările cele mai
reprezentative pentru acest grup sunt: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela,
Mexic, India. În cadrul acestora se constată o largă utilizare a sistemelor de management
excesiv de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, folosirea unor
modalităţi de motivare care promovează marje foarte largi de variaţii ale salariilor, premiilor
etc., fără preocupări majore asupra consecinţelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea
populaţiei s-a înrădăcinat mental o stare de dependenţă faţă de cei situaţi pe niveluri
superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile relativ mai reduse ale spiritului de
întreprinzător, creativităţii şi dinamismului unei părţi apreciabile a populaţiei, căreia îi
corespund sisteme de management cu un pronunţat caracter paternalist, bazate pe
promovarea unor sisteme de valori în care se resimt încă puternic influenţele feudalismului.
Dacă corelăm gruparea ţărilor prin prisma dimensiunii individualism/colectivism şi
distanţa puterii mare/mică, putem constata că ţările colectiviste prezintă aproape întotdeauna
o importantă distanţă ierarhică şi viceversa.
Ţările cele mai sărace sunt, de regulă, colectiviste, şi prezintă o distanţă ierarhică
apreciabilă.
Indicele de masculinitate
În schimb, un pronunţat grad de feminitate prezintă, aşa cum era de aşteptat, ţările
scandinave - Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda - la care se adaugă, în imediata
apropiere, Olanda, Costa Rica şi Iugoslavia. În aceste ţări diviziunea muncii este pronunţată.
Se pune un mare accent atât în procesele de management, cât şi în afara lor, pe relaţiile
personale, care au prioritate în faţa celor generatoare de bani. Obiectivele şi preocupările
majore ale conducerii se referă la asigurarea unei calităţi ridicate a vieţii, la ajutorarea celor
din jur, în special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia socială este
canalizată nu spre realizatori, spre “supermani”, ci asupra celor oprimaţi, strălucirea şi
realizările personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, o largă apelare la
valorile şi normele de management de tip participativ, promovările de cadre de conducere cu
calităţi şi pregătire psiho-sociologică apreciabile.
Între aceste două grupe extreme se situează marea masă a ţărilor investigate în cadrul
cărora se asistă la o relativă echilibrare a elementelor de masculinitate şi, respectiv,
feminitate. În consecinţă, sistemele de management folosite în cadrul lor prezintă în proporţii
relativ echilibrate, accente pe obiective financiare şi de calitate a vieţii, elemente
participative şi autocratice, realizări individuale şi de grup, motivaţii materiale şi umane.
Desigur, caracterizarea făcută de Geert Hofstede ţărilor examinate nu trebuie
absolutizată. Ea are o valoare indicativă, cu tendinţa de evoluţie rapidă ca urmare a marilor
mutaţii economice, politice şi culturale derulate în ultimii ani. Cunoaşterea sa oferă însă o serie
de indici esenţiali pentru toţi cei implicaţi în desfăşurarea de activităţi economice cu caracter
internaţional, pentru managerii de întreprinderi care, într-un fel sau altul, participă la diviziunea
internaţională. Valenţele sale formative lesne de înţeles nici nu le mai punem în discuţie, mai
ales în contextul dezvoltării acţiunilor de integrare şi cooperare internaţionale ce caracterizează
din ce în ce mai mult actualul stadiu de evoluţie a umanităţii.
- aprecierile asupra importanţei factorilor variază foarte mult în timp, cele mai
puternice fiind cele ale managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii consideraţi ca
prioritari în prezent se regăsesc în opţiunile pentru perioada actuală şi viitoare. Managerii
companiilor britanice consideră prioritar, atât pentru prezent cât şi pentru viitor, doi factori,
iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensităţi sensibil diferite;
Tabelul nr. 2
Evaluare comparativă a influenţei factorilor de mediu
asupra managementului companiei
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre- Viitor Pre- Viitor Pre- Viitor
zent zent zent
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Fluctuaţia cursului de 1 5 - - - -
schimb al monedei
2 Pieţe saturate şi reduce- 2* - 4 - - -
rea consumului de
produse
3 Bariere şi conflicte 2* - - - - -
comerciale
4 Dificultăţile în creşterea 4* - 2* 5 2 3
pieţei pentru principalele
produse
5 Concurenţă internă mai 4* - - - 3 -
puternică
6 Concurenţă externă - - 1 2 - 4
agresivă pe piaţa internă
7 Progrese în inovarea - 1 2* 1 1 1
tehnologică
8 Scurtarea ciclului de - - 5 3 - -
viaţă al produselor
9 Extinderea reţelelor - 2 - 4 4 -
informaţionale
10 Inflaţia internă - - - - 5 -
11 Amplificări în utilizarea - 3 - - - -
software, a serviciilor în
general
12 Creşterea ponderii - 4 - - - -
persoanelor în vârstă.
13 Integrarea mai - - - - - 2
puternică în
Uniunea Europeană
14 Control mai strict din - - - - - 5
partea Uniunii Europene
şi intervenţia sa
crescândă în ţările
membre
* Factori evaluaţi identic.
- pentru directorii întreprinderilor nipone patru factori, categorisiţi drept cei mai
importanţi în perioada efectuării anchetei, se referă la piaţă, şi numai unul la evoluţiile
monetare. Din opţiunile pentru perioada următoare dispar toţi cei patru factori referitori la
piaţă, menţinându-se, dar cu o pondere sensibil diminuată, factorul evoluţii monetare. Apare,
fiind considerată prima ca importanţă, variabila progrese în inovarea tehnologică, urmată de
doi factori privitori la informaţii (9 şi 11) şi un factor uman referitor la creşterea ponderii
persoanelor în vârstă;
- pentru directorii firmelor din SUA, în perioada curentă, trei factori consideraţi
prioritari se referă la piaţă: concurenţă externă agresivă, dificultăţile în creşterea pieţelor
pentru principalele produse, pieţe saturate şi consumuri reduse de produse.
Alături de aceştia sunt luaţi în considerare doi factori nemijlocit legaţi de actuala
revoluţie ştiinţifico-tehnică, şi anume: progrese în inovarea tehnologică şi scurtarea ciclului
de viaţă al produselor. În ceea ce priveşte perioada următoare, se constată o ascendenţă a
celor două variabile privind progresul ştiinţifico-tehnic, care trec de pe poziţiile 2 şi 4 pe 1 şi
respectiv 3. Se acordă, în continuare, importanţă deosebită factorilor de piaţă, doi dintre ei
fiind incluşi între primii cinci, dar pe poziţii inferioare (2 şi 5 în loc de 1 şi respectiv 2). Se
optează ca fiind prioritar, desigur fără să surprindă, factorul extinderea reţelelor informatice;
% 50
45
38 38
35 36
25 24 26
18
USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA
% 41
*
Pentru aceste ţări, la care se fac referiri în graficele următoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL;
Danemarca - DEN; Franţa - FRA; Marea Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia -
SWE; Elveţia - SWI; Statele Unite ale Americii - SUA.
27
19 24
17 13 18 16
4 6
SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA
94 94
85 83 93
% 69
66 85 85 83 84
69 79
66
SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI
91
87 86 89 90 89
% 87
76 76
71
56
84 83 81
% 79
74 76
69
64
60
54
SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA
În sfârşit, un ultim aspect major investigat, care se conectează într-o anumită măsură
cu precedentul, se referă la respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost următoarea:
pentru a fi eficace în relaţiile de muncă este deseori necesară ocolirea liniei ierarhice.
Diferenţele între managerii din ţările investigate pe acest plan sunt sensibil diferite. În Italia,
3/4 din manageri (vezi figura nr. 8) dau un răspuns afirmativ; prin proporţiile sale mari îl
apreciem ca surprinzător. Şi mai surprinzătoare - cel puţin pentru noi - este constatarea că pe
locul al doilea, cu 46 % , se situează managerii germani, ale căror firme sunt considerate ca
foarte formalizate şi bazate pe o pronunţată disciplină a cvasitotalităţii personalului. La polul
opus se situează managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie şi SUA.
75
% 46
41 42 42
39 37
32 31
22
SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA
Vatican Italia
America Latină Rhodezia
Iran Albania
Germania Mexic
Elveţia Africa
1
D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy, Barcelona, 1992,
p. 9 - 18.
63
% 56
51
42
36
32 29
26
25
Figura nr. 10 - Măsura în care se doreşte a deveni manager, mai mult pentru a obţine
puterea decât pentru a realiza anumite obiective
50 54 52
SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI
61
% 53
42
36 36
23 31 30
22
76 74
% 65
54 36
40 45 47
32
% 65
61 61
49
46 46 48
30 32 34
1
Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, în Journal of
Intenational Business Studies, nr. 3, 1983.
USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA
1
M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Charles Scribner’s Son, New York, 1958.
2
V. Tepstra,D. Kenneth, The Cultural Environment of International Business, South-Western, Ohio, 1985.
3
Jenet Near, Work and Nonwork Attitudes Among Japanesse and American Workers, în R. Farmer, Advances in
International Comparative Management, JAI Press, Connecticut, vol. 2, 1988.
4
W. Roof, White American Socioreligious Groups and Work Values, în Ethinics, nr. 7, 1980.
5
S. Safranski, Ik - Whan Kwon, Religious Groups and Management Value System in Advances in International
Comparative Management, JAI Press Inc. Connecticut, 1988, p. 171 - 183.
• eficacitatea managerului sau patronului, concretizată în dorinţa de a lucra pentru o firmă
care este eficientă şi competitivă ce reprezintă un leader tehnic în domeniul său;
• aspiraţii financiare, referitoare la dorinţa de a obţine câştiguri mari şi a promova rapid;
• suportarea unui stil de viaţă decent, exprimat prin dorinţa de a trăi în condiţii bune şi a
avea timp pentru familie;
• “sfidarea profesională”, concretizată în preocuparea de a avea o slujbă ce oferă
oportunităţi de a învăţa şi, concomitent, de a-şi utiliza abilităţile;
• suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra într-o organizaţie ce permite şi
facilitează dezvoltarea salariaţilor corespunzător aspiraţiilor acestora;
• siguranţa privitoare la menţinerea postului ocupat;
• responsabilitatea socială, reflectată în grija (preocuparea) ca patronul sau managerul să fie
un component respectat, responsabil în societate;
• condiţiile de muncă, exprimate prin grija pentru un loc de muncă bun şi asigurarea
compatibilităţii psihologice între salariaţii ce lucrează împreună.
Tabelul nr. 4
Apartenenţa religioasă
Ierarhia Fără
valorilor Catolică Protestantă Budistă Musulmană apartenenţă
religioasă
0 1 2 3 4 5
1 Consideraţie Eficacitatea Responsabi- Continuita– Sfidare
(14,4)** managerului litate socială te (20,9) profesională
(10,8) (19,1) (19,1)
2 Continuitate Condiţii de Consideraţie Stil de viaţă Responsabi–
(10,6) muncă (9,2) decent litate socială
(10,4) (10,9) (13,0)
3 “Sfidare” Valoarea “Sfidare” “Sfidare” Suport
profesională salariaţilor profesională profesio- profesional
(9,6) (6,5) (8,2) nală (10,5) (11,6)
0 1 2 3 4 5
4 Suport Consideraţie Aspiraţii Eficacitatea Siguranţă
profesional (6,4) financiare manageru– a postului
(9,2) (7,7) lui (7,7) (8,0)
5 Eficacitatea Aspiraţii Eficacitatea Condiţii de Consideraţie
managerului financiare managerului muncă (7,1)
(8,3) (6,3) (7,0) (8,1)
6 Condiţii de Rensponsa– Stil de viaţă Aspiraţii Continuitate
muncă bilitate decent financiare (6,4)
(7,2) socială (6,3) (6,4) (7,1)
7 Siguranţa Competenţe– Suport Suport Competenţe–
postului le salariaţilor profesional profesional le salariaţilor
(5,7) (6,2) (6,3) (6,9) (5,7)
8 Competenţe– Siguranţa Condiţii de
le salariaţilor postului muncă - -
(5,6) (6,0) (6,0)
9 Condiţii de
- viaţă decente - - -
(6,0)
10 Continuitate
- (5,6) - - -
1
F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4,
1990.
Examinarea conţinutului acestui mesaj indică de o manieră globală o parte din
deosebirile de esenţă dintre managementul nipon şi cel nord-american.
Abordări mai analitice relevă şi alte elemente semnificative prin care se deosebesc
strategiile întreprinderilor din diverse ţări.
Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida1, profesor la California State
University, evidenţiază mai multe diferenţe de esenţă dintre managementul nipon şi nord-
american.
Întreprinderile nord-americane îşi bazează construirea şi funcţionarea sistemelor de
management pe o abordare analitică, iar cele nipone pe o viziune sistemică sau holistică.
Abordarea analitică se fundamentează pe premisa că, dacă noi înţelegem fiecare
parte a unui fenomen, noi o să percepem la fel de bine fenomenul în ansamblul său. Pe plan
operaţional se consideră că, dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este perfect,
agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona perfect.
Se caută să se înţeleagă întregul disecând părţile. În consecinţă, managementul
utilizează o abordare “microscopică”, concentrându-se mai mult asupra componentelor,
decât a sistemului firmei în ansamblul său.
În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea
de obiective cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără
aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare
activitatea.
Abordarea “holistică” consideră că întregul este mai mult decât suma părţilor
individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul poate să nu fie perfect. Se
urmăreşte cu prioritate obţinerea efectului sinergetic sau de “gestalt”. Ca urmare,
managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a companiei. Se consideră
că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind conducerea şi funcţionarea
companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele întreprinderii,
specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate.
Explicaţiile preponderenţei abordării holistice la japonezi sunt de ordin istoric.
Premisa psihologică a apariţiei sale rezidă în omogenitatea psihologică a populaţiei
japoneze comparativ cu cea nord-americană alcătuită din emigranţi, eterogeni etnic. În plus,
în decursul timpului, în Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare culturală
care au pus accentul, au forţat chiar pe cel care l-au agreat, la o percepere globală, sistemică,
de ansamblu. Între acestea menţionăm: poemele “haiku”, deosebit de populare, care se
bazează pe utilizarea a numai 17 silabe; larga răspândire a poeziei lui Basho, cel mai faimos
poet haiku, ce considera tăcerea cea mai elocventă formă de expresie a poeziei, apelând pe
scară largă la spaţii libere în poeziile sale; pictura cu acuarele, ce pune accentul pe captarea
şi redarea atmosferei de ansamblu şi nu ca pictura clasică occidentală, pe reflectarea şi
semnificaţia detaliilor; influenţa majoră în rândul populaţiei a lui Muasashi Myamoto,
renumit războinic, pictor şi filosof din secolul XVII, considerat cel mai mare spadasin al
1
K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, în Columbia Journal
of World Business, nr. 3, 1989.
acestei ţări, care situa pe primul plan necesitatea perceperii globale, holistice a oricărei
situaţii de luptă, folosind nu numai ochii, ci şi “ochii inimii”*.
Pentru a fi mai uşor şi mai adecvat înţeleasă abordarea holistică, prezentăm cu titlu
exemplificativ obiectivele strategice ale lui Matsushita Electric Company, firmă bine
cunoscută prin produsele Panasonic, National, Quasar şi Technics.
Aceste obiective sunt:
1. să contribuie la bunăstarea societăţii;
2. să realizeze armonie şi cooperare în cadrul companiei;
3. să-şi îmbunătăţească continuu activităţile;
4. să se manifeste curtoazie şi umilinţă de către personal;
5. să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;
6. să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportament;
7. să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;
8. să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente;
9. să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.
Aceste, reprezintă, de fapt, dacă apelăm la terminologia lui Taieb Hafsi, partea
principală a metastrategiei1, adică exprimarea obiectivelor calitative în termeni suficient de
generali pentru a fi valabile pentru toate domeniile întreprinderii. Un alt exemplu, ce poate fi
util întreprinderilor româneşti în actuala perioadă, se referă la încheierea unui “joint
venture”, a unei societăţi mixte între firma nord-americană Amgen şi cea niponă Kirin.
Experienţa în domeniu a lui Amgen arată că, pentru a realiza un “joint venture”, sunt
necesare în mod obişnuit negocieri de circa o lună şi elaborarea unui material scris pe 40 - 50
pagini. Realizarea unui “joint venture” cu Kirin a necesitat trei zile de negocieri şi un acord
scris de trei pagini. Acesta conţinea problemele de principiu, iar pentru numeroase aspecte se
indica: “acesta urmează să fie stabilit”, “acesta va fi luat în considerare ulterior”, “acesta va
fi redefinit” etc.
8) MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ÎN FIRMELE
GERMANE ŞI DIN SUA
Fără îndoială, una dintre tendinţele cele mai pregnante produse în managementul
ultimelor decenii este conturarea şi amplificarea dimensiunilor sale participative. Conţinutul
şi formele managementului participativ, gradul şi modalităţile de implicare variază între
limite foarte largi de la o ţară la alta. În acest context apreciem ca interesantă şi utilă de
cunoscut analiza comparativă a unor elemente de management participativ având în vedere şi
implicarea sindicatelor în firmele din Germania şi SUA, două dintre ţările cu economiile cele
mai puternice şi dinamice.
În figura nr. 17 prezentăm tipurile de management participativ decelate în cele două
ţări de Kolf Rogers şi William Aussieker2. Din analiza elementelor cuprinse în tabel,
*
Vezi elemente suplimentare în lucrările: H. Kindaichi, Japanese Verbal Expresion, Kodanlha, Tokyo, 1983; H.
Kobayashi, My View on Life, Kodakowo Shoten, Tokyo, 1987; M. Miyamoto, The Book of Five Rings, Overlook
Press, Woodlook, New York, 1974.
1
R. T. Pascale, A. Athas, The Art of Japanese Management, Warner Books, 1981, p. 75.
2
R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making, San Luis Obispo,
1989, p. 86.
coroborate şi cu rezultatele altor studii1,2,3, se desprind următoarele constatări mai
importante:
a) Atât în SUA, cât şi în Germania sunt reglementate prin lege modalităţile
principale de participare a sindicatelor şi reprezentanţilor salariaţilor în
organismele manageriale şi în anumite modalităţi manageriale specifice
(cercurile de calitate, de exemplu).
b) În firmele din ambele ţări numărul salariaţilor implicaţi în procesele
manageriale direct şi prin reprezentanţii lor este foarte mare, spre exemplu, în
SUA, numărul acestora era evaluat la 20 de milioane, iar în Germania la 21,4*.
c) Atât în SUA cât şi în Germania, participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor
vizează cu prioritate domeniile cu implicaţiile sociale majore - închiderea de
uzine, prevederea de măsuri sociale în favoarea salariaţilor, concedieri etc.
1
H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the
Quality of Working Life on Organizational Effectiveness, în Academy of Management Review, nr. 3, 1985.
2
T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, în Columbia Journal of World Business, nr. 4, 1983
3
M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980
*
Fireşte, în urma evoluţiilor din ultimii ani, este probabil ca numărul acestora să fie cu 15 - 25% mai mare.
CAPITOLUL 6 54
Controlul
capitalului Decizii adoptate în comun Consultare
Premisa pe care se bazează întreaga abordare japoneză asupra calităţii este aceea că
utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor nu duce în mod necesar
la ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinzător este faptul că, aşa cum subliniază
profesorul Yoshida, această premisă a fost inoculată japonezilor de profesorul american
Deming Edwards, care a început o intensă colaborare cu industria niponă în prima parte a
deceniului al VI-lea în cadrul asistenţei oferite de SUA prin planul Marshall. Crezul acestuia,
propagat cu obstinaţie şi pricepere, l-a sintetizat astfel: “Încetaţi dependenţa de control
pentru a obţine calitate. Eliminaţi necesitatea controlului asupra masei produselor, în primul
rând prin constituirea calităţii în produs”1.
O eroare comună, în exercitarea controlului de calitate în întreprinderile occidentale,
este aceea că se consideră că sporirea calităţii produselor urmează în mod automat
investiţiilor în echipamente perfecţionate şi utilizării procedurilor de control a calităţii.
Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, care are la bază tot
contribuţiile lui Deming, îl reprezintă realizarea unei permanente interacţiuni între
1
E. Deming, Out of the Crises, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982, p. 12.
CAPITOLUL 6 56
Proiectare
Cercetare Producţie
Vânzări
Figura nr. 18 - “Roata” lui Deming (după M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hille Company,
New York, 1986, p. 11)
mai buni, nemulţumindu-se să depăşească doar pragul de acceptabilitate, este larg răspândită.
Managerii japonezi, în gândirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi, care, în esenţă,
consideră că, şi după ce un proces de muncă a corespuns specificaţiilor prescrise, costurile
pot fi în continuare reduse dacă se produce mai puţină variaţie la nivelul caracteristicilor
relevante1.
Rezultatele de ansamblu ale abordării japoneze, comparativ cu cele din SUA, au fost
asemuite cu performanţele obţinute de Filarmonica Regală din Londra în interpretarea
Simfoniei a V-a de Beethoven, vizavi de cele ale unei orchestre bune de amatori. Deşi
instrumentiştii interpretează corect notele în ambele orchestre, diferenţa de rezultate de
ansamblu este enormă, în favoarea primei2 . În ultimul deceniu s-au realizat mari progrese în
domeniul calităţii în ambele ţări, dar cu un plus de rapiditate în SUA. Prin eforturile
conjugate ale specialiştilor în domeniu din ţările dezvoltate s-a introdus un sistem
internaţional de standarde de calitate, ultimele fiind din seria ISO 9000 şi ISO 14 000. La
elaborarea şi actualizarea lor continuă, Institutul american de standardizare din Maryland, de
lângă Washington, are o contribuţie majoră. Prin operaţionalizarea acestor standarde ce
cunoaşte o amplă intensificare în ultimii ani, diferenţele de calitate dintre firmele bune - deci
inclusiv SUA şi Japonia - se diminuează substanţial.
1
W. Scherhenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Mercury Press, Fairchild Publication,
Rockville, MD, 1986, p. 37 - 46.
2
E. Deming, op. cit., p. 140 - 141.
3
N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, în Management Japan, nr. 1, 1983.
CAPITOLUL 6 58
Tabelul nr. 7
Căi de creştere a productivităţii
Zona
Nr SUA Europa Japonia Australia+ Ţări în curs de Pe ansamblu
crt. Canada dezvoltare
Ni- Pro- Ni- Pro- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Probabi-
vel babi– vel babi– vel bilita-te vel bilita- vel bilita-te vel litate %
litate% litate% % te% %
1 Acţiuni de control al inflaţiei 2 56 1 41 1 33 2 50 1 25 1 43
2 Stimulente şi investiţii de 1 60 3 52 4 33 6 63 2 50 2 47
capital guvernamental
3 Stimulare şi finanţare a 5 40 5 44 4 33 7 38 6 25 3 36
cercetărilor de către guvern
4 Accent crescând pe teh- 2 40 6 19 3 22 3 50 4 25 4 28
nicile de management
5 Preocuparea sporită 6 32 7 52 2 22 4 63 2 33 5 28
acordată pregătirii
muncitorilor
6 Diminuarea intervenţiei 4 40 4 15 7 21 4 13 5 8 6 16
guvernului
7 Reducerea puterii sindi- 7 24 2 7 8 11 1 13 7 0 7 10
catelor
8 Schimbări în definirea 9 24 8 26 6 11 8 25 8 0 8 16
posturilor şi structurii
muncii
9 Atenuarea prevederilor 8 48 9 4 9 25 9 25 9 8 9 10
reglementărilor privind
ocrotirea sănătăţii, pro-tecţia
muncii şi poluare
CAPITOLUL 6 60
1
F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în USA Advances Management Journal, vol. 1, 1990.