Gerencia Da Qualidade

GERÊNCIA DA QUALIDADE
Gestão da Qualidade
Roberto Coimbra 1
HISTÓRICO DA QUALIDADE
Visão 1:
a) Controle da Qualidade
- Procedimentos básicos
- Gestão estatística
- Expedição sem defeitos
- Voltado para a Gestão
b) Qualidade Assegurada
- Satisfação do Cliente
- Voltado para Cliente
- 100 % de satisfação
c) Gestão da Qualidade Total

- Empregados, Gestores, Clientes e Fornecedores juntos
- Objetivos comuns
- Vantagem competitiva significante
- Qualidade no Processo (Processo sem gerar defeitos)
d) Criação de Valor para o Cliente

- Fazer aquilo que cria valor para o cliente
Gestão da Qualidade - Roberto Coimbra 2

Visão 2:
a) Era da Inspeção
- Foco no produto
- Separar o bom do ruim
- Comprovação
b) Era do Controle Estatístico

- Foco no Processo
- Só fabricar bom
- Prevenção
c) Era da Qualidade Total

- Visão do Cliente
- Qualidade desde o início, começando com o interesse do cliente
- Qualidade abrange todos os estágios do ciclo industrial
- Participação de todos
- Sistema da Qualidade

Era da Era do Controle Era da Qualidade

Inspeção Estatístico Total
- Observação direta do produ- - Observação direta do produ- - Produtos e serviços definidos

to ou serviço pelo fornece - to ou serviço pelo fornecedor com base nos interesses do
dor ou consumidor. durante ou ao final do proces consumdor.
so produtivo.
- Observações de produtos e ser
- Produtos ou serviços inspeci- - Produtos e serviços inspecio- viços durante o processo produ-
onados um a um aleatóriamen nados no processo com base tivo
te. em amostras.
- Qualidade garantida do fornece-
dor ao cliente

-Cartas de Controle
SHEWHART
-Controle Estatístico da Qualidade e CEP
-Técnicas de Amostragem
-Ciclo PDCA
FEIGENBAUM -Departamento de Controle da Qualidade

-Sistema da Qualidade e Garantia da Qualidade
-Qualidade Total
CROSBY -Filosofia de Gestão - Liderança

-Visão - Características Chave
-Tecnologia - Qualidade em todo o fluxo produtivo

DEMING
-Gestão do Processo - Relacionamento com fornecedores
-Controle Estatístico - Capacidade do Processo
- 14 pontos - Ênfase no fazer certo de primeira
JURAN - Sistemas - Gestão da Qualidade

-Trilogia da Qualidade - Gestão da Informação
(planejamento, controle, aprimoramento)
ISHIKAWA -Ferramentas da Qualidade - Qualidade Total

-Círculos da Qualidade

PROCESSO DA QUALIDADE
Passo 1
Comprometimento
Organizacional
Passo 2 Passo 3
Sistema de projeto / Re-projeto
Necessidades e requisitos Nível atual de
dos clientes performance
Passo 4
Estratégia de Qualidade
Passo 5
Estratégia de
Implementação Estratégia de
Marketing
Operação
Passo 6
Melhoria Contínua

IMPACTO DA QUALIDADE NA RENTABILIDADE
Retorno sobre vendas
Retorno sobre investimento

Retorno ( % )
30
20
10
Inferior 20 40 60 Superior
Qualidade Percebida pelo Cliente (percentil)

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
BRAINSTORMING
Brainstorming (Tempestade de Idéias)
a) Técnica desinibidora para gerar o maior número possível de

soluções a um problema
b) Baseia-se na reunião de grupo de pessoas para discutir e dar
ideias sobre um assunto qualquer
c) Encoraja o pensamento positivo
d) Participantes dizem, de forma espontânea, as idéias que surgem

BRAINSTORMING
Grupo de Brainstorming
a) Deve existir um Coordenador e um Secretário

b) Deve ter entre 10 e 15 participantes

BRAINSTORMING
Vantagens do Brainstorming
a) Todos pensam na solução do problema

b) Muitas soluções estão incubadas na mente, a espera de um
estímulo
c) Processo criativo
d) Processo auto-realizador
e) Estimula a melhoria da qualidade e da produtividade

BRAINSTORMING
Pontos essenciais no Brainstorming
a) Adiamento de crítica ou julgamento

b) Não fugir ao objetivo
c) Todas as idéias são importantes
d) Registra todas as idéias
e) Todos os participantes devem ter a mesma chance
f) Não falar todos ao mesmo tempo
g) Não é uma seção de bobagens

BRAINSTORMING
Fases de uma sessão de Brainstorming
a) Exposição de abertura
b) Exposição de idéias
c) Fase de escrutínio

BRAINSTORMING
Regras básicas para o Brainstorming:
a) A imaginação livre será bem recebida

b) Grande número de idéias é desejável
c) A quantidade devera prevalecer sobre a qualidade
d) Crítica e auto-crítica são proibidas
e) É permitido embarcar na idéia dos outros

ESTRATIFICAÇÃO
Estratificação
E uma ferramenta de grande utilização quando se deseja analisar um

problema, sendo desta forma uma ferramenta analítica.
Consiste em detalhar dados agrupando-os ou seccionando-os por

diferentes motivos, grupos ou causas

ESTRATIFICAÇAO
Objetivo
Agrupar a informação (dados) por diferentes fatores formando

categorias de modo a focalizar a ação.
Pode levarem conta:

a) Tempo
b) Local
c) Tipo / Material
d) Sintoma
e) Indivíduos
f) Equipamentos

FOLHA DE VERIFICAÇÃO
É uma ferramenta utilizada na observação e analise de um problema

principalmente quando se deseja verificar quantidades de sua ocor –
rência.
Consiste de um formulário no qual os itens a serem verificados para

a observação do problema já estão impressos com o objetivo de fa-
ciltar a coleta e o registro dos dados.

Etapas para construção:
a) Estabelecer exatamente qual o evento que esta sendo estudado

b) Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados
c) Construir um formulário
d) Coletar dados

Composição da Folha:
a) Lista das Categorias

b) Contagem dos Dados
c) Totalização

FOLHA DE VERIFICAÇAO
Exemplo
Tipos de Maio
Total
Defeitos 6 7 8 9
Dimensão IIII I IIII IIII IIII IIII II 22
Forma I III III II 9
Profundidade IIII I I I 7
Peso IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II IIII IIII IIII 42
Acabamento II III I I 7
Total 24 19 22 22 87

FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO

DE PRODUTOS DEFEITOSOS
Produto: Lente
Estágio de Fabricação: Inspeção Final
Tipo de Defeito: Arranhão, Trinca, Revestimento Inadequado,
Muito Grossa, Muito Fina, Não Acabada
Total Inspecionado: 200
Data: 03/01/95
Seção: Inspeção
Inspetor: João
CONTAGEM SUB TOTAL

Arranhão 12
Trinca 30
Revestimento Inadequado 23
Muito Grossa / Fina 15
Não Acabada 4
Outros 1
TOTAL 85

GRÁFICO DE PARETO
É um método de analise de dados que tenham entre si alguma relação

de correspondência, visando estabelecer prioridade de providências ou
em pesquisas aprofundadas.
Relaciona a participação de cada possível fator contribuinte do proble-

ma em questão para dar idéia de qual fator seria o mais importante.

GRÁFICO DE PARETO
Princípio de Pareto
Em uma classificação de Causa e Efeito o maior volume de efeitos

é atribuível a um pequeno conjunto de causas, enquanto existe uma
grande quantidade de causas que contribuem para um pequeno vo-
lume de efeitos.
POUCAS CAUSAS IMPORTANTES
MUITAS CAUSAS INSIGNIFICANTES

GRÁFICO DE PARETO
Tipos de Gráficos de Pareto:
a) Gráficos Simples
b) Gráficos Acumulados

GRÁFICO DE PARETO
Gráfico Simples
Causas possíveis do problema Eixo Horizontal
Participação de cada causa em termos Eixo Vertical

Individuais, em forma de barra

Gráfico de Pareto Simples
Quantidade
de
defeitos
50 50
30 25
25
20
10
0
Tipo de defeitos
A B C D E

GRAFICO DE PARETO
Gráfico Acumulado
As causas são ordenadas de forma decrescente de participação

no eixo horizontal.
Apresentado:
Barras
Linha

Gráfico de Pareto Acumulado
Quantidade 100
Acumulada 100 93
(%)
78
59
50
37
Tipo de
0 defeito
D B E A C

GRÁFICO DE PARETO
Gráfico Simples e Acumulado
Constrói-se o gráfico simples em barras, ordenando de -

crescentemente os defeitos em função de sua participa-
ção, no eixo horizontal, e sobrepõe-se um grafico acumu
lado por pontos

Gráfico de Pareto Simples e Acumulado
Qtde. de
100
defeitos (%) 93
78
59
37
22
19
15
7,5
Tipo de
D B E A C defeito

GRÁFICO DE PARETO
Exemplo
1º Passo: Identificar o problema, no nosso caso o problema

é a qualidade.
2º Passo: Identificar e quantificar as possíveis causas do
problema.
DEFEITO CÓDIGO QUANTIDADE
RISCADO A 4
OXIDAÇÃO B 15
FURO MENOR C 10
AMASSADO D 3
QUEBRADO E 11
OUTROS F 2
GRAFICO DE PARETO
3º Passo: Calcular a porcentagem de tipos de defeitos.
DEFEITO CÓDIGO QTDE. PERC. (%) ORDEM

Riscado A 4 8,89 4º
Oxidado B 15 33,33 1º
Furo Menor C 10 22,22 3º
Amassado D 3 6,67 5º
Quebrado E 11 24,44 2º
Outros F 2 4,44 6º
Total 45 100,00

4º Passo: Construção do gráfico

a) Pareto Simples
Percentagem
(%) 100
90
80
70
60
50
40
33,3
30 24,4
22,2
20
10 8,9
6,6 4,4
0 Tipo de
A B C D E F defeitos

b) Pareto Acumulado
ORDEM DEFEITO CÓDIGO QTDE. PERC. (%) ACUM.

1º Oxidado B 15 33,33 33,33
2º Quebrado E 11 24,44 57,78
3º Furo Menor C 10 22,22 80,00
4º Riscado A 4 8,89 88,89
5º Amassado D 3 6,67 95,56
6º Outros F 2 4,44 100,00

Construção do Gráfico
b) Pareto Acumulado - Barras
100
96
100 89
80
57
50
33
Tipo de
0
B E C A D F defeito

c) Pareto Acumulado - Pontos
96 100
100 89
80
57
50
33
Tipo de
0
B E C A D F defeito

c) Pareto Simples e Acumulado
96 100
100 89
80
57
50
33
Tipo de
0
F D A C E B defeito

Curva A,B,C
100
95
80
50
0
1º 2º 3º 4º 5º 6º
A B C

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
QUALQUER
VARIAÇÃO
CARACTERÍSTICA
VARIAÇÃO PROBLEMA

Matéria Prima
Mão de Obra
ORIGEM Máquina
DOS
PROBLEMAS Método
Medição
Meio Ambiente

Meio Ambiente Máquina Material
Problema
EFEITO
Medição Método Mão de Obra

CAUSA

Exemplo:
1º Passo: definir qual o problema : Falta de Produtos
2º Passo: desenhar uma seta comprida e na sua

extremidade escrever o nome do problema em questão,
que no caso é o Efeito.
Falta
de
Produtos

Exemplo
3º Passo: Ligar seis setas à seta principal representando

cada seta um dos fatores básicos das causas de
problemas (mão-de-obra, método, máquina, meio
ambiente, matéria prima e medição).
Mão de Obra Método Máquina
Falta
de
Produtos
Meio Ambiente Medição Material

Exemplo:
4o passo: Para cada fator descobrir as possíveis causas do problema
MÃO DE OBRA
Pessoal
Desqualificado
Pessoal
Insatisfeito
Falta
de
Produtos

Exemplo:
5o passo: Analisar mais a fundo e descobrir as causas das causas
MÃO DE OBRA
Falta de
Remuneração Treinamento
Pessoal Pessoal
Insatisfeito Seleção Desqualificado
Inadequada
Chefia
Falta
de
Produtos

Exemplo:
MÃO DE OBRA MATERIA PRIMA MEDIÇÃO

Falta de
Remuneração Treinamento Falta de
Capacidade
Pessoal Pessoal Material
Insatisfeito Desqualificado Refugado
Chefia Seleção Litígio Falta
Inadequada Comercial de
Chuvas Produtos
Caminhões
Freqüência de Fortes
Quebrados
Abastecimento Insuficientes
Cálculo Carrinhos
do Lote Prateleiras
Pequenas
MÉTODO MEIO AMBIENTE MÁQUINA Quebrados

DIAGRAMA SEQUENCIAL
Tem como finalidade a apresentação ordenada da sequencia de

operações de um processo
Permite a visualização instantânea do processo, mostrando as suas

etapas, sequência e inter-relações

DIAGRAMA SEQUENCIAL
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5
Processo ou
Operação em
Estudo

DIAGRAMA SEQUENCIAL
Processo ou
Operação em
Estudo

DIAGRAMA SEQUENCIAL
Exemplo:
Preparar um Diagrama Sequencial para o processo de abastecimento

de um produto na prateleira de um supermercado

DIUAGRAMA SEQUENCIAL
Exemplo:
Verificar Consultar Conferir Apanhar Emitir
produto em lista de preço e carrinho requisição
falta estoque prazo
Abastecer
Produto na
Prateleira
Buscar Deslocar carrinho Etiquetar o Arrumar
produto no com produto para produto prateleira
estoque a prateleira
OP 6 OP 7 OP 8 OP 9

HISTOGRAMA
É a distribuição de uma massa de de dados em classes ou categorias

indicando o número de indivíduos pertencentes a cada categoria.
São utilizados para analisar apenas uma variável ou causa estrati-

ficando-as em faixas de ocorrência.

HISTOGRAMA
Representação do Histograma
a) Tabular
b) Gráfica

HISTOGRAMA
Um Histograma envolve a medição de dados e revela o quanto de variação

existe em qualquer processo
Freqüência

HISTOGRAMA
Etapas para a Construção de um Histograma:
a) Intervalo Total
It = XM - Xm
b) Classes de Dados
São os intervalos onde os dados são grupados

HISTOGRAMA
Construção de um Histograma:
c) Quantidade de Classes
c.1) Regra de Sturges
n= It
1 + 3,22 log N

HISTOGRAMA
c.2) Tabela
Quantidade de Dados Quant. De Classes
31 A 50 5 A 7
51 A 100 6 A 10
101 A 250 7 A 12
Acima de 250 10 A 20

HISTOGRAMA
c.3) Gráfico

HISTOGRAMA
d) Intervalo de Classe ( X)
X = It
n
e) Ponto médio do Intervalo de Classes ( Xi )
É o valor médio entre os limites superior e inferior de cada inter -

valo de classe

HISTOGRAMA
f) Limites de Classe
Limites = Xi + / - X

HISTOGRAMA
Representação Tabular
Conteúdo da Tabela
a) Ponto Médio do Intervalo de Classe - Xi
b) Frequência Absoluta - Zi
c) Frequência Relativa - zi
d) Frequência Absoluta Acumulada - Si
e) Frequência Relativa Acumulada - Di

HISTOGRAMA
Xi Zi zi Si si Di
X1 Z1 z1/N Z1 z1 Z1/ X
X2 Z2 z2/N Z1+Z2 z1+z2 Z2/ X
X3 Z3 z3/N Z1+Z2+Z3 z1+z2+z3 Z3/ X
X4 Z4 z4/N Z1+...+Z4 z1+...+z4 Z4/ X
X5 Z5 z5/N N 1,00 Z5/ X

Z1+...+Z5 z1+...+z5

HISTOGRAMA
Exemplo:
Utilizando os dados abaixo montar a representação tabular de sua distribui-

ção de frequências:
64 61 65 43 45 54 51 74 30 100
70 75 78 68 80 69 72 27 40 47
68 94 78 72 59 78 46 62 43 61
100 49 81 84 78 98 60 84 70 103

HISTOGRAMA
Solução:
It = XM – Xm = 103 – 27 It = 76
n = 5 (tabela)
X = It / n X = 76 / 5 X = 15,2 X / 2 = 7,6

HISTOGRAMA
i LXi Xi LSi i Xi Zi
1 27,0 34,6 42,2 1 34,6 3
2 42,2 48,8 57,4 2 49,8 8
3 57,4 65,0 72,6 3 65,0 14
4 72,6 80,2 87,8 4 80,2 10
5 87,8 95,4 103 5 95,4 5

HISTOGRAMA
i Xi Zi zi Si si Di
1 34,6 3 0,08 3 0,08 0,20
2 49,8 8 0,20 11 0,28 0,53
3 65,0 14 0,35 25 0,63 0,82
4 80,2 10 0,25 35 0,88 0,66
5 95,4 5 0,12 40 1,00 0,33

HISTOGRAMA
Representação Gráfica
Zi
15
10
Xi
34,6 49,8 65 80,2 95,4

HISTOGRAMA
Interpretação
1) Representa de forma gráfica os dados

2) Mostra a frequência relativa
3) Revela o centro, a variação e o formato dos dados
4) Ilustra a distribuiição que os dados obedecem
5) Ajuda a indicar se houve mudança no processo
6) Ajuda a estudar a capacidade do processo

FLUXOGRAMAS
É a representação gráfica mostrando todos os passos de um processo
Utilidades de um Fluxograma
a) fornecer uma visão rápida e simples do processo

b) utilização em treinamentos operacionais a respeito do processo
c) fornecer informações sobre o processo durante uma análise de
problemas e suas causas

FERRAMENTSA DA QUALIDADE
FLUXOGRAMAS
Um fluxograma pode dar os seguintes retornos a respeito de um processo:
a) Mostra uma complexidade inesperada, problemas na área, redundância, loops

desnecessarios
b) Mostra onde padronizações podem ser possíveis
c) Compara entre o fluxo atual e o fluxo ideal do processo, identificando
oportunidades de melhoria
d) Ajuda a identificar os passos do processo
e) Identifica locais onde coleta adicional de dados e analises podem ser
feitas
f) Ajuda no treinamento para melhorar a compreensão do processo

FLUXOGRAMAS
Símbolos utilizados:
Decisão / Inspeção: Indicam

Identificação de início ou os pontos de inspeção onde
fim da atividade uma decisão deve ser
tomada no processo
Conectores: fazem a indicação Estocagem

de ligações entre as fases do
processo
Atividade: Indica uma ação, Setas: Mostram a direção ou

serviço ou atividades realizada fluxo do processo

FLUXOGRAMA
Etapas para elaboração :
1) Determinar as fronteiras do processo em estudo

2) Determinar os passos / atividades do processo
3) Definir a sequência e ordem das atividades
4) Desenhar o fluxograma utilizando os símbolos corretos
a) Manter o fluxograma simples
b) ser consistente com o nível de detalhe
c) utilizar palavras de fácil compreensão
5) Colocar as setas
6) Testar o fluxograma elaborado
7) Testar a consistência do fluxo

FLUXOGRAMAS
Exemplo:
NÃO 1
Início
Excesso de Marcar lugar
Receber o Bagagem ?
passageiro SIM
Entregar cartão de
Solicitar a Pagamento do embarque
passagem excesso
Devolver passagem
Solicitar o
documento
NÃO NÃO Devolver documentos
Tem cartão Bagagem

de milhagem ? despachar ? 1
Início
SIM SIM
Processar as Pesar bagagem

milhagens

QUALIDADE TOTAL
Todos
Diretores QUALIDADE
PRESIDENTE TOTAL
Gerentes
Supervisores
Administrativos
Operadores

QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE Atender às necessidades do cliente

QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE Exceder às necessidades dos clientes

QUALIDADE TOTAL
1a Visão de Cliente: Cliente Interno
EMPRESA
Fornecedor de B Fornecedor de C Fornecedor Final

Fornecedor Cliente
Externo Processo A Processo B Processo C Final
Cliente de A Cliente de B

QUALIDADE TOTAL
2a visão de cliente : Visão Geral interna e externa
CLIENTE FINAL
CLIENTES ACIONISTAS
EMPREGADOS
SOCIEDADE

QUALIDADE TOTAL
Qualidade Intrínseca
Dimensões básicas Custo
da Entrega
Qualidade Moral
Segurança

Componentes da Qualidade
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS
PRODUTO / SERVIÇO
QUALIDADE CLIENTE / VIZINHO
ROTINA
CUSTO CLIENTE / ACIONISTA

CUSTO
PREÇO EMPREGADO / VIZINHO
QUALIDADE
TOTAL PRAZO CERTO
ENTREGA LOCAL CERTO CLIENTE
QUANTIDADE
MORAL EMPREGADOS EMPREGADOS
EMPREGADOS CLIENTE / EMPREGADO

SEGURANÇA
USUÁRIOS E VIZINHO

SISTEMA DE GESTÃO
SISTEMA DE GESTÃO é uma metodologia desenvolvida e

utilizada para garantir uma gestão voltada para à QUALIDADE
TOTAL de maneira sistemática.

PROCESSOS
Um PROCESSO é uma série de operações que servem

como MEIOS e que dará origem a um resultado final cha
mado de PRODUTO representando o FIM para o qual
o Processo foi desenvolvido.

PROCESSOS
Relação Meios / Fins
MEIOS FINS
PROCESSO PRODUTO
CAUSAS EFEITOS

Representação de um Processo
PROCESSO
MEIOS
Máquina Método Mão de Obra FINS
PRODUTOS
EFEITOS
Meio Ambiente Material Medição
CAUSAS

Processo de uma Transportadora
MÁQUINA MÉTODO MÃO DE OBRA

Separação Treinamento
Caminhões
Paleteiras Embalagem
Depósito Entregas Recrutamento
PRODUTO
Horário da Combustível FINAL
Tacógrafo
Vizinhança Material Óleo
EFEITO
Expediente
Chuvas
MEIO AMBIENTE MATERIAL MEDIÇÃO

CAUSAS

MEIOS
FIM
PRODUTO
PRODUTO
PROCESSO
PROCESSO FINAL
FINAL
EFEITO
CAUSAS
MEIOS
MEIO MEIO MEIO
FIM
PRODUTO
PRODUTO
Sub-processo A Sub-processo B Sub-processo C FINAL
Fim Fim FINAL
Efeito Efeito
CAUSA CAUSA CAUSA EFEITO
CAUSAS
MEIOS
Máq. MO. Met. Máq. MO. Met. Máq. MO. Met.
PRODUTO
PRODUTO
FINAL
FINAL
MA. Mat. Med. MA. Mat. Med. MA. Mat. Med.

Sub-processo A Sub-processo B Sub-processo C
CAUSAS

Processo da Transportadora
PROCESSO DA TRANSPORTADORA
Sub-processo A Sub-processo C Sub-processo E
Colocação dos Preparação Entrega

pedidos Produto
Final
Sub-processo B Sub-processo D
Recebimento Embarque
dos pedidos

Sistema de Gestão
Gestão do Processo
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
F
O
R Matéria prima Medição Qualidade Total
N Equipamentos
E Clientes
Satisfação
C Resultado Empregados
das
E Acionista
Meio PRODUTOS Pessoas
D Sociedade
Ambiente Método Pessoas
(Fins)
O
R PROCESSO
(Meios)

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
PROBLEMA Condição indesejável no

PRODUTO / FIM /
RESULTADO

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
Para garantir a É preciso identificar

satisfação dos para o Processo
clientes
a) quais são os produtos

b) quem são os clientes
c) o que desejam os clientes

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
O que controlar no
O que desejam os
PROCESSO para
Clientes para cada
garantir o desejo
PRODUTO ?
dos CLIENTES ?
ITENS DE
CONTROLE

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
ITENS DE CONTROLE
São características mensuráveis por meio das quais um processo

é gerenciado para garantir que as necessidades dos clientes se –
rão satisfeitas

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
ÍTEM a) OBJETIVO
DE META b) PRAZOS
CONTROLE c) PLANO DE AÇÃO

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
META
É a definição de uma mudança que se deseja em um in-
dicador para que esse indicador saia de uma situação a
tual para uma situação desejada e melhor.
Diferença entre o
estado atual (inde
META PROBLEMA sejado) e o esta
mais avançado
que se deja atingir

Conceito de Problema
Nível desejado para o item

de controle
PROBLEMA
Nível alcançado pelo item

de controle

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
MEIOS FINS
ITENS
DE
CONTROLE
Causas
agindo
Colocados sobre o
processo (meios) que
ITENS afetam o ítem de controle
DE
nos fins
VERIFICAÇÃO

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
Exemplo:
NEGÓCIO: Transportadora
PRODUTO DO NEGÓCIO: Entrega dos bens ao cliente
NECESIDADE DO CLIENTE: Receber os bens na hora especificada
ÍTEM DE CONTROLE (sobre os fins): Pontualidade de Entrega

ÍTEM DE VERIFICAÇÃO (sobre os meios): Disponibilidade de veiculos
Produtividade d separação

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
PRODUTOS DO NEGÓCIO
SISTEMA ITENS DE CONTROLE
DE Definir ITENS DE VERIFICAÇÃO
GESTÃO METAS
PLANOS DE AÇÃO

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
Sequencia para montagem do Sistema de Gestão:
1) Definir o Negócio
2) Definir a Missão do Negócio
3) Identificar quais os insumos do Negócio
4) Identificar quais os fornecedores para cada insumo do Negócio
5) Identificar quais os produtos do Negócio
6) Identificar os clientes para cada produto do Negócio
7) Identificar a necessidade de cada cliente para cada produto
8) Definir os itens de controle de maneira a que se possa assegurar que,
gerenciando-os as necessidades dos clientes sejam atendidas
9) Definir metas para cada ítem de controle
10) Preparar planos de ação para cada meta
11) Definir os itens de verificação

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
Plano de
FF Ação
METAS
OO PROCESSO
RR
NN Mat. prima Máquina Medição Qualidade Total
EE Satisfação
Clientes
CC Resultado das
Empregados
Acionista
EE Meio FINS Pessoas Vizinhos
Ambiente Método Mão Obra
DD
OO MEIOS OBJETIVOS
RR
Itens de Controle
Itens de Verificação

Definição do Negócio
FORNECEDORES
FORNECEDORES INSUMOS
INSUMOS NEGÓCIO
NEGÓCIO PRODUTOS
PRODUTOS CLIENTES
CLIENTES
Concessionária Recebimento Fabricantes

Transportadora Veículos de itens Transportador
NEGÓCIO
Recursos Humanos Armazenamento
Treinamento de itens Fabricantes
Transportadora
Separação dos Área de
Distribuidoras Combustível itens p/ embarque Expedição
MISSÃO
Realizar Realização de Acionistas
Fornecedor Paletes entregas dos inventários Fabricantes
pedido com
Prestadora de Manutenção pontualidade Entrega dos Caminhoneiro
Serviços Preventiva e quantidades produtos Cliente final
corretas.
Recurso Humanos Recrutamento Relatório dos
Acionistas
de Pessoal custos
Bom clima de
trabalho
Funcionários

Definição dos Itens de Controle
ITENSDE
ITENS DE
PRODUTOS
PRODUTOS CLIENTES
CLIENTES NECESSIDADE
NECESSIDADE CONTROLE
CONTROLE
Recebimento Fabricantes
Rapidez Tempo de Recebimento
de itens Transportadora
Armazenamento Baixo custo Custo por caixa

Fabricantes
de itens Disponibilidade de área Índice de Ocupação
Separação dos Área de Rapidez Produtividade

NEGÓCIO itens p/ embarque expedição Acuracidade Índice de erros
Acionista Índice de ajuste de
Transportadora Realização de Acuracidade estoque
inventários Fabricante
Cliente final Produto correto Índice de erros
Entrega dos
produtos Prazo Pontualidade
Caminhoneiro
Quantidade correta Índice de faltas
Relatório dos
Acionista Custo baixo Custo / caixa
custos
Motivação Absenteísmo
Bom clima de
Funcionários Participação Turn over
trabalho
Bom ambiente Índice acidente

Exemplo
ÍTEM DE CONTROLE ÍTEM DE VERIFICAÇÃO
Produtividade do Conferente
Tempo de Recebimento Produtividade do Descarregador
Índice de Recebimento por EDI
Índice de Ocupação % de Acerto no Planejamento
% de Perda de Produtos
Índice de Ajuste de Estoque
% de Erro de Separação
Pontualidade de Entrega Produtividade do Separador

% de Absenteísmo
% de Disponibilidade de Veículos
Índice de Erros % de Erro de Separação
% de Treinamento Realizado
Custo por Caixa % de Perda de Estoque
Índice de Produtividade
Quantidade de Pessoal
Absenteísmo % de Erro de Separação
% de Treinamento Realizado

SISTEMA DE GESTAO
GESTÃO DO PROCESSO
PLANO DE CONTROLE
Nº Item de Controle Unidade Freq. Fórmula Local Observação

Desde a entrada até
1 Tempo de Recebimneto Horas Diário Tempo por Entrega Recebimento
a saída do veículo
(Locais Ocupados)
2 Índice de Ocupação % Diário Escritório
Total de Locais X 100
3 Índice de Ajuste de Estoque R$ Mês qtde. PA X PP) Escritório
Entregas Pontuais
4 Pontualidade de Entrega % Diário Expedição
Total de Entregas X 100
Entregas c/ Erros
5 Índices de Erros % Mês Expedição
Total de Entregas X 100
Custo Total da Operação
6 Custo por Caixas R$ Mês Escritório
Quantidade de Caixas
Horas de Faltas
7 Absenteísmo % Mês RH
Total de Horas X 100
Legenda: PA = Produtos Ajustados

PP = Preço do Produto

Gráfico para Item de Controle
PONTUALIDADE DE ENTREGA
2003
2002 jan fev mar abr mai 2003
Meta 2002
Meta 2003

CICLO PDCA
Meta = Estado Existente - Estado Ideal
Definir e Processo de
Atingir Análise e
Metas Solução de
Problemas

CICLO PDCA
RESOLVER PROBLEMAS
GERENCIAR
ATINGIR METAS

CICLO PDCA
Resolver
Problemas
Metodologia
Atingir
Metas

CICLO PDCA
METODOLOGIA PDCA

CICLO PDCA
PLANEJAR (PLAN)
EXECUTAR ( DO )
CICLO
PDCA
VERIFICAR ( CHECK )
AGIR ( ACT )

CICLO PDCA
O Ciclo PDCA

CICLO PDCA
ETAPAS DO CICLO
P – Planejar ( Plan )
Identificação do Problema
Análise
Plano de Ação

CICLO PDCA
ETAPAS DO CICLO
D – Executar ( Do )
Execução do Plano de Ação
C - Verificação ( Check )
Verificação da eficácia das ações

CICLO PDCA
ETAPAS DO CICLO
A – Agir ( Act )
Tomada de ações para redirecionar o plano

TIPOS DE CICLOS
SDCA
Ciclo para manter

Trata de metas para manter
PDCA
Ciclo para melhorar

Trata de metas para melhorar

CICLOS PDCA e SDCA
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS METAS
CRÔNICOS ANUAIS
PRIORITÁRIOS
MELHORA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS C D
CRÔNICOS
AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA
A S
MANTÉM
C D
PRODUTOS

CICLO PDCA
ACTION DEFINA PLAN

ATUE NO AS METAS
PROCESSO DEM
FUNÇÃO DOS
RESULTADOS
DETERMINE
OS MÉTODOS
PARA ALCANÇAR
A P AS METAS
C D EDUQUE
E TREINE
VERIFICAR
EFETIVIDADE DAS
AÇÕES
CHECK EXECUTE O
TRABALHO
DO

CICLO PDCA
PLANEJAR ( PLAN )
Objetivos:
a) Estabelecer Metas
b) Estabelecer o Método para alcançar as metas
Fases:
a) Definição do Problema
b) Observação
c) Análise
d) Plano de Ação

CICLO PDCA
PLANEJAR
Fase a) Definição do Problema
Gerado a partir da Meta de Melhoria sobre os fins
BOAS Plano Estratégico
METAS
Anômalias
RUINS
Crônicas

CICLO PDCA
EXECUTAR ( DO )
Fases:
a) Treinar
Nas tarefas estabelecidas no plano de ação
b) Executar as ações
c) Coletar Dados
Dados que serão utilizadas na etapa seguinte para confirmar a
eficácia das ações

CICLO PDCA
VERIFICAR ( CHECK )
Fazer a confirmação da efetividade das ações tomadas
Foram
Efetivas ?
N Novas Nova Novo
Meta atin- observações análise plano
gida ?
Próxima etapa:
Agir

CICLO PDCA
AGIR ( ACT )
Atuar no processo em função dos resultados obtidos:
Ações N
foram Agir sobre
efetivas ? as causas
Padronizar
as ações
Padronizar: Padronizar e passar a utilizar no dia a dia a nova maneira

de trabalhar definida no PDCA, constituindo novo patamar

CICLO PDCA
META DE MELHORIA
PROBLEMA:
1 Identificação do problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do problema
P 3
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
4 PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas às causas principais
D 5 EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o “Plano de Ação”
VERIFICAÇÃO:
6 Confirmação da efetividade da ação MELHOR
C EFETIVO quantidade
de META
NÃO ?
Reclamações
SIM por mês
PADRONIZAÇÃO:
7 Eliminação definitiva das causas
A CONCLUSÃO:
92 93 J 94 D
8 Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

CICLO SDCA
O Ciclo SDCA:
a) Não tem uma meta para mudar o processo
b) Tem um padrão já existente para ser mantido
c) Não utiliza um Plano de Ação
d) Utiliza um Procedimento Operacional Padrão ( POP )

CICLO SDCA
PADRONIZAR ( STAND )
EXECUTAR ( DO )
SDCA
VERIFICAR ( CHECK )
AÇÃO CORRETIVA ( ACT )

CICLO SDCA
O Ciclo SDCA

CICLO SDCA
ETAPAS DO CICLO
P – Padronizar ( Standar )
a) Meta Padrão
Uma especificação a ser mantida no processo ATUAL
b) Procedimento Operacional Padrão ( POP )

Planejamento do trabalho repetitivo que deve ser se –
guido pelas pessoas envolvidas

CICLO SDCA
ETAPAS DO CICLO
D – Executar ( Do )
a) Treinamento no Trabalho
b) Supervisão
c) Auditoria
d) Execução da Tarefa

CICLO SDCA
ETAPAS DO CICLO
C – Verificar ( Check )
Realizada nos fins do processo
Confirma a efetividade do POP
POP Especificaçao
Cumprido Atendida ?

CICLO SDCA
ETAPAS DO CICLO
A – Ação Corretiva ( Act )
a) Remoção do Sintoma
b) Ação na Causa

CICLO SDCA
META PADRÃO
META PADRÃO:
1 Qualidade Padrão, Custo Padrão e etc.
S PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO - POP:
2 POP para atingir Metas Padrão
EXECUÇÃO:
3
D Cumprir o POP
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do POP
4
LSC
C X
LIC
EFETIVO ?
NÃO LSC
SIM
R
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do sintoma
A 5
Ação na Causa

FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDCA E SDCA
Brainstorming
Estratificação
Diagrama de
Amostragem
Fluxograma
Histograma
Verificação
Sequencial
Gráfico de
Análise de
Regressão
Diagrama
Diagrama
Dispersão
Folha de
Causa e
FMEA
Pareto
Efeito
CEP
PDCA
1-Identificação do problema X X X X X
2-Observação X X X X X
3-Análise X X
4-Plano de ação
5-Execução X X
6-Verificação X X X
7-Padronização X
8-Conclusão X X X X
SDCA
1-Meta X
2-POP
3-Execução X X
4-Verificação X
5-Ação Corretiva X X X
x Efetiva Muito Efetiva

INSPEÇÃO POR AMOSTRAGEM
AMOSTRAGEM
É a técnica estatística de retirar e analisar amostras

representativas de um lote, seguindo regras bem
determinadas, visando obter conclusões sobre o lote em
função dos resultados observados na amostra

DEFINIÇÕES
DEFEITO
Qualquer não conformidade de um ítem com os

requisitos especificados.
DEFEITUOSO
Um ítem que contém um ou mais defeito
LOTE
Uma quantidade definida de produtos, manufaturados

sob condições presumidamente uniformes.

DEFINIÇÕES
AMOSTRA
Um grupo de itens tirados de uma população (lote) que

serve para fornecer informação sobre uma caracterís –
tica da população, ou serve como base para uma ação
sobre a população ou o processo que produz o ítem.
AMOSTRA ALEATÓRIA
Uma amostra de ‘n’ itens tirados de uma população de

‘N’ itens de maneira tal que todas as combinações de ‘n’
Itens tëm a mesma chance de serem tirados.

DEFINIÇÕES
AMOSTRA VICIADA
Amostra obtida por um método de amostragem que

incorpora um componente de erro sistemático.
AMOSTRAGEM
Procedimento (técnica) de tirar amostras

INSPEÇÃO 100 %
DEFINIÇÃO
É a inspeção onde todos os itens de um lote são ins

pecionados um à um.
UTILIZAÇÃO
a) Quando a característica é crítica

b) Quando a capacidade do processo é inerentemen
te insuficiente para alcançar os requisitos das es
pecificações.

INSPEÇÃO 100 %
Fatores que afetam o percentual de detecção de

defeitos:
1. Quantidade de defeitos presentes

2. Método de inspeção
3. Complexidade do produto
4. Monotonia
5. Fadiga

OBJETIVOS
a) Aceitação de um lote através de uma amostra re-

presentativa
b) Controle do Processo
UTILIZAÇÃO
a) Quando é necessário reduzir custos da inspeção

b) Manter a área de produção informada da qualidade
dos produtos ao longo do tempo
c) Quando a inspeção utiliza ensaios destrutivos

VANTAGENS
a) Custos menores
b) Menores riscos de danos nos materiais
c) Facilita trabalho da inspeção
d) Pode-se utilizar ensaio destrutivo
e) Motiva para melhorar qualidade
DESVANTAGENS
a) Riscos de aceitar lotes ruins e rejeitar lotes bons

b) Aumento de planejamento e documentação
c) Proporciona menos informações sobre o produto

‘ N ‘ Peças
LOTE P= D/N
‘ D ‘ Defeituosas
‘ n ‘ Peças
ASMOSTRA p=d/n
‘ d ‘ Defeituosas
O objetivo da Amostragem é estimar “ P “ em função de “ p “

NÍVEIS DE QUALIDADE
NÍVEL DE QUALIDADE ACITÁVEL NQA (AQL)
P = NQA LOTE BOM
QUALIDADE LIMITE QL (LQ)
P = QL LOTE RUIM
NQA = QL

RISCOS DA INSPEÇÃO
RISCO DO FABRICANTE ( a )
É a probabilidade de rejeitar um lote bom, ou seja, um

lote com:
P = NQA
RISCO DO CONSUMIDOR ( ß )
É a probabilidade de aceitar um lote ruim, ou seja, um

lote com:
P > QL

NÚMERO DE ACEITAÇÃO
Plano de Inspeção: Tamanho da Amostra n

Número de Aceitação Ac
De um lote é retirada uma amostra com tamanho “ n “

onde após a inspeção foram encontradas “ d “ peças
defeituosas.
d = Ac lote aceito
d > Ac lote rejeitado
Ac + 1 = Re (número de rejeição)
d = Ac lote aceito
d = Re lote rejeitado

PROBABILIDADE DE ACEITAÇÃO
Ac
P(A) = P ( X = Ac ) = S P(X=i)
i=0
n
Ac
= S p (1–p)
i=0
i
P(R) = 1 - P ( A )

EXEMPLO
Seja uma linha de produção fabricando um produto com

com índice de defeituosos conhecido e igual a 3 %.
Se utilizarmos amostras de 100 peças e determinarmos
que serão rejeitados os lotes cujas amostras apresenta-
rem mais de 3 defeituosos, então qual será a probabili –
dade de aceitar o lote ?

CURVA CARACTERÍSTICA DE OPERAÇÃO - CCO
ß = Risco do consumidor
= P(A) para p = QL
a
a = Risco do fabricante
= 1 – P(A) para p = NQA
NQA QL
Plano de Amostragem CCO f(n)

f ( Ac )

QUALIDADE MÉDIA RESULTANTE
Supondo que estamos inspecionando 100 lotes com

percentual defeituoso conhecido e igual a 3 %. Se u
tilizarmos um plano de inspeção com n = 100 e Ac
= 3 teremos:
P ( A ) = 65 %
P ( R ) = 35 %
Inspecionando 100 % os lotes rejeitados teremos:
65 lotes com 3 % de defeituosos

35 lotes com 0 % de defeituosos
100 lotes
QMR = 65 x 3 + 35 x 0 = 1,95 % de defeituosos

100

QUALIDADE MÉDIA RESULTANTE
QMR = P ( A ) x p
P(A)
P(A1)
QMR
LQMR
p1

TIPOS DE AMOSTRAGEM
AMOSTRAGEM SIMPLES
UTILIZA APENAS 1 AMOSTRA
a) Inspeciona-se a amostra verificando o número de

defeituosos “ d “.
b) Compara-se “ d “ com o número de aceitação
“ Ac “
d = Ac Aceita-se o lote
d > Ac
Rejeita o lote
d = Re

TIPOS DE AMOSTRAGEM
AMOSTRAGEM DUPLA
PODE UTILIZAR ATÉ 2 AMOSTRAS
1a Amostra (n1) 2a Amostra (n2)

AC1 AC2
Re1 Re2
d1 d2
Fase 1
a) Inspeciona-se a 1a amostra e compara-se d1 com AC1 e Re1
d1 = AC1 Aceita-se o Lote
d1 = Re1 Rejeita-se o Lote
AC1 < d1 < Re1 Inspeciona-se a 2a amostra
Fase 2
b) Inspeciona-se a 2a amostra e compara-se (d1 + d2) com AC2 e Re2
(d1 + d2) = AC2 Aceita-se o lote
(d1 + d2) = Re2 Rejeita-se o lote

TIPOS DE AMOSTRAGEM
AMOSTRAGEM MÚLTIPLA
PODE UTILIZAR ATÉ 7 AMOSTRAS
Para cada amostra define-se: Ac (n) e Re (n)
Para cada amostra decide-se:
n
S di = Ac (n) Aceita-se o lote
i=1
n
S di = Re (n) Rejeita-se o lote
i=1
n
Ac (n) < S < Re (n) Inspeciona-se a amostra seguinte
i=1

QUANTIDADE DE PEÇAS INSPECIONADAS
O número médio de peças inspecionadas para aprovar

ou rejeitar um lote depende da qualidade do lote.
Amostragem Simples
Amostragem dupla ou
múltipla

INSPEÇAO POR AMOSTRAGEM
PLANOS DE AMOSTRAGEM
PLANOS POR ATRIBUTOS
Preparados para inspecionar características medidas

como atributos.
As probabilidades de aceitação são calculadas pelas
distribuições Binomial, Poisson ou Hipergeométrica.
PLANOS POR VARIÁVEIS
Preparados para inspecionar características medidas

como variáveis.
As probabilidades de aceitação são calculadas pelas
distribuições Normal ou “ t “ de student.

PLANO MIL STD 105-D
1) PLANO PARA ATRIBUTOS

2) BASEADO NO NQA
3) MIL STD 105-D NBR 5426
NQA MIL STD n

Ac
n 105 – D Re

NÍVEL DE QUALIDADE ACEITÁVEL
PERCENTUAL DEFEITUOSO
É a taxa de peças defeituosas expressa em percentual.
NQA = p = No de defeituosos x 100

No de inspecionadas
DEFEITOS POR 100 UNIDADES

É o número de defeitos existentes expresso em termos de
100 unidades
NQA = DCU = No de defeitos x 100
No de inspecionadas

NÍVEL DE INSPEÇÃO
NÍVEL DE INSPEÇÃO
Determina a relação entre o tamanho do lote “ N ” e o

tamanho da amostra “ n “
a) Níveis para uso geral: I , II , III
b) Níveis Especiais: S1, S2, S3, S4
TIPOS DE INSPEÇÃO
Simples
Dupla
Múltipla

FORMAS DE INSPEÇÃO
Determina a severidade da inspeção podendo ser:
ATENUADA
NORMAL
SEVERA
SEVERIDADE n Riscos
Ac

PLANO MIL STD 105 –D
A inspeção sempre inicia na forma NORMAL podendo

mudar de forma quando das condições abaixo :
1) NORMAL ATENUADA
a) 10 últimos lotes foram aprovados e
b) Total de defeituosos = “ T “
2) NORMAL SEVERA
2 lotes rejeitados nos últimos 5 lotes
3) SEVERA NORMAL
5 últimos lotes aprovados

PLANO MIL STD 105-D
4) ATENUADA NORMAL
a) 1 lote for rejeitado ou

b) 1 lote for aprovado com Ac < d < Re

PLANO MIL STD 105 – D
ESTRUTURA
1) Definições
2) Tabela para Código de Letra
3) Tabelas para Plano de Inspeção

3.1) Simples
Normal
Atenuado
Severo
3.2) Duplo
Normal
Atenuado
Severo
3.3) Múltiplo
Normal
Atenuado
Severo
4) Tabela para número limite “ T “ na inspeção reduzida

PLANO MIL STD 105-D
Tabela Código de Letras

PLANO MIL STD 105-D
Tabela Plano Simples Normal

PLANO MIL STD 105-D
Tabela Plano Duplo Normal

PLANO MIL STD 105-D
Tabela Plano Múltiplo Normal

PLANO MIL STD 105-D
Tabela “ T “ – Mudança para Inspeção Atenuada

PLANO MIL STD 105-D
Curva Característica de Operação - CCO

PLANO MIL STD 105 - D
Tamanho do Lote Tabela do Código Código

+ de de
Nível de Inspeção Letra Letra
Forma
+
Tipo da Inspeção Tabela n
do Ac
NQA Plano Re
+
Código de Letra

MIL STD 105 – D
EXERCÍCIOS
1) Um lote com 5.000 parafusos deve ser inspecionado

utilizando medição por atributos.
Ficou previamente concordado que seria utilizado
um nível II de inspeção, amostragem simples, nor-
mal, de deseja-se um NQA de 1 %.
Determinar o plano de amostragem.
2) Um lote com 100 peças deverá ser inspecionado no

recebimento. Foi concordado com uma inspeção
simples, severa, nível II e NQA de 1,5 %.
Determinar o plano de inspeção.

MIL STD 105 – D
EXERCÍCIOS
3) Um Lote com 300 peças deverá ser inspecionado co

mo auditoria na expedição. Desejando-se utilizar ins
peção Dupla, Normal, nível II e um NQA de 4 %.
determinar o plano de inspeção.
4) Um lote de 250 peças deverá ser inspecionado no re

cebimento. A inspeção deverá ser múltipla, normal,
nível II e o NQA de 10 %.
Determinar o plano de inspeção.

MIL STD 105 – D
EXERCÍCIOS
Amostr
1 2 3 4 5 6 7
n 8 8 8 8 8 8 8
Ac 0 1 3 5 7 10 13
Re 4 6 8 10 11 12 14

MIL STD 105 – D
EXERCÍCIOS
5) Supondo que durante a inspeção realizada de acordo com o plano de amostragem determinado pelo exercício 4
foram verificadas as 7 amostras e encontrados os seguintes número de peças defeituosas:
Amostra No de peças
i defeituosas
di
1 2
2 1
3 2
4 1
5 0
6 1
7 1
Deseja-se saber em que ponto a inspeção poderia ter sido suspensa e com qual resul-
tado.

PLANO MIL STD 105-D
EXERCÍCIOS
6) Supondo que 10 lotes foram inspecionados e aprovados

com inspeção normal tendo sido verificados ao todo
2.500 peças.
O NQA contratado foi de 1,0 % . Se nos 10 lotes fo-
ram encontradas 10 peças defeituosas a inspeção po-
deria passar de normal para atenuada ?

CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
CEP
CEP
É um sistema utilizado para analisar um processo estudando suas

variações através de Cartas de Controle

CEP
Estabilidade do Processo
CEP
Capacidade do Processo

CEP
PROCESSO VARIAÇÕES
Causas Comuns
VARIAÇOES
Causas Especiais

CEP
CAUSAS COMUNS DE VARIAÇÃO CAUSAS ESPECIAIS DE VARIAÇÃO
Pertencem ao sistema / processo Não pertence ao sistema / processo

Acontece sempre Acontecem esporadicamente
Seguem um padrão de ocorrência Não obedecem a um padrão de ocorrência
Atinge todas as máquinas / operadores Atinge máquinas e operadores isolados
Se repetem Não se repetem
São estáveis São instáveis
São previsíveis São imprevisíveis
Respondem por 85% dos problemas Respondem por 15% dos problemas
São de responsabilidade da gerência São de responsabilidade do operador /
encarregado

CONTROLE ESTÍSTICO DO PROCESSO
CEP
Controle do Processo
Estudo da repetibilidade e estabilidade do Processo
Processo
Processo sem
Sob
Causas Especiais
Controle

CONTROLE ESTÍSTICO DO PROCESSO
CEP
Capacidade do Processo
Estudo da capacidade do Processo para atender às especificações
Processso
sob Controle
Processo
Capaz +
99,73 % das peças

dentro da especificaçao

CEP
Cartas de Controle
São ferramentas utilizadas para realizar o estudo do controle e da

capacidade do processo

CEP
Composição das Cartas
a) Reta da Média do Processo
b) Reta do Limite Superior do Processo - LSC
c) Reta do Limite Inferior do Processo - LIC
d) Pontos

CARTAS DE CONTROLE
LSC
Média
LIC

CEP
Tipos de Cartas de Controle
a) Cartas de Variáveis
Controla o processo através de características mensuráveis
b) Cartas de Atributos
Controla o processo através de variáveis caracterizadas não

por uma medição mas sim caracterizadas por uma atribuiçao

CONTROLE ESTATÍSTICO DO RPOCESSO
CEP
Cartas de Variáveis
a) Carta de Médias - X
b) Carta de Valores Individuais - X
c) Carta de Amplitudes - R
d) Carta de Desvio Padrão - S

CEP
Cartas de Variáveis
São sempre utilizadas aos pares:
a) X , R - Carta de médias e amplitude
b) X , S - Carta de médias e Desvio Padrão
c) X , R - Carta de Individuais e Amplitude

CEP
Cartas de Atributos
a) Carta do tipo p - Fração Defeituosa
b) Carta do tipo np – Número de Defeituosos
c) Carta do tipo u - Defeitos por Unidade
d) Carta do Tipo c – Número de Defeitos

CEP
Etapas para Implantação:
a) Definição do tipo de controle a ser utilizado

b) Definição do tipo de carta a ser utilizada
c) Coleta de dados
d) Preparação da carta
d.1) Cálculo da média
d.2) Cálculo dos limites de controle
d.3) Plotagem dos pontos
e) Estudo do controle do processo
f) Estudo da capacidade do processo

CEP
Fórmulas
Carta Média LSC LIC
Media - X X = (X1+X2+...+Xk) / k LSC = X + A2. R LIC = X – A2. R
Amplitude - R R = (R1 + R2 + ... + Rk)/ k LSC = D4 . R LIC = D3 . R
Fração Defeituosa - p P = (p1+ p2+ ... + pk) / k LSC = p + 3. v ( p (1-p) / n ) LIC = p - 3. v ( p (1-p) / n )
Quant Defeituosos - np np= (np1+np2+...+npk) / k LSC = np + 3 v np (1 - p ) LIC = np - 3 v np (1 - p )
Defeitos por Unidade - u u = (u1+u2+ ... + uk) / k LSC = u + 3. v (u / n ) LIC = u - 3. v (u / n )
Quant. Defeitos - c c = (c1+c2+ ... + ck) / k LSC = c + 3. v c LIC = c - 3. v c

CEP
CONSTANTES UTILIZADAS NOS CALCULOS DAS MEDIAS E LIMITES
n A2 D3 D4
2 1,880 ____ 3,268
3 1,023 ____ 2,574
4 0,729 ____ 2,282
5 0,577 ____ 2,114

CONTROLE ESTATISTICO DO PROCESSO
CEP
Estudo do Controle do Processo
Processo Processo sem

Sob Controle Causas Especiais
Indicações de Causas Especiais:

a) Pontos acima / abaixo dos limites de controle
b) 7 pontos consecutivos / sequencialmente acima da média
c) 7 pontos consecutivos / sequencialmente abaixo da média
d) 7 pontos consecutivos / sequencialmente crescentes
e) 7 pontos consecutivos / sequencialmente decrescentes

ESTUDO DO CONTROLE DO PROCESSO
Indicações de Causas Especiais
a) ponto acima do limite b) ponto abaixo do limite c) 7 pontos acima da média
d) 7 pontos abaixo da média e) 7 pontos crescentes f) 7 pontos decrescentes
Fig. 3.2 - Indicações de Causas Especiais

CEP
ESTUDO DO CONTROLE DO PROCESSO
Eliminação de Causa Especial Identificada:
a) Identificar a causa da variação especial

b) Agir sobre a causa tomando ações para eliminá-las
c) Desconsiderar os valores das amostras cujos pontos
identificaram a causa especial
d) Refazer a análise de controle da nova carta com novas
medias e limites
e) Repetir o ciclo ate que não haja mais identificação de causas
causas especiais

CARTA DE CONTROLE
Carta de Variáveis - X , R

CARTA DE CONTROLE

CARTA DE CONTROLE

CARTA DE CONTROLE

CARTA DE CONTROLE

CARTA DE CONTROLE

CARTA DE CONTROLE

CARTA DE CONTROLE

CARTA DE CONTROLE

CEP
ESTUDO DA CAPACIDADE DO PROCESSO
a) Zu = ( LSE – X ) / s e Zl = ( X – LIE ) / s
n d2
s = R / d2 2 1,128
3 1,693
4 2,059
5 2,326
b) Cpk = Z min / 3 Zmin menor entre Zu e Zl

CEP
ESTUDO DA CAPACIDADE DO PROCESSO
c ) Cpk = 1,00 O Processo é dito CAPAZ
Cpk < 1,00 O Processo é dito INCAPAZ
Mínimo de
PROCESSO 99,73 % de
CAPAZ peças boas

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

CARTAS DE ATRIBUTOS

14 Pontos de Gestão - Deming
1) Estabelecer constância de propósito

2) Adotar a nova filosofia
3) Acabar com a dependência da Inspeção em massa
4) Cessar a prática de transações com base apenas no preço
5) Melhoria contínua dos sistemas de produção e serviços
6) Instituir o treinamento operacional
7) Instituir / desenvolver a liderança
8) Eliminar o medo
9) Eliminar as barreiras entre as diversas áreas
10) Eliminar slogans, exortações e metas
11) Eliminar cotas numéricas
12) Eliminar as barreiras ao orgulho de todos
13) Instituir um sólido programa d educação
14) Agir no sentido de concretizar a transformação

Deming – As 5 Doenças Fatais da Administração
1) Falta de Constância de Propósito
2) Ênfase nos Lucros a Curto Prazo
3) Avaliação de Desempenho, Mérito e Revisão Annual
4) Mobilidade da Administração
5) Administração apenas voltada para números visíveis

SEIS SIGMA
Variação de um
SIGMA grupo de dados

SEIS SIGMA
Dados
Variação de um
Processo SIGMA
Processo

SEIS SIGMA
SIGMA s

Representação de
s - Variação do Processo
Variável X
X

SEIS SIGMA
Representação Gráfica de Diversos Processos
X X X
Processo 1 Processo 2 Processo 3
X X X

SEIS SIGMA
PROCESSO E LIMITE DE ESPECIFICAÇÃO
pu pl
LIE LSE
X

SEIS SIGMA
Processos e Limites de Especificação
Processo A
Processo B
C
sB < sA < sC
LIE LSE
X
Processo C

SEIS SIGMA
Sigmas do Processo
LSE – X = 2s
Processo 2
LSE – X = 3s
Processo 3
LSE – X = 6 s
LIE LSE
X
Processo 6

SEIS SIGMA
SIGMA DO PROCESSO
( LSE – X ) = 1 Processo 1 sigma

s
( LSE – X ) = 2
Processo 2 sigma
s
( LSE – X ) = 3
Processo 3 sigma
s
( LSE – X ) = 6 Processo 6 sigma

s

SEIS SIGMA
Nível de Valor
Efeito
Variação Sigma
Difícil para produzir peças dentro das Baixo
Alto
especificações ou requisitos dos clientes (0-2)
Parte dos resultados estão de acordo aos Moderado

Médio
requisitos dos clientes ou especificações (2-3)
Grande parte dos produtos atendem aos Alto

Baixo
requisistos dos clientes ou especificação (3-4)
Virtualmente todos os produtos atendem as Altíssimo

Muito Alto
especificações ou requisitos do cliente ( 4,5 - 6 )

Sigmas do Processo
Pizzaria A
Variação muito grande em
relação à especificação
Defeito
Defeito Horário de Entrega
05:45 06:15
Pizzaria B
Variação muito pequena em
relação à especificação Horário de Entrega
05:45 06:15

SEIS SIGMA
AUMENTAR DIMIUIR VARIAÇÃO

NÍVEL SIGMA NO PROCESSO
Maior Nível Sigma: a) maior previsibilidade no processo

b) menos perdas e retrabalhos
c) menores custos
d) produtos / serviços com melhor funcionamento
e) produtos com maior durabilidade

SEIS SIGMA
Custo da Baixa Qualidade X Nível Sigma
Custo Qualidade
( % vendas)
50
40
30
20
10
Nível
00
2 3 4 5 6 Sigma

SEIS SIGMA
TERMINOLOGIA
Crítico para a Qualidade (CPQ)

É um fator chave pelo qual os clientes avaliam a qualidade do
produto ou serviço.
Uma característica CPQ obedece às seguintes condições:

a) é crítica para a percepção da qualidade pelo cliente
b) pode ser medida
c) uma especificação pode ser definida para indicar quan-
do a característica CPQ foi atingida

SEIS SIGMA
TERMINOLOGIA
Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO)

Quantidade de defeitos encontrados em cada milhão de pos
sibilidades de ocorrência de defeitos
Oportunidade de Defeitos
Uma chance mensurável para a ocorrência de um defeito
Defeito
A existência de uma unidade de qualquer característica que
não atende aos requisitos do cliente. Deve ser mensurável.

SEIS SIGMA
TERMINOLOGIA
Defeituoso
Qualquer unidade que contenha um ou mais defeitos
Unidade
Um ítem ou serviço produzido ou processado
Sigma
Pode ser definido como uma representação da extensão do
processo baseada no número de defeitos por milhão de o-
portunidades (DPMO)

SEIS SIGMA
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
Processo com Baixo Sigma Alto Desvio

Alta Variação do Processo Padrão

SEIS SIGMA
% DPMO s do
defeitos processo
93 66.807 3,0
98 22.750 3,5
99 6.210 4,0
99,87 1.350 4,5
99,977 233 5,0
99,9997 3,4 6,0

SEIS SIGMA
PRAZO DE EVOLUÇÃO DO PROGRAMA
Anos
5,0
4,8
4,6
4,4
4,2
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
Nível Sigma
3,0 Atual
3,25 3,50 3,75 4,00 4,25 4,50

SEIS SIGMA
PROGRAMA SEIS SIGMA:
a) Metodologia Científica
b) Filosofia de trabalho
c) Foco na Melhoria Contínua atavés de:
- conhecimento das necessidades dos clientes
- análise dos processos
- implantação de métodos
- melhoria dos processos chave

SEIS SIGMA
Estrutura do Programa
Liderança
Liderança
Executiva
Executiva
Padrinhos
Padrinhos
EspecialistaSenior
Especialista Senior Especialista
Especialista
MasterBlack
Master BlackBelt
Belt BlackBelt
Belt
Black
GruposSeis
Grupos SeisSigmas
Sigmas
Líderes
Green Belt
Membros
Membros

SEIS SIGMA
MPETODOLOGIAS
Para melhorar Processos

DMAIC
Existentes
Para criar novos Produtos

DMADV
Ou Processos

SEIS SIGMA
DMAIC
Definir
Medir
DMAIC Analisar
Incrementar
Controlar

SEIS SIGMA
DMAIC
5- Controlar
1- Definir
4- Incrementar
4- Medir
3- Analisar

Desenvolver o Coletar dado referente Desenvolver uma Criar soluções Desenvolver e
escopo do projeto aos defeitos / problemas definição focada Possíveis para documentar
e sua possível causas do problema as causas raiz práticas padrão
Mapear o processo Plotar os dados de defeitos Explorar causas Selecionar Treinar as

pelo tempo e analisar potenciais soluções equipes
com respeito às
Entender as Desenvolver Monitorar
Causas especiais Organizar
necessidades planos performance
do cliente causas potenciais
Criar e estratificada a Acompanhar

Coletar dados Criar processo
freqüência de ocorrências e os planos
fazer uma análise de pareto Para atualizar
procedimento
Utilizar métodos Implementar
Calcular o sigma Estatísticos para os planos Resumir e
do processo quantificar uma comunicar o
relação de causa que Foi
Medir
Preparar um fluxograma e efeito aprendido
resultados
detalhado do processo
Recomendar
planos futuros

5S
É um Programa que utiliza a participação de todos na Empresa
visando a obtenção de um ambiente de trabalho organizado ar-
rumado e limpo.

5 S
AMBIENTE RESULTADOS
QUALIDADE
ORGANIZADO
PRODUTIVIDADE
ARRUMADO
SEGURANÇA
LIMPO
MOTIVAÇÃO

5 S
Significado dos 5 S :
SEIRI ORGANIZAÇÃO
SEITON ARRUMAÇÃO
SEISO LIMPEZA
SEIKETSU PADRONIZAÇÃO
SHEITSUKE DISCIPLINA

Organizar
(Seisu)
Arrumar Padronizar Disciplina

(Seiton) (Seiketsu) (Shitsuke)
Limpar
(Seiso)

5S
A metodologia 5S é uma série de técnicas e conceitos ordenados

que foram desenvolvidos para se manter o local de trabalho orga –
nizado, arrumado e limpo com o objetivo de se obter o máximo
de qualidade, produtividade e segurança

5S
É um movimento para desenvolver a determinação de organizar o

local de trabalho, mantê-lo arrumado, limpar, manter condições pa
dronizadas e a disciplina necessária para se realizar um bom tra –
balho.

5 S
O 5 S é o primeiro passo para qualquer Programa
a longo prazo na Empresa

5 S
Se podemos implementar o 5S podemos implementar
qualquer coisa, qualquer Programa, qualquer Sistema

5S
RESULTADOS
Inicioda
Inicio daimplantação
implantação
AAdescoberta
descobertaeeaasurpresa
surpresaalteram
alteramaapercepção
percepção
Mudançano
Mudança nolocal
localde
detrabalho
trabalhoeenas
nasinstalações
instalações
Mudançanas
Mudança naspessoas
pessoas

5 S
Objetivos:
a) Segurança
b) Eficiência
c) Qualidade
d) Diminuição do danos

ATIVIDADES DO 5 S
Seiri – Organização
Significado Geral
Significa colocar as coisas em ordem de acordo com regras

ou princípios específicos
Significado 5 S
Significa distinguir o necessário do desnecessário e implementar

o gerenciamento pela estratificação para livrar-se do desnecessá-
rio.

ATIVIDADES DO 5 S
Seiri - Organização
Gerenciamento pela estratificação

ÊNFASE
Causas para eliminar o desnecessário

5 S
Eliminar o
desnecessário
Tratar das
Organização Estratificação
causas
Tratar das peças
e produtos
defeituosos e
quebrados
Manteroonecessário
Manter necessário
nolugar
no lugarcorreto
correto

5 S
Etapas:
a) Estratificação
b) Eliminação do desnecessário
c) Tratamento das peças e produtos defeituosos
d) Análise e tratamento das causas
e) Manter o necessário no local certo

ATIVIDADES DO 5 S
Seiton - Arrumação
Significado
Significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas

de forma correta, para que possam ser usadas prontamente.
É uma forma de acabar com a procura.

ATIVIDADES DO 5 S
Gerenciamento funcional
ÊNFASE
Fim da procura de objetos

5 S
Arrumação Segue
Funcional princípios
Objetivo Permitir que seja encontrado o Acesso

que se deseja sem procurar ou
dos princípios Imediato
remexer desnecessariamente

5S
Princípios:
a) O que não é utilizado joga-se fora

b) O que não e utilizado mas deseja-se ter a mão, caso seja necessário
é mantido como itens de reserva
c) o que utiliza-se com pouca frequência guarda-se em lugar distante
d) o que e utilizado às vezes é guardado no local de trabalho
e) o que é utilizado com frequência também é guardado no local de
trabalho

ATIVIDADES DO 5 S
Seiso – Limpeza
Significado Geral
Significa limpar para que tudo fique limpo
Significado 5 S
Significa acabar co o lixo, a sujeira e tudo o que for estranho, até

tudo ficar limpo.

ATIVIDADES DO 5 S
Seiso - Limpeza
Limpeza como forma de inspeção
ÊNFASE
Asseio
Criação de um local de trabalho

impecável

5S
Seiso - Limpeza
Limpeza Responsabilizar Forma de Eliminação

todos por tudo Inspeção de causas

5 S
Seiso - Limpeza
Etapas:
Limpartudo
Limpar tudoeetratar
tratar
MACRO dascausas
das causasgerais
gerais
Tratardos
Tratar doslocais
locais
INDIVIDUAL detrabalho
de trabalho
eemáquinas
máquinasespecíficas
específicas
Limparpeças
Limpar peçasee
MICRO ferramentasespecíficas.
ferramentas específicas.
Descobertadas
Descoberta dascausas
causas

5 S
Seiso - Limpeza
Etapa 1: Limpar tudo e formas de tratar as causas gerais (nível macro)
Etapa 2: Tratar de locais de trabalho e maquinas específicas (nível in –

dividual)
a) Divisão da área em zonas e alocação de responsabilidades

b) Definição do que deve ser limpo e da ordem
c) limpeza
d) revisão dos processos de limpeza e dos instrumentos utili-
zados
e) definição das regras a serem observadas

5 S
Seiso - Limpeza
Etapa 3: Limpar peças e ferramentas específicas identificando e corri-

gindo as causas da sujeira
a) treinamento para a limpeza e para a inspeção

b) definição dos pontos para limpeza e preparação de
check list
c) realizar a limpeza e inspeção
d) internalizar conhecimentos sobre o equipamento /
ferramentas
e) descoberta de pequenos defeitos
f) analisar os porquês ?

ATIVIDADES DO 5 S
Seiketsu - Padronização
Significado
Significa estabelecer procedimentos para as atividades de:
Organização
Arrumação
Limpeza
de forma a torná-los uma atividade constante garantindo a

manutençaõ do 5 S

ATIVIDADES DO 5 S
Padronização do 5 S
ÊNFASE
Gerenciamento visual

5 S
Etapas:
a) Adotar padrões
b) Explicara importância da padronização
c) Treinar ospadrões

ATIVIDADES DO 5 S
Shitsuke - Disciplina
Significado
Significa criar ou ter a capacidade de fazer as coisas como

deveriam ser feitas.

ATIVIDADES DO 5 S
Shitsuke - Disciplina
Local de trabalho com bons hábitos

ÊNFASE
Local de trabalho com disciplina

5S
CHECK LIST PARA A AUDITORIA
DATA: 5S - SISTEMA DE AVALIAÇÃO CRITÉRIOS

FOLHA DE VERIFICAÇÃO 1 - Péssimo 2 - Ruim
3 - Fraco 4 - Bom
UNIDADE: 5 - Excelente
AVALIAÇÃO
PONTOS / INTENS DE VERIFICAÇÃO
ITEM ASSUNTOS / ITENS DE VERIFICAÇÃO P R F B E
( anotar tudo que estiver em desacordo )
Descarte de objetos sem serventia ( há máquinas, relatórios,
O carimbos, canetas, disquetes, memorandos, pastas, revistas,
1
livros, mesas, cadeiras, telefones, etc, que devam ser
R
descartados? )
G Fontes de desperdício ( os recursos estão sendo utilizados /
A manuseados de forma a evitar desperdício: água, luz, telefone
N 2 e etc? os equipamentos estão sendo utilizados de forma
I correta evitando elevados custos com manutenção / reposição
?)
Z
Informações e dados utilizados ( quadros de avisos
A 3
atualizados, limpoos e organizados? )
Ç Quantidade adequada de materiais, ferramentas e utensílio
Ã ( quantidade de máquinas, carimbos, canetas, disquetes,
4
O pastas, mesas, cadeiras, telefones e etc dentro das
necessidades ? )
Adequação dos equipamentos ( verificar se há gambiarras,
5 instalações improvisadas, equipamentos fora da especificação
e etc ? )

CIRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
CCQ
É uma pequena equipe de pessoas, normalmente composta

entre 5 e 7 membros, de uma mesma área de trabalho ou
afim que se reúnem voluntariamente de forma contínua pa
ra desenvolver as atividades de melhoria e inovação nos
ambientes onde operam.

CCQ
Conhecimento dos Problemas
4% ALTA GERÊNCIA
conhecidos
9% GERENTES
conhecidos
74% SUPERVISORES
conhecidos
100% PESSOAL DA BASE

conhecidos

CCQ
Características do CCQ:
a) Os Grupos são formados voluntariamente

b) Os Grupos funcionam por tempo indeterminado de forma contínua
c) Existe autonomia para escolha do tema e evolução dos projetos
d) Existe união de esforços para busca permanente de melhorias
e) Capacita os funcionários para manter o controle da qualidade
f) A comunicação é melhorada
g) Os objetivos são compreendidos e atingidos de forma compartilhada
h) Leva à redução de não-conformidades
i) Traz vantagem para o consumidor

CCQ
Voluntariedade
Continuidade
Autonomia
CCQ
Objetivo Comum
Respeito a individualidade
Consenso e Cooperação

CCQ
Objetivos do CCQ:
a) Propiciar o crescimento das pessoas

b) Respeitar o a natureza humana
c) Gerar um ambiente onde haja satisfação no trabalho
d) Contribuir com a realização profissional
e) Melhorar a qualidade
f) Contribuir para o fortalecimento e o desenvolvimento da organização

CCQ
Resultados esperados com o CCQ:
a) Atitude de aprendizagem contínua

b) Senso de apropriação (olho do dono)
c) Aproximação entre os níveis hierárquicos
d) Alto nível de motivação
e) Processos mais estáveis
f) Redução de perdas, desperdícios e custos
g) Melhoria dos resultados financeiros
h) Reforço de outras praticas / sistemas existentes na empresa
i) Melhoria da qualidade
j) Mais tempo para que os gerentes desempenhem seu próprio papel
k) Ampliação de visão

CCQ
Fundamentos do CCQ:
a) Participação de todos
b) Atividades em grupo
c) Atividades voluntárias
d) Desenvolvimento mútuo
e) Auto desenvolvimento
f) Uso de métodos e técnicas
g) Consciência de qualidade, de problemas e de melhorias
h) Criatividade
i) Criação de raízes

CCQ
Composição dos Grupos
Líder
Grupo de CCQ Secretário
Membros

Evolução da Voluntariedade no CCQ
ESTIMULADA SEMI-ESPONTÂNEA ESPONTÂNEA
Ação
CCQ CCQ
Ação Ação
CCQ
Gerencial Gerencial
Gerencial
IMPLANTAÇÃO PROMOÇÃO MATURIDADE
0 2 4 Anos

CCQ
Documentação no CCQ:
a) Ficha de Inscrição dos Grupos

b) Ata das reuniões
c) Ficha de projetos

CUSTOS DA QUALIDADE
Randfor ( 1922 ): Custos da Qualidade são os custos da Inspeção
ASQC ( 1971 ): Custos da Qualidade são os gastos despendi –

dos para a obtenção da Qualidade requerida.

CUSTOS DA QUALIDADE
Finalidade
Fornecer a direção da empresa um instrumento de decião para

otimizar a Qualidade e minimizar os custos, através de um
adequado emprego e recursos.

CUSTOS DA QUALIDADE
Objetivos
- Assegurar que cda tipo de despesa seja mantida dentro de

limites pré-determinados ou aceitáveis
- Assegurar que o volume de trabalho seja condizente com os

benefícios dele advindos
- Assegurar que a ênfase correta seja seja colocada em cada

uma das categorias de custos da Qualidade

CUSTOS DA QUALIDADE
Finalidade
Fornecer a direção da empresa um instrumento de decião para

otimizar a Qualidade e minimizar os custos, através de um
adequado emprego e recursos.

CUSTOS DA QUALIDADE
Custos da Qualidade
a) Custos de Prevenção
b) Custos de Avaliação
c) Custos de Falhas Internas
d) Custos de Falhas Externas
Custo Total Custo Custo Custo Custo

da = de + de + de Falhas + de Falhas
Qualidade Prevenção Avaliação Internas Externas

CUSTOS DA QUALIDADE
Custos de Prevenção
Custos associados às atividades de:
- desenvolvimento
- implementação
- manutenção
do Sistema da Qualidade com a finalidade de assegurar a con –

formidade com as especificções.

CUSTOS DA QUALIDADE
a) Engenharia da Qualidade
- Planejamento do Sistema da Qualidade
- Elaboração dos planos de inspeção e testes
- Auditorias dos Sistemas da Qualidade
b) Projeto e desenvolvimento dos meios de controle e medição
c) Treinamento do pessoal na função Qualidade

- Desenvolvimento, implementação e manutenção dos programas de treinamento
na Função Qualidade
d) Programas de Motivação para a Qualidade

- Divulgação interna visando a motivação dos funcionários para a Qualidade

CUSTOS DA QUALIDADE
Custos de Avaliação
Custos associados às atividades de:
- controle
- avaliação
- manutenção
- auditorias de produto, componentes, materias comprados
com a finalidade de assegurar a sua conformidade com as especi-

ficações.

CUSTOS DA QUALIDADE
Custos de Avaliação
a) Inspeção de Recebimento de Materiais
b) Controles e Ensaios durante a fabricação de produtos
c) Homologação de Produtos por Agências Oficiais
d) Aferição e Calibração de Meios de Mdeição
e) Controles e Ensaios durante a Montagem do Produto no Cliente

CUSTOS DA QUALIDADE
Custos de Falhas Internas
Custos gerados por produtos, componenetes e materiais que não
atendam às especificações de Qualidade antes da entrega dos
mesmos ao cliente.

CUSTOS DA QUALIDADE
a) Refugos e Retrabalhos
b) Análise das Falhas
c) Re-Inspeção e Re-Testes
d) Desvalorização / Desclassificacão de Produtos

CUSTOS DA QUALIDADE
Custos de Falhas Externas
Custos decorrentes de produtos, que não atendam às especifica-
ções de Qualidade após sua entrega ao cliente.

CUSTOS DA QUALIDADE
a) Análise de reclamações dos clientes
b) Garantia
Despesas geradas pela substituição de de produtos ou compo -
nentes defeituosos durante o período de garantia
c) Penalidades
Abatimentos concedidos pelo não atendimento de padrões de
desempenho especificados no contrato de fornecimento

CUSTOS DA QUALIDADE
Tabulação
Elemento de Custo Valor
Planejamento da Qualidade 42,00
Treinamento 5,00
Programa de Motivação 3,00
Total de Prevenção 50,00
Custos dde Avaliação

Inspeção de Recebimento 20,00
Controle de Fabricação 40,00
Ensaio Final 80,00
Aferição de Instrumentos 10,00
Total de Avaliação 150,00

Retrabalho 35,00
Peças rejeitadas 10,00
Outros 5,00
Total de Falhas Internas 50,00

Garantia 120,00
Outros 30,00
Total de Falhas Externas 150,00
Custo Total da Qualidade 400,00

CUSTOS DA QUALIDADE
Análise
Custo da
Qualidade Qualidade
Custo de Tota
Cu
sto
de
l
Fa
lha
Custo de Prevenção + Avaliação
100 % defeituoso 100 % bom

CUSTOS DA QUALIDADE
Região de Melhoria Região de Operação Região de Perfeição
Custo de Total
Custo de Prevenção
Custo de Falhas
+ Avaliação

CUSTOS DA QUALIDADE
Indústria % sobre
Vendas
Simples, Baixa Precisão 0,5 - 2
Mecânica Normal 1 - 5
De Precisão 2 - 10
Eletrônica Complexa, Espacial 5 - 25

NORMAS ISO 9000
ISO - International Standard Organization
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes

Internacionais para sistemas de gestão da Qualidade
1987
ISO
1994
2000

NORMAS ISO 9000
Satisfação do Cliente
ISO 9000 - 2000
Melhoria Contínua

NORMAS ISO 9000
4 Sistema de Gestão da Qualidade
Melhoria Contínua
Responsabilidade
5 da Direção
Clientes
6 Clientes
8
Gestão de Medição, Análise
Recursos e Melhoria
7
Saída
Entrada Realização
Requisitos Produto Satisfação
do Produto

NORMAS ISO 9000
ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade

Fundamentos e Vocabulário

ISO 9000 - 2000 Requisitos

Diretrizes para Melhoria de De –
sempenho

NORMAS ISO 9000
ISO 9001
Norma internacional desenvolvida para apoiar as orga-

nizações de todos os tipos e tamanhos para uma im –
plementação e operação de Sistemas de Qualidade
eficazes, voltados para a melhoria contínua e para a
satisfação do cliente.

NORMAS ISO 9000
ISO 9000
Fundamentos da Gestão da Qualidade
1- Organização com foco no Cliente
2 – Liderança
3 – Envolvimento de pessoas
4 – Abordagem de processos
5 – Abordagem sistêmica para a gestão
6 – Melhoria contínua
7 – Abordagem factual para tomada de decisões
8 – Benefícios Mútuos nas relações com os fornecedores

NORMAS ISO 9000
ISO 9000
ESTRUTURA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Seção 4
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO Seção 5
GESTÃO DE RECURSOS Seção 6
REALIZAÇÃO DO PRODUTO Seção 7
MEDIÇÃO ANÁLISE E MELHORIA Seção 8

NORMAS ISO 9000
Seção 4 – Sistema de Gestão da Qualidade
A Organização deve:
a) Estabelecer - Manual da Qualidade
b) Documentar - Controle de Documentos
c) Imlementar - Controle de Registros
d) Manter - Controle de Medição
f) Melhorar Continuamente

NORMAS ISO 9000
Seção 5 – Responsabilidade da Direção
Comprometimento da Direção:
a) Comunicação
Aumento da Satisfação
b) Política da Qulidade
do
c) Objetivos da Qualidade
Cliente
d) Análise Crítica
e) Disponibilidade de Recursos

NORMAS ISO 9000
Seção 6 – Gestão de Recursos
A Organização deve prover

recursos para:
- Recursos Humanos
a) Implementar, manter e - Infra - etrutura

melhorar o SGQ
- Ambiente de Trabalho
b) Aumentar a satisfação
do Cliente

NORMAS ISO 9000
Seção 7 – Realização do Produto
a) Planejar a realização do produto
b) Definir osrequisitos
c) Prover comunicação com o Cliente
d) Planejar o projeto e o desenvolvimento
f) Garantir as Aquisições
g) Produzir ou fornecer serviços

NORMAS ISO 9000
Seção 8 – Medição, Análise e Melhoria
a) Medir e Monitorar:
- Satisfação dos Clientes
- Auditoria Interna
- Processos
- Produtos
b) Controlar produtos não Conforme
c) Analisar Dados
d) Garantir Melhoria Contínua: Ações Corretivas

Ações Preventivas

NORMAS ISO 9000
ISO 9001
Documentos Obrigatórios:
- Controle de Documentação
- Controle de Registros
- Controle de Produtos Não Conformes
- Auditoria Interna
- Ações Corretivas
- Ações Preventivas

MOTIVAÇÃO E FATORES HUMANOS DA QUALIDADE
Estímulos
Motivação Pessoas
QUALIDADE
Envolvimento

PESSOAS RESULTADOS
Motivação
+ QUALIDADE
Clima
LÍDERES Satisfação +
Organizacional
+ PRODUTIVIDADE
Envolvimento

MOTIVAÇÃO
É o processo responsável pela intensidade, direção, e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcan
ce de uma determinada meta.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
- Hierárquia das Necessidades - ( Maslow )

- Teoria X e Y ( Mc Gregor )
- Teoria dos Dois Fatores ( Herzberg )

Hierárquia das Necessidades - ( Maslow )
Auto rea-
lização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas

Teoria X e Y ( Mc Gregor )
Baseia-se em agrupamentos de premissas em duas teorias
Teoria X
- Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar
- Como não gostam de trabalhar precisam ser coagidos, controlados ou
ameaçados para poderem trabalhar
- Evitam responsabilidade e buscam orientação formal
- Colocam a segurança acima de todos os fatores e mostram pouca
ambição

Teoria X e Y ( Mc Gregor )
Teoria Y
- Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto des-
cansar ou se divertir
- As pessoas demonstrarão auto-orientação e auto-controle se estive-
rem comprometidas com os objetivos
- As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar,
responsabilidade
- A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer
pessoa, não sendo um previlégio exclusivo daquelas em posições
hierárquicas mais altas
Teoria dos Dois Fatores – Teoria da Higiene / Motivação ( Herzberg)
- Fatores Intrínsecos
- Relacionados com o
BEM trabalho em si
- Responsabilidade
Situações em que as - Realização
pessoas se sentem
bem ou mal no tra-
balho
- Fatores Extrínsecos
- Relacionados com o
MAL trabalho em si
- Responsabilidade
- Realização

Teoria dos Dois Fatores ( Herzberg )
Higiênicos
Intrínsecos Do Trabalho
Extrínsecos

O OPOSTO DA SATISFAÇÃO NÃO É A SATISFAÇÃO
OPOSTO DA SATISFAÇÃO NÃO – SATISFAÇÃO
OPOSTO DA INSATISFAÇÃO NÃO- INSATISFAÇÃO

Os fatores que levam à satisfação são diferentes daqueles

que levam à insatisfação

Fatores Extrínsecos Levam à

ou Higiênicos Não – insatisfação
Fatores Intrínsecos Levam à

ou do Trabalho Motivação

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GERÊNCIA DA QUALIDADE

c) Gestão da Qualidade Total

d) Criação de Valor para o Cliente

Gestão da Qualidade - Roberto Coimbra 2

b) Era do Controle Estatístico

c) Era da Qualidade Total

Gestão da Qualidade - Roberto Coimbra 3

Era da Era do Controle Era da Qualidade

- Observação direta do produ- - Observação direta do produ- - Produtos e serviços definidos

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FEIGENBAUM -Departamento de Controle da Qualidade

CROSBY -Filosofia de Gestão - Liderança

-Tecnologia - Qualidade em todo o fluxo produtivo

JURAN - Sistemas - Gestão da Qualidade

ISHIKAWA -Ferramentas da Qualidade - Qualidade Total

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Retorno sobre investimento

Qualidade Percebida pelo Cliente (percentil)

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Brainstorming (Tempestade de Idéias)

a) Técnica desinibidora para gerar o maior número possível de

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a) Deve existir um Coordenador e um Secretário

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a) Todos pensam na solução do problema

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Pontos essenciais no Brainstorming

a) Adiamento de crítica ou julgamento

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Fases de uma sessão de Brainstorming

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Regras básicas para o Brainstorming:

a) A imaginação livre será bem recebida

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E uma ferramenta de grande utilização quando se deseja analisar um

Consiste em detalhar dados agrupando-os ou seccionando-os por

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Agrupar a informação (dados) por diferentes fatores formando

Pode levarem conta:

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É uma ferramenta utilizada na observação e analise de um problema

Consiste de um formulário no qual os itens a serem verificados para

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Etapas para construção:

a) Estabelecer exatamente qual o evento que esta sendo estudado

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a) Lista das Categorias

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FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO

CONTAGEM SUB TOTAL

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É um método de analise de dados que tenham entre si alguma relação

Relaciona a participação de cada possível fator contribuinte do proble-

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Em uma classificação de Causa e Efeito o maior volume de efeitos

POUCAS CAUSAS IMPORTANTES

MUITAS CAUSAS INSIGNIFICANTES

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Tipos de Gráficos de Pareto:

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Causas possíveis do problema Eixo Horizontal