Cultura  organizationala  –  un  drum  spre 

o  afacere  de  succes

In alegerea unui loc de munca, pe langa salariu si prestigiul firmei

conteaza cu siguranta si modul in care compania respectiva isi
trateaza angajatii, modul in care stie sa ii atraga, sa ii fidelizeze si sa
le ofere sentimentul ca apartin unei organizatii puternice si ca sunt
diferiti de ceilalti. La toate acestea contribuie cultura organizationala,
care da tonul comportamentului, actiunilor, perceptiilor indivizilor si
care ii indruma atunci cand trebuie sa decida ce este bun sau rau,
frumos sau urat pentru organizatia din care fac parte.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii ale culturii

organizationale. Si totusi, parca nimeni nu a reusit sa redea atat de
simplu si totusi atat de cuprinzator acest concept cum a facut-o
Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: “Cultura
este modul in care se fac lucrurile aici la noi”. Aceasta definitie atat
de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de gandire,
conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o institutie care
reprezinta esenta ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza
de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona al
organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.

In momentul in care intri intr-o companie puternica, cu o cultura

reprezentativa, este nevoie sa te adaptezi valorilor ei pentru a putea
face fata noului loc de munca.

Intresant este modul in care cei de la Nike fac cunoscute miturile,

legendele si istoria brandului: noilor angajati li se povesteste cum
Phil Knight, atletul care a fondat compania, a inceput prin a vinde
adidasi din portbagajul masinii sale.

Antrenorul sau si co-fondatorul companiei, Bill Bowerman, a reusit

un experiment interesant: a turnat cauciuc in dispozitiul in care isi
prepara “waffles” si asa a descoperit celebrul “waffle sole” al
incaltarilor Nike. Ca sa se asigure ca acesta mostenire este pastrata
asa cum trebuie, compania a creat un perete al aminitirilor intr-un
magazin al sau din Oregon, duce noii angajati sa viziteze pista pe
care antrena Bowerman si le cere oamenilor de vanzari sa spuna
“povestea Nike” tuturor celor care le comercializeaza produsele.

Cultura organizationala nu se refera numai la fundamentarea si

transmiterea unor valori in cadrul grupului, ci si la modul in care se
comunica in firma respectiva, la atitudinea ei fata de schimbare, la
coborarea managerilor de top “printre oamenii obisnuiti” sau la
izolarea lor la un etaj superior, intr-un turn de fildes, la arta de a
dezvolta un climat creativ, unde oamenii vin in fiecare dimineata cu
mare drag. Si aici cel mai bun exemplu mi s-a parut cel al companiei
IDEO. Ei sunt cei care au proiectat mouse-ul optic pentru Apple,
tubul de pasta de dinti care sta “in picioare” pentru P&G si chiar
balena-robot folosita in filmul “Free Willy”.

Evident ca toate acestea necesita creativitate si pentru ca cei de la

IDEO vor sa ramana cea mai mare firma de product design din USA,
au adoptat o solutie ingenioasa: ei isi incurajeaza oamenii sa se joace
si sa se distreze pentru a rupe barierele de comunicare care ii
impiedica sa isi exprime liber ideile. Astfel, sefi si subaltreni pot fi
gasiti jucand minigolf sau organizand curse cu scaunele din birou pe
holurile companiei. In felul acesta, fiecare simte ca este la fel de
important si de liber ca si celalalt de langa el si “work doesn’t look
like work”.

 
 

Dar ce facem cand vrem sa dezvoltam compania si sa o extindem

intr-o tara unde valorile culturale sunt cum nu se poate mai diferite?
Cheia se pare ca este compromisul.

Un exemplu celebru este cel al parcului de distractii Disneyland din

Paris, considerat initial o insulta si o amenintare la adresa culturii
franceze, fiind privit ca un simbol al vietii americane, atat de
criticate, care va influenta negativ dezvoltarea copiilor din Franta.
Apoi, pe parcursul recrutarilor si trainigurilor personalului francez,
sindicatele au protestat fata de regulile stricte ale companiei, care
impunea o tinuta obligatorie, considerata o amentintare pentru
individualismul francez si afisarea unui zambet permanet. Pentru a-si
putea desfasura activitatea in bune conditii, compania a ales sa
apeleze la o serie de compromisuri, permitand angajatelor sa
foloseasca rujul rosu si servirea vinurilor frantuzesti in restaurantele
din Disneyland.
 Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonald’s
din Rusia chiar s-au introdus in meniu McVodka si McPickles!
 

Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si
in companiile autohtone, insa acestea au mult de recuperat in fata
multinationalelor care vin in Romania cu o anumita mentalitate, cu o
viziune asupra succesului cladita intr-un mediu economic stabil si
competitiv. Si de multe ori chiar aceasta viziune ii face sa fie
performanti, prin oamenii pe care ii selectioneaza si prin valorile pe
care si le asuma. La acest nivel cultura organizationala poate face
diferenta intre o companie de succes si una care se zbate sa
surpavietuiasca1

Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonald’s din Rusia chiar s-au introdus in
meniu McVodka si McPickles!
 

Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si in companiile au
Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonald’s din Rusia chiar s-au introdus in
meniu McVodka si McPickles!
 

Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si in companiile au
Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonald’s din Rusia chiar s-au introdus in
meniu McVodka si McPickles!
 

Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si in companiile au

MANAGEMENTUL
  STRATEGIC AL CE ESTE CULTURA
RESURSELOR UMANE ORGANIZAŢIONALĂ
     Aspecte generale
ASPECTE GENERALE
     Cultura organizationala
Cultura organizaţională (CO)
     Politici de resurse umane este considerată de a fi „forţa”
     Diagnoză organizaţională invizibilă din spatele
lucrurilor uşor observabile şi
tangibile din cadrul
  Login Panel
organizaţiei, este energia
Numele de utilizator: socială ce determină oamenii

1 http://www.abm.ro/articol.php?id_articol=580
 să manifeste un anumit tip de
comportament.
Parola:
Cultura organizationala se
formează datorita
✘
Memorizeaza interacţiunilor repetate între
Login membrii organizatiei, a
aducerii în comun a
credinţelor si valorilor
indivizilor care o alcătuiesc
deşi exista factori modelatori
puternici care o
particularizează cum ar fi:
stilul de conducere si implicit
modul de luare a deciziilor,
nivelul de formalism,
structura de organizare,
politicile si know-how-ul şi
mai toate sistemele care oferă
valoare si suport unui anumit
tip de munca si unui anumit
tip de comportament.

Într-o companie CO ne ajută

să înţelegem diferenţele ce
apar între ceea ce este declarat
în mod formal de către
managerii diferitor nivele şi
ceea ce se întâmplă cu
adevărat în cadrul
organizaţiei.

Deoarece definirea
conceptului de cultură
organizaţională este destul de
deficilă, exită totuşi, multiple
încercări de a identifca esenţa
acestei noţiuni. In continuare
vă propunem cîteva abordari
ale concetpului de cultura
organizatională oferite de
diferiti specialişti din acest
domeneniu.

• CO este
personalitatea unei
organizaţii
(McNamara, 1997)

• CO este un sistem
unitar de gândire al
membrilor unui grup
care îi diferenţiază de
alte grupuri
(Hofstede, 1991)

• CO este definită prin

modele de valori şi
 credinţe împărtăşite,
care produc, în timp,
norme
comportamentale
adoptate în
soluţionarea
problemelor
organizaţiei
(Hofstede, 1991)

• CO este un ansamblu
de credinţe şi ipoteze
fundamentale,
împărtăşite de
membrii unei
organizaţii, care
operează într-un mod
inconştient, care
permit să se rezolve
probleme şi care
trebuiesc transmise
celor noi. (Paul
Marinescu 2003)

Din analiza acestor definiţii

vedem că pe de o parte CO
ţine de anumite regurli scrise
sau nescrise din cadrul unei
organizaţii pe care în mod
binevol şi conştient le
respectă şi le împărtăşesc toţi
membtii organizaţiei, iar pe de
altă parte de personalul ce
activează în organizaţie, prin
intermediul căruia se creează
şi se dezvoltă această cultură.
Mai mult decît atît, personalul
este acela care face vizibilă şi
recunoscută cultura
organizaţională pentru mediul
extern, influinţind atît asupra
imaginii cît şi asupra
rezultatelor activităţii
companiei în care activează.

La nivelul unei întreprinderi

se desting trei nivele diferite
ale culturii:

a. Cultura externă sau cultura

mediului economic şi social în
care operează întreprinderea,
incluzând cultura medului
naţional, regional sau local.

b. Subculturile întreprinderii
se formează de către grupurile
sociale ce compun
 el ENACHE
Planificarea şi organizarea serviciilor de bibliotecă

<<Înapoi              Home             Cuprins         E-books            Înainte>>       

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

titutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane. Şcolile de toate nivelurile,
liotecile si biserica reprezintă principalele instrumente institutionale într-o societate pentru crearea si pentru
nsmiterea ideologiilor si valorilor. Ele reprezintă cele mai importante organizatii culturale. La rândul lor, toate
ste structuri operează, actionează sub impactul anumitor valori, altfel spus fiecare dintre ele posedă o anumită
tură organizatională.

bliotecile se găsesc într-o astfel de situatie, ele sunt organizatii specializate în păstrarea si comunicarea unor
ori, dar în acelasi timp sunt caracterizate de o cultură specifică.

noasterea culturii unei organizatii este determinantă pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un
pact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu cât o cultură este mai
ernică, cu atât angajatii acceptă mai usor valorile organizatiei si au încredere în aceste valori.

ntificarea si evaluarea culturii organizationale a unei biblioteci este esentială pentru ridicarea calitătii
viciilor oferite, mai ales în prezent, când aceste structuri traversează o profundă criză, datorată în special lipsei
urselor financiare si a managerilor de profesie.

si majoritatea cercetărilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele si concluziile referitoare
cultura organizatională pe care le vom prezenta în continuare sunt valabile pentru toate structurile culturale si,
i, si pentru biblioteci, mai ales că tendinta actuală este de a organiza si activitatea acestora pe principii de
tabilitate si de profit[1] .

ăzi, când informatia a devenit marfă, si încă una destul de scumpă, când cititorii au devenit clienti, deosebirile
tre structurile de documentare si de informare si cele economice încep să dispară. De altfel, si acestea din
mă trec printr-o profundă schimbare, mai ales în ceea ce priveste sistemul de valori.

prezent există tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficientă,
n performantă si prin profit în structuri socio-economice în care prioritară devine satisfactia angajatilor si
itatea vietii. De asemenea, se poate observa trecerea de la organizatia de tip sistem închis la cea de tip sistem
chis ce interactionează cu mediul, tendintă vizibilă si în bibliotecă.

blema influentei culturii asupra organizării si conducerii, asupra managementului în general trebuie analizată
două puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al culturii organizationale.

si între cele două tipuri de culturi există o relatie directă, desi ele se influentează reciproc, nu sunt fenomene
ntice, ele sunt de natură diferită.

n studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajatilor de la IBM s-au observat diferente în practici

2 http://hr-club.md/index.php?category=100
 n valori[2] . Astfel, la nivel national, diferentele culturale constau mai mult în valori si mai putin în practici.
nivel de organizatie, diferentele culturale constau mai mult în practici si mai putin în valori.

observat si un nivel de cultură ocupatională aflată undeva la jumătatea distantei dintre natiune si organizatie.
elasi specialist a descoperit că o cultură natională determină diferente în valori si în atitudini fată de muncă
i mari decât pozitia din organizatie, profesia, vârsta sau sexul.

fstede a găsit că aceste diferente privind atât managerii cât si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a patru
mensiuni:

ndividualism/colectivism;

distanta fată de putere (intensitatea puterii);

evitarea incertitudinii (gradul în care oamenii se simt amenintati în situatii noi);

masculinitate/feminitate.

ă pe scurt principalele caracteristici ale acestor tipuri de natiuni însotite de câteva exemple.

societătile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca
ivizi, aici libertatea se împleteste cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele
ectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide, în care oamenii
rtin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă si protectie, iar managementul este participativ.

ările caracterizate prin distantă mare fată de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare
rezintă un act de insubordonare, seful este un autocrat, iar subordonatii asteaptă ordine. În cealaltă categorie,
tanta mică fată de putere (Israel, Danemarca), subordonatii ocolesc seful pentru a-si putea îndeplini munca,
ul este un democrat iar subordonatii asteaptă să fie consultati.

ntru oamenii din tările cu un grad înalt de evitare a incertitudinii "ce este diferit este periculos", aici angajarea
face pe viată (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalti "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului de
ncă este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).

tiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia pun accentul pe dobândirea banilor si bunurilor materiale,
nagerii iau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relatiile dintre
meni, pe grija pentru acestia si pe calitatea vietii; managerii sunt intuitivi si caută consensul.

ntru stabilirea acestor caracteristici, în scopul comparării culturilor nationale, specialistii au imaginat diverse
trumente bazate pe principalele variabile culturale: valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce
prinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic si omul religios.

ris a încercat măsurarea valorilor prin folosirea unor scări de evaluare pe care le-a numit moduri de viată,
noff a împărtit valorile în valori de realizare si de mărire, iar Rokeach în terminale si în instrumentale.

încercat si o abordare sistemică a culturii. Pentru a analiza diferentele si asemănările culturale, această
ordare se concentrează asupra a opt sisteme care alcătuiesc o cultură: înrudirea, educatia, economia, politica,
 gia, asociatiile, sănătatea si recreerea.

ii au căutat diverse metode pentru evaluarea culturii, proces deosebit de complex, având în vedere diversitatea
turilor si existenta în cadrul acestora a unor subculturi. Farmer si Richman arată că societătile si organizatiile
lticulturale sunt afectate de două tipuri de variabile:

Variabile educational-culturale: nivelul de cultură generală, educatia, programele de dezvoltare, atitudinea fată
educatie.

Variabile socio-culturale: atitudinea fată de management, cooperarea, atitudinea fată de muncă, atitudinea fată
bogătie si fată de câstigul material, atitudinea fată de risc si fată de schimbare.

ntru evaluarea culturală, Sitaram si Cogdell au realizat un sistem de clasificare a valorilor, în functie de nivelul
importantă în diferite grupuri culturale, ce cuprinde: valori primare, secundare, tertiare si neglijabile.

si cu ajutorul acestor metode si instrumente nu există certitudinea că se pot realiza evaluări culturale perfecte,
pot fi deosebit de utile în diverse faze ale conducerii, în special pentru fundamentarea unor strategii
portante.

ecialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra
mportamen-tului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului în muncă. Tot ei au ajuns la
ncluzia că o cultură organizatională nu sterge si nu diminuează cultura natională, uneori ea chiar mentine si
reste diferentele nationale.

ltura organizatională a devenit un termen de actualitate. El a apărut mai întâi în literatura de limbă engleză în
i ´60 si a intrat în limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman În căutarea excelentei.

si nu există o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arată că o cultură organizatională are
mătoarele caracteristici:

olistica - un tot este mai mult decât suma părtilor componente;

eterminată istoric - reflectă evolutia organizatiei;

undamentată din punct de vedere social - este creată si păstrată de un grup de oameni;

reu de modificat.

elasi Hofstede defineste cultura organizatională ca "programare mentală colectivă care deosebeste membrii
ei organizatii de membrii altei organizatii".

blema culturii organizationale este abordată si în literatura românească, în special de profesorul Gh. Gh.
escu, care o defineste ca pe un "sistem de valori, de prezumtii, de credinte si de norme împărtăsite de membrii
ei organizatii"[3] .

yllis G. Holland, desi o numeste cultura corporatiilor, arată că o cultură organizatională reprezintă "un set unic
caracteristici care diferentiază o organizatie de alta". Şi în conceptia lui cultura unei corporatii stabileste un
em de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende si actiuni[4] .

opinia noastră, cultura organizatională reprezintă armoni-zarea valorilor individuale în vederea orientării lor
nvergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.

ganizatiile îsi dezvoltă culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, în acelasi timp, o cultură
ate fi responsabilă de schimbările mediului.

rândul său cultura reflectă atitudinea pe care o are organizatia fată de schimbare. Această atitudine poate fi:

onservatoare - rezistentă la schimbări, hotărâtă să "facă lucrurile asa cum le-a făcut întotdeauna";

portunistă - urmărind fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat adecvarea cu obiectivele si activitatea
anizatiei;

treprinzătoare - dezvoltând fără încetare noi programe si servicii;

xpansionistă - hotărâtă să-si mărească numărul de beneficiari, clienti, membri.

aceea, este foarte important ca o cultură să fie explicit considerată într-o evaluare internă a organizatiei.

r-o organizatie, cultura este similară personalitătii unui individ. Ea se transmite pe diverse căi, cum ar fi:
uli nescrise, limbaje speciale care facilitează comunicarea între membrii organizatiei, standarde de etică
ială si de comportare.

rcetările asupra culturii corporatiilor indică faptul că indivizii o percep ca având caracteristici unice, care sunt
ativ stabile în timp. Desi perceptiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectivă pot varia foarte mult,
ceptiile asupra culturii organizatiei converg. Adică, indivizii cu nivel de cultură diferit sau de pe diferite
eluri ierarhice ale organizatiei tind să fie de acord cu aspectele importante ale culturii.

ltura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul său de activitate, din prioritătile si tipul de oameni implicati
embri ai comitetului, personal sau clienti) si poate fi axată pe:

n individ sau un grup restrâns - creată în jurul unei personalităti anume, un fondator carismatic sau dinamic,
în jurul unei mici grupări; · un grup - accentuând ideea de ajutor mutual, implicând toti membrii în decizii si
cini;

ervicii sau activităti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activităti pentru beneficiari/membri;

arcini - cu accent pe îndeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor.

ntru descrierea unei culturi organizationale, Holland stabileste sapte caracteristici:

Autonomia individuală. Gradul de responsabilitate, de independentă si facilitătile oferite pentru exercitarea

iativelor pe care le au indivizii într-o organizatie.

Structura. Numărul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea angajatilor.
Suport. Gradul de asistentă si facilitătile oferite de manageri subordonatilor.

dentificare. Gradul în care angajatii se identifică cu organizatia sau cu domeniul lor profesional.

Recompensarea performantelor. Modul în care se acordă recompensele.

Toleranta conflictelor. Gradul în care sunt tolerate conflictele în relatiile dintre persoane si dintre grupuri de
ru precum si capacitatea de a fi onesti si deschisi fată de neîntelegerile apărute.

Toleranta riscului. Gradul în care angajatii sunt încurajati să fie agresivi în sensul bun al cuvântului, inventivi
aută riscul.

ate acestea determină o apreciere globală asupra unei culturi organizationale.

multe organizatii, culturile se identifică cu cele ale unor persoane care reprezintă adevărate exemple de viată si
e influentează valorile majore ale organizatiei. În mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau
M cultura managerilor sau cea a fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc.
rcetările asupra valorilor noilor companii indică faptul că în aproape jumătate dintre ele valorile companiei
ectă valorile managerului. În celelalte, valorile se dezvoltă în functie de mediul în care operează organizatia si
unctie de motivatia angajatilor.

general pot fi identificate patru elemente care influentează o cultură organizatională: istoria, mediul,
sonalul si socializarea.

oria. Trecutul organizatiei influentează hotărâtor cultura acesteia. Valorile create si transmise în timp de lideri
ernici se întăresc prin acumularea de experientă si rezistă la schimbare. Managerii de la Walt Disney acordă si
ăzi o atentie deosebită ordinii si curăteniei datorită viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile
puse de Thomas Watson asupra tinutei angajatilor sunt încă de actualitate la IBM, după 30 de ani de la
artea fondatorului. Un alt exemplu îl reprezintă Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de
datorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani în urmă.

asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizatională a Bibliotecii Centrale Universitare din
curesti. Personalităti cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C. Rădulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-
murcas, Mircea Tomescu au marcat existenta bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizationale
ernice.

est lucru a făcut ca Biblioteca Centrală Universitară să devină o institutie de prim rang în cultura românească,
tructură care s-a bucurat întotdeauna de încrederea si de aprecierea utilizatorilor săi.

iniile lui Nicolae Iorga sau Emil Cioran sunt edificatoare în acest sens: "La Fundatie am petrecut lungi ore de
ru plăcut… se lucrează cu plăcere în aceste săli largi, bine aerisite, în liniste adâncă si solemnă/…/. Este una
putinele institutii în care se vede rezultatul binefăcător al unei supravegheri continue si serioase" arăta marele
ant, iar Cioran spune: "sunt creatia Bibliotecii Fundatiei Carol".

diul. Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol important în formarea culturii. În cazul
&T, formalizarea ridicată si aversiunea fată de risc a fost în mare parte rezultatul păstrării pentru o lungă
ioadă de timp a mediului în care compania si-a desfăsurat activitatea. Astăzi compania nu se mai poate
posti sub puterea monopolului si cultura ei trebuie schimbată. Problema este dacă această schimbare poate fi
 ută destul de repede pentru a asigura supravietuirea companiei.

rsonalul. Organizatiile tind să angajeze indivizi care posedă valori asemănătoare culturii lor. Compatibilitatea
ate fi un criteriu important în procesul de selectie. De exemplu, un studiu al Comisiei Federale de Comert a
releva faptul că în deciziile de selectie au cântărit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare,
ăturile politice decât absolvirea unei scoli superioare. În alte organizatii deciziile de angajare sau de
movare depind mai mult de felul în care oamenii se potrivesc normelor organizationale si mai putin de
ectivele acesteia.

cializarea. Companiile cu o cultură puternică acordă o mare importantă procesului de initiere si de

octrinare a noilor angajati. Se poate întâmpla ca noii angajati să nu fie compatibili cu valorile organizatiei, de
ea este important ca acestia să fie ajutati să se adapteze si să adopte cultura organizatională. Acesta este
cesul de socializare. Socializarea poate fi realizată într-o abordare informală, individuală sau formală.
babil că dorinta de învătare este mai mare în abordările de tip formal unde accentul se pune pe creativitatea
ividuală, dar si grupurile informale pot avea o influentă hotărâtoare asupra noilor angajati.

lturile organizationale pot fi grupate în functie de anumite caracteristici. Autorii lucrării Corporate Cultures
identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizatiilor după următoarele două
mensiuni[5] :

Gradul de risc în activitatea companiei.

Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor.

e patru culturi si caracteristicile lor sunt:

Cultura Macho. În această cultură concurenta este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul în echipă nu este
cat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată, nu există posibilitatea de a învăta din greseli.
stă tendinta de a recompensa indivizii temperamentali si inflexibili.

astfel de tip de cultură au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe în constructii,
mele cu bugete foarte mari.

Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scăzut, feedback-ul este rapid, munca reprezintă cheia
cesului. Recompensele reprezintă mijloace motivationale importante. Deoarece există un volum mare de
ncă se lucrează în echipă iar angajatii sunt prieteni.

est tip este caracteristic organizatiilor comerciale.

Bet your company (de tip pariu). În această situatia companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici este
portant ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se desfăsoară lent si cu multă prudentă.

fel de cultură ar trebui să aibă companiile petroliere, băncile de investitii, firmele de proiectare.

Cultura de tip proces. Într-o astfel de cultură riscul este scăzut, feedback-ul este lent, angajatii se
ncentrează mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudenti, punctuali, orientati spre
aliu.
ncile, societătile de asigurări, agentiile guvernamentale posedă o astfel de cultură.

cercetările sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale culturilor organizationale[6] :

ientare spre proces/rezultate

primele oamenii evită riscurile si fac eforturi limitate în muncă deoarece fiecare zi seamănă cu cealaltă.

culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine în situatii noi iar efortul lor este maxim, deoarece
care zi este altfel.

ientate spre salariati/muncă

culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate în considerare de către
anizatie, deciziile importante tind să fie luate de grupuri si de comitete (management participativ).

cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternică presiune pentru a-si perfectiona munca, ei percep
anizatia ca interesată doar de locul de muncă, nu si de bunăstarea lor si a familiei lor, deciziile importante
t luate de indivizi (management autocrat).

lturi de tip limitat/profesional

gajatii culturilor de tip limitat simt că normele organizatiei cuprind comportarea lor atât acasă cât si la
viciu, compania ia în considerare aspectele sociale tot atât de mult ca si competenta profesională, planificarea
reprezintă o functie importantă.

mbrii culturilor de tip profesional consideră că viata lor particulară nu are legătură cu organizatia, iar aceasta
gajează oameni numai pe baza competentei, ei gândesc în perspectivă.

teme deschise/închise

sistemele deschise atât organizatia cât si angajatii sunt deschisi fată de noii veniti si fată de străini, oricine
buie să-si găsească un loc în organizatie, noii salariati au nevoie de câteva zile pentru a se integra.

sistemele închise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adaptează culturii respective, iar noii
gajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra.

lturi de tip control slab/control intens

ci oamenii nu se gândesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele despre companie si despre
ncă sunt frecvente. În cele de tip control intens activitatea este orientată spre costuri, programarea sedintelor
e respectată cu strictete iar glumele sunt rare.

lturi programatice/normative

lturile programatice sunt orientate spre piată, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clientilor, rezultatele
t mai importante decât procedurile, în materie de etică a afacerilor predomină o atitudine pragmatică, nu una
gmatică.

culturile normative accentul se pune pe urmărirea corectă a procedurilor, care sunt mai importante decât
ultatele; în ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate.

cercetările sale, Hofstede a observat anumite corelatii între dimensiunile culturii nationale si cele ale culturii
anizationale. Astfel, în societătile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme
chise si invers. S-a mai observat că distanta mare fată de putere este asociată cu orientarea către proces, iar
tanta mică cu orientarea către rezultate. Nu s-au găsit relatii între dimensiunile culturii organizationale si
mensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.

dent că aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales că într-o organizatie pot exista mai multe tipuri de
turi, la fel cum se întâmplă si la nivel national, totusi aceste caracteristici ajută managerii în identificarea
culturilor în cadrul organizatiei, în identificarea conflictului cultural dintre parteneri si în evaluarea culturii în
pria organizatie.

conceptia noastră, cultura organizatională care se potriveste cel mai bine momentului într-o bibliotecă ar putea
na de tip sistem deschis, orientată către salariati, adică accentul să se pună pe aspectele sociale, pe calitatea
tii, iar managementul să fie unul de tip participativ.

ndy Adirondack clasifică culturile după gradul de formalism organizational[7] .

ganizatiile informale tind să fie mici dar dinamice, activate de către retele bazate pe prietenie sau interese
mune, utilizând canale de informare informală. Activitatea este dictată de interesele membrilor, pe baza unei
lize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizatie. Dacă oamenii nu fac ceea ce trebuie să facă
t aplicate sanctiuni informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor.

ganizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joacă un rol mult mai mare si aceste organizatii sunt
i stabile decât cele informale, au tinte clare, fise de post si canale de comunicare formale. Deciziile referitoare
organizatie se bazează pe criterii obiective. Există reguli, controale si, în ultimă instantă, măsuri disciplinare
ă oamenii nu au făcut ceea ce trebuia să facă.

multe organizatii poate fi sesizată tranzitia de la informal la formal. Această trecere poate fi dificilă, în special
situatia în care unei organizatii care încă functionează pe baze informale îi sunt impuse mecanisme formale de
ul planurilor strategice sau dacă o parte a personalului sau a clientilor vrea să continue să opereze într-un
ru informal chiar dacă organizatia e prea mare ca să mai poată functiona eficient în acest sistem.

ntru manageri este foarte important să admită că stilul de management compatibil cu o organizatie informală
e foarte putin probabil să fie adecvat unei organizatii formale.

aluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezintă o altă problemă la fel de complexă ca si cea la
el national. O astfel de analiză se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afară. O examinare a
turii din afară poate fi superficială, dar utilă. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul în care
gajatii îsi petrec timpul liber, impresia lor despre companie. Avantajul major al diagnosticării din afară este
ectivitatea.

evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar
bui să fie într-o astfel de situatie observatori, nu judecători. Acest tip de analiză poate surprinde aspecte legate
cariera angajatilor, de timpul de lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei.

cientă ar fi o combinatie între cele două metode.

lul evaluării este acela de a surprinde slăbiciunile unei culturi care, în cele mai multe organizatii, pot fi:

zolarea organizatiei.

nteresele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru obtinerea unor rezultate imediate.

Probleme de morală. Felul în care organizatia tratează oamenii.

Existenta mai multor subculturi în cadrul organizatiei, ceea ce determină greutăti în obtinerea consensului.

zbucniri emotionale. Apar în culturile slabe datorită problemelor de la locul de muncă sau datorită
blemelor personale.

noasterea acestor aspecte este deosebit de importantă pentru manageri, deoarece cultura, asa cum arătam,
uentează fundamental actiunile viitoare ale organizatiei.

eori redresarea unei organizatii nu este posibilă decât prin schimbarea culturii, operatie extrem de costisitoare
de riscantă.

ntrul de Analiză a Managementului (CAM), un grup specializat în cultura corporatiilor din SUA, a realizat o
trice pentru evaluarea riscului pe care îl implică înlocuirea culturii organizationale. Această matrice arată
dul de compatibilitate dintre cultura existentă si strategia adoptată pentru înlocuirea ei. Riscurile pot fi scăzute
ă o strategie importantă este compatibilă cu o cultură. Astfel, CAM recomandă pentru diminuarea riscului fie
valuarea strategiei, fie schimbarea culturii.

ecialistii au ajuns la concluzia că schimbarea cu succes a unei culturi organizationale necesită cel putin 15 ani,
aceea argumentele trebuie să fie foarte serioase. Allan Kennedy, un specialist american în domeniu, retine
ci motive care pot justifica schimbarea de cultură într-o organizatie[8] :

Valori puternice dar care nu se potrivesc mediului.

Compania nu poate face fată concurentei.

Activitatea este nerentabilă.

Compania urmează să fuzioneze cu alte companii foarte mari.

Compania este mică dar se dezvoltă rapid.

M a dezvoltat si folosit cu succes următorul proces în sase etape pentru schimbarea culturii unei organizatii:

Analiza istoriei, culturii si caracteristicilor afacerilor organizatiei.

Stabilirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate.

Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare.

Promovarea noilor valori.

Alegerea oamenilor care să se ocupe de implementarea noilor valori.

Utilizarea acelor pârghii financiare si relatii interne care să determine angajatii să adopte valorile noii culturi.

n cauza costului, timpului, dificultătilor pe care le implică schimbarea culturii, foarte multi cred că este mai
ară înlocuirea angajatilor cu altii. Acest punct de vedere se bazează pe ideea că cele mai multe organizatii
gajează oameni care se potrivesc normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor "implantate" acestora.

a cum rezultă din această analiză, sarcina bibliotecii va fi nu numai de a crea si transmite valori, norme, reguli
unostinte clientilor ci si de a-si forma o cultură organizatională proprie puternică ce va duce la cresterea
formantelor. Viitorul ei depinde de modul în care va sti să folosească realizările informaticii si de tipul culturii
anizationale pe care îl va adopta sau crea.

n păcate, astăzi la noi cultura si institutiile sale se găsesc la periferia preocupărilor. Acest lucru ar trebui să ne
rijoreze pe fiecare dintre noi, pentru că asa cum arăta un renumit scriitor român contemporan, "fără cultură
oria unui popor nu mai e decât un sir de întâmplări.

McKEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7.

HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economică, 1996, p. 17.

IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economică, 1996, p. 26.

HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79.

KENNEDY, A. A. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982, p. 147.

HOFSTEDE, Op. cit., p. 216.

ADIRONDACK, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea
cietătii Civile, 1999. p. 37.

KENNEDY, Op. cit., p. 70. 3

3 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
Cultura organizaţională

Motorola are o cultură de corporaţie orientată către echipă.

Compania operează pe baza unui sistem care încurajează şi recompensează performerii, oferind, în
acelaşi timp, angajaţilor săi instruire continuă şi posibilităţi de dezvoltare potrivite abilităţilor
individuale şi de afaceri. Motorola revizuieşte în mod constant pachetele salariale, la nivelul
competitivităţii pieţei.

În centru stă omul.

De foarte mulţi ani, Motorola se ghidează după

două principii: respectul constant pentru oameni şi
respectarea integrităţii

respectul constant pentru oameni este de fapt

atitudinea plină de demnitate faţă de ceilalţi, aşa
cum ne place să fim trataţi noi inşine

respectarea integrităţii se realizează printr-o

promovare sinceră a principiilor noastre.

Motorola înseamnă o combinaţie unică între diferenţele care caracterizează fiecare individ. Angajaţii
Motorola vin cu idei şi generează o interactivitate dinamică, de aceea strategia noastră se dezvoltă în
jurul lor.

Noi credem în valoarea talentului specific fiecărui loc în care ne desfăşurăm activitatea. Şi acesta este
unul dintre principiile după care ne-am ghidat de când am intrat pe piaţa românească, în 1997. Aşadar,
Motorola se implică real în comunitate. Iată câteva exemple:

dotarea cu echipamente a două laboratoare de la Universităţile Politehnice din Bucureşti şi Timişoara,

o donaţie făcută recent Universitaţii Transilvania Braşov pentru echiparea unui laborator de
comunicare şi, nu în ultimul rând, sume acordate studenţilor şi demonstraţii tehnice făcute la cele mai
importante facultăţi din ţară.
  

Motorola este ceea ce se cheamă o “learning organization”. Compania noastră pune în practică
politica de instruire a angajaţilor şi are chiar o unitate internă de specializare – Universitatea
Motorola.

Universitatea Motorola oferă angajaţilor Motorola posibilitatea de instruire, astfel încât să îşi dezvolte
competenţele de bază şi cunoştinţele tehnice.

În ce priveşte strategiile de motivare şi de stimulare a lucrului în echipă, Motorola derulează programe

de instruire personalizate pentru angajaţii companiei. Organizăm frecvent activităţi de team-building
care vizează atât echipele mai vechi, consacrate, cât şi pe cele nou-create, programe care urmăresc
exersarea de abilităţi, socializarea şi comunicarea informală deopotrivă4

Cunoaste bine cultura organizationala

Ai terminat facultatea recent sau esti pe cale sa o termini in curand. Poate ai deja ceva experienta de munca dobandita
pe parcursul scolii sau nu. Poate te-ai orientat deja catre un domeniu profesional si catre o companie in care vrei sa te
angajezi cu scopul de a-ti dezvolta serios cariera. In aceasta etapa, aspectele esentiale care sunt luate in considerare de tineri
in alegerea locului de munca – conform studiului ‘Cel mai dorit angajator*’ organizat de Catalyst Solutions - sunt
urmatoarele:

4 http://www.motorolacareers.com/moto.cfm?cntry=Romania&page=3
Din cele 20 puncte de mai sus, 6 aspecte (1, 2, 4, 5, 6, si 8) descriu cel mai bine cultura organizationala
a companiei. Acest rezultat denota importanta pe care tinerii o acorda culturii organizationale in
alegerea companiei pentru a-si construi cariera de succes pe care si-o doresc.
Pentru a reusi sa evaluezi bine cultura organizationala trebuie sa te asiguri ca poti raspunde la doua
intrebari:
1. Cum sta compania la care vreau sa aplic la aceste capitole?

2. Acord suficienta importanta celor 6 aspecte despre cultura organizationala in

alegerea mea sau ma las influentat de scoruri mari la celelalte aspecte?

Bineinteles ca acum ramane sa obtii informatiile pe baza carora sa poti raspunde la cele doua intrebari.
Aici intervine cea mai mare problema in procesul de angajare. Sunt putine companiile care isi
comunica transparent cultura organizationala. Si mai putine sunt companiile care isi comunica atat
cultura la care aspira, cat si cultura traita in prezent.
Ce ramane de facut in cazul acesta?
Ramane sa ne facem tema pe cont propriu. Haideti sa vedem dupa ce ar trebui sa ne uitam. Cum putem
sa ne dam seama daca cultura organizationala este una care ne va ajuta sa ne dezvoltam pe plan
profesional?
Mai jos sunt listate cateva abordari prin care putem descoperi informatii pe baza carora sa identificam
raspunsurile la cele doua intrebari anterioare.
1. Participa la prezentarile companiilor in cadrul evenimentului Angajatori de TOP;
2. Initiaza discutii cu prietenii, rudele, colegii sau cunostintele acestora care lucreaza in firma care
te intereseaza;
3. Pune intrebari concrete sa afli acele aspecte care iti descriu cel mai bine cultura organizationala.
Exemple:
• Daca ma angajez intr-o pozitie de entry level, cand mi s-ar evalua performanta?
• Managerii din compania dumneavoastra sunt pregatiti sa fie coachi si mentori pentru angajatii
tineri?
• Puteti sa imi explicati diferenta intre cultura organizationala traita in prezent si cea spre care va
indreptati?
• Cate zile de training se investesc in medie intr-un angajat tanar?
• Cum se comunica strategia companiei catre angajati?
• Dati-mi cateva exemple cum conducerea companiei demonstreaza ca ii pasa de angajati?
• Dati-mi un exemplu de angajat tanar care a reusit sa fie promovat repede in cariera pe baza de
merite profesionale?
 
Prin raspunsurile la aceste intrebari iti vei da seama in ce masura compania este una in care:
• se promoveaza pe baza de merite profesionale;
• se investeste in dezvoltarea managerilor prin experienta carora vei invata si te vei dezvolta si
tu;
• atmosfera de lucru este una colegiala, cu spirit de echipa;
• comunicarea este una transparenta si autentica.
Odata ce afli informatia relevanta despre cultura organizational cat si celelalte aspecte esti pregatit
pentru a
lua o decizie strategica. Decizia strategica este aceea prin care alegi deseori calea mai dificila pe termen
scurt, dar cu perspective bune pe termen lung.
Pentru unii dintre noi nu este usor sa ne alegem un loc de munca in care ni se evalueaza performanta.
Intr-o astfel de companie ti se cere si ti se exploateaza cat mai mult din potentialul tau. Aceasta
cale, mai dificila, este cea mai solida fundatie pentru dezvoltarea noastra personala si profesionala pe
termen lung.
Cultura organizationala influenteaza nivelul de profesionalism la care ne dezvoltam.
Nivelul de profesionalism, la randul sau influenteaza nivelul material si social la care evoluam ulterior.
Acum nu iti ramane decat sa alegi ce actiuni vei intreprinde in demersul tau de angajare.
Vei lua in considerare acest aspect important in alegerea urmatorului job?5
 

Cultura organizationala si povestile

inspirationale
Conceptul  de cultura organizationala descrie cultura unui grup de persoane care au in comun locul de
munca. Au fost propuse mai multe definitii ale culturii organizationale, multe dintre ele admit existenta
mai multor nivele de cultura organizationala si ca ele difera in functie de transparenta lor si a
posibilitatii de a fi schimbate.

Una dintre cele mai complexe si utile modalitati, este cea a

povestirii. Povestirea presupune transmiterea unui exemplu pozitiv intregului grup, poate  motiva si
creste credibilitatea atat a celui care povesteste cat si a grupului in sine, deoarece exemplul povestit
reprezinta un fapt real si o modalitate de reusita.
Unii cercetatori sunt de parere ca povestirea unor evenimente marcante este cea mai eficienta cale de a

5 http://www.hipo.ro/locuri-de-munca/vizualizareArticol/208/28
consolida cultura organizationala. Repetarea povestilor  si a anumitor exemple pozitive consolideaza
identitatea companiei si sunt un instrument de baza in insuflarea valorilor si principiilor, in special in
cazul celor care nu cunosc inca cultura organizationala a firmei. Cel mai important avantaj al unei astfel
de abordari ar fi faptul ca angajatii sunt lasati sa traga propriile lor concluzii – este un instument
puternic de comunicare.
Povestile inspirationale a anumitor companii reusesc chiar sa creeze legaturi dincolo de politicile de
cultura organizationala.
Exemplul lui Jeff, un farmacist din Harrison, Arkansas, care a primit un telefon intr-o dimineata de
weekend, in care era anuntat ca un bolnav de diabet are mare nevoie de insulina si a reusit atat sa
deschida farmacia in timp util cat si sa faca un gest nobil.
Joanne Martin si alti cercetatori evidentiaza faptul ca anumite grupuri se regasesc in povestile folosite
ca exemple in diferite organizatii.
1. Povesti despre sef. Astfel de povesti pot reflecta natura sefului, nivelul de toleranta al acestuia
sau cum reactioneaza acesta atunci cand angajatii gresesc.
2. Povesti despre persoane care au fost concediate. Evenimentele care au dus la concedierea unor
angajati sunt povestite de obicei.
3. Povesti referitoare la modul in care compania a rezolvat anumite probleme in ceea ce priveste
angajatii care s-au mutat. Accentul este pus pe imaginea companiei si pe atitudinea fata de
angajati arunci cand acestia intampina probleme de ordin personal.
4. Povesti despre posibilitatea de promovare a angajatilor. Deseori astfel de povesti fac referire la
o persoana care a pornit de undeva de jos in ierarhia companiei si a reusit in timp sa ocupe
postul de CEO.
5. Povesti referitoare la cum reuseste compania sa treaca peste situatiile de criza. Exemplul cel mai
des intalnit in companii este  raspunsul Johnson&Johnson fata de Tylenol, atitudinea angajatilor
de la compania Johnson&Johnson fiind una exemplara in rezolvarea conflictului existent intre
cele doua companii.
6. Povesti  referitoare la cat de mult influenteaza statutul in companie, toleranta, in cazul in care
sunt incalcate regulile. Un exemplu cunoscut este cel al lui Tom Watson, CEO la IBM , care a
fost mustrat de catre un angajat, responsabil cu securitatea in cadrul firmei, ca nu purta
legitimatie.
Informatiile furnizate de astfel de povesti sunt folosite ca indrumari in ceea ce priveste comportamentul
membrilor organizatiei.
Pentru a avea efectul dorit si anume motivarea angajatilor povestile trebuie sa fie in primul rand
credibile. Nu trebuie sa se foloseasca astfel de povesti in conditiile in care vorbim despre o organizatie
care sustine ca functioneaza pe modelul  non-ierarhizat si totusi permite existenta locurilor de parcare
pentru manageri. In cazul in care povestea nu este sprijinita de realitate poate duce la rezultate nedorite,
de exemplu la cinism si distrugerea increderii angajatilor.
Steve Jobs, fondatorul si actualul CEO al companiei Apple, si-a inceput discursul la Stanford
University prin povestile proprii referitoare la lupta impotriva cancerului si succesul obtinut, eforturile
sale de a mentine compania Apple, precum si momentul in care a fost concediat dar si momentul in
care a reusit sa ajunga in top. Astfel de povesti au fost si sunt folosite cu succes , pentru a cosolida
ideea ca trebuie sa trecem peste obstacole.
Povestile eficiente pot consolida si revigora cultura organizationala.
Lucasfilm este compania producatorului George Lucas si locul unde au luat nastere superproductii cum
ar fi Star Wars si Forrest Gump. Povesti despre succesul legendar al companiei sunt folosite pentru a
fortifica si incuraja cultura creativa a companiei.
Cand Gail Currey, fostul director al departamentului de creatiei, a observat ca designarii erau
demoralizati si credeau ca nu vor reusi sa finalizeze in timp util vestimentatiile, Currey le-a amintit
tuturor ca au mai trecut printr-o situatie asemanatoare si ca au facut o treaba foarte buna , era vorba
chiar despre Gump, un adevarat succes. Ceea ce le-a insuflat aceasta poveste e uimitor, toti s-au intora
la treaba si au contribuit la succesul companiei ca si pana atunci.
Efectele unei povesti care are la baza un fapt real poate consolida si chiar reinnoi cultuar
organizationala a unei companii.

Am povestit intr-un articol anterior ce este cultura organizationala. Acum urmeaza sa prezint un model
de cultura organizationala si cum se aplica el intr-o companie.
Unul dintre modele general acceptate in literatura de specialitate, este modelul Valorilor concurente,
al lui Quinn si Cameron. Acesta identifica patru tipuri de cultura organizationala si se bazeaza pe doua
dimensini.
Prima se refera la concentrarea organizatiei pe problemele interne (procese sau oameni) sau externe
(relatiile cu mediul extern in care aceasta functioneaza), iar a doua se refera la gradul de flexibilitate si
control in cadrul organizatiei.
Prin combinarea acestor doua dimensiuni se obtin patru tipuri de culturi organizationale (patru orientari
culturale ale organizatiilor: orientare pe sprijin, orientare pe inovatie, orientare pe reguli si orientare pe
obiective).
a. Cultura de tip Clan (orientarea spre sprijin). Acest tip de organizatie se bazeaza pe participare,
cooperare, orientare pe persoane, pe elementul social, incredere reciproca, coeziune de grup si
dezvoltare individuala. Sistemul de comunicare este preponderent verbal si neformal. Angajatii sunt
incurajati sa-si exprime ideile despre activitatea lor si sentimentele unul fata de celalalt. Luarea
deciziilor se bazeaza adesea pe contacte neformale. Se axeaza mult pe angajamentele individului.
b. Cultura de tip Adhocratie (orientarea spre inovatie). Se caracterizeaza prin concepte cum ar fi
cautarea de noi informatii, creativitate, deschidere spre schimbare, anticiparea evenimentelor si
experimentare. Comunicarea este neformala si diseminata in toate directiile. Controlul ierarhic nu este
posibil si nici nu se cere. Managementul asteapta din partea angajatilor sa se implice in activitatea de
munca si sa-si indeplineasca obligatiile legate de atingerea obiectivelor.
c. Cultura de tip Piata (orientarea spre obiective). Aceasta pune accent pe concepte ca rationalitate,
conducere prin obiective, selectarea informatiilor, indeplinirea functionalitatii si recompensarea
grupului. Punctul central al acestui tip de orientare este realizarea obiectivelor prin cai rationale, in
stransa conexiune cu mediul extern existent.
d. Cultura de tip Ierarhie (orientarea spre reguli). Aceasta implica respectarea autoritatii, abordarea
rationala a procedurilor, diviziunea muncii. Structura este ierarhica si comunicarea realizata prin
dispozitii scrise, de la nivelul superior spre cel inferior. Puterea se bazeaza pe o autoritate formala.
Cultura de tip clan este specifica firmelor mai mici ca dimensiuni, in care angajatii se imprietenesc,
procedurile sunt mai putin stricte, iar comunicarea mai putin formala, inclusiv cu managementul.
Cultura de tip ierarhic este specifica companiilor de dimensiuni mari, in care exista o structura stufoasa,
cu multe nivele ierarhice.
Pe parcursul vietii unei firme, este posibila traversarea tututor celor patru tipuri de culturi. Un scenariu
posibil poate sa fie urmatorul:
1.firma cu 15 angajati, activa de 2 ani pe piata. Atmosfera de lucru este una relaxata, colegii se inteleg
bine, intre angajati si superiori sunt relatii neoficiale si apropiate, nu sunt foarte multe formalisme in
firma (cultura de tip clan)
2.firma are 30 de angajati, activeaza de 3.5 ani pe piata, structura este in continuare pe orizontala, se
pastreaza non formala. Se incurajeaza initiativa si ideile ingenioase, se dezvolta servicii noi, avantajul
competitiv este dat de produsele sau serviciile inedite (cultura de tip adhocratie).
3.Firma are 55 de angajati, are deja 5 ani pe piata. Managementul acorda din ce in ce mai multa atentie
conceptelor de obiective, eficienta, performanta. Se seteaza targete mai mari, in cadrul companiei si in
afara creste nivelul de competitivitate, se doreste sa se ajunga in primii 5 de pe piata (cultura de tip
piata).
4.Firma are 159 de angajati, este de 8 ani pe piata. Structura este deja cu multiple nivele de
management, comunicarea se face de sus in jos, relatiile sunt mult mai formale intre angajati (cultura
de tip ierarhic).
Dupa cum am spus acesta este un traseu posibil al unei firme, dar nu obligatoriu. O firma poate trece
prin mai multe tipuri de culturi sau poate ramane cu cultura initiala. De asemenea, exista companii de
dimensiuni foarte mari care promoveaza cultura de tip clan, dupa cum exista firme cu 10 angajati unde
deja gasesti 2 straturi de management si o atmosfera formala.6

Toata lumea vorbeste de ea, dar nimeni nu stie exact ce inseamna. Definitia (simplificata) din literatura
de specialitate ne spune asa: cultura organizationala reprezinta normele, valorile, regulile, scrise si
nescrise ale unei organizatii.
Mai exact: hainele pe care avem voie sa le purtam, hainele pe care nu avem voie sa le purtam, modul in
care ne adresam colegilor sau partenerilor externi, ce avem voie sa spunem, ce nu avem voie sa
spunem, modul in care sunt decorate si aranjate birourile, atitudinea pe care trebuie sa o adoptam cand
relationam cu partenerii, modul de relationare cu colegii, cu superiorii, regulile si procedurile pe care
trebuie sa le respectam, obiceiurile si traditiile din firma, si multe altele, toate acestea fac parte din
cultura unei companii.
Sa exemplificam pe rand elementele culturii:
Valori: Nu ma refer acum la acele valori care sunt prezentate dupa viziunea si misiunea firmei pe site
sau pe peretii firmei, gen profesionalism, seriozitate, punctualitate, bla bla. Ma refer la ceea ce
compania valorizeaza cu adevarat, chiar daca nu transmite in afara acest lucru.
De pilda o valoare oficiala poate fi „Suntem o companie in care clientul este cel mai important si
punem intotdeauna nevoile lui inainte”. Valoarea reala este de fapt: „Suntem la dispozitia clientului
pana il castigam, dupa care nu mai avem timp sa stam tot timpul dupa cerintele lui. Mergem mai
departe, sa vindem la urmatorul. Castigul imediat conteaza.”
Exista bineinteles si exceptii, in care valorile reale coincid cu cele transmise in afara companiei, dar in

majoritatea cazurilor firmelor romanesti acest lucru nu se intampla .

Norme, reguli, proceduri: Este absolut interzis sa spunem clientului NU SE POATE sau NU STIU.
6 http://www.resurseumaneonline.net/2009/12/cultura-organizationala-%E2%80%93-model-teoretic/
Este o regula nescrisa, dar care poate fi pedepsita sever daca nu se respecta.
Deciziile de schimbare a furnizorilor se iau de catre directorul general, in urma analizei raportului
realizat de catre seful departamentului de achizitii, in care sunt prezentate motivele pentru care se
doreste schimbarea si se ofera cel putin 3 alternative de furnizori. Este o regula scrisa, oficiala, pe care
trebuie sa o cunoasca membrii departamentului si care si sa o respecte cu strictete.
Obiceiuri, traditii: In fiecare an, de 1 martie, toate doamnele si domnisoarele primesc de la colegii
domni cate o floare. Este traditia firmei, nimeni nu are voie sa o incalce. Este o traditie nescrisa, dar
respectata de toti si transmisa din generatie in generatie. Contribuie la crearea unei culturi in care
angajatii stabilesc relatii apropiate si chiar prietenii cu colegii.
Obiecte, artefacte definitorii: In firma X, toate birourile trebuie sa fie rosii.
In firma Y, fiecare angajat trebuie sa poarte cravata atunci cand stabilesc intalniri cu clientii.
Spatii deschise, tablouri pe peretii fiecarei incaperi, flori pe fiecare birou, chiar si stilul cladirii, toate
acestea sunt parte a culturii unei companii.. De exemplu, daca ne gandim la un obiect si imediat il
asociem cu numele unei firme (obiectul nefiind produsul pe care firma il fabrica), acel obiect,
definitoriu pentru firma respectiva, face parte din cultura organizatiei: Cand vezi un grup de persoane
imbracate in camasi verzi, te gandesti automat ca sunt angajati ai firmei Z.
Acestea sunt doar cateva exemple, pentru a va ajuta sa intelegeti mai usor conceptul abstract de cultura
organizatiala.
Spuneam mai sus ca normele, valorile pot fi scrise sau nescrise, pot fi explicite sau implicite.
Majoritatea elementelor care constituie cultura unei organizatii sunt de fapt implicite si nescrise. Ele
constituie personalitatea organizatiei, ce ma caracterizeaza pe mine ca si firma, ce ma defineste atat
pentru angajatii, cat si pentru colaboratori si piata externe.
Exista mai multe tipuri de culturi organizationale, in functie de abordarea teoretica pe care o adopti.
Pastrez pentru un viitor articol exemplificarea acestora, precum si rolurile pe care cultura
organizationala le are intr-o companie7

7 http://www.resurseumaneonline.net/2009/12/ce-este-cultura-organizationala/
Caracteristici ale modelelor de cultura
organizationala
Cultura organizationala dintr-un start-up este dictata, in general, de antreprenorul care conduce
compania. In faza de inceput a unei afaceri, normele si  valorile pe care se bazeaza misiunea si
filosofia firmei sunt transmise nerostit, prin implicarea in activitate a celui care a creat compania
si al carui exemplu este prezent zi de zi in randul angajatilor.

“In  multe firme exista atmosfera de <capitalism salbatic>,

individualism si hiper competitie”, spune pentru startups.ro
Dan  Popa, trainer & partner la Team Doctor.

El adauga faptul ca in Romania exista mari diferente intre

cultura declarata/dorita de catre management si cea reala,
existenta in firma.

“Multe organizatii isi fixeaza valori ambitioase si acestea

raman doar cuvinte frumoase pe care aproape nimeni din
firma nu le poate reproduce exact. Cred ca cel mai bine ar fi
ca organizatiile sa isi aleaga valori realiste, legate de
obiectivele lor pe termen mediu si lung si adaptate la
materialul uman existent, adica distanta intre cultura dorita
si cea reala sa nu fie atat de mare, altfel cultura dorita isi pierde pana si caracterul orientativ”, mai
spune Popa.

In urma unei cercetari realizate de catre consultantii Human Synergistics a reiesit ca modelele de
cultura organizationala practicate in companiile din Romania reflecta fidel mentalitatea nationala.

“Am identificat un model de a face lucrurile intalnit in majoritatea organizatiilor, iar acest model este
o combinatie de atitudini de tip competitiv, conventional si auto-dezvoltare”, spune pentru startups.ro
Iuliana Stan, Business Manager la Human Synergistics Romania.

Ea precizeaza ca stilul competitiv apare atunci cand angajatii percep ca sunt permanent intr-o intrecere
cu cei din jurul lor, colegi, sefi, subalterni, si ca au ceva de demonstrat. In acest caz, stilul competitiv
are conotatie negativa. (Citeste aici mai multe despre influenta culturii organizationale asupra
afacerii)

“Din date, stim ca organzatiile romanesti sunt mai competitive decat 90% dintre organizatiile din
lume. Cuvantul competitiv trebuie inteles in profunzimea lui, in sensul de competitie. In acceptiunea
aceasta doar trebuie sa intelegem ca e greu sa avem totdeauna dreptate si sa traim intr-o lume de
campioni”, adauga Stan.

Caracteristici comune
El spune ca, pe masura ce compania se consolideaza, acest fapt genereaza si consolidarea culturii
organizationale.

“Aceasta va fi cultura care va ramane aceeasi, cu mici modificari, pana cand ceva cu adevarat
important se va intampla (un executiv nou, schimbari dramatice pe piata, restructurari, fuziuni)”,
precizeaza Popa.

Pe de alta parte, specialistii constata diferente importante intre cultura organizationala practicata in
start-up-uri si cea intalnita la companiile aflate in dezvoltare.

Specialistul de la Vertical 4 Consulting considera ca, in cazul unei firme mici, aflate la inceput,
normele si valorile pe care se bazeaza misiunea si filosofia companiei sunt puternic transmise nerostit,
prin implicarea directa a celor care au creat compania si al caror exemplu este prezent zi de zi in randul
angajatilor.

“Pe masura ce organizatia creste, transmiterea valorilor si principiilor de business trebuie facuta in
mod constient, cu consecventa, prin actiuni bine definite. Acest lucru nu se intampla in majoritatea
organizatiilor din Romania”, spune Cristina Stroe.

Antreprenorii sunt sfatuiti si sa isi clarifice valorile personale si misiunea pentru care va exista
compania pe care o infiinteaza. In opinia lui Sorin Paun, conducerea culturii organizationale este la fel
de importanta ca orice alt proces de management.

“Fiecare antreprenor trebuie sa aiba grija mai ales la inceput la mesajele oferite organizatiei, pentru
ca aceste mesaje sunt unele dintre cele mai puternice semne generatoare ale culturii”, spune
specialistul Ascendis.

De asemenea, antreprenorul trebuie sa aiba permanent in vedere scopul pentru care a creat organizatia,
precum si scopurile propuse in cadrul organizatiei. Iuliana Stan ii sfatuieste sa se intrebe “De ce
angajatii mei ar lucra pentru mine? Eu de ce as lucra pentru cineva ca mine?”.

Climatul organizational si performantele

Dan Popa spune ca un angajat nu va performa niciodata la potentialul sau maxim daca nu este bun
climatul organizational.

“Climatul organizational determina performantele angajatilor, influentandu-le starea pe care o au

atunci cand isi desfasoara activitatea. Motivatia, nivelul de stress, siguranta/nesiguranta postului,
claritatea rolului propriu sau conflictul de rol sunt indicatori care pot fi masurati si care prezinta
managementului impactul climatului organizational asupra angajatilor”, considera si Cristina Stroe.

In functie de natura climatului organizational, performantele angajatilor sunt pozitive sau negative.
Consultantul Ascendis spune ca, in cazul unui climat pozitiv, focusul angajatilor este pe rezultate si
performanta. In cazul unui climat negativ, de competitie interna, focusul este pe status-quo si
pozitionare interna, elemente care nu  au legatura cu performanta8.

“Climatul este ceea ce se vede despre o organziatie, e metafora clasica de reprezentare a unui iceberg.
Ce este sub apa sau ce nu se vede este cultura de organizatie, sau mai clar, mentalitatea si
convingerile in baza carora oamenii actioneaza. 10% dintr-un iceberg e la suprafata, 90% este sub
apa. Astfel, climatul are impact direct in cultura de organzaitie si cultura are impact in eficactiatea
organizatiei”, adauga Iuliana Stan.

Schimbarea culturii organizationale

Specialistii aseamana cultura organizationala cu personalitatea umana. Astfel, schimbarea acesteia se
poate dovedi un proces anevoios, care poate dura intre opt luni si doi ani, in faza initiala, dar poate
continua pe parcursul a zece ani. Cu toate acestea, schimbarea este posibila. Cum?

“Intelegand unde esti in prezent, unde vrei sa ajungi, ce te-a impiedicat deja sa ajungi acolo si care
sunt actiunile pe care le poti face ca sa ajungi in modelul de cultura cel mai potrivit pentru afacerea in
care esti. Practic, sunt patru etape care trebuie parcurse: diagnoza, prognoza, interventie si re-testare.
Dintre acestea, primele doua sunt decisive deoarece ajuta organizatia sa se alinieze la un scop comun
si toate actiunile realizate din acest moment inainte ar trebui verificate daca sustin acest scop”, spune
specialistul Human Synergistics Romania.

Procesul schimbarii se dovedeste dificil mai ales pentru cei din structura de conducere. Schimbarile
fiind profunde, trebuie sustinute cu consecventa de management. Potrivit lui Sorin Paun, managerii
trebuie sa fie extrem de flexibili in abordarea pasilor de schimbare.

“Orice neconcordanta in mesaje genereaza confuzii care se transforma in comportamente agresive

sau pasive, cu impact negativ asupra performantei si rezultatelor”, adauga Paun.

Procesul schimbarii poate genera si “efecte secundare”. Desi conditiile de schimbare pot fi indeplinite,
problema care se ridica este mentinerea noii culturi de catre liderii organizatiei. In acelasi timp, noua
“haina a organizatiei” este probabil sa nu se potriveasca angajatilor.

De exemplu, Stroe spune ca un tip de efect secundar al schimbarii cu succes poate fi parasirea
organizatiei de catre cei care nu se potrivesc noului model. In plus, efectele secundare ale schimbarii
nesustinute (promisiuni neindeplinite, masuri constructive neduse pana la capat, sisteme incoerente,
actiuni si cereri inconsecvente de la angajati etc.) sunt mult mai grave.

8 http://www.startups.ro/analize/caracteristici-ale-modelelor-de-cultura-organizationala-2
DEFINIRE SI CONSIDERATII GENERALE
I.1 Intelegerea Si Respectarea Culturii
I.2 Valori Culturale Specifice Individului Si Organizatiei
I.2.1 Valori Culturale Specifice Individului
I.2.2 Valori Culturale Specifice Organizatiei
I.2.3 Subculturile
I.3 Dimensiunile Culturale Si Organizatia. Sinergia Culturala
I.3.1 Cultura Si Comportamentul In Munca
I.3.2 Diferentele Culturale Si Dimensiunile Lor
I.3.3 Cultura Organizationala Si Cultura Nationala
I.3.4 Invizibilitatea Culturii
I.3.5 Diversitatea Culturala Si Problemele Ei
I.3.6 Sinergia Culturala

http://www.youtube.com/watch?v=erJpo_dd1fQ&feature=channel

http://www.youtube.com/watch?v=8HNJKr-VKjk