Boeing’s IT Strategic Alignment:

The Early Engagement System

Dibuat oleh :

Yakob Utama Chandra

(0932201503)

MMSI BINUS UNIVERSITY

2010
QUESTIONS

1. Base on your opinion, what is the real problem faced by Boeing?

Masalah yang dihadapi oleh Boeing khususnya dimulai pada tahun 1998,
Boeing ingin relasi dengan para supplier Boeing dapat diatur dengan aturan
yang baru dimana pada sebelumnya adalah melalui cara tender untuk
menentukan harga yng terbaik, kualitas dan pengirimannya. Akan tetapi
pada masa tahun 1998, Boeing berusaha untuk mengubah cara relasi dengan
supplier dalam kontraknya yaitu dengan pengaturan secara tertutup,
sehingga Boeing dapat mengurangi supplier secara langsung yang tadinya
sebesar 3800 supplier dan dapat menjadi berkurang, sehingga dalam
mengatur supplier yang sekarang ini bisa menjadi lebih teratur dan baik.
Diharapkan dengan supplier yang lebih sedikit dan terfokus, maka supplier
yang sudah menjadi supplier tetap dari Boeing, dapat juga turut serta dalam
menjadi pabrik dari Boeing itu sendiri. Dalam hal informasi dan kolaborasi
di dalam system, Boeing membutuhkan berbagai macam interface yang
dapat melakukan improvisasi dalam melakukan pengiriman dari setiap
bagian ke pabrik Boeing langsung. Tentunya dalam hal ini adanya supply
chain yang perlu untuk melakukan integrasi dengan baik dalam hal
pengadaan barang dan bisa mengecilkan waktu produksi serta meningkatkan
kompetisi dalam membangun unit dari Boeing itu.

2. Any competition impact influence to this problem?

Secara langsung, competitor dari Boeing yaitu Airbus tidak terkena dampak
pada supply chain dari Boeing, akan tetapi karena supplier melihat bahwa
Boeing merupakan perusahaan penerbangan yang besar di dunia dan
 terpercaya, maka para supplier sedang berusaha menjadi yang terbaik dalam
menjadi supplier yang tergabung dalam supplier dari Boeing. Karena pada
saat itu Boeing sedang melakukan perampingan dari supplier, sehingga
setiap supplier yang ada sedang berusaha keras untuk melakukan negosiasi
yang terbaik dengan Boeing sehingga hal ini dirasakan cukup mengganggu
aktifitas pada competitor lainnya seperti Airbus. Karena Airbus juga
merupakan perusahaan yang sama dengan Boeing.

Dan jika dilihat dari sisi supplier, maka competitor supplier menjadi banyak
karena mereka berusaha untuk menjadi supplier bagi Boeing. Karena ada
beberapa kondisi dimana supplier hanya bisa melakukan kontrak dengan
satu perusahaan saja. Maka hal ini menjadi salah satu perhatian yang cukup
serius untuk para supplier dalam memberikan kontrak yang terbaik dan
terpilih dalam menjadi supplier bagi Boeing mengingat bahwa Boeing
merupakan perusahaan penerbangan terbaik di dunia.

3. What is the basic ideas and principles of the solution? Why do they
decide on the solution?

Ide dasar dan prinsip dari solusi ini adalah untuk memperkecil supplier yang
awalnya berjumlah 3800 supplier menjadi hanya sebesar 1200 supplier. Ini
berarti dengan penurunan tingkat jumlah supplier sebanyak 68 persen. Hal
ini dilakukan oleh manajemen Boeing adalah untuk lebih mempercepat
proses produksi dengan waktu yang singkat dan permasalahan pada
pengiriman barang dapat terselesaikan dengan cepat sehingga Boeing dapat
dengan mudah membangun project yang sedang dibangun dengan lebih
cepat. Dan hal yang dilakukan juga melakukan kolaborasi dari setiap
supplier dengan menggunakan teknologi internet sehingga memungkinkan
 untuk melakukan video conference secara langsung, sehingga cost /
pengeluaran untuk operasional bisa lebih diperkecil. Pada saat itu, Boeing
sedang melakukan pembangunan project yaitu Boeing 787 Dreamliner
sehingga diharapkan dengan adanya ide tersebut, Boeing 787 dapat
diselesaikan dengan cepat dan dapat melakukan integrasi dengan supplier
dengan lebih cepat.

4. What is Boeing position in seeing involvement of IT in the solution?

Posisi Boeing pada masalah dan solusi IT yang terdapat pada kasus ini
adalah pada posisi Strategi. Karena Boeing pada saat itu, melakukan strategi
bagaimana caranya melakukan perampingan supplier dengan berdasarkan
pada kondisi strategi dari Boeing sehingga pada posisi ini, Boeing mencoba
untuk melakukan strategi agar Boeing mendapatkan keuntungan pada
strategi tersebut khususnya dalam melakukan solusi di bidang IT. Hal ini
dilakukan agar Boeing bisa melakukan penghematan khususnya dalam hal
supply chain pada supplier yang dilakukan kepada Boeing.

5. If you were the CIO of Boeing, explain, what are you going to do?

Jika saya menjadi CIO dari Boeing, maka saya akan melakukan hal yang
sama juga dalam hal komunikasi antar Boeing dengan supplier yaitu
melakukan video conference sehingga dengan adanya internet connection
diharapkan tidak perlu melakukan rapat secara ketemu akan tetapi dapat
melakukan rapat secara video conference dan hal ini pun juga menghemat
waktu karena semua pekerjaan dapat langsung dikerjakan pada saat itu juga.
Sehingga segala sesuatunya dapat berjalan lebih cepat.

Selain adanya video conference, maka jika saya sebagai CIO dari Boeing,
saya akan melakukan integrasi system secara online terhadap supplier yang
terpilih oleh Boeing sehingga setiap supplier selalu memberikan laporan
secara online dan melakukan report secara online, sehingga segala sesuatu
dapat segera diatasi dan saya akan membuatkan dashboard report untuk ke
manajemen Boeing agar dapat mengetahui status terakhir dari Boeing
terhadap supplier sehingga dalam mengambil keputusan untuk manajemen
dapat lebih cepat diatasi.

Kemudian juga melakukan system kontrol yang baik sehingga segala barang
yang masuk maupun keluar dapat diatasi dengan baik. Hal ini supaya tidak
adanya kebocoran pada barang yang telah dipesan oleh Boeing maupun
pengiriman dari supplier dapat dilacak dengan cepat. Hal ini tentu
memungkinkan jika di setiap segment supplier dibuat pengecekan agar
segala sesuatu yang dilakukan dapat dikontrol dengan baik.

Selain itu semua, CIO akan mendukung pengambilan keputusan dalam segi
informasi sehingga manajemen Boeing dapat mengerti apa yang harus
dilakukan dilihat dari segi informasi yang telah ada pada saat itu. Maka
segala sesuatu dapat dikontrol dengan baik.
Lampiran :

Case Study Boeing :

Boeing (boeing.com) is the company typically associated with the development

and marketing of jet aircraft, a highly technical field. HQ in Chicago, the
corporation posted 2005 sales of $54,8 billion. Boeing’s 153.000 employees are
spread throughout 67 countries. Boeing is the United State’s number-one net
exporter in the global economy. In addition, Boeing is China’s largest commercial
aviation partner. By 2025, Boeing forecasts that China will need 2.300 jetliners,
becoming one of the world’s largest airplane markets.

The Problem/Opportunity

In 1998, Boeing had over 3.800 direct suppliers. Relationship with suppliers were
manage strictly through competitive bidding on the basis of price, quality and
delivery. Terms were specified in contracts, which then had to be closely
managed. Boeing wanted to move away from this competitive model with its non-
value-added processes and form closer business relationship with fewer suppliers.
In effect, suppliers would be extentions of Boeing factories. Information and
collaboration systems were needed that would interface with their supplier to
improve the delivery of parts to their factories. Integrated supply chain
information systems would improve visibility and flexibility, decrease production
time, and increase competitiveness.

The solution

Boeing’s design and production strategy is to get the 787 built as quickly and
economical as possible. That involves an unprecedented degree of collaboration
between Boeing and its partners around the world – partners who are participating
in the actual design of the plane.

To implement its new strategic plan, Boeing reorganized its supplier operation and
collaboration systems. They renamed their supplier management operation Global
Partners. In 2006,
Boeing had reduced the number of suppliers who supported the manufacture and
service of its commercial aircraft, including the 787 Dreamliner, from 3.800 to
1.200 – 68% reduction in the number of suppliers.

Boeing began development of the 787 by collaborating with those suppliers.

Suppliers at over 130 sites around the world are linked to Boeing’s development
teams through regular face-to-face meetings, known as partner councils. Urgent
items are dealt with via video-conferencing over secure internet connections. The
videoconferences are, in effect, the modern-day version of engineers gathering
around a drawing board to scratch their heads and work out how make something.

Boeing maintains ten multimedia rooms at its Everett, Washington complex for the
use of collaboration teams. The rooms are open 365 days a year, 24 hours a day
becaus it’s al-ways daytime somewhere. There may be meetings underway
between one group of engi-neers at Boeing and their peers at Mitsubishi Heavy
Industries Ltd., in Japan, while another group works with teams at Japan’s
Kawasaki Heavy Industry Ltd. Australia’s Hawker de Havilland, a Boeing
subsidiary. A visualization application developed by Boeing allows the teams to
do real-time design reviews of complex geometry without any lag time as the
models load. The tone is cordial because it’s engineers talking to engineers.
Meetings are conducted in English, with sidebar conversations as needed in native
languages around the world.

Sharing information between Boeing and suppliers allowed everyone in the supply
chain to take a longer-term view of how the market for the new aircraft would
develop. Suppliers were able to prepare more effectively for future demand, and
Boeing was able to prepare for possible problems. The aim was to smooth out any
potential lumps in the supply chain before they materialized. With a price tag of
$130 million for each 787, both Boeing and its partners needed to get the logistics
right to deliver on time. For airplanes struggling with high fuel prices. The 787
offers a large number of seats (about 300 seats), but lightweight contruc-tion gives
20% fuel saving over other aircraft of similar size. The 787 was easy to reconfi-
gure to suit different airlines, thus improving their return on investment.
The Results

Boeing is making the shift not only for the saving from making the planes faster &
cheaper. The company is also spreading the cost of design and development
throughout its partner network, and building global relationships that may, in turn,
help the company well it planes overseas.

The previous state of the art in aircraft manufacturing was to have global partners
work from a common blueprint to produce parts that were then physically shipped
to a Boeing assembly plant near Seattle to see if they fit together. There,
successive iterations of the planes were built and refined with onsite teams from
around the world. That process and outdated informations systems plan is gone.

Now part are designed concurrently by partners, and virtually assembled in a

computer model maintained by Boeing outside its corporate firewall. The design is
occuring in Japan, Russia, Italy and USA. This kind of collaboration has taken a
huge amount of time out of the process. Different people build different pieces by
creating data that are assembled and checked in real time. Completed sections of
the plane are picked up by three specially fitted 747s and carried to a Boeing
facility in Everett, Washington. Because of online modeling.

Boeing can now trust its global partners with the process of creating entire section
of the plane, from concept through to production.

Global partners has replace the company’s previous Supply Management and
Procurement. The name change reflects Boeing’s new strategic approach to its
supplier relationships. Global Partners is part of the newly created Airplane
Production organization, which conso-lidates all commercial airplane production
operations into a single integrated Boeing pro-duction system – from design
through production and delivery.

The competitive advantage is critical to Boeing, which is in a global battle for

market leadership with Airbus SAS, the Toulouse, France-based aerospace
manufacturer that has emerged as its most potent competitor for civil aviation
business in the modern era. Boeing has 291 firm orders and 88 commitments from
27 airlines for the new Dreamliners.
Boeing still makes pieces of the planes they sell, but the change in their business
model is undenialbe. While they still do manufacturing. Boeing is moving up the
value stream to become a large-scale systems integrator

Source: Compile from Berstein (2006), Cone (2006), and boeing.com (accessed
October 2008)

Turban, Leidner, McLean, Wetherbe 2008, 6th edition, Information Technology

for Management: Transforming Organization in the Digital Economy