You are on page 1of 170

Doc.

dr Dragan Lajović

mr Vladimir Vulić mr Nikola Vulić


mr Nemanja Nikolić mr Radivoje Drobnjak

UVOD U BIZNIS
Sadržaj

UMJESTO UVODA

1. BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODREðENJE ..................................................1


1.1 Umjesto uvoda .........................................................................................................2
1.2 Priroda biznisa .........................................................................................................2
1.3 Cilj biznisa ...............................................................................................................2
1.4 Ljudi i biznis aktivnosti ...........................................................................................4
1.5 Zašto se ugledati na one koji su najbolji? ................................................................4
1.6. Zašto biti drugačiji u vrijeme megatrandova? ........................................................6
1.7. Hijerarhija potreba Abrahama Maslova..................................................................8
1.8. Mentalna mreža ekonomije...................................................................................10
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................12

2. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI .....................................................13


2.1. Pojmovno odreñenje preduzetništva .....................................................................14
2.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt...............................................14
2.3. Preduzetničke perspektive ....................................................................................15
2.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva.....................................................16
2.4.1. Predstavnici klasične ekonomije............................................................17
2.4.1.1. Britanska škola........................................................................17
2.4.1.2. Francuska škola.......................................................................17
2.4.1.3. Austrijska škola.......................................................................18
2.4.1.4. Njemačka škola.......................................................................18
2.4.1.5. Američka škola .......................................................................18
2.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije ......................................................19
2.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva .....................................................20
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................22

3. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNIČKA KULTURA .........................23


3.1. Uvod......................................................................................................................24
3.2. Tradicionalno preduzetništvo................................................................................24
3.3. Preduzetništvo u velikim preduzećima (intrapreduzetništvo)...............................26
3.3.1. Prepreke razvoja intrapreduzetništva.....................................................28
3.3.2. Pretpostavke razvoja intapreduzetništva................................................29
3.4. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima ..........................................................30
3.5. Prednosti i nedostaci ulaska u biznis ....................................................................31
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................34

4. PREDUZETNIČKI PROCES ..........................................................................................35


4.1. Uvod......................................................................................................................36
4.2. Učesnici preduzetničkog procesa..........................................................................36
4.3. Preduzetnička ideja ...............................................................................................38
4.3.1. Izvori preduzetničkih ideja ....................................................................39
4.3.2. Faze razvoja preduzetničke ideje ...........................................................41
4.3.3. Metode generisanja ideja .......................................................................41
4.3.4. Metode prikupljanja ideja ......................................................................44
4.3.5. Analiza preduzetničkih ideja..................................................................45
4.4. Preduzetnička inicijativa.......................................................................................47
4.5. Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa.....................................................47
4.6. Preduzetnički poduhvat.........................................................................................49
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................50

5. OSOBINE PREDUZETNIKA ..........................................................................................51


5.1. Pojam preduzetnika...............................................................................................52
5.2. Osobine preduzetnika............................................................................................52
5.2.1. Inovativnost............................................................................................52
5.2.2. Razumno preuzimanje rizika .................................................................53
5.2.3. Samopouzdanje ......................................................................................54
5.2.4. Uporan rad .............................................................................................54
5.2.5. Postavljanje ciljeva ................................................................................55
5.2.6. Odgovornost...........................................................................................55
5.2.7. Ostale osobine........................................................................................55
5.3. Vrste preduzetnika ................................................................................................57
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................61

6. FAKTORI PREDUZETNIŠTVA.....................................................................................62
6.1. Faktori koji utiču na preduzetničko ponašanje .....................................................63
6.1.1. Lične osobine .........................................................................................63
6.1.2. Kultura ...................................................................................................67
6.1.3. Društvene okolnosti ...............................................................................68
6.1.4. Kombinacija svih faktora.......................................................................68
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................70

7. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT .......................................................................71


7.1. Pojam i uloga menadžmenta .................................................................................72
7.2. Priroda menadžmenta............................................................................................73
7.3. Posao menadžera...................................................................................................74
7.4. Ciljevi organizacije, vizija i misija .......................................................................77
7.5. Efektivnost i efikasnost.........................................................................................79
7.6. Odnos preduzetništva i menadžmenta ..................................................................80
7.7. Preduzetnički menadžment ...................................................................................83
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................85

8. IZBOR FORME VLASNIŠTVA ......................................................................................86


8.1. Uvod......................................................................................................................87
8.2. Oblici preduzeća u našim uslovima ......................................................................87
8.3. Samostalno vlasništvo (inokosno preduzeće) .......................................................88
8.3.1. Prednosti inokosnog preduzeća..............................................................89
8.3.2. Nedostaci inokosnog preduzeća.............................................................90
8.4. Partnerstvo ............................................................................................................91
8.4.1. Tipovi partnerstva ..................................................................................91
8.4.2. Ugovor o partnerstvu .............................................................................92
8.4.3. Prednosti partnerstva..............................................................................92
8.4.4. Nedostaci partnerstva.............................................................................93
8.5. Akcionarsko društvo .............................................................................................94
8.5.1. Anatomija akcionarskog društva............................................................94
8.5.2. Prednosti akcionarskog društva .............................................................95
8.5.3. Nedostaci akcionarskog društva ............................................................96
Pitanja za diskusiju ......................................................................................................97

9. MODELI FINANSIRANJA BIZNISA ............................................................................98


9.1. Uvod......................................................................................................................99
9.2. Vrste kapitala ......................................................................................................100
9.2.1. Fiksni kapital........................................................................................100
9.2.2. Radni kapital ........................................................................................100
9.2.3. Kapital za rast ......................................................................................100
9.3. Vlasnički i dužnički izvori kapitala ....................................................................101
9.3.1. Vlasnički izvori kapitala ......................................................................101
9.3.1.1. Lična ušteñevina ...................................................................101
9.3.1.2. Prijatelji i članovi porodice...................................................102
9.3.1.3. Biznis anñeli..........................................................................102
9.3.1.4. Korporacije i ostala privredna društva..................................102
9.3.2. Dužnički izvori kapitala.......................................................................103
9.3.2.1. Banke ....................................................................................103
9.3.2.2. Nebankarski izvori ................................................................104
Pitanja za diskusiju ....................................................................................................107

10. BIZNIS ETIKA ..............................................................................................................108


10.1. Definicija biznis etike .......................................................................................109
10.2. Etičko biznis okruženje.....................................................................................110
10.3. Oblikovanje etičke strukture .............................................................................112
10.4. Društvena odgovornost preduzeća....................................................................113
Pitanja za diskusiju ....................................................................................................116

11. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA ..............................................................................117


11.1. Pojam inovacije.................................................................................................118
11.2. Proces inovacije ................................................................................................118
11.3. Izvori inovacija .................................................................................................120
Pitanja za diskusiju ....................................................................................................125

12. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA................................................................126


12.1. Pojam preduzetničke infrastrukture ..................................................................127
12.2. Naučni parkovi..................................................................................................128
12.3. Klasteri..............................................................................................................130
12.4. Biznis inkubatori...............................................................................................133
Pitanja za diskusiju ....................................................................................................136

13. PREDUZETNIŠTVO I NOVA EKONOMSKA PARADIGMA...............................137


13.1. Informaciona revolucija ....................................................................................138
13.2. Nova ekonomska paradigma.............................................................................139
13.3. Koncept elektronskog poslovanja .....................................................................142
13.4. Intelektualni kapital ..........................................................................................143
13.5. Umrežavanje i preduzetništvo...........................................................................145
Pitanja za diskusiju ....................................................................................................147

14. BIZNIS PLAN ................................................................................................................148


14.1. Pojam biznis plana ............................................................................................149
14.2. Cilj izrade biznis plana......................................................................................149
14.3. Zašto biznis plan? .............................................................................................151
14.4. Sadržaj biznis plana ..........................................................................................151
14.4.1. Osnovni podaci ..................................................................................152
14.4.1.1. Rezime ................................................................................152
14.4.1.2. Misija preduzeća i cilj projekta...........................................152
14.4.1.3. Opšti podaci o preduzeću....................................................153
14.4.1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća ........................153
14.4.2. Analiza tržišta ....................................................................................153
14.4.2.1. Prodajno tržište ...................................................................154
14.4.2.2. Nabavno tržište ...................................................................154
14.4.2.3. Analiza cijene......................................................................154
14.4.2.4. Analiza konkurencije ..........................................................155
14.4.3. Proizvod i proizvodni program ..........................................................155
14.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura ..............................................156
14.4.5. Lokacija..............................................................................................156
14.4.6. Predračun investicionih ulaganja .......................................................157
14.4.7. Izvori finansiranja ..............................................................................157
14.4.8. Rashodi poslovanja ............................................................................157
14.4.8.1. Obračun amortizacije ..........................................................157
14.4.8.2. Obračun investicionog i tekućeg održavanja ......................158
14.4.8.3. Obračun premije osiguranja................................................158
14.4.8.4. Obračun bruto zarada..........................................................158
14.4.8.5. Obračun kamata ..................................................................158
14.4.8.6. Obračun materijalnih troškova............................................158
14.4.8.7. Obračun ostalih troškova ....................................................158
14.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha..................................158
14.4.9.1. Ukupan prihod ....................................................................158
14.4.9.2. Formiranje bilansa uspjeha .................................................159
Pitanja za diskusiju ....................................................................................................160

LITERATURA.....................................................................................................................161
UMJESTO UVODA

Ovaj udžbenik je nastao kao pokušaj grupe autora da studente početne godine studija
ekonomije ubijedi da je biznis njihova budućnost.

To znači da su se autori opredijelili da “lobiraju” za poruke i pouke iz teksta koji je pred


Vama. A lobiranje podrazumijeva stvaranje “principijelne biznis koalicije”, koja će moći i
umjeti da prepozna sredstva koja vode ostvarivanju podreñenih ciljeva. Takoñe, lobiranje
prepoznaje fer odnose meñu različitim učesnicima na tržištu, koji su nerijetko u konfliktu
ciljeva i interesa. I sve to na visokom nivou etičkih premisa i u turbulentnim vremenima,
kada je pored surovosti tržišta elementarno moralno načelo da čovjek čovjeku bude čovjek.
Pri tome je uvažen faktor vrijeme i pokušaj da se kroz ovaj nenadoknadivi i neobnovljivi
resurs, kao kroz periskop, realno sagleda ekonomska stvarnost. Da li je to moguće sa ovim
sadržajem i spiskom pojmova, fenomena i procesa u njemu? Mi vjerujemo da jeste! Stoga je
pred Vama udžbenik koji govori o biznisu u teoriji, kulturi, preduzetničkom procesu i
faktorima, osobinama preduzetnika, vlasničkoj formi biznisa i menadžmentu, modelima
finansiranja, rizicima i etici, biznis infrastrukturi, a završava se biznis planom kao ključnim
dokumentom koje se bavi ekonomskim (be)smislom ideje i biznisa.

Sam proces lobiranja je efikasan ako se broj ljudi koji se procesno nalaze u ideji povećava. A
mi mislimo da je to iz generacije u generaciju sve vidljivije. Neki ne misle tako i završavaju
na birokratskom tržištu. Ovaj fenomen nema veze sa disciplinom koja je pred Vama iako je
riječ o vrlo značajnoj društvenoj realnosti, jer se birokratija razmnožava proporcionalno svom
neradu. S tim u vezi, Vaši predavači imaju ambiciju da Vam pomognu da uz podršku ovog
udžbenika ovladate odreñenim znanjima i vještinama koje će Vas učiniti drugačijim,
inovativnijim, efikasnijim, odnosno jednom riječju – prepoznatljivim.

Mi imamo i volju i želju da Vam ponudimo transfer znanja. Na Vama je da se ovoj disciplini
posvetite i apsorbujete od nje što više, time što ćete znati kako da učite, spoznajete i
primjenjujete. Mi Vam nudimo informacije, znanja i vjerštine. A to je ipak ponuda koja se ne
odbija, jer iza nje stoji ulaganje koje daje najveći prinos.

Zato uložite svoje vrijeme i kreativni potencijal, a efekti će biti sa visokom profitnom
stopom.

Autori
POGLAVLJE 1

BIZNIS – DEFINICIJA I
POJMOVNO ODREðENJE

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete pojam i prirodu biznisa,

 identifikujete ciljeve bavljenja biznisom,

 opišete funkcije biznisa,

 razumijete pojam profita,

 objasnite megatrendova razvoja,

 opišete uslove za uspjeh u biznisu,

 razumijete mentalnu mrežu ekonomije,

 objasnite hijerarhiju potreba Abrahama Maslova.

1. BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODREðENJE

1
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

1.1 Umjesto uvoda


Gotovo je sasvim sigurno da ste se uvjerili da je frekventnost upotrebe ove riječi dovela
mnoge njene korisnike i slušaoce u situaciju da je upotrebljavaju, koriste i razumiju na
različite načine. Kada se još uvede u odreñeni kontekst onda se stvari još više komplikuju pa
stručna tumačenja nerijetko imaju drugorazredan karakter. Nedopustivo je da ekonomisti daju
široke i neodreñene definicije biznisa a naročito da koriste specifične termine tamo gdje je to
neprimjereno i pred auditorijumom koji je na nižem nivou poznavanja ekonomskih
kategorija.

1.2 Priroda biznisa


Biznisom se nastoji ostvaritu profit obezbjeñujući proizvode koji zadovoljavaju potrebe ljudi.
Rezultat napora biznisa jesu proizvodi koji imaju materijalne i nematerijalne karakteristike
obezbjeñujući zadovoljenje potreba i benefite. Kada kupite proizvod, ono što kupujete jeste
benefit i zadovoljenje potreba koje omogućava proizvod. Mekdonalds (McDonald's)
hamburger ili sendvič sa organskom hranom se kupuje da bi se utolila glad. Porše Kajen
(Porsche Cayenne) se kupuje da se zadovolji potreba za transportom i želja da se predstavi
odreñeni imidž.

Biznis – pojedinci ili institucije koje nastoje ostvariti profit obezbjeñujući proizvode koji
zadovoljavaju potrebe ljudi.

Proizvod – Dobro ili usluga sa materijalnim (vidljivim) i nematerijalnim karakteristikama


koje obezbjeñuju zadovoljstvo i benefite.

Većina ljudi povezuje riječ proizvod sa materijalnim dobrima – automobil, računar, vekna
hljeba, kaput ili neka druga materijalna stvar. Meñutim, proizvod može biti i usluga, kada
ljudi ili mašine proizvode nešto od vrijednosti za kupce. Npr. hemijske čistione, razvijanje
fotografija, pregled kod doktora, gluma filmske zvijezde ili košarkaški igrač. Proizvod može
biti i ideja. Konsultanti i advokati, npr. stvaraju ideje za rješavanje problema.

1.3 Cilj biznisa


Primarni cilj svakog biznisa je ostvarivanje profita – razlike izmeñu troškova proizvodnje i
prodaje proizvoda tj. cijene koju plaća kupac. Ako kompanija potroši 2 dolara za
proizvodnju, finansiranje, promociju i distribuciju proizvoda koji prodaje za 2,75 dolara,
biznis ostvaruje profit od 0,75 dolara na svaki prodati proizvod. Svaki biznis ima pravo da
zadrži i koristi svoje profite po svom nahoñenju – u okviru zakonskih ograničenja – zato što
je profit nagrada za preuzimanje rizika u procesu obezbjeñenja proizvoda. Nijesu sve
organizacije profitne. Neprofitne organizacije nemaju za primarni cilj ostvarenje profita, iako
mogu obezbjeñivati proizvode i usluge.

Profit – razlika izmeñu troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i cijene proizvoda koju
plaća kupac.

Neprofitna organizacija – organizacija koja može obezbjeñivati dobra i usluge, ali nema
primarnu svrhu ostvarenja profita.

2
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

Da bi ostvarili profit, pojedinac ili organizacija moraju posjedovati odreñene vještine u


planiranju, organizovanju i kontroli aktivnosti biznisa, kao i u pronalaženju i razvoju
zaposlenih, tako da proizvode one proizvode koje će kupci kupovati. Biznisu je, takoñe,
potreban marketing ekspert u cilju saznanja koji su proizvodi potrebni kupcima, kako bi se
proizvodili ti proizvodi, kako bi se odredila cijena istih i kako bi se preduzele aktivnosti na
njihovoj promociji i distribuciji. Pored toga, biznisu su potrebni finansijski resursi i vještine u
finansiranju, održavanju i širenju svojih aktivnosti. Ostali izazovi koji se postavljaju pred
ljudima u biznisu su poštovanje zakona, poslovanje na etički i društveno odgovoran način,
kao i prilagoñavanje ekonomskim, tehnološkim i društvenim promjenama. Čak su i
neprofitne organizacije uključene u aktivnosti u vezi sa menadžmentom, marketingom i
finansijama u ostvarenju svojih ciljeva.

U cilju ostvarenja i održanja profitabilnosti, svaki biznis mora proizvoditi kvalitetne


proizvode, poslovati efikasno, biti društveno odgovoran i poštovati principe etike u
poslovanju sa kupcima, zaposlenima, investitorima, državnim organima i društvom. Obzirom
da ovi subjekti imaju interes za uspješnost i rezultate poslovanja biznisa, ponekad se nazivaju
stejkholderima biznisa.

Mnoga preduzeća vode računa o tome na koji način proizvodnja i distribucija njihovih
proizvoda utiču na okruženje. Tako na primjer, kompanija Hewlett-Packard, u jednoj godini,
reciklirala 70.000 tona proizvoda, što čini 10% ukupnog prihoda kompanije. Druge
kompanije vode računa o kvalitetu života u društvima u kojima posluju, o edukaciji
siromašnih slojeva društva, o društvenoj odgovornosti nakon prirodnih nepogoda i mnogim
drugim pitanjima koja se tiču sredine u kojoj posluju (ostvaruju biznis).

Pregled poslovnog svijeta

3
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

1.4 Ljudi i biznis aktivnosti


Prethodna slika pokazuje ljude i aktivnosti u vezi sa biznisom. U centru slike su vlasnici,
zaposleni i kupci; spoljašnji krug sadrži primarne biznis aktivnosti – menadžment, marketing
i finansije. Vlasnici obezbjeñuju resurse – novac ili kredit – da bi započeli biznis. Zaposleni
su odgovorni za rad koji se odvija u okviru biznisa. Vlasnici upravljaju samim biznisom ili
zapošljavaju ljude koji će realizovati ove zadatke. Npr. predsjednik General Motorsa nije
vlasnik, već zaposleni koji je odgovoran za upravljanje svim zaposlenima na način da se
ostvaruje profit za investitore, koji su stvarni vlasnici. Konačno, i najvažnije, glavna uloga
biznisa jeste zadovoljenje potreba kupaca. Ljudi i sile koje su van kontrole organizacije –
pravne i regulatorne sile, ekonomija, konkurencija, tehnologija, kao i etička i društvena
odgovornost – sve imaju uticaja na dnevno poslovanje biznisa. Nešto više o ovim učesnicima
biznis aktivnosti biće riječi u nastavku teksta koji izučavate.

Šta je u stvari biznis? Jedina funkcija biznisa je da stvori kupca (klijenta) i da inovira. Ako se
biznis doživljava kao kontinuirani proces onda i sva dogañanja unutar njega imaju rimu,
ritam i razlog. Kada ste u biznisu nameće Vam se čitav niz pitanja poput:

Šta je Vaša misija? Ko su Vaši klijenti? Šta je vrijednost za kupca? Koji su i kakvi Vaši
rezultati? Šta je Vaš biznis plan?

Biznisom se ne može raditi inerciono iako ponekad izgleda da se biznis sam po sebi kreće u
pozitivnom smjeru. Njime se mora upravljati balansiranjem različih potreba i ciljeva. To
podrazumijeva kvalitetno promišljanje i prosuñivanje. Biznis je, pojednostavljeno, novac
drugih ljudi - potencijalnih klijenata. U biznisu je važno da postoji kontinuiran rast i da se
permanentno inovira. Ne postoji brzi uspjeh, isto kao što je nedopustivo, sa aspekta biznisa,
stvari gledati crno-bijelo.

Pri tome je neobično važan faktor vrijeme koje treba posmatrati kroz prizmu biznisa i kao
neobnovljivi resurs. Vrijeme je važno sa aspekta otpočinjanja, rasta, razvoja, transfera i
gašenja biznisa.

Zašto ovakav uvod za studente i zašto je materijal koji je pred Vama napravljen sa mnogo
pitanja, dilema, mogućnosti... Zato što je ambicija discipline da u Vama probudi
preduzetnički gen... Možda tu svoju osobinu nosite duboko u sebi i kao svaka osobina tako i
ova traži pogodno tlo i pogodan trenutak za odjelotvorenje. On nekada doñe, nekada ne...
Ipak joj treba stvoriti povoljan ambijent i pružiti šansu. Ukoliko se to ne desi treba sačekati
neku bolju priliku...

1.5 Zašto se ugledati na one koji su najbolji?


Čitaoci ovih redova su budući: vlasnici i menadžeri malih i srednjih preduzeća, preduzetnici,
zaposleni u malom biznisu, lideri nevladinog sektora, premijeri, ministri, brokeri, bankari,
gradonačelnici, direktori javnih preduzeća...

I stoga morate da imate svoju poziciju na tržištu i u biznisu! Gdje sebe vidite nakon
diplomiranja? Čime ćete se baviti 2013., 2020. i 2030.... 2045.? Uvijek analizirajte sebe,
svoja znanja i vještine i imajte vremensku dimenziju u analizi. Upitajte, šta je mogu da
ponudim tržištu danas, 2013., 2020. i 2030. i 2045.? Morate biti samouvjereni ili će Vas prvi

4
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

simptomi krize na bilo kom polju dovesti na marginu. A margine same po sebi vode u ponor
ili pak u povratak... To je samo izbor izmedju puta i stanputice… Birajte tržišne puteve a
stranputice ostavljajte onima koji idu u zonu sivog tržišta.

Neka Vam uzori budu oni najbolji bilo da je riječ o nauci, sportu, književnosti, filmu, muzici,
biznisu… A najbolji su zato što su drugačiji i različiti. S toga budite u društvu najboljih i
meñu njima tražite uzore. Pogledajte tradicionalnu listu najbogatijih ljudi na svijetu prema
uglednom biznis časopisu Forbs (Forbes) za 2009. godinu.

Ukupno na svim stranama svijeta ima 793 dolarska milijardera, što je drastičan pad u odnosu
na 2008. godinu kada ih je bilo 1.125. Ovo je prvi put da je broj svjetskih milijardera smanjen
još od 2003. godine! Razlog je, naravno, globalna ekonomska kriza. Na listi, ove godine, ima
38 novih milijardera.

Nakon što su posljednjih godina izgubile dominaciju na listi milijardera, Sjedinjene Američke
Države su u 2009. godini učvrstile svoju poziciju, jer su 45% osoba od ukupnog broja
svjetskih milijardera Amerikanci. Moskva je u 2008. godini sa 74 milijardera prestigla
Njujork (71) i postala grad sa najviše milijardera na svijetu. Nakon godine krize, Njujork je u
2009. godini povratio tron. Danas u ovom gradu ima 55 milijardera, dok ih je u Moskvi 27.

Prvi na listi je Bil Gejts (53), čovjek koji je bio najbogatiji na svijetu od 1995. pa sve do
2007. godine, kada je na jednu godinu izgubio titulu od Vorena Bafeta. Gejts je bio jedan od
osnivača „Majkrosofta” prije 35 godina, ali je 2007. godine napustio kompaniju. Student
Harvarda, bez diplome, koji je davno obećao „kompjuter na svakom stolu, u svakoj kući”,
sada je više zainteresovan za humanitarne akcije koje ostvaruje preko fondacije sa suprugom
Melindom. Sa njom i troje djece živi u velelepnoj kući, pored jezera Vašington. Gejts je
veliki poštovalac djela Leonarda da Vinčija i posjeduje njegove najvažnije naučne tekstove,

5
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

koje je kupio na aukciji 1994. godine za više od 30 miliona dolara. Bogatstvo Bila Gejtsa se
procjenjuje na 40 milijardi dolara.

Drugo mjesta zauzima Voren Bafet (78), „težak” 37 milijardi i vrlo zanimljiva ličnost. Sin je
političara i brokera iz Omahe (država Nebraska), ali je počeo da radi već sa 11 godina, kada
je platio i prvi porez. Vlasnik je investicionog fonda Berkšir Hetavej (Berkshire-Hathaway) i
zbog sposobnosti da predvidi berzanske trendove dobio je nadimak „Prorok iz Omahe”.
Godinama unazad najavljuje da će, posle svoje smrti, sve što ima biti podijeljeno u
dobrotvorne svrhe.

Treći je Meksikanac Karlos Slim Helu (69), „vrijedan” 37 milijardi dolara. U julu 2007.
godine, ovaj meksički industrijalac, sin libanskog emigranta koji se bavi komunikacijama,
najviše bežičnom telefonijom, stigao je do čela liste, ali je godinu, ipak, završio na trećem
mjestu, da bi se tokom 2008. godine popeo na drugo mjesto. Veliki je ljubitelj bezbola i
umjetničkih slika, a kolekciju, koja je nazvana po njegovoj preminuloj supruzi sa kojom ima
šestoro djece, izložio je u muzeju sagrañenom posebno za to.

Suosnivač softverskog giganta, Orakl (Oracle), Lorens Elison (64), je četvrti na listi sa 22,5
milijardi dolara. U posljednjih 4 godine, njegova kompanije je obavila 49 akvizicija, šireći se
na svim poljima kako bi zadržala konkurentnost na tržištu. Sam Lorens (Lari) Elison je
rodom iz Čikaga, gdje je studirao fiziku ali nikada nije diplomirao. Kompaniju Orakl je
osnovao 1977. godine, a kompanija je počela da se kotira na berzi 1986. godine, jedan dan
prije nego što je to učinio Majkrosoft. Zaljubljenik je u jedrenje i vlasnik je jahte „Izlazeće
sunce” duge 138 metara (kasnije je zatražio da mu se napravi i mnogo manja jahta, kako bi
mogao lakše da je „parkira”). Nedavno je napravio i ogroman trimaran od 30 metara sa kojim
planira da osvoji Kup Amerika (najprestižnije svjetsko takmičenje u jedrenju, i istovremeno
najstarije sportsko takmičenje, na kome se dodjeljuje trofej, u svijetu).

Peto mjesto zauzima osnivač švedskog lanca prodavnica namještaja, IKEA, Ingvar Kamprad
(83), sa 22 milijarde dolara. Ingvar Kamprad se još kao tinejdžer bavio „biznisom“, prodajući
šibice, ribu, olovke, čestitke i slične sitnice. Namještaj je počeo da prodaje 1947. godine, a
prvu prodavnicu IKEA je otvorio 1958. godine (ime IKEA sadrži inicijale njegovog imena,
kao i prva slova imena farme i sela gdje je odrastao). Penzionisao se 1986. godine, mada i
dalje radi u kompaniji kao savjetnik. Njegova tri sina takoñe rade u kompaniji. Poznat je po
tome što uvijek leti ekonomskom klasom, ide u jeftine restorane i u kući ima jeftini IKEA
namještaj. Kompanija IKEA je danas prisutna u 36 zemalja i prodaje više od 9.000 artikala.

1.6. Zašto biti drugačiji u vrijeme megatrandova?


Da bi ste se približili ovoj grupi treba da budete drugačiji i posjedovati emocionalnu
inteligenciju. To znači da kad je emocionalna inteligencija u pitanju posjedujete strast za
onim čime se bavite i da saosjećate sa drugim ljudima. Biznisom se mogu baviti samo oni
koji sa strašću kockara prilaze stolu, ruletu, kartama ili sa istim intenzitetom osjećanja ulaze u
kladionicu i pored toga posjeduju fenomenološku posvećenost koje se protokom vremena
povećava. Saosjećanje sa drugim ljudima Vam omogućava da prepoznate u njima
potencijalne saradnike, klijente, dio koalicije, podreñene, nadreñene...

Šta treba činiti da bi ste bili različiti i drugačiji u odnosu na druge ljude:

6
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

 Živjeti život u pravom smislu riječi!


 Putovati!
 Tražiti šansu!
 Težiti ka najvišim ciljevima!
 Obezbjeñivati sebi egzistenciju (zarañivati) od kada je to biološki moguće!
 Učiti tokom čitavog života!
 Osloboditi se patronata i autoriteta roditelja!
 Sumnjati u sve pa i savjete profesora!
 Shvatite da apsolutne istine ne postoje!

Prethodne stavove ne treba posebno obrazlagati naročito ne studentima ove discipline. O


svakom stavu bi se mogao napisati esej, a o nekima su napisane na desetine članaka i knjiga.
Meñutim, svako od nas pojedinačno doživljava pročitano na svoj način a implementira ga
onako kako on vidi optimume. S toga je neophodno permanentno istraživati i kreirati
novitete.

Kreativna ekonomija podrazumijeva kvalitativno drugačiji pristup od klasične ekonomije. To


znači da se u svakoj pojavi, procesu, fenomenu prepoznaje i koristi nova šansa i ideja koja
obezbjeñuje satisfakciju klijentu. Pri tome neobično važno prepoznati megatrendova razvoja:

 Globalizacija;
 Informatička ekonomija;
 Razvoj finansijskih tržišta;
 Kriza kao potencijalna šansa;
 Nova tržišta: Rusija, Kina i Indija;
 Tržište menadžera.

U svijetlu megatrendova multinacionalne kompanije se sve više opredjeljuju za osnovni


biznis (core business) a ostale poslove autsorsuju (delegiraju, izmještaju ) ka drugima koji ih
prepoznaju kao svoju šansu za biznis. I jedni i drugi profitiraju koristeći komparativne
prednosti koje im resurno stoje na raspolaganju. Pored toga, sve više do izražaja dolazi javno
– privatno – partnerstvo (Public-Private-Partnership- tzv. model PPP) u kome država i
lokalna uprava prepoznaju preduzetnike kao partnere u realizaciji pojedinih poduhvata na
nacionalnom i lokalnom nivou. Na taj način se prepoznaje interes i jednih i drugih da ostvare
svoje ciljeve. Kada je država i lokalna uprava u pitanju onda je to obezbjeñenje odreñenih
dobara i usluga za grañane a kada su privatne kompanije u pitanju onda je to profit.

Prilikom tretiranja megatrendova treba imati u vidu tržište menadžera na lokalnom,


regionalnom i globalnom nivou koje potencijalno apsorbuje kvalitetne ljudske resurse.
Menadžeri treba da posjeduju odgovarajuća znanja i vještine. Kada se tretiraju globalni
fenomeni nameće se kao globalni input i output sport i edukacija. I jedno i drugo otvaraju
veoma velika polja dejstva za one koji ih prepoznaju i koji imaju znanja i vještina koje je
moguće valorizovati na tržištu.

Nekoliko prethodnih postulata su nametnuti sa ciljem da prepoznate svoje mjesto u biznisu.


Želite li uopšte da budete u biznisu? Da li je biznis Vaša sudbina? Možda je racionalnije da
budete u nekoj drugoj sferi koja Vas ispunjava ili čini sigurnijim? To je prosto sloboda Vašeg
izbora koja je ograničena samo slobodom izbora drugih ljudi. U svakom slučaju, veoma je
važno da odaberete svoju budućnost i pokušate da utičete na nju. Ili da se odlučite Vas sila

7
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

sudbine vodi u njoj prihvatljivom pravcu. I to je, takoñe, sloboda Vašeg izbora. I u jednom i u
drugom slučaju veoma je važno da:

1. Steknete odgovarajuće akademsko obrazovanje,


2. Uspostavite mrežu kontakata,
3. Uvažite vrijeme kao faktor i njime upravljate,
4. Poštujete etički kodeks.

Sve ovo će Vas učiniti bitno drugačijim i otvoriti Vam biznis horizonte. Hoćete li uspjeti
zavisi od Vas a ne od sticaja okolnosti. Ne skrivajte se od svojih problema već u njima
prepoznajte svoju šansu. Nemojte sebe opravdavati pred ostatkom svijeta i pred samima
sobom što nijeste iskoristili šansu. I šta Vam je potrebno za uspjeh:

 Razlikovati se (biti drugačiji);


 Imati viziju;
 Konstatno se mijenjati (ne prilagoñjavati se );
 Brzina u donošenju i istrajnost u realizaciji odluka;
 Iz teškoća i poraza izvlačiti poruke i pouke;
 Plašiti se samo samog sebe;
 Ne postoji nedostižno i neosvojivo; (nema neosvojivih tvrñava postoje samo loši
napadači)

Pitanje svih pitanja je da li želite da se nañete u grupi dobitnika ili onih drugih ? Želite li da
budete uspješni na svim poljima ili da budete predmet sažalijevanja ? Probajte da budete
uspješni u sportu, muzici, informatici, karijeri, biznisu.. Za početak u sopstvenoj edukaciji ...
dakle, na studiju.Imajte na umu sledeće poruke:

 Pozitivno razmišljajte – neka vam periskop uspjeha bude ogledalo svijeta;


 Ne razmišljajte filozofijom mase;
 Svaki kontakt je potencijalna šansa;
 Implemenirajte mehanizam samokontrole;
 Samo oni koji poštuju etički kodeks uspijevaju;
 Imajte “korak po korak” životne i poslovne principe.

1.7. Hijerarhija potreba Abrahama Maslova


Posebno zadržavamo Vašu pažnju na fenomenu Maslovljeve hijerarhije potreba, iz razloga
što disciplina koju izučavamo svojim premisama tretira različite nivoe i karakter potrebe.1

1
Maslow, Abraham. “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Vol. 50, No. 4, pp. 370-396,
1943

8
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

Maslovljeva hijerarhija ljudskih potreba je teorija iz psihologije koju je stvorio američki


psiholog Abraham Maslov (Abraham Maslow), koja ističe da se ljudske potrebe mogu
razvrstati u grupe i da postoji jasna hijerarhija izmeñu tih grupa potreba. Niži nivoi potreba se
moraju zadovoljiti pre nego što se aktiviraju potrebe viših nivoa.

Maslovljeva hijerarhija ljudskih potreba se obično se prikazuje u vidu piramide podijeljene na


pet nivoa, gdje svaka grupa predstavlja po jedan nivo:

1. Fiziološke potrebe - Ppotreba za hranom, vodom, vazduhom, snom i seksom.

2. Sigurnost - Zaštita fizičkog integriteta i sigurnosti - neugroženost života, stalan


posao, sigurnost porodice, zdravlja i imovine.

3. Pripadnost - Prijateljstvo, porodica i seksualna intimnost.

4. Poštovanje (uvažavanje) - Samopoštovanje, sigurnost u sebe, postignuće,


poštovanje prema drugima i poštovanje drugih.

5. Samopotvrñivanje (samoostvarenje) - Moralnost, kreativnost, spontanost,


rješavanje problema, manjak predrasuda i prihvatanje činjenica. Ovaj nivo potreba
(biznis) kroz samostvaranje i satisfakciju omogućava izvjesnom broju ljudi da
ostanu na margini, budu drugačiji i nikada ne postanu dio mase. Upravo Vas ova
disciplina podstiče na način razmišljanja koji podrazumijeva podizanje hijerarhije
potreba i ohrabruje na razvoj ponašanja koji podrazumijeva prihvatanje
kalkulisanog rizika.

Četiri niža nivoa (fiziološke potrebe, sigurnost, pripadnost i poštovanje) su grupisani kao
potrebe nedostatka, koje se vezuju za fizičke potrebe. Zadovoljenje ovih potreba pomaže
osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće. Za razliku od njih koje se moraju zadovoljiti,
potrebe rasta (samoostvarenje) se stalno razvijaju. Osnovna pretpostavka je da se više potrebe
iz ove hijerarhije pojavljuju tek nakon što su zadovoljene, većinom ili potpuno, sve potrebe
nižeg nivoa.

9
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

Takoñe, kada se jedna potreba zadovolji, opada značaj njene motivacione uloge, meñutim,
kada se neka potreba zadovolji, druga brzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvijek teže da
zadovolje neku potrebu. Ukoliko te potrebe nedostatka nisu zadovoljene, osoba će se razviti
u, fizički i psihički, nezdravu osobu.

1.8. Mentalna mreža ekonomije


Mentalna mreža ekonomije ukazuje da su čovjekove potrebe njegov glavni pokretač. One
proizilaze iz samih interesa čovjeka, koji su ujedno i motiv za što uspješniju realizaciju
potreba. Njihovom uspješnom realizacijom čovjek stvara a samim tim doprinosi što boljem
zadovoljenju sopstvenih potreba. Prilikom satisfakcije potreba nivo dobra je ograničen
slobodom izbora čovjeka.

Prethodni grafik objašnjava čvrstu vezu izmeñu karaktera čovjeka i njegovih potreba. Kroz
čovjekove potrebe tj.ciljeve i njihov način realizacije može se zaključiti o kakvom je čovjeku
riječ. Potrebe su u suštini reakcija na stvarnost. Svako vrijeme i svaki ekonomski sistem
generišu različiti nivo i karakter potreba.

10
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

Akcija kao finalni dio koji je vidljiv u odnosu na potrebe, interese i motiv koji su nevidljivi.
Potrebe, interese i motive je moguće pretpostaviti dok akcija podrazumijeva set mehanizama,
procesa sa konkretnim efektom.

Djela više govore o čovjeku nego riječi. U praksi sve češće imamo situaciju da od
prezentacije ideje do njene realizacije ostane samo mrtvo slovo na papiru ili manji dio. Samo
djelo pokazuje koliko je čovjek sposoban da realizuje ono što govori. Takoñe, sve je češći
slučaj da manje obrazovani ljudi energičnije i sigurnije iznose svoje mišljenje i lakše ulaze u
rizike, dok oni obrazovaniji upravo zbog znanja kojeg posjeduju, sa rezervom prihvataju
nove ideje i teže se upuštaju u rizik. Pokretač svega kod čovjeka je sam interes iz koga
proizilaze ciljevi koje čovjek teži da realizuje.

U realizaciji svojih ciljeva i zadovoljenja potreba čovjek se srijeće sa različitim ljudima i


izazovima gdje treba da pokaže svoju fleksibilnost i prilagodljivost, tako da umjerena
sebičnost i samoljubljivost donekle može koristiti u kontaktima sa poslovnim partnerima.
Meñutim, samoljublje i egoizam mogu biti prepreka u zadovoljenju potreba.

Zadovoljenjem elementarnih potreba čovjek teži ka potrebama većeg nivoa. Ulaganjem u


sebe i svoje znanje šire se vidici, a time rastu i razvijaju se same potrebe, interesi i motivi.

U realizaciji svojih potreba tj.ciljeva čovjek se upoznaje ljude raznih profila, od kojih dosta
može naučiti i to stečeno znanje realizovati u praksi. Treba se sa uvažavanjem odnositi
prema institucijama i osobama koji su doprinijeli njegovom uspjehu. Meñutim, uvažavanje i
poštovanje podrazumijeva prvenstveno i poštovanje samog sebe i svog mišljenja tako da ne
ostavlja prostor za poltronstvo. Poltronstvo se javlja kod osoba koje ne posjeduju korektno
izgrañen sistem vrijednosti.

Čovjekova ograničenost i nerazvijenost duha sužava prostor za realizaciju potreba. Kao što je
poznato investicija u znanje je najisplativija jer donosi najveći prinos. Samim tim pomjeraju
se granice a time i mogućnosti realizacije samih čovjekovih potreba. Nerazvijenost o
ograničenost su stanje duha.

11
1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

Pitanja za diskusiju
1. Upotreba fenomena biznis?
2. Priroda biznisa?
3. Deficija biznisa i proizvoda?
4. Cilj biznisa?
5. Sta je profit a šta neprofitna organizacija?
6. Šta je neophodno da bi se ostvario profit?
7. Stejkholderi u biznisu?
8. Navedite pojednice i aktivnosti koji su u vezi sa biznisom.
9. Koja je to jedina f-ja biznisa?
10. Da li je biznis novac, a ako jeste čiji novac?
11. Da li posjedujete preduzetnički gen?
12. Zašto se ugledati na one koji su najbolji?
13. Šta je emocionalna inteligencija?
14. Definisati strast u biznis značenju?
15. Šta treba učiniti da biste bili različiti i drugačiji u odnosu na druge?
16. Razlika izmeñu kreativne i klasične ekonomije?
17. Nabrojte magatrendove razvoja.
18. Šta je “core business”?
19. Šta je “autsorsing”?
20. Šta je javno privatno partnerstvo?
21. Šta je neophodno za uspjeh?
22. Opisati broj i nivo potreba po Maslovljevoj hijerarhiji potreba?
23. Mentalna mreža ekonomije?
24. Odnos čovjek-potrebe.
25. Šta najbolje otkriva čovjeka?

12
POGLAVLJE 2

PREDUZETNIŠTVO
U
EKONOMSKOJ TEORIJI

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete pojam preduzetništva,

 objasnite razvoj preduzetništva,

 identifikujete perspektive preduzetništva,

 diskutujete o tome kakvi su uslovi za razvoj preduzetništva u XXI vijeku,

 opišete istorijski razvoj teorija o preduzetništvu,

 razumijete savremeno shvatanje preduzetništva.

2. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI

13
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

2.1. Pojmovno odreñenje preduzetništva


Tokom istorije brojni su autori dali različite definicije preduzetništva. Različitost razmišljanja
govori kako jedna jedinstvena definicija preduzetništva uopšte nije moguća ili bi bila previše
opširna ili neprecizna i beskorisna.

Preduzetništvo se uglavnom definiše kao sposobnost da se na osnovu kreativne čovjekove


ekonomske djelatnosti i ograničenih proizvodnih činioca formira odreñena efikasna privredna
djelatnost.

Preduzetništvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mreže organizacija) radi


sticanja profita (dobiti) ili rasta u uslovima rizika i nesigurnosti. Glavna obilježja
preduzetništva su neizvjesnost, finansijski rizik, eksperimentisanje, traganje i istraživanje.

Preduzetništvo je dinamičan proces stvaranja dodatne vrijednosti. Vrijednost stvaraju


pojedinci koji preuzimaju najveći rizik u smislu kapitala, vremena i/ili karijere. Proizvod koji
proizvode može i ne mora biti jedinstven, ali vrijednost mora nekako biti stvorena od strane
preduzetnika sticanjem i lociranjem neophodnih vještina i resursa.

Preduzetništvo je proces stvaranja nečeg novog ulaganjem neophodnog vremena i napora, uz


pretpostavku pratećih finansijskih, fizičkih i društvenih rizika, i prihvatanjem odgovarajućih
nagrada u vidu novčanog i ličnog zadovoljstva i nezavisnosti.

Modernu definiciju preduzetništva iznosi Džefri Timons (Jeffry A. Timmons), opisujući ga


kao sposobnost kreiranja i stvaranja vizije praktično ni iz čega - kao ljudski kreativan čin i
primjenu energije za iniciranje i izgradnju preduzeća ili organizacije.2 Prema Timonsu
preduzetnička vizija podrazumijeva želju za preuzimanje proračunatih rizika, ličnih i
finansijskih, te preduzimanje svih mogućih napora radi smanjenja mogućnosti propadanja.
Moderno preduzetništvo, takoñe, obuhvata sposobnost stvaranja preduzetničkog tima sa
komplementarnim individualnim vještinama i talentima. To je sposobnost da se osjeti
poslovna prilika tamo gdje drugi vide haos, oprečnost i konfuziju. To je posjedovanje know-
how-a za iznalaženje, upravljanje i kontrolu resursa koji su često u vlasništvu drugih.

Ako proučimo zajedničke elemente u tim definicijama, možemo pronaći sledeće:

• Kreativnost i inovaciju,
• Sakupljanje resursa i osnivanje ekonomskih organizacija,
• Prilika za sticanje profita i rasta pod rizikom i nesigurnošću.

2.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt


Sa svim današnjim karakteristikama preduzetničke kompanije, preduzeće se pojavljuje u XV
vijeku razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine preduzetnika od njegove
privatne imovine. Takva preduzeća postala su samostalni ekonomski subjekti pod vlastitim
imenom, i mogla su se kupovati i prodavati.

2
Timmons, Jeffry A. New Venture creation. Irwin, 3rd ed., Homewood, IL, 1990

14
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

Preduzetništvo postaje masovna pojava u XVII vijeku. Dolazi do procvata različitih oblika
obrta i trgovačkih preduzeća koja su se bavila trgovinom različitim proizvodima. Raste
značenje i meñunarodne, a zatim i prekookenske trgovine. Specijalizacija u trgovini i
odvajanje bankarstva pojavljuje se tek u XVIII vijeku.

Sa pojavom industrijske revolucije, naglo je porasla važnost preduzetništva, dok sa početkom


masovne proizvodnje, uloga preduzetništva opada. Razvoj preduzetničke djelatnosti
zamijenjen je rastom i razvojem velikih industrijskih korporacija u kojima se čovjek gubi kao
osoba, a njegov lični identitet poistovjećuje se sa idejom kompanije.

To najbolje oslikavaju tri faze razvoja Henrija Forda od maloga, inovativnog, porodičnog
preduzeća do industrijskog giganta:

1. faza - Henri Ford je poznavao svakog svog radnika lično,


2. faza - njega su poznavali svi radnici,
3. faza - ni on ni njegovi radnici se nisu viñali, niti poznavali.

Istovremeno, u tom razdoblju, u tadašnjim socijalističkim zemljama preduzetništvo je bilo


potiskivano državno-planskom privredom u kojoj nije bilo mjesta za razvoj pojedinačnih
preduzetničkih aktivnosti.

Naglim razvojem informacione i komunikacione tehnologije krajem XX vijeka,


preduzetništvo ponovno dobija na intezitetu i postaje temeljna privredna djelatnost. Velika
ekonomska tranzicija, promjena kritičnih proizvodnih resursa sa materijalnih na
nematerijalne sa jedne strane, te istovremena liberalizacija i privatizacija u
postkomunističkim zemljama s druge, širom je otvorila vrata novom preduzetničkom uzletu.

2.3. Preduzetničke perspektive


Preduzetništvo danas, na početku XXI vijeka, djeluje u drukčijim uslovima u odnosu na one u
prethodnom vijeku, a pogotovo u XIX vijeku. Ti su uslovi specifični i svode se na sljedeće
značajne parametre:

1. Neizvjesnost na ekonomskom planu od preduzetnika traži izuzetnu ekonomsku


dinamiku, inovativnost i permanentno prilagoñavanje.

2. Faktor vrijeme veoma je bitan jer neizvjesnost zahtijeva munjevito donošenje


odluka, reagovanje i fleksibilnost, ali i adaptabilnost na temelju informacijskih
tehnoloških promjena.

3. Tržišta su danas segmentirana, a dobra se proizvode za poznatog kupca što


iziskuje kompjuterski dizajn, elastičan fabrički sistem, punu primjenu elektronske
obrade podataka i sistema distribucije.

4. Dizajn, kvalitet i servisiranje prednosti su proizvoñača novih proizvoda koji


nastaju zahvaljujući vrhunskoj tehnologiji i kvalitetu. Svaka konkurentska
proizvodnja mora udovoljiti tim zahtjevima.

15
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

5. Velika preduzeća se rekonstruišu i postaju fleksibilniji sistemi uz stvaranje


novih autonomnih preduzeća.

6. Tradicionalne preduzetničke strukture nestaju jer nijesu u stanju održati


utakmicu sa vremenom i kvalitetom koje nameće duh novog vremena i savremena
tehnologija.

7. Ekonomija velikog obima u kontekstu savremenog preduzeća postupno se


napušta te dolazi do jačanja malih i srednjih preduzeća, povezanih u mrežu koja
se oslanja na veliku kooperaciju. Tu je informacijska tehnologija jedan od uslova
za njihovu poslovnu povezanost.

8. Organizacija unutar nekog preduzeća postaje sastavni dio kooperativnih


mreža, pri čemu pojedina preduzeća svoje poslovne partnere smatraju poslovnim
saradnicima.

9. Doba je procesa internacionalizacije. To znači meñupovezanost svih tržišnih


subjekata usmjerenu prema svjetskom tržištu, zbivanjima i stanju na njemu.

10. Od zaposlenih se u preduzeću sad zahtijeva inventivan i stvaralački rad, što


ima za direktnu posljedicu povećanje kvaliteta, proizvodnosti i ekonomičnosti
proizvodnje.

Globalnu ekonomiju XXI vijeka obilježavaće snažan porast poslovanja i nadmetanje velikog
broja agilnih konkurenata. Na scenu stupaju nova mala fleksibilna i inovativna preduzeća
koja samostalno ili meñusobno povezano nastupaju na tržište. U takvom okruženju
multinacionalne kompanije postepeno gube dominantan položaj.

Ekonomski teoretičari, želeći slikovito prikazati stanje u savremenom poslovnom svijetu,


ispisuju „smrtovnice” tradicionalnim, klasično organizovanim korporacijama. Isti vizionarski,
tvrde da su današnje integrisane kompanije „posrćući dinosaurusi” koji će uskoro biti
zamijenjeni usko fokusiranim, brzim i fleksibilnim preduzećima.

Poslovnim svijetom budućnosti dominiraće svjetske kooperativne i uzajamno povezane


mreže malih preduzeća. Vrhunske poslovne rezultate i nova rješenja biće moguće iznaći
samo u saradnji različitih specijalizovanih preduzeća, preduzetnika, naučnika, tehnologa te
organizacijskih i drugih eksperata.

2.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva


Preduzeće kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne aktivnosti od
preduzetnikovog domaćinstva, tj. stvaranjem preduzeća kao samostalnog privrednog
organizma. Kao tipičan masovni fenomen preduzeće se pojavljuje tek u XV vijeku.

Koncept preduzetništva je poznat još od XII vijeka, a stvaralačko preduzetništvo se masovno


razvilo tek u XVII vijeku. U trenutku kada preduzetnik počinje stalno i trajno obavljati svoju
preduzetničku funkciju, stvara preduzeće kao privredni i organizacijski oblik izvršavanja
privredne aktivnosti.

16
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

Akademsko izučavanje fenomena preduzetništva počinje od XVIII vijeka. Preduzetništvo je


bilo predmet rasprava mnogih ekonomista, a mi ćemo navesti pristupe dvije osnovne škole
ekonomske misli, klasične i neoklasične, ali i ukazati na moderni pristup u razvoju
preduzetništva.

2.4.1. Predstavnici klasične ekonomije

Pojam klasične ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja devetnaestog vijeka, a


često se još naziva i političkom ekonomijom. Možemo identifikovati nekoliko pristupa
podijeljenih prema zemlji porijekla.

2.4.1.1. Britanska škola

Predstavnici britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith) (1723.-1790.) i
David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823.) poistovjetili su funkciju preduzetnika sa
kapitalistom.

Adam Smit u djelu „Bogatstvo naroda” (1776.) govori o preduzetničkoj aktivnosti koja se
ostvaruje:

 Marljivošću i štedljivošću,
 Poslovnim špekulacijama i
 Poslovnim inovacijama.

I Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a ne voñenje


preduzeća.

Ovaj koncept poslije je razvio Džeremi Bentam (Jeremy Bentham) (1748.-1832.) zajedno sa
konceptom "laissez-faire", naglašavajući tri ključna faktora proizvodnje:

 Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva),


 Tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva),
 Moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).

2.4.1.2. Francuska škola

Riječ „preduzetništvo“ potiče od francuskog glagola iz XIII vijeka „entreprendre“, što znači
preduzeti, uraditi nešto.

Prvi veliki ekonomski teoretičar u istoriji, Rišar Kantijon (Richard Cantillon), koji je stvarao
u okviru fiziokratske škole, se smatra za začetnika teorije o preduzetništvu. Kantijon je još
davne 1732. godine iznio svoj stav prema kojem je preduzetnik spreman da preuzme novčani
rizik i da se upusti u akciju pravljenja profita.3 Kantijon opisuje preduzetnika kao osobu koja
kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po nepoznatim, tj. po cijenama koje će se tek
naknadno formirati.

3
Cantillon, Richard. Essay on the Nature of Commerce in General. Transaction Publishers, 2001

17
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

Abe Nikola Bodo (Abbé Nicolas Baudeau), takoñe francuski fiziokrata, ide korak dalje u
shvatanju fenomena preduzetništva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima
rizik, nego i inovator koji primjenjuje nove tehnologije kako bi redukuje nivo preuzetog
rizika, smanjio troškove proizvodnje i povećao profit.

Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767.-1832.), francuski ekonomista i biznismen, je, kao
najznačajniji teoretičar preduzetništva u XIX vijeku, smatrao da je uloga preduzetnika da
kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam.4 Prema Seju, preduzetnici su osobe
koje stvaraju vrijednost u ekonomiji tako što preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je
produktivnost niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost.
Sej je pravio razliku izmeñu kapitalista i preduzetnika, ali nije smatrao rizik i neizvjesnost
glavnom funkcijom preduzetnika. On ne vidi preduzetnika kao nosioca promjena u
ekonomiji.

2.4.1.3. Austrijska škola

Karl Menger (Carl Menger) (1840-1921), tvorac austrijske ekonomske škole, je smatrao da je
osnovna funkcija preduzetnika da transformiše odreñena dobra u druga dobra, operišući pri
tome različitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama.5 Tokom procesa transformacije,
preduzetnik se suočava sa neizvjesnošću, odnosno nepoznatim količinama i kvalitetom
proizvedenih dobara. Prema Mengeru, preuzimanje rizika nije osnovna funkcija preduzetnika.
Menger ističe da je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje roba, isto kao što
su kapital, mašine i ljudski rad neophodni za normalno funkcionisanje ovog procesa.

2.4.1.4. Njemačka škola

Tradicionalno, njemačka škola se usredsredila na načine kompenzacije preduzetniku za


ostvarene aktivnosti. Na primjer, von Thunen (1785.-1850.) pravio je razliku izmeñu
povraćaja preduzetnika i povraćaja kapitaliste uvodeći rezidual, koji se odnosio na
preduzetnički rizik: nepredvidivi rizik. Za von Thunena preduzetnik je osoba koja snosi rizik,
a ujedno i inovator. Profit koji ostvari nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge
inovatora.

2.4.1.5. Američka škola

Pojam preduzetništva u američkoj školi uvodi Amasa Walker (1799.-1875.) koji vidi
preduzetnika kao kreatora bogatstva. Njegovu teoriju nastavlja razvijati njegov sin Francis A.
Walker (1840.-1897.) koji naglašava da preduzetnici mogu vidjeti budućnost, da posjeduju
organizacijske, administrativne i vještine voñenja. On smatra da je profit rezultat uloženih
vještina, sposobnosti i talenta odreñenog preduzetnika.

4
Say, Jean-Baptiste. A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction Publishers, 2001
5
Menger, Carl. Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated, 1994

18
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

2.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije

Alfred Maršal (Alfred Marshall) (1842.-1924.) svojim modelom parcijalne ravnoteže


napravio je razliku izmeñu onih preduzetnika koji razvijaju nove i unaprijeñene metode
poslovanja i koji ne mogu izbjeći preuzimanje rizika, i onih koji slijede već zacrtane
"poslovne putanje" i ostvaruju funkciju nadgledanja. Maršal je zaključio da voñenje
profitabilnog preduzeća sjedinjuje dva važna elementa: organizovanje i primjenu novih
metoda i preuzimanje rizika. Takoñe je vjerovao da nova mala preduzeća preživljavaju i rastu
tokom procesa prirodne selekcije.

Džon Bejts Klark (John Bates Clark) (1847.-1938.) je prvi iznio drugačiji stav u vezi sa
pitanjem snošenja rizika u preduzetničkom procesu. Klark je smatrao da preuzimanje rizika
nije preduzetnička aktivnost, već aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu
polugu koja treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma.

Američki ekonomista i jedan od osnivača čikaške ekonomske škole, Frenk Najt (Frank
Hyneman Knight) (1885.-1972.), je dalje razradio koncept rizika i smatra se prvim
neoklasičnim ekonomistom koji je identifikovao tu specifičnu preduzetničku funkciju u
opštem ravnotežnom stanju. Razgraničio je prenosivi i neprenosivi rizik i predložio je teoriju
profita vezanu za neprenosivi rizik, ekonomske promjene i razlike u preduzetničkim
sposobnostima. Najt je preduzetnike smatrao za podskup menadžera.6 Preduzetnik je osoba
koja je spremna da rizikuje svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje, ulažući
svoje vrijeme i kapital u neizvjestan posao.

Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena, Jozef Šumpeter (Joseph Schumpeter)
(1883.-1950.), predstavlja ujedno i jednu od najznačajnijih figura u istoriji razvoja misli o
preduzetništvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetništvu, Šumpeteru priznanje odaje i
najveći teoretičar menadžmenta u istoriji, Piter Draker (Peter Drucker). Preduzetništvo je,
prema Šumpeteru, sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasništva nad kapitalom,
pretpostavlja inicijativu, autoritet, predviñanje i voñstvo. Više je stvar volje, nego intelekta.
Preduzetnik je pokretač tehnoloških promjena (inovacija), koje kreiraju nove aktivnosti i
tržišta. Pod tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo inovacijom, koje rezultira
smanjenjem troškova ili povećanjem cijena.

Šumpeter je popularizovao pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim podrazumijeva proces


industrijske transformacije koji prati radikalna inovacija.7 Kreativna destrukcija je proces
razbijanja postojeće strukture kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili
nešto novo, moramo „uništiti“ ono što već postoji. Prema Šumpeterovoj viziji kapitalizma,
inovativni napori preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog ekonomskog rasta, uprkos
činjenici da se u tom procesu uništava vrijednost postojećih kompanija koje su uživale
odreñeni stepen monopola.8

Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972.), jedan od najznačajnijih predstavnika
austrijske ekonomske škole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji ravnotežnog sistema

6
Knight, Frank Hyneman. Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC, 2007
7
Većina ljudi pogrešno smatra da je Šumpeter uveo pojam „kreativna destrukcija“. Zapravo, originalna ideja je
potekla od njemačkog filozofa, Fridriha Ničea (Friedrich Nietzsche), a sam izraz „kreativna destrukcija“ je prvi
iskoristio njemački ekonomista i sociolog Verner Sombart (Werner Sombart).
8
Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed edition, 1962

19
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

niko nije preduzetnik.9 Meñutim, u dinamičkoj stvarnosti svaki učesnik je preduzetnik. Prema
Mizesu sve ekonomske odluke uključuju donošenje odluka u skladu sa budućom
neizvjesnošću. Preduzetnika definiše kao donosioca odluka na čije ponašanje utiče i sama
budućnost i njegova vizija budućnosti.

Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930.-), predstavnik austrijske ekonomske škole i student
Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je suština preduzetništva u brzom reagovanju na profitne
šanse koje se ukazuju na tržištu.10

Prema Teodoru Šulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998.), dobitniku Nobelove nagrade za


ekonomiju 1979. godine, preduzetništvo je čin realokacije resursa, a preduzetničke
sposobnosti nijesu uroñene, već se mogu steći.

Mark Keson (Mark Casson) (1945.-), jedan od najuglednijih savremenih britanskih


ekonomista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donošenje „pravih“
odluka.11

Džefri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008.), profesor preduzetništva na Babson


koledžu12 (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj školi, vidi preduzetništvo kao
sposobnost da se nešto kreira i praktično napravi „ni iz čega“.13

Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vodećih savremenih autoriteta u oblasti


preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je preduzetnik svaka ona osoba koja
započinje novi biznis.14 Njegovo mišljenje je da preduzetnik može da bude revolucionaran
samo u rijetkim situacijama.

2.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva

Shvatanje preduzetništva se mijenjalo kroz vjekove. Jedno od shvatanja koje se danas može
najčešće čuti je: „Preduzetnistvo je sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, da
prikupi potreban kapital i da započne posao preuzimajući rizik da neće uspjeti, ali u nadi da
će postići uspjeh.“

Preduzetništvo je moguće defmisati sa različitih aspekata, pa tako postoje sljedeće grupe


definicija:

 Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) - Preduzetništvo je


četvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital).

9
von Mises, Ludwig. Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition, Contemporary Books, 1966
10
Kirzner, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press, 1973
11
Casson, Mark. The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar Publishing, 2005
12
Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom
proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju Es
Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report)
13
Timmons, Jeffry A. The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co., 1989
14
Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley,
2003

20
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

 Preduzetništvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetnički poduhvat je


rezultat uroñenih (naslijeñenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od
drugih ljudi.

 Preduzetništvo kao način ponašanja (razmišljanja) - Preduzetništvo


predstavlja specifičan način razmišljanja (ponašanja) pojedinca, i nije isključivo
vezano za biznis.

Hauard Stivenson {Howard H Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj


poslovnoj školi {Harvard Business School) i jedan od najvećih autoriteta u oblasti
preduzetništva na svijetu, ima svoju definiciju koja je opšteprihvaćena na tom univeritetu, a i
šire: „Preduzetništvo je nastojanje da se iskoristi šansa, bez obzira na resurse koji se trenutno
posjeduju."15

Definicije preduzetništva pojedinih teoretičara prikazane su u sljedećoj tabeli.

Autor Definicija
Kirzner (1973.) Preduzetništvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova šansa,
što će dovesti do “ispravke” tržišta i vratiti ga ravnoteži.
Drucker (1985.) Preduzetništvo je akt inovacije koja podrazumijeva oplemenjivanje
postojećih resursa novim kapacitetima koji stvaraju bogatstvo.
Stevenson, Preduzetništvo podrazumijeva prihvatanje šansi bez obzira na
Roberts, trenutne resurse i sposobnosti.
Grousbeck (1985.)
Rumelt (1987.) Preduzetništvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne kopira
postojeći, već sadrži neke elemente novine.
Low i MacMillan Preduzetništvo je stvaranje novog preduzeća.
(1998.)
Gartner (1998.) Preduzetništvo je stvaranje nove organizacije, proces u kojem se
stvaraju nove organizacije.
Timmons (1997.) Preduzetništvo je način mišljenja, rezonovanja i djelovanja
orjentisanih ka novim šansama i balansiranom liderstvu.
Venkataraman Preduzetničko istraživanje nastoji da objasni kako se prepoznaju i
(1997.) koriste šanse koje donose buduća dobra i usluge, od strane koga i sa
kakvim posljedicama.
Preduzetništvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi stvaraju
Morris (1998.) vrijednost dovoñenjem u vezu jedinstvenih inputa kako bi se
iskoristile šanse iz okruženja.
Sharma i Chrisman Preduzetništvo obuhvata organizaciono stvaranje i inovaciju koja se
(1999.) javlja u okviru ili van postojeće organizacije.

15
Stevenson, Howard H. “A Perspective On Entrepreneurship.” Harvard Business School Working Paper, #9-
384-131, 1983

21
2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

Pitanja za diskusiju
1. Objasnite pojam preduzetništvo.
2. Navedite uslove za razvoj preduzetništva u XXI vijeku.
3. Prokomentarišite osnovne ideje britanske škole klasične ekonomije o preduzetništvu.
4. Navedite stavove o preduzetništvu teoretičara francuske škole klasične ekonomije.
5. Objasnite shvatanje preduzetništva predstavnika neoklasične ekonomije.
6. Objasnite Šumpeterovu teoriju kreativne destrukcije.
7. Kako savremeni ekonomisti objašnjavaju fenomen preduzetništva.

22
POGLAVLJE 3

PRIRODA PREDUZETNIŠTVA
I
PREDUZETNIČKA KULTURA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete tradicionalno preduzetništvo,

 identifikujete kriterijume za razlikovanje mikro, malih i srednjih preduzeća

 objasnite pojam intrapreduzetništva,

 diskutujete o prednostima i preprekama razvoja preduzetništva u velikim


organizacijama,

 objasnite pojam i ulogu socijalnog preduzetništva,

 razumijete prednosti i nedostatke ulaska u biznis.

3. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNIČKA


KULTURA

23
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

3.1. Uvod
Šta je preduzetništvo? Iako se u ekonomskoj teoriji preduzetništvo (engl. entrepreneurship)
najčešće definiše kao ukupnost preduzetnikovih inovacijskih, organizacijskih, upravljačkih i
kontrolnih funkcija, treba naglasiti da je to samo jedna od mogućih definicija budući da je
preduzetništvo nemoguće jednoznačno definisati. Zašto? Zato što je preduzetništvo izazov, tj.
više od želje za uspjehom, više od inovativnosti, više od znanja i upornog rada, više od novog
proizvoda, više od novog potrošača. Preduzetništvo uključuje sve aktivnosti preduzetnika
usmjerene na ulaganja i kombinaciju potrebnih inputa, širenja na nova tržišta, stvaranje novih
proizvoda, a dominatno je vezano za prelomna vremena, uslove neizvjesnosti, krize i
promjene u okolini.

Ekonomska teorija razvijenih zemalja ističe preduzetništvo kao kamen temeljac privrednog i
ekonomskog razvoja, i posmatra ga kao poseban proizvodni faktor. Kao takvom, zadatak mu
je da na najpovoljniji način kombinuje i koordinira proizvodne faktore i tako maksimizira
profit. Informacijska revolucija u poslovanju daje preduzetništvu podstrek i čini ga stožerom
kontinuiranog tehnološkog razvoja, modernizacije i privrednog razvoja.

Preduzetništvo možemo definisati i kao proces koji je podstaknut inicijativom koja u sebi
nudi inovativnost i nikad se ne miri sa postojećim stanjem. Iz toga se rañaju nove ideje i
promjene. Prilikom objašnjavanja pojma preduzetništvo, osim navedenog treba uzeti u obzir i
inovacije i rad, rizik, maštovitost, znanje, obrazovanje, planiranje, procjenu, predviñanje,
motiv, moral, energiju i smjelost.

Izvjesni autori preduzetništvo uglavnom definišu kao sposobnost da se na osnovu kreativne


čovjekove djelatnosti i ograničenih proizvodnih resursa formira odreñena efikasna, vrijedna
privredna djelatnost.

Ne postoji veći resurs u nekoj ekonomiji od kupovne moći, no kupovna moć je djelo
preduzetnika inovatora.

Preduzetništvo je posebna privredna funkcija, različita od vlasničke i upravljačke ili možda


još bolje rečeno: skup više meñusobno povezanih funkcija usmjerenih ka pokretanju novih
poslovnih inicijativa sa ciljem očekivanja izandprosječnih prihoda. To zapravo znači da se
preduzetništvo bitno razlikuje od profesionalnog upravljanja rutinskim procesima u jednoj
ekonomiji u relativno stabilnim uslovima poslovanja. Preduzetništvo uvijek predstavlja
odreñeni stepen sposobnosti da se uoči i povoljna prilika koja nosi potencijalni poslovni
uspjeh, i preduzetnička odlučnost da se uñe u akciju i kada je rizik i suviše veliki.

Anglosaksonski svijet preduzetništvo poistovjećuje uglavnom sa novim malim preduzećem.


Za razliku od njih Njemci preduzetništvo poistovjećuju sa pojmom moći i vlasništva, što je
po mišljenju Drakera još više netačno. Naime, njemački naziv „Unternehmer“ prevodi se kao
osoba koja preduzećem upravlja i ujedno mu je i vlasnik, što bi u engleskom nazivu
odgovaralao pojmu „vlasnik-rukovodilac“

3.2. Tradicionalno preduzetništvo


Preduzetništvo u malim i srednjim preduzećima u ekonomskoj literaturi je poznato pod
nazivom tradicionalno preduzetništvo.

24
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

Prvi poznati zapisi o malom preduzeću pojavili su se prije 4000 godina. Istorijski razvoj
malog preduzetništva pokazuje da je malo preduzeće postojalo u skoro svim starim
kulturama. U malom preduzetništvu posebno su se isticali: Arapi, Vavilonci, Egipćani, Grci,
Feničani, Rimljani. Meñutim, njihovi proizvodi i usluge često su bili lošeg kvaliteta i loše
izrade zbog čega su mala preduzeća postala predmet prezira i nepovjerenja.

U toku srednjeg vijeka rimska Katolička crkva držala je male preduzetnike na margini
ekonomskog opstanka. Trgovci su često bili spaljivani jer nijesu unapreñivali proizvod, već
samo podizali cijene koje je odredio proizvoñač. Sve do 19. vijeka Crkva je naglašeno
govorila i protiv prakse zaračunavanja kamate na zajmove.

Iako se privredni položaj malog preduzeća mijenja u drugoj polovini 20 vijeka, ono još uvijek
ostaje u sjenci ekonomskih zbivanja. Ipak, sadašnja situacija potvrñuje činjenicu da će
ekonomsko značenje malog preduzeća sve više biti aktuelno.

Mala i srednja preduzeća su samostalni privredni subjekti koja su zaslužna za otvaranje


velikog broja novih radnih mjesta i kao takvi postiču samoodgovorno djelovanje i razvoj
pojedinaca u stručnom smislu više nego kada su u pitanju velika preuzeća. Motivacija i
zadovoljstvo u radu je, kada je u pitanju malo preduzeće veće zbog samodgovornosti i zbog
neposrednih ličnih kontakata, tako da mala i srednja preuzeća podstiču kvalitet života i to ne
samo zaposlenih već i potrošača. Mala i srednja preduzeća takoñe osiguravaju konkurenciju i
djeluju protiv tendencije monopolizacije, povećavaju bogatstvo i raznolikost ponude,
osiguravaju slobodu izbora potrošača i brže se prilagoñavaju promjeni tražnje. Generalno
gledano, mala i srednja preduzeća prihvatljivija su i za okolinu jer su manji potrošači energije
i njihova tehnologija je ekološki prihvatljivija. Udio malog preduzeća u ukupnom izvozu
jedne ekonomije je po pravilu nizak, ali zbog usko specijalizovane proizvodnje ista posjeduju
značajan izvozni potencijal.

Subjekti male privrede su pravna ili fizička lica koja samostalno i trajno obavljaju privrednu
djelatnost radi ostvarivanja profita, a možemo ih podijeliti na:

Mikrosubjekte (mikro preduzeća) – moraju imati manje od 10 zaposlenih. Mikro preduzeća


ne smiju imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 2 miliona eura, ili aktivu/pasivu
veću od 2 miliona eura.

Male subjekte (mala preduzeća) – moraju imati od 10 do 49 zaposlenih. Malo preduzeće ne


smije imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 10 miliona eura, ili aktivu/pasivu veću
od 10 miliona eura.

Srednja preduzeća moraju imati od 50 do 249 zaposlenih. Srednje preduzeće ne smije imati
ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 50 miliona eura, ali aktivu/pasivu veću od 43
miliona eura.

Broj zaposlenih Ukupna prihod Aktiva/Pasiva


Mikro preduzeća manje od 10 do 2 mil € do 2 mil €
Mala preduzeća od 10 do 49 do 10 mil € do 10 mil €
Srednja preduzeća od 59 do 249 do 50 mil € do 43 mil €

25
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

Mikro, mala i srednja preduzeća, takoñe su, i osnovni institucionalni oblik evropske
ekonomije. Ona su glavni izvor zaposlenja, glavni pokretač inovacija i socijalne i lokalne
integracije u Evropi. Smatra se da će nastojanje Evrope oko uvoñenja nove ekonomije uspjeti
samo ako se mala i srednja preduzeća stave na vrh ljestvice prioriteta.

U tom smislu u Lisabonu je Evropska Unija postavila cilj: postati najkonkurentnija i


najdinamičnija privreda na svijetu, bazirana na znanju i sposobnosti za održiv privredni
razvoj, za otvaranje što većeg broja radnih mjesta kao i jaču socijalnu koheziju.

3.3. Preduzetništvo u velikim preduzećima (intrapreduzetništvo)


Savremeni trendovi u privredi kao i procesi globalizacije doprinijeli su povećanju
konkurencije i stalnim promjenama okoline na tržištima širom svijeta. Velika preduzeća
počela su uviñati potrebu za inovativnošću i fleksibilnošću u cilju unapreñenja poslovanja.
Jedan od načina kako to postići je ujedinjavanje prednosti malih preduzeća (kreativnost,
fleksibilnost, inovativnost, poznavanje tržišta) sa tržišnom snagom i finansijskim resursima
velikog preduzeća. Ovaj koncept danas je poznat pod pojmom „preduzetništvo u velikim
preduzećima“ (engl. Intrapreneurship).

Navedeni se koncept pojavljuje u još nekoliko različitih oblika, a mi ćemo navesti samo
najpopularnije. Prvi, najčešće spominjani je organizaciono preduzetništvo, a odnosi se na
preduzetništvo u već uhodanim preduzećima, bez obzira na to jesu li ona velika, neprofitna, u
vlasništvu države ili mala preduzeća. Neke od metoda koje primjenjuju preduzetničke
organizacije su:

 Preduzetnicima u velikim preduzećima garantovan je udio u vlasničkim pravima


nad kreiranim internim inovacijama;
 Timovi preduzetnika se tretiraju kao profitni centri, a ne troškovni centri, većina
preduzeća to rješava posebnim bankovnim računima za svaki tim;
 Članovima tima pruža se širok raspon mogućnosti na poslu, kroz inovacije napore,
saveze i razmjenu;
 Zaposleni se podstiču na razvoj putem obrazovnih programa;
 Interna preduzeća imaju službeni položaj u preduzeću.

Uz savremene trendove povezivanja preduzetnika, uz velika preduzeća veže se pojam


korporativno preduzetništvo. Ono označava procese u kojima se razvijaju inovativni procesi i
proizvodi kreiranjem preduzetničke kulture u organizaciji, a može se pojaviti u različitim
oblicima.

Preduzetništvo u velikim preduzećima je proces u kojem velika preduzeća traže nove načine
korišćenja, održavanja ili zadržavanja inovacija i ostvarenja profita i to na način da od
zaposlenih očekuju stvaranje „preduzeća“ unutar postojeće organizacije (preduzeće u
preduzeću). Pomenuto preduzeće nije definisano zakonom već ono posluje kao posebna
jedinica. Taj koncept je poznat već više od 20 godina, a jedan od prvih zagovornika je Giford
Pinšo (Gifford Pinchot) 1980-tih.

Tradicionalno preduzetništvo i preduzetnišvo u velikim preduzećima krase mnoge zajedničke


karakteristike, a samo neke od njih su:

26
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

 Usredsreñenost na inovacije (novi prozvodi, procesi, metode upravljanja);


 Usredsreñenost na kreiranje proizvoda koji stvaraju dodatnu vrijednost;
 Neophodnost investiranja u različite aktivnosti (kojim je ishod neizvjesan).

Naravno postoje i razlike izmeñu preduzetništva u malim i velikim preduzećima:

 Preduzetnici u velikim preduzećima djeluju unutar granica postojećeg preduzeća,


odnosno preduzetnici u velikim preduzećima su i dalje zaposleni unutar istog, ali
posjeduju slobodu u voñenju odreñenog aspekta poslovanja, najčešće uvoñenje
novog proizvoda ili inovacija u poslovanju. Upravo takva preduzeća nameću
politiku davanja dozvola preduzetnicima za preuzimanje koraka u svrhu stvaranja
željene budućnosti. Sa druge strane tradicionalni preduzetnici su samozaposleni
ljudi koji vode vlastita preduzeća.

 Preduzetnici u velikim preduzećima znaju da će im preduzeća, ako ne uspiju,


osigurati platu, barem na neko vrijeme. Tradicionalni preduzetnici dijele samo ono
što zarade.

 U skladu sa sistemom u kojem rade, preduzetnici u velikim preduzećima biraju se


na osnovu korporativnih standarda, a ne preduzetničkog uspjeha.

 Preduzetnici se po pravilu ne moraju brinuti o svom obrazovanju i kretanju u


„pravim“ društvenim krugovima - oni se brinu o zarañivanju novca kako bi
isplatili plate i ostale obaveze.

 Preduzetnici u velikim preduzećima su dio već ustaljene korporativne hijerarhije,


tako da oni nemaju problem izbora neophodne strukture za poslovanje (npr.
tehnička podrška, ljudski resursi, marketing ili prodaja). Tradicionalni
preduzetnici sve to moraju organizovati sami.

Jedna od najvećih razlika izmeñu „korporativnog“ i „tradicionalnog“ preduzetništva sastoji se


u tome što preduzetnici u velikim preduzećima imaju barem minimalnu podršku preduzeća,
dok tradicionalni preduzetnik nema ništa osim onog što sam ne postigne. Preduzetnici u
velikim preudzećima moraju dobiti dozvolu za realizaciju predmetne ideje od strane višeg
rukovodstva, dok tradicionalni preduzetnici su u tom pogledu autonomni i odgovaraju samo
sebi.

Prednost preduzetništva u velikim preduzećima u poreñenju sa malim preduzećima jeste u


pogledu raspoloživosti resursa unutar organizacije, ali ipak proces inoviranja unutar velikih
sistema postaje sve teži kako preduzeće raste i to iz nekoliko razloga:

 Što je preduzeće veće to je teže znati ko šta radi;

 Specijalizacija i separacija pomažu pojedinim organizacionom jedinicama da


ostanu fokusirane na ono što rade i na cilj koji trebaju postići, no to otežava
komunikaciju izmeñu istih;

 Takoñe u velikim organizacijama prisutna je interna konkurencija koja je, takoñe,


otežavajuća okolnost jer ohrabruje grupe na skrivanje ideja, a ne na njihovo
dijeljenje sa ostakom organizacije.

27
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

3.3.1. Prepreke razvoja intrapreduzetništva

Postoje brojni razlozi koji su doprinijeli gubljenju preduzetničkog duha u velikim


preduzećima i koji kao takvi koče njegov razvoj:

1. Priroda velikih organizacija - postoji pet faktora koji rade protiv razvoja
preduzetničke kulture, a neki od njih su:
 Meñuljudski odnosi – Jednom kada preduzetnik izgubi kontakt sa svojim
zaposlenima, teško je uspostaviti zadovoljavajući nivo preduzetništva u
organizaciji.
 Previše nivoa odlučivanja – Prevelika hijerarhija vodi gušenju inovacija
jer se svaki nivo odlučivanja posmatra kao prepreka ka realizaciji započete
ideje. Organizacijska hijerarhija kreira potrebu za dobijanjem dozvola, što
je ona veća, to je teže doći do iste, što posebno obeshrabruje zaposlene na
nižim nivoima organizacije.
 Potreba za kontrolom – Rukovodstvo uspostavlja standarde i pravila koja
su primarna u odnosu na preduzetničko ponašanje.
 Korporativna kultura - Vodeći principi tradicionalne korporativne kulture
sastoje se u: poštovanju zadatih instrukcija, ne preduzimanjem vlastitih
inicijativa već čekanjem instrukcija, što manjem broju grešaka. Takvo
restriktivno okruženje ne podstiče kreativnost, fleksibilnost, nezavisnost i
preuzimanje rizika, odnosno osnovne karakteristike preduzetnika.
 Vremenska dimenzija – Težnja za krakoročnim smanjenjem troškova da bi
se ostalo u granicama planiranih projekcija koji se tiču prihoda i rashoda,
što negativno utiče na kreativnu sposobnost pojedinca.

2. Potreba za kratkoročnim profitima – Kratkoročni profiti su glavno mjerilo


organizacijske uspješnosti. Oni održavanju cijene akcija i privlače investicije.
Upravo zbog toga se menadžeri orijentišu na donošenje kratkoročnih strategija, a
ne dugoročnih planova za investicije, što nije u interesu preduzetnika koji imaju
„naviku“ gubljenja novca i potrebu za privlačenjem kapitala bez pružanja
garancija za uspjeh.

3. Nedostatak preduzetničkog talenta – velika preuzeća najčešće nijesu privlačna


tradicionalnim preduzetnicima, a ako ih tamo i nañete ili su premoreni
birokratijom ili napuštaju preduzeće. U velikim preduzećima na preduzetnike
često gledaju kao na pojednice, a ne timske igrače, smatraju da su zainteresovaniji
za vlastite projekte nego korporativne ciljeve. Često ih vide i kao cinike ili
pobunjenike koji često kasne i obavljaju loše posao, tj. ne odgovaraju standardima
koje nameće korporacija.

4. Većina velikih preduzeća koristi nekoliko načina nagrañivanja kreativnog radnika.


No ni materijalne ni nematerijalne metode nagrañivanja pojedinaca ne prepoznaju
inovaciju. Kada je sprovoñenje inovacija u pitanju, najčešće se dešava da je trošak
neuspjeha prevelik, a nagrada premala – preduzetniku u velikom preduzeću
potrebno je dati prostora, budući da je neuspjeh neizbježan aspekt sprovoñenja
politike razvoja preduzeništva. To ne znači da preduzeća trebaju da prelaze preko
neuspjeha već da usvoje mjere kojima će moći jasno utvrditi da li je za neuspjeh

28
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

kriv preduzetnik ili okolnosti koje su izvan njegove kontrole, naravno u skladu sa
tim i treba djelovati. Isto tako i nagrade za uspjeh su često neprimjerene – manji
broj preduzeća pruža nagrade svojim preduzetnicima koje su barem približne
onima koje ostvaruju samostalni preduzetnici.

3.3.2. Pretpostavke razvoja intapreduzetništva

U literaturi se kao pretpostavke razvoja intrapreduzetništva obično izdvajaju:

1. Shvatanje korporativnog preduzetništva kao načina sticanje konkurentske


prednosti – uprava preduzeća mora vjerovati u dobrobit korporativnog
preduzetništva i biti uporna u sprovoñenju njegovih načela, npr. promjeni sistema
nagrañivanja.

2. Utvrñivanje korporativnog preduzetničkog modela-preduzeća moraju izabrati


izmeñu sljedećih pet mogućnosti:

 Organska organizacija - Cijela organizacije primjenjuje preduzetništvo i


razvija se organska struktura. Takva struktura omogućava osamostaljivanje
preduzetničkih poslovnih jedinica i njihovo približavanje potrošaču, a
ujedno promoviše fleksibilnost i eksperimente. Individualne jedinice mogu
rasti u skladu sa razvojem tržišta dok se rizik može preuzimati bez
posljedica za cijelu organizaciju.
 Nove grupe proizvoda – Poslovne jedinice koje se formiraju u cilju
razvoja novih proizvoda.
 Osnivanje poluzavisnih struktura koje prihvataju prijedloge od
pojedinaca, procjenjuju ih i utvrñuju da li je projekat vrijedan finansiranja.
 Preduzeća za finansiranje korporativnih poduhvata – samostalna
preduzeća kojima je cilj finansiranje internih i eksternih predloga koji
zadovoljavaju postavljene kriterijume.
 Posebne poslovne jedinice za upravljanje ljudskim resursima – cilj
takvih djelova organizacije sastoji se u obrazovanju menadžera putem
seminara i konferencija koji se tiču preduzetništva u velikim preduzećima.

3. Razvijanje preduzetničke kulture u velikim preduzećima - Prema Pinšou


neophodno je slijediti sljedećih 10 principa:

 Samoopredjeljenje – Preduzetnici u velikim preduzećima sami ostvaruju


svoje ideje, oni nijesu ljudi koji samo sprovode zadate zadatke.
 Nema odriješenih ruku – postoji konstantna uključenost. Inovator ili
inicijator je uključen u cjelokupni razvoj projekta.
 Pokretaču ideje mora biti omogućena njena realizacija dok god ona ili
on vjeruje u nju.
 Osigurati pristup informacijama.
 Treba biti svjestan činjenice da ne vode svi projekti do velikog uspjeha.
 Tolerisanje rizika, neuspjeha i grešaka.
 Postojanje volje za investiranje sredstava u preduzetničke poduhvate bez
očekivanja brzog povraćaja sredstava

29
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

 Korporacija- kao porodica timova koji rade u svrhu ostvarivanja istog


cilja
 Formiranje timova bez obzira na specijaliziranost pojednih članova
 Pružanje brojnih mogućnosti za ostvarivanje projekata

4. Identifikovanje preduzetničkog talenta

5. Nagrañivanje preduzetnika u velikim preduzećima- Za razliku od


tradicionalnog preduzetnika, preduzetnik u velikom preduzeću nerado se odriče
sigurnog radnog mjesta. No u isto vrijeme za svoj rad na vrlo rizičnim projektima
koji imaju potencijal stvaranja velikih profita, očekuje i veliku nagradu. One
mogu biti: monetarne (novčani bonusi, udio u profitu itd) i nemonetarne (formalno
prepoznavanje dostignuća, javno dodjeljivanje priznanja)

Stvarni izazov za većinu preduzeća prilikom uvoñenja principa preduzetništva jeste uvjeriti
ljude u svoje postupke. Osnovni credo preduzeća koja razvijaju preduzetništvo je kreiranje
klime u koji svi imaju potencijala za razvijanje novih ideja i traganjem za talentima i
resursima.

3.4. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima


Pojam preduzetništvo u društvenim djelatnostima (social entrepreneurship) je prije nekoliko
decenija definisao Vilijam Drejton (Wiliam Drayton) koji je ujedno zaslužan i za osnivanje
prve organizacija sa svrhom promovisanja ovog koncepta pod imenom Inovatori za javnost.

Preduzetništvo u društvenim djelatnostima podrazumijeva primjenu preduzetničkih načela u


društvenom sektoru sa ciljem unapreñanja kvaliteta življenja. Takoñe preduzetništvo u
društvenim djelatnostima teži ostvarivanju i finansijske i društvene vrijednosti i kao takvo
predstavlja umjetnost istovremenog ostvarivanja finansijskih i društvenih povraćaja na
investicije/ulaganja. Kako je tokom posljednje dvije decenije popularnost ovog koncepta
rasla eksponencijalno rastao je i broj definicija. Navedeni termin ponekad se koristi i za
opisivanje preduzetnika koji osnivaju „socijalna preduzeća“ odnosno preduzeća sa
socijalnom svrhom ili preduzeća koja stvaraju profit, a potom ga doniraju u dobrotvorne
svrhe.

Preduzetnik u društvenim djelatnostima identifikuje praktična rješenja društvenih problema


kombinujući inovacije, raspoložive resurse i prilike. Ovi preduzetnici imaju isti temperament
kao njihove „tradicionalne“ kolege, ali razlika je u tome što oni svoje talente koriste za
rješavanje društvenih problema, kao što su obrazovanje, nejednaka pristupačnost tehnologiji,
ekološki problemi i sl. Za razliku od tradicionalnih poslovnih preduzetnika, preduzetnici u
društvenim djelatnostima primarno teže generisanju „društvene vrijednosti“ a ne profita, a za
razliku od većine neprofitnih organizacija čiji su ciljevi manje promjene, njihovi ciljevi su
dugoročnog karaktera. Ono što je zajedničko ovim preduzetnicima jeste sposobnost
uočavanja problema, pronalaženje rješenje i upornost u njihovom sprovoñenju.

Preduzetnici u društvenim djelatnostima:

 Prilagoñavaju misiju u cilju stvaranja i održavanja društvene vrijednosti (ne samo


privatne vrijednosti);

30
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

 Prepoznaju nove prilike koje služe navedenoj misiji i prepuštaju im se;


 Objedinjuju procese kontinuirane inovacije, adaptacije i učenja;
 Nijesu ograničeni trenutno raspoloživim resursima;
 Teže ostvarivanju maksimalnog outputa u postojećim uslovima.

Drejton smatra da bi preduzetnik u društvenim djelatnostima, u cilju ostvarivanja svoje vizije


društva, trebalo da ima sljedeće osobine:

 Snažnu, novu ideju koja može promijeniti sistem,


 Kreativnost,
 „Revolucionarski“ potencijal,
 Preduzetnički kvalitet,
 Moral.

Samo preduzetnici imaju volju i upornost neophodnu za transformaciju čitavog sistema.


Zadatak preduzetnika u društvenim djelatnostima se sastoji u propoznavanju problema u
društvu kao i pronalaženju novih načina za njihovo rješenje. Svrha preduzetnika u društvenim
djelatnostima nije samo dati ribu ili naučiti nekog da peca, nego restrukturirati čitavu
industriju prerade ribe. Naučnici su zadovoljni kada izlože svoju ideju, profesionalci kada
riješe problem klijenta, menadžeri kada njihovo preduzeće uspije, a preduzetnici u
društvenim djelatnostima nijesu zadovoljni rješavanjem jednog problema već teže mijenjanju
zajednica, društva i na kraju svijeta.

3.5. Prednosti i nedostaci ulaska u biznis


Empirijska istraživanja pokazuju da vlasnici malih i srednjih preduzeća vjeruju da će
napornim radom zaraditi više novca i da će biti srećniji nego u velikom preduzeću. Prednosti
koje pri tome vide su:

 Preuzimanje kontrole nad vlastitom sudbinom - Posjedovanje preduzeća pruža


preduzetniku slobodu i mogućnost postizanja zacrtanih ciljeva;

 Mogućnost mijenjanja stvari- Preduzetnici nastoje da otvaranjem preduzeća i


realizacijom svoje ideje uspiju da promijene postojeće stanje i učine ga boljim.
Upravo u ovoj prednosti preduzetništva svoje temelje nalazi i prethodno obrañeni
koncept socijalnog preduzetništva.

 Mogućnost korišćenja svojih potencijala - Dok većina ljudi svoj posao


doživljava dosadnim, neizazovnim i neuzbudljivim, većina preduzetnika na posao
i igru gleda kao na sinonime. Preduzetnik svoje preduzeće koristi kao instrument
vlastitog samoispunjenja.

 Ostvarivanje neograničenih profita - Iako novac nije primarni razlog ulaska u


preduzetništvo, profit je vrlo važan faktor motivacije prilikom osnivanja
preduzeća. Ako se akumulacija bogatstva vrlo visoko kotira na vašoj listi
prioriteta, otvaranje preduzeća često je i najbolji način za ostvarenje vaših želja.
Prema nekim podacima, samozaposleni radnici čine 2/3 milionera u SAD.

31
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

 Poštovanje od strane društva - Često su vlasnici malih preduzeća najcjenjeniji


članovi svojih zajednica. Mala preduzeća baziraju svoje poslovanje upravo na
povjerenju i obostranom poštovanju, a njihovi vlasnici uživaju povjerenje i
priznanje svojih potrošača. Preduzetnici igraju značajnu ulogu u svim poslovnim
tokovima i imaju značajan uticaj na cjelokupan razvoj nacionalne ekonomije, i
upravo je to još jedna nagrada kao doprinos razvoju jedne ekonomije.

 Radite stvari koje volite - Preduzetnici svoj posao ne smatraju istinskim poslom.
Najuspješniji preduzetnici odlučuju se za onu djelatnost koja ih najviše interesuje i
u kojoj najviše uživaju, odnosno slijede savjet Harvija Mekeja - „Pronañite posao
koji volite i nećete trebati raditi ni dana“.

Iako posjedovanje preduzeća pruža mnoge prednosti i mogućnosti, svi koji ulaze u
preduzetništvo moraju biti svjesni i potencijalnih nedostataka.

 Nesigurnost dohotka – Otvaranje i voñenje preduzeća ne pruža garancije


preduzetniku da će zaraditi dovoljno novca za preživljavanje. Na početku
poslovanja preduzetnici se često susrijeću sa finansijskim poteškoćama i žive na
osnovu prethodne ušteñevine. Razlog tome je odsutnost redovnog dohotka (za
razliku od rada za drugoga) kao i poslednje mjesto na listi plaćanja.

 Rizik gubitka uloženog kapitala – Stopa smrtnosti malih i srednjih preduzeća je


vrlo visoka. Prema istraživanjima Agencije za preduzetništvo SAD 34% novih
preduzeća bankrotira u toku prve 4 godine poslovanja, a 60% u prvih 6 godina.
Zatvaranje preduzeća osim finansijskih nosi i emocionalne posljedice. Prije ulaska
u preduzetništvo preduzetnici moraju znati mogu li se nositi i sa finansijskim i
psihološkim posljedicama prestanka poslovanja. U tu svrhu prije nego ulože svoju
imovinu kao i mentalno zdravlje, trebaju upodobiti rizike a i nagrade,
odgovarajući na sljedeća pitanja:

 Što se najgore može dogoditi ako preduzeće propadne?


 Kolika je vjerovatnoća najgore solucije? (Jesam li istinski spreman na
relizaciju započete ideje i otvaranje preduzeća?)
 Koji je način da umanjim rizik propadanja preduzeća?
 Ako moje preduzeće propadne, koji je rezervni plan?

 Nedefinisano radno vrijeme i naporan rad – Osnivanje preduzeća i


uspostavljanje poslovanja često od preduzetnika zahtijeva danonoćan rad,
odnosno 10-12 sati na dan, 6 ili 7 dana u nedelji. Mnogi preduzetnici ulaze u
preduzetništvo misleći da posjeduju preduzeće, tek kasnije otkriju da preduzeće
posjeduje njih same.

 Nizak kvalitet života u toku otpočinjanja poslovanja – Za vrijeme pokretanja


novog posla preduzetnicima je na prvom mjestu preduzeće, dok porodica ostaje u
drugom planu. Istraživanja pokazuju da su prijateljstva i brak često žrtve
preduzetništva, budući da većina preduzetnika ulazi u preduzetničke aktivnosti
izmeñu 25 i 34 godine.

 Visok nivo stresa – Voñenje vlastitog posla je vrlo pozitivno iskustvo, ali takoñe i
veoma stresno. Većina preduzetnika u svoje preduzeće ulaže znatne količine

32
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

kapitala, ostavljajući tako za sobom sigurnost redovne zarade. Kapital


novoosnovanog preduzeća najčešće se bazira na cjelokupnoj imovini
preduzetnika, odnosno hipotekarnim kreditima. Propast preuzeća istovremeno je
finansijski i psihološki slom, što na kraju rezultira visokim nivoom stresa i
zabrinutosti.

 Neograničena odgovornost – Većina preduzetnika se u poslovanju preduzeća


nailazi na brojne probleme za čije rješavanje njihovo znanje nije dovoljno.
Istovremeno donesene odluke direktno utiču na uspjeh ili neuspjeh preduzeća, ali i
sudbinu ljudi koju su uključeni u poslovanje. Preduzetnici vrlo brzo postaju
svjesni činjenice da su oni i preduzeće jedna cjelina.

 Obeshrabrenje – Pokretanje poslovanja zahtijeva posvećenost, dispilinu i


upornost. Svaki uspješan preduzetnik zna da ga prepreke ne smiju obeshrabriti već
samo podstaknuti da ono što radi, radi još bolje.

33
3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

Pitanja za diskusiju

1. Šta je tradicionalno preduzetništvo?


2. Navedite kriterijume za podjelu na mikro, mala i srednja preduzeća.
3. Šta je intrapreduzeništvo?
4. Objasnite sličnosti i razlike izmeñu preduzetništva u malim i velikim preduzećima.
5. Koje su prepreke razvoja preduzetništva unutar velikih organizacija?
6. Navedite pretpostavke razvoja intrapreduzetništva?
7. Objasnite principe razvoja preduzetničke kulture u velikim preduzećima?
8. Definišite socijalno preduzetništvo?
9. Zašto su za rješavanje velikih društvenih problema potrebni socijalni preduzetnici?
10. Koje su prednosti ulaska u biznis?
11. Navedite neodostatke ulaska u biznis.

34
POGLAVLJE 4

PREDUZETNIČKI PROCES

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete učesnike preduzetničkog procesa,

 objasnite pojam i sadržaj preduzetničke ideje,

 identifikujete tok preduzetničkog procesa,

 opišete izvore preduzetničkih ideja,

 diskutujete o fazama razvoja preduzetničkih ideja,

 opišete metode generisanja ideja,

 razumijete postupak analize preduzetničkih ideja,

 objasnite metode prikupljanja ideja,

 definišite pojam preduzetničke inicijative,

 opišete faze životnog ciklusa preduzetništva,

 objasnite pojam preduzetničkog poduhvata.

4. PREDUZETNIČKI PROCES

35
4. Preduzetnički proces

4.1. Uvod
Preduzetnički proces je splet aktivnosti različitih učesnika uključenih u realizaciju konkretnih
preduzetničkih poduhvata, odnosno u realizaciji neke preduzetničke ideje, koja je utemeljena
na tržišno prihvatljivoj poslovnoj prilici. Ponašanje preduzetnika se može pratiti kroz tri faze:

1. Sposobnost da se uoči šansa,

2. Spremnost na promjenu stanja (na bolje),16

3. Vjerovanje da je uspjeh moguć.17

Sposobnost da se uoči šansa je jedna od ključnih stvari za uspjeh preduzetnika. U svakom


problemu leži potencijalna šansa. Preduzetnik treba uvijek da traži oblasti u kojima potrebe
ljudi nijesu zadovoljene ili su zadovoljene na neadekvatan način i da u njima realizuje svoju
biznis ideju.

Suosnivač kompanije Soni (Sony), Akio Morita (Akio Morita), je jednom prilikom, u vezi sa
sposobnosti uočavanja šanse, ispričao priču o trgovcu koji je poslan na ostrvo u Pacifiku kako
bi prodao cipele. Trgovac je odmah po dolasku na ostrvo poslao faks svojoj kompaniji tražeći
premještaj na novo mjesto, jer uroñenici sa ostrva nijesu nosili cipele. Nakon toga, na ostrvo
je došao drugi trgovac. Odmah je poslao faks kompaniji tražeći “pojačanje”, jer je uočio
veliko, i potpuno neiskorišćeno tržište! Tomas Edison (Thomas Alva Edison), čuveni
američki pronalazač i preduzetnik je rekao: “Većina ljudi propušta šansu zbog toga što je ona
obučena u radnički kombinezon i podsjeća na svakodnevni posao.”

U vezi sa vječitim pitanjem, da li preduzetnička ideja mora da bude revolucionarno nova da


bi neko bio preduzetnik, Hju MekLeod (Hugh MacLeod), konsultant i ilustrator, je iznio
interesantan stav: “Ideja ne mora da bude velika. Ona samo mora da promijeni svijet.”

Jedno od pitanja koje se često postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono što voli. Tomas
Stemberg (Thomas Stemberg), osnivač Stejplsa (Staplesa), kompanije koja se bavi prodajom
kancelarijske opreme, je bio jasan: “Mislim da je koncept “slijediti svoju strast” veoma glupa
ideja. Ja slijedim veliko tržište koje mi daje šansu da zadovoljim potrebe kupaca i zaradim
novac.”

4.2. Učesnici preduzetničkog procesa


Preduzetnički proces zahtijeva veći broj učesnika bez kojih nema efikasnog preduzetništva.
Uz nužan stepen djelotvorne osmišljenosti i izgrañenosti preduzetničke infrastrukture,
pogodnosti preduzetničke klime, izgrañenosti preduzetničke demokratije i preduzetničkih

16
Derek “Delboj” Troter (Derrick „DelBoy“ Trotter), legendardni junak iz kultne britanske humorističke serije,
„Mućke“ (Only Fools and Horses), stalno ponavlja rečenicu koja slikovito objašnjava ovu fazu preduzetničkog
procesa - „Ko se usudi, pobjeñuje!“ (He who dares, wins!)
17
Isti lik ima drugu rečenicu koja pogaña u srž treće faze - „Iduće godine u ovo vrijeme bićemo milioneri!“
(This time next year, we'll be millioners!)

36
4. Preduzetnički proces

sloboda, u razvijenim preduzetničkim ekonomijama, uz mnoštvo različitih interesnih


varijacija i odnosa, nalazimo sljedeće učesnike preduzetničkog procesa18:

 Preduzetnici - Preduzetnici su pravna ili fizička lica koja na različite načine i uz


različite kombinacije relevantnih faktora spajaju preduzetničke ideje s
neophodnim kapitalom, organizuju preduzetnički poduhvat, odnosno proizvodnju,
pokušavajući da zadovolje neku potrošačku potrebu, povrate uloženi kapital i
kontinuirano zarañuju željeni, odnosno što veći profit, pri čemu lično preuzimaju
sve rizike i odgovornost za buduće učinke (dobit ili gubitak) svoje preduzetničke
aktivnosti.

 Inovatori - Inovatori su pravna ili fizička lica koja posjeduju znanja i/ili
nadarenost za smišljanje i osmišljavanje novih tehnoloških rješenja, sirovina,
materijala, postrojenja, pribora, aparata, alata, proizvoda, usluga i slično te različi-
tih inovacija na području proizvodnje ili usluga. To su osobe koje obično nemaju
ambicija (znanja, nadarenosti, novca i slično) da svoju inovaciju realizuju u
sopstvenoj režiji, pa svoje patentirane ideje prodaju preduzetnicima koji
preuzimaju sve tržišne i rizike realizacije njihovih zamisli – ideje, a pri tom i jedni
i drugi dobro zarañuju.

 Investitori - Investitori su pravna ili fizička lica koja svoj ili tuñi kapital
pokušavaju plasirati u različite novčane transakcije ili preduzetničke poduhvate sa
ciljem da ga što bolje oplode, pa ga pod različitim uslovima pozajmljuju pre-
duzetnicima ili na druge načine profitno angažuju. Naziv investitor kod nas se po-
grešno koristi kao sinonim za preduzetnike - ulagače, a na Zapadu investitori su
zapravo "prodavci" novca (kupci akcija, kreditne banke, berzanski mešetari,
različiti državni fondovi, investicioni fondovi i ino učesnici na tzv. tržištu novca i
kapitala).

 Preduzetnički agenti - Preduzetnički agenti su pravna ili fizička lica koja na


različite načine i različitim kanalima pokušavaju efikasno spojiti (posredovati)
preduzetnike s izvorima ideja i/ili kapitala, pri čemu im nude i mnoštvo
savjetodavnih stručnih usluga sa tim u vezi, i na tome pokušavaju zaraditi - uzeti
svoj dio ukupnog profitnog kolača.

 Menadžeri - Menadžeri su visokoedukovani stručnjaci koje preduzetnici


(posebno oni koji odvajaju vlasništvo od upravljanja) angažuju za različite stručne
poslove iz područja marketinga (praćenje i istraživanje tržišta, marketinški
informacioni sistem, razvoj proizvoda, politika cijena, nabavka i prodaja,
distribucija i logistika, komuniciranje s tržištem, promocija i slično), iz područja
proizvodnje, humanih resursa, računovodstva, finansija, obrade i analize podataka,
izvozno-uvoznih poslova, razvoja stručno-izvršnih ili upravljačkih poslova.

 Izvršioci - Izvršioci su specijalno edukovane osobe za pojedine izvršne poslove u


proizvodnoj, trgovačkoj ili uslužnoj aktivnosti preduzeća koje preduzetnici (ili
njihovi menadžeri) stalno, povremeno ili na druge načine angažuju kao zaposlene

18
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

37
4. Preduzetnički proces

na različitim izvršnim, odnosno sasvim konkretnim poslovima u proizvodnji,


trgovini ili uslugama.

 Država - Država na svim nivoima (država, grad, opština, regija i slično) upravne i
samoupravne administracije sa primjerenom pravnom regulativom i različitim
mjerama državno-upravne i lokalne politike. Cilj Države (bilo globalno ili
lokalno) je da napravi stimulativan ambijent za razvoj preduzetništva.

4.3. Preduzetnička ideja


Preduzetnička ideja je osnova, srž i temelj svakog preduzetničkog procesa. To je zamisao o
tome što neko želi raditi sa ciljem zadovoljavanja neke potrošačke potrebe kao i ostvarivanja
sopstvene zarade. Na putu svoje realizacije i tržišne verifikacije, preduzetnička ideja mora
proći proces rasčlanjivanja njenih tržišnih, pravnih, tehničko-tehnoloških, finansijskih i
kadrovskih aspekata. U pitanju su relevantni ograničavajući, unutrašnji i spoljni faktori kako
bismo ideju mogli proglasiti prihvatljivom poslovnom prilikom.

Poslovna prilika je, tržišno prihvatljiva ideja koja još mora proći mnoštvo analitičkih etapa,
da bi bila tržišno verifikovana – komercijalizovana. Tek nakon što neka preduzetnička ideja u
procesu preliminarne obrade i selekcije dobije zeleno svijetlo možemo je smatrati
preduzetničkom prilikom.

Da biste ušli u biznis morate biti dovoljno motivisani i spemni na trnovit put. U literaturi se
pominje od pet pa sve do petnaest etapa na putu ideje do konkretnog poduhvata. Trajanje
pojedinih etapa zavisi od spretnosti, upornosti i motivisanosti preduzetnika i od toga koliko je
kvalitetno obavljena neka od predhodnih faza. Najbitnije etapa su19:

1. Motivacija za biznis – predstavlja preduzetničku želju i motivisanost za


pokretanje ličnog biznisa, kao i uočavanje djelatnosti ili područja rada u kojima bi
preduzetnik mogao biti uspješan, što može biti posledica sopstvenog razmišljanja
ili različitih uticaja porodice, prijatelja ili društvene zajednice.

2. Stvaranje ideja – preduzetnik pokušava sam osmisliti neku sopstvenu ideju u


okviru dobre poslovne prilike.

3. Prikupljanje ideja – u nedostatku vlastitih ideja, preduzetnik pokušava iz


različitih izvora i na različite načine prikupiti zanimljive ideje.

4. Selekcija ideja – na različite načine i pomoću različitih metoda preduzetnik


pokušava selektovati prikupljene ideje.

5. Vrednovanje ideje – na temelju prethodne selekcije, preduzetnik analizira i bira


ideju koja najviše obećava na osnovu njegovog znanja, želja i mogućnosti.

6. Identifikacija resursa – preduzetnik definiše potrebna ulaganja u realizaciju


ideje, utvrñuje šta od toga već ima, šta mora nabaviti, razmišlja o kupcima,
dobavljačima, radnicima, menadžerima i sl.

19
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

38
4. Preduzetnički proces

7. Ulazak u biznis – preduzetnik registruje biznis, nabavlja prostor, opremu, traži


neophodne saglasnosti neophodne za početak rada, ispituje i analizira ponudu i
tražnju, ugovara nabavku sirovina, prima porudžbe i sl.

8. Početak rada – preduzetnik je dobio rješenja za rad, odobrenja nadležnih organa i


započinje biznis sa izvjesnošću da će se dobra očekivanja i praktično ostvariti.

9. Borba za opstanak – preduzetnik se pokušava pozicionirati na tržištu, što


pretpostavlja izbjegavanje grešaka, čak i malih neopreznosti koje mogu biti kobne
za njegov poduhvat.

4.3.1. Izvori preduzetničkih ideja

Sve zemlje u tranziciji boluju od nedostatka dobrih preduzetničkih ideja a još više od
nedostatka jeftinog kapitala neophodnog za njihovu realizaciju. Brojne su preduzetničke ideje
i ima ih svuda, ali je mali broj zanimljivih i originalnih, odnosno onih koje se mogu osmisliti
kao tržišno prihvatljive poslovne prilike. U razvijenim tržišnim privredama izgrañeni su
putevi susreta preduzetničkih ideja sa potrebnim kapitalom, odnosno putevi realizacije tih
ideja. Veliki je broj agencija koje iz različitih izvora prikupljaju, obrañuju, selektuju,
poslovno ocjenjuju, dizajniraju i konačno plasiraju preduzetničke ideje kao izgledne poslovne
prilike svim zainteresovanim klijentima – preduzetnicima. Takoñe one ih savjetodavno prate
sve do njihovog uhodavanja u posao. Takoñe, mjerama makroekonomske politike razvijene
zemlje tržišne ekonomije finansijski podupiru razvoj malih i srednjih preduzeća, izgrañuju
tržišne mehanizme i preduzetničku infrastrukturu te stvaraju povoljnu preduzetničku klimu za
širok spektar privatnih inicijativa.

Ideje su ključ preduzetničke i ekonomske budućnosti uopšte savremenog svijeta. Kao rezultat
preduzetničke inovativnosti, inventivnosti, stvaralaštva i ponajviše kreativnosti, ideje sadrže
odgovore na sve vaše probleme, pitanja i želje u dostizanju preduzetničkih ciljeva. Svoju
pritajenu kreativnost možete reanimirati ako krenete sljedećim putem20:

 Definisanje preduzetničkih ciljeva - Kreativnost je prvenstveno područje


primjene kreativnog mišljenja u rješavanju problema i podsticanju na putu ka
bržem dostizanju onog što želite, odnosno ostvarivanje nekoga životnog ili
preduzetničkog cilja ili ciljeva. Prvo što vam treba jesu jasno odreñeni i zapisani
ciljevi, što je jedan od najefikasnijih načina aktiviranja vaših kreativnih snaga
neophodnih za rješavanje nastalih problema na putu prema vašem cilju.

 Identifikacija problema - Uspješni ljudi na probleme reaguju pozitivno i


konstruktivno, oni su kreativniji, što su problemi složeniji i nastoje što više
investiraju u njihovo rješavanje. Ključ za aktiviranje kreativnosti u rješavanju
problema je jasno identifikovanje, definisanje i zapisivanje istog. Često se može
ustanoviti da je riječ o spletu problema ili pak jednom problemu koji se sastoji od
više manjih cinilaca, a ponekad, rješenje nekog parcijalnog problema može
dovesti do rješenja čitave problematične situacije.

20
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

39
4. Preduzetnički proces

 Postavljanje pitanja - Najbolji savjetnici su provokatori koji postavljaju temeljna


i neugodna pitanja, jer dobro formulisana provokativna pitanja aktiviraju sve
misaone potencijale. Ako želite podstaknuti svoju kreativnost, morate i sami
postavljati neugodna pitanja, pri čemu ćete se začuditi koliko ćete postati
kreativniji kada, na primjer, sve aspekte svog života počnete posmatrati tako kao
da biste mogli, kada bi htjeli, početi iz početka, i to sa znanjima i iskustvima koje
ste u meñuvremenu stekli.

U literaturi a i u praksi može se naći veliki broj izvora ideja. Od toga kao moguće izvore ideja
izdvajamo:

 Potrošači,
 Kupci,
 Konsultantske institucije i individualni konsultanti,
 Sopstveni menadžeri i zaposleni,
 Konkurencija,
 Imitacija i inovativne imitacije,
 Trgovački predstavnici i posrednici,
 Ostali izvori (pronalazači, vlasnici patenata, laboratorije, inovatori...)

Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje da su se velike preduzetničke ideje rijetko rañale na


osnovu istraživačkog procesa, jer su one ljudima najčešće slučajno padale na pamet, ali samo
onima koji su predano okupirani preduzetništvom i razmišljanjima o različitim mogućnostima
realizacije sopstvenog biznisa. U skladu sa tim, uobičajeno je da prije pokretanja sopstvenog
biznisa budući preduzetnik mora imati ideju o tome šta bi radio pa se kao mogući izvori
navode21:

 Hobi - ako imate neke korisne zabave u kojima ste dobri, vidite možete li neki od
vaših hobija postupno pretvoriti u neku proizvodnu ili uslužnu komercijalno
isplativu djelatnost;

 Nadarenost - ako znate, na primjer, odlično da slikate, crtate, dizajnirate, pišete,


čitate, šijete, plešete, kuvate ili ste vični nečem sličnom, pokušajte to da usavršite,
a zatim i komercijalizujte;

 Stručnost - ako radite za nekog preduzetnika i tamo ste sjajan i priznat stručnjak u
svom poslu, dajte otkaz, otvorite sopstveni biznis i počnite da radite za sebe posao
koji ste do tada radili za drugoga;

 Prilike - pogledajte kako drugi rade i šta tržište traži, pa procijenite možete li i vi
ući sa nekom idejom, odnosno pronaći neku dobru priliku za sebe;

 Pronalazaštvo - ako imate istraživačkog, pronalazačkog, kreativnog ili ino-


vatorskog dara, pokušajte da izumite nešto što ćete moći sami da proizvodite u
sopstvenom aranžmanu;

 Ostalo - ako nemate na raspolaganju ništa od pomenutog, pokušajte da uñete u


neki dobar ortakluk, ili preslikajte - stvaralački kopirajte neku tuñu ideju.

21
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

40
4. Preduzetnički proces

Osloboñena misaona energija preduzetnika, menadžera, eksperata, istraživača i drugih


stručnjaka zemalja u tranziciji nepresušni je izvor preduzetničkih ideja i vitalni resurs
njihovog ekonomskog razvoja. Stoga one zemlje u tranziciji koje prepoznaju takvu šansu na
dobrom su putu ka društvu demokratskih preduzetničkih ekonomija razvijenog svijeta.

4.3.2. Faze razvoja preduzetničke ideje

Ako želite da uñete u svijet preduzetništva prvo morate da odgovorite na neka pitanja (na
primjer: šta znate dobro da radite, šta hoćete ili želite da radite, šta objektivno možete da
radite, hoće li vam se to isplatiti i slično), a koja vas mogu dovesti do izbora djelatnosti
kojom se kao preduzetnici možete baviti, skladno vašim znanjima, željama i objektivnim
mogućnostima. Svakako, najbolje je imati potpuno novu ideju koju bi tržište odmah
prihvatilo, ali do takvih ideja nije lako doći, jer niko unaprijed ne zna koja je ideja prava, a
valja znati i činjenicu da nigdje nema odmah primjenjive ideje.

Ideje prikupljene iz različitih izvora, obično su neobrañene i relativno neartikulisane, pa ih je


neophodno obraditi i prilagoditi uslovima (vremenu i mjestu) u kojima će se one realizovati.
Ideja i ne mora biti potpuno nova da bi se od nje napravio dobar biznis, jer i preduzetnici
početnici znaju da se više ljudi obogatilo na "prozračnim" stvarima, nego na primjeni
savremenih tehnologija ili kapitalnih inovacija u oblasti proizvodnje, istraživanja i usluga.
Takoñe, poznati su slučajevi da je neka ideja propala, ali je na drugom mjestu, prilagoñena
datim okolnostima, postala jako uspješan biznis, a i stare se ideje često nametnu kao dobre
preduzetničke prilike. U skladu sa tim, preduzetnička ideja prolazi kroz četiri karakteristične
faze ili etape, i to22:

1. Faza spoznaje - preduzetnik uočava djelatnosti ili područja rada u kojima bi


mogao biti uspješan;

2. Pionirska faza - faza filtriranja u kojoj preduzetnik od više ideja selektuje i bira
onu ideju za koju smatra da će je efikasno realizovati;

3. Faza sazrijevanja - preduzetnik realizuje ideju, ona je prihvaćena na tržištu i


postiže dobre rezultate;

4. Faza diversifikacije - ideja se na tržištu susreće s konkurenciom, odnosno sličnim


proizvodima, robom ili uslugama, pa na različite načine pokušava da ostvari
sopstvenu tržišnu prepoznatljivost meñu potencijalnim potrošačima na ciljnom
tržištu ili pojedinim tržišnim segmentima.

4.3.3. Metode generisanja ideja

Mnogi bi željeli da uñu u preduzetništvo i od toga dobro da žive, ali uspjeh će postići samo
neki, i to oni koji su preduzetnički kreativni i koji realizuju neku tržišno zanimljivu i
profitabilnu preduzetničku ideju. Problem je u tome kako izabrati preduzetničku ideju,
odnosno djelatnost kojom se želimo baviti. Možete dugo razmišljati, možete zamoliti

22
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

41
4. Preduzetnički proces

prijatelje ili članove porodice da vam pomognu, možete se obratiti stručnjacima ili
savjetnicima da vam predlože šta je na nekom području deficitarno i slično, a sve to može
uspjeti, ali i ne mora.

Prilikom traganja za idejama, potrebe i želje potrošača treba staviti u središte pažnje, jer nema
smisla započinjati neki posao ako vaše proizvode, robu ili usluge tržište neće prihvatiti. Do
ideja se dolazi na različite načine, ali je stvaralačko i kreativno razmišljanje temeljna
pretpostavka generisanja (stvaranja) ideja. Iako ga svi donekle posjedujemo, danas se
kreativno mišljenje može i podvrgnuti različitim tehnikama i metodama. Takve su metode
posebno razvijene u Americi tokom posljednjih pola vijeka, a primjenjive su svuda, od
obrazovanja, javnih službi, državne administracije, pa sve do preduzetništva. Izmeñu mnoštva
takvih metoda, preduzetnicima, posebno početnicima valja preporučiti sljedeće23:

 Metoda asocijacije - Riječ je o stvaranju ideja na temelju odreñenih uticaja u


obliku nekih slika, riječi, mirisa ili bilo čega drugog u svezi s predmetom ili
problemom o kojem razmišljamo. Pojednostavljeno, ispitivač izgovara neku riječ,
pokazuje neku sliku i slično, a ispitanici čim prije izgovaraju ono što im u tom
trenutku padne na pamet, odnosno sve ono na što ih dotična riječ ili slika asocira
(svaka se misao mora zapisati).

Primjer: Pretpostavimo da ste vlasnik cvjećare koja posluje relativno dobro, ali vi
želite da se razvijate i privučete još više kupaca, i ne znate šta da učinite pa
pokušavate asocirati ili od izabranog skupa ispitanika tražite asocijacije na riječ,
na primjer, cvijet. Recimo da dobijete odgovore: cvijet - ruža - ljubav - par -
mladenci, što znači da posao možete usmjeriti na opremanje zabava, svadbenih
svečanosti i različitih priredbi cvijetnim aranžmanima. Možete dobiti i asoci-
jativne odgovore: cvijet - radost - djeca - vjenčić - herbarijum, što znači da uz
cvjećaru valja pokrenuti radionicu u kojoj ćete djeci pomagati i naučiti ih kako da
brinu o biljkama, da ih prepoznaju, presuju i sl.

 Metoda metafore - Ovom metodom spajamo dva potpuno različita pojma ili
stvari koje inače ne idu zajedno pa smišljamo neobične ideje, a tim i nove
predloge.

Primjer: Treba vam novac za kupovinu novog postrojenja koje planirate da


remontujete prodajom ličnog automobila pa ubrzo dolazite do zaključka –
metafore: Ne isplati se prodati stari automobil, jer mu je cijena nerealna.
Vjerovatno ćete zaključiti da stari automobil možete pokloniti sinu koji ima svoj
kafić, pa će mu poslužiti za nabavku, a vi ćete potražiti neki drugi izvor
finansiranja. Inače, metaforična razmišljanja pomažu u selekciji prvih zamisli pa
upućuju na mogućnosti, na primjer, sinu ćete pokloniti automobil, a on će vam
povoljno pozajmiti svoj novac za kupovinu novog postrojenja ili slično.

 Metoda imitacije - Oponašanje drugih može da bude veoma djelotvoran način


stvaranja upotrebljivih ideja. Ponekad je dobro oponašati tuñu ideju, ali je puno
bolje ako se mogu uočiti nedostaci tuñih ideja pa ih u sopstvenoj režiji otkloniti,
odnosno unaprijediti ideju ili rješenje nekog problema. Tako inovativne imitacije
temelj su razvitka zemalja Dalekog istoka i Japana, posebno u automobilskoj,

23
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

42
4. Preduzetnički proces

elektronskoj i hemijskoj industriji. Značajan izvor kreativnih ideja može se


pronaći u greškama drugih, jer analizom tuñih grešaka možemo doći do odgovora
na pitanja o tome šta uzrokuje nedostatak, kako ga možemo izbjeći i kako
nedostatak pretvoriti u prednost.

Primjer: Najbolji primjer je prvi personalni računar ZX Spectrum, britanskog


pronalazača C. Šinclairea koji je svoju genijalnu ideju realizovao ali relativno brzo
bankrotirao, dok je kreativna imitacija te ideje dovela do uspjeha brojnih
proizvoñača i izazvala pravu revoluciju na tržištu personalnih računara.

 Metoda vodoravnog razmišljanja - Pojednostavljeno, u odgovarajućoj tablici sa


četiri kolone (područja zanimanja) u kojima je više varijabli, vodoravnim
slučajnim izborom pokušavamo doći do neke ideje ili rješenja problema.

Primjer: Četiri kolone mogli bismo nazvati kao:

1. Mogući poslovi, a varijable bi mogle biti:


salon rublja, restoran, aerobik-centar, salon odjeće i oglasna agencija;
2. Mogući korisnici, a varijable bi mogle biti:
domaćice, studenti, učitelji, penzioneri i medicinske sestre;
3. Mogući problemi, a varijable bi mogle biti:
skupe knjige, nevježbanje, jutarnji umor, strah od bolesti i dosada;
4. Mogući kanali prodaje, a varijable bi mogle biti:
televizija, trgovina, internet, časopisi i telefon.

Slučajnim vodoravnim izborom povezujemo - kombinujemo četiri područja i


pokušavamo pronaći ideju ili riješiti problem. Pretpostavimo da dobijemo
kombinaciju aerobik-centar - medicinske sestre - jutarnji umor časopisi, pa bi
moguće rješenje bilo: medicinske sestre informisati o mogućnostima aerobika,
odnosno problema vježbanja posredstvom stručnih časopisa. Rješenje bi moglo
biti i: otvoriti aerobik-centar u krugu ili blizini bolnice pa radno vrijeme centra -
termine vježbanja prilagoditi radnomu vremenu medicinskih sestara.

Empirijski je dokazano da su inovativnost i kreativnost bitna obilježja preduzetnika i


relevantne činjenice preduzetništva. Meñutim, sam preduzetnik ne mora biti inovator, ali
mora biti dovoljno inovativan i kreativan da prepozna tržišno zanimljivu ideju, osmisli je,
promoviše i realizuje. Postoji više načina traganja za idejama: razmišljanje je način koji ne
zahtjeva nikakva ulaganja, do ideja se može doći i putem Interneta, tokom šetnje ulicom,
prodavnicom ili praćenjem nekih radijskih ili televizijskih emisija o preduzetništvu. Sve se te
preporuke, ipak, mogu klasifikovati u nekoliko karakterističnih metoda traganja za idejama, i
to:

 Aktivna metoda (traga se za idejama iz svih mogućih izvora);


 Pasivna metoda (prikupljanje, preuzimanje, obrada i prilagoñavanje već
postojećih ideja);
 Interna metoda (analiziraju se interne ankete, upitnici, rasprave i slično);
 Metoda prijedloga (analiziraju se prijedlozi stručnjaka, saradnika ili zaposlenih).

43
4. Preduzetnički proces

4.3.4. Metode prikupljanja ideja

Osim metoda generisanja preduzetničkih ideja (metoda asocijacije, metoda metafore, metoda
imitacije i metoda vodoravnog razmišljanja) koje se temelje na tehnikama kreativnog
mišljenja i koje se mogu sprovoditi pojedinačno, pa preduzetnik može i sam kreirati dobru
ideju. Meñutim, za različite potrebe u ekonomiji se često koristi još mnoštvo metoda koje
mogu poslužiti za prikupljanje preduzetničkih ideja, a zajedničko im je to što zahtijevaju
timski rad. Meñu njima, u literaturi se najčešće elaboriraju i u praksi upotrebljavaju sljedeće
metode24:

 Delfi metoda - Dobila je ime po grčkom svetilištu u kojem je djelovala čuvena


proročica Pitija. Njena proročanstva su bila takva da su se uvijek obistinila, jer su
bila višeznačna, na primjer, prije odlaska u rat, ona bi vojskovoñama proricala: ići
ćete vratiti se nećete u ratu poginuti. Zavisno od toga kako presložite rečenicu ili
gdje stavite zarez, proročanstvo će se uvijek obistiniti, jer sadrži sve dobre i loše
mogućnosti ratnoga ishoda. Savremenoj Delfi metodi i pomenutoj legendi
zajedničko je samo to što je i metoda donekle proročanska. Naime, ona
pretpostavlja slanje pisanih upitnika na adrese većeg broja stručnjaka i traži
njihova "proročanstava" o nekom problemu (u ovom slučaju o preduzetničkoj
ideji ili idejama).

Primjer: Pojednostavljeno, voditelj istraživanja na adrese izabrane grupe poznatih


stručnjaka pošalje dopise s pitanjima na koja svaki od njih nezavisno odgovara.
Kada se dobiju odgovori, oni se obrade i ponovo šalju, ali sada s odgovorima koje
su svi ispitanici dali. Oni stručnjaci koji su prvi put bili neodlučni, mogu
promijeniti mišljenje, tako da sada veća grupa stručnjaka identično odgovori na
pojedina pitanja. Postupak se ponavlja nekoliko puta, tako da su na kraju gotovo
svi odgovori približno identični. Meñutim, za preduzetnika početnika teško je da
animira vrsne stručnjake, pa se ovom metodom obično koriste velike kompanije,
dok mali preduzetnici u stručnim časopisima mogu pratiti statistički obrañena
takva istraživanja i njima se koristiti.

 Brainstorming metoda - Riječ je o jednoj od grupnih metoda kreativnih


mišljenja (poznata i pod nazivom „oluja mozgova“). Ideje su rezultat prijedloga,
komentara i sugestija drugih u procesu interakcije pa se zbog svoje jednostavnosti
i praktičnosti često primjenjuje. Provodi se u grupi od šest do dvanaest stručnjaka,
a bitno je da i ispitivač bude stručna osoba. On zakazuje sastanak koji ne smije
trajati duže od dva sata, a osim stručnosti, mora znati motivisati, usmjeravati i
odrediti prioritete rasprave.

Pozvani stručnjaci raspravljaju o zadanoj temi na opušten i ležeran način i svako


ima pravo da predloži svoju zamisao. Nijedna se ideja ne smije odbaciti ili
ismijati, pa makar bila i luckasta, jer ponekada upravo iz takvih ideja raña se
dobar posao. Svi prijedlozi se ispisuju na tablu ili se projektuju, tako da ih svi
učesnici mogu vidjeti. Svakako, sve predložene ideje nisu odmah prihvatljive, pa
se neke od njih odbacuju nakon pomnog raščlanjivanja. Neke postaju prihvatljive
tek nakon odreñenog vremena, neke mogu izgledati kao nove, ili čak biti potpuno
nove, pa je stoga brainstorming jako zanimljiva metoda prikupljanja ideja.

24
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

44
4. Preduzetnički proces

 Brainwriting metoda - Slična je brainstormingu, a naziva se još i metodom


„zapisivanja misli“. Njome se rješavaju problemi koji nijesu suviše stručni, a često
služi i za prikupljanje ideja, jer u kratkom vremenu daje više prijedloga, odnosno
ideja od ostalih metoda. Pogodna je za ljude koji ne vole javne istupe (komunicira
se s manjom grupom, od četiri do sedam osoba) pa zahtijeva stručnu i
profesionalnu heterogenost učesnika zbog veće kreativnosti. Dobijene se ideje
postupno sužavaju i specifikuju, a pisana se komunikacija može dopuniti i usme-
nim razgovorom.

Učesnicima se daju papiri sa tri i više redaka za zapisivanje ideja, a svaki od njih
daje tri moguća rješenja ili ideje u roku od pet minuta pa svoj papir prosljeñuje
dalje. Listovi tako kreću kružno, pa se na tri zapisane ideje, dodaju tri nove koje
mogu slijediti prethodno zapisane ili biti potpuno nove. Papiri kruže sve dok svaki
učesnik ne zapiše 18 ideja (šest puta po tri ideje). Zavisno od broja učesnika može
se doći i do više od stotinu ideja, a dobijene ideje, na izvornim obrascima, svaki
učesnik vrednuje, odabira tri najbolje, pa se na temelju toga sve prikupljene ideje
rangiraju.

 Metoda sjednice ideja - Slična je brainstormingu i brainwritingu, s time što se na


sjednicu ideja, osim stručnjaka i eksperata, pozivaju i svi zaposleni. Zasniva se na
odreñenim pravilima koja treba da budu istaknuta tokom njenog sprovoñenja (na
primjer, budite opušteni, smislite što više ideja, poželjni su neobični prijedlozi,
svoje ideje povežite sa idejama drugih, nemojte komentarisati niti vrednovati
ideje, nemojte kritikovati, svoje zamisli iznesite bez detalja, najvažnija je količina
ideja i slično). Dakle, svakom je omogućeno iznošenje svojih ideja, bez obzira na
radno mjesto i stepen obrazovanja.

Naime, dokazano je da ljudi s najnižim obrazovanjem i najnižom složenošću


poslova znaju da predlože veoma korisne ideje. Njihovi prijedlozi nisu sročeni i
oblikovani kao prijedlozi stručnjaka, pa eksperti takve neartikulisane ideje mogu i
oblikovati do nivoa njihove preduzetničke prepoznatljivosti. Sjednicu ideja mali
preduzetnici moraju shvatiti samo kao jednu fazu u artikulaciji ideja kojoj slijede
ili prethode razgovori s prijateljima i poznanicima, rodbinom, članovima porodice,
vrsnim stručnjacima, kako bi se artikulisane ideje mogle oblikovati do nivoa
njihove moguće realizacije u tržišno zanimljiv poduhvat.

4.3.5. Analiza preduzetničkih ideja

Bez obzira kako ste došli do neke preduzetničke ideja, nijednu od njih ne možete odmah
realizovati, odnosno pretvoriti u tržišno zanimljiv i profitabilan posao. Prije realizacije svaku
ideju treba podvrgnuti postupku raščlanjivanja, za šta je potrebno odreñeno vrijeme, a i
novac. To je često dug i skup postupak pa se obično pravi komparativna analiza izmeñu više
raspoloživih ideja, kako bi postupak rezultirao barem jednom prihvatljivom ili najprih-
vatljivijom idejom. Nakon sprovedenog raščlanjivanja ideja se oblikuje u konkretan posao i
tek nakon toga realizuje, pa se može dogoditi da prvobitna zamisao bude sasvim izmijenjena i
preoblikovana. Stručnjaci i agencije koje se bave prikupljanjem ideja, takoñe, prvobitno
sprovode njihovu uporeñivanje, analizu pa buduće preduzetnike koji žele da ih kupe odmah
upućuju u moguće prednosti, ali i u nedostatke konkretne ideje. Analiza ideja mora obuhvatiti

45
4. Preduzetnički proces

različite aspekte, odnosno rizična područja vezana za ideju kao potencijalno mogući posao, i
to:

1. Analiza tržišnih aspekata - naliza ideja s tržišnog aspekta mora dati odgovore na
sljedeća pitanja: Postoji li potreba za proizvodom ili uslugom? Ko su nosioci
potreba? Kakve su im platežne mogućnosti i životni standard? Koliko ih ima?
Kakva je konkurencija na ciljnom tržištu? Možete li proizvodom ili uslugom
uticati na promjenu potreba i navika ljudi? isl. To su samo neka od pitanja na koja
morate pronaći afirmativne odgovore da bi ste pristupili realizaciji ideje. Budući
da je tržište mehanizam koji valorizuje svaku preduzetničku aktivnost te prihvata
ili ne prihvata proizvod ili uslugu, svaku ideju valja detaljno ispitati sa svih
tržišnih aspekata, odnosno dati što pouzdanije odgovore na relevantna tržišna
pitanja.

2. Analiza pravnih aspekata - U sklopu analize pravnih aspekata značajno je


provjeriti propise i pravne norme te eventualna ograničenja za djelatnost kojom se
namjeravate baviti (na primjer, u nekim zemljama zabranjen je prevoz nafte
drumskim putevima, na drugim je zabranjena sječa šuma, negdje je teško
registrovati preduzeće, negdje je komplikovano dobiti grañevinsku dozvolu,
negdje je teško riješiti imovinsko-pravne odnose na lokaciji i slično). Neophodno
je provjeriti propise u računovodstvu, o zaštiti imovinskih i drugih prava kao i
propise koji se odnose na realizaciju ideje. Česti su i problemi sa zaštitom
intelektualnog vlasništva. Nepoznavanje preduzetničke regulative (propisa), a
samim tim i nepridržavanje propisa može dovesti do nepredviñenih troškova
(sudskih odšteta, kazni i slično), ali i do propadanja tek započetog posla.

3. Analiza tehničko-tehnoloških aspekata - Analizom tehničko-tehnoloških as-


pekata prvobitno treba utvrditi postoje li pogoni ili oprema kojom možete efikasno
obaviti željeni proces proizvodnje, odnosno stvaranja konkretnog proizvoda ili
usluge. Valja znati je li bolje koristiti kapitalno-intenzivnu (više opreme i kapitala)
ili radno-intenzivnu (više zaposlenih) tehnologiju? Savremena ili nešto starija
tehnološka rješenja? Hoćete li nabaviti domaću ili stranu opremu? Hoćete li
nabaviti potpuno nove ili polovne pogone?. Poželjno je saznati gdje, na koji način
i pod kojim uslovima možete kupiti - nabaviti opremu za željeno tehnološko
rješenje i utvrditi kakve su garancije servisiranja i održavanja iste. Sve su to bitni
činioci koji mogu doprinijeti uspješnosti budućega posla, otežati ga ili potpuno
spriječiti.

4. Analiza finansijskih aspekata - Ovom analizom treba utvrditi kolika su, kada i
kakva sredstva potrebna za nesmetanu realizaciju ideje. Preduzetnik mora znati
ima li dovoljno sopstvenih sredstava i kako će, ako zatreba, doći do potrebnog
kapitala, kako bi mogao pravovremeno udovoljavati svim plaćanjima tokom
aktiviranja svog projekta (prostor, oprema, sirovine, materijal, radnici i slično),
sve do naplate prvih potraživanja od prodatih proizvoda, robe ili usluga. Dobro je
provjeriti može li se pronaći partner, ili pod kojim uslovima pozajmiti sredstva od
banaka, finansijskih ustanova ili dobavljača i slično.

5. Analiza ljudskih i liderskih resursa - Uz analizu tehničko-tehnoloških aspekata


djelimično je povezana i analiza ljudskih i liderskih resursa, i to u dijelu zahtjeva
za neophodnim brojem i kvalifikacionom strukturom zaposlenih koji će raditi na

46
4. Preduzetnički proces

konkretnim postrojenjima. Inače, analiza ljudskih i liderskih resursa obuhvata


utvrñivanje broja, kvalifikacije neophodnih znanja, sposobnosti i vještina budućih
zaposlenih, pa i samog preduzetnika kao nosioca realizacije ideje. Danas, kod nas
i u većini zemalja svijeta, na tržištu rada ponuda radne snage veća je od njene
potražnje, ali uvijek postoje i odreñena deficitarna zanimanja kojih nema dovoljno
u nekim dijelovima svijeta ili pojedinim regijama neke zemlje (na primjer, kod
nas i u svijetu danas su posebno deficitarna zanimanja iz područja informatike).

6. Metode višekriterijumskoga odlučivanja - Prilikom analize ideja, meñu njima je


dobro koristiti i matematičke metode višekriterijumskog odlučivanja, čija
primjena kojih zahtjeva obveznu pomoć stručnjaka, što povećava troškove procesa
analize i oblikovanja ideja. U isto vrijeme, te metode pružaju mogućnost izbora
najbolje ideje i smanjuju rizike budućega posla, jer im je suština u pronalaženju
optimalnih rješenja, odnosno ideje koja je najbolja sa stanovišta različitih
kriterijuma i mjerila kojima se ocjenjuje prikladnost rješenja. Pojednostavljeno,
nakon izbora važnih kriterijuma, valja ih rangirati, a to znači odrediti stepen
njihovog značenja, u čemu nam mogu pomoći samo različite matematičke metode.

4.4. Preduzetnička inicijativa


Preduzetnička inicijativa je inicijalni impuls za započinjanje nekoga biznisa od kojega se
očekuju pozitivni ekonomski rezultati (najviše zapošljavanje i profit - zarada). Preduzetnička
inicijativa je vječita borba protiv mrtvila i učmalosti, ona pokreće kapital i omogućuje mu
oplodnju, ona doprinosi ekonomskom i ukupnom rastu, razvoju i blagostanju. Preduzetnik
mora biti svjestan vlastitih mogućnosti, želja, pogodnosti - prednosti i slabosti i ne ulaziti u
biznis ako prethodno nije dao realne odgovore na tržišna pitanja (što, za koga, gdje, kada,
kako i slično proizvodi ili uslužuje).

Na primjer, ako u blizini predviñene lokacije već postoji isti biznis, valja analizirati prodajno
tržište i vidjeti ima li potrebe za još jednim takvim biznisom, odnosno hoće li dotično tržište
moći apsorbovati svu ponuñenu robu. Jasno je da se u konkurentsku utakmicu valja upustiti
samo ako se na temelju velikog broja kvalitetnih tržišnih informacija može procijeniti da ste u
datom području jači od suparnika.

Ideju valja vrednovati i sa stanovišta potrebnih ulaganja u odnosu na očekivana zadovoljstva


- satisfakciju izraženu visinom profita. Ako su odgovori na ova i ina pitanja pozitivni, ideju
treba prihvatiti, a ako vam neka pitanja nisu jasna, ili nemate dovoljno valjanih argumenata
za afirmativne odgovore, nije pametno ući u realizaciju takve ideje.

4.5. Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa


Nerijetko se koristi pojam životnog ciklusa biznisa, a riječ je o slijedu tržišnih koraka života
biznisa koji se odvija kroz nekoliko relativno ustaljenih etapa koje se mogu uporeñivati sa
životnim ciklusom ljudi, životinja i biljaka. Najčešće se govori o nekoliko karakterističnih
faza životnoga ciklusa biznisa, kao što su25:

25
Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

47
4. Preduzetnički proces

 Faza konstituisanja - Faza u kojoj, nakon pravnog konstituisanja biznisa, započi-


nje njegovo ekonomsko konstituisanje. Osigurava se poslovni prostor, nabavlja
oprema, biraju zaposleni i saradnici, kontaktiraju dobavljači i potencijalni kupci,
proizvode prvi proizvodi i započinje borba za mjesto na tržištu. Od saradnika i
zaposlenih preduzetnik očekuje rad bez radnoga vremena, predano bavljenje
poslom i vjeru u uspjeh. Najveći problemi su vezani za prihvatanje novog tehno-
loškoga procesa, izradu kvalitetnih proizvoda i borbu za kupca.

 Faza rasta i razvoja - Faza u kojoj preduzetnik nastoji da učvrsti svoju tržišnu
poziciju. Kvalitet proizvoda, robe ili usluga postaje imperativ opstanka i razvoja.
Preduzetnik je spreman na usvajanje novih proizvoda i nove proizvodnje, širenje
na nova tržišta, povećanje obima proizvodnje, zapošljavanje novih radnika i
slično. Konkurenti su zabrinuti i pripravni na borbu, pa je preduzetnik izložen
novim iskušenjima. Preduzetnik više ne može sve da vodi sam pa zapošljava
menadžere, formira poslovne funkcije, organizacione jedinice i slično.

 Faza diversifikacije - Jedna od mogućih prekretnica razvoja ili proširenja posla, a


nalazimo je u primjerima kada preduzetnik traži poslovne prilike van postojećega
područja poslovanja. Najčešće se manifestuje kroz proširenje proizvodnog
programa ili uslužnog asortimana. Praktično je moguća koncentrična
diversifikacija (na primjer, kada maloprodaja prehrambenih proizvoda organizuje
sopstveno pekaru), vodoravna diversifikacija (na primjer, kada maloprodaja
industrijski prehrambenih proizvoda u svoj asortiman uključuje i tradicionalno
proizvedene - domaće prehrambene proizvode) i konglomeratska diversifikacija
(na primjer, kada maloprodaka prehrambenih proizvoda otvara salon namještaja).

 Faza diferencijacije - Faza koja se temelji na osmišljavanju i lansiranju


proizvoda ili usluga koji će na bolji ili drugačiji način poslužiti potrošačkoj svrsi.
Tržištu se nude proizvodi ili usluge koji svojim obilježjima i performansama
odgovaraju specifičnim potrošačkim željama i zahtjevima, odnosno na bolji način
zadovoljavaju neku potrošačku potrebu.

 Faza krize - Ovu fazu karakterišu prvi simptomi zastoja djelatnosti i krize. Biznis
je još uvijek tržišno prepoznatljiv, ali se polako pojavljuje zasićenost. Trebalo bi
promijeniti način rada ili osmisliti promjene koji će biznis izvesti iz stagnacije,
probuditi i osvježiti poslovanje, valjalo bi uvesti nove proizvode, osmisliti novi
marketinški program, izaći na nova tržišta ili poslovanje podijeliti na manje
dijelove i neke od njih prodati i slično. Ako biznis i dalje stagnira ili ga savladava
konkurencija, može doći u nepremostivu krizu iz koje nema izlaza.

 Faza konsolidacije - Faza u kojoj preduzetnik pokušava prevazići krizu. Opšta


nestabilnost cijena, propuštanje dobrih tržišnih prilika, loša radna atmosfera, slaba
motivacija, tržišna zasićenost, samo su neki od simptoma krize koja, zavisno od
biznisa, može potrajati i do 5 godina. U praksi za sreñivanje situacije i izlazak iz
krize najčešće se koriste mogućnosti radikalnog smanjenja troškova,
restrukturiranja ili strategijskog repozicioniranja.

 Faza likvidacije - Ova faza se manifestuje u situaciji kada nastanu razlozi za


prestanak biznisa. Sprovodi se zbog razjašnjenja odnosa koji nastupaju zbog
nekog od mnoštva zakonom preciziranih razloga. Likvidacija je prestanak

48
4. Preduzetnički proces

djelatnosti za koju je ekonomski subjekt registrovan, a sprovodi ga privredni sud


na području sjedišta preduzeća. Po završetku likvidacije biznis se briše iz registra.

 Faza stečaja - Ova faza je posljedica duboke i nepremostive krize. Dakle, ako se
u fazi likvidacije kriza ne prevlada, biznis ide u stečaj (sa ili bez mogućnosti kon-
solidacije). Prema Stečajnomu zakonu, taj se postupak sprovodi radi ukupnog
namirenja povjerilaca stečajnog dužnika, unovčavanjem njegove imovine i podje-
lom prikupljenih sredstava povjeriocima. Osnovni razlozi stečaja su nesposobnost
plaćanja i prezaduženost odnosno nesposobnost podmirivanja dospjelih obaveza.
Preduzetnik je nesposoban za plaćanje ako je u odreñenom vremenskom razdoblju
obustavio svoja plaćanja, a prezadužen je ako sopstveni kapital ne pokriva
postojeće obaveze.

4.6. Preduzetnički poduhvat


Preduzetnički poduhvat je spoj dobre preduzetničke ideje u okviru poslovne prilike i
raspoloživog kapitala. Prvobitno, preduzetnik ima (ili pribavlja) ideju koju smatra za dobru
poslovnu priliku, ulaže sopstveni ili pozajmljeni novac, nabavlja stalna i obrtna sredstva,
zapošljava ljude, organizuje i vodi biznis i obavlja još mnoštvo poslova sa težnjom da ostvari
svoje preduzetničke vizije, misije i ciljeve.

Riječju, spojem ideje i kapitala, preduzetnik realizuje zamišljeni poduhvat: organizuje


proizvodnju ili usluživanje, pokušava da zadovolji neku potrošačku potrebu, povrati uloženi
kapital, kontinuirano zarañuje za život kao i da dalje razvija svoj biznis.

Dakle, svaka preduzetnička aktivnost pretpostavlja spoj izgledne preduzetničke ideje dobre
poslovne prilike i raspoloživog kapitala u svrhu ostvarenja preduzetničke misije
zadovoljavanje potrba potrošača, povraćaj uloženog novca i ostvarivanje dobiti.

49
4. Preduzetnički proces

Pitanja za diskusiju
1. Definišite preduzetnički proces?
2. Ko su: preduzetnici, inovatori, investitori, preduzetnički agenti, menadžeri, izvršioci,
država?
3. Šta je preduzetnička ideja?
4. Obrazložite važne etape ulaska u biznis.
5. Navedite izvore preduzetničkih ideja.
6. Šta podrazumijevaju faze: definisanje ciljeva, identifikovanje problema i postavljanje
pitanja?
7. Koji su potencijalni izvori preduzetničkih ideja?
8. Objasnite faze razvoja preduzetničke ideje?
9. Navedite i ukratko objasnite metode generisanja ideja.
10. Koje su osnovne metode prikupljanja ideja?
11. Šta je preduzetnička inicijativa?
12. Objasnite faze u životnom ciklusu preduzetničkog procesa.
13. Definišite preduzetnički poduhvat.

50
POGLAVLJE 5

OSOBINE PREDUZETNIKA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete pojam preduzetnika,

 opišete osobine preduzetnika,

 identifikujete viziju, misiju i strategiju preduzetnika,

 objasnite vrste preduzetnika.

5. OSOBINE PREDUZETNIKA

51
5. Osobine preduzetnika

5.1. Pojam preduzetnika


Preduzetnik se najčešće definiše kao osoba koja pokreće nove poslove, samostalno organizuje
i kontroliše tok poslovanja. On stvara nove poslovne mogućnosti uprkos riziku i
neizvjesnosti, u svrhu sticanja profita i rasta. Pri tome identifikuje povoljne prilike i prikuplja
neophodne resurse radi zarade na njima. Preduzetnik je inovator, tj. pojedinac koji razvija
nešto jedinstveno. Funkcija preduzetnika je da reformiše i da na revolucioniran način
proizvodnje primjenom inovacija ili uvoñenjem nove tehnološke metode proizvede nova
dobra ili stara na novi način. On teži da pronañe nove izvore nabavke sirovina ili nove
mogućnosti plasmana proizvoda, tj. na jedinstven i sebi svojstven način organizuje
proizvodnju.

Preduzetnik je prvenstveno poslovno kreativan, inovativan, dinamičan čovjek, sposoban da


brzo uoči pojave, probleme i mogućnosti (prednosti i slabosti, šanse i opasnosti), spreman na
rizik i maksimalan napor. Sposoban je da pronañe uspješne poslovne ideje, poslovne akcije,
mjesto na tržištu, tehnologije i proizvode i brzo ih i na vrijeme uspješno realizuje, pronalazi
kadrove, kapital i organizaciju. Za njega nije dovoljno da bude dobar menadžer nego i dobar
lider, nije dovoljno da dobro obavlja zadatke, već i da postavlja prave zadatke.

Iz svega navedenog proizlazi da je preduzetnik osoba koja se pojavljuje tamo gdje se


preuzima rizik i ulažu u resursi da bi se napravilo nešto novo ili da bi se nešto što već postoji
ostvarilo na novi način. Takoñe, preduzetnik pronalazi rješenje kako da se stvori novo tržište,
nove potrebe, novi potrošači.

5.2. Osobine preduzetnika


U literaturi, a i u empiriji, kao najčešće osobine koje obilježavaju preduzetnika se navode:

 Inovativnost,
 Razumno preuzimanje rizika,
 Samopouzdanje,
 Uporan rad,
 Postavljanje ciljeva,
 Odgovornost.

5.2.1. Inovativnost

Inovativnost je najupečatljivija karakteristika preduzetnika. Obuhvata kreiranje i uvoñenje


promjena, razvoj i primjenu novih proizvoda, usluga, procesa, postupaka, novih rješenja i
slično. Inovativnost može rezultirati pomakom u civilizacijskom razvoju zbog nove spoznaje,
nove tehnologije proizvodnje, nove strukture ljudskih potreba...

Nema sumnje da je ekonomski razvoj odreñene ekonomije funkcionalno zavisan od


inovativnosti poslovnih ljudi i njihove spremnosti da ulažu u nove poslovne poduhvate. U
slobodnoj tržišnoj utakmici, gotovo sva investiciona aktivnost zasniva se na preduzetništvu
poslovnih ljudi. Slobodna privreda je i formalno tako institucionalizovana da omogućava
slobodno izražavanje preduzetničkog duha. Ne postoji alternativa slobodnom preduzetničkom

52
5. Osobine preduzetnika

razvoju. Pokušaji da država preuzme ulogu preduzetnika dali su loše rezultate. Stoga i
ekonomske politike razvijenih tržišnih ekonomija podstiču razvoj preduzetništva.

Meñutim, treba naglasiti da se u praksi poslovanja uloga preduzetnika često razlikuje od


uloge inovatora. Budući da ljudi koji raspolažu novcem ne moraju biti obdareni svojstvom
inovativnosti, preduzetništvo, vlasništvo i menadžment mogu biti sasvim razdvojeni.
Vlasnički rizik ne mora padati na preduzetnika, a preduzetnik ne mora biti menadžer.

Ipak, u navedenoj podjeli rada ne može se pretjerivati, budući da inovativnost mora biti
rukovoñena sticanjem zarade. Zbog toga, savremeni preduzetnici, a posebno u okviru „malog
preduzetništva“, moraju spajati više preduzetničkih svojstava, pri čemu inovativnost ima
posebno mjesto i ulogu.

Naime, inovacija, kao krajnji rezultat inovativnosti, bitna je odredba u strategiji poslovanja i
nikad se ne završava, jer nema takve mogućnosti, neograničena je i održiva konkurentska
prednost. Trenutak otkrića nečeg novog što daje konkurentsku prednost, biće osnov stotinama
drugih kompanija koje će pokušati da imitiraju. Stoga jedini način da se ostane na čelu igre je
kontinuirano ostvarivanje novih ideja.

5.2.2. Razumno preuzimanje rizika

U ekonomskoj teoriji već je odavno poznato da su šanse za uspjeh, odnosno za neuspjeh u


preduzetništvu 50:50! Svako novo preduzeće, u okviru bilo koje vrste djelatnosti, nosi sa
sobom preduzetnički rizik. Već smo definisali preduzetnika kao osobu spremnu na
preuzimanje rizika. Meñutim, savremeni preduzetnik nije hazarder, iz čega proizlazi da se
prije donošenja konačne odluke temeljito preispituju sve okolnosti koje bi mogle da ugroze
preduzetnički poduhvat.

Preduzetnički rizik odnosi se na mogućnost donošenja pogrešne odluke zbog nepredvidivog


dogañaja i zakazivanja ljudskoga faktora u organizacionom sistemu. Iz navedenog razloga
preduzetnik skuplja informacije na tržištu prodaje, tržištu nabavke, proučava zakonske,
devizne, carinske i druge propise, preispituje stvarnu i potencijalnu konkurenciju.
Istovremeno, većina preduzetnika izbjegava ono što je sigurno, jer bi (tako tvrde psiholozi!)
zadovoljstvo iz takvog zadatka bilo premalo da bi opravdalo preduzetničke napore!

Ipak, treba naglasiti da uz velike prednosti koje preduzetništvo donosi, kao što su:
nezavisnost, fleksibilnost, veća zarada itd., preduzetništvo zahtijeva i velike žrtve kao što su:
neizvjesnost, svakodnevni stres zbog rizika, teški rad, upornost. U preduzetničkoj praksi
preduzetnički rizik često se povezuje s oportunitetnim troškom. Oportunitetni trošak odražava
nepromjenljivi ili planski rizik koji je povezan sa pojedinim preduzetničkim projektom. Taj
rizik može imati vrlo različite karakteristike kod različitih projekata, iako treba naglasiti da se
u praksi poslovanja oportunitetni trošak nekog projekta vrlo teško može mjeriti. To, ipak, ne
isključuje potrebu pravovremenog i detaljnog razmatranja svih pitanja koja dovode u sumnju
ispravnost preduzetničkog projekta. Neka od tih pitanja su pitanja smanjene likvidnosti,
zasićenosti tržišta, deficitarnost sirovina, promjene strukture potrošnje, vjerodostojnost
restriktivne politike, mogućnost prekida ekonomskih tokova, tendencije na području
energetike i ekologije, kao i politike zapošljavanja.

53
5. Osobine preduzetnika

5.2.3. Samopouzdanje

Istraživanja govore o tome da preduzetnici vjeruju u sebe. Rijetko će prihvatiti status quo,
vjerujući umjesto toga da stvari mogu promijeniti nabolje, da mogu stvoriti nove šanse, nova
tržišta, nove potrošače. Često vjeruju da su im izgledi i bolji nego što same činjenice
pokazuju. Zastupljena su i mišljenja da je potrebno imati i visoke ambicije za poslovni
uspjeh. Pri tome uspješan preduzetnik treba da prepozna i uspostavi glavnu ravnotežu izmeñu
ambicija i postavljenih ciljeva, a to je u velikoj mjeri povezano sa upravljanjem i
komuniciranjem.

U okolnostima današnjeg tržišta (globalizacija, inovacije, tehnološka modernizacija,


skraćivanje životnog ciklusa i preduzeća i proizvoda), uz stalna organizaciona
prestrukturiranja i multifunkcionalni timski rad, uspješan preduzetnik posebnu pažnju
posvećuje budućim tržišnim kretanjima i stvaranju:

 Vizije - Predstavlja najčešće lični stav preduzetnika koji se iznosi u pisanom


obliku, a odnosi se na najdugoročnija predviñanja bez utvrñivanja metoda
njegovog ostvarivanja. Može se reći da su komunikativnost i inspirativnost
najbitnije karakteristike vizije. Stoga se vizija može tretirati kao jedan od
motivacionih faktora poslovanja.

 Misije - Čini konkretniju varijantu vizije unutar koje se navode pravci poslovnog
djelovanja. Pri koncipiranju misije obično valja odgovoriti na sljedeća pitanja: 1.
Koji je Vaš razlog postojanja? 2. Koja je Vaša osnovna svrha? 3. Koja je Vaša
poslovna filozofija? 4. Po čemu se razlikujete od drugih? 5. Na koji ste tržišni
segment usmjereni?... Misija je bitna za onu vrstu preduzetnika kojima novac nije
u prvom planu, a putem nje stiče se povjerenje, lični razvoj i korporacioni imidž.
U navedenim slučajevima misija jača preduzetničku svijest i upornost.

 Specifičnih svrha - Možda je najbliže povezana sa preduzetničkim


samopouzdanjem. Vjera da su bolji od svih ostalih i da možete ono što drugi nisu
u stanju odnosi se na konkretizaciju specifičnosti: "Po čemu će Vaš posao biti
specifičan u idućih tri do pet godina u poreñenju sa konkurencijom?"

 Strateških ciljeva - Čine zapravo dugoročnu viziju preduzetničkih ciljeva i te-


meljne svrhe poslovanja. Jasno definisani ciljevi pretpostavka su za definisanje
poslovnih zadataka. Ciljevi, odnosno njihovo ostvarenje, mogu poslužiti kao
mjerilo uspjeha preduzetničkog poslovanja, ali ciljevi imaju i motivisajuće i
usmjeravajuće efekte. Naime, uspješni preduzetnici i trku sa konkurencijom
počinju postavljanjem jasnih, zacrtanih ciljeva.

5.2.4. Uporan rad

Postoji saglasnost eksperata i praktičara da svaki preduzetnički trud, da bi dostigao svjetski


nivo, mora proći kontinuiran proces izgrañivanja sposobnosti (pri tome, naravno, nije sigurno
koje su to sposobnosti neophodne za uspjeh i kako i kada ih treba iskoristiti).

Preduzetnici smatraju promjenu i razvoj svojom obavezom i „zvijezdom vodiljom“. A


stvaranje promjena nije moguće bez upornog i mukotrpnog rada koji ne mora uvijek uroditi

54
5. Osobine preduzetnika

plodom. Naime, preduzetnik uvijek traga za promjenom, reaguje na nju i koristi se njome kao
povoljnom prilikom u preduzetničkoj aktivnosti.

5.2.5. Postavljanje ciljeva

Cilj uspješnih preduzetnika je dostići kreativne ideje sa kojima će konkurenti biti nadmašeni,
a ne oponašati konkurente. Stoga preduzetnici ciljeve poslovanja redovno postavljaju
„visoko“ i ambiciozno. Osim toga, treba ponovo naglasiti, da su preduzetnikov lični i
poslovni cilj usko povezani, iako se predmet poslovanja odabira prema tržišnim mogućno-
stima, a ne prema ličnom afinitetu. Ipak, preduzetnik ulazi u odreñeni posao kako bi ispunio i
svoje lične ciljeve, pa je potrebno da prije utvrñivanja poslovnog cilja, preduzetnik jasno
utvrdi sopstvene želje i ciljeve.

Lični ciljevi preduzetnika mogu biti različiti. Mnogi kreću u preduzetničke poduhvate da bi
stekli nezavisnost i ostvarili kontrolu nad svojom sudbinom, ili da bi dokazali svoju
preduzetničku sposobnost, ili da ostvare visoku zaradu, ili zato što su ostali bez posla i
nemaju drugih mogućnosti zapošljavanja. Ostvarivanje postavljenog cilja u praksi poslovanja
najuže je povezano sa biznis planom koji omogućava razumijevanje predviñanja,
sagledavanje puteva i načina ostvarivanja cilja, ocjenu efikasnosti i konkretizaciju
budućnosti. Uz to, biznis plan je i pravo oružje za predstavljanje ideje i uvjeravanje
potencijalnih ulagača da finansiraju preduzetnički poduhvat ako se poslovanje uvodi u novu
fazu.

5.2.6. Odgovornost

Biti odgovoran znači odgovarati nekom mjerodavnom za svoj posao. Preduzetnici su po


pravilu osobe odgovorne pred samim sobom. Naime, preduzetnici žele puno priznanje za svoj
uspjeh, ali preuzimaju i svu odgovornost na sebe. U preduzetničkoj aktivnosti profiti imaju
veoma važnu ulogu i to sa jedne strane kao mjerila uspješnosti poslovanja, a sa druge strane
kao nagrada za uspješno preuzimanje rizika. Dinamično okruženje u kojem se preduzetnička
aktivnost ostvaruje prisiljava ekonomiju na postavljanje niza standarda, izmeñu ostalog i
„profitnih standarda“. Za postavljanje profitnih standarda postoji više kriterijuma koji
upućuju na preduzetnički „prihvatljivu profitnu stopu“.

Jasno je da preduzetnici zaslužuju prinos na svoja ulaganja (profit), kao što i štediše zaslužuju
prinos na svoj kapital (kamatu). Zapravo, preduzetnici zaslužuju i veći povraćaj, jer više i
rizikuju.

5.2.7. Ostale osobine

Takoñe, pored pomenutih osobina koje su osnovna obilježja preduzetnika trebali bi


posjedovati neke lične karakteristike:

 Edukacija - Preduzetnici moraju nastojati da drže trend a to mogu postići samo


konstantnim učenjem. U razvijenim ekonomijama preduzetnici rade testove kako
bi otkrili svoje slabosti u pojedinim oblastima a potom ih kroz dodatnu edukaciju

55
5. Osobine preduzetnika

dopunili i nadoknadili. Učenje se organizuje kroz različite vrste seminara,


okruglih stolova, stručnih savjetovanja, ekspertskih okupljanja i sl.

 Altruizam - To je etički termin koji označava spremnost na žrtvovanje svojih


interesa za druge i nesebičnu pomoć za dobrobit drugih osoba. U preduzetništvu
ga povezujemo sa poštenjem kao spletom dobrih moralnih osobina preduzetnika
koje se manifestuju kroz moralan odnos prema svim učesnicima u ekonomiji,
povezan i sa preduzetnikovom težnjom da svojim uspjehom omogući svoju,
dobrobit porodice kao i svog užeg i šireg okruženja.

 Kreativnost - Preduzetnička osobina koja uključuje sposobnost drugačijeg,


stvaralačkog razmišljanja i djelovanja, spremnost i otvorenost za nove ideje i
promjene. Kao pretpostavka preduzetničkom stvaralaštvu i inovacijama dijelom je
uroñena, ali se može i razviti vježbanjem tzv. tehnika kreativnog razmišljanja koje
psiholozi još i danas usavršavaju. lako je u svakodnevnom govoru poistovjećuju
sa inovativnošću, kreativnost je poseban dar pojedinca i manifestuje se na više na-
čina, a označava osmišljavanje različitih novotarija, nezavisno od njihove eventu-
alne primjenjivosti. Kreativnost je podloga za inovativnost, a inovacija je rezultat
kreacije primijenjene kreativnosti. Svaka kreativna ideja ne mora postati ino-
vacija, ali inovacija nema bez kreativnosti. Kreativnost i inovativnost su temeljne
pretpostavke poslovnog uspjeha i imanentne su malom preduzetništvu, pa se zbog
toga i u velikim ekonomskim subjektima osnivaju manje organizacione jedinice u
kojima se podstiče kreativnost i inovativnost zaposlenih.

 Mudrost - Preduzetnička osobina koja je rezultat razumnog ponašanja spojena sa


iskustvom. To je vladanje znanjem i iskustvom i primjena tog znanja, kako svog
tako i tuñeg. Mudar preduzetnik će učiti na tuñim greškama, lakše će uočiti
poslovne prilike, sposobnosti svojih saradnika, ali i nedostatke i prednosti svojih
konkurenata. Mudrost će ga voditi i pomoći mu u rješavanju tekućih poslovnih
problema i stvaranju novih ideja.

 Poštenje - Preduzetnička osobina iz područja tzv. moći etičkoga poslovanja. Osim


psihološke ravnoteže i dobrog osjećanja i zdravlja, poštenje osigurava temeljne
pretpostavke za svakoliki uspjeh u životu i radu, jer u svakom poslu danas mo-
ralna načela se sve više uvažavaju i pobjeñuju beskrupuloznu i isključivu trku za
profitom po svaku cijenu.

 Strpljenje - Spojeno sa preduzetničkom hrabrošću, mudrošću, poštenjem,


upornošću i odgovornošću, strpljivost preduzetniku osigurava dostizanje i
najambicioznijih ciljeva. Strpljenje je jedno od temeljnih načela moći etičkog
poslovanja pa na individualnom nivou znači: mirni ste prema svemu što Vam se
dogaña, vjerujete da će se sve dobro završiti, ne mora se sve dogoditi brzo ili
odmah, dok to na nivou preduzetništva znači: vjerujete da će Vas moralna načela
voditi dugoročnom uspjehu pa valja voditi računa o ravnoteži izmeñu rezultata i
samih načina kojima su oni postignuti.

 Stvaralaštvo - Preduzetnička osobina koja se pojavljuje kao svojevrsna


kombinacija preduzetničke kreativnosti i inovativnosti. Stvaralaštvo označava
preduzetničku sposobnost i kontinuirano nastojanje za stvaranjem nečeg novog,
originalnog i drugačijeg od drugih i već viñenih stvari. To je preduzetnička

56
5. Osobine preduzetnika

osobina koja se ogleda u pokretanju različitih poduhvata, kombinaciji činioca


proizvodnje prema sopstvenom nahoñenju i datim okolnostima te stvaranju i
kreiranju novih proizvoda ili usluga.

 Svrsishodnost - Svrsishodnost zapravo znači ciljno ponašanje, usmjerenost


aktivnosti ka postizanju nekog cilja. Preduzetnici izbjegavaju osjećaj praznine
dostignuća, jer uvijek iznova postavljaju nove ciljeve i pa su stalno srećni
tragajući za novim.

 Vizionarstvo - Vizionar je vidovita, proročanska, zanesenjačka i sanjarska osoba,


a vizionarstvo je sinonim za sanjarstvo, zanesenjaštvo, vidovnjaštvo, moć
proricanja i slično. Vizionarstvo kao preduzetnička osobina pretpostavlja
uočavanje dobrih poslovnih prilika kao i predviñanje, odnosno dobru procjenu bu-
dućih dogañaja kao što su tržišne promjene, zahtjevi potrošača, političke
promjene, zakonske promjene i slično pa na osnovu toga odreñuje prioritete svoga
djelovanja.

Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), svjetski poznati profesor preduzetništva na Babson


koledžu, je u vezi sa ličnim karakteristikama uspješnog preduzetnika definisao koncept „10
26
D“:

 Dream (San) - Preduzetnici imaju viziju budućnosti i sposobnost da krenu u


ostvarenje svojih snova.
 Decisiveness (Odlučnost) - Oni ne odugovlače, već brzo donose odluke.
 Doer (Radnik) - Jednom kada odluče o planu akcije, sprovode ga u djelo što je
brže moguće.
 Determination (Riješenost) - Ideje se sprovode sa potpunom riješenosti.
Preduzetnici ne odustaju, uprkos preprekama.
 Dedication (Posvećenost) - Potpuno su posvećeni svom poslu.
 Devotion (Odanost) - Preduzetnici vole ono što rade.
 Details (Detalji) - Preduzetnici moraju kontrolisati sve kritične detalje.
 Destiny (Sudbina) - Žele da sami odlučuju o svojoj sudbini.
 Dollars (Novac) - Novac nije ono što ih motiviše, već nagrada za ono što rade.
Novac je mjera njihovog uspjeha.
 Distribute (Distribucija) - Preduzetnici su spremni da prenesu dio vlasništva na
druge osobe.

5.3. Vrste preduzetnika


U literaturi je prisutan pojam čistog preduzetnika. Riječ je o vrsti preduzetnika koji je na
osnovu sopstvenih ideja, znanja i upornosti pokrenuo svoje preduzeće koje ostvaruje uspjeh
na tržištu. Takvom preduzetničkom preduzeću osnovni cilj je da ostvari prihode koji će biti
veći od ukupnih troškova poslovanja, tj. profit. Na drugoj strani nalaze se intrapreduzetnici.
Intrapreduzetnici su najkvalitetniji ljudi svake kompanije koji uspijevaju pretvoriti svoje ideje
u dodatnu vrijednost za preduzeće u kojem rade.

26
Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley,
2003

57
5. Osobine preduzetnika

Jedna od mogućih podjela preduzetnika je prema njihovu pojavnom obliku tokom faza
razvoja preduzeća. U svakoj od tih faza potrebna su drugačija specifična znanja i sposobnosti,
tj. drugačiji tip preduzetnika.

Slika1. Karakteristični preduzetnici za pojedinu fazu razvoja preduzeća

Uz sva bitna obilježja preduzetnika, svaka od faza zahtijeva neke specifične sposobnosti na
temelju kojih se pojavljuju specifične vrste preduzetnika kao što su:

1. Pioniri – su osnivači malog preduzeća. Pojavljuju se u fazi izgradnje preduzeća.


Puni su energije, ideja i odlučnosti. Po pravilu su osobe jakog karaktera, veliki
individualisti i egocentrici koji se posvećuju samo svom preduzeću. Zaokupljeni
su svojom idejom koju nastoje ostvariti pod svaku cijenu.

2. Maheri - su snažne, autoritativne i ambiciozne osobe koje se pojavljuju u fazi


rasta preduzeća. Vrlo dobro su organizovani i uspješno vode svoje preduzeće ka
uspjehu. Meñutim, imaju i odreñenu slabost u nedostatku vizije, ideje i inovacije
uzrokovane prevelikom zaokupljenošću tekućim poslom.

3. Stratezi - su mislioci, vrlo angažovani i željni uspjeha u fazi diferencijacije


proizvoda. Svjesni su složenosti posla koji obavljaju pa se usredsreñuju na
strateško odlučivanje, a donošenje poslovnih odluka delegiraju rukovodiocima
poslovnih jedinica!

4. Treneri - su osobe sa liderskim karakteristikama koje oko sebe šire pozitivnu


emocionalnu klimu. Komuniciraju sa svojim zaposlenima, nastoje da ih motivišu,
osluškuju njihove savjete i primjedbe pa na osnovu toga nastoje koordinirati
poslovanjem preduzeća.

Za posljednju, petu fazu, tj. fazu likvidacije ne postoji posebna vrsta preduzetnika, jer je
smisao preduzetnika i preduzetništva da svoje preduzeće nikad ne dovede u tu fazu već da
nakon konsolidacije, pokrene novi poslovni ciklus. Ipak, danas u poslovnom svijetu veliki
broj preduzeća brzo dospijeva pred likvidaciju ili u samu fazu likvidacije.

U praksi se mogu identifikovati pet tipova preduzetnika, kao i uticaj njihovih ličnih
karakteristika na način voñenja poslovanja:

58
5. Osobine preduzetnika

 Idealisti - U kategoriju idealista ubrajamo oko 24% preduzetnika. Navedeni


preduzetnici kao razlog svog ulaska u preduzetničke vode navode sjajnu poslovnu
ideju ili rad na nečem posebnom. Idealisti uživaju u kreativnom radu, nestrpljivi
su u izvršavanju administrativnih i pravnih pitanja kao i finansijskih analiza. To je
grupa preduzetnika čije poslovanje najviše zavisi od računara. Pri donošenju
odluka o kupovini, idealisti se usredsreñuju na cijenu i preferiraju stvaranje
odnosa sa provjerenim i pouzdanim dobavljačima.

 Optimisti - Čine 21% svih preduzetnika. Najvažnije su im prednosti predu-


zetništva, odnosno uživaju u slobodi i fleksibilnosti i ne žele da rade za nekog
drugog. Žele razvoj svog preduzeća, ali fokusiraju se na profit, a ne na prihode.
Vrlo su vješti u finansijskim pitanjima i koriste tehnologiju u svrhu smanjenja
troškova i povećanja produktivnost. Ne zabrinjavaju ih drugi preduzetnici, jer oni
sami kontrolišu svoje poslovanje. Takoñe su naučili tajne balansiranja porodičnog
i poslovnog života.

 Radnici - Čine oko 20% preduzetničke populacije. Poput optimista vole svoj
posao i u poreñenju sa drugim grupama uložiće dodatne napore u svrhu
ostvarivanja zacrtanih ciljeva. Oni su preduzetnička grupa orijentisana na detalje i
rast preduzeća. Finansijski su agresivni (ne boje se uportrijebiti kredite za
postizanje željenog rasta) i detaljno nadziru poslovanje svog preduzeća. „Radnici“
najčešće posjeduju dugoročne poslovne planove, kojih se i striktno drže.

 Žongleri - Takoñe čine oko 20% preduzetničke populacije, a najviše su zao-


kupljeni upravljanjem poslovanja. Teško im je delegirati odgovornost, pa često
sve poslove obavljaju sami, a sve to radi osiguravanja visokih standarda. Rezultat
toga je konstantan nedostatak vremena za obavljanje svih poslova. Kao što
njihovo ime kaže, žongleri su vrlo energični ljudi koji simultano obavljaju i
nekoliko poslova. Često prihvataju nove tehnologije i uvijek su u potrazi za novim
načinima unaprjeñenja poslovanja. Žongleri osjećaju pritisak postizanja
pozitivnog novčanog toka u poslovanju.

 Održioci - Su najmanja grupa koju čini oko 15% svih preduzetnika. Umjesto da
započinju od nule, održioci svoje preduzeće najčešće stiču kupovinom ili
naslijeñem. Od svih pet grupa njima je „najneugodnije“ sa tehnologijom pa
preferiraju detaljne opise mogućih koristi u rješavanju odreñenog problema.
Održioci su najkonzervativnija grupa i ne teže postizanju značajnih stopa rasta.
Zadovoljni su i statusom quo. Balansiranje izmeñu poslovnog i porodičnog života
im je vrlo važno.

Inicijalnu želju za realizacijom novih poslova i smjelost ulaska u preduzetničke izazove ima
samo mali broj ljudi - preduzetnika. Prema nekim istraživanjima takvih je najviše oko 3 do 5
posto od cjelokupne ljudske populacije (preduzetnički duh je pretežno prirodni dar koji
pokreće i mijenja svijet). Preduzetnička inicijativa ima prednost pred kapitalom, jer bez nje
kapital bi bio samo mrtvi kapital.

U ekonomskoj teoriji još uvijek nemamo odgovore na pitanja jesu li intuicija, inspiracija i
onaj posebni unurašnji osjećaj ono što podstakne uspješne operativce da krenu odreñenim
smjerom? Prate li ga kroz sito i rešeto od onog trenutka kad donese odluku? Da li ih

59
5. Osobine preduzetnika

savjetuje, ohrabruje, obeshrabruje, informiše i štiti vojska računovoña, bankara, marketinških


stručnjaka, pravnika i analitičara?

Nije teško biti preduzetnik, ali je teško biti uspješan preduzetnik. Mnogi preduzetnički
poduhvati završavaju neuspjehom. Preduzetnička profesija je otvorena, ali ni u jednu nije
tako lako ući i započeti je. Obično nema formalnih prepreka ni za koga ko želi da uñe u
preduzetničku profesiju, ali trebaju izvanredne sposobnosti da se u njoj uspije i održi.
Današnji uslovi za uspješno preduzetništvo nijesu ništa lakši nego prije. Opšti nivo znanja i
informisanost je viša ali konkurencija je oštrija. Da bi bio uspješan savremeni preduzetnik,
svaki pretedent mora imati sposobnost za svestrano osmišljavanje i planiranje poslovne
akcije, imati sposobnost inicijative i inovativnog mišljenja, biti dobar organizator, znati
motivisati ljude, znati prenijeti odgovornost uz diskretnu kontrolu, biti strpljiv, sistematičan i
uporan.

60
5. Osobine preduzetnika

Pitanja za diskusiju
1. Objasnite pojam preduzetnika.
2. Navedite i objasnite osobine uspješnog preduzetnika.
3. Objasnite koncept „10D“?
4. Definišite specifične vrste preduzetnika u zavivnosti od faze razvoja preduzeća.
5. Opišite osnovne tipove preduzetnika.

61
POGLAVLJE 6

FAKTORI PREDUZETNIŠTVA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete faktore koji utiču na preduzetništvo,

 opišete lične osobine peduzetnika,

 objasnite uticaj kulture, običaja i morala na preduzetništvo,

 diskutujete o uticaju društvenih okolnosti na preduzetništvo,

 identifikujete uticaj političkog, ekonomskog i pravnog okruženja na


preduzetništvo.

6. FAKTORI PREDUZETNIŠTVA

62
6. Faktori preduzetništva

6.1. Faktori koji utiču na preduzetničko ponašanje


I pored mnoštva studija, istraživanja i analiza i dalje ne postoji usaglašeno mišljenje zašto
pojedini ljudi biraju samozapošljavanje, a neki rade za druge. Kao faktori koji utiču na
preduzetničko ponašanje se obično navode:27

 Lične osobine,
 Kultura,
 Društvene okolnosti,
 Kombinacija svih navedenih faktora.

6.1.1. Lične osobine

Uprkos činjenici da se karakterna obilježja pojedinca ne smatraju ključnim činiocima koji bi


determinisali njegovo buduće ponašanje, većina studija se ipak fokusira i daje akcenat na
individualnost preduzetnika.

Neki teoretičati, kao Piter Draker, ne smatraju da su karakterne crte odlučujuća determinanta
uspješnog preduzetnika, i vjeruju da se, u suštini biti dobar preduzetnik uči kao i sve ostalo.
Jedan profesor preduzetništva na ovu temu kaže:28

„Za svakog pojedinca koji je sklon riziku, navešću vam primjer jednog koji to nije. Za svako
najstarije dijete koje je postalo uspješan preduzetnik, navešću vam primjer isto uspješnog
preduzetnika koji je najmlañi od sve djece ili koji je jedinac. Za svakog pojednica koji je
odrastao slušajući priče uspješnih roditelja preduzetnika, navešću vam primjer isto tako
uspješnog preduzetnika čiji su roditelji bili vojni ili državni činovnici i sl.”

Na osnovu mnogobrojnih istraživanja na temu preduzetništva, došlo se do zaključka da


iskustvo u voñenju biznisa itekako vrši snažan uticaj na individuu preduzetnika. Michael
Morris ukazuje na to da se psihologija i ponašanje preduzetnika mijenja kako se i biznis
razvija.

Meñutim, većina smatra da preduzetnici posjeduju specijalne karakterne osobine i da se iste


ne mogu naučiti. Jedan novinar časopisa Business Week, čije se mišljenje mimoilazi sa
Drakerovim mišljenjem, navodi: „Dok je Draker vjerovatno u pravu kada kaže da se opšta
pravila i zakoni preduzetništva mogu naučiti, preduzetnički duh je nešto sasvim drugo.
Preduzetnik može biti profesionalni manadžer, ali ne može svaki menadžer biti
preduzetnik”.29

Drugi ekspert objašnjava „Dobrih ideja uvijek ima, ali nedostatak čine ljudi koji znaju da ih
implementiraju”.30

27
Leo Paul Dana, "The origins of self employment in Ethnocultural Communities: Distinguishing Between
Orthodox Enterpreneurship and Reactionary Enterprise", Canadian Journal of Administration Sciences, March
1997, 52-68
28
Jon P. Goodman, "What Makes an entrepreneur" Inc, October 1994,29.
29
Michael Oneal, "Just What Is an Entrepreneur?" Business Week/Enterprise, 1993,105.
30
Jon P. Goodman, "What Makes an entrepreneur" Inc, October 1994,29.

63
6. Faktori preduzetništva

Kako je to Sten Kroumi (Stan Cromie) naveo u svom članku o preduzetništvu, većina
profesionalnih savjetnika u vezi biznisa navodi „ličnost” kao ključni faktor svakog pojedinca
kada je u pitanju izbor budućeg poziva ili zanimanja. Faktori koji u tome igraju ključnu ulogu
su:

 Bazični koncepti vrijednosti i uvjerenja,


 Lične karakteristike,
 Lične potrebe,
 Interesovanja.

Ljudi najčešće biraju zanimanja koja u potpunosti zadovoljavaju njihove potrebe i koja su u
skladu sa njihovim viñenjem sebe samih.

Jedna studija kao rezultat svoga istraživanja navodi da je personality-ličnost ključni faktor
preduzetništva. Naime, ova studija je istraživala uticaj „Big five”, tj. ključnih pet
karakteristika ličnosti i to kakav uticaj one imaju na fenomen preduzetništva:

1. Ekstrovertnost - Ekstrovertne ličnosti su, prema psihologu Jungu, aktivne ličnosti


koje vole da se miješaju sa svijetom, koje vole i traže društvo. Suprotnost
predstavljaju introvertne ličnosti.
2. Samosvjesnost,
3. Želja za uspostavljanjem kompromisa,
4. Otvorenost,
5. Energičnost.

Studija je pokazala da je karakteristika otvorenosti jedna od važnijih kada je u pitanju


preduzetništvo. To je dio ličnosti koji „podstiče kreativnost, originalnost, i inicijativu za
prihvatanjem novih izazova”.

Bilo da se preduzetničke karakteristike javljaju po roñenju ili se stiču tokom života, izvjesne
karakteristike su zasigurno ključne kada govorimo o uspješnim preduzetnicima. Pogledajmo
o kojim je to osobinama riječ:

 Strast prema poslu – Džejms Salter (James Salter), osnivač kompanije „Gen-X
sports” kaže „Goreća strast prema poslu?! Naravno!” Ono što je sigurno jeste da
preduzetnici moraju imati više od običnog interesovanja za posao kojim se bave,
zato što on ili ona moraju prevazići mnogobrojne prepreke sa kojima će se
susresti. Ukoliko ne postoji strast ili interesovanje posao će zasigurno propasti.
Lična i emocionalna posvećenost je najbolje obašnjena rečenicom „Nijesam
mogao da živim a da pri tom ovom (poslu) ne dam svoj puni doprinos”.

 Izdržljivost uprkos porazu – Zbog svih prepreka i poteškoća koje moraju biti
prevaziñene, uspješan preduzetnik mora biti konstantno uporan. Postoji mnogo
slučajeva u kojim su preduzetnici postali uspješni tek poslije nekoliko poraza. U
vezi ovog postoji dobra izreka „Uspješni preduzetnici nemaju poraze. Iza njih je
samo bogato iskustvo iz kojeg izvlače pouke”. Oni jedino znaju da su „poteškoće
samo šanse u radnoj odjeći”. Primjera radi Volt Dizni (Walt Disney) je
bankrotirao tri puta prije nego što je napravio svoj prvi uspješan film. Džo Namat
(Joe Namath), uspješni fudbaler, je najslikovitije objasnio pozitivan stav prema

64
6. Faktori preduzetništva

porazu: „Nikada nijesam izgubio meč, mada mi je ipak ponestajalo vremena


nekoliko puta”.

 Sigurnost u sebe - Preduzetnici se uzdaju u svoje sposobnosti i koncept biznisa


koji vode. Oni smatraju da imaju sposobnost i kapacitet da postignu svaki zadati
cilj, bez obzira koji dio posla vode. Meñutim ovo uvjerenje nije bez osnova. U
skladu sa tim oni posjeduju jedno temeljno poznavanje tržišta koje je najčešće
proisteklo na osnovu višemjesečnog istraživanja. Ono što je u principu zajedničko
za sve uspješne preduzetnike jeste činjenica da svoje iskustvo grade radeći za
druge. To im omogućava da steknu znanje i daje dozvolu za po neku grešku prije
nego se upuste u sopstveni posao. „Za početak, radije bih učio da vozim tuñe
biciklo nego svoje”.

 Odlučnost – Skoro svako ko se bavi preduzetništvom prepoznaje važnost lične


motivacije i odlučnosti kao faktora preduzetničkog uspjeha. Džon Gudmen (Jon
P. Goodman), direktor univerziteta Preduzetnički program Južna Kalifornija
(Southern California Entrepreneur Program), tvrdi da je odlučnost jedan od
ključnih faktora uspješnog preduzetnika zato što uspješni preduzetnik bira, on nije
žrtva sudbine. Preduzetnici vjeruju da je njihov uspjeh ili pad rezultat njihovih
akcija. Ovaj kvalitet je poznat kao Interni lokus kontrole (Internal locus of
control) – vjerovanje da svako kontroliše svoj sopstveni uspjeh. Osobe koje misle
da sudbina, ekonomija, ili neki drugi ekterni faktori determinišu njihov uspjeh ili
neuspjeh, nijesu predodreñeni na uspjeh u biznisu.

 Upravljanje rizikom – Rizik je okosnica svakog biznisa, a sposobnost uspješnog


upravljanja rizikom je jedan od kvaliteta uspješnog preduzenika. Postoji neko
generalno mišljenje da preduzetnici na sebe preuzimaju veliki rizik, meñutim to u
najvećem broju slučajeva nije tačno. Kao prvo, više od dvije trećine onih koji
otpočinju sopstveni posao imaju puno ili skraćeno radno vrijeme ili vode neki
drugi posao. Nikako ne praktikuju da ulože sav svoj kapital u novoosnovani biznis
sve dok se ne uvjere da isti postaje održiv. Preduzetnici najčešće uočavaju rizike u
ranim fazama otpočinjanja posla i nastoje ga minimizirati koliko je to najviše
moguće. Preduzetnici, takoñe, posmatraju i sagledavaju rizik različito u odnosu na
druge, a to je upravo kao posljedica ranije stečenog iskustva.

Novinar Biznisvika (BusinessWeek) koristi primjer Čaka Jegera (Chuck Yeager),


test pilota, i Skota Šmita (Scott Schmidt), osnivača ekstremnog skijanja, da
ilustruje ovo gledište. Jegerovo iskustvo na terenu kao i nevjerovatan talenat za
vožnju aviona, doprinijeli su da je njegova percepcija i poimanje rizika u
potpunosti različito u odnosu na ostale kada je u pitanju testiranje novih modela
aviona. Skot Šmit se bavi spuštanjem sa litica visine od oko 18 metara, i njegovi
video zapisi govore u prilog zaključku da je pravi „nepromišljeni zanesenjak”.
Meñutim, Skot za svaki skok ima precizno proračunate tačke odraza i spuštanja.
Štaviše, on sebe ne smatra zanesenjakom, nego veoma iskusnim skijašem.

 Uočavanje promjena i šansi – Za „obične” ljude promjene su uglavom


zastrašujuće i treba ih izbjegavati. Preduzetnici, meñutim, vide promjene kao
neophodnost. Oni neprestano tragaju za njima, odgovaraju na njih, i koriste ih kao
šansu, koja je osnov inovacija.

65
6. Faktori preduzetništva

 Prihvatanje neizvjesnih situacija - Život preduzetnika nije struktuiran. Za


preduzetnika ne važe rasporedi ili unaprijed definisani procesi koje je neophodno
slijepo pratiti. U svijetu preduzetništva ne postoji garancija uspjeha. Eksterne
varijable, kao što su ekonomska kretanja, vremenske nepogode, promjene u
ukusima i zahtjevima potrošača najčešće imaju dramatičan uticaj na biznis. Stoga
se preduzetnički život objašnjava kao život prožet neizvješnošću kao konstantnom
neodreñenošću. Uspješan preduzetnik funkcioniše upravo na takav način.

 Inicijativa i potreba za uspjehom - Mišljenje većine sastoji se u tome da


uspješni preduzetnici preuzimaju inicijativu u situacijama gdje drugi to zasigurno
ne bi uradili. Njihova volja da konkretizuju ideje, razlikuje ih od drugih. Većina
ljudi posjeduje ideju ali ne i hrabrost da istu pretoči u djelo. Razlog njihove
inicijative leži u želji za postignućem koje je izraženije nego kod ostalih i ono se
pretvara u energiju koja pokreće inicijativu i rezultira uspjehom.

 Perfekcionizam i obraćanje pažnje na detalje – Preduzetnici su najčešće


perfekcionisti i teže za savršenstvom. Obraćanje pažnje na detalje i potreba za
perfektnošću rezultira kvalitetnim proizvodima i uslugama. Meñutim, ova njihova
osobina može predstavljati jedan od izvora nervoze i nezadovoljstva, pogotovo
onih zaposlenih koji to nijesu. Upravo zbog ove činjenice, zaposleni mogu tretirati
preduzetnika kao osobu tešku za saradnju.

 Osjećaj za vrijeme - Preduzetnici su svjesni činjenice da vrijeme brzo prolazi i


stoga znaju biti nestrpljivi. Upravo zbog toga, za njih se nijedan posao nije uradio
dovoljno brzo i uvijek je napeta situacija. Upravo zbog takve tendencije za
perfekcionizmom, ovakav pristup najčešće iritira zaposlene zato što večina njih ne
smatra da su sve situacije podjednako urgentne.

 Kreativnost - Jedan od razloga uspješnosti preduzetnika jeste razvijena


imaginacija i sposobnost predviñanja različitih scenarija. Njihova sposobnost
sastoji se u kombinaciji šansi koje ostali na vide. Nolan Bušnel (Nolan Bushnell),
kreator prve video igrice, smatra da sama kreacija nije ništa više nego preuzimanje
standarda iz jednog posla i njihova implementacija u drugi. Npr, Bušnel je radio u
zabavnom parku dok je studirao, i iskoristio znanje stečeno tim iskustvom koje je
u kombinaciji sa video tehnologijom kreiralo sasvim nov proizvod. On smatra da
preduzetnici moraju znati šta kupci žele.

 Sposobnost da se vidi cjelina – Preduzetnici imaju tzv.holistički pristup pogleda


na stvari (vide cjelinu problema), u odnosu na ostale koji vide samo djelove.
Proces koji je poznat kao „skeniranje okoline”, omogućava preduzetnicima da
sagledaju cjelokupno biznis okruženje i ekonomiju jedne zemlje i na taj način da
oforme jasniju sliku biznis aktivnosti. Ovo je jedan važan korak u determinisanju
strategije nastupa na tržištu.

 Faktori motivacije – Iako većina ljudi vjeruje da je novac osnovni pokretač


jednog preduzetnika, ostali činioci su u stvari mnogo važniji. Motiv postignuća,
kao osobina preduzetnika koja je ranija pomenuta, i želja za samostalnošću su
stvari koje su mnogo važnije od novca. Preduzetnici se najčešće odlučuju na
otpočinjanje sopstvenog biznisa samo da bi izbjegli da imaju nekog sebi

66
6. Faktori preduzetništva

nadreñenog. Većina njih prima platu koja je niža u odnosu na onu koju bi dobili
da rade za nekog drugog.

Studija koja ja uzela u obzir oko 3.000 preduzetnika identifikovala je sljedeće faktore kao
veoma važne kada se govori o razlozima samozaposlenja:31

 Korišćenje ličnih vještina i sposobnosti;


 Kontrola nad sopstvenim životom;
 Želja da se nešto korisno napravi za porodicu;
 Zato što on/ona voli izazove;
 Život onamo gdje on/ona odluči.

Ostale studije su identifikovale ostale motivišuće faktore kao što je potreba za


prepoznatljivošću, želja za konkretnim i značajnim nagradama kao i potreba da se ispune
zadata očekivanja.

Sopstvena efikasnost – Jedna nedavna studija je ukazala na to da koncept sopstvene


efikasnosti ima uticaja na preduzetničke namjere pojednica. Sopstvena efikasnost je
definisana kao lično uvjerenje pojedinca da je u stanju da ispuni zacrtani zadatak. Sva
istraživanja koja se tiču ovog faktora ukazuju na činjenicu da isti značajno determiniše sve
oblasti ljudskog razvitka. Stoga, osoba koja vjeruje da će biti uspješna kao preduzetnik na
dobrom je putu da svoju profesiju opredijeli u tom pravcu.

Još jedan koncept koji je isto tako vrijedan pažnje je koncept „Upravljanja sopstvenim
načinom razmišljanja” (Thought self-leadership). Ovaj koncept polazi od mišljenja da je
način razmišljanja osnovni izvor od kojeg potiču pozitivan i negativan pogled na svijet
pojedinca. Ovakav koncept razmišljanja utiče na način na koji isti primaju informacije i
način na koji donose odluke. Njihovo razmišljanje usmjereno je ka neprestanom traženju
šansi, i pozitivnom odnosu prema svim novonastalim situacijama koji omogućava lakše
suočavanje sa izazovima. Napoželjan način razmišljanja, poznat kao razmišljanje koje je
usmjereno ka konstantnom uviñanju prepreka, u svakoj novonastaloj situaciji vidi samo
probleme i kao takvo rezultira odustajanjem.

6.1.2. Kultura

Uticaj kulture na preduzetničke predispozicije nije baš jasno definisan, jer se smatra da se
različite kulturološke grupe ne bave preduzetništvom iz istih razloga.

Različite kulture imaju različita vjerovanja i sistem vrijednosti i taj se faktor treba uzeti u
obzir kada je u pitanju pojam preduzetnika. Npr. Japanska kultura se bazira na sistemu
postizanja konkretnih rezultata i ona je ta koja podstiče preduzetnike na rad sve do
ostvarivanja krajnjeg rezultata.

Drugi isto tako važan činilac kada je kultura u pitanju jeste da li ista podržava sistem interne
kontrole (držanja stvari u svojim rukama). Tako, npr. američka kultura forsira ovakav pristup
problemima, dok ruska kultura ne. Pojedinci koji potiču iz kulture sa ovakvim usvojenim
sistemom vrijednosti imaju bolje predispozicije za preduzetnički uspjeh.

31
Yazerbinski, 32

67
6. Faktori preduzetništva

Kultura, takoñe, kreira sliku i status preduzetnika. Jedna studija koja se ticala preduzetnika-
emigranata koji su se doselili u Kanadu, došla je do saznanja da Indijci doživljavaju
preduzetništvo kao nešto pozitivno, dok stanovnici Haitija istu stvar posmatraju kao
zanimanje koje je jedinstveno samo za ljude sa niskim stepenom samopoštovanja.
Kulturološka očekivanja su, takoñe, bila prepreka u slučaju jedne Portorikanke koja je živjela
u Vašingtonu. Dok je planirala da otpočne sopstveni biznis, brat je podsjetio da je neophodno
da se uda.

Iz prethodnog se jasno uočava da različiti kulturni miljei različito doživljavaju


preduzetništvo. Ipak, prosperitetne ekonomije i kulture ga posmatraju kao prioritet na putu
civilizacijskog pomaka.

6.1.3. Društvene okolnosti

U većini društava uvijek postoje primjeri onih koji nijesu planirali da budu preduzetnici, ali
koji su na to bili primorani usljed dešavanja u društvu. Odluci o tome da se postane
preduzetnik su uveliko doprinijele promjene na tržištu. To je i rezultiralo velikim brojem
emigranata iz različitih zemalja koji su shvatili da za njihovim vještinama ne postoji tražnja u
zemlji iz koje potiču. Ovakav pristup poznat je pod nazivom adaptivno ponašanje (adaptive
response behaviour). U skladu sa tim, iako pojedini preduzetnici ne dolaze iz sredine koja
cijeni preduzetništvo, oni to postaju upravo kao odgovor na novonastalu situaciju.

6.1.4. Kombinacija svih faktora

Da li će pojedinac postati preduzetnik ili će se odlučiti da radi za drugog zavisi od velikog


broja činilaca koje smo prethodno elaborirali.

Imajući u vidu činjenicu da se preduzetničke aktivnosti trebaju podstaći još u periodu ranog
djetinjstva, neki naučnici voñeni time zagovaraju teoriju da je neophodno usredsrediti se na
podsticanje preduzetničkog duha kod djece još u tom dobu. Studija koja je sprovedena u
vrtiću navodi da svako četvrto dijete pokazuje preduzetničke tendencije. Meñutim, tokom
daljeg školovanja samo 3 % djece zadrži i dalje tu osobinu. Postojeći obrazovni sistemi ne
podstiču razvoj preduzetničkih osobina kod pojedinca, oni su više bazirani na konfrontizmu
nego na individualizmu. To sputava kreativnost kod djece već od početka, iako je ona itekako
bitna za uspješne preduzetnike.

Vilson Harel (Wilson Harrell), biznis konsultant, preporučuje roditeljima da se udruže sa


svojom djecom u podjeli novca i odgovornosti kada je posao u pitanju, umjesto da im daju
džeparac. Takav pristup omogućava djeci da nauče šta je odgovornost i uči ih principu da je
fer odnos osnova svakog posla.

Ekonomsko, političko i pravno okruženje su faktori koji utiču na atraktivnost ekonomije


zemlje i troškove poslovanja.

Atraktivnost ekonomije predstavlja moguće koristi koje ona nosi od novih investicija. Korist
je, u opštem smislu dugotrajna novčana dobit od obavljanja poslova u nekoj zemlji, a zavisi
od veličine troškova, kao i trenutnog i budućeg bogatstva potrošača na tržištu. Tržište može

68
6. Faktori preduzetništva

biti veliko s obzirom na broj potrošača, npr. Kina i Indija, ali kada se uzme u obzir nizak
životni standard koji utiče na potrošnju stanovništva, onda su takva tržišta mala kada ih
mjerimo sa aspekta ekonomskog potencijala. Ali treba razmišljati i o razvoju situacije u
budućnosti. Na primjer, 1960. godine Južna Koreja je bila poznata samo kao jedna od
osiromašenih zemalja trećeg svijeta. Do 1996. godine postala je jedanaesta najveća
ekonomska sila svijeta po kretanju BDP. U smislu poslovne strategije, raniji ulazak na
potencijalno tržište može dovesti do odreñenih prednosti, a kasniji do brojnih nedostataka.
Dva faktora koja su poprilično dobri pokazatelji potencijalnog dugoročnog profita su:
ekonomski sistem i režim vlasničkih prava.

Troškovi poslovanja u nekoj zemlji odreñeni su brojnim političkim, ekonomskim, pravnim i


kulturnim faktorima.

Kada su u pitanju politički faktori, troškovi mogu biti veći ako Vlada države u kojoj se želi
investirati traži plaćanje velike svote novca kao uslov za poslovanje u toj zemlji.

Osvrćući se na ekonomske faktore, važna varijabla jeste razvijenost infrastrukture. Na


primjer, kada se otvarao Mekdonalds (McDonald’s) u Moskvi preduzetnici su naišli na
sljedeći problem. Kvalitet ruskog krompira i mesa nije odgovarao postavljenim standardima i
zato je Mekdonalds morao posaditi svoje plantaže krompira i sagraditi farme za uzgoj
životinja. Upravo su to bili razlozi relativno visokih troškova otvaranja novih restorana u
Moskvi.

Rizik poslovanja u nekoj zemlji odreñen je brojnim faktorima. Na političkom području


postoji mogućnost političkog rizika koji se definiše kao mogućnost da će političke snage
uzrokovati drastične promjene u državnom okruženju direktno utičući na unaprijed
postavljene ciljeve odreñenog preduzeća. Politički rizik će biti veći u zemljama u kojima je
društveni nered, tj. gdje postoji više etničkih grupa, gdje se različite ideologije bore za
političku kontrolu, gdje je velika inflacija i nizak životni standard.

Na ekonomskom području, ekonomski rizik dolazi zbog lošeg menadžmenta Vlade u zemlji.
Ekonomski rizik ne zavisi od političkog rizika. Jedan od vidljivih indikatora lošeg
ekonomskog menadžmenta jeste stopa inflacije. Drugi je veličina privatnog i državnog duga.
Na političkom području rizik se pojavljuje kada zakonski sistem ne pruža adekvatnu zaštitu u
slučaju kršenja ugovora ili kada ne pruža zaštitu imovinskih prava.

Za potpunu privlačnost zemlje kao potencijalnog tržišta ili mjesta investicija za meñunarodno
poslovanje bitni su troškovi i rizik. Veću privlačnost za preduzetnike stvara demokratska i
razvijena zemlja, sa slobodnim tržištem i niskim stopama inflacije. Manje privlačne zemlje su
politički nestabilne zemlje u razvoju koje imaju mješovitu ili plansku ekonomiju, visok
državni dug kao i stopu inflacije.

69
6. Faktori preduzetništva

Pitanja za diskusiju
1. Objasnite uticaj ličnih osobina na preduzetničko ponašanje.
2. Identifikujte i objasnite uticaj kulture, običaja, morala i sistema vrijednosti na
preduzetništvo.
3. Kako političko, ekonomsko i pravno okruženje utiče na preduzetništvo i efikasnost
poslovanja?

70
POGLAVLJE 7

PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete menadžment,

 objasnite pojavu organizacije i uočite uslovljenost organizacije i menadžmenta,

 identifikujete ulogu i zadatke menadžmenta,

 diskutujete o tome da li je menadžment umjetnost, zanat ili nauka,

 razumijete što menadžeri rade u organizaciji,

 opišete četiri funkcije menadžmenta,

 objasnite Mincbergove menadžerske uloge,

 definišite pojam i uloge ciljeva,

 razumijete hijerarhiju ciljeva,

 objasnite zašto su efektivnost i efikasnost važni u menadžmentu,

 identifikujete razlike izmeñu preduzetnika i menadžera,

 definišete preduzetnički menadžment.

7. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT

71
7. Preduzetništvo i menadžment

7.1. Pojam i uloga menadžmenta


Potreba za menadžmentom se javlja uvijek kada postoji odreñeni zadatak koji svojom
složenošću prevazilazi mogućnosti pojedinca. Da bi sa što manje utrošenog vremena i
energije obavio odreñeni zadatak i ostvario postavljeni cilj, čovjek razmišlja, kombinuje i
kreira. Ali, sve te aktivnosti ne može obaviti sam. Ljudska egzistencija nije moguća bez
organizacije. Ljudi ulaze u organizaciju zbog ostvarivanja sopstvenih ciljeva. Prema
menadžment konsultantu i koautoru biznis bestselera „U potrazi za vrhunskim” (In Search of
Excellence), Robertu Votermanu (Robert H. Waterman Jr), organizacija postoji samo zbog
jedne stvari - da pomogne ljudima da postignu cilj, kojeg sami ne bi mogli da postignu.

Udružen sa drugim ljudima, čovjek povećava svoje mogućnosti, lakše i brže obavlja odreñeni
zadatak, a samim tim i lakše zadovoljava sopstvene potrebe. Da bi u tome uspio, odnosno da
bi se njegovo djelovanje uskladilo sa djelovanjem drugih ljudi i organizacija postala
svrsishodna, potrebni su ljudi odreñenih znanja i sposobnosti. Tu grupu ljudi, koja članovima
organizacije pomaže da njihove želje uz pomoć organizacionog napora postanu stvarne i
vidljive, nazivamo menadžerima. Kao što kaže Piter Draker (Peter Drucker), najveći
teoretičar menadžmenta u istoriji: „Jedine stvari koje se same razvijaju u organizaciji su
nered, trenje i loše poslovanje. Sve ostalo zahtijeva menadžment.“

Pitanje koje se onda postavlja je - „Što je menadžment?“. I pored pokušaja velikog broja
teoretičara menadžmenta da definišu ovaj pojam, važno je napomenuti da ne postoji opšte
prihvaćena definicija menadžmenta. Jedna od definicija koja se najčešće navodi je ona koju je
početkom XX vijeka dala Meri Parker Folet (Mary Parker Follett), američki filozof
menadžmenta - „Menadžment je umijeće da se odreñeni posao obavi pomoću drugih ljudi“.32

Korijen riječi „menadžment“ je u latinskom jeziku - „manu agere“ na latinskom znači „voditi
rukom“. Riječ „menadžment“ je prvi put upotrijebljena u starofrancuskom jeziku -
„ménagement“ na francuskom znači „umijeće (sposobnost) upravljanja (usmjeravanja)“. Ova
riječ je, u XVII i XVIII vijeku, uticala na razvoj značenja engleske riječi “management”.33
Pod menadžmentom se danas obično podrazumijeva „proces upravljanja i usmjeravanja
organizacije (ili djelova organizacije) kroz alokaciju i upravljanje resursima (ljudskih,
finansijskih, tehnoloških, prirodnih, informacije...)“. Riječ „menadžment“ se takoñe koristi da
opiše upravljački sloj organizacije, tj. skup svih (ili samo onih na vrhu) menadžera u jednoj
organizaciji.

Osnovna uloga menadžmenta, prema Piteru Drakeru, je osposobljavanje ljudi da zajednički


djeluju ka ostvarivanju postavljenih ciljeva, zajedničkih vrijednosti, prave strukture, i obuke i
razvoja koji su potrebni da bi se izvršili poslovi i reagovalo na promjene.34 Loren Epli
(Lauren Appley) je na sličan način objasnila smisao menadžmenta - “Suština menadžmenta
nije u organizovanju stvari, već u tome da pomogne ljudima da izvuku najbolje iz sebe.”
Osnivač i bivši predsjednik Ju Bi El banke (UBL), Aga Hasan Abedi (Agha Hasan Abedi),
ističe da je uobičajena definicija menadžmenta “obavljanje posla pomoću drugih ljudi”, ali da
pravi menadžment zapravo predstavlja “razvoj ljudi pomoću posla”.

32
Barrett, Richard. Vocational Business: Training, Developing and Motivating People. Business & Economics,
2003
33
Simpson, John and Edmund Weiner. Oxford English Dictionary. Second edition, Clarendon Press, 1989
34
Drucker, Peter. The New Realities. Rev Ed edition, Transaction Publishers, 2003

72
7. Preduzetništvo i menadžment

Draker smatra da postoje tri zadatka menadžmenta, koja imaju istu važnost ali su u osnovi
različita. Svaki od njih menadžment mora da izvrši da bi omogućio da institucija funkcioniše
i daje svoj doprinos:35

1. Odrediti specifičnu svrhu i misiju institucije, bilo da se radi o preduzeću, bolnici


ili univerzitetu.
2. Učiniti rad produktivnim, a zaposlene efektivnim.
3. Upravljati društvenim utcajima i društvenim odgovornostima.

Meñutim, u praksi se dešava da zbog lošeg menadžmenta doñe do neželjenih efekata u


organizaciji. Zbog toga, neki teoretičari govore o “tamnoj strani” menadžmenta. Tako Henri
Mincberg (Henry Mintzberg), poznati menadžment mislilac, kaže: „Menadžment je neobičan
fenomen. Veoma je dobro plaćen, izuzetno je uticajan i značajno lišen zdravog razuma.” Piter
Draker smatra da se većina onoga što zovemo “menadžmentom” sastoji u otežavanju ljudima
da urade svoj posao. Hrvatski ekonomista i pisac, Saša Petar, slikovito opisuje ovaj problem:
“Loši menadžeri su serijske ubice koje svojim ponašanjem i odlukama “ubijaju” svoje
zaposlene - pretvaraju ih u nezadovoljne i nemotivisane zombije koji daju sve manje
rezultate.”36

7.2. Priroda menadžmenta


Postoji vječita debata o prirodi menadžmenta kao fenomena. Mnogi teoretičari i praktičari
koji se bave istraživanjem i razvojem menadžmenta o njemu govore kao o profesiji. S druge
strane, u akademskim krugovima je stalno prisutna rasprava o tome da li je menadžment
vještina ili nauka.

Prema Mincbergu, menadžment predstavlja kombinaciju:37

 Umjetnosti - Najvažnije osobine uspješnog menadžera su kreativnost, intuicija i


posjedovanje vizije. Prirodni talenat je ključna stvar, jer se navedene sposobnosti
ne mogu naučiti.

 Zanata - Značaj uroñenih osobina je zanemarljiv, pa je ključna stvar za uspjeh


menadžera iskustvo i stalna vježba.

 Nauke - Red se upostavlja kroz sistematsku analizu. Neophodno je da menadžer


poznaje osnovne naučne principe, kako bi što efikasnije upravljao organizacijom.

Iz navedenog možemo donijeti nekoliko zaključaka:

 Menadžer koji posmatra menadžment kao zanat, bez umjetnosti i nauke, je


dosadan.
 Menadžer koji koristi samo viziju i kreativnost, a nema iskustva i ne vrši analize,
je narcisoidan.
 Menadžer koji koristi samo naučne tehnike, bez iskustva i vizije, je proračunat.

35
Drucker, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Collins, 1993
36
Petar, Saša. Tamna strana upravljanja ljudima. Zagreb, Mozaik knjiga, 2005
37
Mintzberg, Henry. Managers Not MBAs. Financial Times/ Prentice Hall, 2004

73
7. Preduzetništvo i menadžment

 Menadžer koji upravlja pomoću iskustva i vizije, ali bez analiziranja situacije,
može biti neorganizovan.
 Menadžer koji upravlja pomoću iskustva i analize, ali bez vizije, može biti
obeshrabren.
 Menadžer koji upravlja pomoću vizije i analiza, ali bez iskustva, može biti otuñen
od stvarnosti.

Ravnoteža izmeñu ova tri pristupa nije neophodno dobra stvar. Fleksibilnost i svestranost su
ključni. Ono što je mnogo važnije od upostavljanja ravnoteže je sposobnost pronalaženja i
primjene odgovarajućeg menadžment stila u konkretnoj situaciji.

7.3. Posao menadžera


Da bi mogli da razumijemo proces menadžmenta, prvo pitanje koje treba da postavimo je:
„Što rade menadžeri?“.38 Kada bi dijete menadžera upitalo svog roditelja: „Što si radio
danas?“, menadžeru bi bilo veoma teško da odgovori. Menadžerski posao nije jednostavno
opisati, a odgovori poput „Bio sam na jednom sastanku.“, „Podnio sam izvještaj.“ ili
„Razgovarao sam sa Markom.“, ne daju baš najbolji opis jednog radnog dana. Djeca više vole
da čuju nešto uzbudljivo, nešto što sportisti, astronauti, policajci, vatrogasci rade svakog
dana.

Iako se na prvi pogled može učiniti da menadžeri ne rade interesantne stvari, njihov posao je
u suštini vrlo izazovan i zahvalan. „Onaj sastanak“ kojem je menadžer prisustvovao je možda
bio posvećen donošenju presudne odluke o budućnosti organizacije. „Onaj izvještaj“ koji je
podnio se možda odnosio na revolucionarno novi proizvod i njegovu pouzdanost i sigurnost u
upotrebi. A „onaj Marko“ je možda bio važan klijent čije poslove je organizacija htjela da
vodi. Pokušaji da se posao menadžera opiše onima sa malo ili bez imalo radnog iskustva
izgledaju neodgovarajuće. Teoretičari menadžmenta su na dva načina pokušali da daju
odgovor na pitanje „Što je posao menadžera?“.

Prvi pristup posmatra posao menadžera kao skup osnovnih menadžment funkcija. Autor ovog
pristupa je Anri Fejol (Henri Fayol), francuski menadžer jedne velike kompanije za ugalj i
čelik, koji je kasnije svoje ideje o menadžmentu zasnivao na svom praktičnom iskustvu. Fejol
je još početkom XX vijeka govorio da menadžeri planiraju, organizuju, zapovijedaju,
koordiniraju i kontrolišu i da ove funkcije čine proces menadžerskog posla.39

Proces menadžmenta obuhvata više različitih funkcija koje treba da omoguće ostvarivanje
ciljeva organizacije. Meñu brojnim i ponekad različito formulisanim funkcijama
menadžmenta istog sadržaja, u stručnoj literaturi se najčešće navode četiri osnovne:

 Planiranje – Prva je u lancu funkcija menadžmenta, pa predstavlja polaznu


aktivnost menadžmenta. Menadžeri u ovoj fazi izmeñu više pravaca djelovanja
biraju onaj za koji ocijene da je najuspješniji. Ključni zadatak ove funkcije je
formulisanje ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, odnosno razvoj
strategija za njihovo dostizanje. Osnovno pitanje na koje faza planiranja treba da

38
Ren, Denijel i Den Vojh. Menadžment - proces, struktura i ponašanje. Beograd, Grmeč - Privredni pregled,
1994
39
Fayol, Henri. General and Industrial Management. London, Pitman and Sons, 1949

74
7. Preduzetništvo i menadžment

odgovori je: “Što bi trebalo sada uraditi, kako bi došli do željenog stanja u
budućnosti?“. Planiranje se ne odnosi na buduće, već na tekuće odluke u svijetlu
njihove budućnosti.

 Organizovanje - Zadatak funkcije organizovanja je da menadžeri odrede resurse,


definišu poslove i konkretne zadatke, izvrše podjelu rada, odrede aktivnosti i ljude
koji su neophodni za ostvarenje postavljenih ciljeva. Organizovanjem se stvara
mehanizam kojim se planovi pretvaraju u akcije. Funkcija organizovanja vrši
podjelu posla i uspostavlja meñuzavisnost izmeñu članova organizacije. Rezultat
ove funkcije je organizaciona struktura koja predstavlja okvir za formalno
odlučivanje, prema kojoj su poslovi i zadaci podijeljeni, grupisani i koordinisani.

 Voñenje - Nakon što je dizajniran odgovarajući model organizacione strukture,


organizacijom je potrebno upravljati, tj. usmjeravati je u skladu sa planiranim
ciljevima. Voñenje, kao funkcija menadžmenta, podrazumijeva uticaj menadžera
na pojedince i grupe kako bi se pomoću ljudi ostvarili ciljevi. Prilikom voñenja,
menadžeri koriste svoj autoritet i liderske sposobnosti, te motivaciju zaposlenih
kako bi postigli cilj. Menadžeri daju zadatke i zahtijevaju rezultate. Meñutim,
voñenje podrazumijeva više od toga - usmjeravanje i motivisanje zaposlenih da
rade u najboljem interesu za organizaciju. Neophodno je da menadžer razumije
ljudsko ponašanje, da bude u stanju da ostvari komunikaciju, da motiviše i vodi
druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije, a da pri tome istovremeno budu
ostvareni i ciljevi zaposlenih. Radi shvatanja ponašanja pojedinaca, neophodno je
ispitati biološke, socijalne i organizacione činioce koji utiču na njihovo ponašanje.

 Kontrola - Kao posljednja u nizu funkcija menadžmenta, kontrola treba da


omogući menadžeru uvid u to da li se aktivnosti u organizaciji odvijaju u skladu
sa zacrtanim ciljevima, odnosno utvrñenim planom. Kontrola podrazumijeva
mjerenje ostvarenih rezultata i njihovo poreñenje sa planiranim. Ukoliko se pojave
odstupanja, menadžer preduzima korektivne akcije čime se postiže da se planirana
i stvarna uspješnost poslovanja podudaraju. Kontrola se zasniva na informacijama
o stvarnom ponašanju i odlukama koje su potrebne radi korekcije rezultata. Proces
kontrole se obično uspostavlja kao sistem koji neprekidno funkcioniše u toku
cjelokupnog procesa upravljanja.

Drugi pristup koji pokušava da pruži odgovor na pitanje „Što je posao menadžera?“ proističe
iz rada Henrija Mincberga, koji je govorio o „ulogama menadžera“. „Uloga“ je skup
ponašanja koji je karakterističan za osobu na odreñenom položaju. Mincberg je proučavajući
brojne menadžere došao do zaključka da menadžeri „igraju“ deset osnovnih uloga, koje se
mogu podijeliti u tri kategorije: 40

1. Meñuljudska uloga

a. Čelni čovjek („Figurehead“) - Predstavlja organizaciju pred drugima, na


različitim skupovima i ceremonijama.
b. Lider - Bavi se obukom, motivacijom, voñenjem i pružanjem podrške
zaposlenima.
c. Veza - Održava kontakte sa drugim osobama u organizaciji.

40
Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. New York, Harper & Row, 1973

75
7. Preduzetništvo i menadžment

2. Informaciona uloga

a. Kontrolor - Konstantno prati, prima i skladišti informacije koje dobija iz


unutrašnjih i spoljašnjih izvora.
b. Prenosilac - Prenosi informacije ostalim članovima organizacije.
c. Portparol - Prenosi informacije grupama „izvan“ organizacije (bordu
direktora, akcionarima, dobavljačima...).

3. Uloga u odlučivanju

a. Preduzetnik - Trudi se da usavrši organizaciju. Osjeća promjene iz


okruženja i sam započinje planirane promjene.
b. Kontrolor problema - Upravlja izazovima iz okruženja i stupa na scenu u
kriznim situacijama (štrajkovi, nezadovoljstvo potrošača...).
c. Alokator resursa - Odlučuje o tome kako i kome će resursi biti stavljeni
na raspolaganje.
d. Pregovarač - Predstavlja organizaciju u pregovorima sa drugim grupama
(dobavljači, sindikat...). Učestvuje u sklapanju i sprovoñenju ugovora sa
ovim grupama.

Mincberg smatra da sadržaj i karakteristike konkretnog menadžerskog posla zavise od:

 Okruženja - industrije u kojoj kompanija posluje, lokacije, lokalne zajednice i dr.


 Posla koji se obavlja - hijerarhijskog nivoa, menadžment funkcije, stepena
nadgledanja zaposlenih i sl.
 Ličnih karakteristika - ličnosti i stila.
 Situacije u kojoj se menadžer nalazi - tehnoloških i vremenskih faktora.

Posao menadžera, prema Drakeru, je da pretvaraju društvene potrebe u šanse za profitabilan


biznis, pa je ključno pitanje na koje menadžment preduzeća treba da odgovori: „Kojim
poslom se preduzeće bavi?“ (“What business are we in?“). Da bi lakše razumijeli suštinu
posla u kojem se preduzeće nalazi, menadžment postavlja tri pitanja:

 Koju potrebu zadovoljavamo? (Ko su naši kupci?)


 Kojim proizvodom zadovoljavamo tu potrebu? (Što mi proizvodimo?)
 Kako proizvodimo proizvod? (Koja je tehnologija proizvodnje?)

Draker smatra da biznis postoji da bi pružao proizvode i usluge kupcima, a ne da bi pružao


zaposlenje radnicima i menadžerima ili dividende akcionarima. Biznis, dakle, služi da bi
zadovoljio potrebe kupaca. Ako nemate kupce, nemate ni biznis. Ali, što je onda sa profitom?
U poslovnim školama se obično uči da je zadatak menadžera da, u dugom roku, maksimizira
vrijednost za akcionare. Da li to onda znači maksimizaciju profita?

Za početak, ne treba miješati ulogu menadžmenta i ulogu biznisa. Zadatak menadžmenta je


da u dugom roku, maksimizira vrijednost za akcionare. Menadžeri to čine kroz razumijevanje
činjenice da je zadatak biznisa da zadovolji potrebe kupaca. Da li to znači da profit nije
bitan? Ne! Profit jeste bitan. Draker smatra da menadžeri moraju uvijek, prilikom svake
odluke i akcije, staviti ekonomski rezultat na prvo mjesto. Profit prema Drakeru, nije
objašnjenje, uzrok niti osnovni razlog poslovnog ponašanja i odlučivanja, već test njihove
svrsishodnosti i opravdanosti.

76
7. Preduzetništvo i menadžment

7.4. Ciljevi organizacije, vizija i misija


Cilj je stanje koje pojedinac ili organizacija želi dostići. Harvi Meki (Harvey Mackay),
osnivač kompanije Meki Enveloup (Mackay Envelope) i autor biznis bestselera “Plivati sa
ajkulama, a da vas živog ne pojedu” (Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive), je
jednom prilikom rekao: “San je samo san. Cilj je san, sa planom i rokom za izvršenje.” Pisac
Džozef Heler (Joseph Heller) je pokušao da objasni vezu izmeñu menadžmenta i ciljeva na
sljedeći način - “Stvari moraju da se dogañaju onako kako vi želite da se dogode. Bez
menadžmenta, bez intervencije organizovane snage volje, željeni rezultat, jednostavno, ne
može da se postigne!”

Tri osnovne funkcije ciljeva organizacije su:

1. Usmjeravajuća - Menadžeri na osnovu ciljeva upravljaju organizacijom i


usmjeravaju napore pojedinaca i grupa.

2. Motivirajuća - Menadžeri uz pomoć ciljeva motivišu pojedince i grupe u


obavljanju poslova. Jedan od najvećih umjetnika u istoriji čovječanstva,
Mikelanñelo (Michelangelo di Lodovico Buonarroti Simoni), je smatrao da
najveća opasnost za većinu ljudi nije da je cilj postavljen suviše visoko i da ga
nikada neće dostići, već da je postavljen suviše nisko i da će ga ostvariti.

3. Kontrolna - Ciljevi služe za kontrolu uspješnosti aktivnosti u organizaciji.

Poslovni cilj je stanje i rezultat preduzeća koje se želi dostići u zadatom vremenu, uz pomoć
odreñenih aktivnosti i ulaganja. Osnovni ciljevi preduzeća su:

 Opstanak - očuvanje preduzeća.


 Rast - povećanje obima proizvodnje, povećanje obima prodaje, povećanje
tržišnog učešća i sl.
 Razvoj - uvoñenje novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, uvoñenje nove
tehnologije i sl.

Da bi bili uspješni, menadžeri i zaposleni u cijeloj organizaciji moraju da teže istim opštim i
posebnim ciljevima. Kada se jasno odrede željeni rezultati, postaje mnogo lakše kretati se
naprijed. U suprotnom, kada niko ne zna što preduzeće nastoji da postigne, niko nema ideju
sa kojim ciljem radi. Kao što kaže stara pomorska izreka - „Nema vjetra koji je povoljan za
brod koji nema zacrtan kurs plovidbe.“ Organizacija na najbolji način izražava svoje
prioritete kroz iskazane opšte i posebne ciljeve koji zajedno čine hijerarhiju ciljeva.
Hijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu viziju, misiju i strategijske ciljeve.

Vizija je mentalna slika kojom se uvjerljivo i realistično predstavlja moguća i željena


budućnost organizacije. Ona predstavlja viñenje budućnosti, prihvaćeno vjerovanje i sistem
vrijednosti čijim iskazivanjem menadžer želi da pridobije saradnike u pokretanju i realizaciji
poslovanja. Vizija je poruka sa dovoljno emocionalne konotacije koja opisuje gdje preduzeće
treba da ide. Švedski proizvoñač namještaja, IKEA, je kao svoju viziju postavio „stvaranje
boljeg života za veliki broj ljudi“. Filips (Philips), holandski gigant u oblasti potrošačke
elektronike, je svoju viziju formulisao na sljedeći način: „U svijetu u kojem kompleksnost
sve više prožima svakodnevni život, mi ćemo biti lideri u pružanju smisla i jednostavnosti
ljudima.“

77
7. Preduzetništvo i menadžment

Misija je razlog postojanja organizacije (raison d'être) i predstavlja vrhunski cilj organizacije.
Utvrñivanje misije podrazumijeva traženje odgovora na pitanje: „Koju djelatnost organizacija
namjerava da obavlja?“. Misija organizacije se izražava izjavom o misiji, u kojoj se navodi
smisao organizacije zasnovan na njenoj filozofiji, kulturi, vrijednostima, ponašanju i
sposobnostima. Draker smatra da bi izjava o misiji trebala da bude toliko kratka da može da
stane na prednjoj strani majice.

Tako je recimo misija Gugla (Googlea), najvećeg svjetskog pretraživača interneta, da


“organizuje sve informacije na svijetu i da ih učini dostupnim i korisnim svima”. Kada je
početkom XX vijeka Henri Ford (Henry Ford) počeo proizvodnju legendarnog automobila,
Model T, formulisao je svoju misiju na sljedeći način: “Napraviću automobil za narodne
mase. Demokratizovaću automobil. Kada završim, svako će moći da kupi automobil i skoro
svi će ga imati.” U ranim danima poslovanja, misija Majkrosofta (Microsofta), najveće
softverske kompanije na svijetu, je bila: “personalni kompjuter na svakom stolu i u svakoj
kući”. Misija Izviñačkog pokreta, neprofitne organizacije, je “da promoviše razvoj mladih
ljudi kako bi postigli puni fizički, intelektualni, socijalni i duhovni potencijal, kao pojedinci,
odgovorni grañani i kao članovi svojih lokalnih, nacionalnih i meñunarodnih zajednica”.

Strategija je ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije na izabranom tržišnom segmentu.


Suština strategije je da se obezbijedi trajna konkurentska prednost, odnosno da se privremeni
monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije. Strategija
ima dva dijela - pripremu odluka (planska komponenta) i izvršenje odluka (akciona
komponenta). Najčešće se kao opšti strategijski ciljevi preduzeća navode:

 Povećanje tržišne vrijednosti preduzeća,


 Povećanje profitabilnosti,
 Povećanje prodaje,
 Povećanje tržišnog učešća.

Taktika i operativni plan predstavljaju razradu strategije, odnosno konkretan niz koraka koje
treba preduzeti da bi se utvrñeni ciljevi ostvarili.

Često se hijerarhija „vizija - misija - strategija“ slikovito prikazuje na sljedeći način:

“Vizija je ono što može biti.


Misija je ono što želimo da bude.
Strategija je kako to da postignemo.”

Jugopetrol AD Kotor
Vizija Naša vizija je da budemo najbolje preduzeće u Crnoj Gori, a to znači:

 Svi zaposleni se ponose svojim radom,


 Potrošači nam daju prednost,
 Konkurencija i dobavljači nas poštuju,
 U opštinama i lokalnim zajednicama smo dobrodošli.

Postavljenu viziju ćemo dostići stalnim i kontinuiranim poboljšavanjem kvaliteta


svojih proizvoda i usluga.

78
7. Preduzetništvo i menadžment

Misija Osnovne obaveze i misija Jugopetrola su da pouzdano snabdijeva crnogorsko


tržište naftnim derivatima, istovremeno donoseći bolje finansijske rezultate
svojim akcionarima.
Strategija Naš osnovni cilj je da poboljšamo Jugopetrolove finansijske razultate. Ovaj cilj
ćemo ostvariti tako što ćemo:

 Razvijati timski duh meñu svim zaposlenima i njihovim uključivanjem u


poslovne ciljeve preduzeća,
 Usmjeravati pažnju na potrošače,
 Osigurati da se sve aktivnosti koje obavljamo upoznaju sa izazovom
najjače konkurencije,
 Uočavati i poboljšavati naše ključna radne obaveze,
 Dati veliki značaj brizi o životnoj sredini i drugim pitanjima od javnog i
Vladinog interesa.

7.5. Efektivnost i efikasnost


Efektivnost organizacije se vezuje za pravilan izbor ciljeva i predstavlja spoljnu
karakteristiku organizacije. Riječ je o prilagoñavanju sistema okruženju. Efektivnost se prati i
iskazuje na bazi stepena ostvarljivosti ciljeva organizacije. Efektivnost je kritična za uspjeh
organizacije.

Efikasnost organizacije je sposobnost da se, u ostvarivanju ciljeva, ulaganja svedu na


najmanju moguću mjeru. Predstavlja unutrašnju odliku organizacije. Efikasnijom se smatra
organizacija koja sa odreñenim ulaganjima ostvaruje što veće učinke, odnosno, koja odreñene
učinke ostvaruje uz manja ulaganja. Efikasnost je bitna za uspjeh organizacije. „Efikasnost je
gorivo uspjeha”, kao što se kaže u reklami za avion Boing 787 (Boeing).

Najslikovitiju definiciju ovih pojmova je dao Piter Draker: „Efektivnost znači raditi prave
stvari, a efikasnost znači raditi stvari na pravi način“. Zadatak menadžera je da organizaciju
koju vodi učini u isto vrijeme efektivnom i efikasnom, tj. “da radi prave stvari na pravi
način“.

Visoka
Proizvod koji kupci žele.
Niski troškovi proizvodnje.
Proizvod koji kupci žele.
Visoki troškovi proizvodnje.
Menadžer je radio „prave
Efektivnost

stvari“, na „pravi način“.

Proizvod koji kupci ne žele. Proizvod koji kupci ne žele.


Visoki troškovi proizvodnje. Niski troškovi proizvodnje.

Niska
Niska Visoka
Efikasnost

79
7. Preduzetništvo i menadžment

7.6. Odnos preduzetništva i menadžmenta


Sada kada smo definisali i bliže objasnili fenomen menadžmenta, postavlja se pitanje kakav
je odnos izmeñu preduzetništva i menadžmenta. Navoñenje razlika izmeñu ova dva pojma,
kao i preciziranje njihovih aktivnosti, je predmet brojnih nesuglasica u stručnim krugovima
koji se bave ovom problematikom.

Jedna grupa teoretičara menadžmenta naglašava da je jasno da preduzetništvo nije isto što i
menadžment. Tako Nikolas Siropolis (Nicholas C. Siropolis) kaže: “Prvi zadatak menadžera
je da postigne dobro funkcionisanje preduzeća. Menadžer uzima dobijene resurse - ljude i
novac, mašine i materijal - i orkestrira ih u proizvodnji. Za razliku od toga, prvi zadatak
preduzetnika je da dovede do promjene svrhe.”41

Neke od razlika izmeñu preduzetnika i menadžera koje se najčešće navode su date u sljedećoj
tabeli.42

Preduzetnik Menadžer
Orijentisan je na korišćenje mogućnosti Orijentisan je na rješavanje problema
Stvara nove vizije Eksploatiše bivše uspjehe i slavu
Stvara, kombinuje i mijenja resurse Optimilano koristi postojeće resurse
Stvara ideje Realizuje ideje
Intenzivno koristi eksterne resurse Koristi isključivo eksterne resurse
Diskontinulean proces Kontinuiran proces
Neizvjesnost i promjene vidi kao šansu Neizvjesnost i promjene vidi kao prijetnju
Odluke donose i na osnovu intuicije Odluke donosi isključivo na osnovu podataka
Ima sposobnost da sagleda globalnu sliku Parcijalna, tekućim problemima ograničena
slika
Usmjeren je na inovacije i njihovu Optimizator je postojećeg i usmjeren je na
komercijalizaciju pravila i efikasnost
Orijentisan je ka ciljevima i akciji Orijentisan je na izvršavanje zadataka
Mijenja okruženje prema svojim potrebama Prilgoñava se okuženju
Anticipira buduće dogañaje Sprovodi procedure
Posjeduje izvorni autoritet Posjeduje stečeni autoritet
Strategijsko razmišljanje Precizno planiranje
Znanje i sposobnost Profesija
Dinamičnost Inertnost
Preuzima i toleriše rizik Izbjegava rizik
Bira stručne i talentovane saradnike Preferira prosječnost i zavisnost
Stvara neposredne, interne, neformalne Preferira formalne informacije
informacije
Nagrañuje ideje, znanje i timski rad Nagrañuje korektno izvoñenje zadatka,
kvantitet i poziciju
Orijentisan je na uspjeh (rezultat) Orijentisan je na proces
Podstiče konfrontacije i različita mišljenja Traži konformnost i izbjegava konflikte

41
Siropolis, Nicholas C. Menedžment malog poduzeća - vodič u poduzetništvo. Zagreb, Gospodarska misao,
Hrvatska obrtnička komora, Mate d.o.o., 2002
42
Kovačević, Branko. Osnove poslovne ekonomije. Zagreb, Mikrorad, 2001

80
7. Preduzetništvo i menadžment

Neophodno je da preduzetnici, pored kreativnih sposobnosti, posjeduju i menadžerska znanja


i vještine. Koristeći ove dvije varijable, profesor preduzetništva na Babson koledžu43 (Babson
College), Džefri Timons (Jeffry A.Timmons), je napravio razliku izmeñu inventora,
promotera, menadžera i preduzetnika:44

+
Kreativnost i inovativnost

Inventor Preduzetnik

Promoter Menadžer

-
- Menadžerska znanja i vještine +

Inventor se definiše kao kreativni genije. Kao rezultat takve kreativnosti, raña se veliki broj
ideja. Meñutim, mnoge od tih ideja vjerovatno nikada neće biti komercijalizovane, jer njihov
tvorac ima nedostatak menadžerskih znanja koja su mu neophodna za realizaciju.

Promoteri su skloni strategiji „instant obogaćivanja”, na osnovu jednog uspješno urañenog


posla. Nedostaju im veća kreativnost i ozbiljnija menadžerska znanja. Ne posjeduju viziju
koja je bazirana na dugoročnom ostvarenju poslovnog uspjeha. Zbog svega navedenog,
promoteri nemaju analitičnost koja je potrebna za dublje razumijevanje biznisa, kao i
konceptualne vještine neophodne da se biznis kojim se bave sagleda kao cjelina.

Menadžeri posjeduju veoma izražena menadžment znanja i vještine, ali su manje poznati po
svojim kreativnim i inovativnim rješenjima. Njihov osnovni cilj je efikasnost. Na
inovativnosti se ne insistira, a u birokratskom okruženju je često i nepoželjna.

Preduzetnik je veoma sposoban menadžer koji posjeduje izuzetan nivo kreativnosti. Ove
dvije karakteristike mu omogućavaju da idejno kreira, koncipira i lansira odreñeni biznis, ali i
da njime efikasno upravlja.

Bob Grejsli (Bob Grasley), bivši profesor preduzetništva na kanadskom Univerzitetu Vaterlo
(University of Waterloo), je identifikovao četiri tipa poslovnih zadataka i njihovih izvršilaca,
koji su potrebni za uspješno funkcionisanje biznisa - inventor, inovator, menadžer i
administrator.45 Ključne varijable koje doprinose pravljenju razlika izmeñu pojedinih tipova
zadataka su stepen kreativnosti i nivo rizika koji izvršioci preuzimaju na sebe.

43
Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom
proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju Es
Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report)
44
Timmons, Jeffry A. New Venture Creation. Fourth Edition, Illinois, Homewood, 1999
45
De Jordy, Herve. On Your Own, Successful Entrepreneurship in the 90s. Toronto, McGraw Hill, Ryerson,
1990

81
7. Preduzetništvo i menadžment

Rizik
Inventor

Inovator

Menadžer

Administrator

Kreativnost
Inventor stvara nove proizvode i procese i koristi resurse na potpuno novi ili usavršen način.
U fokusu njegovog interesovanja je problem i način njegovog rješavanja. Inventori se
najčešće karakterišu kao izuzetno istrajne osobe koje su spremne da ulažu mnogo truda i
vremena da bi došli do rješenja odreñenog problema.

Inovator (preduzetnik) implementira nove metode izvršenja specifičnih zadataka. On se


koncentriše na potencijalnu poslovnu šansu i resurse koji se potrebni za njenu realizaciju.
Inovator pokušava da komercijalizuje odreñenu invenciju.

Menadžer upravlja organizacijom. Njegov zadatak je da identifikuje ključne ciljeve


organizacije i da formuliše strategije za njihovo ostvarivanje. Dominantno je skoncentrisan na
pitanja strategije i organizacione strukture. U zavisnosti od veličine i složenosti organizacije,
moguće je da u organizaciji postoje različiti nivoi menadžmenta, pri čemu je svaki nivo
odgovoran za obavljanje odreñenih aktivnosti i menadžment funkcija.

Administrator nije uključen u proces formulisanja strategije, već je njegov zadatak da


primjenjuje utvrñenu strategiju kako bi organizacija ostvarila postavljene ciljeve. Fokusiran
je na izvršenje posla na što efikasniji način. Administrator ima potpunu averziju prema riziku
i preferira situacije u kojima ima unaprijed definisane zadatke koje treba da obavi.

U strateškom pogledu, preduzetnici se prvenstveno fokusiraju na tržišne mogućnosti.


Meñutim, u tome često pretjeruju, pa nijesu u stanju da uoče tržišne prijetnje. Stalno traganje
za novim poslovnim šansama često podrazumijeva radikalne promjene u tehnologiji ili
orijentaciju na potpuno novi tržišni segment. Preduzetnici su brzi u odlučivanju, ali donešene
odluke nijesu rezultat sistematskog prikupljanja podataka i njihove obrade. Za preduzetničko
djelovanje je karakteristično učestalo sklapanje novih poslova. Preduzetnici, u principu, ne
preispituju organizacione mogućnosti realizacije brojnih poslova, pa su zbog toga veoma
česta kašnjenja u isporukama, a dešava se i da kvalitet proizvoda nije na potrebnom nivou.

Menadžerska strateška orijentacija se u najvećoj mjeri oslanja na kontrolu i racionalnu


upotrebu resura sa kojima organizacija raspolaže. Menadžeri razvijaju sisteme praćenja
učinka na radnom mjestu i razrañuju planove budućeg djelovanja i poslovanja. Oni insistiraju
na evolutivnim procesima koji se dugoročno planiraju. Menadžersko odlučivanje je
sistematizovano i uključuje dogovore sa različitim subjektima. Rizik se nastoji smanjiti, pa se
organizacioni resursi sistematski preispituju. Menadžerske aktivnosti su, po pravilu,

82
7. Preduzetništvo i menadžment

isplanirane i podijeljene u nekoliko faza, od kojih se svaka posebno preispituje. Svaku od


aktivnosti prati odgovarajuće planiranje potrebnih sredstava.

Preduzetnički duh treba da obezbijedi inovativnost organizacije, dok menadžerske funkcije


omogućavaju planski i kontinuirani rast organizacije. Preduzetnik individualističkim
pristupom nije u stanju da osigura kontinuirani rast organizacije bez kriznih i haotičnih
situacija.

Druga grupa teoretičara menadžmenta ističe da su preduzetništvo i menadžment pojmovi koji


su neraskidivo povezani i meñuzavisni. Piter Draker veoma slikovito objašnjava ovu vezu:46

“Značajan napredak koji je ostvaren u teoriji i praksi menadžmenta se ogleda u tome da oboje
danas obuhvataju preduzetništvo i inovaciju. Ovih dana se vodi lažna bitka koja predstavlja
“menadžment” i “preduzetništvo” kao neprijatelje, ako ne i kao meñusobno isključive
kategorije. To je isto kao kada bi se kazalo da su lijeva i desna ruka prilikom sviranja violine
“neprijatelji” i da se “meñusobno isključuju”. Obje su uvijek potrebne i to istovremeno. I obje
moraju biti koordinisane i treba da rade zajedno. Bilo koja postojeća organizacija, bez obzira
da li je riječ o preduzeću, bolnici, radničkom sindikatu ili crkvi, brzo propada ako ne unosi
inovacije. Za razliku od toga, bilo koja nova organizacija, bez obzira da li je riječ o
preduzeću, bolnici, radničkom sindikatu ili crkvi, propada ako se njome ne upravlja.
Neunošenje inovacija je jedini veliki razlog propasti postojećih organizacija. Ne znati kako
upravljati je jedini ozbiljan razlog neuspjeha novih poduhvata.”

7.7. Preduzetnički menadžment


U prethodnim razmatranjima smo pokušali da predstavimo ključne elemente razlikovanja
preduzetnika i menadžera. Pri tome smo menadžera posmatrali kao tradicionalnog
administratora, kao naredbodavca, kao rukovodioca koji je navikao na rutinsko obavljanje
zadataka.

Teorija i praksa savremenog menadžmenta sve više govore o potrebi da tradicionalni


menadžer ustupi mjesto menadžeru-lideru, klasični naredbodavac kreatoru uslova za uspješan
timski rad, a rukovodilac koji je sklon rutinskom obavljanju poslova - preduzetnički
nastrojenim menadžerima. Preduzetnički duh, inicijativa i kreativnost postaju ključno
obilježje savremenog menadžmenta.

Preduzetništvo i menadžment se u modernom poslovnom svijetu nalaze u stalnoj interakciji i


meñusobnoj sprezi. Odatle proizilazi sličnost pojmova “preduzetništvo” i “menadžment” koji
se često objedinjuju u jedinstveni pojam - “preduzetnički menadžment”. Ovdje se ne radi o
razdvajanju procesa menadžmenta na dvije grupe zadataka, već o specifičnoj simbiozi
preduzetničkog duha, menadžerskih znanja i sposobnosti i liderske moći koja je neophodna
za uspješno voñenje organizacije u današnjem globalizovanom svijetu. Ovakav menadžer
prepoznaje poslovne šanse u okruženju, adekvatno kombinuje resurse u cilju koriščenja šansi,
a liderskim sposobnostima motiviše zaposlene da svojim radom doprinesu dostizanju
zajedničkog cilja - ostvarivanju ključnih ciljeva organizacije.

46
Drucker, Peter. The New Realities. Rev Ed edition, Transaction Publishers, 2003

83
7. Preduzetništvo i menadžment

Preduzetnički menadžment je usmjeren na stalni razvoj i promjene, stvaranje i korišćenje


prilika za nove poslovne poduhvate, prihvatanje rizika u inoviranju poslovanja i poboljšanju
poslovne uspješnosti, kao i pronalaženju novih poslovnih potencijala i mogućnosti. To znači
da preduzetnički menadžment razvija i primjenjuje strategiju stalnih promjena i inovacija, tj.
da su inovacije i njihova brza komercijalizacija osnovni instrumenti ovog pristupa.

Prema Drakeru, tri ključna preduzetnička zadatka menadžmenta su:47

 postizanje uspješnosti u postojećem poslovanju,


 pronalaženje novih poslovnih potencijala,
 osiguravanje budućnosti poslovanja.

Razlika izmeñu birokratskog i preduzetničkog pristupa menadžmentu se može najlakše uočiti


kroz odgovor na pitanje što pokreće razmišljanje menadžera. Da li menadžer zasniva svoje
akcije na resursima koje posjeduje i trenutnoj organizacionoj strukturi ili na šansama koje
postoje na tržištu i načinima kako da ih iskoristi? Hauard Stivenson (Howard H. Stevenson),
profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) i
jedan od najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva na svijetu, je identifikovao redosljed
strategijskih pitanja koja sebi postavljaju menadžer-birokrata i menadžer-preduzetnik:48

Menadžer-birokrata Menadžer-preduzetnik
Kojim resursima raspolažem? Koja poslovna šansa postoji na tržištu?
Koja je odgovarajuća organizaciona struktura? Kako da je iskoristim?
Kako mogu minimizirati uticaj drugih Koji resursi su mi potrebni?
subjekata na moje poslovanje?
Koju poslovnu šansu mogu iskoristiti? Kako da ostvarim kontrolu nad njima?
Koja je odgovarajuća organizaciona
struktura?

47
Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.o.o., 2006
48
Stevenson, Howard H. and David E. Gumpert. “The Heart of Entrepreneurship.” Harvard Business Review,
Vol. 63, No. 2, pp. 85-94

84
7. Preduzetništvo i menadžment

Pitanja za diskusiju
1. Definišite menadžment.
2. Odakle potreba za menadžmentom u organizaciji?
3. Koji su osnovni zadaci menadžmenta?
4. Da li je menadžment umjetnost, zanat ili nauka?
5. Ukratko objasnite funkcije menadžmenta.
6. Rangirajte prema značaju funkcije menadžmenta u malom preduzeću.
7. Objasnite menadžerske uloge prema Henriju Mincbergu.
8. Koje su osnovne uloge ciljeva?
9. Navedite primjer strategijskog cilja za konkretno preduzeće.
10. Što je vizija organizacije?
11. Zašto je važno da organizacija ima misiju?
12. Prokomentarišite izjavu o misiji preduzeća po izboru.
13. Zbog čega su efektivnost i efikasnost važni za menadžment?
14. Navedite primjer preduzeća koje je efektivno, ali nije efikasno.
15. Koje su razlike izmeñu preduzetnika i menadžera?
16. Definišete preduzetnički menadžment.
17. Koji su ključni zadaci preduzetničkog menadžmenta?
18. Navedite primjer konkretnog menadžera-preduzetnika i objasnite zašto smatrate da
navedena osoba nije menadžer-birokrata.

85
POGLAVLJE 8

IZBOR FORME VLASNIŠTVA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete oblike vlasništva preduzeća,

 objasnite prednosti i nedostatke inokosnih preduzeća,

 definišite pojam ugovora o partnerstvu,

 objasnite pojam i tipove partnerstva,

 opišete prednosti i nedostatke partnerstva,

 razumijete pojam, pednosti i nedostatke korporacije.

8. IZBOR FORME VLASNIŠTVA

86
8. Izbor forme vlasništva

8.1. Uvod
Zakonski okvir biznisa je potrošačima/korisnicima usluga rijetko predmet zabrinutosti. Kad
jedemo u restoranu, vjerovatno nas nije briga da li je restoran u vlasništvu jedne osobe
(inokosno preduzeće – sole proprietorships), da li ima dva ili više vlasnika (partnerstvo) ili je
u vlasništvu mnoštva akcionara (akcionarsko društvo). Sve što, kao klijent želimo je dobra
hrana! Kad kupujemo inostrano auto, vjerovatno nas nije briga što kompanija koja ga
proizvodi ima formu vlasništva ili organizacije koja nije zastupljena kod nas. Automobil
kupujemo jer je kvalitetno napravljen ili mu je cijena povoljna ili pak odgovara našem stilu.
Forma vlasništva determiniše način funkcionisanja same organizacije, kako u pogledu
poreskih obaveza preduzeća tako i u pogledu kontrole njenih vlasnika.

Zbog prethodno navedenog veoma važna odluka koja stoji pred sadašnjim i budućim
vlasnicima biznisa je svakako koju formu vlasništva izabrati. Istorijski gledano postoje
sljedeći oblici preduzeća:

 Inokosna (individualna preduzeća);


 Partnerska preduzeća (ortakluk);
 Korporacije (akcionarska društva).

Tabela: Različite forme biznisa

Oblik vlasništva Vlasništvo Oporezivanje Obaveza Korišćenje

Pojedinci koji
Porez se žele da na
Inokosno
Jedan vlasnik obračunava na Neograničena najjednostavniji
preduzeće
prihod vlasnika način pokrenu
vlastiti biznis

Najjednostavniji
Porez se U nekim način da dvije
Dva ili više
Partnerstvo obračunava na slučajevima individue
vlasnika
prihode vlasnika ograničena pokrenu zajedno
biznis

Korporacija i
Odreñeni broj Pravno lice sa
Korporacija akcionari se Ograničena
akcionara akcionarima
oporezuju

8.2. Oblici preduzeća u našim uslovima


Preduzeće kao organizaciona cjelina predstavlja pravno lice koje obavlja ekonomsku
djelatnost sa ciljem sticanja dobiti. Kao takva preduzeća imaju imovinu, vlasnike i ciljeve. U
zavisnosti od toga kakva je vlasnička i imovinska struktura, preduzeća se mogu podijeliti u
nekoliko osnovnih vrsta.

87
8. Izbor forme vlasništva

Prvi oblik preduzeća, ujedno i najjednostavniji, jeste inokosno preduzeće. Ovo preduzeće se
nalazi u vlasništvu jedne osobe, vlasnik samostalno donosi sve odluke vezane za poslovanje i
takoñe prisvaja svu dobit ostvarenu poslovanjem preduzeća. Obično se radi o malim
preduzećima koja se formiraju u sklopu nekoliko djelatnosti. Glavni nedostatak ovakvog tipa
preduzeća jeste nemogućnost obezbjeñenja većeg iznosa kapitala

Kao sljedeći pojavni oblik pravnog okvira preduzeća javlja se ortačko preduzeće. Obično se
radi o manjim, tzv. “porodičnim preduzećima”, sa dva ili više vlasnika. Ulozi vlasnika ne
moraju biti jednaki, kako kvalitativno tako i kvantitativno. Naime, kao ulog prilikom
osnivanja ortačkog preduzeća mogu se javiti novac, imovina, stvari i prava koja su
preračunata i čija je vrijednost iskazana u novcu. Sve odluke vezane za upravljanje
preduzećem se donose saglasno, a ostvarena dobit ili gubitak se solidarno raspodjeljuju u
zavisnosti od visine učešća u osnivačkom kapitalu. Ovakva forma preduzeća podrazumjeva i
visok stepen povjerenja meñu ortacima.

Komanditno društvo (KD) predstavlja prelaznu formu od društva lica ka društvu kapitala. U
ovom preduzeću jedni vlasnici odgovaraju za poslovne rezultate isključivo do visine uloga
unijetog u preduzeće, oni se nazivaju komanditorima. S druge strane, postoje komplementari
koji za poslovanje odgovaraju neograničeno, tj. svojom cjelokupnom imovinom.

Društvo sa ograničenom odgovornošću (DOO) spada u okvir društva kapitala, gdje članovi
društva objedinjuju svoje uloge u osnivački kapital, koji ujedno čini i garantnu supstancu za
poslovanje preduzeća. Društvo ima svoj Statut u kojem se definiše predmet poslovanja, visina
uloga (pojedinačnog i ukupnog), način donošenja odluka, organi upravljanja, podjela dobitka
ili gubitka, trajanje i prestanak društva.

Na kraju kao najkompleksniji oblik preduzeća imamo akcionarsko društvo (AD) u kojem
postoji veliki broj akcionara, od nekoliko desetina pa čak do nekoliko stotina hiljada
akcionara. Najveće svjetske korporacije su organizovane i posluju u okviru ove pravne forme.
Vlasnici akcija su članovi Skupštine akcionara koja donosi najbitnije odluke vezane za
poslovanje preduzeća. Skupština akcionara bira i razrješava Upravni odbor, koji je organ
upravljanja. Izvršnu ulogu u ovakvom preduzeću ima Direktor.

8.3. Samostalno vlasništvo (inokosno preduzeće)


Ovaj tip organizacije biznisa je istorijski najstariji i najjednostavniji oblik organizacije
biznisa. Inokosno preduzeće je u vlasništvu jedne osobe koja i upravlja istim. Ovaj oblik
organizovanja biznisa je najčešći u SADu. Ova forma vlasništva najviše odgovara malim
restoranima, frizerskim salonima, cvjećarama tj. najjednostavnijim biznisima. Praksa nam
govori da je ovaj oblik organizacije biznisa najzastupljeniji u dijelu pružanja različitih vrsta
usluga u odnosu na proizvodnju koja obično zahtijeva veće iznose kapitala koji nijesu
dostupni malom biznisu. Po američkim standardima inokosna preduzeća su preduzeća koja ne
zapošljavaju više od pedesetak zaposlenih. Trenutno u SAD-u postoji više od 18 miliona
inokosnih preduzeća, ali ona čine svega 4% ukupnog prometa ili 15% ukupnog prihoda.

88
8. Izbor forme vlasništva

10%4% 8%
15%

20%
19%

66% 72%
85%

Prodaja
Ukupna (u bilionima)
prodaja Neto dohodak
Ukupan profit(u bilionima) Broj
Broj preduzeća

Korporacije Inokosna preduzeće Partnerstva

Komparacija učešća različitih formi vlasništva u ukupnom broju, prihodu i profitu

8.3.1. Prednosti inokosnog preduzeća

Ovaka tip biznisa je generalno pod upravom vlasnika samog biznisa. Zbog jednostavne
strukture vlasnik, menadžer može jednostavno i brzo donositi odluke. Ovo je samo jedna od
prednosti ovakvog oblika organizovanja biznisa.

 Mali troškovi i jednostavnost organizovanja - Formiranje inokosnog preduzeća


je jednostavno i ne zahtijeva veće finansijske izdatke. U nekim zemljama da bi
osnovali novi biznis potrebno je da u lokalnim novinama objavite osnivanje
biznisa. Ostali oblici biznisa ove forme vlasništva kao što su fizerski saloni ili
restorani mogu zahtijevati odreñene dozvole od lokalnih organa vlasti, zbog
prirode samog biznisa. Troškovi osnivanja ovakvog biznisa u SAD se kreću od
25$ do 100 $. U ovom slučaju vlasniku biznisa nije potreban advokat da mu
pomogne oko osnivanja preduzeća i papirologija je jednostavna do te mjere da je
sam vlasnik može ispratiti. Naravno, vlasnik ovakvog biznisa mora naći
odgovarajuću lokaciju za obavljanje svoga biznisa. U nekim slučajevima biznis se
odvija u vlastitoj garaži ili sobi koja je pretvorena u radni prostor ili kancelariju. U
praksi postoje primjeri preduzetnika koji su svoj posao otpočinjali kod svoje kuće
u garaži ili sobi da bi u budućem periodu postali velike korporacije sa milionskim
obrtima. Neki od najupečatljivijih primjera su Gugl (Google), Volt Dizni (Walt
Disney), Del (Dell), Ibej (eBay), Hjulit Pakard (Hewlett-Packard), Epl (Apple)...
Kao što se može vidjeti riječ je o svjetski poznatim kompanijama. Mnogi
individualni prodavci trebaju samo lap-top koji im omogućava da i u pokretu
obavljaju svoju djelatnost. Razvoj informacione tehnologije i web sajtova
omogućava vlasnicima malih biznisa da svoju djelatnost predstavljaju širokom
krugu potrošača.

 Tajnost - Inokosna preduzeća omogućavaju najveći stepen tajnosti. Vlasnik


ovakvog biznisa, za razliku od partnera ili akcionara, ne mora javno da govori o
planovima poslovanja biznisa i na taj način smanjuju šanse da konkurencija doñe
do njihovih tajni.

 Distribucija i korišćenje profita - Sav profit pripada samom vlasniku biznisa. On


ili ona ne dijele profit sa partnerima ili akcionarima. Vlasnik odlučuje kako da

89
8. Izbor forme vlasništva

koristi profit – za ekspanziju biznisa, za povećanje plata, za kupovinu zaliha ili za


pronalazak novog kupca.

 Fleksibilnost i kontrola biznisa - Vlasnik u biznisu ovakvog tipa ima potpunu


kontrolu na istim i može donositi odluke na licu mjesta bez ičijeg odobravanja.
Ova sloboda omogućava vlasniku biznisa da brzo odgovori na izazove
konkurencije ili promjene u ekonomiji.

 Regulacija od strane vlasti - Ovakva vrsta organizacije biznisa je liberalno


regulisana od strane vlasti. Mnoge regulative – lokalne, na nivou države – se
primjenjuju samo na veće biznise, dok se propisi vezani za akcije i sl. primjenjuju
samo na korporacije. tj akcionarska društva. Ali, bez obzira na predhodno ova
forma organizovanja biznisa tj. vlasnici ovakvog biznisa moraju da poštuju pravnu
regulativu koja se na njih odnosi.

 Oporezivanje - Prihodi iz ovako organizovanog biznisa smatraju se prihodima


samog vlasnika i kao takvi se oporezuju. Vlasnik plaća jedan porez na prihod.

 Povlačenje iz biznisa - Inokosno preduzeće se lako se zatvara. Nijesu potrebna


usaglašavanja sa partnerima ili akcionarima. Jedina zakonska prepreka je da svi
zajmovi moraju biti otplaćeni.

8.3.2. Nedostaci inokosnog preduzeća

Ono što individua posmatra kao prednost za drugu može biti nedostatak. Ciljevi i kvaliteti
vlasnika u ovakvoj formi bizinisa su odlučujući faktori. Za profitabilne biznise koje vode
sposobni vlasnici naredni faktori ne predstavljaju nikakave probleme. S druge strane, vlasnici
inokosnih preduzeća startuju sa veoma malo menadžerskog iskustva i malo novca, tako da se
mogu susresti sa izvjesnim problemima.

 Neograničena odgovornost - Vlasnici ovakvog biznisa imaju neograničenu


odgovornost – odgovorni su za sve dugove biznisa. Drugim riječima, ako biznis
ne generiše dovoljno prihoda da se isplate kreditori, vlasnik može biti primoran da
koristi ličnu imovinu, kao što je auto ili kuća, da otplati dugove iz biznisa. Neke
države regulisale su ovo pitanje na taj način što su donijele propise da se vlasniku
ne može oduzimati vlastita imovina kao što je kuća i pokućstvo u slučaju
bankrotstva biznisa.

 Ograničeni izvori finansiranja - Meñu veoma ograničene izvore finansiranja


biznisa vlasnika inokosnog preduzeća spadaju banke, prijatelji, porodica, državne
institucije i lična sredstva. Vlasnikovo lično imovinsko stanje odreñuje kreditni
bonitet biznisa. Takoñe, vlasnici ovakvog biznisa moraju plaćati veće kamatne
stope na sredstva pozajmljena iz banaka u odnosu na korporacije, jer ih banke
smatraju generalno rizičnijom grupom klijenata. Često jedini način da vlasnik
doñe do sredstava za biznis je da kao sredstvo obezbjeñenja zajma ponudi vlastiti
auto, kuću ili sl. i u tom slučaju u opciji propadanja biznisa vlasnik gubi i biznis i
sopstvenu imovinu.

90
8. Izbor forme vlasništva

 Ograničene vještine - Vlasnik inokosnog preduzeća mora biti sposoban da


pokrije mnoga područja kao što su menadžment, marketing, finansije,
računovodstvo i slično. Vlasnici se mogu za pomoć obratiti i specijalizovanim
računovoñama ili drugim potrebnim stručnjacima. Muzičari, na primjer, imaju
menadžere koji im omoćavaju da svoje vještine razviju u biznis. Na vlasniku je
biznisa da sam donese odluku o tome koje će oblasti sam pokriti, a za koje će se
obratiti za stručnu pomoć.

 Nedostatak kontinuiteta - Životni ciklus inokosnog preduzeća se veže za životni


ciklus vlasnika i njegove sposobnosti da radi. Ozbiljna bolest vlasnika može
rezultirati propašću biznisa ako se ne nañe kompetentna zamjena.

 Nedostatak kvalifikovane radne snage - Veoma je teško vlasniku ovakvog


biznisa da se po pitanju kvaliteta i primamljivosti radnih mjesta takmiči sa velikim
korporacijama iz razloga što oni nemaju mogućnost pružanja beneficija
zaposlenima kao što imaju korporacije (zbog visokog profita korporacija). Ono što
je na ovom mjestu važno napomenuti je da u ovoj formi biznisa ima veoma malo
mjesta za napredovanje, te se i iz tog razloga vlasnici susrijeću sa problemom
privlačenja kvalifikovane radne snage.

 Oporezivanje - Iako smo u dijelu prednosti organizacije biznisa na ovakav način


kao prednost istakli oporezivanje, ovaj faktor može se pokazati i kao nedostatak.
U nekim slučajevima vlasnik inokosnog preduzeća može plaćati veću marginalnu
poresku stopu u odnosu na male korporacije (u zavisnosti od veličine prihoda).

8.4. Partnerstvo
Jedan od načina da se minimiziraju nedostaci inokosnog preduzeća-individualnog
preduzetništva i da se maksimiziraju njegove prednosti je da postoji više od jednog vlasnika.
Većina zemalja ima zakonsku regulativu koja obrañuje ovaj vid obavljanja djelatnosti. Ova
zakonska regulativa, partnerstvo definiše kao asocijaciju dvije ili više osoba koje obavljaju
biznis kao suvlasnici, a sve u cilju stvaranja profita. Partnerstvo, kao oblik organizovanja
posla se najmanje koristi u SAD sa učešćem od samo 8%. Štaviše, partnerstvo kao oblik
obavljanja biznisa generiše svega 10% ukupnih prodaja odnosno 19 prihoda. Partnerstvo je
obično veće u odnosu na samostalno preduzetništvo, ali manje u odnosu na korporacije.

8.4.1. Tipovi partnerstva

Postoje dva bazična tipa partnerstva: generalno partnerstvo i ograničeno partnerstvo.


Generalno partnerstvo podrazumijeva kompletnu podijelu u upravljanju biznisom. U
generalnom partnerstvu svaki parter ima neograničenu odgovornost za dugove iz biznisa.
Ograničeno partnerstvo ima najmanje jednog generalnog partnera, koji ima neograničenu
odgovornost, i najmanje jednog ograničenog partnera, čija obaveza je ograničena do iznosa
njegove ili njene investicije u biznis. Ograničeno partnerstvo je povoljno za rizične poslovne
poduhvate gdje postoji veća vjerovatnoća za gubitkom. Generalni partner je spreman na
rizikuje svu imovinu; ograničeni ili limitirani partner rizikuje samo svoje ulaganje u biznis.
Limitirani partneri ne učestvuju u postupku upravljanja biznisom, ali učestvuju u diobi

91
8. Izbor forme vlasništva

profita, u skladu sa ugovorom o partnerstvu. Obično generalni partner dobija veći dio profita,
nakon što se limitiranom partneru povrati inicijalno ulaganje.

8.4.2. Ugovor o partnerstvu

Ugovor o partnerstvu je dokument na osnovu kojeg partneri regulišu meñusobne odnose. U


većini država ovaj Ugovor je obavezan ali i u slučajevima gdje se na njemu ne insistira, radi
lakšeg regulisanja obaveza izmeñu partnera poželjno ga je imati. U pojedinim članovima
Ugovora o partnerstvu obično su navedene pojedinačne stavke koje partneri ulažu u biznis,
precizira se dužnost i obaveza svakog partnera u upravljanju biznisom, odreñuje se kako će
profit odnosno gubici biti podijeljeni izmeñu partnera i definiše se na koji način partner može
napustiti biznis kao i ostale važne pojedinosti. Bitni elementi koje treba da sadrži ugovor o
partnerstvu su: ime, svrha i lokacija partnerstva, dužina trajanja ugovora, prava i obaveze
svakog partnera, karakter partnera (ograničeni ili generalni), nivo uloga svakog partnera,
podjela profita i gubitaka, plata svakog partnera, kako je svakom partneru omogućeno da se
povuče, prodaja udjela u partnerstvu, arbitraža u slučaju nesporazuma, zahtijevane i
zabranjene aktivnosti, odsutnost i nesposobnost partnera, restriktivni sporazumi i prodaja i
kupovina ugovora.

8.4.3. Prednosti partnerstva

Advokatske kancelarije, računovodstvene agencije i investiciona preduzeća koja broje po


nekoliko hiljada partnera imaju ugovore o partnerstvu koji su prilično komplikovani u
poreñenju sa ugovorom u slučaju dva ili tri partnera. Prednosti se razmatraju u odnosu na
druge forme organizacije biznisa i ne odnose se na samo konkretno partnerstvo.

 Lakoća organizacije - Pokretanje partnerstva zahtijeva malo više od potpisivanja


ugovora o partnerstvu. Nema komplikovanih zakonskih procedura.

 Dostupnost kapitala i kredita - Kad biznis ima nekoliko partnera, postoji


prednost kombinacije vještina i znanja partnera kao i postojanje udruženih
finansijskih sredstava. Partnerstva su po obimu veća od inokosnih preduzeća i za
to imaju veći i bolji kreditni bonitet.

 Kombinacija vještina i znanja partnera - Partneri u partnerstvu imaju različita


znanja i vještine i izbjegavaju konfuziju specijalizovavši se za pojedine oblasti:
marketing, proizvodnja, računovodstvo ili neke druge usluge. Različita znanja i
vještine partnera omogućavaju da partnerstvo bude voñeno od profesionalnog
menadžmenta tj. grupe kvalifikovanih ljudi u odnosu na samostalno
preduzetništvo gdje imamo jednog vlasnika koji upravlja biznisom. Partnerstva
koja su orjentisana na usluge kao što je pravo, finansijsko planiranje, i
računovodstvo može privući klijente jer isti mogu smatrati da su usluge pružene
od strane grupe kvalifikovanih ljudi na mnogo većem nivou, kad je u pitanju sam
kvalitet usluge.

 Donošenje odluka - Manja partnerska preduzeća mogu brže odreagovati na


promjene u okolini u odnosu na velika partnerstva ili korporacije. Ovakvo brzo

92
8. Izbor forme vlasništva

reagovanje omogućeno je činjenicom da su partneri uključeni u svakodnevne


operacije u biznisu i da mogu brzo donijeti odluke i zaključke.

 Kontrola od strane regulatornih tijela - Kao i inokosno preduzeće partnerstvo


ima samo nekoliko regulatornih tijela koje ih kontrolišu u odnosu na korporacije
kod kojih to nije slučaj. Partnerstvo ne mora da šalje svoje finansijske izvještaje
državnim agencijama ili da dostavlja kvartalne izvještaje na adresu nekoliko
hiljada vlasnika. Bez obzira na predhodno partnerstva imaju obavezu da posluju u
skladu sa zakonskim normama koje tretiraju industriju u kojoj rade.

8.4.4. Nedostaci partnerstva

Partnerstvo može imati dosta prednosti u odnosu na korporacije i samostalne preduzetnike,


ali ima i neke nedostatke. Ograničeni-limitirani partneri nemaju pravo upravljanja biznisom i
oni će snositi najveći dio rizika kada je u pitanju poslovanje partnerstva, dok će generalni
partneri imati veći dio kada su benefiti iz poslovanja u pitanju. Kadkada, može doći do
promjene gledanja i ciljeva jednog partnera ali ne i ostalih, naročito kada su partneri
multinacionalne organizacije. Ovakva situacija može izazvati nesporazume meñu partnerima,
jer nijesu zadovoljne sve strane. U ovakvim situacijama može doći čak i do prestanka
postojanja partnerstva. Osnovni nedostaci partnerstva su:

 Neograničena odgovornost - U generalnom partnerstvu partneri imaju


neograničenu odgovornost za dugove iz biznisa, isto kao i vlasnik inokosnog
preduzeća – samostalni preduzetnik. Ova neograničena odgovornost može biti
ozbiljan nedostatak ako je jedan partner finansijski jači od drugoga. Potencijalni
partner mora da provjeri da li ostali imaju približnu finansijsku snagu da podrže
partnerstvo u periodu kad ne ide najbolje. Ovaj nedostatak se ne odnosi na
ograničene partnere koji rizikuju samo iznos koji su uložili.

 Poslovna odgovornost - Svi partneri su odgovorni za preduzete akcije u biznisu.


Loša odluka jednog partnera može da izloži opasnosti resurse drugih partnera.
Lični razlozi, kao što je razvod, mogu da eliminišu značajan dio resursa jednog od
partnera i da oslabi finansijsku strukturu čitavog partnerstva.

 Život partnera - Partnerstvo se završava u slučaju smrti ili povlačenja partnera. U


slučaju partnerstva sa dva partnera, ako se jedan partner povuče, obaveze
preduzeća će biti isplaćene i preostala sredstva će biti podijeljena partnerima.
Očigledno je da se partner koji želi da nastavi posao u ozbiljnom problemu.
Obavljanje posla može postati nemoguće, finansijka sredstva će biti redukovana i
vještine i znanja partnera koji se povlači će biti izgubljena. Preostali partner će
morati da nañe novog partnera ili da reorganizuje biznis. U velikim partnerstvima
u samom Ugovoru o partnerstvu može se garantovati njegovo kontinuirano
poslovanje. U tom slučaju ovaj rizik je minimalan. Prodavanje udjela jednog od
partnera ima isti uticaj kao i eventualna smrt ili povlačenje jednog od njih. Veoma
je teško odrediti pravu vrijednost biznisa jednog od partnera jer ne postoje javne
informacije kao kod korporacija. Koliko vrijedi jedna advokatska kancelarija?
Odreñivanje fer vrijednosti oko koje će se složiti svi partneri nije jednostavno.
prodavanje udjela jednog od partnera je lakše ako je u Ugovoru o partnerstvu
preciziran način vrednovanja pojedinačnih udjela.

93
8. Izbor forme vlasništva

 Distribucija profita - Profit koji se ostvari u partnerstvu se distribuira u skladu sa


proporcijama definisanim u ugovoru o partnerstvu. Ovo može biti nedostatak ako
raspodjela profta ne odslikava trud svakog partnera. Ovaj nedostatak možete
osjetiti dok radite na projektu kao studenti: Možete uložiti znatno veći trud od
ostalih ali svi studenti u grupi dobijaju nagradu na osnovu vašeg truda.
Nezadovoljstvo distribucijom profita može prouzrokovati tenziju meñu
partnerima, i nezadovoljni partneri mogu imati negativan uticaj na profitailnost
biznisa.

 Ograničeni izvori finansiranja - Izvori finansiranja u partnerstvu su ograničeni.


Zbog nepostojanja javno objavljenih podataka potencijalni partneri ne znaju ništa
o vrijednosti biznisa. Šta više, iz razloga nemogućnosti kupovine i prodaje udjela
partnera na tržištu, potencijalni vlasnici mogu biti nespremni da svoj novac lažu u
sredstva partnerstva koja se ne mogu u kraćem roku unovčiti. Akumulacija
kapitala za investiranje u biznis koji zahtijeva velika ulaganja u objekte i opremu
može biti veoma teška. Partnerstva plaćaju veće kamatne stope na kredite u odosu
na korporacije jer se generalno smatraju rizičnijim subjektima.

8.5. Akcionarsko društvo


Akcionarsko društvo je pravno lice čija su sredstva i obaveze odvojene od imovine i obaveza
vlasnika. Kao pravno lice korporacija ima mnoga prava, dužnosti i mogućnosti koje ima
jedno lice (kao što je pravo kupovine, držanja i prodaje imovine). Korporacije mogu sklapati
ugovore sa drugim pravnim i fizičkim licima, mogu tužiti i biti tužene na sudu.

Na korporacije otpada 85% ukupnih prodaja u SAD i 66% prihoda. Tako, većina dolara koje
potroše grañani SADa ide akcionarskim društvima. Korporacije su obično u vlasništvu
mnoštva individualaca koji posjeduju akcije. Akcionari svojie HOV mogu da kupe, prodaju,
daju ili primaju kao poklone ili pak da ih nasljeñuju. Kao vlasnici akcionari imaju pravo na
sva sredstva koja ostaju nakon izmirenja obaveza korporacije. Jedan dio profita može biti
distribuiran u formi gotovinskih isplata akcionarima – dividendi. Na primjer, ako korporacija
ostvari 100 miliona dolara neto profita i odluči da 40 miliona dolara isplati kroz dividendu to
znači da će akcionari dobiti 40% neto profita.

8.5.1. Anatomija akcionarskog društva

Odbor direktora - Odbor direktora (bord direktora) bira Skupština akcionara korporacije u
cilju voñenja poslovne politike korporacije i ostvarivanja dugoročnih ciljeva. Na Bordu je da
obezbijedi da se ciljevi ostvaruju u skladu sa zacrtanim planovima. Članovi Borda su
zakonski odgovorni za loše voñenje korporacije. Jedna od osnovnih dužnosti Borda direktora
korporacije je da zaposle ljude u kompaniji koji će efikasno obavljati svoj posao. Ovdje se
prije svega misli na izvršnog direktora i ostale članove menadžmenta korporacije. Članovi
Borda mogu biti zaposleni u kompaniji ili ljudi van kompanije. Članovi Borda iz kompanije
su obično menadžeri zaduženi za funkcionisanje pojedinih sektora u korporaciji. Eksterni
članovi Borda su obično menadžeri iz drugih kompanija, advokati, bankari, pa čak nerijetko i
profesori. Članovi Borda se danas obično biraju na osnovu njihove stručnosti i sposobnosti da
učestvuju u donošenju strategijskih odluka za korporaciju. Eksterni članovi omogućavaju da

94
8. Izbor forme vlasništva

se poveća objektivnost monitoring funkcije jer nemaju prisne odnose sa drugim zaposlenim u
kompaniji. Mnogi od skandala koji se u proteklim godinama vežu za korporacije mogli su se
izbjeći da su članovi Borda bili kvalifikovaniji, kompetentniji i objektivniji ljudi.

Vlasništvo nad akcijama - Korporacije mogu izdavati dvije vrste akcija – obične i
preferencijalne. Vlasnici preferencijalnih akcija su specijalna vrsta vlasnika jer oni obično
nemaju pravo upravljanja korporacijom ali imaju prvenstvo u ispali dividende. Ostali
akcionari ne primaju dividendu dok se ne isplate vlasnici preferencijalnih akcija. Dividende
koje se isplaćuju na preferencijalne akcije su obično fiksni procenat u odnosu na nominalnu
vrijednost akcije. Na primjer, ako je nominalna vrijednost akcije 100 €, a dividenda na
preferencijalne akcije 7,5% to znači da će vlasnik jedne preferencijalne akcije dobiti 7,5€
dividende. Dividende se u SAD obično isplaćuju kvartalno. Obično preferencjalne akcije
nose pravo akumulirane dividende. To znači da ako kompanija jedne godine ne isplati
dividendu na preferencijalne akcije vlasnik ima pravo naredne godine na akumuliranu
dividendu. Ovako akumulirana dividenda ima prvenstvo u isplati u odnosu na dividendu po
osnovu običnih akcija.

Sa druge strane vlasnici običnih akcija nemaju mogućnost povlašćenog položaja u raspodjeli
dividendi, ali imaju pravo da aktivno učestvuju u voñenju poslovne politike korporacije.
Akcije u njihovom vlasništvu im omogućavaju da glasaju za članove Borda direktora i da
donose druge važne odluke na Skupštini akcionara preduzeća. To im omogućuje da na
aktivan način odlučuju o tome kako će korporacija poslovati. Dividenda na obične akcije
varira u zavisnosti od profitabilnosti same korporacije, dok neke korporacije ne isplaćuju
dividendu uopšte već je reinvestiraju u biznis.

Vlasnici običnih akcija imaju još jednu prednost u odnosu na vlasnike preferencijalnih akcija.
Kada korporacija odluči da proda dodatnu emisiju običnih akcija, vlasnici običnih akcija
imaju pravo preče kupovine tih akcija. Ovo pravo je važno jer omogućava akcionarima da
održe svoju poziciju.

8.5.2. Prednosti akcionarskog društva

Zbog toga što se akcionarsko društvo smatra pravnim licem ovaj oblik organizovanja ima
nekoliko specifičnih prednosti u odnosu na druge forme biznisa. Najveća prednost je
ograničena odgovornost vlasnika akcija.

 Ograničena odgovornost - Iz razloga što su sredstva i obaveze korporacija


odvojena od vlasnika akcija, akcionari ne snose odgovornost za dugove
korporacije, ukoliko ona bankrotira. Odgovornost je limitirana do iznosa njihovog
uloga u akcije korporacije. Takoñe, kreditor može tužiti korporaciju zbog
neizmirenja obaveza, što može dovesti i do bankrotstva, ali ne može natjerati da
akcionari plaćaju dugove korporacije iz vlastitih sredstava.

 Lakoća prenosa vlasništva - Akcionari mogu prodati ili trgovati akcijama sa


drugim ljudima bez uticaja na korporaciju i to mogu raditi bez traženja saglasnosti
ostalih akcionara. Transfer vlasništva ne utiče na dnevno ili dugoročno poslovanje
korporacije.

95
8. Izbor forme vlasništva

 Kontinuitet - Korporacija se ne osniva na odreñen rok i smrt nekog od akcionara


ili njegovo povlačenje ne utiče na poslovanje korporacije. Korporacija postoji do
momenta njenog bankrotstva. Do bankrotstva korporacija dolazi zbog njene
nemogućnosti da ostvaruje profit.

 Eksterni izvori finansiranja - Od svih oblika organizovanja biznisa, korporacije


najlakše dolaze do eksternih izvora finansiranja. U slučaju da korporacija treba
novčana sredstva ona jednostavno može izvršiti dodatnu emisiju akcija ili
obveznica i ponuditi ih širokom krugu potencijalnih investitora u i van zemlje.

 Potencijal za ekspanziju - Iz razloga što korporacije lako mogu naći sredstva za


finansiranje one imaju veliki potencijal i lako izvrše ekspanziji na nacionalna i
internacionalna tržišta.

8.5.3. Nedostaci akcionarskog društva

Kao nedostaci akcionarskog društva, najčešće se navode:

 Dvostruko oporezivanje - Kao pravno lice korporacija mora platiti porez na svoj
profit. Kada se profit nakon oporezivanja isplaćuje akcionarima kroz dividendu,
dividenda se oporezuje kao lični prihod vlasnika. Na taj način se vrši dvostruko
oporezivanje dividende. Ovaj problem nemaju druge forme vlasništva.

 Konstituisanje korporacije - Kontituisanje korporacije može biti skupo.


Potrebno je javno objavljivanje i plaćanje različitih taksi.

 Objelodanjivanje informacija - Korporacije moraju obezbijediti informacije za


svoje vlasnike, obično kroz godišnji izvještaj. Godišnji izvještaj sadrži finansijske
informacije o profitu korporacije, prodajama, sredstvima i opremi, dugovima kao i
opis funkcionisanja korporacije, proizvodima i planovima za budućnost.
Korporacije, pored toga, moraju davati izvještaje Komisiji za hartije od vrijednosti
i drugim državnim agencijama. Što je veća korporacija to se traži više informacija
i po strukturi i po kraćim vremenskim intervalima.

 Razdvojenost vlasničke funkcije od funkcije zaposlenog u korporaciji - Mnogi


zaposleni nijesu akcionari u korporacijama u kojima rade. Ova razdvojenost
funkcija može da dovede do toga da zaposleni smatraju da od njihovog rada korist
imaju samo vlasnici. Zaposleni koji nijesu akcionari obično ne brinu kako će sebe
ugraditi u imidž korporacije i možda ne shvataju važnost ostvarenja profita za
zdravlje korporacije. Ako su ljudi iz menadžmenta u isto vrijeme i akcionari, a
zaposleni nijesu, njihovi odnosi se komplikuju i mogu zapasti u poteškoće. Bitno
je napomenuti da se ova situacija mijenja jer većima korporacija pravi planove za
zaposlene po kojima im dodjeljuje akcije. Na osnovu ovakvih planova formira se
dobar partnerski odnos izmeñu zaposlenog i poslodavca što može uticati na
povećanje produktivnosti jer se na taj način motivišu zaposleni da bolje rade
(ostvaruju dividendu pored uobičajene plate).

96
8. Izbor forme vlasništva

Pitanja za diskusiju
1. Nabrojite forme vlasništva preduzeća.
2. Navedite prednosti i nedostatke inokosnog preduzeća.
3. Koje su osnovne karakteristike partnerstva?
4. Definišite sadržaj ugovora o partnerstvu.
5. Objasnite prednosti i nedostatke partnerstva?
6. Šta je korporacija?
7. Objasnite anatomiju korporacije.
8. Koja prava proizilaze iz običnih i preferencijalnih akcija?
9. Navedite prednosti i nedostatke korporacije.

97
POGLAVLJE 9

MODELI FINANSIRANJA BIZNISA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete principe uspješnog finansiranja biznisa,

 objasnite vrste kapitala,

 opišete vlasničke i dužničke izvore kapitala,

 diskutujete o prednostima i nedostacima različitih izvora kapitala.

 identifikujete bankarske i nebankarske izvore dužničkog kapitala.

9. MODELI FINANSIRANJA BIZNISA

98
9. Modeli finansiranja biznisa

9.1. Uvod
Svakako, jedan od osnovnih problema sa kojim se susrijeću preduzetnici jeste pronalaženje
kvalitetnih izvora sredstava za finansiranje biznisa. Taj problem je naročito izražen kod start
up biznisa zbog nivoa rizika sa kojim se povezuje otpočinjanje nekog biznisa. Cilj ovog
poglavlja jeste da uputi na potencijalne izvore finansiranja biznisa i da ukaže na osnovne
karakteristike pojedinih izvora.

Ne treba posebno napominjati da je pronalazak sredstava za finansiranje biznisa veoma


delikatan i dugoročan zadatak. Kada „traže” kvalitetne izvore finansiranja, preduzetnici treba
da upamte sljedeće „tajne” uspješnog finansiranja:

 Izbor pravih izvora kapitala za biznis može biti podjednako važna odluka kao i
izbor prave forme vlasništva ili lokacije. Riječ je o odluci koja će uticati na
kompaniju tokom čitavog životnog vijeka, tako da preduzetnici moraju dobro da
odmjere sve svoje opcije prije nego što se odluče za konkretne izvore finansiranja.
Jedan finansijski analitičar je rekao da je veoma važno da se potrebe za kapitalom
kompanije u što većoj mjeri podudaraju sa izvorima kapitala. Što je stepen
podudarnosti veći to će kompanija biti uspješnija.

 Novac je tu negdje – ključ uspjeha je znati gdje ga tražiti. Preduzetnici moraju


uraditi svoj domaći zadatak prije nego što krenu u potragu za kapitalom.
Razumijevanje koji je izvor finansijskih sredstava najbolji za pojedine faze rasta i
razvoja kompanije i poznavanje i učenje o izvorima finansiranja može biti ključno
za uspjeh.

 Prikupljanje sredstava zahtijeva vrijeme i napor. Ponekad su preduzetnici


iznenañeni nivoom energije koju je potrebno uložiti da bi se njihov rastući biznis
„nahranio” novcem. Veliki broj prezentacija potencijalnim investitorima može da
„ukrade” vrijeme potrebno za upravljanje rastućom kompanijom. Preduzetnici u
ovoj fazi shvate da je prikupljanje sredstava kontinuirana aktivnost. „Prikupljanje
sredstava je maraton, a ne sprint”.

 Kreativnost je važna u izboru izvora finansiranja. Neki tradicionalni izvori


finansiranja danas igraju manju ulogu u finansiranju malog biznisa u odnosu na
prošla vremena. Drugi izvori finansiranja – od velikih korporacija, kupaca preko
meñunarodnih investicionih fondova do državnih i lokalnih programa za podršku
malom biznisu – danas imaju značajnu funkciju. Da bi zadovoljili tražnju za
sredstvima koja proizilazi iz njihovog biznisa preduzetnici trebaju da budu
kreativni isto koliko i prilikom stvaranja ideja za njihove proizvode i usluge.

 Internet je omogućio da prsti preduzetnika budu značajan resurs u pronalaženju


informacija koje omogućavaju pronalazak kvalitetnih finansija. Koristite ih!
Internet obično preduzetnicima nudi, posebno onima koji traže realitivno male
iznose sredstava, šansu da doñu do informacija o izvorima sredstava do kojih bi na
drugi način teško došli. Internet omogućava sve to uz niske troškove! Preduzetnik
ove informacije ne bi trebao zanemariti.

 Dobro se pripremiti prije obraćanja potencijalnim kreditorima ili


investitorima. U„lovu” na kapital ne dozvolite da potencijalni sporazum

99
9. Modeli finansiranja biznisa

propadne zbog nespremnosti da prezentirate svoju biznis ideju potencijalnim


kreditorima i investitorima na jasan, koncizan i ubjedljiv način. Naravno, ovo
zahtijeva solidan biznis plan.

Preduzetnici se danas češće oslanjaju na više različitih izvora finansiranja u odnosu na


prošlost kada je postojao uglavnom jedan izvor finansiranja. Oni su shvatili da je u ovom
vremenu potrebno napraviti široku mrežu da bi se došlo do potrebnih finansijskih sredstava.

9.2. Vrste kapitala


Da bi postao uspješan preduzetnik od pojedinca se zahtijeva da postane vješt sakupljač
finansijskih sredstava. Ovaj posao zahtijeva više vremena i energije nego što mogu zamisliti
većina osnivača biznisa. U start-up kompanijama, prikupljanje kapitala može lako trošiti i
polovinu preduzetnikovog vremena i može trajati mjesecima dok se proces ne završi.

Pod kapitalom se podrazumijeva svaka vrsta bogatstva koja se koristi za proizvodnju


dodatnog bogatstva. On postoji u mnogim oblicima u biznisu uključujući gotovinu, zalihe,
opremu, ideju i sl. Preduzetnicima su potrebne tri različite vrste kapitala:

9.2.1. Fiksni kapital

Fiksni kapital je potreban za nabavku fiksnih ili trajnih sredstava kao što su objekti, zemlja,
kompjuteri i oprema. Novac investiran u ovu vrstu sredstava je „zamrznut” jer ne može biti
iskorišćen u druge svrhe. Uobičajenio je da su veće sume investitrane u ovu vrstu sredstava i
da su kreditni uslovi za fiksna sredstva povoljniji. Kreditori fiksnih sredstava očekuju na
nabavka ovih sredstava poveća efikasnost i profitabilnost biznisa. Pored toga, njihova
očekivanja usmjerena su i na to da fiksni kapital kreira poboljšane tokove gotovine i na taj
način obezbijedi lakšu otplatu zajma.

9.2.2. Radni kapital

Radni kapital predstavlja povremene izvore finansiranja za biznis. To je kapital koji je


potreban da bi se finansirale uobičajene kratkoročne aktivnosti kompanije. Računovoñe radni
kapital definišu kao tekuća sredstva umanjena za tekuće obaveze. Potrebna za radnim
kapitalom se povećava zbog neujednačenog priliva i odliva gotovine iz biznisa usled
normalnih sezonskih oscilacija. Prodaja na kredit, sezonske promjene u prodaji ili
nepredvidive promjene u tražnji će kreirati fluktuacije u toku gotovine bilo koje male
kompanije. Radni kapital se koristi za finansiranje zaliha, plaćanje računa, finansiranje
prodaje na kredit, isplatu nadnica i zarada i za bilo koje druge neočekivane hitne slučajeve.
Kreditori radnog kapitala očekuju da on produkuje bolji tok gotovine koji će omogućiti
nesmetanu otplatu duga.

9.2.3. Kapital za rast

Kapital za rast, suprotno od radnog kapitala nije povezan sa sezonskim fluktuacijama u


malom biznisu. Potreba za kapitalom za rast se povećava kad se postojeći biznis širi ili

100
9. Modeli finansiranja biznisa

mijenja svoju primarnu putanju. Kao i kreditori radnog kapitala, kreditori kapitala za rast
očekuju da on poboljša profitabilnost i na taj način utiče na poboljšanje toka gotovine i
omogući nesmetan povratak sredstava.

Iako su ova tri tipa kapitala meñusobno meñuzavisna svaki od njih ima specifične izvore,
karakteristike i efekte na biznis i njegov dugoročan rast koje preduzetnik mora prepoznati.

9.3. Vlasnički i dužnički izvori kapitala


U cilju javnog pristupa fenomenu izvora finansiranja čini se cjelishodnim prethodna podjela
istih. Sopstveni kapital predstavlja ličnu investiciju vlasnika u biznis i ponekad se naziva
rizični kapital jer se investitori u slučaju bankrotstva biznisa prvo susrijeću sa rizikom
gubljenja sredstava koja su sami investirali u biznis.

Osnovna prednost ove vrste kapitala je ta što se on ne mora vraćati kroz otplate već njegovi
vlasnici dijele profit i imaju pravo glasa prilikom donošenja odluka o budućnosti kompanije.
Preduzetnici imaju veći procenat vlastitog kapitala u periodu otpočinjanja biznisa u odnosu
na druge faze.

Dužnički kapital preduzetnici pozajmljuju i moraju ga vraćati sa kamatom. Veoma mali broj
preduzetnika ima toliki iznos sopstvenog kapitala da može finansirati kompletne potrebe
biznisa u početnoj fazi. Mnogi od njih se moraju osloniti na odreñene dužničke izvore da bi
pokrenuli biznis. Kreditori su brojniji u odnosu na investitore. Bez obzira na predhodno
dobijanje kredita za biznis može biti veoma teško. Iako pozajmljeni kapital vlasniku
omogućava da zadrži kompletnu kontrolu nad biznisom on se mora iskazati kao obaveza u
bilansu stanja i mora biti otplaćen sa kamatom. Takoñe, obzirom da kreditori mali biznis
smatraju rizičnijim od velikog vlasnici malog biznisa plaćaju veću kamatnu stopu na kredite
u odnosu na vlasnike velikih preduzeća, zbor relacije rizik - povraćaj (veći rizik na kreditna
sredstav podrazumijeva veći prinos na pozajmljena sredstva). Vlasnici malog biznisa obično
plaćaju stopu koja se sastoji iz stope koju banka naplaćuje kreditno najsposobnijim
preduzećima plus par procenata. Iako je predhodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u
odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na
kreditore. Pored toga, vlasnici MSP su u nepovoljnom položaju kada je u pitanju period
povraćaja kredita i grejs period.

9.3.1. Vlasnički izvori kapitala

Kada su u pitanju vlasnički izvori finansiranja, oni su prihvatljivi pod skraćenicom „3F”
(Family, Friend, Financial Insitutions) odnosno porodica, prijatelji i finansijske institucije.

9.3.1.1. Lična ušteñevina

Za otpočinjanje biznisa preduzetnici prvo sredstva traže u vlastitim (izvorima) džepovima. To


je najjeftiniji izvor finansiranja! Što prije izvučete pare iz sopstvenog džepa imaćete veći udio
vlasništva u biznisu. Preduzetnici očigledno uočavaju benefite samofinansiranja – to je
najčešći izvor finansiranja kod otpočinjanja biznisa.

101
9. Modeli finansiranja biznisa

Kreditori i investitori očekuju da preduzetnici ulože vlastiti novac u svoj biznis. Ako
preduzetnik nije voljan da uloži vlastita sredstva u biznis, potencijalni investitori nisu voljni,
takoñe, da investiraju svoja sredstva. Sa druge strane, ne ulaganje velikog dijela sopstvenog
kapitala preduzetnika stavlja u situaciju da pozajmljuje velike iznose na koje plaća kamatu ili
da se odrekne značajne proporcije vlasništva u biznisu. Veliko zaduživanje u početnim
fazama biznisa pravi pritisak na tok gotovine preduzeća u kasnijim fazama. Takoñe, ukoliko
preduzetnik postane manjinski vlasnik biznisa to može negativno da utiče na njegov
entuzijazam da stvara profit.

9.3.1.2. Prijatelji i članovi porodice

Iako većina preduzetnika prvo gleda u vlastite džepove i bankarske račune da bi finansirali
biznis, rijetko koji je u mogućnosti da sam isfinansira biznis. Tačnije, prema statističkim
podacima, tri od četiri biznis pokreću uz pomoć eksternih izvora finansiranja. Nakon
pražnjenja vlastitih izvora, gdje preduzetnici da traže kapital? Drugo mjesto su prijatelji i
članovi porodice koji su možda voljni da investiraju u biznis. Zbog njihovih relacija sa
osnivačem biznisa ovi ljudi će najverovatnije biti voljni da investiraju. Često su oni više
strpljivi i manje nametljivi u poslovima oko biznisa od drugih eksternih investitora.

Sredstva porodice i prijatelja su izvrstan izvor početnog kapitala i biznis mogu razviti do te
mjere da postane interensantan za ostale privatne investitore. Meñutim, unutrašnje opasnosti
vrebaju u slučaju investitranja porodice i prijatelja. Nerealna očekivanja i nerazumijevanje
rizika dovela su do raskida mnogih prijateljstava. Da bi izbjegao takve probleme, preduzetnik
mora iskreno predstaviti investicionu šansu i prirodu rizika povezanog sa ulaganjima. Sa
druge strane neke investicije generišu povrat mnogo viši nego što su očekivali članovi
porodice i prijatelji koji su investirali i to ponekad zna da izazove i neka druga osjećanja.

9.3.1.3. Biznis anñeli

Nakon investiranja sredstava iz sopstvenih izvora i investiranja sredstava članova porodice i


prijatelja voljnih da investiraju, mnogim preduzetnicima nedostaje još „sjemenskog” kapitala.
Sljedeći korak u pronalaženju sredstava su privatni investitori. Ovi privatni investitori ili
„anñeli” su individue koje imaju sredstva i koji su sami preduzetnici voljni da investitraju u
start up biznis u zamjenu za odreñeni procenat vlasništva u biznisu. U praksi ovi investitori u
dužem periodu biznisu donose značajne izvore finansiranja.

U mnogim slučajevim anñeli investiraju i iz nekih drugih razloga, a ne samo ekonomskih


(npr. ako imaju interes u nekoj industrijskoj grani), i voljni su da investiraju novac u
kompaniju u ranim fazama, mnogo prije nego što se pojave institucinalni investitori i venture
capital preduzeća. Sredstva koja dolaze od anñela predstavljaju segment sa najvećim rastom
kada su u pitanju izvori finansiranja biznisa.

9.3.1.4. Korporacije i ostala privredna društva

Velike korporacije nalaze interesa da investiraju u mala preduzeća. Danas, oko 300 velikih
korporacija širom svijeta investiraju u mlada preduzeća, a oko 20% eksternih investicija u
mali biznis dolazi od velikih korporacija. Male kompanije nemaju samo korist od finansijske

102
9. Modeli finansiranja biznisa

injekcije koju im daju velike korporacije, već imaju i mnoge druge benefite iz ove relacije,
npr. tehnička ekspertiza, kanali distribucije, marketing know-how i kontakti sa mnogim
važnim kupcima i dobavljačima. Jedna, još važnija korist je da male kompanije kroz
investicije velikih korporacija dobijaju kredibilitet. Vrata, koja bi inače bila zatvorena se
otvaraju u slučaju da mala kompanija dobije značajnog strateškog partnera u vidu velike
korporacije.

Od ostalih izvora finansiranja napomenućemo i venture kapital preduzeća – to su profitno


orjentisana preduzeća koja prikupljaju kapital i investiraju ga u biznis u ranim fazama, za koji
se procjeni da može brzo rasti i donositi značajan profit.

Interesantan način prikupljanja sredstava je svakako i javna ponuda akcija preduzeća. U


ovom slučaju preduzeće svoje akcije nudi na tržištu kapitala svim zainteresovanim
investitorima, koji veruju u ideju preduzetnika.

9.3.2. Dužnički izvori kapitala

Dužničko finansiranje podrazumijeva izvore finansiranja koje preduzetnik pozajmljuje i na


koje plaća kamatu. Kreditori su brojniji od investitora, ali bez obzira na to mali biznis može
da naiñe na ozbiljne prepreke prilikom dobijanja zajma. Iako ovakvo finansiranje biznisa
omogućava vlasniku da zadrži cjelokupno vlasništvo u biznisu ono se mora evidentirati kao
obaveza u bilansu stanja i dug mora biti otplaćen sa kamatom u nekom periodu u budućnosti.
Važno je napomenuti da zbog prirode poslovanja malog biznisa oni spadaju u grupu
povjerilaca većeg rizika u odnosu na velike korporacije, te zbog toga moraju plaćati veće
kamate na pozajmljena sredstva (kamatna stopa zaračunata preduzećima sa najvećim
kreditnim rejtingom uvećana za par procenata). Iako je prethodno tačno kreditni izvori
kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope
povrata u odnosu na kreditore. Uzimajući u obzir rizik koji nosi investiranje u ovaj biznis
investitori zahtijevaju veće stope povraćaja od kreditora.

Preduzetnici koji su zainteresovani za dužničke izvore finansiranja se susrijeću sa velikim


brojem opcija kredita koji se razlikuju u kompleksnosti, dostupnosti i fleksibilnosti. Bitno je
napomenuti da sve ove kreditne opcije nijesu podjednako povoljne. Razumijevajući različite
izvore kapitala – privatnih i državnih kreditora – njihove karakteristike, preduzetnici mogu
značajno povećati šanse za dobijanje kredita.

9.3.2.1. Banke

Komercijalne banke. Komercijalne banke su srce finansijskog tržišta za mala preduzeća,


omogućivajući im dobijanje velikog broja različitih kredita. Neke studije su pokazale da
komercijalne banke obezbjeñuju 64% kredita dostupnih malom biznisu u poreñenju sa 12,3%
koje obezbjeñuju komercijalne finansijske kompanije, sljedeći najveći izvor finansijskih
sredstava za mala preduzeća. Dakle, za vlasnike malog biznisa, banke su prvi izvor
dužničkog finansiranja.

Banke su dosta konzervativne u donošenju odluka o kreditiranju i više preferiraju kreditiranje


stabilnih, uspostavljenih biznisa, u odnosu na finansiranje početnika. Podatak iz statistike
govori da samo 5% do 8% malih preduzeća u otvaranju dobija kredit od banke. Banke žele da

103
9. Modeli finansiranja biznisa

vide dokaze o uspješnosti kompanije prije nego što odobre zajam. One razmatraju
funkcionisanje preduzeća u prošlosti i proučavaju finansijske izvještaje kako bi procijenili
njegovu buduću poziciju. Banke, takoñe, žele dokaze stabilnosti u kompaniji, a naročito kada
su u pitanju prihodi i njihove projekcije iz kojih donose zaključke o sposobnosti preduzeća da
vraća zajam. Ako odobre kreditni zahtjev malom i srednjem preduzeću banke žele da vide
dovoljno gotovine u gotovinskom toku da se kredit bez problema može vratiti, obimno
obezbjeñenje kredita ili kreditnu garanciju kreditno garantnog fonda. Studije pokazuju da
male banke imaju više razumijevanja i sklonije su pozajmljivanju sredstava manjim
preduzećima. U posljednje vrijeme i velike bankarske institucije prepoznaju mala preduzeća i
individualni biznis kao svoje tržište nudeći im povoljnije bankarske proizvode putem
specifičnih kreditno-garantnih šema.

Kada vrednuju kreditni zahtjev preduzeća, banke se fokusiraju na gotovinski tok, kako bi bile
sigurne da biznis generiše dovoljno gotovine za povraćaj sredstava. Prvo pitanje u glavama
bankara, kada razmatraju jedan ovakav biznis plan je da li preduzeće može da generiše
dovoljan iznos keša da bi otplatilo zajam. Čak i u slučaju uzimanja obimnog obezbjeñenja,
zadnja stvar koju banke žele je da preduzeće propadne i da kroz aktiviranje obezbjeñenja
primora vlasnika da vrati zajam. Iz tog razloga banke dobro analiziraju gotovinski tok
preduzeća.

Kratkoročne pozajmice. Kratkoročne pozajmice sa rokom dospijeća manjim od jedne godine,


su najčešći oblik kredita koje komercijalne banke odobravaju malim preduzećima. Ovi izvori
obično popunjavaju izvore za finansiranje radnog kapitala (kupovinu zaliha, finansiranje
prodaje na kredit, korišćenje raznih povoljnosti u slučaju plaćanja kešom).

Srednjoročni i dugoročni krediti. Iako banke u prvoj liniji preduzećima omogućavaju


dobijanje kratkoročnih kredita, one će sigurno odobravati i srednjoročne i dugoročne kredite.
Kratkoročni i dugoročni krediti koji su po pravili obezbjeñeni kolateralom, imaju rok
dospijeća duži od jedne godine i obično se koriste za finansiranje rastućeg i fiksnog kapitala.
Male kompanije se susrijeću sa većim izazovom aplicirajući za srednjoročni ili dugoročni
kredit zbog većeg rizika kojem se u slučaju njihovog odobravanja izlaže banka. Obično se ovi
zajmovi otplaćuju mjesečno ili kvartalno. Jednan od najčešćih zajmova je omogućavanje
kupovine na rate, koje banke obično odobravaju preduzećima za kupovinu opreme,
nekretnina ili ostale fiksne aktive. Kada finansira nabavku opreme, banka obično vrši
pozajmicu od 60% do 80% od vrijednosti opreme, a kao obezbjeñenje može biti sama
oprema. Plan otplate kredita, koji je obično na mjesečnom nivou se usklañuje sa radnim
ciklusom opreme koja se nabavlja.

9.3.2.2. Nebankarski izvori

Iako se njima preduzetnici prvo obraćaju banke nijesu jedini kreditori. U ovom dijelu ćemo
skrenuti pažnju na ostale izvore dužničkog finansiranja.

Kreditori koji svoju pozajmicu baziraju na aktivi preduzeća. Riječ je obično o manjim
komercijalnim bankama, komercijalnim finansijskim kompanijama, ili drugim kreditorima,
koji omogućavaju malom preduzeću da dobije pozajmicu zalažući sredstva kao što su
potraživanja, zalihe i sl. kao sredstvo obezbjeñenja. Ovaj vid finansiranja je naročito pogodan
za proizvoñače, trgovine, distributere koji imaju veliki iznos potraživanja i zaliha. Čak i ne
profitabilne kompanije čija analiza finansijskih izvještaja ne bi ubijedila bankare da odobre

104
9. Modeli finansiranja biznisa

kredit na ovaj način mogu doći do sredstava. Time se omogućava kompanijama koje su
siromašne gotovinom a bogate sredstvima, koja nijesu toliko produktivna, da uz pomoć ovih
sredstava doñu do gotovine za finansiranje rasta komanije ili trenutne krize likvidnosti.

Kao i banke i ove kreditore zanima gotovinski tok kompanije, ali oni su više zainteresovani
za vrijednost aktive koja se nudi kao sredstavo obezbjeñenja. Vrijednost kredita koju će
kompanija dobiti zavisiće od vrijednosti sredstava i procentualne vrijednosti sredstava koju
kreditor odobriti u vidu zajma.

Trgovački krediti. Zbog njihove trenutne dostupnosti trgovački krediti su veoma važan izvor
finansiranja za preduzetnike. Kada banke zbog velikog rizika odbiju da daju kredit
preduzetniku koji otpočinje svoj biznis on može pokušati da dobije trgovački kredit. Obično
je mnogo lakše dobiti trgovački kredit u formi mjesečnih otplata nego kredit od banke. Ono
što je, takoñe, veoma važno je da kad preduzetnik od dobavljača dobije ovakav kredit na
kratak rok on je obično bez kamate. Obično su dobavljači i ostali povjerioci spremni
finansirati preduzetnika od 30 do 60 dana bez kamate.

Finansiranje opreme. Većina prodavaca opreme omogućuje preduzetnicima kupovinu opreme


na odloženo plaćanje. Ovaj vid finansiranja je sličan trgovačkom kreditu sa nekim razlikama.
Obično ovi povjerioci daju relaksirajuće uslove finansiranja sa periodom otplate koji je
jednak ili manji životnom ciklusu opreme. Uobičajeno je da ovi dobavljači nakon jednog
aranžmana ponude preduzeću nabavku nove opreme, kako bi zamijenili dotrajalu opremu.
Neke kompanije preferiraju kupovinu opreme na lizing u odnosu na velike investicije u
fiksnu aktivu. Obično su ovi krediti, kad je u pitanju kamata, ne povoljniji u odnosu na
pozajmice iz banke.

Komercijalne finansijske kompanije. Kada banka odbije da odobri preduzetniku kredit on


može potražiti sredstva kod kod komercijalnih finansijskih kompanija. Riječ je o
potencijalnim davaocima kredita koji su spremni tolerisati veći rizik prilikom odobravanja
kredita. Naravno njihov primarni interes je da stvore dobar kreditni portfolio te prilikom
odobravanja ovih rizičnijih aranžmana traže obezbjeñenje kreditnih sredstava. Na taj način
pokrivaju svoje eventualne gubitke. Zbog toga što za odobrenje ovih kredita uzimaju
adekvatno obezbjeñenje one ne traže kompletne finansijske projekcije za tražioca kredita.
Ovo ne znači da oni ne prave jasne finansijske projekcije za preduzeće prije odobrenja zajma.
Zbog činjenice da su spremne tolerisati veći rizik kamatne stope na sredstva ovih finansijskih
institucija su veće.

Štedno kreditne asocijacije. Ove asocijacije su specijalizovane za finansiranje realne


imovine. Krediti ovih asocijacija temelje se na hipoteci.

Brokerske kuće u saradnji sa bankama. Brokerske kuće su takoñe uključene u obezbjeñenje


sredstava svojim klijentima i to obično rade po povoljnijim uslovima u odnosu na banke. Ove
pozajmice su jeftinije jer su sredsvo obezbjeñenja za ove pozajmice akcije i obveznice u
portfelju klijenta – koje spadaju u kvalitetno i likvidno sredstvo obezbjeñenja. Ovi krediti se
brzo realizuju. Štaviše nije rijedak slučaj da brokerska kuća ponudi čitavu liniju kredita za
klijente koji otvore račun u brokerskoj kući. Uobičajeno je da na ove kredite nema
preciziranog perioda otplate i on traje sve dok tržišna vrijednost portfolija kojim klijent
raspolaže zadovoljava minimalne zahtijeve.

105
9. Modeli finansiranja biznisa

Meñutim, postoji rizik odobravanja ovakvih kredita. Brokeri obično zahtijevaju 30%
"prostora" – riječ je o iznosu do kojeg se može smanjiti vrijednost portfolija klijenta prije
nego što brokerska kuća zatraži od klijenta do obezbijedi još gotovine ili hartija u cilju
obezbjeñenju pozajmice. Ako se klijent ne odazove zahtijevu brokera on može prodati njegov
portfolio i namiriti svoja potraživanja.

Osiguravajuće kuće. Za mnoge vlasnike malog biznisa osiguravajuće kuće mogu biti
značajan izvor kapitala za biznis. Osiguravajuće kuće generalno nude dvije vrste pozajmica:
zasnovane na polisi osiguranja i zasnovane na hipoteci.

Pozajmice po osnovu polise osiguranja odobravaju se na osnovu iznosa koje se kroz premije
uplaćuju. Obično je potrebno dvije godine da bi se akumulirao dovoljan iznos da bi se kredit
odobrio. Jednom kada se prikupi dovoljan iznos novca preduzetnik može pozajmiti do 95%
vrijednosti tokom bilo kojeg perioda vremena. Osiguravajuće kompanije nude povoljne
kamatne stope koje su obično ispod preovlañujućih bankarskih kamatnih stopa.

Osiguravajuće kompanije odobravaju pozajmice na osnovu hipoteka na dugi rok i na osnovu


realne imovine čiji je minimum limitiran na 500.000 €. Oni se obično odobravaju na osnovu
vrijednosti realne imovine koja se nabavlja. Osiguravajuće kompanije će odobriti od 75% do
80% vrijednosti imovine i omogućiće period otplate od 25 do 30 godina tako da otplate ne
vrše pritisak na gotovinski tok preduzeća.

Kreditne unije. Kreditne unije su neprofitna finansijska udruženja koje promovišu štednju i
obezbjeñuju kredite njihovim članovima. Najpoznatije su po obezbjeñivanju potrošačkih i
zajmova za kupovinu automobila. Mnoge od ovih unija su voljne obezbijediti sredstva svojim
članovima za otpočinjanje biznisa. Procedure dobijanja kredita su slične onima u banci, ali su
iznosi odobrenih kredita obično manji.

Obveznice. Obveznice su uvijek bile popularan izvor dužničkog finansiranja za velike


korporacije. Veoma mali broj vlasnika malog biznisa shvataju da im na raspolaganju stoji
ovaj značajan vid finansiranja. Iako tek osnovane, kompanije nijesu sposoban kandidat za
emisiju obveznica, veliki broj rastućih kompnija može pronaći sredstava kroz emisiju
obveznica u slučaju da banke i ostali kreditori kažu ne.

Programi sa državnog nivoa. U velikom broju država postoje programi sa državnog i


lokalnog nivoa koji su sponzorisani od strane države, a čiji je cilj pružanje kvalitetne podrške
razvoju biznisa. Ove aktivnosti utiču na to da vlasnici biznisa doñu do povoljnih finansijski
sredstava za pokretanje i razvijanje biznisa. Na ovaj način država može ostvarivati ciljeve
svoje ekonomske politike. U Crnoj Gori postoji nekoliko kreditnih linija čiji su nosioci
državne institucije (kreditne linije Fonda za razvoj malih i srednjih preduzeća, Direkcije za
razvoj malih i srednjih preduzeća, Zavoda za zapošljavanje Republike Crne Gore i sl.).

Lizing – Oblik finansiranja kojim se, najčešće oprema, ustupa preduzetniku ili vlasniku
malog biznisa pod odgovarajućim finansijskim uslovima. Lizing kompanija je vlasnik
osnovnih sredstava (zgrade, mašine, vozila, oprema, računari i sl.). Lizing kompanija i
korisnik lizinga (preduzetnik) potpisuju Ugovor o lizingu kojim su precizirani: kamatna stopa
na korišćeno sredstvo, period povraćaja, mjesečni anuitet (kamata i rata). Uplatom
posljednjeg anuiteta korisnik lizinga po osnovu odredbi Ugovora postaje i vlasnik
predmetnog osnovnog sredstva.

106
9. Modeli finansiranja biznisa

Pitanja za diskusiju
1. Objasnite tajne uspješnog finansiranja.
2. Definišite vrste kapitala.
3. Navedite razlike izmeñu vlasničkih i dužničkih izvora finansiranja.
4. Prijatelji i članovi porodice kao izvori finansiranja.
5. Objasnite ulogu biznis anñela.
6. Koja je uloga poslovnih banaka u finansiranju biznisa?
7. Navedite nebankarske izvore kapitala.

107
POGLAVLJE 10

BIZNIS ETIKA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete pojam biznis etike,

 objasnite etičko biznis okruženje,

 identifikujete najčešće oblike etičkih dilema preduzetnika,

 opišete pojam i vrste društvene odgovornosti preduzeća,

 razumijete biznis okruženje,

 objasnite pojam i vrste rizike,

 razumijete upravljanje rizikom.

10. BIZNIS ETIKA

108
10. Biznis etika i rizik

10.1. Definicija biznis etike


Etika je nauka o moralu, splet pisanih i nepisanih načela i pravila kojima se odreñuje poželjno
ponašanje pojedinaca ili grupa u različitim područjima meñuljudskih odnosa. Kao nauka,
etika se zasniva na običajnim normama, tradiciji, pravnim propisima i slično. Etika se može
odnositi na individuu ili kolektiv u cjelini. Kao jedna od kategorija koje igraju ključnu ulogu
u današnjem poslovanju, etika posjeduje odreñene moći koje se mogu podijeliti u nekoliko
sljedećih grupa:

 Svrha – Individualno, ličnost samu sebe doživljava kao moralno zdravu i


odgovornu osobu. Kolektivno gledano, to se odnosi na skladnost u upravljanju
preduzećem, sa jasnom vizijom, nadanjima i vrijednostima.

 Ponos – Osjećaj uspješnosti, bitnosti i samopoštovanja. Osjećaj ponosa i


pripadnosti preduzeću.

 Strpljenje – Odnosi se na smirenost u ponašanju. Dugoročni uspjeh je rezultat


moralnog ponašanja u kompaniji.

 Upornost – Doslednost u ispunjavanju cilja. Usklañenost poslovnih postupaka u


skladu sa moralnim načelima.

 Perspektiva – Svakodnevno razmišljanje, ocjenjivanje i odreñivanje načina za


ispunjavanje ciljeva.

Etika se odnosi na vjerovanje u to šta je dobro, a šta loše; šta je ispravno a šta pogrešno; šta je
moralno prihvatljivo, a šta neprihvatljivo. Etika u biznisu ima svoje mjesto i svoju svrhu, ona
uključuje primjenu moralnih standarda i principa u situacijama koje su vezane za primjenu
poslovnih aktivnosti. Današnje poslovanje karakteriše bitnost primjene etičkih normi i
pravila. Svaka organizacija, kako profitna tako i neprofitna, ne može računati na ostvarivanje
uspjeha ukoliko u svom radu ne njeguje i primjenjuje pravila etičnosti.

Biznis etika ne vodi samo računa o pitanjima koja su usko vezana za poslovanje, već ide dalje
i u svoj spektar uključuje razna socijalna pitanja, meñu kojima se ističu pitanja zaštite životne
sredine, zaposlenosti i dobrobiti potrošača. Etika u preduzetničkom procesu zauzima ključno
mjesto. Njena uloga se najviše osjeća prilikom definisanja poslovne misije, ciljeva i
strategije. Na ovaj način se obezbjeñuje transparentnost, promovišu se moralna i etička načela
i izgrañuje adekvatna poslovna kultura i poslovni ambijent.

Kao i u životu, tako i u biznisu donošenje neke odluke nije uvijek baš jednostavno, rijetko se
dešavaju situacije koje su jasno iskristalisane o tome šta je dobro a šta loše. Svaka odluka
koju donosi rukovodilac i/ili uprava nekog preduzeća treba da sagleda sve aspekte vezane za
potrošače, zaposlene, investitore i društvo u cjelini. Meñutim, sagledavanje svih spomenutih
aspekata prilikom donošenja odluka i nije tako beznačajan proces. U zavisnosti od toga kom
nivo menadžmenta pripadaju, kojoj socijalnoj kategoriji ili departmanu u preduzeću, interesi
su različiti i često se ne podudaraju sa svima.

Današnji razvoj biznis etike je raznovrstan i u velikoj je zavisnosti od kulturnih osobenosti u


različitim zemljama. Tako imamo da se biznis etika u nekim zemljama razvija isključivno na
pisanim normama, usmenim pravilima ili kombinaciji obje vrste pravila. Biznis etika je

109
10. Biznis etika i rizik

veoma zavisna od individualnih karakteristika, ali i od etičkih osobina kojima teži sama
organizacija. Danas je skoro nemoguće pronaći preduzeće ili neku drugu ozbiljnu
organizaciju koja nema Pravilnik o ponašanju i etičkim standardima. O jačini i snazi biznis
etike govori i podatak da se ona danas može svrstati u nekoliko podkategorija, meñu kojima
su najžnačajnije:

 Ekonomska etika.
 Poslovna etika.
 Profesionalna etika.
 Menadžerska etika.
 Finansijska etika.
 Tranziciona etika.
 Turistička etika.
 Marketinška etika.

10.2. Etičko biznis okruženje


U vrijeme kada na biznis sceni postoji veliki broj hapšenja, istraga, tužbi, osuda za poslovne
prevare, korupciju i sl., biznis etika je dobila na svom značaju. Istraživanja su pokazala da
skoro 80% zaposlenih u kompanijama vjeruje u odanost ciljevima i obećanjima koja su
iskazali.49 Velike kompanije danas posjeduju posebne departmane ili nekoliko menadžera
koji isključivo vode računa o sprovoñenju etičkih normi i pravila. Kao što je već rečeno,
postojanje nekog kodeksa u sličnim kompanijama nije samo praksa već i obaveza. Naime, u
SAD odlukom Senata, oformljena je komisija (Sentencing Commission) koja se bavi
institucionalizacijom etičkih pravila i normi.

Biznis okruženje u kojem se danas ostvaruju poslovne aktivnosti i ispoljavaju etička pravila i
norme karakteristično je po tome što ga odlikuje individualnost menadžera i zaposlenih, koji
su u prilici da demonstriraju svoje lične principe etičnosti, kroz procese odlučivanja i
sprovoñenja poslovnih aktivnosti. Razvoj i njegovanje ovih principa je jako važno za razvoj
tehnologija, naročito u oblasti informatike. Radi se zapravo o mogućnostima zloupotrebe od
strane bilo kojeg zaposlenog koji ima pristup računaru, ne samo u poslovnim prostorijama.
Na taj način ostvaruje se veliki stepen rizika od otkrivanja povjerljivih informacija i tajni
kompanije.

Kako uticati i povećavati svijest o etičnosti kod zaposlenih? Ovo je pitanje na koje ne postoji
univerzalan odgovor, jer se radi o individuama sa različitim sklonostima i osobenostima.
Za razvoj etičkog poslovnog okruženja važno je sagledati sve faze kroz koje prolazi svaki
pojedinac i to:

1. Prekonvencionalna faza – pojedinac prvenstvano razmatra svoja očekivanja i


želje prilikom donošenja odluka. Oni se povinuju spoljnim pravilima, ali samo iz
razloga straha od kazne ili nade da će zavrijediti neku nagradu ili drugu
satisfakciju.

49
Boone, Louis E. and David L. Kurtz. Contemporary busines. South-Western College Pub, 2005

110
10. Biznis etika i rizik

2. Konvencionalna faza – pojedinci su svjesni i ponašaju se odgovorno prema


svojim poslovnim zadacima. Ovakvo ponašanje se odnosi kako na članove
njihovih porodica, tako i na kolege iz kompanije.

3. Postkonvencionalna faza – je najviši stepen svijesti o ponašanju u skladu sa


moralnim i etičkim načelima, pojedinac je spreman da prilikom razmatranja i
donošenja odluka ide daleko uzimajući u obzir gotovo sve aspekte na koje se
odluka može odnositi.

Važno je napomenuti, kada su u pitanju pojedinci i njihova etička i moralna pravila, da ona
jednim dobrim dijelom zavise od porodičnih, obrazovnih, kulturnih, religijskih i drugih vrsta
karakteristika.

Biznis okruženje je veoma dinamično i nalazi se u stalnim promjenama njegovih


karakteristika. Što se tiče etičkog biznis okruženja, može se reći da ono u stopu prati
dinamičnost ukupnih promjena. Problemi koji su danas na tapetu etičkih i moralnih dilema su
mnogo sofisticiraniji nego što su nekada bili. Takoñe, svijest o etičnosti je znatno veća sa
stepenom privredne i ekonomske razvijenosti. Tako imamo danas situaciju da se kompanije
zalažu za mnogo bolja prava radnika, za bolje uslove rada, zaštitu životne sredine i slično.
Pod takvim uticajem se kreira i vodi politika mnogih multinacionalnih kompanija. Npr.,
kompanija Ribok (Reebok) bojkotuje tržište Burme iz razloga što je u ovoj zemlji na sceni
nepoštovanje ljudskih prava i sloboda.50

Rješavanje etičkih i moralnih dilema je danas veoma komplikovano i zahtjeva posebnu


pažnju. Najčešći oblik etičkih i moralnih dilema sa kojima se danas suočavaju preduzetnici,
menadžeri i zaposleni su:

 Konflikt interesa – Situacija u kojoj dobrobit jednoj strani može biti rezultat
velike štete za drugu ili više strana. Često se odnosi na interes onoga koji donosi
odreñenu odluku ili ima mehanizme za njeno sprovoñenje.

 Integritet i poštenje – Odnose se na najviše moralne i etičke vrline i vrijednosti.


Osobe koje karakterišu ove osobine se smatraju veoma pogodim za obavljanje
važnih menadžerskih ili drugih poslova, jer svojim osobinama ulivaju povjerenje i
stabilnost u poslovno okruženje, kao i ljude sa kojima sarañuju.

 Lojalnost vs. istina – Očekivanja menadžmenta i vlasnika su da svi njihovi


zaposleni budu lojalni kompaniji, meñutim slika se mijenja kada situacija i
informacije o kompaniji nijesu baš pozitivni. Onda se mora napraviti odluka, da li
biti lojalan kompaniji, što može značiti i prikrivanje odreñenih informacija, ili
izaći sa istinom.

 Whistle-blowing – Odnosi se na specifičan efekat kojim se na sva zvona


objavljuju odreñene sumnje i informacije vezane za poslovanje kompanije ili
odreñenih njenih pojedinaca. Ovakva situacija se može rješavati u okvirima
kompanije, ali ponekad zahtijeva i uplitanje sa strane.

50
Boone, Louis E. and David L. Kurtz. Contemporary busines. South-Western College Pub, 2005

111
10. Biznis etika i rizik

10.3. Oblikovanje etičke strukture


Svaka odluka koja je donešena ili treba biti donijeta, donijeće se i realizovati isključivo u
okviru atmosfere koja je kreirana i njeguje se u sklopu organizacione, tj. korporativne kulture.
Tako imamo da se etičke i moralne norme i pravila primjenjuju u sprovoñenju odluka na
četiri hijerarhijska nivoa:

1. Svijest o postojanju etičkih normi i pravila


2. Etički način rasuñivanja i razmišljanja
3. Etičko djelovanje i
4. Etičko liderstvo

Svijest o postojanju etičkih normi i pravila – predstavlja osnovu razvoja etičke kulture
ponašanja. Zaposlenima je potrebna pomoć u identifikovanju etičkih problema kada se sa
njima suočavaju. Kako bi što efikasnije pomogla svojim zaposlenima u ovakvim situacijama
kompanije sastavljaju odreñeni Kodeks etičnosti, koji služi kao smjernica u radu i ono što
kompanija očekuje da zaposleni sprovode u svom radu. Često se ovakvi kodeksi sastavljaju u
manjim formama, koje zaposleni mogu uvijek da nose sa sobom. Neke od kompanija vode
računa prilikom sastavljanja kodeksa, odnosno trude se da se njegova primjena odnosi ne
samo na kompaniju već i na privatni život njihovih radnika.

Etički način rasuñivanja i razmišljanja – kodeks o etičkom ponašanju pruža samo okvir za
razvoj ovakvog načina razmišljanja, ali nije upotrebljiv u svakoj situaciji. On je dobar samo
za tzv. crno-bijele situacije, gdje se mogu uočiti i razvrstati moguća rješenja. Ovaj kodeks je
obično ispraćen i mnogim programima i treninzima, koje organizuje uprava kompanije za
svoje zaposlene. U takvim situacijama kompanija budno prati koji zaposleni je uspješno
završio kurs. Iako etika nije nešto što se jednostavno može naučiti, praksa je pokazala da
vježba i praktični treninzi daju više nego pozitivne rezultate.

Etičko djelovanje – kodeks i treninzi ako nijesu ispraćeni adekvatnom slobodom za njihovu
primjenu, predstavljaće uzaludan trud i utrošen novac. U tom cilju se sastavljaju smjernice za
sprovoñenje etičkih pravila i normi, kako bi se svakom zaposlenom olakšao put do donošenja
adekvatne odluke i poslovanje učinilo prijatnijim. Smjernice često pomažu u rješavanju nekih
dilema koje postoje u okviru ličnosti, kakav se osjećaj stvara prilikom donošenja odluke i
njene realizacije, kako će to izgledati u nečijim drugim očima, koliko ste sigurni u odluku,
ako postoji nesigurnost potrebno je konsultovati se sa nekim i istrajavati na tome dok se ne
dobije konkretan odgovor. Kompanije idu i toliko daleko da za svoje zaposlene otvaraju i
telefonske linije, preko kojih oni mogu potražiti pomoć i savjet za njihove dileme, pri čemu je
sve anonimno i diskretno.

Etičko liderstvo – predstavlja najviši stepen primjene i realizacije etičkih pravila i normi u
jednoj organizaciji. Sistem se sastoji u tome da uprava i njeni menadžeri nijesu samo tu da
propagiraju etičke vrijednosti i pravila već i da im se povinuju i aktivno ih primjenjuju. Ovo
podrazumijeva da menadžeri imaju sposobnost i kapacitet u priznavanju svojih grešaka i
aktivno rade na njihovom rješavanju. Takoñe u sprovoñenju etičkih pravila i normi moraju
biti uključeni i potrošači, svi investitori, kao i šira javnost.

112
10. Biznis etika i rizik

10.4. Društvena odgovornost preduzeća


Još jedna od bitnih stavki u poslovanju kompanija u današnjim uslovima jeste i društvena
odgovornost, koja u sebi uključuje odgovornost prema cijelom društvenom okruženju u
kojem se obavlja ne samo primarna već i sve ostale aktivnosti. Ova odgovornost
podrazumjeva sagledavanje svih činilaca i faktora kada je u pitanju ostvarivanje profita,
potrošačevog zadovoljstva, društvenog blagostanja na osnovama koje omogućavaju dobrobit
svih.

Nekada se ovaj stepen odgovornosti mjerio doprinosom koji je kompanija davala ukupnoj
ekonomiji i izražavala se u broju proizvedenih i/ili prodath proizvoda, broju zaposlenih
radnika i slično. Profit je i dalje ostao primarni cilj svake kompanije, ali su se uslovi
poslovanja malo promijenili, pa tako kompanije veoma vode računa o tome koliki nivo plata
ostvaruju, da li su uslovi za zapošljavanje jednaki, poštuju kulturološke i druge različitosti
izmeñu ljudi, realizuju programe zaštite i prečišćavanja životne sredine, grade bezbjedne i
zdrave uslove za rad i proizvode proizvode koji su sigurni za korišćenje. Poslovanje mnogih
preduzeća se ostvaruje u interakciji sa okolinom, a neke od kompanija se trude da kroz razne
dobrotvorne manifestacije i dobrotvornim radom tu interakciju učine čvršćom. Društvena
odgovornost se realizuje preko četiri različita nivoa, a to su:

1. Prema društvu
2. Prema potrošačima
3. Prema zaposlenima i
4. Prema investitorima i finansijskim institucijama

Odgovornost prema društvu se realizuje putem podrške kroz nekoliko programa:

 Javni zdravstveni problemi – pomaže se i doniraju programi kojima se


pronalaze novi ljekovi, poboljšavaju postojeći, osavremenjuju zdravstveni
kapaciteti. Putem ovih programa skreće se pažnja na negativnost korišćenja nekih
proizvoda kakvi su alkohol i duvan i narkotici. Preventivno se utiče i pokušavaju
spriječiti pojedini nus efekti korišćenja pomenutih proizvoda.

 Zaštita životne sredine – povećanom potrošnjom energije i svih vidova fosilnih


goriva dolazi do klimatskih promjena širih razmjera, kao što je efekat „staklene
bašte“. Ugljen-monoksid i sumpor se u ogromnim količinama izbacuju u
atmosferu, koje će tokom 21. vijeka prema predviñanima mnogih naučnika
dovesti do velikih klimatskih poremećaja. U ovakvim uslovima način da se smanji
emisija štetnih gasova i drugih vidova zagañenja je postala imperativ za mnoge
kompanije. Akcenat se stavlja na proizvode koji se mogu reciklirati i koji za
sobom ne ostavljaju štetne materije. Ovakvi proizvodi utiču na povećanje cijena,
ali svakako na duže staze gledano efekat je maksimalno pozitivan. Slična situacija
je i u automobilskoj industriji, gdje sva istraživanja predviñaju veliku efikasnost
automobila sa hibridnim napajanjima.

 Razvoj kvalitetnih uslova za rad – nekada je snaga jedne zemlje mjerena u


proizvodnim kapacitetima i prirodnim resursima koje je ona posjedovala.
Današnja slika je mnogo drugačija, snaga jedne države se ogleda u ljudima,
njihovom obrazovanju, sposobnostima, vještinama i spremnosti da se one
inkorporiraju u radni duh. Kompanije danas stvaraju ne samo bolje uslove za rad,

113
10. Biznis etika i rizik

već aktivno utiču na obrazovanje svojih postojećih ali i budućih radnika.


Aktivnosti se ne zadržavaju na tome, ide se i korak dalje, pa se omogućavanjem
ličnog prosperiteta važni kadrovi vezuju za kompaniju dugoročno, a sve u cilju
stalnog rasta i razvoja. Kompanije koje su meñu prvima prepoznale značaj
ljudskog potencijala i uslova za njihov rad krupnim koracima gaze u novu
budućnost, na dobrobit svih.

 Korporativna filantropija – se odnosi na programe podrške svim dobrotvornim


aktivnostima, kako na nivou kompanije tako i pojedinačno. Razvijajući i njegujući
ovakav duh, kreira se jedna pozitivna klima ne samo u kompaniji već i u njenom
užem i širem okruženju.

Odgovornost prema potrošačima je srž svake marketing strategije savremene kompanije, jer
je opšte poznata i prihvaćena činjenica da su potrošači najvrednija i najbitnija imovina koju
posjeduje neka kompanija. Ova se prava realizuju kroz sljedeće programe:

 Pravo na sigurnost – kompanije su dvostruko obavezne, moralno i zakonski, da


proizvode proizvode koji će biti sigurni za njihove potrošače. To je osnovni
kriterijum za prihvatanje njihovog proizvoda i njegovu prodaju na tržištima. Ipak,
ukoliko se desi da se uoče nedostaci na nekim proizvodima, proizvoñač je taj koji
treba da ih otkloni. Od kvaliteta i brzine njegove reakcije, zavisiće i njegov imidž
na tržištu.

 Pravo na informisanost – jeste pravo na dostupnost svih relevantnih informacija


o proizvodu koji je predmet kupovine ili razmatranja. Svaki proizvod mora imati
dovoljno informacija koje obezbjeñuju potrošaču mogućnost da donese odluku o
kupovini. Objavljivanje lažnih ili krivih informacija je u mnogim zemljama i
zakonski kažnjivo.

 Pravo na izbor – garantuje potrošaču slobodu da samostalno i bez ičijeg pritiska


donese odluku koji će proizvod kupiti i koristiti. Društveno odgovorne kompanije
dosledno primjenjuju ovo pravilo, čak i u slučajevima kada to utiče na smanjenje
njihove prodaje i profita.

 Pravo na iskaz – se odnosi na slobodu potrošača da izrazi svoje mišljenje, tj.


žalbu ili podvalu o upotrebljivoj ili bilo kojoj drugoj vrijednosti proizvoda koji je
kupio.

Odgovornost prema zaposlenima se odnosi na sposobnost da kompanija procijeni vrijednost


znanja i sposobnosti svojih zaposlenih i izgradi sistem njihovog vrednovanja, a sve u cilju
borbe sa izazovima u poslovanju i izgradnji konkurentskih prednosti. Za ispunjavanje ovih
prava potrebno je voditi računa o:

 Zaštiti na radu - uslovi u kojima privreñuju zaposleni moraju biti osigurani i


zaštićeni od bilo kakvih opasnosti ili prijetnji. Potrebno je obezbijediti radnu
okolinu od raznih fizičkih prijetnji, kao što su požari, elementarne nepogode i
druge povrede koje mogu nastati kao posledica obavljanja poslovnih aktivnosti.
Takoñe, kompanija je dužna da obezbijedi i uslove za one ljude koji su nepušači,
ali i one koji su pušači. Potrebno je obezbijediti mirnu atmosferu i skladnu

114
10. Biznis etika i rizik

harmoniju za rad. Danas veliki broj kompanija obezbjeñuje i kreira uslove za rad
licima sa hendikepom.

 Jednakim šansama za uspjeh na poslu

 Poštovanju godina starosti, polnoj, rasnoj i etničkoj pripadnosti

Odgovornost prema investitorima i finansijskom okruženju se tiče obaveze kompanije da se


jednako odgovorno odnosi prema zakonskom, a tako i prema etičkim i moralnim obavezama
koje se postavljaju pred njom. Ovo dobija na značaju ako se u obzir uzme činjenica da
propadanje jedne kompanije može multiplikovano loše da se odrazi ne samo na investitore,
zaposlene, već i na cjelokupnu društvenu zajednicu.

115
10. Biznis etika i rizik

Pitanja za diskusiju
1. Što je biznis etika?
2. Navedite karakteristike etičkog biznis okruženja.
3. Objasnite pojam i vrste društvene odgovornosti preduzeća.

116
POGLAVLJE 11

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete pojam inovacije,

 objasnite proces inovacije,

 identifikujete izvore inovacija,

 opišete pojam i ulogu istraživanja i razvoja,

 razumijete osnovne vrste strategija istraživanja i razvoja.

11. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

117
11. Upravljanje inovacijama

11.1. Pojam inovacije


Inovacija predstavlja svaki sistem organizovanih i svrsishodnih aktivnosti usmjerenih na
stvaranje promjena (novi proizvod, proizvodni proces, organizaciona struktura, stil
upravljanja...). Sam pojam potiče iz latinskog jezika od riječi in, koja znači u i riječi novus,
koja znači novo.

Inovacija kreira resurs! Inovacija dovodi do stvaranja novog resursa koji do tada nije postojao
(ili je postojao, ali nije imao upotrebnu vrijednost), ili daje novu mogućnost upotrebe već
postojećem resursu. Nafta, zemni gas i rude se nijesu smatrali resursom sve dok čovjek, kroz
brojne inovacije, nije našao mogućnost da ih preradi i iskoristi.

Inovacija povećava potencijal proizvodnje bogatstva. S obzirom da su danas dva najvrednija


resursa u ekonomiji vrijeme i informacija, većina inovacija je skoncentrisana na njih. Svaka
inovacija koja nam povećava raspoloživo vrijeme (tako što smanjuje vrijeme potrebno za
izvršavanje odreñenih procesa) ili nam daje više informacija, omogućava nam da stvorimo
više. Naravno, treba voditi računa o činjenici da inovacije ne moraju biti samo tehničke
prirode. Inovacije čak ne moraju biti ni fizički opipljive. Dobar primjer je projektna
organizacija koja je izazvala revoluciju u poslovanju preduzeća!

Na osnovu veličine promjene koju sa sobom nose, inovacije se dijele na:

 Epohalne - inovacije koje, kao što im samo ime kaže, obilježavaju jedan duži
vremenski period. Epohalne inovacije drastično mijenjaju pravila igre na tržištu.
Primjeri ovakvih inovacija su pronalazak vatre, pronalazak pisma ili nastanak
Interneta, koji su, svaki na svoj način, izmijenili svijet.

 Konzervativne - inovacije koje uvode manje, korisne promjene u svakodnevni


život. Povećanje štedljivosti motora, uvoñenje ekrana veće rezolucije kod
mobilnih telefona ili reorganizacija sektora u preduzeću su primjeri
konzervativnih inovacija.

 Inovacije diferencijacije proizvoda - specifične inovacije koje izdvajaju


proizvod u odnosu na ostale, kao što su promjene u dizajnu, ambalaži ili
pojedinim funkcijama. Ova vrsta inovacija služi za bolje pozicioniranje proizvoda
na tržištu, pridobijanje novih kupaca, „oživljavanje“ starijeg proizvoda i slično.

Sposobnost inoviranja je najznačajnjiji faktor stvaranja konkurentske prednosti i uspjeha


preduzeća u današnje vrijeme. Inovacije su neophodne za opstanak, rast i razvoj preduzeća i
za izmjene konkurentske pozicije. Inoviranjem preduzeće stvara "privremeni monopol", koji
mu omogućava da ostvari dodatni profit na tržištu.

11.2. Proces inovacije


Kako nastaje inovacija? Stereotip su tzv. „bljeskovi genijalnosti“ koji nastaju korišćenjem
metode „prst na čelo“. Do njih dolaze „rasijani naučnici zakopani u laboratorijama“. Mada su
neke velike inovacije zaista nastale na ovaj način, do većine inovacija se dolazi velikim
radom. Do inovacija se ne dolazi tako što pojedinac pokušava da „bude pametan“. Pored

118
11. Upravljanje inovacijama

toga, jedna od najčešćih grešaka je vezivanje inovacija za budućnost - inovacije treba da budu
vezane za sadašnjost, za realne probleme koji postoje.

Piter Draker kaže da je inovacija „organizovan i sistematizovan rad“, praćen ozbiljnim


analizama, istraživanjima tržišta, demografskih kretanja itd.51 Kada se te inovacije
prezentiraju tržištu one ne izgledju komplikovano – većina ljudi se pita: „Kako se ovoga
nisam sjetio ranije?“. Meñutim, takve inovacije najbolje prolaze na tržištu i najzastupljenije
su u preduzetništvu.

Sam proces inovacije teče u tri koraka i to:

1. Invencija – Prvi korak u kom dolazi do koncipiranja nove ideje i kreacije nove
mogućnosti za novi proizvod, uslugu ili proces. Uspješnost pronalaska na ovom
prvom koraku se uglavnom ocjenjuje na osnovu tehničkih kriterijuma.

2. Inovacija – Tržišna potvrda invencije, uvoñenje nove ideje u opštu upotrebu. Da


bi invencija postala inovacija mora da postigne uspjeh na tržištu. U ovoj fazi
tehničke kriterijume zamjenjuju komercijalni.

3. Difuzija – Kasnija primjena inovacije, koja često vodi standardizaciji proizvoda.


Uspješni proizvodi bivaju imitirani ili poboljšavani od strane drugih preduzeća. Iz
tog razloga, ova faza se često označava i kao faza imitacije.

Kao što se može primijetiti posmatranjem faza inovacionog procesa, inovacija mora biti
potvñena na tržištu da bi bila „priznata“ kao inovacija. U suprotnom, radi se samo o još
jednom pronalasku (invenciji). Sa aspekta tržišta, inovacija može nastati na dva načina:

 Vučena od strane tražnje („demand pull“) – Ovaj način nastanka inovacija je


češći. Identifikuju se potrebe potrošača i stvaraju se novi proizvodi (ili inoviraju
stari) kako bi se odgovorilo tim potrebama. Takvi proizvodi uglavnom donose
stabilne prihode i nose relativno mali rizik (s obzirom da su nastali usljed potrebe
koja je identifikovana na tržištu).

 Gurnuta od strane ponude („supply push“) – Inovacija koju „gura“ ponuda nije
zasnovana na tržišnoj potrebi, već preduzeće samo kreira potrebe i tražnju za
svojim proizvodom. Ovakve inovacije nose mnogo veći rizik (ali i veći
potencijalni profit), prvenstveno zbog činjenice da tržište može da ne prihvati
proizvod. Velike inovacije uglavnom nastaju na ovaj način, iz razloga što tržište
nije dovoljno efikasno u kreiranju novih potreba. Kako je to slikovito objasnio
jedan od najuspješnijih menadžera prehodnog vijeka, automobilski magnat Henri
Ford, „Da sam pitao svoje mušterije šta je to što bi oni htjeli, njihov odgovor bi
bio - bržeg konja!”.

51
Draker, Piter. Inovacije i preduzetništvo. Privredni pregled, Beograd, 1991

119
11. Upravljanje inovacijama

11.3. Izvori inovacija


Još u petom vijeku prije nove ere, grčki državnik i orator Demosten je govorio da su mali
dogañaji često počeci velikih poduhvata. Slično tome, Piter Draker kaže da povoljnih prilika
ima svuda, da se često pojavljuju, a kada se pojave pružaju veliku šansu. Meñutim, te prilike
traže puno više od puke sreće ili intuicije - one traže da preduzeće tragaju za njima. Prema
Drakeru, izvori inovacija mogu biti:52

1. Neočekivano – neki neočekivani dogañaj se pojavljuje kao izvor inovacija.


Razlikuju se sljedeći slučajevi:

a) Neočekivani uspjeh – pojedinac ili kompanija sasvim slučajno dolaze do


inovacije (serendipity). Ovakav uspjeh, s obzirom da je neočekivan, često
zatiče sve protagoniste nespremne. Nerijetko se dogaña da nagli porast
tražnje, prouzrokovan neočekivanim uspjehom, bude iskorišćen od strane
nekog imitatora. Primjeri neočekivanog uspjega su otkriće penicilina od
strane Aleksandra Fleminga (Alexander Fleming) ili otkriće najlona od
strane kompanije Dipon (DuPont).

b) Neočekivani promašaj – korišćenje neuspjeha kao izvora za inovaciju.


Ser Vilijam Krisp (Sir William Crisp) je pokušavao da od krompira dobije
papir. Prvo je sjekao krompir na veoma tanke listove, a zatim ih je sušio
kako bi izvukao vodu iz njih. Naravno, nije uspio da dobije papir, ali je
zato dobio čips (na engleskom – crisp)! Obogatio se zahvaljujući čipsu i
postao svjetski poznat.

c) Neočekivani spoljni dogañaj – korišćenje neočekivanog spoljnjeg


dogañaja za inovacije. Na primjer, prelazak sa poslovnih na personalne
računare u svijetu se desio dosta naglo. Zahvaljujući pravilnoj procjeni
situacije, kompanija IBM je zahvaljujući svom personalnom računara
(IBM PC) izrasla u pravog giganta.

2. Nepodudarnosti – korišćenje nepodudarnosti izmeñu onoga „što jeste“ i onoga


„što bi trebalo da bude“. Razlikuje se više vrsta nepodudarnosti:

a) Nepodudarnost izmeñu ekonomskih realnosti jedne privredne


djelatnosti – radi se o slučaju kada rast tražnje za nekim proizvodom i/ili
uslugom ne dovodi do očekivanog povećanja profitabilnosti, zbog još
bržeg rasta troškova. Tipični primjeri za ovakve nepodudarnosti su
industrije, kao što su industrija čelika i industrija papira, koje su prošle
kroz velike probleme zbog pogrešne percepcije i nepodudarnosti izmeñu
rasta profita i rasta troškova.

b) Nepodudarnost izmeñu realnosti i pretpostavke o njoj – ljudi zbog


pogrešnih pretpostavki pogrešno opažaju realnost. Dugo vremena se
smatralo da će prekomorski saobraćaj izumrijeti jer su brodovi spori i
nerentabilni. Problem je u stvari bio u sporom utovaru/istovaru i dugom

52
Draker, Piter. Inovacije i preduzetništvo. Privredni pregled, Beograd, 1991

120
11. Upravljanje inovacijama

vremenu koje je brod provodio u luci. Pronalaskom kontejnera to vrijeme


je skraćeno i prekomorski saobraćaj je preporoñen!

c) Nepodudarnost izmeñu opaženih i stvarnih vrijednosti i očekivanja


klijenata – dešava se kada proizvoñač i tržište ne percipiraju proizvod na
isti način. Ukoliko proizvoñač uvidi tu nepodudarnost, ima mogućnost da
drugačije pozicionira svoj proizvod i na taj način ostvari ekstra-profit.Na
primjer Parker ili Mont-Blanc naliv-pera nisu konkurenti drugim markama
naliv-pera ili hemijskih olovki, jer ih kupci kupuju uglavnom kako bi ih
poklonili drugoj osobi. Iz tog razloga, ove proizvode treba prvenstveno
pozicionirati kao proizvode koji služe kao poklon, a ne kao sredstvo za
pisanje.

d) Nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa – javlja se kada neki


korak u procesu "odudara" i samim tim usporava čitav proces. U ovakvoj
situaciji je veoma značajno otkloniti tu kariku u lance koja stvara
probleme, jer je takvu inovaciju moguće patentirati, a zatim je i prodati
ostalim proizvoñačima u grani.

3. Potreba procesa – svakodnevni proces poslovne aktivnosti je nepresušan izvor


inovacija. Nekada se te inovacije nameću same po sebi, zbog prirodnog načina
odvijanja procesa, dok je nekada teže doći do njih. Ono što je zajedničko za sve je,
da kada doñe do njih, veoma brzo se prihvataju. Džordž Istmen (George
Eastman), osnivač kompanije Kodak, pronašao je foto-aparat sa fotografskim
filmom kako bi zamijenio staklene ploče, koje su do tada korišćene, s obzirom da
su bile teške, lomljive i nepogodne za upotrebu. U okrugu Los Anñelesa, kao
odgovor na problem gomilanja starih automobilskih guma, lokalne vlasti su
odgovorile proizvodnjom specijalnog "gumiranog asfalta".

4. Privredne i tržišne strukture – u većini grana privredne i tržišne strukture se


veoma teško mijenjaju. U industriji proizvodnje aluminijuma već više od jednog
vijeka dominira ista kompanija, a u duvanskoj industriji se od '20-ih godina XX
vijeka skoro nije pojavila ni jedna nova velika svjetska kompanija. U softverskoj
industriji Microsoft suvereno vlada već oko deceniju i po. Kada doñe do promjena
u ovim strukturama, neophodne su krupne inovacije kako bi se kompanija održala
na vrhu. Na primjer, uvoñenjem pokretne trake Henri Ford (Henry Ford) je
napravio revoluciju u masovnoj proizvodnji u automobilskoj industriji. Ju-Pi-Es
(UPS), FedEks (FedEx) i Di-Ejč-El (DHL) su potpuno promijenili svijet
uvoñenjem usluge hitnih pošiljki.

5. Demografska kretanja – predstavljaju značajan izvor inovacija zasnovan na


kretanjima strukture stanovništva. „Tempiranje“ lansiranja na tržište Ford
Mustanga za bejbi-bum generaciju (djeca roñena u periodu od kraja II svjetskog
rata do sredine '60-ih godina XX vijeka) je doprinijelo da ovaj automobil postane
jedna od ikona američkog društva.

6. Promjene u opažanju – razlika u tome kako tržište percipira stvari i kakvo je


realno stanje (slično je nepodudarnosti izmeñu opaženih i stvarnih vrijednosti)
Jedna kompanija iz SAD je proizvela novu mišolovku, koja je moderna, veoma
efikasna, a imala je istu cijenu kao i obična mišolovka. Meñutim, na tržištu nije

121
11. Upravljanje inovacijama

prošla zbog stvari koju proizvoñač ni u snu nije mogao da predvidi - iako se radilo
o mišolovci za jednokratnu upotrebu, koja je koštala isto koliko i obična,
domaćice nisu htjele da je kupuju jer im je bilo žao da je bace! Mišolovka je, po
njihovim riječima, bila isuviše lijepa da bi je bacili, tako da su i dalje kupovali
stare mišolovke.

7. Novo znanje – predstavlja „super-zvijezdu“ preduzetništva. Inovacije zasnovane


na novom znanju, koje uspiju na tržištu, donose najveći profit. Meñutim, za njihov
razvoj su potrebna najveća sredstva, a potrebno je i do 30 godina da budu
prihvaćene. Malo ljudi zna da je još Heron iz Aleksandrije, 62. godine nove ere
opisao i napravio prvi model parne mašine. Smatra se da je jedna takva mašina
otvarala vrata na Aleksandrijskoj biblioteci. Meñutim, bilo je potrebno da proñe
1.700 godina kako bi parna mašina počela da se koristi u svijetu!

Mala i srednja preduzeća su najznačajniji generator inovacija. Mala preduzeća, za jednaku


sumu uloženog novca, uspijevaju da proizvedu 4 puta više inovacija od srednjih preduzeća, a
čak 24 puta više inovacija od velikih preduzeća. Ovo i ne treba mnogo da čudi, s obzirom da
su neki od najznačajnijih pronalazaka, kao što su laser, klima ureñaj, pokretne stepenice,
električna sijalica ili personalni računar djelo preduzetničkih poduhvata

Vrlo često kod ljudi postoji pogrešna pretpostavka o inovacijama – inovacijama se smatraju
samo krupna naučna dostignuća, dok se ostale stvari zanemaruju. U praksi je sasvim
drugačije. Inovacija je sve od točka do spajalice! Mnogo je veći broj tzv. "sitnih inovacija"
koje neće promijeniti svijet, ali u svakodnevnom životu mnogo znače. Tako je npr. slučaj sa
hlebom rezanim na parčad („izumio“ ga je Otto Frederick Rohwedder 1912. godine),
selotejpom, tubama za pastu za zube koje se ne deformišu... Ovakve sitne inovacije možda ne
donose veliku slavu, ali zato donose veliki novac. Petnaestogodišnji Amerikanac Chester
Greenwood je 1873. godine, pošto mu je bilo hladno, zatražio od svoje bake da mu na dva
kotura žice spojenim metalnom trakom isplete vunu. Tako je napravio prvi štitnik za uši na
svijetu. Desetak godina kasnije je napravio sopstvenu fabriku i patentirao svoj proizvod, i
tako zaradio ogromno bogatstvo.

Preduzetnici ne treba da jure „epohalne“ inovacije! Za takve inovacije je potrebno mnogo


novca i mnogo vremena da bi se razvile. Inovacijama zasnovanim na novom znanju je
potrebno od 25 do 35 godina kako bi počele da daju pozitivne rezultate na tržištu. Novo
preduzeće nema ni mnogo novca da ulaže, ni vremena da čeka da bi se njegova ideja isplatila.
Zato su za preduzetništvo karakteristične manje, "ovozemaljske" inovacije koje brzo nalaze
tržište i omogućavaju sticanje profita. No i takve, konzervativne inovacije nisu uvijek
predodreñene na usojeh. Postoji čitav niz razloga zbog kojih bi neka inovacija mogla da bude
neusješna, a neki od njih su:

 Loša ideja
 Loš proizvod (kvalitet, cijena, performanse, dizajn...)
 Pogrešan trenutak za lansiranja proizvoda na tržište

Danas su istraživanje i razvoj (Research & Development - R&D) jedan od najvažnijih izvora
inovacija. Pod istraživanjem podrazumijevamo plansko traganje u cilju otkrivanja novog
znanja koje bi bilo korisno za razvoj novih proizvoda. Razvoj predstavlja prevoñenje
rezultata istraživanja ili nekog drugog znanja u plan za nove, poboljšane proizvode.
Istraživanje i razvoj se u praksi sprovodi kroz tri faze:

122
11. Upravljanje inovacijama

1. Fundamentalno (bazično) istraživanje – Originalno izučavanje koje se


preduzima u cilju povećanja ukupnog znanja i razumijevanja zakona prirode. Ovu
vrstu istraživanja obavljaju naučnici i rezultati takvih istraživanja predstavljaju
javno dobro. Fundamentalna istraživanja nisu usmjerena na neki praktični cilj, već
se pokušava da se pomjere granice ljudskog saznanja. Fundamentalna istraživanja
predstavljaju osnovu za dalja, primijenjena istraživanja.

2. Primijenjeno (aplikativno) istraživanje – Preduzima se u cilju sticanja novih


znanja, ali je usmjereno prema cilju (praktičnoj svrsi). Rezultat primijenjenih
istraživanja je konkretan proizvod, usluga. metod ili sistem koji se mogu
patentirati ili zadržati kao poslovna tajna. Ova istraživanja se uglavnom vrše od
strane kompanija sa krajnjim ciljem primjene rezultata istraživanja u komercijalne
svrhe.

3. Eksperimentalni razvoj – Korišćenje naučnog znanja da bi se stvorio novi


proizvod. Eksperimentalni razvoj podrazumijeva izradu prototipa i dovoñenje
ideje do stepena komercijalizacije.

Rezultat uspješnog istraživanja i razvoja je znanje koje će biti od koristi preduzeću i


potrošačima. Kvalitetno obavljen proces istraživanja i razvoja je preduslov za uspjeh
inovacije na tržištu. S obzirom da je sam proces dosta skup i dugotrajan, preduzeća se često
nalaze u dilemi kako da pristupe samom istraživanju, kao i kako da nastupe na tržištu.

Kada je u pitanju istraživanje, javlja se dilema da li samostalno razvijati proizvod ili se


povezati sa nekom drugom organizacijom i obavljati zajedničko istraživanje i razvoj. U
drugom slučaju proces teče brže i manje košta, ali se rezultati moraju dijeliti što smanjuje
potencijalni profit. Pored ove dvije opcije, finansijski jake kompanije mogu i kupiti gotova
tehnološka rješenja od drugih kompanija ili istraživačkih institucija.

Druga dilema, koja je vezana za nastup preduzeća na tržištu, jeste da li nastupiti sa manjim
brojem proizvoda i pokušati stvoriti veće tržišno učešće (manji broj proizvoda zahtijeva
manje istraživanja) ili nastupiti sa većim brojem proizvoda (diversifikacija, koja zahtijeva
mnogo veće istraživanje i razvoj).

Da bi se proces istraživanja i razvoja obavio uspješno, moraju biti ispunjene odreñene


pretpostavke. Naime, istraživanje i razvoj mora biti u funkciji rasta i razvoja preduzeća i
usklañeni sa tempom rasta. U suprotnom, previše investiranja u istraživanja i razvoj može
učinite preduzeće nelikvidnim, a premalo će učiniti preduzeće nekonkurentnim. Pored toga,
neophodno je obezbijediti dovoljno sredstava, adekvatne ljudske i tehničke kapacitete, kao i
pripremiti se za eventualne neuspjehe prilikom razvoja novih proizvoda. Saradnja sa naučno-
istraživačkim institucijama kao što su fakulteti, instituti i privatne kompanije koje imaju
iskustva u ovoj oblasti, može značajno doprinijeti povećanju uspješnosti ovog procesa.

Neke od osnovnih vrsta strategija koje se primjenjuju u procesu istraživanja i razvoja su:

 Ofanzivna strategija – Cilj je postignuti vodeću ulogu na tržištu u oblasti


uvoñenja novih proizvoda. Ova strategija donosi visoke potencijalne zarade, ali je
i rizik njene primjene veoma visok. Koriste je uglavnom moćne kompanije kao što
su Dipon (bavi se proizvodnjom “novih” materijala kao što su najlon, poliester,

123
11. Upravljanje inovacijama

teflon, kevlar) i Epl (Apple) (kompanija koja je izumila kompjuterski miš,


grafičko okruženje za operativne sisteme, proizvode kao što su Ajpod (iPod),
Ajfoun (iPhone) i sl.). Najveći rizik kod ofanzivne strategije je da li će tržište
uopšte prihvatiti novi proizvod. Čak i najveće kompanije su pravile greške, kao
npr. Koka-Kola sa svojom „Novom Koka-Kolom“ (New Coke) ili Soni (Sony) sa
svojim pandanom VHS standardu (Betamax).

 Defanzivna strategija – Suština defanzivne strategije je u izbjegavanju visokog


rizika. Cilj strategije je praćenje lidera i brz prodora na tržište nakon što tržišni
lider predstavi svoj novi proizvod. Ova strategija zahtijeva mogućnost stvaranja
funkcionalnih i adaptivnih inovacija na proizvodu i svojstvena je malim
preduzećima koja ne mogu sebi da priupte da budu tržišni lideri. Jedna od
najvažnijih karika u ovoj strategiji je jak marketinški nastup.

 Imitatorska strategija - Sastoji se u imitiranju proizvoda koje je već lansirala


konkurencija. Prema načinu imitiranja razlikujemo dvije različite strategije.

 „Puki“ imitatori - Proizvode identične kopije tuñih proizvoda. Primjer za


ovu strategiju predstavlja kineska automobilska i informatička industrija.

 Kreativni (inovativni) imitatori - Konkurišu na tržištu kroz modifikacije


tuñih proizvoda, koji su ponekad bolje od originalnog proizvoda. Ovu
strategiju su, sredinom XX vijeka, uspješno koristili Japanci, a zatim i
Koreja, Tajvan i Singapur.

124
11. Upravljanje inovacijama

Pitanja za diskusiju
1. Šta je inovacija?
2. Koji su pozitivni efekti inovacija?
3. Navedite vrste inovacija.
4. Koje su faze u procesu inovacije?
5. Objasnite razliku izmeñu inovacije i invencije.
6. Koja je inovacija rizičnija za preduzeće - ona gurana od strane ponude ili povučena od
strane tražnje?
7. Koji su mogući izvori inovacija?
8. Objasnite vezu izmeñu malih preduzeća i inovacija.
9. Zašto preduzetnici ne bi trebali da se “prave pametni”?
10. Koje su faze u procesu istraživanja i razvoja?
11. Navedite dileme koje se vezuju za proces istraživanja i razvoja.
12. Koje su strategije moguće u procesu istraživanja i razvoja?

125
POGLAVLJE 12

PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete pojam preduzetničke infrastrukture,

 objasnite pojam, ulogu i vrste naučnih parkova,

 opišete koncept, vrste i prednosti klastera,

 objasnite pojam i ulogu biznis inkubatora,

 identifikujete usluge koje pruža biznis inkubator.

12. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA

126
12. Preduzetnička infrastruktura

12.1. Pojam preduzetničke infrastrukture


Riječ infrastruktura je latinskog porijekla i potiče of riječi infra što znači ispod, kao i riječi
struere što znači sklapati. U početku se riječ infrastruktura uglavnom koristila u vojnoj
industriji i grañevinarstvu, uglavnom označavajući osnovu za razvijanje nekog poduhvata,
odnosno podlogu. U ekonomiji, infrastruktura je skup različitih sistema koji osiguravaju
efikasno i neprekidno odvijanje neke djelatnosti (saobraćaj, telekomunikacije, energetika,
zakonski okvir, obrazovni sistem...).

U prethodnim poglavljima je jasno prikazan značaj malih i srednjih preduzeća i razvoja


preduzetništva za ekonomiju jedne zemlje. Lako je zaključiti da bi svakoj zemlji trebalo da
bude interes da ovaj sektor bude što jači i zdraviji. Meñutim, to nije jednostavno ostvariti.
Naime, zbog ograničenih resursa, neiskusnih menadžera i manjka finansijske stabilnosti prije
svega, mala i srednja preduzeća imaju mnogo višu stopu mortaliteta od velikih preduzeća.

Stopa preživljavanja malog biznisa

100%

100%
90%
80% 65%
% Preživjelih

70%
60% 46%
50% 36%
40% 29%
25%
30%
20%
10%
0%
Nova 2 4 6 8 10
Godine

Grafikon 1 Stopa preživljavanja malog biznisa

Kao što se može vidjeti na grafiku, već poslije dvije godine jedna trećina novootvorenih
preduzeća se ugasila, dok ih je poslije 4 godine nestalo više od pola53. Poslije 10 godina,
samo će četvrtina novih preduzeća i dalje poslovati. Ovako visoka stopa mortaliteta ima dva
negativna efekta – manje ljudi će se opredjeljivati da se bavi privatnim biznisom usljed
visokog rizika, a s druge strane i postojeća preduzeća će morati da posluju konzervativnije jer
nisu sigurna da li će njihovi partneri u poslu opstati na dugi rok. Stope mortaliteta su još više
u manje razvijenim ekonomijama, poput ekonomija u tranziciji, što je svojevrstan problem jer
je baš ovim ekonomijama neophodno da imaju jak sektor malih i srednjih preduzeća kako bi
mogla brže da prebrode tranzicioni period.

53
NFIB Small Business Policy Guide, NFIB, Washington D.C., 2004.

127
12. Preduzetnička infrastruktura

Iz ovih razloga, razvoj adekvatne preduzetničke infrastrukture, koja će dati podršku


preduzetništvu i malim i srednjim preduzećima, je od izuzetno velikog značaja.
Preduzetnička infrastruktura se može podijeliti na:

 Zakonsku infrastrukturu - Skup zakona i propisa koje donose državni organi, a


koji se tiču preduzetništva i malih i srednjh preduzeća. Poželjno je da oni što
manje da opterećuju preduzetnike. Smanjenjem regulative u vezi sa osnivanjem
preduzeća, dobijanjem dozvola, poslovanjem s inostranstvom i sl. mogu se
obezbijediti kvalitetniji uslovi za razvoj preduzetništva.

 Fizičku infrastrukturu - Fizička infrastruktura se još naziva i “klasična


infrastruktura” i obuhvata saobraćajnu infrastrukturu (putevi, pruge, vodeni i
vazdušni saobraćaj), energetsku infrastrukturu (struja, nafta, gas),
telekomunikacionu infrastrukturu (pošta, fiksna i mobilna telefonija, internet) i
komunalnu infrastrukturu (vodovod i kanalizacija, čistoća, gradski saobraćaj).
Predstavlja neophodan preduslov za razvoj preduzetništva i malih i srednjih
preduzeća.

 Finansijsku infrastrukturu - Obuhvata sve javne i privatne finansijske


institucije, kao što su banke, štedno-kreditne asocijacije, penzioni i investicioni
fondovi, tržišta novca i kapitala, kao i specifične modele finansijske podrške
poput “biznis anñela” i “venture” kapitala.

 Obrazovnu infrastrukturu - Državni i privatni univerziteti, fakulteti, naučni i


istraživački instituti su od izuzetnog značaja kao izvori za sticanje znanja i
vještina, dobijanja konsultantske pomoći i regrutovanja kvalitetnih ljudskih
resursa.

 Institucionalnu infrastrukturu - Vrlo često, uz finansijsku infrastrukturu,


predstavlja ključnu kariku u razvoju preduzetništva u nekoj zemlji. Obuhvata
državne, mješovite i privatne institucije koje pomažu razvoj preduzetništva. Pored
državnih institucija, institucionalnu infrastrukturu čine specifični modeli razvoja
preduzetništva, kao što su naučni parkovi, klasteri i biznis inkubatori. Od državnih
institucija u Crnoj Gori, podršku preduzetnicima pružaju Fond za razvoj, Direkcija
za razvoj malih i srednjih preduzeća i Zavod za zapošljavanje.

12.2. Naučni parkovi


U literaturi se najčešće mogu sresti tri termina, koja označavaju približno isti pojam: naučni
parkovi (science parks), istraživački parkovi (research parks) i tehnološki parkovi
(technology parks). Mada u literaturi postoji polemika oko tačnih odrednica ova tri termina,
najprihvaćenija je teorija da su naučni parkovi i istraživački parkovi praktično sinonimi.
Ponekada se pravi razlika u tome da su istraživački parkovi više orijentisani na
fundamentalna istraživanja, a naučni parkovi na više praktično primjenljive tehnologije. Pod
tehnološkim parkovima se najčešće podrazumijevaju posebne vrste naučnih parkova, u
kojima je akcenat stavljen na razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija. Koliko se
radi o sličnim terminima govori i to da se u posljednje vrijeme često koristi i naziv naučno-
tehnološki parkovi.

128
12. Preduzetnička infrastruktura

Prema Meñunarodnoj asocijaciji naučnih parkova (International Association of Science Parks


- IASP54) naučni park je organizacija koju vode specijalizovani profesionalci, čiji je glavni
cilj da poveća ekonomsko blagostanje, promovišući kulturu inovacija i konkurentnost sa njim
povezanih preduzeća i naučnih institucija. Da bi ostvario ove ciljeve, naučni park stimuliše i
upravlja razmjenom znanja i tehnologije izmeñu univerziteta, institucija za istraživanje i
razvoj, preduzeća i tržišta. Naučni park olakšava stvaranje kompanija zasnovanih na
inovacijama i pruža vrijedne usluge, nudi kvalitetan prostor i opremu.

Naučni parkovi su relativno nov model podrške preduzetništvu. Prvi naučni parkovi, preteče
današnjih modernih parkova, su nastali krajem šezdesetih godina prošlog vijeka55. Meñutim,
pravi naučni parkovi, u današnjem smislu te riječi, nastaju tek u osamdesetim godinama.
Skoro polovina od ukupnog broja naučnih parkova koji i danas postoje, nastao je u
posljednjoj deceniji prošlog vijeka. Procjenjuje se da u svijetu, u ovom trenutku, ima oko 300
naučnih parkova. Radi se o procjeni iz dva razloga – prvo što ne postoji jedinstvena definicija
naučnih parkova, pa pojedini parkovi ne ispunjavaju najstrožije kriterijume, a drugo zato što
nisu svi parkovi članovi IASP što otežava voñenje precizne statistike.

Kao ciljevi naučnih parkova se najčešće izdvajaju:

 Promovisanje istraživanja i razvoja, inovacija i malih i srednjih preduzeća sa


ciljem povećanja ukupnog ekonomskog blagostanja,

 Podržavanje osnivanja i razvoja preduzeća zasnovanih na tehnologiji i znanju,


koje imaju visok potencijal za rast,

 Jačanje saradnje izmeñu univerziteta, istraživačkih centara, meñunarodnih


korporacija i lokalnih preduzeća sa ciljem transfera znanja i tehnologije,

 Davanje podrške i usluga preduzećima koji su “podstanari” u naučnom parku.

Naučni parkovi uglavnom zauzimaju relativno veliki prostor. Prema veličini površine koju
pokrivaju se dijele u četiri velike grupe:

 Male – do 200.000 m2,


 Srednje-male – od 200.000 m2 do 600.000 m2,
 Srednje-velike – od 600.000 m2 do 1.000.000 m2,
 Velike – preko 1.000.000 m2.

U okviru ovog prostora je obično smješten bar jedan naučni centar (univerzitet, fakultet,
istraživački centar...), zatim veliki broj malih i srednjih preduzeća, kao i predstavništva a
nerijetko i sjedišta nekih velikih preduzeća. Tu je i odreñeni broj preduzeća i stručnjaka koji
nude svoje usluge naučnom parku, ili njegovim podstanarima. Pored toga, većina naučnih
parkova ima i svoj inkubator u kojem pomaže razvoj novih malih i srednjih preduzeća
zasnovanih na tehnologijama i znanjima koja se razvijaju u konkretnom parku. Od ukupnog
broja preduzeća prisutnih u naučnom parku, najveći broj je postojao i ranije i samo se
“uselio” u naučni park (oko 54%). Nešto manji broj njih (29%) nastaje u okviru samog
naučnog parka, dok oko 10% preduzeća nastaje u biznis inkubatoru u okviru naučnog parka.

54
International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>
55
International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>

129
12. Preduzetnička infrastruktura

Kao primjer naučnog parka može dobro poslužiti Naučni park Centralna Florida (Central
Florida Research Park56). Park se nalazi u Orlandu, savezna država Florida. Prostire se na 4,2
km2, u svom okviru ima 48 zgrada i 106 preduzeća sa oko 9.500 zaposlenih. Pored toga, u
okviru parka se nalazi i Univerzitet Centralne Floride (University of Central Florida). Oko
400 studenata dodiplomskih i postdiplomskih studija je zaposleno u preduzećima koja
posluju u okviru naučnog parka.

Pored toga, u okviru parka se nalaze i Centar mornaričke avijacije za obuku (Naval Air
Warfare Center Training Systems Division), Vojna komanda za simulacije i obuku (Army
Simulation, Training, and Instrumentation Command (STRICOM)), kao i Agencija za
modeliranje i simulacije američkog vazduhoplovstva (Air Force Agency for Modeling and
Simulation (AFAMS)). Većina istraživanja i aktivnosti u okviru parka, kao i djelatnosti samih
preduzeća su usko povezana sa američkom vojskom i mornaricom. Na račun toga, ovaj
naučni park i preduzeća koja posluju u okviru njega, dobija oko 700 miliona dolara vrijedne
ugovore svake godine.

Uspješan naučni park može ima veoma pozitivan efekat na cjelokupnu ekonomiju u svom
okruženju. Neki od pozitivnih efekata naučnog parka su:

 Razvoj lokalne zajednice,


 Stvaranje novih radnih mjesta i smanjenje nezaposlenosti,
 Povećavanje ekonomskog blagostanja,
 Olakšavanje i podrška razvoju klastera,
 Pomoć u jačanju istraživanja i razvoja, kao i uvoñenja novih tehnologija,
 Prestiž, status i kredibilitet koji se prenosi na preduzeća “podstanare”,
 Imaju u sebi inkubatore koji su izvor preduzetničke aktivnosti i inovacija.

Trend rasta broja naučnih parkova u svijetu pokazuje da je ovo model razvoja i podrške
preduzetništvu koji se dokazao kroz više od tri decenije postojanja. Pored evidentnih koristi
za mala i srednja preduzeća, naučni parkovi omogućavaju rast i razvoj lokalnih zajednica i
univerzitetskih centara, što ih čini još korisnijim za cjelokupnu ekonomiju jedne zemlje.
Efekat multiplikatora značajno uvećava koristi od investicija u naučni park kroz već
navedene pozitivne efekte, kao što su razvoj lokalne zajednice ili povećanje blagostanja, ali
tu su i efekti koje nije jednostavno izmjeriti. Naučni parkovi razvijaju nov, preduzetnički
način razmišljanja i pomažu u stvaranju inovacione kulture koja još više olakšava i ubrzava
dalji rast i razvoj.

12.3. Klasteri
Koncept klastera je u literaturu prvi uveo Majkl Porter (Michael Porter) 1990. godine57.
Porter definiše klaster kao geografsku lokaciju koja ima:

 Dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritična masa,


 Vodeću poziciju u grani,

56
Central Florida Research Park <www.cfrp.org>
57
Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990

130
12. Preduzetnička infrastruktura

 Značajnu i održivu komparativnu prednost u odnosu na druge lokacije, ili čak na


globalnom planu.

Prema Porteru, prednosti koje klaster donosi su:

 Povećanje produktivnosti kompanija u klasteru,


 Povećanje broja inovacija,
 Stimulisanje stvaranja novih biznisa.

Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam i prednosti klastera, klasteri su postali
predmet pažnje velikog broja država i stručnjaka u svijetu. Pored toga, klasteri su ušli u veliki
broj državnih programa. Sam proces identifikovanja, definisanja i stvaranja klastera nije
standardizovan. Ekonomski stručnjaci i instituti koriste različite metodologije i nude različite
definicije. Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Organization for
Economic Co-operation and Development - OECD) definiše klastere kao mrežu meñusobno
povezanih preduzeća, naučnih institucija (univerziteta, istraživačkih instituta...),
konsultantskih kuća i kupaca, koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu. Koncept
klastera je mnogo širi od prostog povezivanja preduzeća, jer pored saradnje preduzeća
uključuje i razmjenu znanja, informacija i vještina58. Ekonomista Patris Bekholt (Patries
Boekholt) definiše klaster kao grupu preduzeća, naučnih centara i preduzeća za podršku koji
su funkcionalno povezani i sarañuju (na formalan ili neformalan) kako bi ostvarili nove
marketing strategije, stvorili nove proizvode ili inovacije59.

U literaturi se, kao najčešći primjeri klastera u svijetu, navode:

 Silicijumska dolina (The Silicon Valley), u Kaliforniji, za informacionu


tehnologiju,
 Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju,
 Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino,
 Bangalor (Bangalore), u Indiji, za softver,
 Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku,
 Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za dijamante,
 Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća kontejnerska luka,
 Tehnološka dolina Albani (Albany Tech Valley), država Njujork, za
nanotehnologiju.

Postoji više načina kako možemo podijeliti klastere – na osnovu načina nastanka, na osnovu
veličine, dominantne djelatnosti itd. Vrlo je značajna podjela klastera po njihovom značaju sa
aspekta nacionalne ekonomije, odnosno uključenosti klastera u aktivnosti od “šireg značaja”.
Po ovom osnovu klasteri se dijele u tri velike grupe60:

1. Nacionalni klasteri – Klasteri čiji su glavni ciljevi od nacionalnog značaja, kao


što je: rješavanje problema infrastrukture, planiranje prostora, rješavanje problema
u bilansu plaćanja (klaster koji se fokusira na izvoz, ili klaster koji se fokusira na
jačanje domaće proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri uglavnom imaju jaku
podršku države i uglavnom su dio ekonomske politike vlade.

58
Managing National Innovation Systems. OECD, 1999
59
Boekholt, Patries. “The public sector at arms length or in charge? Towards a typology of cluster policies”
OECD Workshop on Cluster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997
60
Konsultantska grupa Cluster Navigators Ltd. (2002) <www.clusternavigators.com>

131
12. Preduzetnička infrastruktura

2. Regionalni klasteri – Regionalni klasteri se fokusiraju na razvoj interne


konkurentnosti i povezuju preduzeća u okviru jedne regije zarad ostvarivanja što
boljih rezultata. Kao direktan efekat se javlja poboljšanje konkurentnosti regije,
povećanje ekonomskog blagostanja, razvoj infrastrukture itd. Vrlo često se
regionalni klasteri formiraju oko nekog resursa, kao što je npr. drvo, ruda ili
industrija vina.

3. Komercijalni klasteri – Komercijalni klasteri ne predstavljaju klastere po strogoj


definiciji, ali se često u meñunarodnoj literaturi navode kao klasteri. Komercijalni
klasteri nastaju kada grupa preduzeća odluči da se udruži i radi zajedno na nekim
projektima. Ukoliko se saradnja završi na kraju projekta, “klaster” nestaje.
Meñutim, vrlo često saradnja meñu preduzećima se nastavi i ovakva udruženja
kompanija prerastaju u pravi klaster, sa svim njegovim obilježijma.

Klasteri mogu biti različitih veličina, od onih koji povezuju čitave regije, do onih koji
povezuju samo 7 ili 8 preduzeća u okviru jednog grada. Već pomenuta Silicijumska dolina,
vjerovatno najpoznatiji klaster na svijetu, povezuje više od 7.000 preduzeća u oblasti južno
od San Franciska. No, postoje i drugi primjeri veoma uspješnih malih klastera, koji bi trebali
da budu posebno interesantni zemljama u tranziciji kao što je Crna Gora. Neki od
najpoznatijih primjera su:

 Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradić od 7.000 stanovnika u Italiji, je


istovremeno i sjedište 200 povezanih preduzeća koja se bave proizvodnjom
čarapa. Ova preduzeća proizvode nešto više od polovine ukupnog broja čarapa u
Evropi.

 Dalton, savezna država Džordžija u SAD (Dalton, Georgia), ima 25.000


stanovnika i u njemu se nalaze 174 preduzeća koja se bave proizvodnjom tepiha.
Oko 85% tepiha u Americi i skoro polovina od svih tepiha na svijetu se proizvedu
u ovom malom gradu.

 Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000 stanovnika i središte je klastera


preduzeća koji se bave proizvodnjom skijaških čizama. Ovaj klaster proizvodi
75% svih skijaških čizama na svijetu i grad ponosno za sebe tvrdi da je “Glavni
grad sportske obuće na svijetu”.

Kao što se može vidjeti i iz navedenih primjera, klaster ne mora neophodno biti veliki da bi
bio uspješan. Važno je da je klaster dobro organizovan i da se na tržištu pronañe
odgovarajuća niša (čarape, tepisi, skijaške čizme ili dr.). Kako to kaže poznati teoretičar
menadžmenta Set Godin (Seth Godin) “treba pronaći nišu, a ne naciju”61.

Sa promjenom načina poslovanja u posljednje vrijeme, oličenog u razvoju Interneta,


elektronskog poslovanja i raznih drugih inovacija, i način poslovanja klastera doživljava
odreñene promjene. Pored klasičnog modela klastera uvodi se alternativno rješenje koje se
naziva Centar i ogranci (Hubs and Nodes). Preduzeća shvataju da neke vrste posla ne moraju
biti geografski blizu da bi bile povezane. Zahvaljujući prodorima prije svega na poljima
telekomunikacije, danas je moguće imate povezano poslovanje koje se vodi na različitim

61
Godin, Seth. Bootstrapper’s Bible, Do You Zoom Inc., 2005

132
12. Preduzetnička infrastruktura

kontinentima. Ovaj model poslovanja omogućava centralu u jednoj zemlji, proizvodnju u


drugoj, a testiranje proizvoda u trećoj. Preduzeća i dalje posluju po modelu klastera, ali
geografska bliskost više nije neophodna za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz
farmaceutske industrije kao što su Fajzer (Pfizer) ili Merk (Merck) imaju istraživačke centre
u SAD (Kalifornija, Masačusets), proizvodni ogranci se nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzeća
za podršku su raširena u svim zemljama svijeta, dok se Internet koristi kao glavna
infrastruktura za komunikaciju, razmjenu informacija i rezultata istraživanja.

Bez obzira da li govorimo o klasičnom modelu klastera, ili njihovoj modernoj verziji centra i
ogranaka, očito je da ovakav model poslovanja pruža velike prednosti i za preduzeća i za
regiju u kojoj posluju. Pored toga, klaster kao model poslovanja omogućava i malim
sredinama da budu konkurentne čak i na globalnom planu, što je jasno može vidjeti iz
primjera navedenih u ovom poglavlju.

12.4. Biznis inkubatori


Biznis inkubatori pomažu razvoj malih i srednjih preduzeća i omogućavaju im da se izbore sa
brojnim problemima u prvih nekoliko godina postojanja. Inkubatori značajno smanjuju stopu
mortaliteta preduzeća, i zato su posebno značajni u ekonomijama u razvoju, ili u specifičnim
granama gdje vlada jaka konkurencija. Za inkubatore se često kaže da predstavljaju efektivan
i efikasan način da se pomogne preduzetnicima da stvore nova preduzeća povezujući ljudske
resurse, kapital, tehnologiju i znanje.

Inkubatori nisu nov koncept, ali je bio potreban relativno


dug vremenski period prije nego što je ovaj koncept šire
prihvaćen u svijetu.

Prvim biznis inkubatorom se smatra Industrijski centar


Batavia (The Batavia Industrial Center), koji je osnovan u
Bataviji, država Njujork, SAD 1959 godine. Naime, 1957.
godine, usljed konsolidacija, merdžera i akvizicija u
industriji poljoprivrednih mašina, zatvorena je velika
fabrika koja je bila u vlasništvu korporacije Mesi-Ferguson
(Massey-Ferguson). Više od 2.000 ljudi je ostalo bez posla
u maloj ruralnoj zajednici Batavia, za koju je fabrika Slika 1 Potrebni elementi za
predstavljala osnovni izvor radnih mjesta. uspješan biznis

U tom trenutku situacija je izgledala katastrofalno, no porodica Mankuzos (Mancusos),


preduzetnici u oblasti nekretnina i trgovine, su u svemu tome uvidjeli šansu. Porodica je
kupila fabriku površine 85.000 m2 sa namjerom da je preproda nekom velikom kupcu.
Meñutim, trendovi zbog kojih je i došlo do zatvaranja fabrike su se prenijeli i na ostale
industrije i poslije više pokušaja porodica je shvatila da ne postoji ni jedan kupac koji bi bio
spreman da kupi tako veliku fabriku. Porodica Mankuzos je zatim došla do bolje ideje –
podijelili su fabriku na manje poslovne prostore i počeli da ih izdaju preduzetnicima
pomažući im na taj način da razviju sopstveni biznis. Vrlo brzo se pojavio veliki broj lokalnih
preduzetnika, uglavnom bivših radnika fabrike, i nastao je veliki broj malih preduzeća. Na
ovaj način je prvi put u praksi sproveden koncept „biznis inkubacije” kao specifičan oblik
razvoja preduzetništva i način podsticanja ekonomskog razvoja.

133
12. Preduzetnička infrastruktura

Kako se razvijala biznis inkubacija kao koncept, tako su se razvijali i biznis inkubatori. Ne
postoji jedinstvena definicija biznis inkubatora, ali je u EU najprihvaćenija definicija prema
kojoj je biznis inkubator organizacija koja ubrzava i sistematizuje proces stvaranja uspješnih
preduzeća stvarajući širok integrisan spektar usluga i podrške uključujući prostor inkubatora,
poslovne usluge i mogućnosti povezivanja preduzeća i umrežavanja u klastere62. Pružajući
svojim klijentima usluge koje su sve na jednom mjestu i omogućavajući smanjenje troškova
kroz zajedničko korišćenje (i plaćanje), inkubatori značajno poboljšavaju šanse za opstanak,
ali i rast i razvoj novih preduzeća. Uspješan biznis inkubator konstantno stvara uspješna
preduzeća sa natprosječnim potencijalom za stvaranje profita i novih radnih mjesta. Razlike u
ciljevima stejkholdera, kriterijumima ulaska i izlaska iz inkubatora, naučnoj intenzivnost
biznis planova i tačnoj konfiguraciji prostora i usluga uvijek postoje i po njima je moguće
klasifikovati različite vrste inkubatora.

Neophodne komponente biznis inkubatora su:

 Promovisanje preduzetništva i podrška novim preduzećima u fazi planiranja,


 Konsultovanje u oblasti razvoja biznisa i obuke,
 Razvijena mreža institucija i preduzeća koja omogućava specijalizovane usluge,
lakšu komercijalizaciju tehnologije i pristup finansijskim resursima,
 Objekat u okviru kojeg se nudi fleksibilan poslovni prostor po potrebama klijenta.

Kada se govori o osobinama biznis inkubatora neophodno je napraviti razliku izmeñu


inkubatora i drugih vrsta podrške preduzetništvu kao što su npr. ureñeni prostori (managed
workspace). Biznis inkubatori nude poslovni prostor preduzećima, ali to već decenijama nude
i industrijski posjedi (industrial estates) i namjenske poslovne zgrade (multi-tenant
buildings). Inkubatori nude i kancelarijske usluge kao što su telefon, fax, daktilografske
usluge, internet itd. ali se većina ovih usluga može dobiti i u dobro opremljenim poslovnim
zgradama. Biznis inkubatori pomažu preduzetnicima u oblastima marketinga, finansija i
organizacije, ali to takoñe rade i konsultantske firme.

Šta su to onda jedinstvene karakteristike biznis inkubatora? Biznis inkubatori pružaju sve
navedene usluge na sistemski način, na jednom mjestu. Smanjuju početne troškove,
omogućavaju preduzetnicima da dijele iskustva i stvaraju preduzetničke mreže, kao i pružaju
neophodne savjete u početnim fazama razvoja biznisa. Taj holistički pristup je nešto što fali
svim ostalim modelima podrške preduzetništvu. Takoñe, sam koncept je moguće adaptirati
kako bi bio što bolje prilagoñen lokalnim uslovima i na najbolji način pomogao razvoj novog
biznisa.

U tom cilju biznis inkubatori uglavnom obezbjeñuju:

 Niže zakupnine od uobičajenih,


 Kratkoročne ugovore o zakupu koji ne zahtijevaju preuzimanje dugoročnih
obaveza,
 Komunalije uz niske naknade ili bez ikakve naknade,
 Poslovne savjete i podršku na licu mjesta (knjigovodstvo, zakonsko-pravna
pitanja),
 Pružaju osjećaj «zajednice», koja motiviše preduzeća da uspiju.

62
Costa-David, Jorge. “The Role of Business Incubators in post-2006 EU.” EU Enterprise Directorate-General,
2005

134
12. Preduzetnička infrastruktura

U Crnoj Gori je, na inicijativu holandske nevladine organizacije Asocijacija za akademsku


obuku (Academic Training Association – ATA), u julu 2007. godine osnovan prvi biznis
inkubator pod nazivom Biznis start-up centar Bar (BSC Bar). Prve aktivnosti BSC Bar su
počele u septembru 2007. godine, sa seminarima i obukama na teme finansijskog
menadžmenta, marketinga, prava, lokalnih propisa, a pokrenuto je i takmičenje u biznis
planovima.

Nove Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća za period od 2007. do 2010. godine koju
je usvojila Vlada Crne Gore, predviña otvaranje novih biznis inkubatora, kao i inicijative za
formiranje klastera, naučnog parka i uvoñenje specifičnih modela finansiranja, kao što su
venture kapital i biznis anñeli. Implementacijom ovih modela stvoriće se nov biznis ambijent
u Crnoj Gori, koji bi trebao da pomogne dalji razvoj preduzetništva u Crnoj Gori.

135
12. Preduzetnička infrastruktura

Pitanja za diskusiju
1. Definišite pojam infrastruktura?
2. Šta je preduzetnička infrastruktura?
3. Od čega se sastoji preduzetnička infrastruktura?
4. Koje su odrednice zakonske infrastrukture?
5. Navedite učesnike koji čine osnov finansijske infrastrukture.
6. Šta spada u institucionalnu infrastrukturu?
7. Koje državne institucije u Crnoj Gori pomažu razvoj preduzetništva?
8. Šta su naučni parkovi?
9. Koji su pozitivni efekti naučnih parkova?
10. Navedite osobine klastera.
11. Kako se klasteri mogu podijeliti?
12. Objasnite značaj veličine klastera.
13. Šta su biznis inkubatori?
14. Koja je uloga biznis inkubatora?
15. Koje usluge može da ponudi biznis inkubator?

136
POGLAVLJE 13

PREDUZETNIŠTVO
I
NOVA EKONOMSKA PARADIGMA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 objasnite značaj poljoprivredne, industrijske i informacione revolucije,

 definišete pojam nove ekonomske paradigme,

 identifikujete poremećaje koje sa sobom nosi nova ekonomska paradigma,

 razumijete promjene u poslovanju u uslovima globalne ekonomije,

 opišete koncept elektronskog poslovanja,

 objasnite pojam i vrste intelektualnog kapitala,

 opišete procese umrežavanja,

 razumijete značaj strateških saveza.

13. PREDUZETNIŠTVO I NOVA EKONOMSKA PARADIGMA

137
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

13.1. Informaciona revolucija


Periodi velikih promjena su kroz ljudsku istoriju otvarali nove mogućnosti koje su radikalno
mijenjale postojeće stanje u svijetu i to ne samo u oblastima njihovog direktnog uticaja, već i
u drugim, naizgled, nepovezanim sektorima.

Prvo je nastupila britanska poljoprivredna revolucija, koja je nastala kao rezultat potrebe da
se prehrani sve brojnija radna snaga koja je živjela u gradovima, uz problem istovremenog
smanjivanja broja ljudi koji su živjeli na selu. Upotreba mehanizacije, rotiranje usjeva na
četiri parcele i selektivno uzgajanje su omogućili drastičan rast prinosa u periodu od XVI do
XIX vijeka.63

Povećanje produktivnosti u poljoprivredi je značilo da je sve manje ljudi neophodno za rad u


ovom sektoru, što je, krajem XVIII vijeka, otvorilo vrata sljedećoj revoluciji. Industrijska
revolucija nije samo stvorila mogućnost masovne proizvodnje i distribucije robe visokog
kvaliteta i niske cijene, već je dovela do velikih socijalnih i kulturnih promjena -
transformisala je gradove i uništila seoske manufakture koje više nijesu mogle biti
konkurentne.64

Tako je revolucija u jednoj sferi, izazivala promjene u drugim oblastima. Mišljenja se


razlikuju u vezi sa tačnim početkom Informacione revolucije, čiji se efekti danas osjećaju
širom svijeta, od Baltimora (Sjedinjene Američke Države (SAD)) (Baltimore, Maryland) do
Bangkoka (Tajland) (Bangkok, Thailand).

Da bi uporedili brzinu kojom se informacije šire, navešćemo sljedeće poreñenje. Kada je


Kristifor Kolumbo (Christopher Columbus), 1492. godine, otkrio Ameriku, karte koje su
tadašnji putnici i moreplovci koristili se nijesu mnogo razlikovale od karata koje je izradio
čuveni grčki astronom i kartograf, Klaudije Ptolomej (Claudius Ptolemaeus) (90-168. g.n.e).
Na kartama njemačkog kartografa, Grega Rajha (Grega Reicha), iz 1503. godine, nije ucrtan
Američki kontinent.65 Dakle, 11 godina nakon otkrića Amerike, informacija o postojanju
novog kontinenta nije bila dostupna većini populacije. Danas, pet vjekova kasnije, u
mogućnosti smo da gledamo fotografije zalaska Sunca na Marsu, zahvaljujući robotima
istraživačima, Spirit (Spirit) i Oportjuniti (Opportunity), neposredno nakon njihovog
slijetanja na Crvenu planetu. Jedan broj dnevnih novina Internešnel Herald Tribjun
(International Herald Tribune) sadrži više informacija nego što ih je neko u Srednjem vijeku
dobio u čitavom životu!66

Najznačajniji faktor koji je omogućio ovako brzo širenje informacija je bum u oblasti
telekomunikacija. Tako je, 1989. godine, bilo svega 200 telekomunikacionih kompanija u
svijetu. Deset godina kasnije, samo u SAD je bilo 3.000 preduzeća koja su pružala
telekomunikacione usluge!67 Broj meñunarodnih telefonskih poziva u jednom danu 2001.
godine je jednak ukupnom broju telefonskih poziva u toku čitave 1981. godine!68 Što je još

63
Overton, Mark. Agricultural Revolution in England 1500 - 1850. BBC, September 19, 2002
64
Berlanstein, Lenard R. The Industrial Revolution and work in nineteenth-century Europe. Routledge, 1992
65
Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 2000
66
Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato,
2006
67
Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2000
68
Handy, Charles. The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future. Hutchinson, 2001

138
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

važnije, troškovi prenosa informacija su pali 10 miliona puta u odnosu na 1970. godinu!69
Nikada se u ljudskoj istoriji nije desilo da neki proizvod ili usluga postane 10 miliona puta
jeftiniji, a posebno ne za svega tri i po decenije. To je kao kada bi avion Boing 747 (Boeing
747), koji je nekada koštao 150 miliona dolara, mogli danas da kupite po cijeni velike pice i
Koka-Kole (Coca-Cola)!

Brzina kojom kompjuterski mikroprocesori obrañuju podatke se udvostručavala svake dvije


godine u posljednjih 40 godina, što znači da se procesorska moć povećala više od milion puta
u ovom periodu!70 Troškovi prevoza jedne tone robe su pali za više od 70% u posljednjih 40
godina, pa je danas za transport automobila sa jednog kraja svijeta na drugi potrebno tri
nedjelje, a ova usluga košta svega 500 dolara.71

Sile globalizacije mijenjaju naš svijet, uz sve veći stepen ekonomske integracije i povećano
kretanje ljudi i znanja. Ukupna svjetska tražnja za robama i uslugama se udvostručava svakih
15 godina.72 Meñunarodna trgovina danas čini oko 30% svjetskog bruto domaćeg proizvoda
(Gross Domestic Product), što je četiri puta više u odnosu na početak 70-ih godina XX
vijeka.73 Vrijednost meñunarodne trgovine u jednom danu 2000. godine odgovara njenoj
ukupnoj vrijednosti iz 1979. godine!74

Sve brža globalizacija, drastično smanjenje troškova transporta po jedinici u posljednih 200
godina i mnogo veća brzina transporta, kao i ogroman pad cijena komunikacionih usluga su
otvorili nove mogućnosti preduzećima da kupuju, proizvode i prodaju širom planete.
Promjene koje preduzeća doživljavaju u uslovima globalizovane ekonomije se po
kompleksnosti i značaju mogu porediti sa promjenama koje su se dešavale u vrijeme
industrijske revolucije. Dok je industrijsko doba karakterisala transformacija fizičkih resursa,
informaciona ekonomija u prvi plan ističe nematerijalne faktore kao što su znanje, vještine,
informacije i iskustvo. Smatra se da će se uspjeh u ekonomiji XXI vijeka bazirati na ”3I”:
informacijama, idejama i inteligenciji.75

13.2. Nova ekonomska paradigma


Informaciona revolucija mijenja postojeće modele poslovanja, ustaljene poslovne procese,
način proizvodnje, vrste transporta, oblike reklamiranja, organizacionu strukturu kompanije,
pa dolazi do pojave nove ekonomske paradigme.

Novo shvatanje ekonomije ističe značaj nematerijalnih resursa i umrežavanja, kao nove
organizacione strukture. Upotreba informacija i znanja, kao novih resursa, utiče na promjene
u sferi rada, vlasništva i upravljanja. Informacije, kao i znanje i sposobnosti menadžera,

69
Rothschild, Michael. Bionomics: Economy As Ecosystem. Henry Holt & Company, Rei edition, 1995
70
Kanellos, Michael. “Moore's law to roll on for another decade.” cnet, February 10th, 2003
71
Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly,
Special Edition: Global Directions, 2003
72
Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth.” Sloan Management Review,
Summer 2000, pp 13-28.
73
Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The Economist, The World in 2005
74
Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato,
2006
75
Milićević, Vesna. Internet ekonomija. Beograd, FON, ID, 2002

139
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

potiskuju ulogu kapitala i manuelnog rada i postaju strateški elementi poslovanja. Prelazak na
novu ekonomiju u pojedinim oblastima poslovanja izaziva tektonske poremećaje:76

 Digitalizovane informacije - Informacija je u svim svojim pojavnim oblicima, od


medija do ekonomskog procesa, digitalna (elektronska pošta, instant poruke,
internet telefonija, sastanci putem video-konferencionog sistema, elektronski
novac, pametne kartice, bespapirno poslovanje, poslovne procedure podržane
informacionim sistemom i internet kao prezentacioni i reklamni medij).

 Ekonomija zasnovana na znanju - Od učesnika u ekonomskom procesu se


zahtijeva odreñen nivo poznavanja tehnologije, koji stalno raste. Krajnja
posljedica može biti da pojedinci i kompanije koje nemaju odgovorajući nivo
znanja ne mogu učestvovati u tržišnoj utakmici.

 Ekonomija zasnovana na informacijama - Ako niste informisani, isti (ili slabiji)


kvalitet proizvoda ćete plaćati skuplje.

 Ekonomija zasnovana na tehnologiji - U nekim industrijama, kvalitet


tehnološkog rješenja je jedina prednost koju preduzeće posjeduje u odnosu na
konkurenciju. Tehnologija je na takvom nivou da omogućava preduzetnicima i
malim kompanijama da posluju izuzetno efikasno uz pomoć malog broja ljudi,
čime se otima znatan dio tržišta velikim preduzećima.

 Ekonomija bez ljudskog posrednika - Smanjuje se ili potpuno gubi uloga trećih
lica u odnosima izmeñu proizvoñača i potrošača. Kako bi se održao potreban nivo
efikasnosti, posrednik danas može biti samo informacioni sistem koji podržava
sve faze u poslovanju.

 Veći stepen konkurencije - Zbog sveopšteg stapanja različitih oblasti poslovanja,


konkurencija može doći iz pravca iz koga ste je najmanje očekivali. Bitka za
kupca je sve oštrija. Nemoguće je očuvati ekskluzivnost biznis ideje. Informacija
o novom tipu proizvoda i njegovim osobinama se širi velikom brzinom.
Konkurencija strahovito brzo uči, pa se svaki proizvod može jednostavno i brzo
kopirati.

 Digitalni kapital - Vrijednost kompanije se sve više mjeri „sivom masom” i


njenom sposobnošću u stvaranju i realizaciji novih ideja. Digitalni kapital
podrazumijeva ukupnu sumu znanja koje preduzeće posjeduje, način na koji se to
znanje održava i unapreñuje, način na koji je znanje uključeno u poslovne procese
i naravno bazu klijenata.

Način poslovanja preduzeća se bitno izmijenio u savremenoj ekonomiji. Za razliku od


prethodnog perioda u kojem je stabilnost organizacije bila u prvom planu, akcenat se sada
stavlja na upravljanje promjenama. Preduzeća danas ostvaruju konkurentsku prednost na
osnovu kombinacije znanja i sposobnosti svojih zaposlenih i njihovog preduzetničkog duha,
dok je ranije ključ uspjeha bio u pristupu fizičkim resursima i racionalizaciji troškova. Dolazi
do smanjivanja broja visoko specijalizovanih radnika, a zadaci se sve više povjeravaju
timovima umjesto pojedincu. Fleksibilni radni timovi mijenjaju i način organizacije

76
Martin, Chuck. net future. McGraw-Hill, 1998

140
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

hijerarhijskih nivoa, pa dolazi do „spljoštavanja“ organizacione piramide77. Internet dovodi


do jednostavne i brže komunikacije, omogućava direktan i gotovo besplatan pristup
informacijama koje do tada nisu bile dostupne, kao i jednostavnu kontrolu urañenog. Potreba
za kontrolom i autoritetom nikada neće u potpunosti nestati, ali težište se pomjera od
komande ka saradnji, postepeno degradirajući hijerarhiju i birokratiju. Moć i autoritet se
pomjeraju ka potrošaču, pa njegove potrebe postaju prioritet u lancu vrijednosti organizacije.
Neke od razlika u funkcijama sadašnje i buduće organizacije su date u sljedećoj tabeli:78

Do sada Postoji ili nastaje


Djelatnost Proizvodnja na bazi prirodnih Realizacija inovacija uz pomoć
resursa prirodnih, materijalnih i
nematerijalnih resursa
Marketing Fokus na masovno tržište; Fokus na pojedinca;
borba za tržišne segmente; fragmentisanost tržišta;
funkcionalno integrisana diferenciranje proizvoda
strategija
Proizvodnja Naglasak na ekonomiji obima Fleksibilnost i naglasak na
kvalitet
Istraživanje i razvoj Centralizovano Decentralizovano; fokus na
dizajnu i funkcionalnosti
Ljudski resursi Stroga specijalizacija; kontrola Široko obrazovanje;
motivisanje
Organizaciona Hijerarhijska organizacija; Mrežna organizacija;
struktura funkcionalna integrisanost fleksibilnost
Menadžment Centralno planiranje strategije; Podstiče promjenu;
distanca i kontrola decentralizacija; strategija je
podložna promjenama
“odozdo”; timski rad
Informacioni sistem Centralizovan; koncipiran Decentralizovan; otvoren ka
prema top menadžmentu zaposlenima i kupcima

Nakon svega navedenog, možemo zaključiti da će se uspjeh preduzetnika u novoj ekonomiji


temeljiti na sljedećim pretpostavkama:79

 Sposobnost stvaranja malih fleksibilnih preduzeća sa specijalističkim timovima,


 Umrežavanje i koordinacija upotrebom informacione tehnologije,
 Fokusiranje na aktivnosti koje su ključne za poslovanje preduzeća,
 Autsorsing80 sporednih aktivnosti,

77
Smanjuje se broj organizacionih nivoa. Organizaciona struktura postaje „ravnija“.
78
Gračanac, dr Aleksandra. Svjetsko tržište u uslovima globalizacije. Beograd, Privredna komora Beograd,
2001.
79
Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.o.o., 2006
80
Autsorsing predstavlja izmještanje resursa i aktivnosti izvan preduzeća i njihovo obavljanje od strane
dobavljača usluge. Podrazumijeva transfer aktivnosti na specijalizovanog spoljnog dobavljača, koji nam nakon
toga pruža uslugu na bazi ugovora, u kojem su se obje strane dogovorile oko nivoa kvaliteta, rokova za
završetak, kao i strukture finansijskog aranžmana.

141
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

 Povećanje autonomije i samostalnosti kod zaposlenih,


 Demokratizacija i smanjenje hijerarhijskih razlika u poslovnom odlučivanju,
 Praćenje i vrednovanje nematerijalne imovine i intelektualnog kapitala,
 Kontinuirano ulaganje u znanje i obrazovanje,
 Stvaranje partnerskih veza sa dobavljačima i klijentima,
 Podsticanje kreativnosti i inovacionog procesa.

13.3. Koncept elektronskog poslovanja


Tradicionalno poslovanje je zasnovano na upotrebi strukturiranih papirnih dokumenata u
unaprijed definisanoj i opšteprihvaćenoj komunikaciji izmeñu učesnika u procesu poslovanja.
Razvoj informaciono-komunikacione tehnologije i sazrijevanje nove ekonomske paradigme
je stvorilo uslove za poslovanje elektronskim putem na globalnom nivou. Poslovanje u kome
se poslovne transakcije prevashodno ostvaruju elektronskim putem, zahvaljujući
automatizovanim informacionim sistemima, je poznato pod imenom elektronsko poslovanje
(Electronic Business, ili skraćeno e-business).81

Elektronska trgovina (Electronic Commerce, ili skraćeno e-commerce) podrazumijeva


kupovinu i prodaju proizvoda, informacija i usluga na internetu. Elektronsko poslovanje (e-
poslovanje) je mnogo širi pojam od elektronske trgovine i ne predstavlja puko proširenje
dosadašnjeg poslovanja preduzeća, već „umrežavanje“ cjelokupnog lanca vrijednosti - od
koncepcije proizvoda, preko procesa proizvodnje i distribucije, sve do krajnje potrošnje. Lu
Gerstner (Louis V. Gerstner, Jr.), bivši predsjednik odbora direktora i izvršni direktor
kompjuterskog i konsultantskog giganta, Aj Bi Em (IBM), je u oktobru 1997. godine prvi
počeo sa upotrebom termina “e-poslovanje“, kako bi napravio konceptualnu razliku u odnosu
na pojam “elektronska trgovina”.82

Elektronsko poslovanje predstavlja skup svih poslovnih aktivnosti koje se odvijaju


posredstvom raznih komunikacionih tehnologija, što u današnje vrijeme prvenstveno znači
putem interneta. Te aktivnosti podrazumijevaju optimizaciju poslovnih procesa (proizvodnja,
marketing, prodaja, distribucija, naplata, upravljanje zalihama...) i unapreñenje odnosa sa
svim stranama koje su zainteresovane za poslovanje naše kompanije (kupcima, zaposlenima,
dobavljačima, distributerima i državom).

Elektronsko poslovanje je postalo integralni dio poslovanja savremenih kompanija. Od


brojnih prednosti u odnosu na klasične oblike poslovanja možemo izdvojiti:

 Smanjenje troškova poslovanja,


 Povećanje produktivnosti,
 Smanjenje relativnog značaja prostora i vremena,
 Prednosti ekonomije obima,
 Dostupnost 24 sata dnevno, bez ograničenja,
 Mogućnost interakcije s korisnicima,
 Promocija sopstvene djelatnosti i proizvoda uz značajno niža ulaganja,
 Pristup informacijama sa bilo kojeg mjesta u svijetu.

81
Norris, Mark and Steve West. eBusiness Essentials. 2nd Edition, Wiley, 2001
82
IBM United States, http://www.ibm.com/

142
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

Teorija e-poslovanja poznaje nekoliko osnovnih modela poslovanja, koji su definisani na


osnovu strana koje učestvuju u poslovnom procesu i prirode njihovog poslovnog odnosa:83

 Izmeñu preduzeća (Business to Business - B2B) - Podrazumijeva poslovnu


saradnju meñu preduzećima koja razmjenjuju resurse u obliku proizvoda, usluga i
informacija. B2B model olakšava transakcije izmeñu organizacija, omogućava
integraciju lanca nabavke i nabavku robe jedne firme za drugu putem interneta.

 Izmeñu preduzeća i klijenta (Business to Consumer - B2C) - Predstavlja


direktnu poslovnu saradnju izmeñu preduzeća i klijenta, gdje klijent kupuje
proizvode, usluge i informacije elektronskim putem od preduzeća. B2C model
zahtijeva znatno niža ulaganja od otvaranja klasičnih prodavnica, jer je internet
prodavnica dostupna globalno. Primjer B2C modela je sajt maloprodaje
proizvoda.

 Izmeñu klijenata (Consumer to Consumer - C2C) - Podrazumijeva poslovnu


saradnju meñu klijentima koji razmjenjuju resurse u obliku proizvoda, usluga i
informacija. Ovaj model se realizuje preko internet posrednika, kao što su sajtovi
koji nude prodaju novih ili korišćenih stvari meñu korisnicima sajta.

 Izmeñu preduzeća i zaposlenog (Business to Employee - B2E) - Sistem koji


definiše procedure unutar preduzeća koje se tiču odnosa izmeñu preduzeća i
zaposlenog. Preduzeće obično ima informacioni sistem koji, osim što upućuje
zaposlenog u njegova prava i obaveze, može da mu pruži informacije o svim
važećim procedurama na nivou preduzeća - od komunikacije sa klijentima, do
hijerarhijske organizacije i nadležnosti u preduzeću.

 Elektronski servis organa državne uprave (e-Government) - Oblik


elektronskog poslovanja izmeñu državne uprave i klijenata, koji mogu biti
grañani, preduzeća i drugi organi državne uprave. Stoga postoji podjela na G2C
(Government to Consumer, izmeñu države i grañana), G2B (Government to
Business, izmeñu države i preduzeća) i G2G (Government to Government, izmeñu
organa državne uprave). Elektronski servis organa državne uprave ima zadatak da
približi državnu upravu grañanima i preduzećima i da im pruži mogućnost da sve
poslove obave bez čekanja ispred šaltera i brojne papirologije. Ovim se, na
primjer, omogućava izdavanje ličnih dokumenata i raznih dozvola elektronskim
putem.

13.4. Intelektualni kapital


Još uvijek smo daleko od mogućnosti da povezivanjem „pametnih“ mašina rješavamo sve
probleme koje srijećemo u poslovanju. Jasno je da umrežavanje računara u cilju razmjene
informacija nije dovoljno samo po sebi, već je potrebno povezivanje ljudi primjenom novih
tehnologija. Ako odlučujući faktor uspjeha savremenog preduzeća više nije snaga mišića, niti
energija, već znanje, odnosno informacija, onda su za uspjeh neophodni ljudi koji svoju

83
Gavrilović, Bogdan. Osnovni modeli elektronskog poslovanja. Kompjuter biblioteka,
http://www.kombib.co.yu/

143
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

inteligenciju, znanje i kreativnost, primjenom savremenih tehnologija, udružuju u mreže


znanja.

Znanje danas predstavlja osnovnu vrijednost i pokretačku snagu svakog preduzetničkog


procesa. Iz tog razloga, mnogi teoretičari današnju ekonomiju nazivaju „ekonomija znanja“.
Znanje kao resurs ima jednu osobinu koja ga čini specifičnim u odnosu na sve druge,
materijalne resurse - znanje se upotrebom multiplikativno povećava, dok se materijalni
resursi u procesu njihove upotrebe značajno umanjuju.

Intelektualni kapital je postao kamen temeljac uspjeha u globalnoj ekonomiji. Definiše se kao
skup znanja, vještina i sposobnosti svih zaposlenih - od istraživačko-razvojnog tima, pa sve
do manuelnih radnika koji su razvili brojne načine za poboljšanje efikasnosti preduzeća.
Intelektualni kapital predstavlja zajedničko učenje preduzeća i njegovih klijenata, koje stvara
čvrstu sponu izmeñu njih i osigurava dugoročnu uspješnu poslovnu saradnju.84 Intelektualni
kapital se svrstava u „neopipljivu“ imovinu preduzeća i odnosi se na znanje koje je prošlo
kroz nevidljivi proces transformacije i rezultiralo pojavom nečeg korisnog za preduzeće.

Intelektualni kapital predstavlja sintezu više različitih vrsta kapitala:85

1. Ljudski kapital - Obuhvata različita znanja, vještine, sposobnosti i iskustva


pojedinaca u organizaciji. Preduzeće ne posjeduje ovu vrstu kapitala, pošto ga
pojedinci mogu „ponijeti“ odlaskom iz organizacije, ali koristi njegove usluge.
Ljudski kapital objedinjuje dvije vrste kapitala:

 Idejni kapital - Osnov ove vrste kapitala se nalazi u inteligenciji čovjeka.


 Upravljački kapital - Predstavlja sposobnost pretvaranja idejnog kapitala
u praksu, kao i upravljanja ostalim oblicima intelektualnog kapitala u
preduzeću.

2. Strukturni kapital - Nastaje kao interakcija ljudskih znanja, vještina i ideja, a


odnosi se na organizacionu strukturu, rutine, poslovne procese, običaje, baze
podataka i intelektualnu svojinu (patenti, licence...). Sastoji se od više elemenata:

 Organizacioni kapital - Vrijednost organizacionih sposobnosti i vještina


u preduzeću.
 Procesni kapital - Sposobnost preduzetnika za kreiranje procesa.
 Inovativni kapital - Strukturna sposobnost preduzeća za iskorišćavanje
ljudskog potencijala.
 Intelektualno vlasništvo - Dokumentovano i zaštićeno znanje - inovacije,
patenti, licence, autorska prava, dizajn i sl.
 Neopipljiva imovina - Korporativna kultura i imidž preduzeća.

3. Klijentski kapital - Vrijednost odnosa koje preduzeće ima sa svojim klijentima


(penetracija tržišta, pokrivenost tržišta i lojalnost kupaca).

84
Stewart. Thomas A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York, Doubleday/Currency,
1997
85
Ibid.

144
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

Važnost intelektualnog kapitala je rezultirala stvaranjem procesa za njegovo upravljanje. To


je jedna od strateških aktivnosti, kojom se postiže bolje razumijevanje uloge i značaja
zaposlenih, kroz njihovo motivisanje za kreiranjem, sticanjem i vrednovanjem novih znanja i
vještina. Ovim upravljačkim procesom se stvara organizaciona kultura koja podstiče i
ohrabruje preduzetnički duh zaposlenih, kao i njihove napore u istraživanju i razvoju novih
poizvoda. Istovremeno, kreira se objektivan sistem valorizacije i nagrañivanja zaposlenih.
Proces upravljanja znanjem se svodi na nekoliko osnovnih kategorija:

 Povećanje produktivnosti - Podrazumijeva upotrebu znanja u cilju definisanja


najbolje poslovne prakse, izbjegavanje nedjelotvornih aktivnosti radi što bržeg
rješavanja problema inovativnosti, kao i pronalaženje novih ideja koje direktno
povećavaju produktivnost i poboljšavaju konkurentsku poziciju preduzeća.

 Brzina reagovanja na probleme i zahtjeve kupaca - Suština je u dostupnosti


znanja u onim oblastima i na onim mjestima gdje je ono najpotrebnije. Moderne
komunikacione tehnologije su napravile revoluciju u brzoj distribuciji znanja, bez
obzira na geografsku udaljenost.

 Dodatna edukacija - Jednostavna distribucija znanja preko interneta dopušta


svakodnevni rad na edukaciji zaposlenih (“učenje na daljinu”), koji će svoja
znanja staviti u proces upravljanja znanjem na nivou preduzeća.

 Sticanje novih znanja - Da bi održala konkurentnost i odgovorila zahtjevima


savremenog poslovanja, preduzeća neprekidno povećavaju kvalitet korporativnog
znanja. Edukacija zaposlenih je podrazumijevano, ali ne i jedino rješenje. Mnoge
akvizicije (preuzimanja preduzeća) se izvode upravo sa namjerom sticanja znanja
i tehnologija drugih kompanija. Upotreba usluga konsultantskih kuća, čiji je posao
sakupljanje i iznajmljivanje znanja o različitim industrijama, je drugi način na koji
kompanije stiču nova znanja.

13.5. Umrežavanje i preduzetništvo


Globalizaciju, pored sve većeg stepena konkurencije, karakterišu i saradnja izmeñu preduzeća
i procesi umrežavanja. Strategijsko povezivanje predstavlja odgovor kompanije na izazove
globalizacije i digitalizacije. Osnovni cilj ulaska u partnerske odnose sa drugim kompanijama
je jačanje konkurentske pozicije, koju je moguće ostvariti kroz zajedničko korišćenje
proizvodnih kapaciteta, povećanje efikasnosti lanca snabdijevanja, izgradnju mreže
distributera i sticanje novih znanja, vještina i tehnologije. Umrežavanje se doživljava ne samo
kao model poslovanja, već i kao jedan od načina sticanja konkurentske prednosti na
turbulentnom globalnom tržištu.

Mreža je danas postala paradigma organizacionog dizajna za preduzeća koja svoj uspjeh
zasnivaju na preduzetničkom duhu, inovacijama i učenju. To u praksi podrazumijeva
istovremeno postojanje i preplitanje računarskih i poslovnih mreža. Primjena mrežne
organizacione strukture za posljedicu ima debirokratizaciju preduzeća i stimulisanje
kreativnosti i inovativnosti zaposlenih, uz sve veći značaj intraneta kao unutrašnje računarske
mreže preduzeća. Sa druge strane, poslovne mreže se formiraju kada je potrebno da se uradi
više nego što je preduzeće u stanju samo da postigne. One omogućavaju organizaciji da
ostvari efikasnost velikog preduzeća, a da pri tome postigne fleksibilnost malog preduzeća.

145
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

Umrežavanje koje je započelo 70-ih godina XX vijeka primjenom kompjuterskih mreža, a


značajno ubrzano 90-ih godina zahvaljujući ekspanziji interneta kao globalne javne
računarske mreže, omogućilo je povezivanje velikih poslovnih sistema, koji su tradicionalno
bili dislocirani, bilo da je riječ o resursima, distribuciji ili projektima. Računarske mreže su
nekada prvenstveno služile za prenos podataka izmeñu geografski udaljenih djelova
preduzeća, a danas se internet koristi za meñusobnu koordinaciju i sinhronizaciju aktivnosti u
procesu poslovanja.

Jedan od oblika umrežavanja je poslovni savez (strategijska alijansa). Osnovna karakteristika


saveza je potpuna posvećenost njegovih članova interesima saveza. To je najbolji način da se
ojača konkurentska pozicija, kako saveza uopšte, tako i njegovih članova pojedinačno. Sistem
funkcionisanja saveza je zasnovan na principima kooperativnosti, koji su definisani
ugovorom koji obavezuje sve njegove članove. Uspješnost poslovnog saveza zavisi od
nekoliko faktora:

 Izbor partnera - Prilikom izbora treba voditi računa o brojnim faktorima, jer se
osim materijalne ulaže i intelektualna imovina preduzeća. Neophodno je da
budući partner posjeduje viziju razloga kreiranja saveza koja je kompatibilna sa
našom, kao i da nije sklon iskorišćavanju saveza za isključivo sopstvene interese.
Iz tog razloga, preduzeće bi trebalo da sakupi što više informacija o potencijalnim
partnerima, da koristi isključivo provjerene izvore podataka i da prije formalnog
osnivanja saveza što bolje upozna partnere.

 Formiranje saveza - Prilikom formiranja saveza posebnu pažnju treba obratiti na


smanjenje rizika otkrivanja poslovnih tajni, definisanje procedura prenosa znanja i
tehnologije, sprečavanje prenosa znanja koja nisu neophodna za funkcionisanje
saveza, kao i na zaštitne mjere u slučaju da se tako nešto ipak dogodi.

 Upravljanje savezom - Na putu funkcionalnosti saveza stoje brojne barijere, a


najčešće se radi o razlikama u organizacionoj kulturi. Kako bi se sve te prepreke
prebrodile, potrebno je aktivno raditi na povećanju stepena povjerenja i razmjeni
znanja.

146
13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

Pitanja za diskusiju
1. U čemu se ogleda značaj poljoprivredne, industrijske i informacione revolucije?
2. Objasnite tektonske poremećaje koje izaziva nova ekonomska paradigma.
3. Navedite razlike u funkcijama organizacija prošlosti i sadašnjosti.
4. Koje su pretpostavke za uspjeh preduzetnika u novoj ekonomiji?
5. Objasnite prednosti koncepta elektronskog poslovanja.
6. Koji su osnovni modeli e-poslovanja?
7. Definišite pojam i vrste intelektualnog kapitala.
8. Objasnite kategorije u okviru procesa upravljanja znanjem.
9. Koji je značaj umrežavanja za preduzetnike?
10. Objasnite ulogu strateških saveza.

147
POGLAVLJE 14

BIZNIS PLAN

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

 definišete pojam biznis plana,

 objasnite cilj izrade biznis plana,

 identifikujete sadržaj biznis plana,

 razumijete uslove poslovanja budućeg preduzeća,

 opišete prodajno tržište, nabavno tržište i konkurenciju,

 razumijete formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha.

14. BIZNIS PLAN

148
14. Biznis plan

14.1. Pojam biznis plana


U pripremi za realizaciju odreñenih poslovnih poduhvata i projekata rade se različite vrste
studija i elaborata, čija je svrha da prikažu osnovne elemente namjeravanog poduhvata i
pruže podlogu za odlučivanje različitim subjektima o učešću u realizaciji programa.

Jedan od takvih pripremnih elaborata je biznis plan, elaborat koji može da posluži na različite
načine i u različite svrhe, kada se radi o realizaciji raznovrsnih poslovnih poduhvata i
projekata.

Biznis plan predstavlja početni dokument koji služi za razgovor sa potencijalnim


investitorima i finansijerima odreñenog poslovnog poduhvata. Sadrži prikaz stanja poslovnog
procesa odreñenog preduzeća i osnovne elemente vezane za odreñeni poduhvat koji
preduzeće želi da realizuje.

Biznis plan je rezime prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća, odnosno najefikasniji
način kako da iz prošlosti (sadašnjosti) stigne do budućnosti. Biznis plan je pažljivo
planiranje i testiranje poslovne ideje, kojim se pokazuje da li ona ima finansijskog i
operativnog smisla.

Biznis plan je plan vizije preduzeća, put od želja do stvarnosti. U njemu su postavljeni ciljevi,
analizirane osnovne slabosti i najznačajnije prednosti planiranih aktivnosti i u skladu sa tim
utvrñena osnovna strategija njegovog sprovoñenja.

Biznis plan utvrñuje trenutnu poziciju preduzeća. Izrada biznis plana je razvojni proces
testiranja početne poslovne ideje, ocjene njenih realnih biznis šansi u tržišnom okruženju,
projekcije realizacije i načina ostvarenja.

S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna finansijska


sredstva preduzeće kroz biznis plan prikazuje svoje namjere potencijalnim finansijskim
investitorima, težeći da ih privoli da učestvuju u finansiranju tog projekta.

Prema tome, može se zaključiti da biznis plan predstavlja elaborat (dokument) koji sadrži
osnovne elemente jednog poslovnog poduhvata koji namjerava da realizuje odreñeno
preduzeće ili preduzetnik i koji omogućava potencijalnim investitorima i finansijerima brže
razmatranje prezentiranog poduhvata i lakše i efikasnije donošenje odluke o eventualnom
finansiranju, odnosno učešću u realizaciji istog.

Svrha biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduzeću), da definisane ciljeve pretvori u
stvarnost uz što manje potresa i iznenañenja.

14.2. Cilj izrade biznis plana


Biznis plan je elaborat (dokument), vremenski ograničen koji treba da, na prvom mjestu
pokaže opravdanost preduzetničke ideje, a da u krajnjoj liniji potencijalnim investitorima (
finansijerima) da podlogu za donošenje odluke o realizaciji.

149
14. Biznis plan

Biznis plan predstavlja pisani sažetak svih prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti relevantnih
za ostvarenje odreñenog poslovnog poduhvata.86 Najvažnija svrha biznis plana je da saznamo
koliko je i da li je finansijski i operativno (potencijalno) uspješan odreñeni posao, tj.
odreñena biznis ideja.

Biznis plan je, dokument koji služi kao standard sa kojim se mogu porediti tekući rezultati
nakon što je posao startovao. Redovno poreñenje planiranih i ostvarenih aktivnosti
dozvoljava identifikovanje probleme prije nego što postanu nerješivi (neupravljivi). Redovno
poreñenje i korektivne akcije pomažu u održavanju posla na željenom putu, ka ostvarenju
postavljenog cilja.

Biznis plan je neophodan dokument ukoliko se želi pozajmiti kapital. Dobro urañen biznis
plan je najsigurnija garancija sposobnosti preduzetnika da upravlja idejom. Biznis plan je
značajan faktor koji bitno opredeljuje odluku da li će preduzetniku biti odobrena sredstva
koja traži.

Biznis plan je prva provjera i ocjena poslovne ideje za potencijalne partnere koji treba da
ulože vrijeme, znanje ili novac u predloženi projekat, a ne u neki drugi. To je najčešće
neophodna pokretačka karika u realizaciji preduzetničkog poduhvata, jer da je preduzetnik
namjeravanu investicionu aktivnost mogao samostalno realizovati, pomoć i finansijsku
podršku ne bi ni tražio.

Biznis plan nam pomaže da kroz njegovu izradu precizno formulišemo ideju, sagledamo
uslove za njenu realizaciju, potencijale, rizike i ograničenja.

Biznis plan se radi za odreñeni vremenski period, najčešće od jedne do pet godina zavisno od
niza faktora kao što su:

 Moguće promjene u tehnologiji rada;


 Promjene na području ponude, tražnje i pojava konkurencije;
 Snaga prijetećih promjena i rizika;
 Promjene kod dobavljača i kupaca;
 Veličina investicije..

Veoma je interesantno pitanje - kada se radi biznis plan, odnosno koji su to poslovni
poduhvati za čiju realizaciju treba raditi biznis plan?

Može se reći da postoji široka lepeza poslovnih poduhvata koji zahtijevaju izradu biznis
plana a najčešći slučajevi su:

 Kada preduzetnik otvara novu firmu, odnosno otpočinje sa biznisom;


 Kod ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojećeg, proširenja proizvodnje,
uvoñenja novog ili poboljšanog proizvoda;
 Kada preduzeće traži spoljne partnere (investitore, akcionare..);
 Kod ulaganja u ponovni početak proizvodnje kod postojećeg preduzeća koje je u
teškoćama;
 Kada preduzeće zbog različitih razloga pristupa reorganizaciji;

86
«Biznis plan- priručnik za biznis planiranje»- Dr Milenko Dostić, Senada Bahto, Munira Serdarević- Šestić,
strana 15

150
14. Biznis plan

 Kod realizacije odreñenog poslovnog poduhvata (izvoznog posla, osvajanja novog


tržišta i sl.) koji firma ne može sama da finansira;
 Kada treba prodati preduzeće ili dio preduzeća, i dr.

14.3. Zašto biznis plan?


 Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i realno testirati svoju
ideju;
 Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u vaše preduzeće;
 Zato što njime definišete razvojne planove vašeg preduzeća;
 Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti rukovodstva i radnika;
 Zato što njime vršite promociju vašeg preduzeća;
 Zato što Vam omogućava da ostvarite saradnju sa inostranim partnerima;
 Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u proizvodnji..

Biznis plan, omogućava da se na objektivan način sagleda opravdanost i mogućnost


realizovanja odreñene biznis ideje, i ukoliko se pokaže sa tehnološkog, ekonomskog i
finansijskog aspekta kao opravdana i prihvatljiva, onda treba donijeti pozitivnu odluku tj.
odobriti potreban iznos finansijskih sredstava i realizovati biznis ideju.

Meñutim, ponekad biznis plan može da pokaže da ideju ne treba realizovati zbog: nedostatka
kvalitetnih izvora, nepostojanja likvidnih kupaca, nestabilnih uslova privreñivanja..

Biznis plan je «putna mapa» biznisa. To je poslovna ideja razrañena u svim neophodnim
segmentima i testirana na papiru. Suština je u razradi poslovne ideje, koju morate provjeriti i
testirati.

14.4. Sadržaj biznis plana


Ni u literaturi ni u praksi ne postoji jedinstveno mišljenje o tome sta čini sadržaj biznis
plana.

Kada se govori o sadržaju biznis plana može se reći da on zavisi od namjene biznis plana.
Jasno je da se razlikuje biznis plan za osnivanje male firme, od biznis plana za proširenje
proizvodnje postojećeg preduzeća ili biznis plan za uvoñenje novog proizvoda.

Principijelno gledano možemo razlikovati biznis plan za mala preduzeća u osnivanju i biznis
plan za postojeća preduzeća, iako ove razlike nisu značajne sa aspekta namjene biznis plana.

Ono što je važno jeste da biznis plan nezavisno od svoje namjene treba da dokaže finansijsku
i razvojnu opravdanost preduzetničke ideje. Imajući ovo u vidu kvalitetno urañen biznis plan
treba da sadrži sledeće:

1. Osnovni podaci
1.1. Rezime
1.2. Misija preduzeća i cilj projekta
1.3. Podaci o preduzeću
1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja

151
14. Biznis plan

2. Analiza tržišta
2.1. Prodajno tržište
2.2. Nabavno tržište
2.3. Analiza cijene
2.4. Analiza konkurencije

3. Proizvod, proizvodni program

4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura

5. Lokacija

6. Predračun investicionih ulaganja

7. Izvori finansiranja

8. Rashodi poslovanja

9. Formiranje ukupnog prihoda i formiranje bilansa uspjeha

14.4.1. Osnovni podaci

14.4.1.1. Rezime

Prva tačka biznis plana obuhvata rezime biznis plana i predstavlja značajno skraćeni prikaz
cjelokupnog biznis plana, što znači da rezime služi za jasnu i prodornu prezentaciju ključnih
aspekata poslovnog poduhvata na koji se plan odnosi. Treba voditi računa o tome da upravo
rezime predstavlja onaj dio biznis plana koji treba da informiše, zainteresuje tj. privuče
pažnju - banke, potencijalnog partnera, investitora i sl.

Rezime biznis plana predstavlja rekapitulaciju sažetih najznačajnijih rezultata biznis plana.
Rezime kao i osnovni podaci predstavljaju vrstu specifičnog formulara u kome postoje
standardizovane rubrike koje zahtijevaju veoma precizne odgovore. Rezime biznis plana
sadrži informacije: o osobama koje su odgovorne za podatke korišćene za izradu biznis plana,
o kompaniji koja donosi biznis plan, o biznis planu, o visini predviñenih ulaganja, o izvorima
sredstava, kao i o najvažnijim pokazateljima poslovnog uspjeha.

14.4.1.2. Misija preduzeća i cilj projekta

Misija preduzeća treba da predstavlja ideju vodilju za svakodnevne aktivnosti preduzeća jer
samo tako je moguća njena realizacija. U ovom dijelu potrebno je na što jednostavniji i kraći
način ukazati na svrhu postojanja odreñene kompanije, na njenu lokaciju, na potencijalne
kupce/korisnike proizvoda/usluga kompanije, na njene konkurentske prednosti, na planove i
ambicije same kompanije i sl.

152
14. Biznis plan

14.4.1.3. Opšti podaci o preduzeću

Ovaj segment biznis plana bi trebalo da sadrži odreñene informacije koje omogućavaju
kontakt potencijalnih investitora i finansijera sa kompanijom, a to su:

 Naziv preduzeća;
 Ime vlasnika i direktora;
 Datum osnivanja preduzeća;
 Adresa;
 Telefon, faks;
 Osobe za kontakt;
 E-mail, veb sajt.87

14.4.1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća

Ako je u pitanju postojeća kompanija, treba dati sažeti prikaz sadašnjeg stanja i mogućnosti
kompanije, podatke o dosadašnjim investicionim ulaganjima kao i podatke o raspoloživosti
proizvodnog, administrativnog i menadžerskog kadra. Ukoliko je u pitanju preduzetnik koji
startuje sa biznisom i tek otvara firmu, neophodno je dati osnovne podatke o preduzetniku,
njegovom dosadašnjem radu, realizovanim poslovima, mogućnostima sa kojima raspolaže i
sl.

Takoñe je u okviru ovog dijela potrebno dati na uvid bilans stanja (informacije o stanju
osnovne i obrtne imovine i o kratkoročnim i dugoročnim obavezama) i bilans uspjeha (
informacije o prihodu, rashodima, neto profitu..) iz prethodne godine poslovanja, pod
uslovom da se radi o preduzeću koje je već prisutno na tržištu.

14.4.2. Analiza tržišta

Preduzeće mora da pruži proizvode ili usluge koji će zadovoljiti potrebe ciljnog tržišta. Samo
na taj način obezbijeñen je opstanak preduzeća i njegov eventualni rast i razvoj.

Analiza tržišta obuhvata analizu prodajnog i nabavnog tržišta, analizu cijene i analizu
konkurenata. Ovaj proces zahtijeva vrijeme, budući da predstavlja kritičan dio biznis plana,
kako bi se rizik od propadanja realizacije namjeravane biznis ideje minimizirao.

Ocjena tržišne pozicije obuhvata makro i mikro tržišnu analizu preduzeća, vezanu za
dosadašnji razvoj:

 Makro tržišna pozicija podrazumijeva višedimenzionalno sagledavanje aktuelnog


tržišnog položaja preduzeća u domaćem i inostranom poslovnom ambijentu. To
znači razmatranje i identifikovanje najznačajnijih performansi razvoja privrede
zemlje i privredne grane kojoj pripada analizairano preduzeće.

 Mikro analiza aktuelne tržišne pozicije preduzeća podrazumijeva: utvrñivanje


veličine i strukture prodaje, identifikovanje najvažnijih kupaca, najznačajnijih

87
Lajović, dr Dragan. Preduzetništvom u novi milenijum. strana 119

153
14. Biznis plan

tržišnih područja, najvažnijih dobavljača, najvažnijih konkurenata, mogućih


barijera ulaska na tržište, razmatranje SWOT matrice (šansi, opasnosti, prednosti i
nedostataka) sopstvene kompanije i najvažnijih konkurenata.

14.4.2.1. Prodajno tržište

Analiza tržišta prodaje podrazumijeva sagledavanje efektivne tražnje za proizvodima i


uslugama i kretanje ponude istih ili sličnih proizvoda.

Da bi smo došli do neophodnih informacija za ispitivanje tržišta, potrebno je dati odgovor na


sledeća pitanja:

 Ko su kupci proizvoda (usluga)?


 Koje potrebe zadovoljavaju proizvodi?
 Kako će te se pozicionirati na tržištu?
 Na kojem tržištu planirate da plasirate proizvode?
 Koliko je procentualno učešće na tržištu?

Predviñanje prodaje treba da se zasniva na prednostima proizvoda ili usluge, veličini tržišta i
broju kupaca sa kojima je već preduzeće uspostavilo kontakt - ukoliko ne postoji dovoljan
broj kupaca za odreñeni proizvod/uslugu, sve dalje analize su bespotrebne.

14.4.2.2. Nabavno tržište

Ukoliko je plasman proizvoda odnosno usluga obezbijeñen, neophodno je izvršiti istraživanje


i analizu nabavnog tržišta. Ove analize, treba da pokažu da postoji mogućnost da se na tržištu
dobiju svi potrebni inputi u količinama koje su predviñene kao i pod prihvatljivim uslovima,
prije svega u pogledu roka isporuke, kvaliteta i cijena.

Na osnovu predviñenog obima proizvodnje neophodno je napraviti plan nabavke robe da bi


se utvrdilo koliko je zaliha neophodno za normalan tok proizvodnje. U okviru analize tržišta
nabavke, pitanje koje se nameće je da li postoje pouzdani dobavljači? Ukoliko postoje,
potrebno ih je nabrojati, uporediti cijene, rokove isporuke, kvalitet i prodajne uslove i,
naravno izvršiti izbor.Takoñe treba voditi računa o tome da je potrebno za svakog glavnog
dobavljača imamo alternativu.

14.4.2.3. Analiza cijene

Pri odreñivanju cijene proizvoda/usluge treba se rukovoditi odgovorima na sljedeća pitanja:

 Koliki su troškovi proizvodnje ili nabavke proizvoda?


 Da li planirana cijena obezbjeñuje profit?
 Kakva je cijena vašeg proizvoda u odnosu na cijenu vaših konkurenata?
 Da li su kupci spremni da kupe proizvod po toj cijeni?

154
14. Biznis plan

14.4.2.4. Analiza konkurencije

Preduzeće po pravilu nije samo na tržištu, pogotovo u savremenim uslovima integrisanosti


svjetske proizvodnje i trgovine.88

Pa, shodno tome biznis plan nužno treba da sadrži i analizu konkurencije, što znači da je
potrebno prikupiti informacije o tržišnim učešćima konkurenata, njihovim proizvodima i
poslovnim strategijama.

Neophodno je takoñe saznati ko su konkurenti, koliko ih ima , koliko su uspješni, koje su


njihove slabosti i prednosti, po čemu se odreñeni proizvod razlikuje u odnosu na onaj koji
nudi konkurentsko preduzeće, koji su mu nedostaci i prednosti u odnosu na konkurente.

Ono što je jako važno a vezano je za konkurenciju, je u stvari spremnost samog preduzeća da
uvijek reaguje na poteze konkurencije odnosno da uvijek ima spreman odgovor na pitanja: šta
treba uraditi ukoliko konkurent poboljša dizajn, krene sa agresivnijom propagandom, snizi
cijenu, otvori nova prodajna mjesta, pruži neke pogodnosti kupcima koje vi ne nudite..?

14.4.3. Proizvod i proizvodni program

Ovaj dio biznis plana treba da obuhvati:

 Analizu osnovnog proizvodnog programa (odlike proizvoda i asortiman) i glavnih


karakteristika proizvodnog procesa

 Izbor tehnologije i potrebne opreme

 Identifikovanje glavnih proizvoñača i isporučioca opreme

 Analizu mogućih načina rešavanja različitih tehničkih zahtjeva (električna


energija, vodovod i kanalizacija, otpadne materije i dr.) vezanih za primjenu
izabrane tehnologije

 Procjenu potrebe korišćenja postojećih ili izgradnje novih objekata na postojećoj


ili novoj lokaciji

 Identifikovanje potrebnih repromaterijala i mogućih dobavljača za realizaciju


predviñenog programa proizvodnje

 Iskazivanje nivoa potrebnih investicionih ulaganja.

U ovom dijelu obrañeni su proizvodi i usluge koje kompanija namjerava da proizvodi ili na
osnovu kojih se planira formiranje novog preduzeća. U zavisnosti od vrste proizvoda ili
usluge, u ovom dijelu treba više ili manje detaljno opisati proizvode ili usluge koje su

88
Mihailović, Božo. Marketing - principi za menadžment. Obod, Cetinje, 2000

155
14. Biznis plan

predmet razmatranja. Pri tome treba poći od toga da li je u to nov proizvod/usluga ili je
poboljšan postojeći.

Prije svega treba objasniti namjenu proizvoda i svrhu korišćenja i dati informaciju o tome da
li se isti ili slični proizvodi već proizvode. Zatim je potrebno navesti osnovne karakteristike
vezane za kvalitet, dizajn, pakovanje, način korišćenja i sl. Posebno treba istaći razlike u
odnosu na druge slične proizvode ili usluge, ukoliko postoje, i eventualne prednosti novih
proizvoda i usluga u odnosu na postojeće. Takoñe je potrebno navesti da li u toj oblasti
postoje i proizvode se supstitutivni proizvodi koji mogu da zadovolje potrebe kupaca u
pogledu namjene i svrhe korišćenja, a takoñe i u pogledu kvaliteta i cijene. Posebno treba na
osnovu urañene analize tržišta utvrditi planirani asortiman i obim proizvodnje na godišnjem
nivou.

14.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura

Koliko radnika će biti zaposleno realizacijom biznis plana? Koje kvalifikacije bi trebalo da
imaju zaposleni? Njihove obaveze i odgovornosti?

Zaštita na radu, beneficije i sl.? Da li će se o realizaciji programa starati menadžer ili vlasnik
preduzeća? Reference i iskustvo menadžera, dopunska znanja...? Organinizacija poslovanja?

Ukoliko se radi o preduzeću koje već posluje, potrebno je navesti postojeću organizacionu
šemu odnosno, broj i kvalifikacije trenutno zaposlenih u preduzeću.

R/B Stuktura radnika Kvalifikacija Broj radnika


1.
2.
3.
.
A. UKUPNO:
Broj i kvalifikaciona struktura radnika

14.4.5. Lokacija

Za veliki broj poslova pravilan izbor lokacije je ključan faktor uspjeha. Za maloprodaju,
veleprodaju i preduzeća koje se bave uslužnim poslovima najčešće je najbolja ona lokacija
koja najviše odgovara kupcima odnosno potrošaćima. Ostala korisna pitanja kod izbora
lokacije tiču se cijene poslovnog prostora, legalnih ograničenja za poslovanje u odreñenoj
zoni, koncentracije ostalih pogodnosti/nepogodnosti za kupce (blizina ostalih prodajnih
mjesta, pogodnost parkiranja..). U slučaju da se preduzeće bavi proizvodnjom, pogodnost
lokacije je najviše vezana za mogućost lakog i jeftinog snadbijevanja i blizina transportne
infrastrukture.

Na ovom mjestu neophodno je da prezentirate:


 Adresu,
 Površinu,
 Tehničku opremljenost,
 Infrastrukturu,

156
14. Biznis plan

 Vlasništvo (da li je lokacija u vlasništvu investitora ili je rentirao),


 I, naravno, sve ostale informacije o lokaciji koje su relevantne.

14.4.6. Predračun investicionih ulaganja

Ovo je segment na osnovu koga ocjenjivaču treba pružiti globalnu strukturu ulaganja
(vrijednosno), bez pretjeranog detaljisanja. Osnovni elementi koje treba prezentirati su:

 Prethodna ulaganja - Prethodna ulaganja investitora u osnovna i obrtna sredstva


koja su vezana za konkretizaciju odnosnog programa.

 Nova ulaganja - Vrijednost novih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva, pri čemu
se više pažnje posvećuje osnovnim sredstvima (objekat i grañevinsko - zanatski
radovi i ulaganja u nabavku osnovne i pomoćne opreme).

14.4.7. Izvori finansiranja

Ovdje se prije svega prezentira koliko finansijskih sredstava je neophodno za startovanje


preduzeća tj. za realizaciju odreñene biznis ideje. Na osnovu utvrñene predračunske
vrijednosti i (ne)raspoloživih sopstvenih sredstava, potrebno je takoñe definisati i ko su
potencijalni kreditori kao i koliki iznos sredstava se od njih očekuje.

Osnovno pitanje na koje treba dati odgovor jeste: Ko su finansijeri i koliko je njihovo
pojedinačno učešće?89 (učešće treba da je iskazano i procentualno i vrijednosno).

U sklopu ove stavke biznis plana neophodno je pružiti informacije vezane za plan otplate
kredita odnosno informacije: o iznosu traženog kredita, roku oplate, godišnjoj kamatnoj stopi,
grace periodu kao i o iznosu interkalarne kamate.

14.4.8. Rashodi poslovanja

14.4.8.1. Obračun amortizacije

Amortizacija predstavlja trošak osnovnog sredstva. Nastaje trošenjem (materijalnim i


moralnim) osnovnog sredstva. Da bi investitor održao kontinuitet proizvodnje, neophodno je
da nakon isteka vijeka trajanja osnovnih sredstava obezbijedi sredstva za kupovinu novih. To
će uraditi tako što će u svakoj godini korišćenja osnovnih sredstava izdvajati odreñeni iznos
sredstava (zavisno od vijeka trajanja i metoda amortizacije) na ime amortizacije i konačno
obezbijediti zamjenu dotrajalih osnovnih sredstava novim. Dva su osnovna parametra za
utvrñivanje iznosa amortizacije: osnovica (fakturna vrijednost opreme, odnosno vrijednost
objekta) i stopa amortizacije koja je utvrñena zakonom, a koja se razlikuju zavisnosti od vida
i karakteristika osnovnih sredstava.

89
«Priručnik za investitore»- Momčilo Pejović, Radoslav Niketić, strana 10

157
14. Biznis plan

14.4.8.2. Obračun investicionog i tekućeg održavanja

Pored amortizacije koja služi za konačnu zamjenu osnovnih sredstava, troškovi održavanja su
neophodni da bi osnovna sredstva "zadržala predviñenu formu". Osnovica za izračunavanje
troška održavanja obično se računa kao procenat od amortizacije, ali je zbog česte promjene
zakonskih stopa ostavljena mogućnost da ih izrañivač sam unese na osnovu svojih
kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

14.4.8.3. Obračun premije osiguranja

Premija osiguranja je trošak koji je neophodno platiti osiguravajućoj kompaniji za slučaj


okolnosti koje bi mogle negativno uticati na osnovna sredstva. Računa se kao proizvod
ukupnih osnovnih sredstava i važeće stope. Ovome treba posvetiti posebnu pažnju jer
minimalno ulaganje po ovom osnovu nekad može zaštititi imovinu investitora od
potencijalnih rizika.

14.4.8.4. Obračun bruto zarada

Troškovi zarada su troškovi koje je investitor dužan da plati (1) radnicima, na ime njihovog
doprinosa stvaranja nove vrijednosti, odnosno proizvoda ili usluge i (2) državi na ime poreza
i doprinosa.

14.4.8.5. Obračun kamata

U okviru ove stavke potrebno je iz plana otplate kredita unijeti kamate na kredite za osnovna
i trajna obrtna sredstva.

14.4.8.6. Obračun materijalnih troškova

Obuhvata troškove osnovnog, pomoćnog materijala i sl.

14.4.8.7. Obračun ostalih troškova

Obuhvata troškove električne energije, vode, HTZ opreme, reklame i propagande, toplog
obroka i prevoza i sl.

14.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha

14.4.9.1. Ukupan prihod

Poslije utvrñivanja troškova, odnosno rashoda, dolazi se do segmenta prihoda. Potrebno je


utvrditi koliko ćete ostvariti prihoda, odnosno da li je uopšte isplativo ići u realizaciju biznis
plana. Jedino u slučaju da su prihodi veći od ostvarenih troškova može se ići dalje. Obrnuto,

158
14. Biznis plan

treba preispitati kritične elemente i definisati mogućnosti eventualnog prevazilaženja


problema.

14.4.9.2. Formiranje bilansa uspjeha

U okviru ovog segmenta biznis plana potrebno je tabelarno prikazati pregled svih prihoda,
rashoda i naravno dobiti, jer se pretpostavlja da se program koji ostvaruje gubitke neće
realizovati. U tabeli takoñe treba unijeti stavku: porez na ostvarene prihode.

159
14. Biznis plan

Pitanja za diskusiju
1. Objasnite pojam biznis plana.
2. Definišite cilj izrade biznis plana.
3. Koja je svrha donošenja biznis plana?
4. Šta čini sadržaj biznis plana?
5. U čemu je značaj definisanja misije preduzeća i cilja projekta u biznis planu?
6. Navedite kriterijume za analizu tržišta u biznis planu.
7. Proizvodni program kao element biznis plana.
8. Analiza potrebnih investicionih ulaganja.
9. Izvori finansiranja projekta kao element biznis plana.
10. Koje kategorije treba uzeti u obzir prilikom obračuna ukupnih rashoda poslovanja?
11. Kako se formira ukupan prihod i bilans uspjeha u biznis planu?

160
14. Biznis plan

LITERATURA
LITERATURA
1. Blayney, Mark. Turning your business around. How to books Ltd., 2005

2. Brnjas, Zvonko. Kako pripremiti biznis plan. Privredni pregled, 2001

3. Burton, Terence and Jeff Sams. Six sigma for small and mid-sized organizations.
J.Ross Publishing, 2005

4. Bygrave, William D. The portable MBA in entrepreneurship. John Wiley & Sons,
2003

5. Calvin, Robert. Entrepreneurial Management. McGraw - Hill, 2002

6. Carson, David. Marketing and entrepreneurship in SMEs. Prentice Hall, 2002

7. Carter, Sara and Dylan Jones-Evans. Enterprise and small bussines. Pearson
Education, 2000

8. Černiček, Ištvan. Business economics. Cekom books, 2006

9. Deakins, David. Entrepreneurship and small firms. McGraw - Hill, 2005

10. Deakins, David. Poduzetnička ekonomija. Trgovačka akademija, 2005

11. Deželjin, Jadranka i Josip Deželjin. Poduzetnički menažzment. CIP, 1999

12. Dostić, Milenko. Menadžment malih i srednjih preduzeća. Ekonomski fakultet


Univerziteta u Sarajevu, 2002

13. Evensky, Harold and Deena Katz. Investment Think Tank. Bloomberg, 2004

14. Feldman, Stanley. Principles of Private firm Valuation. Wiley, 2005

15. Fleury, Robert. The Small Business Survival Guide. Sourcebooks, Inc., 1995

16. Gašparović, Vitomir. Teorija rasta i upravljanje rastom poduzeća. Školska knjiga,
1996

17. Gratton, Lznda. Hot Spots: Why Some Companies Buzz with Energy and Innovation -
and Others Don't. Prentice Hall, 2007

18. Green, Charles H. Financing the small bussines. Adams Media Corporation, 2003

19. Hart, David M. The Emergence of Entrepreneurship policy. Cambridge University


Press, 2003

20. Hisrich, Peters. Entrepreneurship. McGraw - Hill, 2001


14. Biznis plan

21. Hitt, Michael and Duane Ireland. Strategic entrepreneurship. Blackwell, 2002

22. Inić, Branimir. Menadžment aforizmi. Narodna biblioteka Srbije, 1999

23. Jokić, Dragoslav. Preduzetništvo. Naučno istraživački centar Užice, 2002

24. Jozić, Franjo. Sustav uspjelog poduzetništva. Školska knjiga, 2004

25. Klose, Alfred. Poduzetnička etika. Školska knjiga, 1996.

26. Knoblauch, Jorg. Biti poduzetnik života. Step press, 2002

27. Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Sinergija, 2006

28. Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

29. Lambing A. Peggy and Charles R. Kuehl. Entrepreneurship. Prentice Hall, 2006

30. Leburić, Anči i Mira Krneta. Profil poduzetnika. Naklada Bošković, 2003

31. Lowe, Robin and Sue Marriott. Enterprise: Entrepreneurship and innovation.
Butterworth-Heinemann, 2006

32. Moorman, Jerry W. and James W. Halloran. Successful Business Planning for
Entrepreneurs. Thompson South-Western, 2006

33. Paunović, Svetislav. Preduzetništvo. Univerzitet Braća Karić, 2003

34. Popović, P. Preduzetništvo - granice rasta. Narodna biblioteka Srbije, 2000

35. Poteet, Howard. Kako započeti sopstveni biznis. CID Podgorica, 1997

36. Radovanović, Tihomir. Uspešan preduzetnik. Cekom books, 2004

37. Sahlman, William A., Amar Bhide and Howard Stevenson. Financing
Entrepreneurial Ventures. Business Fundamentals, HBS, 1998

38. Škrtić, Marko. Poduzetništvo. Sinergija Zagreb, 2002

39. Teslić, Ljubica. Osnove malog preduzetničkog biznisa. CIP, 2002

40. Traverso, Debra Koontz. Poduzetničke tehnike. M.E.P. Consult, 2003

41. Wickhman, Philip. Strategic Entrepreneurship. Prentice Hall, 2003

42. Zimmerer, Thomas and Norman Scarborough. Essential of entrepreneurship and


small business management. Prentice Hall, 2004

You might also like