Clima Organizacional

Derechos de autor
por
Sofía Genoveva Rivera Espinoza
2001
i
NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL QUE EXISTE EN
EMBOTELLADORA DE TAMPICO S. A. DE C. V.
por
LIC. SOFIA GENOVEVA RIVERA ESPINOZA
TESIS
Presentada al Comité Académico del Centro de Excelencia de
la Universidad Autónoma de Tamaulipas en cumplimiento
parcial de los requerimientos para la obtención
del grado de
MAESTRA EN DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
NOVIEMBRE, 2001
ii
Aprobada por el Comité de Tesis:
Jaime Chaire Huerta, Supervisor
Esteban Fuentes Salazar
Fermín Muela Martínez
iii
Dedicatoria
A Dios por darme la vida y porque gracia a él tengo a mi familia y una vida feliz.
A mis padres, quienes con todo su amor y apoyo incondicional han hecho de mi todo lo
que soy hasta el día de hoy.
Gracias por estar siempre ahí.
Me siento muy orgullosa de ser su hija.
Gracias papá y mamá por existir.
A mis hermanos, que me han impulsado a esforzarme y dar lo mejor de mí. Me
siento feliz de tener unos hermanos como ustedes.
iv
Reconocimientos
A mis maestros,
Que con todos sus conocimientos hicieron posible que yo pudiera llegar hasta esta etapa
de mi vida.
A mi supervisor de tesis,
Dr. Jaime Chaire Huerta, por su incansable contribución y sus oportunos comentarios,
que me guiaron para poder llevar a cabo este trabajo de investigación.
A mis asesores de tesis,

Lic. Esteban Fuentes Salazar e Ing. Fermín Eduardo Muela Martínez, por su
incondicional apoyo y colaboración para realizar este trabajo.
Al Lic. Javier Villarreal Terán, por su apoyo para poder lograr este objetivo en mi vida.
Y a todas las personas que de alguna u otra forma colaboraron conmigo.
Noviembre de 2001
v
Resumen

Maestra en Desarrollo de Recursos Humanos Sofía Genoveva Rivera Espinoza
Universidad Autónoma de Tamaulipas, 2001
Supervisor: Jaime Chaire huerta
< Resumen: No debe exceder 350 palabras. Debe ser una descripción continua, sin notas
desconectadas o en un formato esquemático.>
vi
Índice
Índice.....................................................................................................................vii
Lista de Ilustraciones............................................................................................... x
Lista de figuras ....................................................................................................... xi
Lista de graficas ....................................................................................................xii
CAPÍTULO I 13
Definición del Problema........................................................................................ 13

1.1 Introducción ........................................................................................... 13
1.2 Contexto Organizacional........................................................................ 16
1.3 Planteamiento y delimitacion del problema ........................................... 19
1.4 Pregunta De Exploración ....................................................................... 22
1.5 Justificación........................................................................................... 23
1.6 Objetivo General .................................................................................... 23
1.7 Objetivos Específicos............................................................................. 24
1.8 Limitaciones ........................................................................................... 24
1.9 Delimitaciones........................................................................................ 24
CAPITULO II 26
Marco Teórico ....................................................................................................... 26

2.1 Fundamentos Teóricos ........................................................................... 26
2.1.1 Cultura Organizacional .............................................................. 26
2.1.2 Clima Organizacional................................................................. 36
2.1.2.1 Factores del Medio Ambiente Externo o Interno que
afectan al Clima Organizacional ....................................... 48
2.1.2.2 Enfoque de Sistemas ...................................................... 50
vii
2.1.2.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert.................... 53
2.1.2.4 Otros instrumentos para medir el Clima
Organizacional .................................................................. 57
2.1.3 El Clima Organizacional y la Motivación.................................. 62
2.1.3.1 Teoría de Maslow........................................................... 63
2.1.3.2 Teoría de los Factores de Herzberg................................ 65
2.1.3.3 Teoría de Mayo .............................................................. 68
2.1.3.4 Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc
Clelland. ............................................................................ 68
2.1.3.5 Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor................................ 69
2.1.3.6 Teoría de Campo de Lewin. ........................................... 70
2.1.3.7 Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.............. 70
2.1.3.8 Teoría de Shein del Hombre Complejo.......................... 71
2.1.4 RESUMEN................................................................................. 71
CAPITULO III 74
Metodología de la Investigación ........................................................................... 74

3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................. 74
3.2 Tipo de estudio ....................................................................................... 75
3.3 Diseño de la investigación...................................................................... 76
3.4 Muestra Poblacional............................................................................... 77
3.5 Diseño del Instrumento .......................................................................... 77
3.5.1 Elementos del Instrumento......................................................... 78
3.5.2 Parámetros de Medición del Instrumento................................... 79
CAPITULO IV 81
Análisis e Interpretación de los Resultados........................................................... 81

4.1 Diagnóstico de la Organización ............................................................. 81
4.2 Resultados Generales Por Factores ........................................................ 82
viii
4.3 Resultados Generales De Los Factores Que Afectan El Clima
Organizacional .................................................................................... 90
CAPITULO V 93
Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................ 93

5.1 Introducción ........................................................................................... 93
5.2 Importancia de la herramienta de evaluación......................................... 93
5.3 Conclusiones Generales ......................................................................... 94
5.4 Recomendaciones................................................................................... 97
5.5 Recomendaciones para investigación futura ........................................ 100
Anexos................................................................................................................. 104
Anexo A ..................................................................................................... 104
Anexo B...................................................................................................... 105
Anexo C...................................................................................................... 107
Bibliografía.......................................................................................................... 112
Vita... ................................................................................................................... 114
ix
Lista de graficas
Gráfica No. 1: Puesto - Empresa........................................................................... 82
Gráfica No. 2.- Prestaciones.................................................................................. 83
Gráfica No. 3.- Jefe Inmediato .............................................................................. 84
Gráfica No. 4.- Compañeros ................................................................................. 85
Gráfica No. 5.- Integración Familia Empresa ....................................................... 86
Gráfica No. 6.- Capacitación................................................................................. 87
Gráfica No. 7.- Servicios Internos......................................................................... 88
Gráfica No. 8.- Resultado de Factores que afectan el clima organizacional......... 90
x
Lista de figuras
Fig. 1 Siliceo, Casares, González, 2000 ................................................................ 28
Fig. 2 Schneider y Hall, 1982................................................................................ 37
Fig. 3 Schneider y Hall, 1982................................................................................ 38
Fig. 4 Litwin y Stinger 1978. ................................................................................ 40
Fig. 5 El sistema de la organización...................................................................... 52
Fig. 6 Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow........................................... 64
Fig. 7 Modelo Motivacional de Herzberg. ............................................................ 67
Fig. 8 Modelo propuesto ..................................................................................... 102
xi
Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Modelo de Edgar Shein ................................................................... 32
Ilustración 2. Componentes y Resultados del Clima Organizacional. .................. 47
xii
CAPÍTULO I
Definición del Problema
1.1 INTRODUCCIÓN
La cultura organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratégica. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
Día con día, las organizaciones van creciendo, volviéndose más complejas
y desarrollándose rápidamente en aspectos sociales, económicos, administrativos
y operativos, siendo así como el creciente desarrollo de las mismas y los cambios
que imperan en el medio ambiente, van modificando cada uno de sus
componentes.
Para que las organizaciones logren sus objetivos requieren que los
componentes que la conforman interactúen de manera coordinada.
Los tres componentes básicos en toda organización son: materiales,
técnicos y humanos, donde el recurso humano es el más importante de los tres,
siendo el personal, el pilar en donde recae la capacidad de desarrollo y la
13
productividad de una empresa. Del recurso humano, depende en gran parte, llegar
al logro de los objetivos, ya que al fin de cuentas es la gente la que hace posible
alcanzar las metas establecidas.
Basándose en lo anterior, se justifica, como estrategia dentro de la
organización, un clima organizacional saludable, el cual influirá en la motivación,
desempeño y satisfacción del individuo en su empleo.

Toda empresa, por pequeña que esta sea, siempre estará buscando alcanzar
o mejorar su nivel de productividad. Para alcanzar este objetivo, no es suficiente
que la empresa se mantenga a la vanguardia en tecnología, sino que es necesario
complementar la integración de los elementos humanos de la organización.
Hoy en día, solo algunas empresas llevan a cabo inversiones en
programas para el mejoramiento del clima organizacional; la mayoría, considera
intrascendente esta inversión, olvidándose así del área más importante dentro de
la empresa, es decir no se alcanza a descubrir que el recurso humano solo podrá
trabajar para el logro de los objetivos organizacionales cuando se encuentra en un
ambiente de trabajo satisfactorio.
Es entonces, que con un adecuado ambiente de trabajo, la gente tiene la
oportunidad de desarrollarse al máximo y mostrar una actitud creativa en el
desempeño de sus funciones, lo cual aumenta la productividad en la empresa.
Tomando en cuenta esta situación, en la que la relación que se establece
entre el trabajador y la manera en la que éste se siente en su trabajo, llevan al
aumento de la productividad; se ha contemplado la necesidad de realizar un
estudio y análisis en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., de algunos
14
factores que influyen en el clima organizacional, de manera que se puedan hacer
implementaciones necesarias para su mejora en esta área.
Por lo tanto esta investigación pretende que con base en los resultados del
diagnóstico de clima organizacional se puedan identificar áreas de oportunidad
susceptibles de ser orientadas al logro de las metas que la organización busca, así
como también detectar las áreas fuertes con las que ya cuenta.
El tipo de estudio en esta investigación es descriptivo, ya que tiene como
objetivo medir el nivel de clima organizacional en Embotelladora de Tampico,
S.A. de C.V., establecidos en todos y cada uno de los departamentos que
conforman la organización.
Se utilizarán las encuestas como instrumentos de medición, las cuales
serán aplicadas a todos los niveles de la organización.
En el presente trabajo de investigación se manejan los siguientes capítulos:
En el Capitulo I se habla del contexto organizacional, para así poder
conocer a la organización de manera integral, además de mencionar el
planteamiento y delimitación de problema, el objetivo general y específico del
trabajo, así como de su justificación. Por otra parte el Capítulo II, mostrará
información existente sobre el clima organizacional, sus bases y características,
siendo esto el resultado de una revisión bibliográfica actualizada de los conceptos,
ideas y trabajos más relevantes en el tema. En el Capítulo III, se llevará a cabo la
metodología de la investigación. Así mismo en el Capítulo IV se presentarán los
resultados de la aplicación de las encuestas. Y por último en el Capítulo V se
proporcionaran las conclusiones del estudio y las recomendaciones.
15
1.2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
El presente trabajo empezará por comentar aspectos importantes sobre la
empresa la cual se estudiará, esto para formar un marco conceptual sobre la

magnitud del asunto a tratar, que en este caso es el Medir el Nivel de Clima
Organizacional como factor determinante en la eficacia del personal que labora en
Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V. (E.T.S.A)
Tampico, fue la primera ciudad de la Republica Mexicana en donde nació
Coca Cola, esto como resultado de la visión empresarial del Sr. H. H. Fleishman
en Enero de 1926, el Sr. Fleishman dueño de la Embotelladora La Pureza, que
vendía refresco de sabores, trae de Atlanta Georgia la concesión de la bebida al
puerto.
En este tiempo el Escuis ocupaba un lugar importante en el mercado; la
distribución del refresco se hacia en carretas tiradas por mulas, con la llegada de
Coca Cola a esta Cd. se cambio la razón social de La Pureza por Embotelladora
de Tampico. En sus inicios se usaban maquinas de pedales para embotellar
refresco y todavía se conserva una de ellas en sus instalaciones.
La Embotelladora, inició sus operaciones en la Isleta Pérez, las cuales
fueron insuficientes al crecer la empresa, es así como el 21 de Enero de 1968
abren sus puertas las actuales instalaciones ubicadas en Avenida Ejercito
Mexicano No. 706 Col Primavera; actualmente la organización cuenta con una
plantilla de 1238 trabajadores, siendo 917 personal Sindicalizado y 321 personal
no sindicalizado; los cuales se encuentran ubicados en las sucursales, de Pánuco,
Ébano, Altamira, Cuauhtemoc y Tampico así como en los diferentes
16
departamentos de la planta, todas estas personas son dirigidas por el C.P. José
Manuel Izaguirre Sánchez como Gerente General y el Ing. Fermín Eduardo Muela
Martínez como Sub gerente General de la empresa.
Embotelladora de Tampico, es empresa de Grupo Tampico el cual es un
consorcio sólido y estable ubicado en el sur de Tamaulipas, Norte de Veracruz y
parte oriental de San Luis Potosí.

E.T.S.A., cuenta con una línea de llenado para botellas de vidrio, una línea
para botellas Ref Pet (plástico) y actualmente se adquirió una línea para elaborar
todos los productos No Retornables cada una de ellas con toda la tecnología
requerida para elaborar productos de la más alta calidad. Ver en Anexo A, el
organigrama de Embotelladora de Tampico, donde se observa como esta formada
estructuralmente.
La estructura Organizacional se establece de la siguiente manera:
La Gerencia General, administra y controla los Recursos Humanos,
Materiales y financieros de la empresa, así como la interrelación con los clientes,
consumidores y las autoridades del entorno, así mismo, la Sub Gerencia General,
asiste y coordina las actividades encomendadas por la Gerencia General, además
de apoyar las decisiones Gerenciales de la empresa; el área de Contraloría, se
encarga de obtener los estados financieros cada mes, realizar las conciliaciones
bancarias, calcular impuestos, realizar el cobro y pagos de documentos y en
general funciones de control interno; la Gerencia de Comercialización se encarga
de realizar la venta de los productos, así como la promoción y publicidad de los
17
mismos atendiendo a más de 15,000 clientes en toda la región, cumpliendo con
los requisitos y servicios a nuestros detallistas y consumidores.
También existe la Gerencia de Recursos Humanos, administra y controla
las tareas de Reclutamiento y Selección, Control de Personal, Sueldos y
Prestaciones, así como la Capacitación y Adiestramiento de todo el personal; la
Gerencia de Operaciones, administra controla y produce todos los productos que

se elaboran en nuestra empresa, comprendiendo hasta el Almacén de Producto y
Envase; existen también las Sucursales, las cuales administran y controlan los
Recursos Humanos y materiales para la efectiva distribución de los productos y
sistemas administrativos de cada departamento.
Además E.T.S.A., cuenta con 5 áreas de apoyo que también dependen
directamente de la Gerencia General siendo las siguientes:
1. Taller Mecánico
2. Servicios Industriales
3. Servicios a la Gerencia
4. Calidad
5. Construcción y Mantenimiento
Las Gerencias de cada una de las áreas cuentan a su vez con
departamentos de apoyo para desarrollar el control, la ejecución y administración
de sus actividades, Ver Tabla No. 1 en Anexos de la Estructura Organizacional de
Embotelladora de Tampico, donde se menciona cada área con sus respectivos
departamentos.
18
Existen diferentes Programas y Procedimientos para desempeñar las
actividades correspondientes a cada uno de los puestos y/o categorías antes
mencionados, los cuales se encuentran establecidos en los procedimientos de cada
departamento.
Es importante mencionar que Embotelladora de Tampico, logra ser la
única planta en Latinoamérica a esta fechas validada en Fase III del Sistema de
Calidad de Coca-Cola. Pero el trabajo ahí no termina, para este año se tiene
pensado validar la Fase IV del Sistema de Calidad de Coca Cola, y con esto lograr
ser la única planta a nivel mundial en lograrlo, cumpliendo al 100% con los
documentos requeridos por el Sistema.
Además los cambios y avances tecnológicos están a la orden del día, en
E.T.S.A., se cambió el Sistema Convencional de Tratamiento de Agua por un
sistema de Osmosis inversa, así mismo en el mes de Junio se empezó a operar
una nueva línea, la cual se encarga de la elaboración de todos los productos No
Retornables, contando con una capacidad de producción de 984 botellas por
minuto.
1.3 PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA
“Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para
cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual” (Chiavenato, 1994).
Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos

objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las
19
organizaciones, establecen un contrato psicológico, es decir un común acuerdo
entre ambas partes (jefes y subordinados) lo suficientemente fuerte que les
permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las
normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias, estilos de
liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización.
El conjunto de elementos citados en el párrafo anterior, conforman lo que
se conoce como cultura organizacional o cultura corporativa. (Serna 1997), define
la cultura organizacional resaltando que es “la manera como las organizaciones
hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes
tareas empresariales”.
La cultura organizacional condiciona el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, es ella quien determina el Recurso “enraizamiento,
arraigo y permanencia “ (Guedez, 1998) del empleado, generando en él “eficacia,
diferenciación, innovación y adaptación” (Valle, 1995).
Considerando lo antes citado se infiere que la cultura organizacional es
una de las mayores fortalezas de la organización, si ésta se ha desarrollado
adecuadamente; caso contrario, constituye una de las principales debilidades, es
por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la organización deberá
“definir programas y acciones que modifiquen los elementos culturales que
impiden” (Serna 1997) que el personal logre identificarse con la organización y
desarrollar un clima de trabajo motivante.
Cada organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje,
estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es
20
por ello que difícilmente las organizaciones reflejarán culturas idénticas, estas
últimas son “tan particulares como las huellas digitales”. (Phegan, 1998) las
organizaciones tienen su propia identidad.
La cultura organizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las
organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del
trabajador; de la aceptación de ella dependen los niveles de productividad y el
clima organizacional en el que se concretan los objetivos.
Un verdadero desarrollo de la cultura organizacional, permitiría crear un
punto de equilibrio entre el personal de una organización, en este caso nos
referiremos a todos los trabajadores de Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V.,
es decir a todo el personal tanto sindicalizado como no sindicalizado;
desarrollando climas de trabajos agradables que permitirían enlazar las
necesidades de la organización con las necesidades del empleado, por lo que el
desempeño de estos sería satisfactorio.
Existen diversas razones para considerar la importancia del clima
organizacional entre las que se pueden mencionar que influye en la motividad, el
desempeño y la satisfacción en el empleo (Arias Galicia, 1975) (Davis y
Newstrom, 1988), también se encuentra fuertemente asociado a la eficacia
administrativa y la moral (Chiavenato, 1991).
Kolb, Rubin y McIntyre (1977), mencionan que mediante la creación de
un clima eficaz de la organización, el gerente será capaz de dirigir la motivación
de los empleados.
21
Por otra parte, al iniciar un proyecto de cambio dentro de la organización
hay que tomar en cuenta la forma en que este afectará el clima organizacional, ya
que se encuentra muy ligado al desempeño laboral y al nivel de motivación que se
busca lograr en los integrantes de la empresa (Arias Galicia, 1995, Aburto, 1991,
Chiavenato, 1991, Crosby, 1988-1990, Davis y Newstrom 1988, Giltow, 1989).
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de medir el
nivel de clima organizacional del personal que labora en Embotelladora de
Tampico, S.A. de C.V., evaluando el grado de satisfacción de todo el personal de
la empresa respecto al entorno laboral, considerando, una muestra representativa a
fin de elevar sus niveles de productividad y excelencia, con ello propiciando
además climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a todo el personal
de la organización desarrollar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la
misma. Limitando este trabajo a evaluar el clima organizacional que existe en
Embotelladora de Tampico, S.A de C.V., empresa perteneciente a Grupo
Tampico.
1.4 PREGUNTA DE EXPLORACIÓN
En función del planteamiento expuesto con anterioridad se presenta la
pregunta de exploración que este trabajo atenderá.
1. ¿Cuál es el clima organizacional actual de Embotelladora de Tampico,
S.A. de C.V.?
22
1.5 JUSTIFICACIÓN
El determinar el ambiente laboral o clima organizacional que existe en
Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., permitirá a esta, contar con un personal
altamente identificado con la empresa, capaz de compartir los valores, principios,
creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicación y normativa propia de la
organización, así mismo a través de los indicadores de clima organizacional
permitirá a la empresa definir las principales áreas de mejora, detectando con ello
las causas de insatisfacción que existen y determinando los planes de acciones
correctivas que se requieren para llevar a cabo la mejora continua.
Todo esto permitirá fortalecer el contrato psicológico, es decir lograr
reforzar los acuerdos que se realicen entre jefes y subordinados sabiendo lo que
desea obtener cada uno por parte de la otra persona y por consiguiente, con ello se
desarrollara un clima de trabajo que permitirán la productividad del personal.
Los planteamientos realizados anteriormente ponen de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende
despertar la reflexión de la alta gerencia de la empresa, sobre las condiciones
laborales en las que se desenvuelve el personal de la organización.
1.6 OBJETIVO GENERAL
Medir el Nivel de clima organizacional del personal que labora en
Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., evaluando a través del método
encuestas, el grado de satisfacción de todo el personal de la empresa, respecto al
entorno laboral, considerando, una muestra representativa.
23
1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar los aspectos clave a evaluar para obtener el indicador del
clima organizacional en la Embotelladora.
2. Evaluar el clima organizacional que prevalece en la empresa.
3. Relacionar los factores culturales con el desarrollo de la cultura de la
Embotelladora en un clima organizacional Motivante, Retador y
Participativo.
4. Identificar los aspectos sobresalientes y las áreas de oportunidad del
clima organizacional de la empresa.
1.8 LIMITACIONES
El presente trabajo, esta limitado a evaluar el clima organizacional que
existe en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., empresa perteneciente a
Grupo Tampico.
1.9 DELIMITACIONES
1. El estudio será realizado en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V. y
los resultados que se generan serán validados en este contexto
organizacional, debido a las características tan particulares que
presentan las organizaciones que las hacen únicas e irrepetibles.
24
2. El tipo de estudio que se realizó en el presente trabajo es utilizando
una muestra aleatoria, siendo lo idóneo utilizar una muestra aleatoria
estratificada.
25
CAPITULO II
Marco Teórico
Definiendo el planteamiento del problema y determinando los objetivos
que precisan los fines de la presente investigación, es necesario establecer los

aspectos teóricos que sustentan el estudio en cuestión. Considerando lo antes
expuesto, en este capítulo se muestran las bases de algunas teorías relativas a la
cultura, clima organizacional y la motivación del recurso humano en las
organizaciones entre otras cosas.
2.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.1.1 Cultura Organizacional
“En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida
agradable...” (Phegan, 1998, p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso
a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una
efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados y por ende,
determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de
investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura y clima
organizacional puntos centrales de este estudio.
26
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de
una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono,
granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un

período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman (citados por García y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos
realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor éxito,
determinando la presencia de elementos comunes como la orientación a la acción,
la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno,
productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se concentraban
en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil.
"La cultura organizacional, es la verdadera fuerza vital de una empresa;
las máquinas y la tecnología son tan solo los instrumentos intermediarios entre esa
fuerza y la obtención de los objetivos" (Siliceo, Casares, González, 2000).
27
Fig. 1 Siliceo, Casares, González, 2000
Las culturas de calidad, servicio, innovación y productividad son parte de
la cultura organizacional y valores y son generadas y mantenidas por los líderes.
Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflejó la influencia de la

cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la
comparación entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que
ciertos elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos
característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto,
Cultura Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito para las
organizaciones.
28
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros
de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores
sobre el tema que coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como “... aquello que comparten todos o
casi todos los integrantes de un grupo social...” esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinado por los “... valores, creencia,
actitudes y conductas.” (p.2), así mismo, Chiavenato (1989) presenta la cultura
organizacional como “...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización.”(p. 464), por otra parte, Valle (1995) establece que la cultura de una
organización es “... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas.”(p. 96).
García y Dolan (1997) definen la cultura como “... la forma característica
de pensar y hacer las cosas en una empresa por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual...” (p.33) por otro lado, Guedez
(1998) menciona que “La cultura organizacional es el reflejo del equilibrio
dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que
integran la organización.” (p. 58), además, Serna (1997) comenta que “La cultura
es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco
a poco se han incorporado a la empresa" (p. 106), por su parte Geertz (1973)
29
menciona que "La cultura es un patrón de significados transmitido históricamente,
incorporado en símbolos; un sistema de concepciones heredadas y expresadas en
formas simbólicas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan y
desarrollan su conocimiento y sus actividades en relación con la vida" (p. 103).
La definición más aceptada de cultura organizacional es la Schein
"Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado

grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas" (Schein, 1984).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se
sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.
Según Shein (citado por García y Dolan, 1997) establece que la cultura de
toda organización está compuesta por dos niveles esenciales, que son:
30
a) El nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel
de lo que la empresa hace y el nivel más superficial de lo que la
empresa aparenta que es.
b) El nivel implícito de la misma. (Ver Gráfico 1)
31
Ilustración 1. Modelo de Edgar Shein
Fuente: Dirección por Valores (p.33) de García y Dolan 1997, España.
32
La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como resultado
una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa,
aparenta o se hace, no tiene coherencia con la práctica del quehacer diario; por el
contrario sí la coherencia está presente entre los niveles explícitos e implícitos la
cultura será equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la
organización.
El modelo presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia entre
los niveles explícitos e implícitos mayor posibilidad de éxito tendrá la
organización.
El éxito en las organizaciones se basa en los objetivos estratégicos que ella
se traza y una cultura organizacional que abarque los valores de la organización,
su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen
según Armstrong (1991) “... los cimientos para levantar los diversos métodos para
alcanzar la excelencia”(p.11).
La cultura organizacional según Shein (citado por Armstrong, 1991) es
aprendida por los miembros de la organización; establece que dicho aprendizaje
se da de dos formas:
a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organización
aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de
un mecanismo de defensa.
b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen
funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la
medida en que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas
33
y a medida que desarrolla métodos y mecanismos satisfactorios para
manejar la tecnología de su organización.
Esa cultura organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza
de la organización se manifiestan a través de la conducta organizacional o clima
organizacional; esto no es más que la manera en la que la gerencia y los
empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización. Este

factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la
conducta de los empleados ellas son:
a) Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno para
la organización y lo que sucederá y debería suceder. Se refiere a los
fines y metas como a los medios.
b) Clima Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la
organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar
de las personas frente a las características y la calidad de la cultura
organizacional y de sus valores.
c) Estilo gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen
su autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede ser
autocrático o democrático. El estilo gerencial está determinado por la
cultura y los valores de la organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en
las organizaciones, también es cierto que es un elemento organizacional difícil de
manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de
34
cambiar “... los viejos hábitos son difíciles de erradicar...” (Armtrong, 1991, p.
16). Pese a presentarse esa dificultad, la cultura sí puede ser gerenciada y
transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo dependerá en
gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez
que tenga la organización.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de

gerencia entorno a la cultura de la organización; para ello es indispensable
trazarse un programa de gerencia cultural que abarque aspectos como:
a) Identificar los principios de la organización y someterlos a
consideración.
b) Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos.
c) Analizar el clima organizacional.
d) Analizar el estilo de gerencia.
e) Planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo
gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o
reforzarse.
Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores,
definir y compartir la misión de la organización, el conocimiento de la visión, la
promulgación de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo
con el fin de lograr motivar a los miembros de la organización y lograr la
participación de todos en el logro de los objetivos.
De la aplicación de los programas culturales en las organizaciones no se
pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una organización pueden
35
requerir años y considerar además la existencia de un factor que se hace presente
en todas las organizaciones como es la resistencia al cambio. En una
organización donde los principios y valores están profundamente arraigados,
difícilmente las personas estarán dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr
esos cambios hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos
principios y valores afectan de manera positiva a la organización. De la

internalización de esos nuevos principios y valores dependerá el éxito del
programa cultural y el de la organización, todo ello redundará en el personal
generando en ellos actitudes que llevarán a desarrollar climas favorables para
lograr el cumplimiento de la misión y la visión.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce
como clima de la organización. “Este último se refiere al modo en que se siente
la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado...” (Hunt, 1993, p.
111), mientras que cultura “...trata de los supuestos, creencias y valores
subyacentes...” (Hunt, 1993, p. 111) de la organización.
2.1.2 Clima Organizacional
Cada individuo que ingresa o es un miembro activo de una organización,
lleva consigo las percepciones de sí mismo, quién es, qué merece y qué es capaz
de realizar. Estos conceptos propios del individuo se ven afectados por factores
relacionados con su trabajo en la organización, tales como la inflexibilidad de la
estructura organizacional, el estilo de su jefe inmediato y el criterio de su grupo
de trabajo; para determinar como percibe su trabajo y su ambiente organizacional.
36
Por lo tanto, el desempeño del individuo dentro de la organización está
claramente influenciado no solo por el análisis objetivo de la situación, es decir, la
parte formal de la organización; sino también por el conjunto de impresiones
subjetivas del ambiente en que se realiza su trabajo, es decir los aspectos
informales de su organización.
Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha llamado

de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.
Fig. 2 Schneider y Hall, 1982.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes (Figura 2), sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen
37
de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales (Schneider y Hall,
1982).
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima

resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización y por ende, en el clima, completando
el circuito (Figura 3).
Fig. 3 Schneider y Hall, 1982.
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
1. El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
38
2. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
3. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
4. El clima es una variable interveniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo
y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción
con los demás miembros, etc.). Basándose en las consideraciones precedentes
podríamos llegar a la siguiente definición de clima organizacional:

El clima organizacional es un fenómeno interveniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
39
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978)
proponen el siguiente esquema de clima organizacional.
Fig. 4 Litwin y Stinger 1978.
40
Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro por el cual pasan
los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la
organización. Las características del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este

comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación,
etc.
El concepto de clima organizacional es una abstracción reciente,
introducida por primera vez en psicología industrial - organizacional, por S.
Gellerman (Brunet, 1999) en el año de 1960. Sin embargo, los orígenes teóricos
de este concepto no están siempre claros en las investigaciones, ya que
frecuentemente se confunde con la cultura y liderazgo. De cualquier manera,
(Brunet, 1999), establece que el concepto de clima organizacional está constituido
por una amalgama de dos escuelas de pensamiento: la gestalista y la funcionalista.
Según la escuela gestalista, los individuos comprenden el mundo que los
rodea basados en los criterios que perciben e infieren, desarrollando un
comportamiento en función de la forma en que ellos ven ese mundo. Por
consiguiente, la percepción del individuo del medio de trabajo y del entorno que
lo rodea influye en su comportamiento organizacional.
La escuela funcionalista parte del punto de que el pensamiento y el
comportamiento del individuo están en función del ambiente que los rodea; y
41
consideran a las diferencias individuales como factor importante en la adaptación
del individuo a su medio.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura
y clima organizacional, se presentan una serie de definiciones que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Dessler (1993), da la definición de clima organizacional desde el punto de

vista estructural: "es el conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las
personas que la forman" Describe cinco variables estructurales para describir el
clima:
a) El tamaño de la organización: la organización tiende a crecer y por lo
tanto hacerse más compleja.
b) La estructura formal de la organización: es decir la jerarquía de
autoridad y canales de información.
c) Complejidad de los sistemas: es decir, el número de componentes y
naturaleza de sus interacciones.
d) Pauta de liderazgo: lo que hace y es el líder, es decir, el estilo de
liderazgo que la caracteriza.
e) Dirección de metas: hacia donde lleva el logro de objetivos y como se
canalizan esfuerzos y habilidades organizacionales
Más aún, utilizando un enfoque subjetivo describe al clima organizacional
como "la opinión que el empleado se forma de la organización" (Dessler, 1993),
es decir, la percepción que cada individuo tiene de que si sus necesidades se
42
satisfacen, incluso, incluye hasta el comportamiento de sus superiores. Además se
puede incluir la intimidad de cada persona, el alejamiento y la obstaculización en
su satisfacción. (P.182)
Utilizando una mixtura de los enfoques estructurales y subjetivos el
mismo Dessler (1993) lo define como "los efectos subjetivos, percibidos del
sistema formal, el estilo formal de los administradores, y de otros factores

ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada". Cabe mencionar la importancia
del ambiente físico en el que se trabaja; iluminación, ruido, ventilación y calor;
como elementos críticos que determinan la eficiencia individual y por
consiguiente también conforman un factor objetivo interviniente en el clima
organizacional. (P.182)
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de esta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos
tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. (p.182)
43
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del
término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de
ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores
Forehand y Gilmer (citados por Dessler, 1993) estos investigadores definen el
clima organizacional como “... el conjunto de características permanentes que
describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento

de las personas que la forman” (p.181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler, 1993) definieron el clima como “.. la opinión que el
empleado se forma de la organización”. (p. 182).
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del
término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este
enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993) para ellos el clima son
".. los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización dada” (p.182).
Water (citado por Dessler,1993) representante del enfoque de síntesis
relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de
encontrar similitudes y define el término como “.. las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura” (p.183).
44
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de
la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este
mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en

que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeñan.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo
lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones
al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es
algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos
que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos
de la materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por
elementos como:
45
a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, valores, aprendizaje y el strees
que pueda sentir el empleado en la organización.
b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos,
cohesión, normas y papeles.
c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.

d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo.
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.
f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función
de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la
producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y
absentismo. (Ver Gráfico 2).
46
Ilustración 2. Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, México.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de
ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características
individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los
fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos
47
que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del
clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes,
las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima

organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien
quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados.
2.1.2.1 Factores del Medio Ambiente Externo o Interno que afectan al

Clima Organizacional
El clima organizacional se ve afectado por todo lo que pasa alrededor de el
y de la organización. Es así entonces, que según Richard H. Hall en su libro
Estructura y proceso de las organizaciones, menciona que existen factores
internos y externos y los describe de la siguiente manera.
"Los factores externos son los que afectan desde afuera a la organización,
o sea son y todos aquellos que se encuentran interactuando con la organización a
su alrededor"
"Los Factores internos son los que afectan adentro a la organización, o sea
los factores que están interactuando con la organización desde ella."
48
Entre los factores externos están:
• La cultura: constituida por el conjunto de reacciones, ideologías, valores y
normas de una sociedad en particular y que influye en el comportamiento
del empleado y de la percepción que este tenga de la organización.
• Tecnología: conjunto de sistemas y métodos aplicados para un propósito
práctico que proporcionan mayor efectividad, afecta en cierta forma al

desarrollo del clima organizacional, ya que esta debe ser aceptada y
desarrollada por los empleados.
• Educación: es el nivel general de alfabetización de la población, y la
proporción de personas con un alto nivel de preparación y capacitación
afecta a la organización.
• Política: es el arte, doctrina u opinión del gobierno de los estados, que
afectan al clima organizacional debido a las diferentes ideologías y
políticas que prevalecen dentro y fuera de la empresa.
• Legales: son los aspectos relacionados con los salarios, prestaciones e
impuestos que afectan al clima organizacional dependiendo en que estos
son percibidos por la organización y los empleados de la misma.
• Sociológicos: las diferentes clases sociales que existan en un grupo de
trabajo o departamento muchas veces hacen que las relaciones personales
dentro de un mismo nivel jerárquico se deteriore.
• Economía: se refiere al comportamiento de las variables tales como:
inflación, desempleo, tipo de cambio, tasas de interés, créditos bancarios,
49
etc., estos afectan a la liquidez de las empresas y dependiendo de ellos, el
empleado puede tener mejores condiciones de trabajo.
Los factores internos que afectan a la organización:
Como se mencionó anteriormente, los factores internos son los que se
encuentran interactuando con la organización a su alrededor, y ya que estos serán
la base de la investigación, se ha decidido agruparlos de acuerdo al enfoque de

sistemas para una mayor comprensión de los mismos.
2.1.2.2 Enfoque de Sistemas
Según Kast y Rosenzweig (1993), un sistema es un todo organizado y
unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o
subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan por su
suprasistema ambiental.
El sistema de la organización está compuesto por los siguientes
subsistemas:
• Subsistema Técnico
• Subsistema estructural
• Subsistema psicosocial
• Subsistema administrativo
• Subsistema de metas y valores
50
Para efectos de estudio los factores internos que afectan al clima laboral en
la organización se encuentran agrupados en subsistemas que se definirán a
continuación mencionando los elementos que los componen.
El subsistema de metas y valores organizacionales, es uno de los más
importantes subsistemas. La organización toma muchos de sus valores del amplio
medio sociocultural, y también ejerce su influencia en los valores de la sociedad.

El subsistema técnico, se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de las tareas. Está determinado por los propósitos de la organización y
varia conforme a los requerimientos de la tarea.
El subsistema psicosocial, implica el comportamiento individual y la
motivación, relaciones de status, dinámica de grupos y redes de influencia. Se ve
afectado también por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones
de la gente dentro de la organización. Estas fuerzas crean el "clima
organizacional".
El subsistema de la estructura, se refiere a las formas en que las tareas de
la organización están divididas y son coordinadas. En un sentido formal, la
estructura está determinada por los status de la organización, por descripciones de
puestos y procedimientos. Representa la formalización de relaciones entre el
subsistema técnico y psicosocial.
El subsistema administrativo, es sumamente importante en la
determinación de objetivos, planeación, diseño de la organización y control de las
actividades, así como en la relación de la organización con su medio ambiente.
51
Fig. 5 El sistema de la organización
Freemon E. Kast y James E. Rosenzweig (1993), Enfoque de Sistemas.
52
2.1.2.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características
propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima.
en tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:

motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad,
están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
53
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación
de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque
la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera
54
está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos
por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de
todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical - horizontal –
ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja

en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor –
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III
y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la
en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:
a) Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en
los empleados.
b) Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades.
55
c) Características de los procesos de comunicación referido a los distintos
tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y
como se llevan a cabo.
d) Características del proceso de influencia referido a la importancia de la
relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los
objetivos.
e) Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades.
f) Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada
para establecer los objetivos organizacionales.
g) Características de los procesos de control, ejecución y distribución del
control en los distintos estratos organizacionales.
h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional,
a través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en
presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará
su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y
muy estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan
sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:
56
1. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de
gerencia de la teoría X de Mac Gregor y su liderazgo directivo).
2. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado–
líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos,
relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno uno
(supervisor – supervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta
con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría
de Mac Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en
todos los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un
punto de partida para determinar:
a) El ambiente que existe en cada categoría.
b) El que debe prevalecer
c) Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
organizacional deseado.
2.1.2.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional
Además de Likert, entre las alternativas para estudiar el clima
organizacional, se destaca la técnica de Litwin y Stinger, que utiliza un
cuestionario que se aplica a los miembros de la organización. Este cuestionario
está basado en la teoría de los autores mencionados, que postula la existencia de
57
nueve dimensiones que explicarían en el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
la organización como:
1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites
y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su

trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la
burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros
de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida
en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.
58
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone la organización sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de
la organización.
Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación
de un cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y
sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la
organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
59
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,
1993) se basa en once dimensiones:
1. Autonomía
2. Conflicto
3. Cooperación
4. Relaciones sociales
5. Estructura
6. Remuneración
7. Rendimiento
8. Motivación
9. Status
10. Centralización de la toma de decisiones
11. Flexibilidad de innovación.
El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler, 1993) basado en
ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado
en una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo
docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son:
60
1. Desempeño: implicación del personal docente en su trabajo.
2. Obstáculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas
rutinarias.
3. Intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la
posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales.
4. Espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes.

5. Actitud distante: comportamientos formales e informales del director
donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una
relación con sus docentes.
6. Importancia de la producción: comportamientos autoritarios y
centrados en la tarea del director.
7. Confianza: esfuerzos del director para motivar al personal docente.
8. Consideración: referido al comportamiento del director que intenta
tratar al personal docente de la manera mas humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere
que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a
otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones
comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe
asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es
que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de
la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran,
para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se
delimitará de una manera precisa.
61
Según Katz y Kahn (1979), el método más útil al tratar de medir el clima
organizacional, es la observación directa, ya que los factores sutiles inconscientes
que determinan un marco de referencia no son susceptibles al cuestionario directo.
Por otra parte Hodgetts y Altman (1981), señalan que el clima
organizacional puede medirse, utilizando encuestas en las que se pide al personal
que evalúe las principales variables de la organización tales como liderazgo,

motivación, comunicación, toma de decisiones objetivos y controles.
2.1.3 El Clima Organizacional y la Motivación
El tema de motivación es uno de los más investigados en el campo del
clima organizacional.
Para adentrarse a este tema, se empezará por definir la motivación, según
Koontz y Weihrich (1994); ésta puede definirse como: "el impulso que inicia,
guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado."
También, puede considerarse como un reflejo del deseo que, tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades.
Pretendiendo explicarse de mejor manera el complejo fenómeno de la
motivación, y tratando de dar una mejor respuesta a la pregunta ¿Por qué trabaja
la gente?, se han estructurado muchas teorías de la motivación, de las cuáles se
han escogido algunas que aportan algo interesante para la mejor comprensión del
tema.
62
2.1.3.1 Teoría de Maslow
El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el
empleo. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustaciones
basándose en la percepción que tienen del clima en la organización.
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya
conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por
Chiavenato, 1989) menciona que las personas están constantemente en la
búsqueda de la satisfacción de sus necesidades, no solamente en cuanto a las
necesidades fisiológicas o de seguridad, sino también otras, como las de
pertenencia socia, estima y de autorrealización; como se menciona en su pirámide
de necesidades.
63
Fig. 6 Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.
Harol Koontz Heinz Weihrich (1994).
El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la
siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobre vivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de
peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
64
3.oAfiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de
otros semejantes.
4.oEstima o sociales: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio
ante los demás.
5. Autorrealización: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen
mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros

personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las
inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
2.1.3.2 Teoría de los Factores de Herzberg
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos categorías de necesidades
según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y
los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una
situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la
insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y
de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De
acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de
sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores
65
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo.
66
Fig. 7 Modelo Motivacional de Herzberg.
Kast y Rosenzweig (1994).
67
2.1.3.3 Teoría de Mayo
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era
estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos
revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las
principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:
• La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de
otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas.
• Los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la
motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo.
• Los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material.
• Los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos
materiales.
• Los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y

estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la
organización.
2.1.3.4 Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland.
Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la
afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de
estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su
68
vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia, aquellos para los que la afiliación es lo más importante buscan las
relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización
quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de
tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas

de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,1989).
2.1.3.5 Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la
primera, prevalecen la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por
naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad.
Es necesaria una supervisión constante, son la causa principal de que los
trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema
siempre que les sea posible. . . .
La teoría Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz

de brindar placer y realización personal.
Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear
un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la
seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y
mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se
relaciona mas con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por
Chiavenato, 1989).
69
2.1.3.6 Teoría de Campo de Lewin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción
individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes
conclusiones acerca de la motivación:
• La motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la
relación con su ambiente.
• El comportamiento se determina por medio de la interacción de
variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la
distancia psicológica de una meta.
• Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente
tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el
contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.
2.1.3.7 Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto de
la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus
acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.
La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y
la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones
implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.
70
2.1.3.8 Teoría de Shein del Hombre Complejo.
La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en:
• Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas básicas y otras de grado superior.
• Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,
las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores)
cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas.
• Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino
también en una misma persona según las diferencias de tiempo y
circunstancias.
• Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y
son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado
autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que
motiva a los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.
2.1.4 RESUMEN
En este trabajo infiere que las teorías presentadas en el presente capítulo,
coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de
la organización y la satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos dos
objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán
a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.
71
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación
sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se
deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las
necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en

determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el
comportamiento de la alta gerencia tienen un efecto determinante sobre los
niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización,
por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe
empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y
ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen
una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia
y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la
forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.
Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización; en la forma en que los empleados perciben a la
misma, así será su identificación, productividad y satisfacción en la actividad
desempeñada.
Es evidente que la relación empleados, procesos administrativos y
condiciones organizacionales en Embotelladora de Tampico, forman un triángulo
que debe ser observado y estudiado de manera directa y con mucho detenimiento
ya que de ello dependerá el clima organizacional existente en la misma.
72
A continuación en el Capítulo III, se llevará a cabo la metodología de la
investigación, para medir el nivel de clima organizacional actual de
Embotelladora de Tampico.
73
CAPITULO III
Metodología de la Investigación
3.1 INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas establecen dentro de sus políticas el análisis del
clima organizacional, buscando con ello que el trabajador se desarrolle en un
ambiente laboral adecuado para alcanzar uno de los objetivos que toda empresa
persigue que es la productividad.
El clima organizacional se ve determinado por la manera que el personal
juzga su actividad en la empresa, aunque los trabajadores suelen procurar
objetivos diversos cuando deciden prestar sus servicios a una organización,
consideran que para lograr la productividad es indispensable que se sientan
satisfechos con el clima laboral que impera en dicha empresa. Por ello la mayor
parte de las personas consideran que si se disfruta de un ambiente laboral de alto
nivel se contribuye al éxito de la compañía en forma significativa. El mero hecho
de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor, no les
permite influir en las decisiones que los afecten.
En consecuencia, actualmente dirigentes de la compañía y profesionales
de la administración de recursos humanos se unen en la necesidad de crear en la
organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como
expertos responsables en sus puestos.
74
Como se mencionó por diversos autores en el Capítulo II, el clima
organizacional se integra por diferentes elementos, de los cuales, serán analizados
algunos de ellos, de acuerdo al contexto organizacional, debido a las
características tan particulares que presenta la organización. Consciente de lo
anterior, los ejecutivos de la empresa Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V.,
han contemplado la necesidad de realizar un estudio y análisis de algunos de estos

factores que influyen en el clima organizacional, de manera que se puedan hacer
implementaciones necesarias en esta área.
Por lo tanto, esta investigación pretende que con base en los resultados del
diagnóstico de clima organizacional se puedan identificar áreas de oportunidad
susceptibles de ser orientadas al logro de las metas que la organización busca, así
como también las áreas fuertes con que ya cuentan.
Los resultados que se obtengan de esta información arrojarán datos acerca
del clima organizacional imperante a través de la aplicación de una encuesta a los
empleados.
Puede entonces concluirse que la pregunta de investigación es ¿Cuál es el
clima organizacional actual de Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V.? La
respuesta a esta interrogante permitirá lograr los objetivos de este trabajo.
3.2 TIPO DE ESTUDIO
Con mucha frecuencia, el propósito del investigador es describir
situaciones y eventos. Esto es, decir cómo es y cómo se manifiesta determinado
75
fenómeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis (Dankhe, 1986), además, estos miden o evalúan diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde el punto
de vista científico, describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se
selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas

independientemente, para así describir lo que se investiga.
Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2000), señalan
que los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los
conceptos o variables a los que se refieren.
El tipo de estudio en esta investigación es descriptivo, ya que tiene como
objetivo medir el clima organizacional imperante en todos y cada uno de los
departamentos que conforman la organización, siendo los resultados obtenidos del
mismo, base para identificar las áreas de oportunidad para el logro de los
objetivos de la organización.
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para el diagnóstico, la variable que será objeto de descripción será: El
clima organizacional, por medio del cual se pretende conocer el grado de
satisfacción en diversos aspectos por parte del personal que labora en
Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V.
76
3.4 MUESTRA POBLACIONAL
Se considera como la población a investigar a todos lo empleados que
laboran en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., ubicada en Tampico,
Tamaulipas, cuyo número total de trabajadores es de 1238. La muestra que se
obtiene es el 10% de dicha población, utilizando un tipo de muestreo aleatorio.
3.5 DISEÑO DEL INSTRUMENTO
Con la finalidad de realizar un estudio de necesidades, que represente el
clima organizacional, se utilizará una encuesta sobre el tema en mención; la cual
fue elaborada por el departamento de Recursos Humanos de Embotelladora de
Tampico, tomando en cuenta las necesidades a evaluar de la empresa y dirigido a
cumplir con el objetivo de este estudio, dicha encuesta se realizó bajo la
supervisión de la compañía, tomando como base la encuesta aplicada por un
despacho externo a todas las empresas de Grupo Tampico. (Ver en Anexo C)
Teniendo esto presente, se ha determinado utilizar un instrumento
(encuesta) que nos arroje el nivel de clima organizacional actual y pueda

relacionarse con la satisfacción en el trabajo que presentan los empleados de
Embotelladora de Tampico.
Dicha encuesta se encuentra en el Anexo D y muestra una oportunidad
para expresar claramente lo que piensa el empleado de su trabajo y su ambiente
laboral, no representa a ninguna persona en particular puesto que tiene carácter
anónimo y ninguna encuesta será presentada a jefes intermedios o gerentes, a
estos, solo se le mostraran los resultados generales mediante un indicador.
77
3.5.1 Elementos del Instrumento
Dentro del clima organizacional se identifican diversos factores que
mantienen un nivel óptimo para que el trabajador desempeñe adecuadamente sus
funciones, siendo estas las siguientes:
• Puesto - Empresa: Abarca el sentir como trabajador, con respecto a la
empresa, al puesto que ocupa y al trabajo que desempeña, así como las
oportunidades de desarrollo dentro del mismo.
• Prestaciones: Estas refuerzan el desempeño adecuado mediante
estímulos diferentes, estas, son sistemas de remuneraciones monetarias
y de recompensas de todo tipo que la organización ofrece a sus
miembros.
• Jefe Inmediato: Este aspecto se refiere al liderazgo, arte o proceso de
influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y
con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
• Compañeros: En este aspecto se evalúa el grado en que al interior de la
organización se establecen vínculos de apoyo y solidaridad o en que se

producen dificultades derivadas de rivalidades personales o entre
grupos.
• Integración Familia - Empresa: Este aspecto determina el sentir sobre
la relación familia - empresa, es decir si disfruta de tiempo libre con la
familia después de sus horas de trabajo, además mide el sentimiento de
pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y
78
valioso dentro del grupo de trabajo. Es en general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
• Capacitación: Este aspecto mide el grado de satisfacción por la
capacitación obtenida en mejora de su desempeño.
• Servicios Internos: Este aspecto pretende medir el grado de
satisfacción del personal con relación a los servicios internos de las

diferentes áreas de la empresa.
3.5.2 Parámetros de Medición del Instrumento
Se interpretará el clima organizacional de Embotelladora de Tampico, de
acuerdo a los siguientes porcentajes:
• Puesto - Empresa: El sentir como trabajador respecto a la empresa y a
su puesto, identidad, oportunidad de desarrollo, etc. será considerado
con calificación muy baja de 0 - 20%, baja de 21 - 40%, media de 41-
60%, alta de 61 - 80% y muy alta de 81 - 100%.
• Prestaciones: Los refuerzos al desempeño adecuado, será considerada
con calificación muy baja de 0 - 20%, baja de 21 - 40%, media de 41-
60%, alta de 61 - 80% y muy alta de 81 - 100%.
• Jefe Inmediato: El proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria, será considerada con calificación muy
baja de 0 - 20%, baja de 21 - 40%, media de 41- 60%, alta de 61 - 80%
y muy alta de 81 - 100%.
79
• Compañeros: Las relaciones entre las personas dentro de la
organización, será considerada con calificación muy baja de 0 - 20%,
baja de 21 - 40%, media de 41- 60%, alta de 61 - 80% y muy alta de
81 - 100%.
• Integración Familia - Empresa: El sentimiento de ser propio de un
lugar, será considerada con calificación muy baja de 0 - 20%, baja de

21 - 40%, media de 41- 60%, alta de 61 - 80% y muy alta de 81 -
100%.
• Capacitación: Actividades que enseñan e instruyen a los empleados,
será considerada con calificación muy baja de 0 - 20%, baja de 21-
40%, media de 41- 60%, alta de 61 - 80% y muy alta de 81 - 100%.
• Servicios Internos: el grado de satisfacción del personal con relación a
los servicios internos de las diferentes áreas de la empresa será
considerada con calificación muy baja de 0 - 20%, baja de 21-40%,
media de 41- 60%, alta de 61 - 80% y muy alta de 81 - 100%.
80
CAPITULO IV
Análisis e Interpretación de los Resultados
4.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
La encuesta se aplicó en Junio del 2001 a 103 trabajadores, lo que

representó una muestra del total de empleados que laboran en Embotelladora de
Tampico, S.A. de C.V., de acuerdo a los resultados arrojados por misma, se
procedió a medir el nivel de clima organizacional que existe en la Embotelladora.
La aplicación de la encuesta se llevo a cabo por el departamento de
Recursos Humanos de E.T.S.A. los cuales, se distribuyeron en cada una de las
diferentes áreas y sucursales de la empresa con el fin de abarcar el total de la
muestra representativa.
La forma que se utilizó para tabular los datos de las respuestas obtenidas
fue mediante la asignación de valores a cada una de las tres opciones a contestar.
Para la interpretación de los resultados obtenidos en la encuesta, se
clasificaron las tres respuestas a elegir en tres niveles los cuales fueron sí, no e
indiferente.
Existen preguntas cuya escala es invertida, de manera tal que si se estuvo
de acuerdo con el contenido de la pregunta se contesto la opción de NO, esto es,
debido a que existen preguntas formuladas de manera negativa como es la
pregunta No. 3 del rubro de Jefe Inmediato y la pregunta No. 3, del rubro de
Prestaciones.
81
4.2 RESULTADOS GENERALES POR FACTORES
♦ PUESTO - EMPRESA
90.27%
90.27%
SI
SI
NO
NO
7.78%
7.78% 1.95%
1.95%
IND.
IND.
PUESTO
PUESTO
Gráfica No. 1: Puesto - Empresa
El 90.27% de la población, opina que SI se encuentra satisfecho con el

puesto que desempeña en la organización y con las oportunidades de desarrollo
que existen dentro de la misma.

El 7.78% de la población, opina que no se encuentra satisfecho con el
puesto que desempeña en la organización, y con las oportunidades de desarrollo
El 1.95% de la población, opina que le es indiferente su sentir con el
puesto que desempeña en la organización, y con las oportunidades de desarrollo
82
♦ PRESTACIONES
80.05%
80.05%
SI
SI
17.73%
17.73% NO
NO
2.22%
2.22% IND.
IND.
PRESTACIONES
PRESTACIONES
Gráfica No. 2.- Prestaciones
En este rubro, la escala de las respuestas en la encuesta es invertida, de tal
manera que si se estuvo de acuerdo con el contenido de las preguntas se contestó

la opción de NO, debido a que algunas de ellas estaban formuladas de manera
negativa, para efectos de interpretación de los datos la gráfica ya fue acomodada.
(Ver Anexo D)
El 80.05% de la población, opina que esta de acuerdo con el pago que

recibe por las actividades que desempeña dentro de su puesto, que las
prestaciones que le ofrece la organización son las adecuadas, así mismo,
considera que no fácilmente puede obtener los mismos beneficios en otra

empresa.
83
El 17.73% de la población, considera que no es adecuado el pago que
recibe por las actividades que desempeña dentro de su puesto, además, que las
prestaciones que le ofrece la organización no son las adecuadas, así mismo,
considera que fácilmente puede obtener los mismos beneficios en otra empresa.
El 2.22% de la población le es indiferente si es adecuado o no el pago que
recibe por las actividades que desempeña dentro de su puesto, además, que las
prestaciones que le ofrece la organización sean o no las adecuadas, así mismo, no
le interesa saber si puede o no obtener mejores beneficios en otra empresa.
♦ JEFE INMEDIATO
75.81%
SI
18.51% NO
5.68% IN D .
JEFE IN M EDIA TO
Gráfica No. 3.- Jefe Inmediato
El 75.81% de la población, opina que su jefe inmediato, si lo apoya,

enseña y asesora en su trabajo, le brinda diariamente un trato justo, además,
84
considera que su jefe tiene la capacidad para desempeñar su puesto, tomando en
cuenta cada una de las opiniones de sus trabajadores y generando un buen
ambiente de trabajo.
El 18.51% de la población, opina que su jefe inmediato, no lo apoya,
enseña y asesora en su trabajo, no le brinda diariamente un trato justo, además,
considera que su jefe no esta capacitado para desempeñar su puesto, así mismo,
no muestra interés por las opiniones de sus trabajadores.
El 5.68% de la población, opina que le es indiferente el apoyo, asesoría y
el trato que le brinde su jefe inmediato, además de la capacidad con la que este
cuente para desempeñar su puesto.
♦ COMPAÑEROS
75.98%
SI
NO
18.75%
IN D .
5.27%
C O M PA Ñ ER O S
Gráfica No. 4.- Compañeros
85
El 75.98% de la población, opina que existe entre sus compañeros de
trabajo un ambiente sano y de mutua ayuda, que reciben por parte de los mismos,
un trato adecuado generando confianza y honestidad entre los miembros de un
departamento.
El 18.75% de la población, considera que no existe entre sus compañeros
de trabajo un ambiente sano y de mutua ayuda, que no reciben por parte de los
mismos, un trato adecuado lo que provoca que no exista confianza y honestidad
entre los miembros de un departamento.
El 5.27% de la población, le es indiferente el ambiente y relación que se
pueda generar con sus compañeros, en su área de trabajo.
♦ INTEGRACIÓN FAMILIA EMPRESA
8 4 .8 5 %
SI
NO
1 2 .0 4 %
3 .1 1 % IN D .
E M P R E S A - F A M IL IA
Gráfica No. 5.- Integración Familia Empresa
86
El 84.85% de la población, opina que se siente parte importante de la
organización, así mismo, su familia se siente integrada emocionalmente a su
trabajo en la empresa, además de que se sienten satisfechos con los eventos que se
realizan para mejorar la integración familiar.
El 12.04% de la población opina que no se siente parte importante de la
organización, así mismo, su familia no se siente integrada emocionalmente a su

trabajo en la empresa, además de que se sienten insatisfechos con los eventos que
se realizan para mejorar la integración familiar.
El 3.11% de la población, opina que le es indiferente sentirse parte
importante de la empresa, al igual que a su familia, así mismo, no les interesa los
eventos que se realicen para mejorar la integración familiar
♦ CAPACITACION
8 3 .4 4 %
SI
NO
1 1 .6 9 %
4 .8 7 % IN D .
C A P A C IT A C IO N
Gráfica No. 6.- Capacitación
87
El 83.44% de la población, opina que sí recibe capacitación por parte de la
empresa para desarrollar adecuadamente su trabajo, así mismo, considera que la
capacitación les ha ayudado a crecer dentro de la organización, además señalan
que el jefe se preocupa por capacitarlos.
El 11.69% de la población, opina que no ha recibido capacitación por
parte de la empresa para desarrollar adecuadamente su trabajo, además consideran

que su jefe no se preocupa por capacitarlos.
El 4.87% de la población, opina que le es indiferente si recibe capacitación
por parte de la empresa para el mejor desempeño de sus actividades dentro de su
puesto, así mismo si su jefe se preocupa o no por capacitarlos.
♦ SERVICIOS INTERNOS
77.94%
77.94%
S
SII
N
NOO
15.93%
15.93%
IN
INDD..
6.13%
6.13%
S
SEER
R.IN
.INT
TEER
RNNO
OSS
Gráfica No. 7.- Servicios Internos
88
El 77.94% de la población, opina que sí existe orientación y apoyo
oportuno, del personal de los diferentes departamentos de la empresa, para
solucionar algún problema de esa área; además, de existir buen trato y atención
por parte de los empleados que laboran en cada uno de los diferentes
departamentos de la organización.
El 15.93% de la población, opina que no existe orientación y apoyo

oportuno, del personal de los diferentes departamentos de la empresa, para
solucionar algún problema de esa área; además, de no existir buen trato y atención
por parte de los empleados que laboran en cada uno de los diferentes
departamentos de la organización.
El 6.13% de la población, opina que le es indiferente si existe o no
orientación y apoyo oportuno por parte del personal de los diferentes
departamentos de la empresa, para solucionar algún problema de esa área, además
les es indiferente el trato y atención que reciban parte del personal que labora en
cada uno de los diferentes departamentos de la organización.
89
4.3 RESULTADOS GENERALES DE LOS FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
90.27% PUESTO
PRESTACIONES
84.85%
83.44% JEFE INMEDIATO
80.05%
COMPAÑEROS
77.94%
75.98%
INT. EMPRESA-FAMILIA
75.81% CAPACITACION
SERVICIOS INTERNOS
Gráfica No. 8.- Resultado de Factores que afectan el clima organizacional.
♦ PUESTO - EMPRESA
El 90.27% de la población se encuentra satisfecho con el puesto que
desempeña en la organización y con las oportunidades de desarrollo que existen

dentro de la misma. Este porcentaje representa que Embotelladora de Tampico,
S.A. de C.V., se encuentra en un nivel Muy Alto en cuanto al sentir del trabajador
con respecto a la empresa y a su puesto, identidad y oportunidad de desarrollo.
♦ PRESTACIONES
El 80.05% de la población, considera que recibe un refuerzo al desempeño
adecuado, mediante diversos estímulos. Este porcentaje representa una
90
calificación Alta, en este rubro, lo que demuestra el personal se encuentra
satisfecho con las prestaciones que la empresa le ofrece.
♦ JEFE INMEDIATO
El 75.81% de la población recibe la influencia de otras personas para
esforzarse en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas. Este
porcentaje representa una calificación Alta en este rubro.

♦ COMPAÑEROS
El 75.98% de la población mantiene buenas relaciones con sus
compañeros de trabajo. Este porcentaje representa una calificación Alta con
respecto a las relaciones con sus compañeros.
Puede entonces la Embotelladora estimular sus relaciones extra - laborales
entre sus trabajadores, para obtener una calificación Muy Alta.
♦ INTEGRACIÓN FAMILIA - EMPRESA
El 84.85% de la población considera ser parte de la empresa, demostrando
con este porcentaje que Embotelladora de Tampico, en esta área obtiene una
calificación Muy Alta.
♦ CAPACITACIÓN
El 83.44% de la población, opina que participa en actividades que le
enseñen o le instruyen para realizar su trabajo de una manera eficiente. Con este
porcentaje se puede demostrar que la calificación obtenida es Muy Alta.
91
♦ SERVICIOS INTERNOS
El 77.94% de la población opina recibe buenos servicios, trato y atención
que por parte del personal que labora en otros departamentos.
Este porcentaje representa una calificación Alta en este rubro, pero podría
mejorarse la calidad del servicio que se ofrece, para así poder obtener una
calificación de Muy Alta.
92
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones
5.1 INTRODUCCIÓN
Este apartado esta integrado por las conclusiones que se derivan de los
resultados más relevantes obtenidos en los diferentes rubros señalados en el
capítulo que antecede, algunos están relacionados con aspectos teóricos y otros
con la investigación en campo que se llevó a cabo.
5.2 IMPORTANCIA DE LA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN
Es de suma importancia el utilizar la herramienta adecuada para efectuar
la medición que se pretenda utilizar, con esta herramienta, se logró obtener la
meta trazada, es decir, medir el nivel de clima organizacional del personal que
labora en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., con los resultados obtenidos,
se logró detectar las áreas de oportunidad para elevar el nivel de clima
organizacional existente en la empresa e implementar estrategias para corregir las
desviaciones, basándose en causas que le dieron origen.
Hoy en día las empresas establecen dentro de sus políticas el análisis del
clima organizacional, buscando con ello que el trabajador se desarrolle en un
ambiente laboral adecuado para alcanzar uno de los objetivos que toda empresa
persigue que es la productividad, analizando la importancia de ello, se tiene
contemplado llevar a cabo la aplicación de la encuesta bimestralmente, esto, con
93
la finalidad de ir evaluando los avances que se vayan logrando realizar en cada
uno de los diferentes aspectos a evaluar.
La importancia de llevar a cabo estas evaluaciones bimestralmente
permitirán detectar a tiempo las áreas de oportunidad que se tengan en cada
aspecto así como las necesidades de los grupos de trabajo, debiéndose tomar
acciones correctivas de inmediato para garantizar que las metas y objetivos

propuestos se cumplan en tiempo y forma.
5.3 CONCLUSIONES GENERALES
Se puede concluir que de acuerdo a los resultados obtenidos, el clima
organizacional de la empresa Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., se
manifiesta con una calificación Alta.
La mayoría de los trabajadores consideran que se desempeñan en un
ambiente de trabajo adecuado a sus necesidades, en el cual, pueden desarrollarse y
desempeñar sus actividades de la mejor manera. Los empleados opinan que la
comunicación que se emplea, el liderazgo que se recibe, la motivación que
experimentan y la toma de decisiones que se les muestra por parte de sus jefes
inmediatos es adecuada; así mismo la pertenencia que sienten hacia la empresa,
los motiva a dar siempre lo mejor de ellos para con la empresa, ya que se
consideran parte importante de la misma, la capacitación que reciben les ayuda y
les facilita la realización de sus labores, las relaciones interpersonales que han
desarrollado con sus compañeros van más allá de sus lugares de trabajo o
departamento, puesto que la mayoría establece contacto y amistad con sus
94
compañeros fuera de las jornadas laborales; también consideran que las
recompensas y estímulos que la empresa les ofrece son justas.
Sin embargo, existen ciertos aspectos o factores que afectan el clima
organizacional de la empresa que son necesarios reforzar y adecuar para que
pueda así propiciarse un ambiente laboral mucho mejor y llegue a mantenerse.
Por lo tanto, se consideran áreas fuertes de la empresa:

• Puesto - Empresa
• Prestaciones
• Integración Familia - Empresa
• Capacitación
Mientras que se consideran áreas de oportunidad:
• Jefe Inmediato
• Compañeros
• Servicios Internos
Estas áreas, son relativamente bajas, por estar representadas con el
porcentaje más bajo que las áreas fuertes, lo que significa que si estas áreas de
oportunidad se mejoraran o se tomaran más en cuenta, aumentarían y por tal
motivo esto llevaría a la empresa a obtener un clima organizacional totalmente
sano y muy alto, lo cual favorecería el desempeño de las labores y la manera en la
que estas se realizan, logrando así convertirse en una empresa mucho más
productiva. No olvidando dar un seguimiento a aquellos aspectos donde se
obtuvieron buenos resultados en la investigación.
95
Como se observó en los resultados, el porcentaje más bajo en la medición
del clima organizacional de los siete aspectos que se evaluaron fue el aspecto de
jefe inmediato, el cual, considero que es aquel que debe involucrarse en el
continuo desarrollo organizacional, además, es el que usa sus habilidades y
conocimientos para cumplir con sus tareas, este nunca debe ser arrogante o
incumplido así mismo tiene que reconocer los puntos fuertes y débiles de sus
empleados. Un buen jefe inmediato conoce las políticas y procedimientos de la
organización, además que tiene la habilidad de interpretarlos con flexibilidad para
que ambos, empresa y trabajador estén satisfechos.
Como se planteó anteriormente en el presente trabajo, todas las personas
necesitan cosas, pero conforme la gente es diferente sus necesidades cambian. Los
líderes tienen ciertas necesidades y los trabajadores tienen otras. Las necesidades
son requerimientos necesarios para trabajar y para involucrarse en la sociedad
satisfactoriamente.
Las necesidades primarias de la gente son básicas y fisiológicas. Éstas se
relacionan con respirar, comer, tomar y dormir. Las necesidades secundarias son
psicológicas e incluyen la seguridad, las relaciones sociales, el respeto, y el
desarrollo potencial. Dichas necesidades existen en la gente en grados muy
variables, pero son las necesidades que no han sido satisfechas las que motivan a
la gente a tomar acciones trascendentales.
96
5.4 RECOMENDACIONES
Para poder elevar el nivel de porcentaje obtenido en los aspectos de
compañeros, servicios internos y jefe inmediato se presentan las siguientes
recomendaciones:
1. Crear una visión compartida: Senge (1998), Una visión compartida es la
respuesta a la pregunta ¿Qué deseamos crear? Así como las visiones
personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las
visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización.
Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda
coherencia a actividades dispares. Cuando la gente comparte una visión esta
conectada vinculada por una aspiración común. Las visiones compartidas
derivan su fuerza de un interés común, esta es vital para la organización
inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. En una
corporación una visión compartida modifica la relación de la gente con la
compañía. Ya no es la compañía "de ellos" sino la nuestra. Una visión
compartida es el primer paso para permitir que gente que se profesaba mutua
desconfianza comience a trabajar en conjunto. Crea una identidad común. El
propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen
el lazo común más básico. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente
al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese coraje. Coraje
consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión.
Considero que este punto es vital para el incremento del porcentaje de los tres
aspectos compañeros, jefe inmediato y servicios internos, ya que todo radica
97
en la visión compartida que estos puedan tener para el mejor desempeño de
sus labores.
2. Seleccionar a los miembros de un equipo por sus habilidades y
potencialidades complementarias: Los miembros de equipos deben estar
razonablemente calificados para desempeñar sus labores y tener el deseo de
cooperar. Más allá de estos requisitos, los miembros solo podrán trabajar en
equipo si conocen los roles de los demás con quienes interactuarán. Cuando
existe esta comprensión, los miembros pueden actuar inmediatamente como
equipo con base en los requerimientos de esta situación, sin tener que esperar
a que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros de equipos
responderán voluntariamente a las demandas del trabajo y emprenderán las
acciones adecuadas para cumplir las metas del equipo.
3. Dar a conocer a los empleados que tienen derecho a saber con precisión y
adecuadamente lo que se espera de ellos: Los empleados que saben que se
espera de ellos comunmente son más felices y más productivos que los
empleados a los que se les mantiene en la obscuridad. Los supervisores
muchas veces se ven envueltos en el dilema de qué hacer con respecto a qué
tanta autoridad y qué tanta responsabilidad se puede delegar, es entonces
cuando el empleado se siente confundido acerca de qué tanto puede participar
en un trabajo. La respuesta a este dilema, puede ser el establecer mayor
comunicación el trabajador con el jefe inmediato, esto a través de reuniones
constantes donde se dé a conocer como se está en el departamento y que
camino se debe de seguir para lograr lo propuesto y a su vez también deben de
98
tener comunicación los trabajadores entre sí, esto para fortalecer el trabajo en
equipo que debe de existir en toda organización.
4. Involucrar a los empleados en su trabajo hasta el punto de que puedan diseñar
el puesto y establecer metas y objetivos: Los empleados no son solo números,
no son sólo operadores de la maquinaria y los equipos existentes. Ellos tienen
ideas con respecto a como se deben hacer las cosas y también tienen preguntas
de porqué determinadas cosas se hacen de cierta manera. A los empleados les
gusta que se les tome en cuenta y les gusta estar involucrados en las
cuestiones con respecto a su trabajo. Entonces un supervisor puede motivar a
sus trabajadores pidiéndoles ayuda en la determinación de los objetivos, esto
además de fortalecer la relación de los empleados con el jefe inmediato, se
puede generar el trabajo en equipo entre los trabajadores del área, con la
finalidad de alcanzar los objetivos marcados por ellos mismos, así se
incrementaría el nivel de compañerismo existente en un determinado
departamento.
5. Recibir retroalimentación por parte de los empleados de la empresa: El jefe
inmediato, necesita dar el reconocimiento cuando es bien merecido y cuando
se está cumpliendo con las metas y los objetivos. Desafortunadamente muchos
trabajadores no sienten que están recibiendo el reconocimiento que ellos
merecen. Es por eso que su compromiso hacia su trabajo se vuelve limitado y
cuando el nivel de compromiso y reconocimiento es bajo, los trabajadores
buscarán lo que carecen en otro lugar. De ahí viene la causa de la rotación y la
insatisfacción laboral. Las recomendaciones para esta situación es la de
99
revisar el sistema de comunicación para proveer retroalimentación. Los líderes
pueden motivar a través de la evaluación de los resultados del trabajo
directamente con el empleado.
6. Los empleados necesitan recibir ayuda y dirección de sus supervisores para
poderlos considerar buenos líderes. Por esto los supervisores deben de saber
que la mayoría del tiempo que pasan interactuando con sus trabajadores debe
de estar dirigida a aconsejar, guiar, orientar, y entrenar. Hoy en día los
supervisores deben de darse cuenta que son maestros, jueces, especialistas,
planeadores, coordinadores, organizadores, motivadores y evaluadores.
7. Los trabajadores tienen la necesidad de ser reconocidos y ser disciplinados y
de recibir reconocimientos o retribuciones cuando hacen algo bueno y
acciones disciplinarias cuando no cumplen con las expectativas. El
reconocimiento puede ser interno o externo, pero lo más importante es que se
les reconozca su labor. El ofrecimiento de reconocimiento y retribuciones
puede estimular el trabajo en equipo. Las retribuciones pueden ser financieras
u otorgarse bajo la forma de reconocimientos, las retribuciones son más
poderosas si son valoradas por los miembros de equipos, percibidas como
posibles de obtener y concedidas según el desempeño de tareas del equipo.
5.5 RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIÓN FUTURA
Sobre la base de los resultados y a la información del presente estudio, se
hacen las siguientes recomendaciones para investigaciones futuras:
100
1. Realizar un estudio que incluya una muestra aleatoria estratificada de
la población. Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista
Lucio (2000), señalan que cuando no basta que cada uno de los
elementos muestrales tengan la misma probabilidad de ser escogidos,
sino que además es necesario estratificar la muestra en relación a
estratos o categorías que se presentan en la población y que aparte son

relevantes para los objetivos del estudio se diseña una muestra
probabilística estratificada. Lo que aquí se hace es dividir la población
en subpoblaciones o estratos y se selecciona una muestra para cada
estrato.
2. Modificar el diseño de la encuesta, manejando una escala de Likert
para las respuestas, esto con la finalidad de abrir más las opciones de
respuestas y obtener datos más reales.
3. Incrementar en la encuesta el aspecto de comunicación, debido a que
esta debe de darse en todos y a todos los niveles de la organización de
la mejor manera, ya que de este aspecto depende el buen desempeño
de las actividades dentro de un determinado puesto.
101
Después de haber presentado las conclusiones a los resultados mostrados
en el Capítulo anterior y en base a ellas haber hecho unas recomendaciones para
elevar el porcentaje obtenido en las áreas de oportunidad detectadas, se presenta
la siguiente propuesta.
Compañeros
Jefe Comunicación Capacitación

Inmediato
Servicios Trabajo en
Internos Equipo
Calidad en el
Servicio
Mejor
Desempeño
Fig. 8 Modelo propuesto
102
Esta propuesta tiene como finalidad desarrollar las áreas de oportunidad
dentro del nivel de clima organizacional que existe en Embotelladora de Tampico,
S.A. de C.V., unidos a los tres aspectos a mejorar: compañeros, servicios internos
y jefe inmediato se encuentra la comunicación, ya que esta es de vital importancia
en cada uno de estos aspectos y para poder desarrollarlos está el elemento de
capacitación, debido a que el avance de ellos depende en gran medida de este

elemento.
Esta capacitación que se menciona dentro de la propuesta (Trabajo en
Equipo y Calidad en el Servicio) es adicional a la capacitación específica que
debe de existir en cada uno de los trabajadores para el desempeño de las
actividades propias de su puesto, siendo que esta es suma importancia, por
considerar que la empresa es además una empresa de servicio y que los
departamentos existentes dentro de la embotelladora se sirven de apoyo con otros
departamentos de la misma organización, por tal motivo el trabajo en equipo y la
calidad en el servicio, son cursos que todo el personal que labora dentro de
E.T.S.A. debe de contar, esto con la finalidad de que el personal de todas y cada
una de las áreas de la organización, brinden un buen servicio a todos los que
requieren del mismo y con ello incrementar para posteriormente mantener el
porcentaje obtenido en los aspectos de compañeros, servicios internos y jefe
inmediato.
103
Anexos
ANEXO A
GERENCIA GENERAL
GERENTE GENERAL
SECRETARIA
SUBGERENTE GENERAL
CONTRALOR GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS GERENTE DE OPERACIONES GERENTES DE SUCURSALES
COORD. DE TALLER AUTOMOTRIZ COORD. SERVICIOS COORD. ADMINISTRATIVO COORD. MANTENIMIENTO

COORD. DE CALIDAD
INDUSTRIALES (SERVICIOS A LA GERENCIA)
Gráfica No. 1 Organigrama General de Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V.
104
ANEXO B
AREAS DEPARTAMENTOS
Contraloría Contabilidad
Finanzas
Auditoria
Presupuestos
Sistemas
Compras
Almacén General
Comercialización Publicidad
Mini sucursales
Home Market
On Premise
Refrigeración
Cobranzas
Distribución
Mercadeo
CAICEL
Recursos Humanos Reclutamiento y Selección
Control de Personal
Capacitación
Nóminas
Operaciones Producción
Mantenimiento Industrial
Control de Calidad
Sucursales Ventas
105
Almacén de Producto y Envase
Taller Mecánico Automotriz
Tabla No. 1: Estructura Organizacional de Embotelladora de Tampico.
106
ANEXO C
EMBOTELLADORA DE TAMPICO S.A. DE C.V.
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
La presente encuesta, tiene como propósito conocer el grado de satisfacción como

trabajador de esta empresa, en cada uno de los siguientes aspectos.
Instrucciones de llenado : Para cada pregunta indica tu grado de satisfacción marcando con una X, en el
cuadro correspondiente.
SI NO INDIFERENTE
1 2
PUESTO - EMPRESA
Este concepto abarca el sentir como trabajador, con respecto a la empresa, al puesto que ocupa y al trabajo que
desempeña, asi como las oportunidades de desarrollo dentro del mismo.
1 2 3
1 ¿El puesto que actualmente desempeñas es el adecuado a tus conocimientos?
2 ¿Te sientes satisfecho con la labor que desempeñas dentro de la empresa?
3 ¿Crees poder superarte dentro de tu puesto y aspirar a uno mejor?
4 ¿La empresa te proporciona los recursos necesarios para llevar a cabo tus actividades eficientemente?
5 ¿Sientes que tu puesto tiene futuro dentro de la empresa?
107
PRESTACIONES
En este aspecto, además de conocer el grado de satisfacción que tiene el empleado con respecto al sueldo, nos
interesa conocer su opinión acerca de los beneficios adicionales como son uniformes, convivencias, etc.
1 2 3
1 ¿Crees que el puesto que desempeñas está bien pagado?
2 ¿Conoces las prestaciones a las que tienes derecho?
3 ¿Sientes que fácilmente puedes obtener los mismos beneficios en otra empresa?
4 ¿ Consideras que las prestaciones de la empresa son adecuadas?
JEFE INMEDIATO
En este aspecto medimos las características del jefe inmediato : apoya y asesora en actividades relacionadas con
tu trabajo asi como en el trato diario.
1 2 3
1 ¿El respeto y trato mostrado por tu jefe inmediato es el adecuado?
2 ¿Tu jefe inmediato te apoya, enseña y asesora en tu trabajo?
3 ¿Crees que tu jefe inmediato te limita en tu desarrollo laboral?
4 ¿Sientes que tu jefe inmediato esta debidamente capacitado para dar las instrucciones y representar a
tu departamento?
5 ¿Tu jefe Inmediato toma en cuenta tus opiniones para la mejora continua de tus actividades?
6 ¿ Consideras que tu jefe es un generador de un buen ambiente de trabajo?
108
COMPAÑEROS
Este aspecto evalúa el grado de compañerismo en E.T.S.A. y en el área de trabajo.
1 2 3
1 ¿En tu departamento existe un ambiente sano y de mutua ayuda?
2 ¿El trato que recibes de tus compañeros es el adecuado?
3 ¿Consideras que existe confianza para un buen ambiente de trabajo?
4 ¿Existe suficiente apoyo de otros departamentos de la empresa para cumplir con tu trabajo?
5 ¿Consideras que existe honestidad entre compañeros?
INTEGRACION FAMILIA-EMPRESA
Este aspecto determina el sentir sobre la relación familia-empresa.
1 2 3
1 ¿Piensas que tu tiempo esta distribuido de manera adecuada entre familia y empleo?
2 ¿Tu familia se siente integrada emocionalmente a tu trabajo en Coca-Cola?
3 ¿Estas de acuerdo con los eventos que se llevan a cabo en la empresa para mejorar la integración familiar?
4 ¿Consideras que existe un equilibrio en relación Trabajo-Familia de acuerdo a los turnos y horarios de
de Trabajo?
109
5 ¿Consideras que esta empresa es buena para el desarrollo profesional de tus hijos?
CAPACITACION
Este aspecto mide el grado de satisfacción por la capacitación obtenida en mejora de su desempeño.
1 2 3
1 ¿Te han capacitado para desarrollar tu trabajo?
2 ¿Consideras que la capacitación que has recibido te permite desarrollar adecuadamente tus actividades?
3 ¿Sientes que la empresa se preocupa por la adecuada capacitación para el personal?
4 ¿Te gustaría ser capacitado para cubrir otras áreas dentro de la empresa?
5 ¿Tu jefe se preocupa por capacitarte?
6 ¿Sientes que la capacitación te ha ayudado a crecer dentro de la empresa?
SERVICIOS INTERNOS
Este aspecto mide el grado de satisfacción que en lo personal, tiene con los servicios internos de las diferentes
áreas de le empresa como tiempo de respuesta, atención y solución de problemas, etc.
1 2 3
1 ¿La orientación que recibes de los diferentes departamentos de la empresa solucionan tus problemas?
En caso de que sea " no " o " Indiferente " mencione cuales:
__________________________
2 ¿La atención que recibes de los diferentes departamentos de la empresa solucionan tus problemas?
__________________________
110
3 ¿El trato que recibes de los diferentes departamentos de la empresa solucionan tus problemas?
__________________________
4 ¿Oportunamente recibes solución a tus problemas dentro del tiempo establecido?

__________________________
GENERALES
Favor de anotar los datos completos que a continuación se requieren y marque con una X en el cuadro que le
corresponda.
SINDICALIZADO
NO SINDICALIZADO
MATRIZ
SUCURSAL
FECHA: _____/____/__________
PUESTO:_______________________________________
111
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Wheatley Margaret. El liderazgo y la Nueva Ciencia, Argentina, Granica, 1994
113
Vita
Sofía Genoveva Rivera Espinoza, nace en Cd. Mante Tamaulipas el 02 de
Septiembre de 1977. Sus padres son el matrimonio formado por el Ing. Gustavo
Rivera Torres y Sra. Sofía Genoveva Espinoza Martínez. Sofía, estudió la
preparatoria en la Escuela Preparatoria Mante en la misma ciudad. En 1994,
ingresa a la Universidad Autónoma de Tamaulipas, a la Facultad de Comercio y
Administración en la Ciudad de Tampico Tamaulipas, terminando la Licenciatura
en Administración de Empresas en 1998.
Desde Enero de 1999 Sofía labora para Embotelladora de Tampico, S.A.
de C.V., en el departamento de Recursos Humanos en el área de Capacitación.
En Octubre de 1999, ingresa a la Universidad Autónoma de Tamaulipas al
Centro de Excelencia Campus Tampico para cursar sus estudios de Maestría en
Desarrollo de Recursos Humanos.
Dirección: Calle Galeana No. 709 Sur

Zona Centro
Cd. Mante, Tamaulipas
México 89800
114

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Derechos de autor

Sofía Genoveva Rivera Espinoza

LIC. SOFIA GENOVEVA RIVERA ESPINOZA

Presentada al Comité Académico del Centro de Excelencia de

la Universidad Autónoma de Tamaulipas en cumplimiento

parcial de los requerimientos para la obtención

MAESTRA EN DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

Aprobada por el Comité de Tesis:

Jaime Chaire Huerta, Supervisor

Esteban Fuentes Salazar

Fermín Muela Martínez

A mis hermanos, que me han impulsado a esforzarme y dar lo mejor de mí. Me

siento feliz de tener unos hermanos como ustedes.

A mis asesores de tesis,

Y a todas las personas que de alguna u otra forma colaboraron conmigo.

NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL QUE EXISTE EN

Maestra en Desarrollo de Recursos Humanos Sofía Genoveva Rivera Espinoza

Universidad Autónoma de Tamaulipas, 2001

Supervisor: Jaime Chaire huerta

Lista de figuras ....................................................................................................... xi

Lista de graficas ....................................................................................................xii

Definición del Problema........................................................................................ 13

Marco Teórico ....................................................................................................... 26

Metodología de la Investigación ........................................................................... 74

Análisis e Interpretación de los Resultados........................................................... 81

Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................ 93

Vita... ................................................................................................................... 114

Gráfica No. 1: Puesto - Empresa........................................................................... 82

Gráfica No. 2.- Prestaciones.................................................................................. 83

Gráfica No. 3.- Jefe Inmediato .............................................................................. 84

Gráfica No. 4.- Compañeros ................................................................................. 85

Gráfica No. 5.- Integración Familia Empresa ....................................................... 86

Gráfica No. 6.- Capacitación................................................................................. 87

Gráfica No. 7.- Servicios Internos......................................................................... 88

Gráfica No. 8.- Resultado de Factores que afectan el clima organizacional......... 90

Fig. 1 Siliceo, Casares, González, 2000 ................................................................ 28

Fig. 2 Schneider y Hall, 1982................................................................................ 37

Fig. 3 Schneider y Hall, 1982................................................................................ 38

Fig. 4 Litwin y Stinger 1978. ................................................................................ 40

Fig. 5 El sistema de la organización...................................................................... 52

Fig. 6 Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow........................................... 64

Fig. 7 Modelo Motivacional de Herzberg. ............................................................ 67

Fig. 8 Modelo propuesto ..................................................................................... 102

Ilustración 1. Modelo de Edgar Shein ................................................................... 32

Ilustración 2. Componentes y Resultados del Clima Organizacional. .................. 47

Definición del Problema

La cultura organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las

organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia

estratégica. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la

excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura

y desarrollándose rápidamente en aspectos sociales, económicos, administrativos

que imperan en el medio ambiente, van modificando cada uno de sus

componentes que la conforman interactúen de manera coordinada.

Los tres componentes básicos en toda organización son: materiales,

técnicos y humanos, donde el recurso humano es el más importante de los tres,

siendo el personal, el pilar en donde recae la capacidad de desarrollo y la

alcanzar las metas establecidas.

Basándose en lo anterior, se justifica, como estrategia dentro de la

organización, un clima organizacional saludable, el cual influirá en la motivación,