C ASI A ZIENDALI

Antonio Ferrandina

Diventa di fondamentale importanza offrire un servizio unico

ed innovativo, ad alto valore aggiunto, cercando di sfruttare
il vantaggio di first mover per consolidare le proprie posizioni

Una analisi in otto punti

La pianificazione
del Web Marketing
Il planning del Web Marketing prefissi. L’analisi esterna ha lo scopo di
✎

individuare alcuni fattori determinanti

Le fasi dello sviluppo della presenza web dell’ambiente in cui l’impresa opera e cer-
non presentano grosse differenze rispetto care di anticiparne i possibili sviluppi. In
alla pianificazione di un’impresa off-line. particolare è importante analizzare accu-
1. -La prima fase è ratamente domanda e con-
costituita dalla defini- correnza.
zione degli obiettivi da L’analisi interna mira Il panorama dei competi-
raggiungere. Questi tor, a causa delle basse bar-
possono essere suddivi-
ad individuare i punti riere all’entrata, cambia
si in grandi obiettivi, o di forza e di debolezza continuamente e vede l’in-
mission, obiettivi di gresso costante di nuovi
lungo termine e di dell’azienda player, per cui diventa di
breve termine. fondamentale importanza
2. -La mission risponde a domande quali cercare di offrire un servizio unico ed
il business in cui vorremmo essere, innovativo, ad alto valore aggiunto, cer-
vengono poi evidenziate alcune esigenze cando di sfruttare al meglio il vantaggio
dei consumatori cui dare risposta. di first mover per consolidare le proprie
La mission deve poi essere tradotta in posizioni. In questa fase verranno indivi-
obiettivi di lungo termine (strategici) e di duate minacce ed opportunità. Da qui la
gestione corrente (breve termine). definizione di analisi SWOT (strenght,
3. -La fase successiva è costituita dall’ana- weakness, opportunities, threath).
lisi interna ed esterna. L’analisi interna Quando si parla di Internet questa può
mira ad individuare i punti di forza e di risultare particolarmente complicata in
debolezza dell’azienda (Strenght e quanto assistiamo, continuamente, a
Weakness), ed in particolare a valutare stravolgimenti delle previsioni di svilup-
l’adeguatezza delle risorse interne, tangi- po della rete e dei business ad essa colle-
32 Gen/BFeb 2003 - dm&c bili ed intangibili, agli obiettivi che ci si è gati. E’ quindi opportuno cercare di pre-
vedere diversi scenari su cui basare la pro-
pria strategia in modo tale da poter ridur-
re al minimo il tempo ed i costi necessari
per le inevitabili correzioni.
4. -Definiti gli obiettivi aziendali e analiz-
zati ambiente interno ed esterno, è possi-
bile giungere alla formulazione di una
strategia Web e di Web Sales: in particola-
re si indicheranno gli obiettivi specifici e
le azioni per conseguirli: business model,
target, catena del valore ecc.
5. -La quarta fase è costituita dalla elabo-
razione del progetto. Elementi specifici
saranno costituiti dalla definizione degli
aspetti tecnologici, dallo stile al design, i
contenuti, i servizi, il grado di personaliz-
zazione, l’usabilità, il ricorso all’outsour-
cing ecc.
6. -Si passa quindi alla realizzazione del
progetto ed alla sua gestione.
7. -Una volta realizzato il sito, se ne deve
testare il corretto funzionamento, insie-
me a quello di tutti gli altri processi azien-
dali più o meno direttamente collegati.
8. -Il progetto web diventa operativo con
la pubblicazione del sito, ossia la sua
messa on-line.
Un aspetto fondamentale di successo è
costituito dal lancio promozionale e dalle
strategie di comunicazione adottate per
rendere il sito visibile.
La promozione di un sito web può essere
realizzata utilizzando strumenti sia on che
off-line, come vedremo successivamente.
Integrazione del Web Marketing
con il Marketing Planning
È evidente che le fasi descritte nello
Strategic Planning e dei due grandi com-
parti del marketing – strategico e operativo
–debbano essere attentamente rivisitate
nel Web Marketing.
La collocazione di Internet all'interno del
piano di marketing aziendale non può
prescindere infatti dalle caratteristiche
del nuovo mezzo; la rete, pertanto,
va inserita tra i media tramite i quali
attuare le linee strategiche decise dal
management, con azioni operative pecu-
liari che ne esaltino le potenzialità uniche
e distintive rispetto ai mezzi tradizionali.
E, comunque, il Web Marketing non può
essere avulso dalla pianificazione generale
di marketing descritta, sulle cui fonda-
menta deve alimentare il suo tessuto
analitico e propositivo, a cominciare dal
raccordo fra gli obiettivi.
Tipici obiettivi di marketing online
possono essere, ad esempio:
a) incremento delle vendite e della quota
di mercato;
b)potenziamento dell'immagine azien-
dale;
c) diffusione e notorietà del marchio in
nuovi mercati;
d) diversificazione in nuovi settori;
e) l'internazionalizzazione e globalizza-
zione.
Volendo raccordare gli obiettivi di marke-
ting generale e di marketing on line
e le implementazioni gestionali e orga-
nizzative, è essenziale riprendere nella
pianificazione le fasi di marketing strate-
gico e operativo e ripercorrerle con
l’enfasi apportata dal volano Internet.
Se il controllo di congruità fra obiettivi
è positivo, prima di spingersi nella elabora-
zione delle fasi di ricerca, segmentazione,
targetizzazione e posizionamento, occorre
svolgere una serie di valutazioni prelimi-
nari o propedeutiche.
Valutazioni propedeutiche
In primo luogo, occorre porsi le seguenti
domande :
1. Cosa vendere on line?
2. A chi vendere?
3. Come utilizzare il Web come strumento
di vendita ?
4. Dove vendere ?
Ad esempio, l'impresa A è un impresa che
già opera e che decide di utilizzare il Web
per vendere i prodotti attuali per diverse
possibili motivazioni ad esempio:
vuole utilizzare la rete per aumentare
le vendite;
vuole sviluppare a basso costo
le esportazioni;
si limita ad utilizzare la rete per Gen/BFeb 2003 - dm&c 33
 C ASI A ZIENDALI

STESSI PRODOTTI PRODOTTI NUOVI

IMPRESE ESISTENTI A B

NUOVE IMPRESE C D

DIFFERENZIAZIONE BASSA ALTA

la vendita di stock in eccedenza; L'impresa C ha un progetto innovativo e

vuole vendere lo stesso prodotto
in altri mercati in cui non riesce
ad entrare per barriere all'entrata.
L'impresa A non può o non vuole modifi-
care il suo prodotto e la sua struttura.
Si trova in tale posizione, ad esempio,
un'azienda di piccole dimensioni che
cerca di sfruttare la rete come strumento
di vendita a costi limitati.
Il livello di differenziazione del prodotto
è basso e può eventualmente riguardare
elementi accessori come il packaging.
L'impresa B sta già operando sul mercato
ed ha, ad esempio, una rete commerciale
ben strutturata, intravede nel Web un'op-
portunità di sviluppo, ma al contempo
non vuole creare conflitti con la sua strut-
tura di vendita.
La soluzione potrebbe essere quella
di creare una nuova azienda o società
per vendere on line un prodotto studiato
per la rete. Il livello di differenziazione
del prodotto è solitamente alto.
decide di utilizzare la rete per proporre gli
stessi prodotti che si possono rinvenire
nei mercati off line, ma offrendo forme
innovative di intermediazione.
Si può trattare ad esempio di un'agenzia
viaggi, di una biglietteria on line, o di un
virtual mall.
L'impresa D non ha alcun tipo di vincolo.
E' stata creata apposta per vendere on
line, è un’impresa flessibile con una strut-
tura organizzativa dinamica.
Si tratta di un impresa che ritiene di offri-
re un prodotto innovativo studiato per la
rete può essere o un prodotto molto spe-
cifico o di nicchia.
La matrice proposta permette già di
inquadrare meglio il tipo di azienda che
vogliamo essere e come vogliamo sfrutta-
re l’ingresso in Internet.
E’ possibile, ad esempio, verificare quale
tipo di Business Model si adatta meglio
alla scelta Impresa/Prodotto; nel caso del-
l’impresa A è consigliabile l’opzione del

OPZIONE COINVOLGIMENTO BUSINESS TO CONSUMATORE

NECESSARIO BUSINESS FINALE
COMMERCIO
ELETTRONICO ALTO 1 2

VENDITE ON LINE MEDIO 3 4

CONCLUSE OFF LINE

PROMOZIONE DELLE BASSO 5 6

VENDITE
Sito Vetrina e-o della Generazione di
Vendite off-line.
A chi vendere?
Si presentano due possibili opzioni:
1. Business to Business
2. Vendita al Consumatore finale
Le imprese esistenti tendono ad utilizzare
la stessa modalità di vendita anche
quando vendono on line, per sfruttare
il bagaglio di esperienza, economie
di scale o di scopo, mentre le imprese
OPZIONE COINVOLGIMENTO
NECESSARIO
SITO
STAND ALONE ALTO
VIRTUAL
MALL BASSO
nuove scelgono di solito l'opzione
più conveniente.
L'impresa A, probabilmente opterà per la
soluzione più facile da gestire con la sua
struttura e potrebbe propendere per
un’opzione di tipo Business to Business.
Quanto alla modalità di vendita, sarà
pesantemente influenzata dal tipo di
coinvolgimento organizzativo/richiesto
da ogni opzione.
La nostra impresa A, decide di avvicinarsi
con prudenza alla rete e potrebbe sceglie-
re di utilizzarla come strumento di pro-
motion delle vendite o decidere di gestire
il Web come strumento di vendite on
line, raramente l'imprenditore A si avven-
turerebbe direttamente in un progetto di
commercio elettronico o almeno non
prima di avere fatto un minimo di espe-
rienza.
Le altre imprese sceglieranno l'opzione
più opportuna, tenendo conto del livello
di coinvolgimento organizzativo/finan-
ziario che ogni scelta comporta.
Come si può vedere dalla figura man
mano che ci si sposta dalla promozione
delle vendite al commercio elettronico,
aumentano sia il livello di complessità sia
il coinvolgimento/organizzativo finan-
ziario richiesto dalla singola opzione.
Come vendere?
Prendiamo sempre l'esempio della nostra
ipotetica impresa A, nel caso in cui abbia
deciso di utilizzare il Web per la promo-
BUSINESS TO CONSUMATORE
BUSINESS FINALE
1 2
3 4
zione delle vendite o per vendere on line
secondo un modello business to business,
potrebbe optare per un sito stand alone;
se invece fosse interessata ad un progetto
di commercio elettronico, la complessità
delle problematiche e l'alto coinvolgi-
mento organizzativo/finanziario per tale
progetto, potrebbe indurla a scegliere di
aprire un negozio virtuale avvalendosi
dell'assistenza di un virtual mall.
Queste scelte però non sono evidenti,
l'impresa A, potrebbe scegliere invece di
utilizzare un sito stand alone, perché
nonostante sia di piccole dimensioni,
ha un'identità forte e non desidera la
scelta del Mall (in condivisione con altre
imprese), ma desidera costruire e gestire
direttamente una relazione con i propri
clienti. In tale caso deve modificare la sua
struttura, il suo coinvolgimento finanzia-
rio/ organizzativo o eventualmente
ridimensionare i suoi obiettivi. Gen/BFeb 2003 - dm&c 35