2.

Navedite osnovne nivoe menadžmenta

Proces menadžmenta je vrlo kompleksan i u njemu se međusobno prepliću brojni činioci. Svi ti
činioci moraju biti usklađeni međusobno kako bi sistem menadžmenta funkcionisao kao celina. Osnovni
elementi ovog procesa su: ideje, stvari ili sredstva, ljudi i njihove potrebe.
Polazeći od ideja, njihovom razradom i analizom, dolazimo do plana, na osnovu koga se predviđa
dalji tok aktivnosti i utvrđuje poslovna politika, program, ciljevi, razvija poslovna strategija (strateški
menadžment). Drugi činilac predstavlja stvari i sredstva. Pristupa se organizaciji onoga što je planirano. To
podrazumeva uspostavljanje organizacionih struktura, oblika i odnosa (korporaivni menadžment). Treći
činilac čine ljudi u oranizaciji. Aktivnosti menažera u ovoj oblasti idu u tri pravca. Prvi pravac se odnosi na
izbor stručnih i odgovornih saradnika i njihovo usmeravanje, obuku i raspoređivanje. Drugi pravac se odnosi
na preduzimanje aktivnosti u domenu utvrđenih zadataka, odnosno sprovođenju svega što je planirano i
organizovano. To su: donošenje odluka, delegiranje poslova, koordinacija. Treći pravac se odnosi na
kontroli, ocenu rezultata rada, sistem nagrađivanja (operativni menadžment). Četvrti činilac su ljudske
potrebe i njih možemo objasniti Maslovljevom skalom ljudskih potreba koja ide ovako: egzistencijalne
potrebe, potrebe sigurnosti, emocionalne i sociološke potrebe, potrebe za uspehom statusom i priznanjem,
potreba za samoispunjavanjem. Znajući da je radnik motivisan kada ima zadovoljene potrebe koje za njega
predstavljaju prioitet, menadžer je u situaciji da odredi mesto svakog radnika prema ovoj skali i pomogne
mu u zadovoljenju njegovih specifičnih potreba. Skala potreba nam omogućava da kroz sagledavanje
potreba menadžera identifikujemo i njegove ciljeve i efikasnost njegovih postupaka u organizaciji.

3. Navedite osnovne funkcije i uloge menadžmenta

Menadžera možemo identifikovati kao osobu u kompaniji koja je odgovorna za delovanje jednog ili
više podređenih saradnika. Većina menadžera je istovremeno u ulozi podređenih i pretpostavljenih.
Menadžeri rutinski izvršavaju 5 osnovnih funkcija:
1) Planiranje - menadžer je odgovoran za smeštanje svih ciljeva u jedinstvo radnih napora; 2)
Organizovanje - u svakoj organizaciji postoji pitanje šta ko radi. Kada menadžeri izvršavaju organizacionu
funkciju, tada oni donose odluke upravo o tome; 3) Kadrovska rešenja - pozicije u organizacionoj šemi
imaju slabe rezultate sve dok ih ne popune pojedinci kvalifikovani da obavljaju dužnosti koje ta pozicija
podrazumeva. Kad menadžeri ispune ove pozicije, onda oni izvršavaju tu funkciju; 4) Rukovođenje - kada
se planovi lociraju, oblikuje oranizacija i popune pozicije, organizacija je spremna da krene sa radom. Sada
organizacija čeka da neko da signal. To je odgovornost menadžera i ona se izvršava funkcijom rukovođenja.
5) Kontrola - je menadžerska kontrolna funkcija koja od menadžera zahteva da nadgleda i neprestano
proverava da li se stvari odvijaju po planu.
Uloge menadžera se mogu okarakterisati kao: međuljudske, informacione i uloge u odlučivanju. U
oblasti međuljudskih uloga, menadđer predstavlja osobu koja reprezentuje organizaciju na formalnoj
funkciji i u velikoj meri predstavlja vođu koji inspiriše druge. U pitanju su uloge: glavnog vođe, lidera i
kontakt menadžera. U oblasti informativnih uloga, menadžer je osoba koja je izvor vaznih podataka i
prenosilac informacija drugima, te mu se pripusuju uloge: informatora, prenosioca informacija i monitora. U
oblasti uloga u odlučivanju menadžer je osoba koja rukovodi poslom, određuje šta treba raditi i uloge su
mu: lociranje resursa, upravljanje konfliktima i ugovaranje.

idealnog rukovodioca. Menadžeri ovog tipa imaju kompletno poverenje u svoje saradnike, prihvataju
konstruktivne ideje i mišljenja svojih podređenih i podstiču grupšni način donošenja odluka. Ovakav stil
menadžerstva se može nazvati "sistem učešća u vlasti".

13. Navedite sedam ključnih faktora i objasnite model 7 "S"

Model sedam "S" je predložila konsultantska firma McKinsey, radi postizanja organizacione
efikasnosti. U McKinsey-u su otkrili da je ovaj proces veoma spor i bolan za organizaciju jer treba da nauči
nove ideje i izvrši odgovarajuće promene pošto postoji sedam ključnih faktora koji utiču na sposobnost
organizacije da sprovede nove strategije. Ti faktori su: 1) strategija - plan akcija jedne kompanije; 2)
struktura - način na koji je neka jedinica organizovana; 3) sistem - upravljačko sredstvo menadžera; 4)
stručni kadar - izbor, raspoređivanje i trening radnika; 5) sposobnosti - veštine u upravljanju ; 6) stil -
model ponašanja menadžera; 7) subordinativni ciljevi - ciljevi kojima teži kompanija.
Zanemarivanjem bilo kog od ovih faktora može se uticati na uspešnost promena. Prema Votermanu,
a i drugim teoretičarima, model sedam "s" je okvir za izmene koji identifikuje sedam ključnih faktora koji
mogu uticati na uspešnost promena u okviru organizacije. Svaki od ovih faktora je izuzetno važan i u
međusobnom je odnosu sa drugim faktorima.

17. Objasni operativnu strategiju

U svetu je priznato i prihvaćeno da operacije moraju pomoći firmi da zauzme konkurentski položaj
na tržištu. Operacije nisu samo proizvodnja robe i nuđenje usluga, već one datom biznisu daju snagu da
ostane prisutan na konkurentskom tržištu. Sticanje konkurentske prednosti kroz poboljšanje operativnosti
zahteva strateško utemeljenje operativnih funkcija. Operativna strategija je vizija operativnih funkcija koje
postavljaju opšti pravac ili smer u procesu odlučivanja. Ova vizija treba da bude integrisana sa poslovnom
strategijom. Operativna strategija treba da ima za posledicu konzistentnu šemu odlučivanja u operacijama i
da kompaniji donosi konkurentsku prednost. Sastoji se iz 4 komponente: misija, ciljevi, distinktivna
kompetencija i politika. Ove četiri komponente pomažu da se definiše koje ciljeve treba da postignu i na koji
način. Rezultirajuća strategija treba da pomogne u procesu odlučivanja u svim fazama.

19. Šta su to fokusirane operacije

Prednos sraeškog pristupa u operativnom odlučivanju leži u tome što pomaže da se operacije
fokusiraju u smislu postizanja određene koordinisane politike. pristup fokusirane operacije je razvijao
Vikam Skiner za industrijske firme, a nazivao ga je fokusirana fabrika. On je govorio o kompaniji za
proizvodnju elektronskih instrumenata, koja je u istom postrojenju proizvodila brojila za benzin i
instrumentariju za autopilote u avionima. Kako im brojila za benzin godinama nisu donosila nikakav profit,
kompanija je bila spremna da proda taj deo biznisa, međutim kao poslednji pokušaj upravnik fabrike je rešio
da fizički razdvoji te dve proizvodnje i da njima odvojeno upravlja. Direktna posledica toga bilo je
radzdvajanje opreme i tehnologije. Nova operacija dobila je sopstvene sisteme kontrole, a došlo je i do
različite politike u odnos na radnu snagu. Za četiri meseca od razdvajanja ovaj biznis je postao profitabilan.
Objašnjenje za to loži u činjenici da su zahtevi proizvodnje autopilota nametali strožu kontrolu kvaliteta,
drugačije tipove kontrolnih sistema, a politika za radnu snagu nije mogla da se primeni za oba tipa
proizvodnje. Zato je proizvodnja brojila za gorivo bila skupa i neisplativa. Iz ove priče možemo videti kako
nekompatibilni proizvodni programi u okviru iste firme mogu da smanje efektivnost.
Skiner tvrdi da su neke fabrike postale suviše velike i kompleksne pod režimom klizne ekonomije. U
nekim sličajevima fabrike treba da budu podeljene i usmerene na specifičan proizvod ili grupu proizvoda.
Svako manje postrojenje ili fabrika unutar fabrike , trebalo bi da se koncentriše na određeni niz ciljeva u
vezi cene, kvaliteta, isporuke i fleksibilnosti, koji tu najviše odgovaraju. Uopšte uzevši, jedno jedinstveno
postrojenje može da podržava samo jednu operativnu misiju.

20. Šta je to organizaciona podela rada i multifazni proces organ…

Reč organizacija ima dva uobičajena značenja. Prvo značenje obeležava instituciju ili funkcionalnu
grupu. Drugo značenje se odnosi na proces organizovanja. Proces organizovanja obuhvata uravnoteženje
potreba kompanije za stabilnošću i promenom. Organizaciona podela rada može se sagledati kroz četiri
aspekta organizacije: 1) podela rada - razdvajanje kompleksnog zadatka na komponente tako da su
pojedinci odgovorni za ograničeni niz aktivnosti, a ne za zadatak u celini. 2) departmentalizacija -
grupisanje po odeljenjima radnih aktivnosti koje su slične i logički povezane. 3) koordinacija - integracija
aktivnosti posebnih delova organizacije u cilju ostvarivanja organizacionih ciljeva.
4) organizacioni dizajn - utvrđivanje strukture koja najbolje odgovara strategiji, ljudima, tehnologiji i
zadacima organizacije.
Multifazni proces organizovanja: 1) detaljno dat kompletan posao koji treba obaviti da bi se
realizovali ciljevi organizacije; 2) podela sveukupnog rada na aktivnosti koje logično i dobro može da
obavlja jedna osoba ili grupa ljudi; 3) kombinovanje poslova za članove organizacije na logičan način:
4)utvrđivanje mehaniama za koordinaciju rada članovima organizacije u jedinstvenu, harmoničnu celinu; 5)
kontrola efektivnosti organizacije i prilagođavanje u cilju održavanja ili povećanja efikasnosti.
1. Menadžment - teorija ili umetnost
Menadžment definišemo kao proces kreiranja i održavanja uslova u kojima pojedinci, radeći zajedno
u grupama, efikasno postižu odabrane ciljeve. Može se primeniti efikasno na svaki oblik organizacije i na
bilo koji organizacioni nivo. Tiče se produktivnosti, efikasnosti i efektivnosti. Veliki broj menadžera je kroz
praksu došao do saznanja da je analiza menadžmenta umnogome olakšana efikasnim i jasnim
organizovanjem znanja. Neophodno je istaći da su glavnih pet funkcija menadžera: planiranje,
organizovanje, odabir kadrova, rukovođenje i kontrola. Cilj svih menadžera je isti, a to je svaranje profita.
Menadžeri ne mogu uspešno da obavljaju svoje zadatke ukoliko ne poseduju potrebno znanje o elementima
okruženja i problemima koji se u okruženju javljaju, kao i onačinima za njihovo rešavanje. Ti elementi su
ekonomski, socijalni, politički, tehnološki i etički. Zadatak menadžera je organizovanje pojedinaca u cilju
davanja njihovog doprinosa grupnim ciljevima. Menadžment se tako može primeniti na male i na velike
organizacije, na proizvodna i neproizvodna preduzeća, na proizvodnju, kao i na uslužne delatnosti.
Menadžer mora da stvori uslove u kojima će zaposleni moći da ostvaruju grupne ciljeve i to sa najmanjim
utroškom vremena, novca i materijala. Postavlja se pitanje da li je menadžment nauka ili umetnost?
Menadžerstvo, kao i svi drugi poslovi, kao komponovanje muzike, snimaanje filmova, inžinjerstvo,
informatika i dr. jeste umetnost. Menadžerstvo je nešto što treba umeti. To je rad u realnim uslovima. Ipak
da bi menadžeri mogli da obavljaju svoj posao što kvalitetnije, moraju da se koriste organizovanim znanjima
o menadžmentu, koja nisu obrađena u dovoljnoj meri. Tako da možemo reći da je menadžerstvo u praksi
umetnost. A organizovano znanje, korišćeno u praksi može se nazvati naukom (teorijom). U tom kontekstu
nauka i umetnost se međusobno ne isključuju, već su komplementarni. Uz nauku, napreduje i umetnost.