4 EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una práctica extendida en el ámbito de los recursos humanos. Es
un proceso en el que se intentan determinar las actitudes, rendimiento y comportamiento laboral
del colaborador en el desempeño de su cargo.

Los recursos humanos cada vez están más interesados en esta práctica pues en nuestro país las
empresas están más interesadas en reclutar y retener el talento. Con estas sencillas técnicas se
pueden determinar ciertos aspectos y, sobre todo, intentar mejorar el rendimiento del conjunto
de los trabajadores y el de cada uno en particular. También se emplea para determinar los
sistemas de promoción o reajustar las remuneraciones.

La gestión del capital humano se ha transformado en las empresas españolas en gran medida
gracias a las nuevas tecnologías. Los departamentos de recursos humanos han pasado de
gestionar únicamente el reclutamiento de nuevos empleados y las tareas administrativas
relacionadas con los trabajadores a la fidelización de éstos, la comunicación interna, los planes de
carrera, el coaching, la formación o la correcta gestión del desempeño.

4.1:

BENEFICIOS Y CONSEJOS PRÁCTICOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un proceso de evaluación del desempeño esta bien planteado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general los principales beneficios son
para el individuo, el jefe la organización y la comunidad. La responsabilidad por el desempeño de
la evaluación humano puede atribuirse al jefe, al mismo trabajador y a la organización.

APORTACIONES DE ALGUNOS BENEFICIOS Y CONSEJOS Tómese en cuenta, que la Evaluación del

Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna.

La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acción sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Mayerlin Fernández señala en el análisis de la evaluación del desempeño, algunas sugerencias y
aportaciones de investigadores, que consideramos ayudan a aclarar el alcance, repercusiones de la
evaluación del desempeño. Así nos recuerda, que dentro de los beneficios de la evaluación del
desempeño, se puede tomar en cuenta lo señalado por Arias Galicia (1980) de que cuando los
programas de evaluación del desempeño se aplican con políticas bien definidas trae consigo los
beneficios siguientes:

Beneficios para el individuo.

- Percibe los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus
funcionarios.

-Sabe cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus
fortalezas y debilidades.

-Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa
propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

-Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-
control.

-Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la
persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

-Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

-Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque
esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

-Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias
que se justifican.

-Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe

El jefe tiene oportunidad para:

-Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base,
variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.

-Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

-Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

-Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que
funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribución de cada individuo.

-Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de

actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

-Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular
la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

-Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

-Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecución.

-Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de
proceder a realizar algún cambio.

Los consejos prácticos para una correcta gestión de la evaluación del desempeño serían;

• Revisar el proceso de fijación de objetivos

• Asociar la posibilidad de realizar un curso sobre una competencia o materia determinada al estar
evaluado por debajo del nivel óptimo para la función realizada

• Bloquear cualquier propuesta de cese o salida de personas cuyas últimas valoraciones de

resultados y competencias no fuesen claramente bajas
• Incorporar los resultados de los procesos de la evaluación anual a cualquier decisión de selección
interna, promoción o evolución profesional y hacerlo saber a toda la organización cada vez que se
produzca un cambio

• Informar al comité de dirección de los resultados de cada área, analizando la correlación entre la
evaluación y los resultados reales

• Mantener reuniones con los máximos responsables de cada área y trabajar con ellos un plan
específico para utilizar la evaluación como palanca real a la hora de mejorar el desempeño de su
equipo, haciendo hincapié en el papel del mando intermedio

• Promover otro tipo de evaluaciones complementarias que sirvan como test de fiabilidad y
contraste

• Detenernos a valorar la forma de evaluar de cada directivo. Resulta muy significativo y revelador
comprobar si nos encontramos con una persona que discrimina para fomentar el crecimiento
personal, o si trata de evitar cualquier conflicto, dejando pasar la oportunidad de aprendizaje.

Esto deberíamos tenerlo en cuenta a la hora de enseñarle a hacerlo bien -a veces simplemente es
que no sabe porque nadie le ha enseñado- y para considerarle candidato a un nuevo puesto, pues
raramente un mal evaluador es un buen directivo.

Los problemas de evaluación de resultados y competencias suelen ser comunes en nuestro

entorno cultural y hacen que no se aproveche el verdadero potencial de estas herramientas.
Resulta importante contar con una estrategia de comunicación adecuada, un modelo contrastado
y apoyarse en programas de capacitación para reforzar los mensajes y las habilidades clave. Pero si
perseguimos cambios relevantes a la hora de entender y poner en práctica el sistema, parece
necesario reforzarlo a través de otros gestos, como no permitir el acceso a un curso cuando existe
una buena evaluación o tener muy en cuenta las evaluaciones en la carrera profesional del
trabajador.

4.2

METODOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Para evaluar el desempeño en el trabajo existen diversos métodos e instrumentos que varían en
calidad, precio, complejidad, etc. El problema de la evaluación del desempeño de grupos de
personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos
de evaluación los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su
propio sistema para evaluar el desempeño de las personas.

CLASIFICACION DE LOS METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Los métodos de evaluación del desempeño varían de acuerdo a las necesidades de evaluación de
cada empresa. A continuación se presentan los más conocidos:

1. comparación por pares: consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a
cada trabajador con cada uno de los integrantes de su grupo y señalando en cada par quien posee
un mejor desempeño , como consecuencia se considerara mejor quien resulte con mayor numero
de marcas en relación a sus compañeros. Aunque este método es muy sencillo tiene como
principal inconveniente el tiempo pues aumenta considerablemente el número de comparaciones
de cada persona incluida.

2. Distribución forzosa: este sistema obliga a distribuir a los evaluados en estas proporciones.

a) El 10 % con calificación muy inferior

b) el 20 % con calificación inferior

c) El 40 % con calificación promedio.

d) El 120 % con calificación muy superior

e) el 100 % con calificación superior

Cuando el grupo es pequeño y homogéneo resulta inaceptable la distribución. Por ejemplo si solo
hay cinco trabajadores con resultados semejantes, quedaría descartado el método.

3. METODO DE ESCALA: se evalúa al individuo no en relación a su grupo, si no con una escala

previamente determinada y en la cual se representa cada factor por una línea horizontal, cuyos
extremos responden al grado mínimo ya al grado máximo, a fin de q la colocación de una marca
indique el grado de desempeño logrado por el trabajador a juicio del evaluador.

4. ESCALAS CONTINUAS: se denominan de esta forma si el paso entre un grado y otro del
factor evaluado se hace insensible. Tienen la ventaja de permitir una mayor flexibilidad en el juicio
del valuador y los diferentes grados en el desempeño de los subordinados.
5. ESCALA DISCONTINUA: son aquellas que tienen divisiones verticales, en cuyo caso la pasa
de un grado al siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado una definición
específica. Este método de evaluación uno de los mas usuales por su fácil manejo, tiene el
inconveniente de la evaluación que se hace de un factor determinante pudo influir sobre la
evaluación de los restantes (efecto halo) por lo que se aconseja evaluar a todos del grupo de un
mismo factor, antes de pasar a evaluar al siguiente. Otro defecto es el llamado (tendencia
central) consiste en considerar a todos los evaluados como normales o promedio, por lo cual se
recomienda utilizar números impares de grados, para evitar la tendencia de evaluar en el centro o
punto medio de la escala.

6. METODOS DE LISTA DE COMPARACION: se pretende que el supervisor no se de cuenta

exacta de cual será el resultado de evaluación, para evitar con ello el grado de preferencia o de
rechazo que pudiera sentir alguno de los trabajadores.

7. LISTAS PONDERADAS: consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente

preparadas. Se recomienda no menos de 25 más de 100. A cada enunciado corresponde un
valor diferente, que el supervisor desconoce.

8. LISTAS DE PREFERENCIAS: estas contienen frases agrupadas de cuatro en cuatro siendo

dos favorables y dos desfavorables. El supervisor debe señalar, en cada grupo, únicamente las
dos frases, que a su juicio, describen mejor al evaluado. Con esto se pretende contrarrestar la
actitud favorable o desfavorable que exista hacia los trabajadores, en virtud de que solo una de
las expresiones positivas y una de las negativas tiene un valor determinado y las otras dos
restantes carecen de este.

9. METODO DE ADMINISTRACION POR ONJETIVOS: implica establecer metas mesurables

específicas con cada empleado y después revisar en forma periódica el avance conseguido.

4.3

PROCESOS DE EVALUACION DE RE RECURSOS HUMANOS

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual,
En forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el
conjunto

de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su

cargo y

cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios

producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes

de

mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los

colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo
y en el

desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente

mejorara su

rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el
establecimiento

de un plan de mejora.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones

administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar

las

necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.

Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En

este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus
puestos y

proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En

tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto Con frecuencia,
la comunicación ha

de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de

mejora.
7.2.

OBJETIVOS

La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han

sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer
necesario

tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios,
incentivos,

detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el
desarrollo y

crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o

cambiarlos

de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo
para

calcular costos.

Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de

los

colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el
gerente o

jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el
desempeño

del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el
gerente o jefe

programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.

En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

El mejoramiento del desempeño laboral

Reajustar las remuneraciones

Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y

destrezas

La rotación y promoción de colaboradores

Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

7.3.

IMPORTANCIA

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal,

conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección,
desarrollo

administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para

recompensar el

desempeño.

Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los

colaboradores la

forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.

Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de

resultados.

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus
puestos o

cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o

conocimientos.

7.4.

RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la

responsabilidad

en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de

área o

departamento de recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno
de estas

alternativas implica una filosofía de acción.

EL GERENTE:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus

subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio

gerente o

supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los
medios y los

criterios para tal evaluación.

Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar ,

mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre al

órgano

de recursos humanos, con función de staff para establecer, acompañar y controlar el sistema, en
tanto

que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante
el

esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras
que cada

gerente sea gestor de su personal.

EL COLABORADOR.

Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su

desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa

su

desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la

organización.

EL EQUIPO DE TRABAJO:

El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno
de

sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez
mas.
En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus

objetivos y metas.

EL AREA DE GESTION PERSONAL

Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando
de

practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos

humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la

organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual
se

procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de
gestión de

recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que
coactan la

libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño

individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.

COMISION DE EVALUACION.

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión

nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen
de

preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.

En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros

permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director

del área de

gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la

evaluaciones, y
su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la
permanencia del

sistema.

Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente

distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe criticas por su aspecto centralizador y
por su

espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del

desempeño.

7.5.

VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO

La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma equitativa,

ordenada y justa, permite:

Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo

Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y

programas de la administración de recursos humanos.

Realizar las promociones y/o ascensos

Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones,

reubicaciones, etc.

Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades.

Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores.

7.6.
PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES MEDIANTE COMISIÓN

1º

Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada como mínimo por:

El Gerente o Director de Recursos Humanos

El Gerente, director o jefe del órgano, o unidad administrativa, cuyo

personal es objeto de evaluación.

Un representante de los colaboradores

2º

Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes y/o encargados de

las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar
con

el proceso.

3º

Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las

fechas de evaluación.

4º

Documentarse o incrementar su file personal, con información relativa a estudios, capacitación,

méritos y deméritos y cualquier otra documentación que coadyuve al proceso de evaluación de

personal.

7.7.

FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los
colaboradores,
dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los

siguientes:

¦ Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de

los

requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad,
claridad y

utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes recibidas y por

propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación

con lo

que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple
razonablemente

el calendario de entregas.

¦ Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo.

Comprende los

principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va
por

delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el

campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.

¦ Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas

infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y

manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

¦ Planificación. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los
subordinados

y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de

producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo
.Se
anticipa a las necesidades o problemas futuros.

¦ Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es

mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de

operaciones

innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes.

Etc.

¦ Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes
tareas,

proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u

ofrece

asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.

¦ Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de

los

problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las

instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.

¦ Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo,
como

clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética el

negocio de

la empresa...

¦ Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que
tienen

asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene
a

los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su

aplicación.

Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los
resultados de

los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma
que facilite el aprendizaje.
¦ Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción
Positiva.

Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo,
edad o

minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del

programa

de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar
los

objetivos de carrera de minorías y mujeres.

7.8.

4.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALAUCION DEL DESEMPEÑO

Existen cinco problemas básicos que pueden debilitar la eficiencia de las herramientas de la
evaluación como las escalas de graficas de calificación, criterios, poco claros, efectos de halo,
tendencia central condecescdencia o severidad y preferencia.

1. CRITERIOS DE DESEMPEÑO POCO CLAROS: escala de evaluación demasiado abierta a la

interpretación. Para corregirla se incluye frases descriptivas que definan cada característica y lo
que se entiende por criterios como bueno o no satisfactorio.

2. EFECTO DE HALO: En la evaluación del desempeño probablemente que se presenta

cuando la calificación que hace un supervisor a un subordinado en una característica, influye en la
calificación de esta persona en las otras características.

3. TENDENCIA CENTRAL: Tendencia a calificar a todos los colaboradores en la misma forma,

como calificarlos a todos en el mismo promedio.

4. CONDESCENCIA O SEVERIDAD: El problema que se presenta cuando un supervisor tiene

la tendencia a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
5. PREFERENCIAS: Tendencia a permitir las diferencias individuales como edad, raza, sexo
afectan las calificaciones de la evaluación que reciben los empleados.

4.4 1 ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

El movimiento del personal dentro del a organización - su ascenso, transferencia, descenso y

despido- es un aspecto principal de la administración de los recurso humanos. La verdadera
decisión de a quién ascender y despedir también se puede contar entre una de las más difíciles e
importantes que debe tomar un gerente.

Ascensos

La posibilidad suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los
ascensos más significativos de reconocer un buen desempeño. Los ascensos justos y acertados
pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los
miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden
afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminación. La
mayoría de las personas acepta que es necesario o, cuando menos, que existe la obligación
jurídica, de evitar la discriminación racial, sexual o por edad en el proceso de contratación. Sin
embargo, se ha prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres, emplea dos
viejos y grupos minoritarios.

Transferencias

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más
experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se
presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos
y para mantener a las personas interesadas en su trabajo.

Medidas Disciplinarias, Descensos y despidos

En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la política de la

compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para
remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos
-advertencia, castigo, separación, provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y
despido- , hasta que el problema queda resuelto o suprimido. Quizá se pida a los gerentes
ineficientes que se capaciten o se preparen más, otros pueden ser “ascendido” a un puesto con un
nombramiento más impresionante, pero con menos responsabilidad.

Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir
que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo. No importa cuán
dolorosa sea la decisión de despedir a una persona, la lógica de la planificación de los recursos
humanos requiere, con frecuencia, que ésta se tome.
Cuando se presentan problemas en el trabajo, es supervisor se enfrenta al empleado. Aunque los
incidentes ulteriores se abordan cada vez con más severidad, la sanción no es la respuesta inicial.

Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuración, dentro del ambiente

turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en la
cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compañías ofrecen servicios de colocación en el
exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren nuevo empleo.

4.4.6

Retroalimentación de la información

en 4 de Agosto de 2008

Dentro de una empresa o un ámbito laboral, la comunicación es fundamental. Un concepto que

se ha introducido y que encuentra relación con este tema es el feedback o retroalimentación. Esta
se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto,
vuelven a ingresar al mismo como recursos o información.

La retroalimentación permite el control de un sistema y que este tome medidas de corrección en

base a la información retroalimentada.

Para lograr el éxito, los miembros de los equipos deben dar y recibir constante información sobre
su comportamiento y el de los otros miembros. De esta manera, estarán en mejores condiciones
de ir haciendo los ajustes que sean necesarios a fin de mejorar la productividad e implementar los
cambios necesarios con el correr de los hechos.

Esto no quiere decir que se trate de dar y recibir cualquier tipo de información; el feedback, para
considerarse efectivo, debe ser oportuno y constructivo. Oportuno, porque tiene darse en el
momento adecuado y constructivo, porque debe ser dado con miras a mejorar el rendimiento,
tanto individual como del equipo.

Los miembros de un equipo deben tener la seguridad de que el feedback se da y recibe con el fin
de mejorar el rendimiento. Si en algún momento uno de los miembros siente que el feedback es
destructivo o que no está siendo un aporte para mejorar el rendimiento, esto puede generar
pérdida de confianza en el equipo, con la consecuente disminución en el rendimiento. Por este
motivo, es conveniente que se acompañe el feedback con evidencias que lo apoyen.

El feedback es una herramienta muy útil, que usada correctamente puede generar un cambio que
se espera y, además, comprometer más explícitamente a la persona que lo recibe, ya que es un
elemento que se utiliza constantemente en la comunicación y que puede favorecer u obstaculizar
el aprendizaje. Básicamente, la retroalimentación consiste en la información que se proporciona a
otra persona sobre su desempeño con intención de permitirle reforzar sus fortalezas y superar sus
deficiencias, sin intenciones de perjudicar u ofender al receptor.
La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes: Desde el entorno, por
medio de los efectos sobre el cuerpo o desde la comunicación intencional de un maestro. Este
último, no solamente se da en el caso de la escuela; puede darse también en otros momentos,
como por ejemplo; del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actúan como
enseñantes.

Tradicionalmente, hay dos tipos de retroalimentación muy distintos entre sí; la negativa y la
positiva. La retroalimentación negativa, se encuentra cuando su uso no es constructivo. O por el
contrario, si una buena respuesta recibe retroalimentación positiva, se consigue un efecto
diferente y mucho más efectivo sobre los ciclos de aprendizaje.

Dentro de una organización, el feedback puede consistir en la información traducida; como

cuando se entregan calificaciones o devoluciones acerca de un acto puntual o de un
comportamiento general. También puede aplicarse a modo de información correctiva; cuando se
trata de recomendaciones que se incluyen en los exámenes o trabajos escritos de los estudiantes
con el fin de que puedan mejorarlos en el futuro. Son de información inmediata cuando, el
profesor o jefe explica un concepto y observa los rostros de lo receptores y percibe confusión en
ellos. O puede ser información diferida, cuando se informa del desempeño únicamente al final del
curso, trabajo u objetivo.

Para que la retroalimentación sea útil, es importante que se tomen en cuenta algunas
precauciones. Lo ideal es entrarse en el desempeño, en conductas y no en la persona, para eso,
evitar el uso de adjetivos calificativos. Encuentra base en la observación y comparte información o
ideas de manera específica. Las expresiones más correctas son en primera persona. Usualmente,
se proporciona lo más inmediatamente posible y se centra en aspectos que se pueden modificar,
para esto, es recomendable enunciar primero los aspectos positivos y luego los aspectos que se
requieren mejorar.

Por el contrario, la retroalimentación puede resultar inútil y hasta contraproducente, cuando se

centra en acusar a otra persona, o se basa en la inferencia y no en la observación. También puede
ser negativo cuando se es agresivo o deliberado, intentando dar consejos o direcciones de manera
muy general o ambigua. Por más que sea el mensaje indicado, también puede resultar
contraproducente si se proporciona de manera demorada. No tiene sentido localizarse en
aspectos que no se pueden cambiar.

El jefe o tutor, se convierte en este proceso, en un modelo a imitar, y uno de los propósitos es
favorecer el desarrollo integral del receptor, es muy importante que mediante su comportamiento
el enseñante instruya al receptor a dar y a recibir retroalimentación con una actitud constructiva y
no defensiva.

Cuando se recibe retroalimentación con una actitud constructiva, se toma la precaución de

escuchar cuidadosamente y reconocer lo que el otro dice, verificando la comprensión del mensaje
y analizándolo, en el caso que sea necesario.
En la supuesta situación de que una persona no esté abierta a aprender con base en la
retroalimentación, es una situación notoria gracias a su postura a la defensiva, en la búsqueda
justificar su comportamiento de interrupciones o desafiante. Pero principalmente, quien no actúa
positivamente en el proceso de feedback, evade o ignora a la otra persona.

Cuando se desea proporcionar alabanzas o elogios que tengan impacto en la persona, deben
cumplir ciertos recaudos, por ejemplo, es preciso ser adecuados al contexto y espontáneos y hacer
referencia a la adquisición de habilidades concretas. La estimulación de los superiores,
generalmente, es en base las competencias y capacidades, para orientar a quien recibe el elogio
hacia el camino del autoconocimiento en relación con tareas específicas. Resulta interesante,
también, destacar los logros en función de los objetivos de aprendizaje o misiones, y siempre
reconocer el esfuerzo en tareas que le resulten particularmente difíciles.