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-HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons (ouvrage recommandé)

-LAURENT RAVIGNON et Alii : La méthode ABC /ABM Éditions d’Organisation

-GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire et financier Revue Banque

GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie dans la banque Banque
éditeur

-le plan comptable annoté La Revue Fiduciaire

Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une calculette standard ou
financière (type HP 17 B II)

Quelques sites financiers

4. PLAN DE LA FORMATION
Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION

Deuxième partie : LA MESURE DES COUTS ET DES RENTABILITES

Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE

Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL

Cinquième Partie : LE CONTRÔLE DE GESTION, LE MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE

L’ENTREPRISE

Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA

BANQUE

5. Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION

La définition du contrôle de gestion

La place du contrôle de gestion dans l’entreprise

Le champ d’application du contrôle de gestion

Exemples de missions et ressources du CG

L’analyse des activités

La démarche prévisionnelle

L’élaboration de la stratégie

Les points cardinaux du CG

Le processus de contrôle

Cas pratique

6. Définition du contrôle de gestion : le management control ou pilotage de la direction

Dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes

Une mesure financière de la performance (profit margin, ROA, ROE,ROI)

Les centres de responsabilité

La nécessité de la planification

Une approche contractuelle du management

La boucle de contrôle : prévisions, réalisations, mesures correctives

7. LA PLACE DU CG DANS L’ENTREPRISE

Ou situer Le CG dans l’entreprise ?

Comment préciser ses fonctions (missions permanentes, missions ponctuelles, relations avec les autres
services)

Brainstorming sur les fonctions

Les ressources du contrôle

Les outils du contrôle

2 sur 13 02/12/2010 13:30

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Les compétences et la formation du contrôleur

La diversité des modes d’organisation du CG

8. LE CHAMP D’APPLICATION DU CONTRÔLE DE GESTION

Le modèle classique : un sous-produit de la comptabilité

L’évolution : la prise en compte des aspirations des salariés

L’intégration de la démarche prévisionnelle

La stratégie de marché

La reconnaissance de la fonction, les nouvelles normes comptables et l’information financière

9. EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION

Définition des centres de responsabilité

Analyse des coûts, détermination de coûts standard

Etablissement des prévisions d’activité

Mise en place d’une procédure budgétaire

Aide à la définition de la politique commerciale

Aide à la définition des stratégies

10. EXEMPLES DE RESSOURCES DU CONTRÔLE DE GESTION

La comptabilité générale et analytique

Les informations techniques internes et externes (stocks, processus de production)

L’analyse financière, le benchmarking interne et externe

Le compte de résultat prévisionnel

Le plan de financement

Le plan de trésorerie

Les budgets

L’information économique générale

Etc.

11. L’ANALYSE DES ACTIVITES

L’organigramme fonctionnel et la détermination des centres d’activité

Des charges par nature aux charges par destination

L’imputation rationnelle des charges de structure

Les coûts unitaires de production

Le prix de revient complet

Les marges

Les budgets

12. Les problématiques fondamentales du contrôle de gestion

Objectifs de l’entreprise et objectifs des individus

Les centres de responsabilité

13. Les différentes approches du management Gérer malgré les hommes Gérer avec les hommes Gérer pour
les hommes et avec eux Théorie X Incompatibilité entre objectifs de l’organisation et objectifs de l’individu
Théorie Y Besoins d’estime et d’épanouissement -> nécessité de participer Théorie Z Identification à la culture
d’entreprise, besoin d’appartenance Approche bureaucratique Approche Participative Approche culturelle
CONSEQUENCE FONDEMENT APPROCHE

14. Les centres de responsabilité

Une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui a reçu de la part de la Direction une
délégation d’autorité en vue d’engager un plan d’action et réaliser un résultat

Centres de coûts : productifs, discrétionnaires

Centre de revenus (uniquement CA)

Centre de profits

Centre d’investissements

La hiérarchie de délégation

La nature de l’activité

15. LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

L’analyse des activités aboutit à la démarche prévisionnelle

Le compte de résultat prévisionnel permet la démarche budgétaire au niveau des centres d’activité

Préparés par les responsables, les budgets sont harmonisés par la Direction Générale

Les arbitrages de la DG sont soumis aux responsables

Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans d’action

16. L’ELABORATION DE LA STRATEGIE

La DG détermine des objectifs

3 sur 13 02/12/2010 13:30

Le Controle De Gestion De L’Entreprise file:///C:/Documents and Settings/DAC1/Bureau/Le Controle De Gesti...

Deux contraintes : le marché et les ressources

Le marché : analyses marketing et prévisions

Les ressources : analyses internes et externes

La synthèse, c’est la stratégie

17. LES POINTS CARDINAUX DU CG

OUTILS

Plan stratégique

Plan opérationnel

Budget

Comptabilité financière

Analyse des coûts

Analyse des écarts

Tableau de bord

statistiques

ATTITUDES

Responsable

Confiance

Dialogue

Délégation

Style de direction

culture

PROCEDURES

Procédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement

Des outils

ACTIONS

Objectifs à moyen terme

Objectifs à court terme

Choix de mesures correctives

18. LE PROCESSUS DE CONTROLE

PHASES

PREVISIONS

MOYEN TERME

COURT TERME

REALISATIONS

GLOBALES

ANALYTIQUES

QUANTITATIVES

CONTRÔLE

CONSTATER

RENDRE COMPTE

COMPRENDRE ET EXPLIQUER

OUTILS

PLAN STRATEGIQUE

PLAN OPERATIONNEL

BUDGET

COMPTABILITE FINANCIERE

ANALYSE DES COUTS

STATISTIQUES

TABLEAU DE BORD

REPORTING

ANALYSE DES ECARTS

19. LES MISSIONS ET METHODES DU CONTROLE DE GESTION

La mesure des coûts et des rentabilités

La gestion prévisionnelle et la méthode budgétaire

Le suivi des résultats et le pilotage opérationnel

4 sur 13 02/12/2010 13:30

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Le contrôle de gestion et le management

20. Cas pratique DUPLAN

21. Deuxième partie : LA MESURE DES COÛTS ET DES RENTABILITES

Rappels sur les outils financiers

Intégration des contraintes techniques

L’analyse des coûts

22. LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX

Rappels sur la comptabilité générale

Le bilan, le compte de résultat et l’annexe

Le compte de résultat prévisionnel

Le plan de financement

Le bilan prévisionnel

Le tableau de financement

Le tableau des flux de trésorerie

Le plan de trésorerie prévisionnel

23. LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES

Les budgets

La comptabilité analytique ou de gestion

Les matrices de prix

Les tableaux de bord

Les plans opérationnels

24. COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE DE GESTION

La démarche comptable : la nécessaire harmonisation d’activités multiples

Le plan comptable et les normes comptables

Le choix de la devise de référence

La consolidation

Les limites de l’information comptable dans la détermination de la performance

25. La comptabilité analytique ou de gestion

Les principes

Le plan comptable analytique

Les charges par destination

Comptabilité analytique et présentation de l’information financière

26. LES OUTILS TECHNIQUES

Intégration des contraintes techniques

La gestion des stocks

La gestion de la production

Le plan d’investissement

Statistiques et méthodes quantitatives

27. LES CONTRAINTES TECHNIQUES

LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES : l’inventaire permanent+méthode d’évaluation(bons
d’entrée-sortie+ LIFO,FIFO,CMP

LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE PRODUCTION : temps productif+évaluation du coût unitaire

de travail

LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine « utile »+évaluation du coût de l’heure machine

Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux produits, aux commandes, aux clients

28. LA DEFINITION DES UNITES D’OEUVRE

L’unité d’oeuvre sert à mesurer le niveau d’activité d’un centre d’analyse

Elle doit être pertinente, CAD corrélée à l’activité et explicative des coûts

Exemples : service achats=volume acheté,unités de production=nombre de pièces, heures MO ou

machines, service commercial =nombre de produits vendus

29. LES METHODES D’ANALYSE DES COUTS

Méthode des coûts partiels : coûts variables , coûts fixes. Le point mort

Méthode des coûts complets dite des centres d’analyse. L’ABCM

Analyse des coûts et prise de décision

30. METHODE DES COUTS PARTIELS : charges variables/charges fixes

Charges variables, charges fixes

Méthode des coûts variables

Le point mort

5 sur 13 02/12/2010 13:30

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31. CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES

Définitions

Le modèle linéaire

La courbe en S, croissance et décroissance des rendements

Les charges fixes, le coût par unité,l’évolution par paliers

Les charges mixtes

32. LA METHODE DES COUTS VARIABLES

Seules les charges variables sont affectées aux coûts (directes ou indirectes)

Les charges fixes sont traitées à part

On dégage une marge sur coûts variables, qui doit permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement, soit
par produits ou services

La contribution des produits et les décisions de gestion

33. MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION 335000 240000 95000 800 200 160000 150
120000 40000 25% 50 1000 100 100000 60 60000 40000 40% 40 1000 75 75000 60 60000 15000 20% 15
Quantité vendue Prix unitaire CA Coûts variables unitaires Coûts variables totaux MSCV Taux MSCV MSCV par
unité vendue TOTAL P3 P2 P1

34. LE POINT MORT

Définition : volume de ventes pour lequel CA =coûts => résultat = 0

La marge sur coûts variables couvre les frais fixes

Q=coûts fixes/MSCV unitaire ou

coûts/%de mscv

35. POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION

Détermination de la marge de sécurité (baisse de prix ou volume de ventes)

Capacité de réaction aux agressions sur les prix

Évaluation des actions commerciales sur la rentabilité (investissements publicitaires , de productivité ou de

capacité, baisses de prix, conditions pour le circuit de distribution)

36. Cas IWS

37. METHODES DES COUTS PARTIELS : COÛTS SPÉCIFIQUES, COÛTS COMMUNS

Les coûts fixes ne peuvent toujours être traités globalement (grande entreprise décentralisée)

Chaque segment pertinent doit absorber une part de coûts fixes

Il faut donc distinguer les coûts fixes spécifiques et les coûts fixes communs

38. LES COUTS SPECIFIQUES

Organisation de l’entreprise (ex : par divisions de produits, par secteurs géographiques)

Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au niveau de l’unité (point mort spécifique)

Contribution de chaque unité à la couverture des frais fixes communs par imputation rationnelle

Résultat de l’unité

Définition des règles et motivation des responsables

39. L’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES COMMUNES

Définition des charges fixes communes

Définition des critères pertinents d’imputation identifiables, mesurables et évaluables en argent

Comparables au marché (discussions possibles)

40. CAS PRATIQUE FREGOLI

Le processus de répartition des charges et la détermination des prix de revient

41. Cas pratique Fregoli

42. METHODE DES COUTS COMPLETS

Méthode des centres d’analyse

Méthode ABC

43. LES CENTRES D’ANALYSE

Historiquement, fixation des prix de vente

Distinction charges directes, charges indirectes

Définition des centres d’analyse

Charges directes=>imputation aux produits

Charges indirectes =>répartition dans les centres d’analyse

« déversement » des coûts des centres de structure vers les centres opérationnels au moyen d’une clef de
répartition

Imputation au produit en fonction d’unités d’œuvre prédéfinis

Détermination du coût unitaire produit

Cf cas Fregoli

44. METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC (ACTIVITY BASED COSTING)

6 sur 13 02/12/2010 13:30

Le Controle De Gestion De L’Entreprise file:///C:/Documents and Settings/DAC1/Bureau/Le Controle De Gesti...

Evolution des méthodes précédentes

Coûts directs affectés

Recherche d’une « traçabilité » des coûts à partir des activités opérationnelles

Débouché vers le pilotage des activités et l’Activity Based Management

45. Les principes

Activités des centres = consommation de ressources

Produits/services = consommation d’activités

Les ressources sont mesurées par des inducteurs de ressources et aliment les activités

Les activités sont mesurées par des inducteurs de coûts directement imputables aux produits

Les coûts sont traçables ou non traçables au produit au travers des activités

46. LA DEMARCHE ABC

Une activité est une action qui consomme des ressources et qui a une production

Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à travers les centres d’activités vers les objets de
coûts : produits, prestations, marchés, clients.

Il faut donc :

-Identifier les activités

-calculer le coût des activités

-chiffrer le coût des inducteurs

-affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs
consommés x coût de l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût

-on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité

47. ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE DECISION

DECISIONS TACTIQUES

DECISIONS STRATEGIQUES

48. DECISIONS TACTIQUES

Optimisation de l’activité en fonction de ressources rares

Saturer la capacité de production

Fixer un prix de vente inférieur au prix habituel

49. DECISIONS STRATEGIQUES

Fabriquer ou sous-traiter

Abandonner un produit ou une activité

Fixer le prix de vente d’un produit nouveau ou d’une activité nouvelle

50. Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE

La gestion prévisionnelle

La méthode budgétaire

51. LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Les bases de la démarche prévisionnelle

52. RAPPELS SUR LA COMPTABILITE GENERALE

La pièce comptable, le journal

Le compte, les classes de comptes, la partie double

Les documents de synthèse : le bilan, le compte de résultat et l’annexe

Nature et utilité de ces documents

53. PANORAMA DES POSTES DU BILAN

Les immobilisations

Les stocks

Les postes clients

La trésorerie actif

Les capitaux propres

Emprunts et dettes assimilées

Les postes fournisseurs

La trésorerie passif

54. ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN

Un document patrimonial

Nature et consistance des fonds propres

L’équilibre de l’endettement

Fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie nette

Quelques ratios repères

55. LE COMPTE DE RESULTAT

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Les produits d’exploitation

Les charges d’exploitation

Le résultat d’exploitation

Les produits financiers

Les charges financières

Le résultat financier

Le résultat courant

Les produits exceptionnels

Les charges exceptionnelles

Le résultat

56. ANALYSE ET INTERPRETATION DU COMPTE DE RESULTAT- LES SIG

Analyse des produits

Analyse des charges

Les soldes intermédiaires de gestion

CA

Marge commerciale

Production

Valeur ajoutée

Excédent brut d’exploitation

Résultat de l’exercice

Capacité d’autofinancement

Quelques ratios repère

57. L’ANNEXE
Méthodes et procédures appliquées

Toute information pertinente

58. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

Le marché, les prix, les objectifs

Le CA prévisionnel

Les charges

59. LE PLAN DE FINANCEMENT

LES EMPLOIS

LES RESSOURCES

L’EQUILIBRE DU PLAN

60. LE BILAN PREVISIONNEL

LES ACTIFS

LES PASSIFS

L’EQUILIBRE DE LA STRUCTURE FINANCIERE

61. LE TABLEAU DE FINANCEMENT

Un tableau emplois ressources

Les emplois

Les ressources

Le solde

62. LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES OPERATIONNELLES

FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES D’INVESTISSEMENT

FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE FINANCEMENT

VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE L’EXERCICE

63. LA METHODE BUDGETAIRE

Présentation de la méthode

Les coûts standard

L’élaboration des budgets d’exploitation

Prévisions de trésorerie et bilan prévisionnel

64. PRESENTATION DE LA METHODE BUDGETAIRE

Budget= attribution d’objectifs et de moyens

Budget= outil de délégation et de motivation

Budget= outil de coordination et de communication

Budget =outil d’optimisation des choix

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Budget = outil d’évaluation des performances

65. LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN OPERATIONNEL

Plan stratégique

plan opérationnel=>budget du service ou de l’unité

66. BUDGETS
Budget=fraction annuelle du plan

Budget = outil opérationnel immédiat, sur une période déterminée

Les étapes de la budgétisation :

-fixation du cadre budgétaire

-pré budget

-préparation des budgets fonctionnels

-consolidation des budgets fonctionnels

-l’arbitrage

-mensualisation ->prévisions de trésorerie, contrôle budgétaire et intégration des saisonnalités

-procédure et calendrier

67. LE PLAN DE TRESORERIE

Les encaissements

Les décaissements

Analyse du solde

68. L’EFFICACITE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

Une conception dynamique et évolutive

La nécessaire adhésion des partenaires

L’adaptation de la structure budgétaire à la structure de l’entreprise

L’adaptation de la structure budgétaire à la structure comptable

69. LES COUTS STANDARD

Des coûts ex post

Evaluation rapide et prise de décision

La nécessaire adaptation des coûts standard vers les coûts réels

Le budget flexible

70. L’ELABORATION DES BUDGETS D’EXPLOITATION

Les budgets d’exploitation : généralités

Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions commerciales (marketing, frais de vente et

administration des ventes

Budget des stocks

Budget de la fonction production

Budget de la fonction approvisionnement

Budget de la fonction administrative

Synthèse et compte de résultat prévisionnel

Les soldes intermédiaires de gestion et leur interprétation

71. LES PREVISIONS DE TRESORERIE

Budget d’investissement, sélection des projets les plus rentables et choix des financements

Budget des opérations financières : les flux positifs et les flux négatifs

Synthèse des flux hors exploitation

Le budget de trésorerie : éléments encaissables, éléments décaissables

Incidence des délais de règlement, de la TVA et des charges « abonnées »

72. L’EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE

La recherche de la trésorerie zéro ->au global, par période

Dotation initiale en fonds propres, en fonds d ’emprunt ou couverture ponctuelle des besoins

La nécessaire intégration des coûts de financement

Qualité financière, cotation et coût d’emprunt

L’effet de levier de l’endettement

73. BILAN D’OUVERTURE, BILAN DE CLOTURE

Cohérence nécessaire de l’ensemble des documents

->budget d’investissement ->budget de trésorerie

->budget des opérations financières->budget de trésorerie

Bilan d’ouverture -+ opérations encaissables et non encaissables de l’exercice = bilan de clôture

Le tableau de variation des fonds propres

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74. LE BILAN PREVISIONNEL

Postes du bilan prévisionnel

Utilisation du bilan prévisionnel

75. Cas pratique SETF

Construction d’un budget prévisionnel

76. Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL

L’analyse des écarts

Le tableau de bord

Le pilotage

77. L’ANALYSE DES ECARTS Analyse des écarts Bilan annuel, explication des écarts et mesure de
performance APRES Tableau de bord Analyse des écarts Constater rapidement les réalisations afin de prendre
les mesures correctives PENDANT budget Définir les objectifs et chiffrer les budgets AVANT OUTILS
OBJECTIFS PHASE

78. L’ANALYSE DES ÉCARTS

écart = réalisations - prévisions

écart = coût réel – coût standard

écart total = écart sur prix + écart sur quantité

écart sur frais directs et sur frais indirects

Gestion par exception

Écart acceptable, écart inacceptable

79. L’analyse des écarts VRP OU VMRP

L’écart de volume

L’écart de rendement

L’écart sur prix

L’écart sur mix produits

80. LE TABLEAU DE BORD

Tableau de bord = outil de contrôle pendant l’action

Tableau de bord = outil de décision immédiate

Il doit être

-personnalisé ->chaque décideur

-indicateurs sélectionnés et « sensibles» à l’activité

-pouvoir être obtenu rapidement ->prendre des décisions

81. TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

L’étude de la structure hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise ->identification des fonctions/unités clefs

Personnalisation du tableau de bord

L’organisation en réseaux des tableaux de bord

82. CONTENU DU TABLEAU DE BORD

Points clefs de décision->influence sur le résultat

Choix des indicateurs

-environnement (concurrence)

-activité

-produits

-charges

-conditions d’exploitation

83. UTILISATION DU TABLEAU DE BORD

Choix de la période : courte

Cumuls

Comparaison période précédente

Rappels des prévisions/objectifs

Recueil des informations : un tableau de bord intégré en temps réel

Un outil d’action et de dialogue managérial

84. LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION

Les indicateurs « clignotent »

Les responsables dialoguent

Les responsables prennent des mesures correctives

-augmenter le chiffre d’affaires

-diminuer les charges

-augmenter la productivité par une meilleure organisation du travail

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-améliorer la gestion de trésorerie

85. CAS PRATIQUE cas Air Catalogne

Construction d’un tableau de bord

86. Cinquième partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE

L’ENTREPRISE
-du contrôle aux méthodes d’évaluation des performances

-de l’évaluation à la motivation

-de la motivation au management

-la conduite du changement et le contrôle de gestion

87. DU CONTRÔLE AUX METHODES D’EVALUATION DES PERFORMANCES

Le besoin permanent d’information repose sur les hommes et les femmes de l’entreprise

La mise en œuvre du plan opérationnel suppose l’adhésion de tous aux objectifs de l’entreprise

L’évaluation des performances implique un jugement objectif des résultats des responsables et des
collaborateurs

88. DE L’EVALUATION A LA MOTIVATION

L’évaluation suppose la fixation d’objectifs individuels et collectifs

Les résultats de chacun doivent pouvoir être comparés aux prévisions

La réussite ou l’échec dans l’atteinte des objectifs doit être sanctionnée positivement ou négativement

Cela suppose des règles du jeu clairement établies en liaison avec la Direction des Ressources Humaines

Les résultats de l’équipe, de l’unité, de la Direction géographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau
de chaque échelon de responsabilité

89. DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT

De la motivation de chacun des membres naît la motivation de l’équipe (« team building »)

La motivation s’appuie sur des critères pertinents de résultat ->contrôleur de gestion

L’art du manager consiste à optimiser la motivation de son équipe dans l’atteinte des résultats

90. LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE CONTRÔLE DE GESTION

L’évolution des marchés suppose l’évolution de l’entreprise

La conduite du changement est de la responsabilité du management de l’entreprise

Les méthodes mises en œuvre dans le cadre de la stratégie globale suppose une transparence globale et
opérationnelle

Le contrôle de gestion fournit les outils de la décision et formalise les hypothèses possibles en liaison avec
tous les acteurs du changement

91. LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

-éléments de stratégie : classique, BCG, schéma de PORTER

-contrôle de gestion et stratégie de marché

-veille stratégique (benchmarking) et apports du contrôle de gestion

92. ELEMENTS DE STRATEGIE

La stratégie de l’entreprise repose sur la conquête de marchés et la défense de ses positions acquises face
à la concurrence

Elle se traduit en objectifs de part de marché et en définition de politiques marketing

Ces objectifs et ces politiques impliquent des moyens en termes d’investissement , de communication, de
formation

Le rôle du cg consiste à évaluer les ca, les charges et les besoins résultant de ces stratégies et à les
concrétiser en un plan opérationnel et des budgets

93. Exemples de stratégies

Conquête maximale de parts de marché par baisse systématique des prix

Le cg fournit les éléments de marge de manœuvre en fonction du coût de revient

Stratégie de créneau ou de niche, avec prix élevé

Le cg fournit les éléments de coût et de rentabilité pour la politique de communication nécessaire à « vendre
la qualité » réelle ou supposée du produit

Stratégie globale de groupe, avec produits « vache à lait » et produits en développement

Le cg donne les indications nécessaires pour évaluer la rentabilité des produits nouveaux et supprimer
progressivement les poids morts.

94. Cas pratique : la brioche dorée

95. Application pratique : LE CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE

Les métiers de la banque : dépôts, crédits,services

L’extension des services

Le choix des indicateurs de volume

La détermination des critères pertinents par métier et par lignes de métiers

96. LES METIERS DE LA BANQUE

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L’octroi de crédit et l’intermédiation

L’activité financière traditionnelle

Les activités de conseil et de montage d’opérations

Les activités de trésorerie sur les marchés interbancaires

Les activités connexes

97. L’EXTENSION DES SERVICES BANCAIRES

Le développement des canaux de distribution et de communication

Le développement de l’activité financière

Le développement des moyens de paiement et l’innovation technologique

Le développement des activités pour compte propre

Le développement des activités de conseil rémunérés

98. LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

Au niveau de l’unité : ex l’agence

Montant des dépôts et évolution

Montant des crédits et évolution

Montant de l’épargne financière

Nombre de comptes existants, par clientèle (particuliers, professionnels, entreprises, autres institutions)

Taux de pénétration des produits d’épargne (ex nbre de pel/nombre de clients particuliers)

Nombre d’opérations (chéques traités, virements, oppositions etc)

99. CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

Au niveau du métier : ex gestion de fonds pour compte de tiers

Nombre de portefeuilles gérés

Montant des capitaux gérés

Nombre d’opérations réalisées

100. LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE

Les intérêts sur prêts et crédits

Les commissions de service (change, cartes) et de réalisation (placement de titres)

Les commissions de garantie (cautions)

Les plus-values sur opérations (titres, contrats, change etc..)

101. LES INDICATEURS PERTINENTS PAR METIERS

La structure par métiers complète la structure géographique (agences)

Au niveau mondial, la structure par secteurs géographiques coexiste encore avec la structure par lignes de
métiers (reporting DG)

Le critère pertinent est souvent le produit net bancaire par unité et par métier

Le produit net bancaire est le produit dégagé, net de coûts de ressources (réels ou affectés) et de coûts
directs de personnel et de frais généraux. Il peut lui être affecté une part d’utilisation des services du siège,
généralement en coûts standard

102. QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A LA BANQUE

Le coût de la ressource financière des prêts et crédits (taux moyen banque ?)

L’intégration du coût des fonds propres dans le cadre de la réglementation financière

L’imputation du coût des contentieux

Le coût des moyens de paiement

L’allocation optimale des frais des services du siège

103. LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE D’AGENCE D’UNE BANQUE DE DETAIL

Définition de la structure

Définition des métiers d’agence

Qualification des produits

Définition des critères pertinents en volume et en valeur

Les facteurs de coût

Les indicateurs de performance

Le benchmarking interne et externe

Les challenges ponctuels

Structure générale du tableau de bord

104. Cas pratique : la banque ABC

Diagnostic de la gestion d’une agence

105. Synthèse
Un outil efficace, mais perfectible

Un outil de pilotage au niveau Direction Générale

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Le Controle De Gestion De L’Entreprise file:///C:/Documents and Settings/DAC1/Bureau/Le Controle De Gesti...

Très proche des stratégies globales

Permet d’avoir très vite une vue d’ensemble de l’entreprise et de ses métiers

106. MERCI DE VOTRE ATTENTION

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