LIVRE BLANC

plateformes communautaires de marques

et stratégies de communication en ligne

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SOMMAIRE

Introduction...........................................................................................................................p. 4

Les 5 familles de plateformes communautaires..................p. 6

Les réseaux d’utilisateurs..................................................................................................p. 7
Les laboratoires de co-création..................................................................................p. 12
Les plateformes citoyennes...........................................................................................p. 17
Les communautés d’entraide......................................................................................p. 22
Les services d’expertise et d’accompagnement...............................................p. 27

L’agora Spintank de la participation en ligne..........p. 32 - 33

Qu’en pensent les Français ?........................................................................p. 34

Les Français et les plateformes communautaires de marque...................p. 35

Conclusions.........................................................................................................................p. 39
Les 10 règles d’or................................................................................................................p. 40
Et maintenant ?...................................................................................................................p. 42

Annexes........................................................................................................................................p. 44
Méthodologie de l’étude................................................................................................p. 45
Corpus.....................................................................................................................................p. 49

spintank......................................................................................................................................p. 50

SOMMAIRE 3
INTRODUCTION

En 2005, l’image de Chevron était au plus bas : l’opinion américaine se lassait de la

guerre, la critique des « big oil », accusées de pousser au gaspillage malgré les craintes
du réchauffement climatique et de la hausse des prix, ne se limitait plus aux milieux
progressistes.

C’est en ouvrant frontalement le débat sur le web, en posant les questions qui fâchent et
que des générations de PR avaient soigneusement écartées ou retournées, que Chevron
a entamé sa reconquête. Will You Join Us ?, une plateforme de débat soutenue par une
campagne média sans précédent, ne faisait pas dans la dentelle : « Le monde consomme
deux barils de pétrole pour chaque nouveau baril découvert ».

Will you join us ? a accompagné une révision complète de l’identité de la marque, à la

faveur de la fusion entre Chevron et Texaco. Avec une démarche aussi informative que
participative, Chevron est parvenu à légitimer sa prise de position environnementale.

*
**

Chevron est un cas d’école. Dell, avec son espace d’échange Idea Storm, la SNCF, avec Opinions &
Débats, Procter & Gamble, Bank of America ou encore Yves Rocher avec Les Végétaliseurs, sont
autant d’exemples réussis, d’entreprises qui sont parvenues à ouvrir le dialogue publiquement.

A la lumière de ces cas exemplaires, et sous l’injonction de la nécessité du 2.0, toutes les agences
de communication appellent à débattre, à être transparent. Il faut « ouvrir un réseau social »,
un « digg-like », se mettre à la page. « Quelque chose qui ressemble à un forum avec des votes
», et « un truc comme facebook », voilà ce que les agences de communication semblent avoir
à proposer à leurs clients, la plupart du temps, depuis que la mode du blog est passée (à tort).

Mais pour quoi faire, exactement ? Peut-on attendre de l’ouverture d’un espace de dialogue
une amélioration mécanique de l’image ? A quelles conditions ? Que proposer de concret aux
internautes ? Ces questions restent souvent sans réponse. On adopte peu le point de vue de
l’entreprise, de ses intérêts : on la somme de changer, sans l’aider à le faire. Et de fait, peu
agissent : derrière quelques exemples phares, répétés inlassablement par les gourous 2.0, les
entreprises se lançant dans d’ambitieux projets de dialogue ou collaboration restent rares.

Le discours dominant, qui insiste sur la forme, sur la nécessité, l’injonction, y est sans doute
pour beaucoup. S’y ajoute aujourd’hui l’illusion « Facebook-Twitter » : une «fan-page», un
compte Twitter, et voilà l’entreprise enfin labellisée « 2.0 » ! Peu importe, finalement, ce qu’on
y fait.

Doit-en en rester là ? L’entreprise est-elle condamnée à n’avoir, en ligne, qu’un site froid et
distant, quelques alibis de dialogue sur les réseaux sociaux ? Ne peut-elle proposer un
engagement plus durable, plus profond ? Ne peut-elle aller au-delà de la discussion ludique ?
Peut-elle agir sur son territoire numérique, le structurer ?

INTRODUCTION 4
Nous avons voulu faire le point, et dépasser la promesse de « débat » ou de « dialogue »,
qui souvent relève de l’incantation. N’y-a-t-il, dans le participatif, que cette proposition, « on
discute », qui soit valable ? L’est-elle ? Nous sommes persuadés que l’entreprise peut proposer
plus à ses publics. Il fallait pour cela clarifier les besoins, comprendre les expériences, et en
déduire des orientations claires, pour agir.

Nous avons donc consacré cette étude aux « plateformes communautaires de marque », autour
de quelques questions simples :

• Quelles entreprises sont les plus à même de se lancer dans cette démarche ?
• Quels sont les objectifs de communication qui peuvent être visés ?
• Que doit proposer l’entreprise à son public pour l’y engager ?
• Quelles conditions doivent être réunies pour envisager cette ouverture ?

Nous nous sommes appuyés sur des exemples concrets - trente initiatives emblématiques
repérées aux Etats-Unis et en France - et qui ont pour point commun d’avoir été conçues
comme permettant une réelle interaction entre la marque et le public, inscrites sur le moyen
et le long terme et qui sont hébergées par l’entreprise. Globalement, les dispositifs étudiés
ont évité le principal écueil : l’absence de participants, raison pour laquelle nombre de ces
initiatives périclitent.

Quant au sondage, mené en collaboration avec Opinionway, il nous a permis d’étudier les
pratiques réelles des Français – et de constater que la plupart des internautes méconnaissent
aujourd’hui l’existence de ce type de dispositif (et pour cause !). S’ils ne sont pas opposés
au principe, leur participation apparait toutefois conditionnée à un réel engagement de la
marque.

Ce livre blanc ne se veut ni exhaustif, ni définitif. Il est une proposition soumise à discussion, une
base de départ. Il présente une typologie des plateformes communautaires qu’une entreprise
peut proposer, et insiste plus sur la promesse, ses modalités, quelques enseignements, que
sur la réalisation, la technique. Cette typologie est une réduction, évidemment, mais nous
l’espérons suffisamment éclairante pour ouvrir la discussion.

Parlons-en ! Sur Twitter, sur Facebook, sur votre blog, le nôtre ou lors d’un rendez-vous « dans
la vraie vie ».

Nicolas Vanbremeersch
Fondateur de Spintank

Justin Poncet Julian Dufoulon

Consultant Senior Consultant

INTRODUCTION 5
LES 5 FAMILLES DE PLATEFORMES
COMMUNAUTAIRES
Après examen détaillé d’une cinquantaine de cas, nous avons retenu trente exemples de
plateformes communautaires emblématiques, par leur diversité. Les critères de notation sont
détaillés dans la note méthodologique en page 45.

Cinq schémas apparaissent, que nous détaillons dans la suite de ce livre blanc. Ils se
répartissent sur deux axes : celui du sujet de la plateforme, du plus centré sur l’entreprise au
plus exogène ; et celui de la profondeur de la promesse, d’une délivrance d’information, à la
co-conception. A chaque entreprise d’y trouver sa place.

INTRODUCTION 6
LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS

7
les réseaux d’utilisateurs

Permettre à ses clients de prolonger la relation créé autour de

l’usage du produit.

Les consommateurs se retrouvent pour partager leur expérience,

échanger des conseils, se rencontrer. La marque prend le rôle
d’animateur de la communauté, et révèle le lien qui unit ses membres.

8
les enseignements clés
Les réseaux d’utilisateurs sont des
réseaux affinitaires, leurs membres
adhèrent de la même manière qu’ils
rejoindraient un club, se rapprochant
de personnes avec lesquelles ils ont
un centre d’intérêt en commun. La
marque est un vecteur de sociabilité
au sein de ce club : elle permet des
interactions directes, de pair à pair,
donc un échange qualifié. En offrant
un support communautaire, elle
pérennise la relation avec ses clients :
plus que de simples consommateurs,
elle en fait des usagers fidèles.
Associer une marque non plus
seulement à la consommation
mais aussi à un usage et pérenniser
la relation avec le client.
1
Un réseau affinitaire : la
révélation d’un club
Certaines marques sont plus que les simples
fournisseurs d’un service, d’une fonction.
Leurs clients partagent quelque chose : une
proximité sociale ou culturelle, une passion
en commun, un vecteur de sociabilité. Les
joggers qui utilisent Nike+ ont en commun
la passion du running, et le suivi statistique
de leurs performances. Quand Nike leur
propose de comparer leurs informations,
et d’organiser des courses en commun, les
joggers dépassent, grâce à la plateforme qu’on
leur propose, leur pratique individuelle, pour
se mettre en réseau, s’identifier. Nike devient
l’animateur d’un club de sport. Comme dans
tout club, l’adhérent y vient pour sa pratique
centrale, et développe autour de nombreuses
interactions avec les membres  : on y discute,
on partage des informations, on s’identifie
auprès de proches.
2 Une interaction p2p : La
marque entremetteuse
Dans un réseau d’utilisateurs, la marque reste
en retrait. Elle reste dans le registre de la
proposition, de l’hébergement. Les utilisateurs
de la plateforme ne viennent pas pour échanger
avec elle, mais avec les autres utilisateurs du
produit, du service, qu’ils identifient comme
Sujet
Objectifs réels
Climat
corporate
Durée Promesse
Objectifs assumés Publics
TGV Rézo (SNCF) Funville (Carnival Cruise) * légende dans le chapitre
Bluenity (Air France-KLM) Nike+ (Nike) méthodologie en annexe
des personnes avec qui échanger a une valeur
particulière (d’identification ou partage social,
de bénéfice concret d’usage …). La marque
propose à ses utilisateurs des prolongations
de relations, ceux-ci disposent, se rencontrent,
échangent, et, potentiellement, font naitre de
nouvelles interactions : on passe rapidement
du partage d’informations pratiques ou
consuméristes à la création de relations, qui
peuvent se prolonger « dans la vraie vie »
(courses en commun, réunions de membres
de la plateforme…). La marque doit rester à
l’écoute, proposer divers niveaux d’interaction,
et s’adapter de manière continue aux usages
mis en pratique par les membres.
LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS 9
3 Du consommateur à
l’usager

Cela commence par l’usage du produit, du

service. Carnival Cruise invite les clients de
ses croisières à échanger avec leurs futurs
compagnons de voyage, puis à prolonger
cette relation. Très vite, quand cela fonctionne,
on va au-delà, en créant une interaction plus
profonde entre ses utilisateurs. Ce faisant, la
marque instaure une relation différente avec
le consommateur : d’un contact ponctuel et
éphémère de consommation, elle pérennise
son rapport au client. De client de la marque, il
devient usager de la plateforme. Il y développe
de véritables relations, suivies, nourries, avec
d’autres clients qui deviennent des amis. Il
ne vient pas dans un désir profondément
aspirationnel, mais avec le bénéfice concret
d’un lien social facilité par l’usage commun
d’un produit.

Les bénéfices pour la marque sont immenses:

constitution d’une communauté d’avocats,
prescripteurs, disponibilité d’un panel
permanent de clients disposant de liens
forts entre eux, interrogeables en continu…
Le corollaire est simple : ces plateformes ne
conviennent pas aux marques qui ne peuvent
proposer d’interaction sociale forte entre
ses clients, pour lesquels l’usage est peu
discriminant.

LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS 10

DOs and DON’Ts Case Studies

Nike propose un dispositif offrant à

do un public de consommateurs très

ciblé un usage communautaire de
son produit Nike+, qui enregistre les
performances des coureurs pendant
leur jogging. C’est un service à part
entière, pionnier, dont les utilisateurs
Raisonner en termes de niche. ont en commun un double partage
potentiel : le goût de la course,
et une certaine identification
Identifier clairement le bénéfice sociale (niveau de revenus, passion
technologique, attitude geek…).
communautaire que la marque peut Sur BlueNity (Air France-KLM), la
apporter, l’incarner dans des pratiques en population ciblée (l’ensemble des
ligne. passagers d’Air France) n’a rien
d’homogène, est trop vaste pour
être fédérée.

S’adapter aux usages définis par l’interaction L’interface d’utilisation en ligne

des membres entre eux. du produit Nike +est intégrée à
la plateforme communautaire
afin d’encourager le mode de
consommation collectif. Nike limite
ainsi les barrières à l’entrée et
s’assure une large participation,
contrairement à Air France-KLM

don’t par exemple, dont la plateforme est

détachée de l’offre commerciale
et nécessite une démarche
d’inscription supplémentaire.

Fonder une plateforme sur un usage social Nike+ favorise une convivialité
adaptée à son sujet et à ses publics,
faible ou inexistant. Toute clientèle n’est pas qui peuvent soit se confronter,
communauté potentielle. soit se regrouper en équipe. Nike
intervient également pour animer la
communauté, avec des challenges
et des évènements («The Human
Rester concentré sur l’aspect consumériste Race», course organisée dans
(la marque au centre). plusieurs villes du monde).

Proposer une interaction distanciée de
l’usage du produit (la marque absente).
Diverses fonctionnalités de la
plateforme ont été ajoutéees au
fur et à mesure, enrichissant la
dimension communautaire de
l’usage de son produit, initialement
individuel.

LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS 11

LES LABORATOIRES DE
CO-CRÉATION

12
les laboratoires de co-création

Se nourrir des idées, suggestions, remarques, au moyen d’un

dispositif de partage de l’innovation.

La marque implique ses clients, en les écoutant, et les associant, de

manière ouverte et publique, à l’évolution de son offre.

13
les enseignements clés
Le laboratoire de co-création ou
plateforme de crowdsourcing est
fondé sur l’idée de l’intelligence
collective. Il rend visible, publique,
transparente, et donc concrète, la
promesse d’écoute de la marque.
Elle est ici au cœur : elle s’adresse à
des clients qui ont soif de donner leur
avis, de faire évoluer des produits qui
les concernent fortement. L’échange
entre la marque et les publics peut
être plus ou moins approfondi, de la
boite à idées légère, au le partage
sur la stratégie de l’entreprise, en
passant par l’innovation ouverte.
1 Une démarche de
co‑création
L’ambition d’un tel dispositif est de capitaliser
sur le conseil et la capacité d’innovation de ses
propres clients ou parties prenantes, au moyen
d’une boite à idées participative.
Par rapport aux processus d’écoute classiques
des clients, la plateforme apporte deux
bénéfices-clés : son aspect public, ouvert,
et la capacité d’interaction riche entre les
participants, et avec la marque. On qualifife
souvent la démarche de crowdsourcing. Le
terme est inexact : la plupart des plateformes
proposées ne sont pas que des espaces de
remontée d’information, mais d’interaction
réelle, même si la principale promesse pour les
participants est celle de l’écoute opérée par la
marque. La plateforme de co-création, c’est en
réalité le panel permanent de clients.
Réaliser le potentiel de
l’intelligence collective dans
une démarche ouverte de
co‑création avec ses publics.
2 Un dialogue direct avec
la marque, une émulation
entre les participants
Les laboratoires de co-création proposent aux
participants, par le biais de leurs contributions
publiques, de soumettre et de confronter leurs
avis. Le système de votes et de commentaires
permet d’organiser le jugement entre pairs. La
marque peut ainsi focaliser son attention et
prioriser ses interventions. Ce système de tri
est capital, il permet d’ordonner l’opinion et de
fabriquer du consensus.
La participation gratuite n’existe pas. Pour
mobiliser les publics, il est important de définir
très en amont la contrepartie offerte. Un système
de gratification symbolique, de valorisation doit
être défini : prise en compte des remarques,
adoption des innovations proposées, justification
en cas d’interpellation. La marque doit s’engager
à la mesure de ce qu’elle attend des participants.
Sur le dispositif Mystarbucksidea, Starbucks
met habilement en scène les contributions des
participants, en valorisant les idées plébiscitées
et en construisant une narration autour des
propositions mises en pratique par la marque.
LES LABORATOIRES DE CO-CRÉATION 14
3 La sérénité face aux
remises en cause

Si la participation « positive » reste majoritaire

sur ce type d’espace, il arrive que les internautes
y expriment leur mécontentement.
Les conflits ne doivent pas toujours être
arbitrés par la marque, ils peuvent se voir
simplement résolus par l’interaction entre
pairs. En ce sens, l’activité de la communauté
joue un rôle pacificateur. Elle permet en outre
la canalisation de l’expression négative, plutôt
que sa dispersion sur le web.
Il arrive toutefois que la marque
interpellée doive répondre directement et
personnellement aux internautes, surtout si
ces derniers se montrent particulièrement
hostiles. La plateforme d’innovation partagée
est dans ce cas un formidable outil de
pédagogie permettant de désamorcer des
conflits en fournissant les argumentaires aux
personnes concernés.
Dell a lancé sa plateforme Ideastorm en réponse
à une crise de confiance en ligne : des anciens
détracteurs sont même devenus des avocats.
Les laboratoires de co-création constituent par
ailleurs un réservoir d’expressions spontanées
(les problématiques n’étant pas imposées)
qui facilite l’observation et la compréhension
des tendances d’opinion. C’est également un
espace de prédilection pour agir en cas de
crise.
Starbucks a crée My Starbucks idea en 2008 et
obtenu 70 000 contributions en une année. La
marque a mis en pratique un grand nombre
d’idées proposées par ses publics, et a pu
détecter des signaux faibles de crise à plusieurs
reprises. Starbucks a été très réactif et a géré
ces dernières avant qu’elles ne prennent de
l’ampleur, grâce à des réponses individuelles
patientes et complètes. My Starbucks idea
est non seulement un lieu où les publics
participent à l’innovation de la marque, où
l’entreprise peut analyser leurs habitudes,
leurs préférences et leur identité, mais aussi un
dispositif permettant une réactivité maximum
et un contrôle optimal de sa réputation.

LES LABORATOIRES DE CO-CRÉATION 15

DOs and DON’Ts
do
Cibler des utilisateurs engagés, impliqués
par votre produit.
Permettre une interaction à différents
niveaux, du simple (votes) au complexe (co-
design), en passant par la sociabilité légère.
Rétribuer, même symboliquement, les toute liberté. L’opportunité leur
contibuteurs : rendre autant qu’il vous est est alors offerte de pointer les
donné.
don’t
Ouvrir trop large : oublier de cadrer les ayant accueilli près de 15 000
univers pertinents pour la marque.
Ne pas se rendre disponible, ne pas accepter C’est le Premier véritable
la remise en cause, la critique.
Trop cadrer les informations, et être trop
formel : on est sur un espace de médiation
légère, qui doit être chaleureux.
case studies
Quand Dell lance Idea Storm, la
marque est déjà au centre d’une
tempête de mécontentement
liée à la mauvaise gestion de son
service client. En ligne, on parle
de « Dell Hell » ! En 2005, le
constructeur informatique décide
d’investir pour améliorer son
service client et sa réputation.
Le pilier de cette stratégie
se nomme alors Idea Storm,
une plateforme en ligne sur
laquelle les clients pourront
exprimer leurs remarques, leur
mécontentement, mais aussi –
surtout - leurs bonnes idées, en
problèmes, mais aussi de partager
leurs idées, voire de s’entraider.
Ce tournant dans la
communication et la gestion client
qui aurait pu paraitre suicidaire
dans un contexte particulièrement
délétère, a finalement été
couronné de succès. Idea Storm
a participé à la chute du taux
d’opinion négative en ligne de
Dell de 49% à 22%, la plateforme
contributions, près d’un million
d’interactions, et la société ayant
mis en œuvre 400 idées cocréées.
exemple de plateforme
d’innovation partagée proposé
par une grande firme en situation
de crise, Idea Storm s’est
aujourd’hui imposé comme la
pierre angulaire du dispositif de
communication en ligne de Dell.
16
LES PLATEFORMES CITOYENNES

17
Les plateformes citoyennes
Ouvrir, héberger et nourrir un débat citoyen, en positionnant la marque sur
une cause ou un enjeu collectif majeur.

Espace ouvert où marque, consommateurs - et éventuellement experts -

débattent, la plateforme citoyenne aborde de front des débats sociétaux
parfois sensibles. Initiatrice et organisatrice du débat, l’entreprise devient acteur
responsable et attentif, permettant l’expression de consommateurs citoyens.

18
les enseignements clés
L’entreprise ne dispose pas toujours
d’une légitimité a priori pour
intervenir dans le débat public. La
plateforme citoyenne lui permet
de créer un lieu d’échange, dont
elle devient le sponsor. L’insertion
de l’outil au cœur de sa stratégie
d’image permettra d’en tirer tout le
potentiel pacificateur.
1 Une légitimité à
construire par l’échange
Acteurs économiques, les entreprises
n’ont souvent qu’une légitimité limitée
pour se positionner sur les grandes
problématiques sociétales. Illustration
de leur engagement, les plateformes
citoyennes doivent participer à cette
légitimation, en jouant pleinement le jeu
de l’échange.
Développer une plateforme comme
«caution sociale ou environnementale»
serait toutefois mal perçu par les publics :
au mieux, ils n’y participent pas ; au pire,
ils critiquent bruyamment la démarche
– et la marque. Rien n’est plus néfaste
que le sentiment chez les publics d’être
instrumentalisés.
L’intérêt des plateformes citoyennes pour
les utilisateurs suppose que la marque
engage réellement ses propres pratiques.
Elle se pose ouvertement des questions,
informe sur les actions mises en place,
invite des experts internes et externes
à contribuer et relaie les impressions
recueillies sur le terrain.
2 Des règles claires pour
un débat sponsorisé
Les marques créant des plateformes
citoyennes évoluent souvent dans un
environnement de communication
sensible. Confrontées au quotidien à des
débats qui animent la société, elles ont une
expertise et des connaissances objectives
à offrir - et une attitude responsable à faire
valoir.
Le succès repose sur la définition d’un
contrat de lecture clair : identifiée,
avançant à visage découvert et alimentant
la plateforme avec des contenus propres
(contribution d’experts, notamment),
la marque ne peut pour autant pas être
omniprésente sur le dispositif.
Changer la perception de sa
marque en engageant les publics
sur des grands débats de société
Elle participe à une logique de sponsoring
du débat, et non une mise en avant de
ses propres pratiques. Elle doit apporter
une valeur ajoutée au participant : une
information plus riche ou exclusive, une
mobilisation autour d’une cause, un
LES PLATEFORMES CITOYENNES 19
enrichissement du débat…

Le désir de participation ne doit toutefois

pas être surestimé : les internautes ne vont
pas répondre positivement uniquement
parce qu’on leur donne l’opportunité de
s’exprimer sur un thème mobilisateur ou en
vogue.

3 Une approche à 360°

Le succès d’une plateforme citoyenne est

conditionné à une approche résolument
ambitieuse de la part des marques. Les
dispositifs créés en catimini n’ont pas le
potentiel pacificateur des plateformes
citoyennes, celles-ci tombent souvent dans
l’anonymat le plus complet et font parfois
l’objet de controverses dommageables.

Le succès du dispositif Will you join us ?,

de Chevron, s’inscrit dans une stratégie à
360° qui a mobilisé l’ensemble des canaux
de la communication on et offline, tout
le dispositif publicitaire renvoyant à la
plateforme.

La plateforme citoyenne, au coeur de la

stratégie image du groupe, a été assumée,
mise en avant, afin de centraliser la
discussion, les interrogations, et permettre
de répondre aux attaques éventuelles
à un seul endroit. Dans ce contexte, la
plateforme citoyenne peut devenir l’un
des outils permettant une modification en
profondeur de l’image de marque.

LES PLATEFORMES CITOYENNES 20

DOs and DON’Ts Case studies

do
Chevron semblait prendre un
Ouvrir le débat sur des problématiques risque immense en créant, en
maîtrisées par la marque, dans son champ 2005, sa campagne « Human
de légitimité. Energy, will you join us ? ».

Will you join us ? inclut une

Illustrer sa position dans le débat en plateforme de discussion où
le public peut réagir sur des
exposant ses propres pratiques. sujets proposés par Chevron,
des ressources en ligne pour
s’informer et des conseils
Devenir média en alimentant le débat de pratiques pour économiser
contenus exclusifs, précis et accessibles de l’énergie et éveiller les
au grand public. consciences. On n’y débat pas
que de ce que Chevron fait :
on s’enrichit ensemble d’une
meilleure connaissance des
enjeux énergétiques, par l’accès
à l’expertise, le débat, mais aussi
la simulation (un «Sim-city like»
don’t est proposé, en partenariat
avec The Economist).

Depuis cinq ans, l’approche

participative est au cœur de
Fantasmer la citoyenneté : on ne donne pas l’ensemble de la communication
son avis dès qu’on en a l’opportunité. de Chevron, qui n’est plus
un simple émetteur, mais se
positionne comme l’acteur
S’en tenir à une simple tribune de légitime de la réflexion sur les
l’entreprise, sans apport de richesse. enjeux énergétiques.

Se laisser tenter par le “green-washing“

ou autre “social-washing“ : l’alibi ne
fonctionne pas.

21
LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE

22
les communautés d’entraide

Permettre à une communauté identifiée, cible prioritaire de la marque, de se

fédérer en ligne, autour de partage social, d’information ou de mobilisation.

Les communautés d’entraide encouragent les synergies entre des individus

exerçant une même activité ou partageant un centre d’intérêt. La marque
propose au public cible un espace, derrière lequel elle s’efface, dans une
posture de service à une cible prioritaire.

23
les enseignements clés
Les communautés d’entraide offrent
des outils d’organisation pour réaliser
une promesse de networking, et
ainsi développer ou renforcer la
présence de la marque auprès de
groupes cibles stratégiques. Ces
plateformes favorisant la rencontre
conviennent aux entreprises «b2b»
ou aux acteurs cherchant à fédérer
une communauté qui souffre d’un
déficit de structuration en ligne.
Révéler une communauté,
l’animer, pour s’associer à un
public stratégique.
un dispositif de ce type. Le déterminant du
succès d’une telle plateforme, est d’agir en
complémentarité de l’environnement web, et
d’offrir une alternative à l’offre existante, en
trouvant une promesse attractive.
2 Un rôle central
d’outillage et d’animation
Le rôle de la marque sur son réseau d’entraide
est de réaliser la promesse de mise en réseau,
notamment en hiérarchisant les discussions,
en les classant afin que ceux qui cherchent de
l’information la trouvent aisément. La simple
interaction entre participants ne suffit souvent
pas, dans un contexte de concurrence forte
: il faut souvent nourrir les participants de
services ou contenus exclusifs, que seule la
plateforme peut proposer. Une marque qui
voudrait proposer une communauté d’entraide

1
aux jeunes mamans ou aux possesseurs
Une communauté à révéler d’iPhone aurait fort à faire, compte-tenu de la
concurrence déjà proposée.

Les réseaux d’entraide s’adressent à des

groupes cibles aux intérêts proches de ceux
de l’entreprise. Il s’agit de fédérer autour de
problématiques de fond, de réels besoins
d’échanges. Bank of America a créé un Small
Business Network à l’attention des PME, isolées
et souvent en déficit de conseil. Elles peuvent
ainsi dialoguer, partager leur expérience,
se rendre mutuellement service. Cette
communauté est un public clé pour Bank of
America, qui sponsorise le dispositif en étant
discrète sur la plateforme. Yves Rocher a créé
la plateforme les Végétaliseurs dans le but de
mettre en relation tous les passionnés de
nature, pour qu’ils partagent et échangent
leurs idées, bons plans, coups de gueule, Si des services ou informations exclusifs
mobilisations. peuvent attirer, la promesse principale
d’une communauté d’entraide est celle
Dans tous les cas, le sujet de la plateforme des bénéfices de la mise en réseau d’une
est non seulement défini en fonction de communauté homogène : visibilité des
l’existence d’un public potentiel (identifié initiatives, recherche de solutions pratiques
sociologiquement, ou par son attitude), mais et résolution de problèmes, développement
aussi de la légitimité de la marque à proposer d’un sentiment d’appartenance… Sur le Small

LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE 24

Business Network, on vient avec des questions
pratiques de patron de PME ; on en ressort
en ayant nourri son réseau professionnel
d’échanges concrets, de nature à l’activer.

3 Un bénéfice indirect
pour les marques

Le premier bénéfice d’une telle plateforme

pour la marque relève de l’image, auprès
de sa cible. Plutôt que de témoigner de
son positionnement par une campagne, un
«statement», la marque use de la preuve,
se plaçant dans une logique de service à
son public. Ce qui fédère la communauté
rassemblée ici, ce n’est pas la consommation
d’un produit, mais bien une identification
sociologique, ou d’attitude. L’approche trop
directement marketing, promotionnelle, est
donc souvent exclue : c’est bien le service à son
public qui prime ici.
A moyen terme, toutefois, le bénéfice potentiel
est énorme. Imaginez une banque qui
rassemble tous les jours, sur un espace social
dont elle détermine les formes, ses publics
et communautés qualifiées... Elle renforce sa
connaissance des publics, de leurs attentes,
de leurs attitudes, et dispose d’un potentiel
humain directement activable.

LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE 25

DO and DON’Ts
do
Fédérer une communauté réelle, homogène,
qui constitue un public naturel de la marque.
Se penser en relation à l’écosystème
existant en ligne : quels sont ses manques ?
Mettre à dispositions des ressources,
services d’échange et d’information exclusifs.
don’t
Définir une communauté peu qualifiée, d’information, au networking
fantasmée.
Agir avec un objectif commercial dissimulé.
Ne pas se différencier de l’offre
communautaire préexistante.
Case Studies
Yves Rocher a créé Les
Végétaliseurs en offrant
spontanément une plateforme
à un public en forte affinité
avec les valeurs de la marque
: les amoureux de la nature.
Dans un environnement en
ligne fortement fragmenté
sur ce sujet, autour de
différentes pratiques de
partage, Les Végétaliseurs
a réussi le pari de fédérer
les environnementalistes
consuméristes. La proposition
de valeur était plus riche
que les innombrables micro-
communautés de pratiques,
dispersées sur des forums et
blogs. Les réunir était possible,
et même souhaité par cette
communauté d’attitude.
Bank of America cible les petites
et moyennes entreprises, public
cible pour les activités de
financement proposées par la
banque. Constatant l’absence
d’un réseau dédié au partage
et à l’entraide pour cette cible,
Bank of America a lancé son
Small Business Network, une
plateforme sponsorisée qui
permet aux PME de s’organiser
et de partager leurs bonnes
pratiques. Le dispositif
rencontre un succès certain,
grâce à une approche active
de l’animation communautaire
qui hiérarchise les discussions,
fait remonter les sujets les plus
commentés et propose aussi
des contenus à forte valeur
ajoutée pour les participants.
LES COMMUNAUTÉS D’ENTRAIDE
26
les services d’expertise
et d’accompagnement

27
les services d’expertise et
d’accompagnement

Se positionner comme référent auprès d’un public cible en attente

d’information experte.

Sur les services d’expertise et d’accompagnement, la marque propose aux clients

de rencontrer des individus partageant leurs préoccupations et se place comme
figure de référence sur un enjeu d’accès à l’expertise.

28
les enseignements clés
Les services d’expertise et
d’accompagnement peuvent
s’inscrire dans deux logiques
différentes : en tant que plateforme de
conseil bienveillante sur un domaine
maîtrisé par la marque, ou en tant
que partage d’information continu,
sur lequel les clients viennent faire
part de leurs interrogations, doutes
et critiques. Dans les deux cas, la
marque est représentée par un ou
plusieurs experts, et adopte une
posture de référent auprès des
participants, que cette expertise
réunit.
1 Une logique bienveillante
de conseil
Les marques définissent un groupe cible précis
autour d’une problématique qui le concerne
directement ; l’échange est orchestré par
des ambassadeurs de la marque qui font
figure d’experts. Ces derniers répondent aux
interrogations des participants dans un format
souvent pédagogique et parfois ludique.
Beinggirl, de Procter & Gamble, s’adresse aux
adolescentes, en leur proposant un conseil
large sur les innombrables questions qui
surviennent à cet âge. On vient ici pour
l’expertise que propose la marque : l’échange
LES SERVICES D’EXPERTISE ET D’ACCOMPAGNEMENT 29
entre adolescentes est déjà disponible partout
ailleurs.
Encore une fois, la plateforme se pense
en complémentarité des autres espaces
d’information et partage en ligne : l’apport
de l’expertise que la marque peut mobiliser,
et sa diffusion dans un format d’échange,
permet d’attirer son public, en offrant une
complémentarité réelle.
2
Un service après vente
en direct
Une autre manière d’aborder les services
d’expertise et d’accompagnement consiste
à mettre à disposition d’une communauté
resserrée sur la clientèle de la marque, des
experts identifiés auxquels les participants
posent leurs questions. Certaines entreprises
privilégient une relation directe et publique
entre les experts de la marque chargés de
répondre aux questions et les clients ou
consommateurs ; d’autres adoptent une
logique de forum où les internautes résolvent
les problèmes entre eux, la marque ayant le
Devenir le référent d’une
communauté cible ou assurer
le suivi communautaire de la
relation commerciale
dernier mot pour valider une solution et clore
la discussion.
Dans cette approche, les marques assurent
un suivi communautaire de la relation
commerciale, elles proposent un service
ouvert basé sur l’interactivité. La FAQ
dynamique réalise une promesse centrale
de la participation en ligne : construire une
relation client positive et approfondie. Bien
qu’elles incluent souvent des possibilités
d’interactions entre participants, pour
commenter les contributions et faire remonter
les meilleures idées, le contenu des services
d’expertise et d’accompagnement reste
faiblement communautaire : on y vient pour
régler ponctuellement un problème.

Dans tous les cas de services d’expertise et

d’accompagnement étudiés, la marque se
place dans une posture de tutrice, proposant
de l’information, du conseil ou des réponses
aux interrogations des participants, tout en
poursuivant ses propres objectifs.

Animée par le désir de faire partie des

conversations à son sujet, la SNCF a mis en
place Opinions & Débats en 2008. Cette
initiative, qui était initialement pensée comme
un test, a été pérennisée. En offrant un espace
de questions-réponses publiques avec des
experts de la SNCF, la marque a réussi à mieux
maîtriser la conversation, justifier ses choix
stratégiques et pacifier les micro-crises qui
se manifestent fréquemment autour de son
service. Dans un univers où la prise de parole
à son égard était volontiers critique, elle recrée
une légitimité d’intervention.

LES SERVICES D’EXPERTISE ET D’ACCOMPAGNEMENT 30

DOs and DON’Ts Case studies

do
En 2005, Procter & Gamble
(propriétaire des marques
Always et Alldays) décide
Proposer un ou des interlocuteurs référent de lancer le site internet
qui font figure d’autorité dans le cadre du www.beinggirl.com qui cible
débat. les jeunes adolescentes
faisant l’expérience de leurs
premières menstruations.
Intervenir dans un champ très précis et P&G proposait alors aux
jeunes filles de poser leurs
proposer des réponses claires qui s’inscrivent questions à Iris (Médecin
dans le flux de la discussion. nommé par P&G), ou de
partager leurs histoires avec
d’autres jeunes filles en
Cibler un public dont le besoin identifié est questionnement.
relativement insatisfait par l’échange Malgré le marketing apparent
présent sur la plateforme,
communautaire pur. beinggirl a rencontré un très
fort succès et rassemble
aujourd’hui 500.000 inscrits,

don’t relevant 3000 questions

chaque semaine, offrant un
ROI quatre fois supérieur aux
initiatives de communication
offline, selon Procter &
Intervenir dans un champ où la concurrence Gamble.
est déjà bien installée. Le succès de la plateforme
s’explique par l’adéquation
entre le contenu proposé
Désigner des référents pas assez identifiés et l’homogénéité de la cible.
Le ton adopté, copiant les
par la communauté cible. forums pour adolescentes,
correspond parfaitement.

Laisser la communauté se substituer à

l’ambassadeur de la marque dans le rôle de
référent.

LES SERVICES D’EXPERTISE ET

D’ACCOMPAGNEMENT 31
qu’en pensent les français ?

les français et les plateformes

analyse du sondage conduit avec :

septembre 2009 - janvier 2010

34
les français et les plateformes
communautaires de marques
Ce que peuvent proposer les entreprises, nous de dialogue direct entre la marque et les
l’avons vu. Mais que veulent les Français ? internautes.
Connaissent-ils l’existence de tels dispositifs
? Quels sont leurs freins et motivations à Ce niveau s’explique selon nous par la faiblesse
participer ? Quelles sont leurs pratiques, de l’offre existante, et son manque de visibilité
aujourd’hui ? générale.
Nous les avons interrogés, par un sondage
mené avec l’institut Opinionway, afin de faire
l’état des lieux des pratiques, des attentes, et
des conditions posées à la participation à des
plateformes communautaires de marques.
En somme, leur notoriété est encore faible
(et pour cause : l’offre reste peu abondante).
L’adhésion de principe est là : les Français sont
prêts, pour la moitié d’entre eux, à participer.
Le premier désir d’échange qui s’exprime est
lié à la relation client, à la satisfaction. Les
plateformes communautaires sont en effet
très liées aux principales sources d’expression
personnelle sur une entreprise, en ligne : le
problème à résoudre.
Enfin, condition nécessaire pour faire
participer : offrir un service véritablement
utile. Les internautes se méfient des opérations
marketing, ou, à tout le moins, développent
une relation très transactionnelle avec
l’entreprise : si je participe, je veux un retour
clair, un bénéfice directement associé à ma
participation.

Une pratique encore

embryonnaire : entre
méconnaissance des dispositifs
et opacité des promesses

Moins d’un Français sur 10 déclare

aujourd’hui s’être exprimé sur une plateforme
communautaire de marque, ils ne sont
Base : personnes s’étant déjà exprimées à
également que 17 % à avoir pris la parole en propos d’une entreprise sur internet
ligne à propos d’une entreprise.

Au delà de ces chiffres qui confirment une

pratique encore naissante, on doit retenir
l’extrême faiblesse du niveau de connaissance
des Français à l’égard à la fois des dispositifs
existants mais également du principe même

LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 35

Donner de la visibilité, de l’importance à sa spécifique et identifié (service après vente,
plateforme apparait ainsi comme un facteur- réclamations ou recherche d’information).
clef de succès, et représente une opportunité
: dans un contexte de faible notoriété des La critique demeure aujourd’hui le principal
dispositifs participatifs, toute initiative moteur de la participation. Viennent en
suffisamment portée peut avoir un écho fort. second lieu les manifestations d’intérêt plus
Le manque de clarté de la promesse affichée large : environ 18% des Français ayant déjà
sur les dispositifs étudiés a par ailleurs participé l’ont fait par intérêt pour l’activité
tendance à réfréner certains internautes : de l’entreprise, tandis que 17% l’ont fait pour
ils ont du mal à identifier l’objet qui leur est partager leur expérience.
présenté. Cette relative incompréhension
conforte des craintes exprimées clairement
dans ce sondage : peur que les dispositifs
servent à collecter des données personnelles,
et méfiance quant à un ciblage marketing
vécu comme intrusif.

Une adhésion de principe et

une expérience souvent jugée
satisfaisante
Il y a peu de réfractaires par principe. Les
personnes interrogées font part de leur
adhésion de principe à l’idée de dialogue avec
les entreprises : seules 21% des personnes
n’ayant jamais participé en ligne ne se
déclarent « pas prêtes à participer sur une
plateforme communautaire ». Ce chiffre se
Base : personnes s’étant déjà exprimées à
trouve renforcé par la perception positive des propos d’une entreprise sur internet
commentaires des autres internautes (70% les
considèrent comme utiles).
Parmi ceux qui ont déjà participé (sur un
échantillon relativement faible), 70% se
déclarent satisfaits par l’expérience. Le
potentiel est là : les freins de principe sont
inexistants, la satisfaction des premiers
participants effective. Reste à mobiliser.

Une approche pragmatique:

les internautes sont des
consommateurs avant tout
Les Français sont prêts à dialoguer avec les
marques, en ligne, mais sous conditions.
Les motifs de participation, tout comme les
motifs d’abstention, sont intimement liés à Base : personnes s’étant déjà exprimées à
propos d’une entreprise sur internet
la perception de l’utilité. Pourquoi donner de
mon temps et de mes idées à une entreprise
qui ne me propose rien de concret en Le point de départ de la participation
contrepartie ? correspond souvent à l’expression d’un
Aujourd’hui encore, la plupart des Français manque, d’une insatisfaction, à l’égard de la
s’expriment lorsqu’ils y trouvent un intérêt marque, il en est ainsi dans 38% des cas. Ce

LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 36

chiffre est probant : les Français ont le réflexe une transaction compensatoire : pas question
de s’adresser à une marque principalement de participer, de donner de son temps et
lorsqu’ils ont une problématique de éventuellement ses bonnes idées sans obtenir
consommateur. une contrepartie incarnée par une promesse
On remarque aussi que les Français ne sont pas explicite, forte et visible.
dupes des objectifs poursuivis par les marques
en développant une offre communautaire.
Une proportion non négligeable en a même
une perception négative. En revanche, ils
comprennent la diversité des motivations qui
peuvent conduire certaines entreprises à se
lancer dans la participation. Ils reconnaissent
ainsi comme légitime le désir pour la marque
de développer une relation plus directe avec
le client et de mieux s’adapter à ses attentes.

Les Français s’attendent principalement à

ce que les marques parlent d’elles-mêmes,
de leurs produits ou de leurs pratiques. Pour
apparaitre crédible, la marque doit s’impliquer
dans le débat et fournir une information
précise, qualifiée, qui serve.
Les Français attendent de la participation
qu’elle soit suivie d’un contact privilégié avec
l’entreprise, par l’intervention d’un expert, Base : personnes s’étant déjà exprimées à
ou une réponse officielle par exemple. propos d’une entreprise sur internet
Cette attente porte également sur une
compensation significative, perçue comme Pouvez-vous nous expliquer plus précisément ce que vous
une forme de rétribution légitime. retirez de cette expérience ?
Base : Personnes qui se sont déjà exprimées sur une entreprise sur
Le désir communautaire apparait lui moins internet
marqué, et concerne seulement un quart des
Français. La volonté de peser sur la stratégie
ou la conduite de l’entreprise constitue « J’apprécie qu’on demande aux clients leur avis
quant à elle une motivation secondaire de sur ce qui est fait. »
participation, perçue comme une promesse
rarement tenue par la marque. « Sentiment de liberté d’expression, d’opinion. »

« On a l’impression que notre avis peut compter

Un besoin de reconnaissance sur l’avenir de tel ou tel produit. »
Les Français ayant fait l’expérience des « Contente que l’on me demande mon opinion. »
plateformes communautaires invoquent
certains motifs de contentement : la
possibilité de s’exprimer librement,
l’intérêt manifestement porté à l’avis
du client, l’opportunité d’exprimer son
mécontentement, la possibilité d’un échange,
le règlement de problème.

Au fond les Français souhaitent que leur

contribution soit valorisée, prise en compte,
que leur participation ne soit pas vaine, qu’elle
soit suivie d’un retour de la part de la marque
sous une forme ou une autre. Cette attente de
compensation constitue ce que nous appelons

LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 37

Ce retour peut cependant prendre plusieurs
formes : symbolique (mise en avant des
meilleurs contributeurs), affectif (inclusion des
individus dans une communauté affinitaire et
/ ou qualifiée), ou concret (bons d’achat, accès
à des informations exclusives, à du contenu
valorisé). Dans le cas contraire, les publics
ont rapidement le sentiment de subir une
démarche marketing.
Méthodologie
Le sondage complet est disponible en
téléchargement à l’adresse suivante :
http://www.slideshare.net/spintank/spintank-
opinion-way-les-franais-et-les-processus-
participatifs-de-marque-en-ligne-3112856

Une ambition à croiser avec

l’innovation Un sondage réalisé par
Opinionway, à la demande de
La participation directe sur l’espace
communautaire d’une marque demande un
Spintank :
effort important de la part du consommateur
qui ne doit pas être négligé. Celui-ci ne Étude réalisée auprès d’un échantillon de
souhaite clairement pas avoir le sentiment 1007 personnes, représentatif de la population
de travailler gracieusement pour la marque, française âgée de 18 ans et plus.
soit en lui fournissant des idées gratuites, soit
en enrichissant les fichiers clients, soit en L’échantillon a été constitué selon la méthode
participant volontairement à une opération des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge,
publicitaire. de catégorie socioprofessionnelle, de catégorie
Il est donc particulièrement important de d’agglomération et de région de résidence.
rendre plus visible, plus accessible et plus
lisible la démarche des marques, mais Mode d’interrogation : l’échantillon a été
également de satisfaire les attentes prioritaires interrogé en ligne sur système Cawi (Computer
des publics : information de qualité, interaction Assisted Web Interview).
directe avec des acteurs identifiées qui
permettent de réellement enrichir la relation Dates de terrain : les entretiens ont été réalisés
client (SAV, service client). entre septembre 2009 et janvier 2010.
Encore peu enclins à la participation en
ligne, les Français plébiscitent en revanche Les résultats de ce sondage doivent être lus
l’expression de leurs pairs ; ils sont d’accord en tenant compte des marges d’incertitude : 2
avec le principe d’un dialogue direct avec les à 3 points au plus pour un échantillon de 1000
marques et considèrent l’avis des internautes répondants.
comme utile.
Dès lors, l’objectif stratégique n’apparait
pas de mobiliser ou de convoquer « les
internautes », de les convaincre d’entrer dans
la conversation, mais plutôt d’agir de manière
ciblée sur les communautés activables, en
stimulant leur engagement, en les mobilisant
directement sur des dispositifs adaptés.
Loin de se ruer sur les plateformes
communautaires, les Français restent
aujourd’hui encore à convaincre. Ils
apparaissent ainsi beaucoup plus lents à
embrasser le web corporate et participatif que
leurs homologues américains.

LES FRANÇAIS ET LES PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES DE MARQUES 38

Conclusions

39
les 10 règles d’or
1 Tenir compte de la
concurrence en ligne
Le web remplit déjà largement de
fantastiques fonctions sociales et
communautaires, des services de mise en
relation avec un haut niveau de qualité.
Les internautes n’ont pas attendu les
entreprises pour se mettre en réseau. Il
faut donc tenir compte de la concurrence
d’offre communautaire qui se propose
aux internautes, pour imaginer une
proposition plus attractive. L’humilité est
de mise, de même que la créativité.
2 Bien estimer le désir de
participation
Les entreprises pensent parfois que tout le
monde les attend, et qu’une simple porte
ouverte suffit à attirer les expressions
en masse. L’internaute, lui, est libre sur
le réseau, et sollicité par une hyper
abondance de propositions. L’entreprise
doit se penser comme un artiste ou un
media : pour faire venir, il faut éditorialiser,
et promettre. La participation est – aussi –
un spectacle qui doit être attirant.
3 Adapter l’outil à un
besoin identifié
La première étape est d’aller chercher les
besoins, explicites ou non, de vos publics,
qui ne sont pas satisfaits aujourd’hui.
Ensuite, de vous dire ce que vous pouvez
faire pour mieux les satisfaire. Enfin, de
dessiner une plateforme qui améliorera
la réponse à ce besoin, par le bénéfice
communautaire. Nike permet aux coureurs
de trouver de nouveaux challengers.
La SNCF répond mieux aux besoins
d’information de ses clients. Et vous ?
4 Prendre la parole là où
on est légitime
Si une banque vous invite à réinventer
l’économie, en pleine crise financière, la
croirez-vous ? Si un fabricant d’ordinateurs
vous promet d’avoir, chez lui, une
discussion plus riche que sur n’importe
quel forum informatique, pensez-vous
que ça soit possible ? La promesse et
l’engagement doivent s’adapter à ce que
l’entreprise peut légitimement offrir.
5 Incarner la promesse
Une plateforme communautaire de
marque, c’est avant tout une promesse de
participation. Celle-ci doit être prouvée.
Si la promesse est : « venez co-concevoir
nos produits », il faut montrer comment on
tient compte de ce qui est dit ; s’il s’agit de : «
obtenez les réponses des experts de votre
sujet », il faut s’y tenir. La promesse doit
s’incarner dans des processus lisibles, des
preuves d’écoute, des services concrets.
6 Accepter de révéler
l’opinion
La principale peur des entreprises, c’est
la révélation de ce que vont dire leurs
publics. Or, ceux-ci s’expriment déjà,
abondamment, partout, autour de celle-
ci. Ouvrir une plateforme communautaire,
c’est accepter que vos clients, vos parties-
prenantes, s’expriment, en leur fournissant
un cadre. Dans l’immense majorité des
cas, cela se passe très bien, pourvu que
l’expression serve à quelque chose.
LES 10 RÈGLES D’OR 40
7 S’engager
L’entreprise a une parole à faire valoir,
des expertises propres, une histoire
à raconter. Si la plateforme pénètre
peu l’entreprise, elle en retirera peu,
également. Vous voulez faire valoir votre
point de vue ? Il faut descendre dans
l’arène. Organisez-vous : mobiliser vos
expertises internes, mettre en place une
interaction publique entre votre SAV et
vos clients demande une organisation
sans faille, une animation. Le community
manager est la nouvelle interface entre
vos équipes internes, et la communauté
qui se forme autour d’elles.
8 Animer
Une plateforme communautaire n’est
pas un outil qu’on met à disposition
des internautes, qui vont, comme par
magie, s’en emparer. Ne dépensez pas
tout votre budget dans la conception de
l’outil : dessinez les usages, relancez les
discussion, suscitez par l’exemple... Notre
expérience : l’animation éditoriale et
communautaire représente les deux tiers
du budget d’une plateforme réussie.
9 Piloter
Une plateforme communautaire se pilote.
Son ROI s’évalue. L’audience, la résonance
de la plateforme, la participation, la qualité
des échanges, l’impact sur vos objectifs
sont clairement mesurables. S’y ajoute une
dimension spécifique : l’adaptation. Quand
on lâche prise, qu’on permet l’interaction,
des usages naissent, se développent, des
demandes non prévues apparaissent.
Il faut en tenir compte, pour adapter la
promesse aux besoins qui s’expriment.
Une plateforme est un processus de long
terme, adaptable, qui doit être piloté en
continu, à l’inverse d’une campagne de
communication.
10 Valoriser la plateforme
Rien de pire que de faire l’effort de s’ouvrir,
de s’engager fortement, et de ne pas en
retirer les bénéfices. Il faut faire connaitre
la plateforme, d’une part : mobilisez votre
service client, votre communication
habituelle, pour montrer la crédibilité que
vous accordez à ce processus, et faire venir
des participants. Et valorisez, en retour, les
résultats de la plateforme. Comme pour le
sponsoring, une plateforme participative,
c’est un euro pour faire participer, et un euro
pour faire savoir.
LES 10 RÈGLES D’OR 41
et maintenant ?
S’engager dans une plateforme communautaire, c’est agir véritablement sur le territoire du web social.
C’est décider qu’une marque peut effectivement proposer, dans cet espace public si particulier que
forme le web, un lieu qui rassemble et anime ce qui fait le sel de cette grande rue qu’est le web : un
espace où l’on fait des choses ensemble.

Le discours sur le 2.0, prophétique, maniant l’injonction, n’incite que peu les entreprises à passer le cap du
communautaire, de l’ouverture à la participation. C’est pourtant nécessaire : profiter pleinement du web,
c’est faire plus qu’y déposer une plaquette, ou y apposer des publicités. Engager ses publics est possible.

Une démarche de moyen terme

Pour autant, s’engager dans une démarche participative n’est pas un effort de court terme, il s’éloigne
du temps d’une campagne. Faire venir, séduire et engager un public prend du temps. Les bénéfices
qu’on en retire sont d’aussi long terme. Dell retire aujourd’hui les fruits d’une démarche initiée il y a
trois ans. Sa réputation s’est améliorée, son développement produit également, l’écoute de ses clients
n’est plus la même.

Dans le territoire d’opinion que forme le web, s’investir directement, visiblement, à travers une plateforme
dédiée est encore le moyen le plus sûr d’influencer l’opinion et le discours émis sur sa marque. Tout
militaire sait que la maîtrise du champ de bataille est essentielle à la stratégie. Aujourd’hui, les marques
laissent volontiers le champ à d’autres, sans imaginer qu’elles peuvent contribuer à le façonner. Le
discours, également, pour circuler sur les territoires numériques, s’il a besoin d’en épouser les contours,
a aussi besoin de lieux clairs de légitimation : le site web de marque, froid, descendant, souvent exclu
des zones chaudes du web, n’est pas le bon outil. La mobilisation d’un public l’est.

Une démarche complémentaire du social media marketing

La mise en place d’une plateforme communautaire est le complément, voire l’aboutissement, qui donne
du sens à une stratégie de présence sur le web social. Une plateforme doit entrer en résonance et
s’articuler avec les principaux lieux d’usage des cibles, s’appuyer sur la présence élargie de la marque
en ligne, et se fonder sur une compréhension et une écoute préalables des publics, sur leurs territoires
naturels, en ligne.

Notre approche des stratégies de communication sur le web social suit les étapes suivantes :

1. Comprendre
2. Ecouter
3. Réagir et influer
4. Se rendre visible, nouer contact
5. Agir sur le territoire

CONCLUSION 42
La plateforme communautaire est celle qui permet d’engager les publics, de leur proposer un usage,
un déplacement, depuis leurs espaces naturels de conversation et d’échange, vers une proposition qui
les motive. Elle est le pas qui peut donner sens à une stratégie de communication en ligne.

Y aller en se donnant les chances de réussir

Beaucoup des cas que nous avons étudiés se sont révélés de semi-succès (ou de demi-échecs). La
raison en est souvent le non respect d’une de nos règles d’or : promesse imprécise ou non compétitive,
mal incarnée, contrôle trop fort, proposition inadéquate… Réussir est pourtant tout à fait faisable : de
nombreux exemples le prouvent. Tout repose, finalement, sur une approche humble : l’entreprise doit
apprendre à se placer dans une posture de proposition, pas d’imposition. Engager, c’est proposer, et
donc donner quelque chose, avant de recevoir les bénéfices de la participation de son public.

Il faut éviter une double illusion, enfin : celle qui veut que tout vient d’en bas, que la marque ne serait plus
qu’en position d’écoute. L’attente est forte d’un dialogue à deux voix, d’un retour effectif. La communauté
demande de l’engagement de la marque. De ce point de vue, la plateforme communautaire peut être
l’espace d’une nouvelle narration de la marque, dans l’échange et la construction, cette fois-ci. L’autre
illusion, enfin, est celle de l’angélisme : les consommateurs, comme l’indique notre enquête, sont prêts
à participer, mais dans une approche résolument transactionnelle. Ils attendent un bénéfice concret de
l’entreprise qui leur propose un lieu d’échange : retour, prise en compte de demandes, résolutions de
problèmes...

Vers des marques « publics »

Les dispositifs communautaires constituent une formidable opportunité de renouveler la relation entre la
marque et le public. Nous ne parlons pas ici d’anecdotique. Asseoir sa marque sur la participation active
d’un public participe d’une véritable redéfinition de sa légitimité, de son inscription dans l’espace public.

Les marques ont tenté, depuis des années, de produire des valeurs, dans des environnements de plus
en plus chargés, valeurs sans véritable espace de narration, hors celui de la publicité, coûteux et distant.
Aujourd’hui c’est de l’interaction avec leurs publics qu’elles peuvent espérer se renouveler, reconstruire
une légitimité. La marque qui sera sociale, assise sur une communauté large, qui saura l’engager, sera
celle qui gagnera dans les territoires numériques. Dès aujourd’hui.

Nicolas Vanbremeersch
Fondateur et directeur de Spintank

CONCLUSION 43
Annexes

44
méthodologie de l’étude
Nous avons resserré l’objet de c’est le cas de nombreux dispositifs
cette étude en nous concentrant publicitaires,
exclusivement sur les dispositifs de
participation mis en place par les - à l’autre bout, les blogs corporate, relais de
discours et de contenus « commentables
entreprises que nous appellerons «
», rarement ou pas du tout commentés,
plateformes communautaires ». Les et servant essentiellement une logique de
initiatives conduites dans le domaine storytelling, n’ont pas non plus été retenus,
public ou politique, plutôt nombreuses
depuis quelques années, ont ainsi été - Nous avons également choisi d’écarter les
volontairement mises de côté. espaces alternatifs lorsqu’ils ne découlaient
pas spécifiquement d’une intention de la
marque : notamment les groupes et fan
Un objet précis pages facebook, ou encore les espaces dont la
marque n’est pas à l’origine, quand bien même
Les dispositifs étudiés portent sur des objets
la marque y intervient,
variés : il est parfois question d’un produit,
parfois de la marque elle même, ou de
- les dispositifs participatifs de communication
l’engagement social de l’entreprise. Néanmoins
interne ont eux aussi été écartés, pour des
ils ont tous en commun d’être directement
raisons d’accessibilité évidentes dans un
hébergés par les marques et d’avoir pour
premier temps, mais surtout parce que notre
ambition l’implication directe des publics, la
objet se limitait volontairement aux publics
promesse d’interaction avec l’entreprise, et
externes des marques,
(ou) au sein de la communauté constituée. Les
différents types de plateformes n’impliquent
Cette sélection relativement drastique nous a
pas tous le même degré d’ouverture de la part
permis d’extraire trente dispositifs ambitieux
de la marque, en revanche celle-ci n’apparait
et sophistiqués, représentant selon nous un
jamais comme seule émettrice de contenu.
échantillon homogène, qui permettait de
tracer les contours d’une pratique, d’en donner
Nous avons finalement choisi de ne retenir
une définition cohérente et pertinente à la fois.
que les exemples véritablement significatifs
pour deux raisons essentielles :
Plus que le dispositif - nous avons évacué
toute notion d’ergonomie ou de technique
- les dispositifs de ce type sont relativement
- ce sont les modes d’interaction et de
peu nombreux aujourd’hui,
participation proposés, les environnements
- parmi les cas étudiés, seul un petit nombre
de communication que nous avons choisi
présentait les caractéristiques déterminantes
d’explorer.
fixées dans notre champ d’étude (ouverture,
interaction, envergure).
Notre objectif est de définir les bonnes
pratiques qui mènent au succès d’un dispositif
Ce que nous avons exclu du champ de participation en ligne. Notre démarche
de l’analyse se veut qualitative, avec la conscience que le
nombre de dispositifs pertinent est limité.
De fait, le champ de l’étude exclut un certain
nombre d’espaces offrant notamment une
interaction plus faible avec la marque :

- les dispositifs cosmétiques, n’offrant à

l’internaute que la possibilité de commenter,
sans retour de la marque,

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 45
Nos Critères d’évaluation 2- Les objectifs réels

L’approche empirique - observer, analyser, Les objectifs réels sont compris comme le
classifier et définir – utilisée dans le cadre de but poursuivi en termes de communication
cette étude a permis de dégager plusieurs par la marque à l’origine d’une plateforme
critères d’identification des dispositifs, nous communautaire. Il s’oppose aux objectifs
amenant à construire une véritable typologie présentés ou prétextés. Il s’agit de la motivation
de 5 familles distinctes. réelle qui a conduit à la réalisation du dispositif
Par ailleurs, nous avons choisi de mener une dans une perspective plus large d’action de
analyse qualitative compte tenu notamment communication.
de la taille limitée de notre échantillon (trente
dispositifs disséqués).
Certaines données quantitatives ont toutefois 1 - Gestion de crise

été retenues : l’audience du site, ou le volume

de participation, que nous avons parfois dû 2 - Nourrir la mar que
évaluer manuellement. Compte tenu de cette de contenu

limite et de la difficulté à obtenir des éléments

fiables, nous avons choisi de pondérer son 3 - Co nstituer un
communauté
importance.
Notre fil conducteur a été de tenter de 4 - Sou rcing innovation
comprendre une pratique qui se développe bottom-up

peu à peu, afin de pouvoir proposer une

vision experte et adaptée aux besoins de 5 - Étude mar keting

compréhension des entreprises, pour assurer

la réussite de leur expérience participative ou
communautaire.
Notre souci de définir les contours d’une 3- Les publics
pratique et de faire une typologie des
expériences existantes nous a conduits à La nature du contact avec la marque permet
sélectionner des critères d’analyse décisifs de définir différents types de publics :
dans le processus d’élaboration d’une stratégie parties prenantes naturelles, clients captifs,
de communication corporate. impliqués, ou citoyens distants. Les publics
Nous avons retenu sept critères, subdivisés sont également définis en fonction de leur
en cinq items. Ces items, notés de 1 à 5, homogénéité, de leur taille, de leur proximité
n’avaient pas pour vocation de classer, ils avec l’activité de la marque.
nous ont simplement permis de faire des
rapprochements entre les dispositifs et à faire
apparaître les grands traits de nos « familles ».
5 - Cit oyens

1- Le climat corporate

Nous entendons par « climat corporate » les 4 - Target Gr oups

éléments de contexte et d’attributs liés à la

marque, définissant son niveau d’attractivité
ou au contraire son caractère problématique. 3 - F ans

Il s’agit d’un subtil mélange de position dans

le débat public et de capital symbolique de
marque. 2 - Stak eholders

1 - Consommateur s

1 - Crise 2 - Mar que dif ficile 3 - Neut re 4 - Pa cifié 5 - L ovemarque

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 46
 4- Le sujet 6- Les objectifs assumés

Les sujets rencontrés ont été classés selon un C’est le pendant de la promesse mais du
critère de centralité : d’un objet qui l’implique point de vue de la marque, qui correspond
de fait (discussion sur sa propre identité, son à ce qu’elle attend vraiment du processus
ADN, ou ses produits) jusqu’au débat sur des de participation mis en place. Assumer et
questions sociétales ou environnementales, rendre visible ces objectifs est une manière de
sujets qui ne la concernent alors favoriser l’engagement des publics.
qu’indirectement.

1 - Informer 2 - Débattr e / Discute r

5 - Innov ation
4 - L es mé tiers, Empowerment
ses enjeux
2 - Les pr oduits

4 - bénéfice communautai re 3 - C ommunauté associée

Intelligence collectiv e à un pr oduit

3 - Moi,
2 - La mar que
ma communauté

5 - La soci été,
l’envir onnement
7- La durée

Ce critère permet de définir le niveau

5- La promesse d’implication de la marque dans le processus
mis en place, de mieux caractériser la nature
Celle-ci apparaît immédiatement sur les de l’opération : coup, expérimentation ou
dispositifs, elle est cruciale puisque c’est la logique de long terme structurante en matière
réponse offerte par la marque à la question : d’image.
pourquoi participer ? La promesse définit la
profondeur de la relation qu’entretiendront
les publics avec la marque, mais également 1 - Événementiel 2 - C ontex tuel 3 - Mo yen terme 4 - L ong terme 5 - P ermanent

entre eux. Elle peut aller d’une promesse

faible de transmission d’information, jusqu’à
l’implication dans le processus de création.

Comment avons-nous créé les familles ?

1 -Information commentabl e
Les sept critères que nous avons sélectionnés
pour définir les types de plateformes
2 - Espace de réfé rence communautaires nous ont permis de dégager
Dialogue ex perts
5 familles. Afin de compléter le tableau de
l’analyse, nous avons croisé les deux données
3 - Ré seau af finitai re
les plus cruciales pour caractériser les espaces
: le sujet et la promesse.
4 -Inter action qualifiée

5 - C o-conception
Crow dsourc ing

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 47
Comment avons-nous déterminé typologie, qui nous l’espérons, aidera les
marques à mieux penser leurs stratégies
les bonnes pratiques ? communautaires en ligne.
Bien que difficilement quantifiable, nous
avons néanmoins pris en compte la
variable du succès pour déterminer les
bonnes pratiques. Cette analyse reposait
plus sur la diffusion, les conversations
relayant les initiatives étudiées ; certaines
données quantitatives sont disponibles,
mais de manière trop irrégulières pour
proposer une métrique fiable. Cela ne
signifie en aucun cas qu’il est impossible de
quantifier la participation et le succès d’un
dispositif, mais plutôt que les marques
sont plus ou moins réticentes à publier des
chiffres transparents sur le sujet.

Pour Spintank, mis à part le succès

d’audience, les bonnes pratiques
correspondent surtout aux éléments
montrant que les marques ont compris la
problématique de la participation dans le
cadre de leur stratégie de communication
en ligne. Notre propos n’a pas été seulement
de proposer des principes (presque)
toujours valables dans une stratégie de
communication, mais plutôt de mettre
en valeur des initiatives emblématiques,
éclairantes et parfois exemplaires.

La réussite est avant tout une question

de connaissance, d’intelligence de la
situation dans laquelle une marque se
trouve. Les bonnes pratiques font ressortir
les orientations stratégiques clés, parce
que nous croyons en la spécificité de
chaque entreprise et qu’une offre de
communication uniformisée serait bien
souvent trompeuse.

Loin de nous l’idée d’offrir l’idéal type d’un

dispositif rêvé ou parfait. Notre projet a
plutôt été, dans un domaine encore en
pleine expérimentation, de présenter la
diversité des usages et des objectifs que
peuvent remplir ces dispositifs, mais
également d’organiser et de rendre
intelligibles les solutions proposées jusque
là, notamment en proposant une première

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE 48
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