STRATEGIJSKI MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO

Konstatacija da ako ne znamo gde idemo, da su svi putevi dobri, svoj puni
značaj dobija kada se razmišlja o nekom novom biznisu ili proširenju
postojećeg. Bez precizno definisanog iterativnog postupka za evaluaciju
strategijskih alternativa, svako novo ulaganje predstavlja hazarderski posao sa
veoma aleatornim ishodom. Da bi se smanjio rizik i sagledale sve okolnosti i
faktori koji imaju uticaj na buduće odluke preduzetnika, N.Scarborough i
T.Zimmerer sugerišu da svako ulaganje mora da prođe analizu koja se sastoji od
deset koraka [1, str.40]:
1. razvijanje jasne vizije i njeno transformisanje u misiju,
2. analiza snaga i slabosti,
3. skeniranje okruženja radi identifikovanja pretnji i šansi,
4. identifikovanje ključnih faktora uspeha u biznisu,
5. analiza konkurencije,
6. utvrđivanje ciljeva i zadataka,
7. formulisanje strategijskih opcija i izbor sopstvene strategije,
8. prevođenje strategijskih planova u akciju,
9. utemeljenje precizne kontrole.
Mali broj potencijalnih preduzetnika je sposoban da samostalno izvrši
analizu svoje biznis ideje kroz gore navedene korake, zato oni najčešće traže
ekspertizu od strane samostalnih konsultanata. Na raspolaganju im stoje i brojne
agencije koje su se specijalizovale za pružanje takvih vrsta usluga. Takođe,
značajan izvor korisnih sadržaja mogu biti vladini sajtovi ( npr:
www.sme.sr.gov.yu ili američki www.sbaonline.sba.gov ) koji su kreirani sa
ciljem da pomognu novim preduzetnicima u otpočinjanju i razvijanju biznisa.
Na njima se mogu naći i informacije u vezi legislative, fiskalne politike i
konjukturne situacije.
1. RAZVIJANJE JASNE VIZIJE I NJENO TRANSFORMISANJE U
MISIJU
Preduzetnik mora da bude vizionar. Uspešni preduzetnici su sposobni da
svoju viziju i nadahnuće prenesu na zaposlene i da ih motivišu da uspešno
obavljaju delegirane zadatke. Kroz istoriju je prodefilovalo mnogo preduzetnika
i političara za koje se sa sigurnošću može reći da su bili izuzetni vizionari. Jedan
od njih je i Steve Jobs suosnivač i vlasnik, a sada i CEO Apple Computer
Company. Svoj prvi personalni računar je konstruisao u garaži zajedno sa
prijateljem Wozniakom još 1976. godine kada je bilo iluzorno govoriti o malim
računarima za kućnu upotrebu. Jedan autor je o njemu
napisao sledeće:
" Steve Jobs se može smatrati briljantnim mladim čovekom u
Silikonskoj Dolini (Silicon Valley), jer on je video buduću
tražnju u kompjuterskoj industriji. On je bio sposoban da
izgradi personalni računar i tržište proizvoda. "Personalni
Steve Jobs
računari su kreirani u hardverskoj revoluciji 70-tih, a
sledeća dramatična promena će doći od softverske revolucije ", rekao je Jobs
jednom prilikom.(David Halliday: "Steve Paul Jobs ", 1985. ) ".
Često se kaže da je vizija nadahnuće lidera kojom se inspiriše kolektiv.
Ona mora da bude dovoljno propulzivna i zato uvek treba da zahteva najbolje i
najviše, jer je poznato da nizak nivo aspiracija dovodi do slabih performansi.
Ukratko rečeno, vizija je misao vodilja i polazna tačka u razvijanju biznisa.
Formuliše se u pismenom obliku za duži vremenski period i njom su
obuhvaćene sve grupe koje imaju interes za uspešno poslovanje preduzeća:
potrošači, dobavljači, investitori, kreditori, zaposleni, menadžment i društvo.
Misija proizilazi iz vizije kao njen logičan nastavak i predstavlja
kategoriju kojoj se ozbiljno mora pristupiti na početku preduzetničkog ulaganja.
Koontz i Weihrich misiju definišu kao osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća,
agencije ili bilo kog njihovog dela. Ona se može shvatiti kao najopštiji cilj ili
kao svrha postojanja firme. Peter Drucker je sugerisao "da postoji samo jedna
svrha postojanja, a to je da se kreiraju kupci ". Misija je osnova za formulisanje
ciljeva, politike i strategije svakog novog poslovnog poduhvata. Mnoge firme su
uspele da prevaziđu krizu nakon što su uspešno definisale ili redefinisale misiju.
Misija mora da bude [2, str.172]:
• kompatibilna sa okruženjem i aspiracijama glavnih stakeholdera,
• realistična u smislu da odgovara prirodi biznisa i resursima
preduzeća,
• distinktivna u smislu da je prepoznatljiva,
• inspirativna,
• podobna za formulisanje ciljeva i politike.
Koristan konceptualni okvir za formulisanje misije dao je D. Abell koji u
njenom definisanju polazi od potreba kupaca, grupe kupaca i tehnologije:

Potrebe
Potrebekupaca
kupaca

Misija

Grupe kupaca

Tehnologija

Moguće su tri alternativne strategije za formulisanje misije poslovnog ulaganja:

1. strategija fokusa- misija se definiše na osnovu tačno određenih potreba
kupaca i grupa kupaca i korišćenjem tačno određene tehnologije,
 2. strategija diferenciranja- diferencijacija u odnosu na konkurenciju uz
široko obuhvatanje segmenata po svim relevantnim dimenzijama (zahteva
najviše sredstava i sposobnosti),
3. strategija nediferenciranja- podrazumeva široko obuhvatanje segmenata
po svim dimenzijama, pri čemu se proizvodi ne diferenciraju od
konkurentskih.
Vizija i misija firme se u pismenom obliku lociraju na najfrekventnijim
mestima u preduzeću tako da svakodnevno mogu da budu uočene od strane
zaposlenih, kupaca i poslovnih partnera. Elegantan primer vizije i misije se
može naći na sajtu Mobtela:

3. ANALIZA INTERNIH SNAGA I SLABOSTI

Analiza internih snaga i slabosti treba da identifikuje faktore koji će
pozitivno ili negativno uticati na ostvarivanje definisanih ciljeva i zadataka.
Svrha analize je da ojača dejstvo faktora koji pospešuju i redukuje dejstvo
faktora koji inhibiraju realizaciju strategije. Izvori internih snaga i slabosti se
mogu identifikovati u različitim oblastima: proizvodnji, menadžmentu,
finansijama, kadrovima, marketingu, istraživanju i razvoju.
 Ne postoji univerzalna klasifikacija uticajnih faktora za svaki biznis koji
se formira. Ipak, određene naznake u vidu smernica se mogu prikazati na sledeći
način [3, str. 53]:

Potencijalna interna snaga: Potencijalne interne slabosti:

• Suštinska kompetentnost u • Ne postojanje jasne

ključnim oblastima strategijske direktive
• Adekvatni finansijski resursi • Zastarele veštine
• Dobro kotiranje kod kupaca • Niska profitabilnost
• Priznati tržišni lider • Nedostatak upravljačkog
• Dobra strategija funkcionalnih osećaja i talenta
područja • Nedostatak nekih ključnih
• Pristup ekonomiji obima veština ili sposobnosti
• Izolovanost od jakog • Nedoslednost pri
konkurentskog pritiska implementaciji strategije
• Sopstvena tehnologija • Brojni interni problemi
• Troškovne prednosti • Zaostajanje u istraživanju i
• Dobra propagandna kampanja razvoju
• Dobre inovativne sposobnosti • Uska linija proizvoda
• Dobar menadžment • Slab tržišni imidž
• Napredovanje na krivi • Niske ili prosečne marketing
iskustva veštine
• Dobre proizvodne sposobnosti • Nemogućnost finansiranja
• Superiorne tehnološke veštine strategije
• Malo internih problema • Visoki troškovi po jedinici
• Ostalo proizvoda u odnosu na
konkurenciju
• Ostalo

4. SKENIRANJE OKRUŽENJA U CILJU IDENTIFIKOVANJA

PRETNJI I ŠANSI
Ova faza zahteva od preduzetnika izuzetnu analitičku moć i pronicljivost.
Svrha analize je da identifikuje pretnje i šanse, da proceni mogućnost njihovog
pojavljivanja u budućnosti i da ih uskladi sa snagom preduzeća. Kao i u
predhodnoj fazi ne postoji konsenzus o tome šta sve može da se pojavi kao
pretnja ili opasnost za konkretan biznis. Ipak, određene univerzalne naznake se
mogu prezentovati na sledeći način [4, str. 53]:

Potencijalne eksterne šanse: Potencijalna eksterne opsnosti:

• Sposobnost usluživanja • Mogućnost ulaska inostranih

dodatne grupe potrošača ili konkurenata koji imaju
ulazak na novo tržište ili troškovne prednosti
segment • Povećanje prodaje proizvoda
• Mogućnost proširenja linije koji predstavljaju substitute
proizvoda radi zadovoljavanja • Spor rast tržišta
širih potrošačkih potreba • Nepovoljne promene u
• Mogućnost transfera veština i trgovinskoj politici i taksama
tehnoloških znanja na nove inostranih zemalja
proizvode ili u nove poslove • Visoki regulatorni zahtevi
• Mogućnost integrisanja • Recesija ili usporavanje
unapred ili unazad poslovnog ciklusa
• Skidanje trgovinskih barijera • Velika pregovaračka moć
na atraktivnim inostranim potrošača i dobavljača
tržištima • Brze promene potrošačkih
• Zadovoljstvo rivalskih firmi potreba i ukusa
njihovim statusom u grani • Nepovoljna demografska
• Mogućnost rapidnog rasta kao kretanja
posledica povećanja tržišne • Ostalo
tražnje
• Razvoj novih tehnologija
• Ostalo

Istovremena zajednička analiza internih snaga i slabosti i eksternih šansi i

pretnji poznata je kao SWOT analiza. Ona predstavlja široko primenjivan i
koristan pomoćni alat za sagledavanje ukupne strategijske situacije novog
ulaganja ili tekuće pozicije preduzeća.
Proces analize poslovnog okruženja M.Dollinger je dekomponovao u
četiri faze [5, str. 53]:
 1. skeniranje okruženja- detektovanje promena
2. monitoring okruženja- praćenje razvoja promena
3. predviđanje okruženja- projektovanje promena u budućnosti
4. analiza okruženja- interpretiranje podataka dobijenih u predhodnim
fazama.
U okruženju deluje veliki broj faktora interferentnog dejstva čiji uticaj na
biznis preduzetnik treba sagleda i oceni. Brojne faktore okruženja isti autor je
sistematizovao u pet grupa.

Makroekonoski
faktori

Politički faktori Tehnološki

Novo faktori
ulaganje

Ekološki Sociodemografski
faktori faktori

Politika je veština mogućeg. Isto se može reći i za preduzetništvo.

Analizom političke scene preduzetnik stvara predstavu o tome šta je moguće, šta
je verovatno a šta je nemoguće. Politički segment poslovnog okruženja je arena
gde se različite interesne grupe nadmeću za naklonost i resurse da bi ostvarile
svoje interese i nametnule sopstvene vrednosti. Organizovane grupe
preduzetnika ili njihova udruženja, komore, asocijacije mogu uticati na politički
sektor. Zapravo, uspostavlja se simbioza iz koje preduzetnici izvlače koristi u
vidu raznih stimulacija i olakšica, a političke snage prikupljaju poene za naredne
izbore kroz veću zaposlenost i bolji standard života na svom području
odgovornosti.
Makroekonomski faktori se odnose na ukupnu proizvodnju, distribuciju,
prodaju i potrošnju proizvoda i usluga u jednoj nacionalnoj ekonomiji.
Preduzetnici su zainteresovani za podizanje privredne delatnosti na što viši nivo,
videći u tome šansu za sopstvenu ekspanziju. Značajni parametri koji se moraju
uzeti u obzir su faza privrednog ciklusa, inflacija i promene u dohotku.
Tehnologija se definiše kao sistematsko znanje koje se može koristiti za
razvoj proizvoda i usluga i kao takva postaje izvor konkurentske prednosti. Ona
može da izazove pokretanje potpuno nove industrije (npr. računari, laseri,
roboti), radikalne promene postojeće industrije ili da stimuliše razvoj drugih
oblasti i industrija (pronalazak lasera imao je radikalan uticaj na oblast hirurgije
u medicini). Tehnološka sredina primorava preduzetnike da sistematski tragaju
za inovacijama. Značajnu ulogu u podsticanju inovacija treba da odigra država
putem davanja određenih stimulacija i pogodnosti, jer jačanjem konkurentnosti
individualnih preduzetnika jača se i konkurentnost na nivou države.
Demografsko okruženje se odnosi na veličinu, starosnu strukturu,
geografsku lokaciju, etičke i rasne karakteristike populacije. Socijalne
karakteristike kao što su usvojene vrednosti, stil života, radne navike i slično
imaju veliki uticaj na novo ulaganje.
Analiza ekološke sredine treba da obezbedi informacije o trenutnim
stavovima državnih organa prema zaštiti životne sredine, pravnim propisima iz
te oblasti koje treba zadovoljiti i merama koje se moraju preduzeti radi očuvanja
prirodnih resursa. S.Finkelstein i D.Hambrick sugerišu da su preduzetnici deo
svetskog pokreta pod nazivom održivi razvoj i u tom smislu moraju da prave
kompromis između potreba sadašnjih i potreba budućih generacija. U tom
smislu oni moraju da racionalizuju korišćenje resursa kako bi ih bilo dovoljno i
u budućnosti za generacije koje dolaze.
5. IDENTIFIKOVANJE KLJUČNIH FAKTORA USPEHA
Koncept ključnih faktora uspeha se pojavio u stručnoj literaturi početkom
šesdesetih godina dvadesetog veka i od tada se koristi u praksi za ocenu šansi i
opasnosti iz okruženja. Pod ovim faktorima se podrazumevaju varijable koje su
pod kontrolom preduzetnika ili preduzeća, a koje predominantno utiču na
konkurentsku prednost preduzeća.
Identifikovanje ključnih faktora uspeha obavlja se na nivou preduzeća, na
nivou grane i na nivou makro okruženja.
Ključni faktori uspeha se veoma često odnose na troškove i to pre svega
zbog pritisaka konkurencije putem snižavanja cene po jedinici proizvoda, a
zatim i zbog osetljivosti ciljnog tržišta na visoke cene ili promenu cena. Ključni
faktori uspeha za svaki biznis se moraju utvrditi posebno, ali se uopšteno mogu
istaći sledeći: tačnost isporuke, cena, kvalitet proizvoda, sigurnost proizvoda,
dizajn, lokacija, dodatne vrednosti proizvoda i drugo. Nakon identifikovanja
ključnih faktora uspeha vrši se ocena sopstvenog biznisa za svaki faktor
posebno. Ocenjivanje može biti dato tabelarno čime se povećava analitička
vrednost [6, str. 47].
KRITIČNI FAKTORI USPEHA KOTIRANJE BIZNISA
1. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko
2. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko
3. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko
4. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko
.... nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko
UKUPAN REZULTAT

Za većinu biznisa potrebno je dobro kotiranje preduzeća za većinu

ključnih faktora, ali u nekim delatnostima često samo jedan faktor može da bude
presudan.
6. ANALIZA KONKURENCIJE
Iako mnogi poslovni ljudi ističu da je konkurencija dobra stvar, verovatno
bi većina njih želela da uopšte nema konkurenciju. Pozitivna strana
konkurencije je u tome što primorava preduzetnika na stalnu opreznost. Najveće
koristi od konkurencije ipak imaju potrošači jer se snižavaju cene, poboljšava
kvalitet proizvoda i nude dodatne usluge koje bi trebale da budu opredeljujuće
pri kupovini.
U analizi konkurencije polazi se od identifikovanja subjekata koji bi
mogli da budu konkurenti. Preduzetnik najpre treba da identifikuje konkurenciju
na nivou posla kojim se bavi. To znači da neko ko želi da razvije biznis u
određenoj oblasti proizvodnje ili usluga najpre mora da identifikuje sve
konkurente u toj oblasti i odmeri njihov uticaj na poslovanje. Drugi nivo
konkurencije odnosi se na identifikovanje konkurenata na nivou grane. Ovaj
nivo konkurencije odnosi se na konkurenciju putem supstitucije. Sledeći nivo
konkurencije ogleda se u inostranoj konkurenciji. U ovoj gradaciji treba istaći da
je konkurentski pritisak najveći na nivou posla, a najmanji na nivou strane
konkurencije.
U analizi konkurencije preduzetnik mora da bude veoma oprezan. Razlog
tome leži u činjenici da je najopasniji onaj konkurent koji se još uvek nije
pojavio. Spreman je onaj koji je upozoren, a upozoren je onaj koji ima razvijen
sistem za prikupljanje informacija i rano upozoravanje putem percepcije slabih
signala.
N.Scarborough i T.Zimmerer navode čitav niz pitanja koje preduzetnik
treba da postavi sam sebi u vezi konkurencije da bi u pravom svetlu uspeo da je
sagleda [7, str. 48]:
• Ko su naši glavni konkurenti i gde su oni locirani?
• Koje distinktivne kompetentnosti su oni uspeli da razviju?
• Kakva je njihova struktura troškova i da li je bolja nego naša? Koji su
njihovi finansijski resursi?
 • Kako su oni pozicionirali svoje proizvode i usluge na tržištu?
• Šta potrošači misle o njima? Kako potrošači opisuju njihove proizvode i
usluge, njihov način poslovanja, dodatne usluge koje oni mogu da
ponude?
• Koje su njihove ključne strategije?
• Koje su njihove jake strane? Kako možemo da ih nadmašimo?
• Koje su njihove slabe strane? Kako možemo da to iskoristimo?
• Da li su se na tržištu pojavili novi konkurenti?
Za komparativnu analizu sa konkurencijom mogu se koristiti sledeći
atributi: materijalni resursi, fizički resursi, ljudski resursi, tehnički resursi,
reputacija i organizacioni resursi [8, str. 38]. Za svaki od navedenih atributa daje
se ocena sopstvenom biznisu i ocena glavnim konkurentima, rezultati se sabiraju
i dobija se određeni skor koji predstavlja rejting. Ceo postupak se može
unaprediti tako što će se svakom atributu dodeliti određeni koeficijent prema
važnosti atributa, a taj koeficijent kasnije množiti sa ocenama za taj atribut.
Izračunavanje skora ostaje nepromenjeno.
Resursi Sopstveni Konkurent 1 ... Konkurent 2
biznis
Finansijski
Fizički
Ljudski
Tehnički
Reputacija
Organizacioni
Ukupan skor

Svrha analize konkurencije je definisanje strategije odnosa prema

konkurenciji. Preduzetniku na raspolaganju stoje dve alternativne strategije.
Prva je strategija napada na konkurenciju. Ključna pitanja kod ove strategije su:
koga napadati (najjače ili najslabije), kako napadati (frontalni napad na glavni
proizvod, gerilski napad na nezaštićene proizvode, bočni napad na sporedne
proizvode), kojim resursima napadati i u kom trenutku napasti. Kod ove
strategije preduzetnik mora da razmotri mogućnost odmazde i sve negativne
konsekvence koje rezultiraju iz reakcije konkurenta. Druga je strategija odbrane
koja se bazira na jačanju pozicije postojećih proizvoda u cilju preventivne
zaštite od potencijalnih napada.
U kontekstu predhodnih strategija može se napraviti razlika između četiri
tipa konkurenata. Prvi tip su lideri. Oni teže ekspanziji, ulažu značajna sredstva
u istraživanje i razvoj i veoma su responzitivni na napade drugih. Izazivači se
koncentrišu na jedno tržište i na njemu napadaju lidera. Krajnji cilj izazivača je
preuzimanje liderske pozicije. Za ovo su potrebna značajna sredstva, ali se
izazivači nadaju većim prinosima u budućnosti koji bi trebali da kompenziraju
povećana ulaganja u sadašnjosti. Pratioci koriste inovativnu imitaciju i selektuju
nekoliko segmenata na kojima žele da se utvrde nudeći limitirani broj proizvoda
ili usluga. Četvrti tip su konkurenti koji zaposedaju određene niše na tržištu i
grčevito ih brane. Oni se fokusiraju na jedinstvene potrebe konzumenata nudeći
specijalizovane proizvode i usluge.

7. DEFINISANJE CILJEVA I ZADATAKA

H.Koontz i H.Weihrich definišu cilj kao krajnju tačku prema kojoj su
usmerene organizacione i individualne aktivnosti [9, str 143]. Autori sugerišu da
mnogi teoretičari i praktičari ne prave razliku između ciljeva (goals) i zadataka
(objectives). A.de Kluyver ciljeve definiše kao opšte poželjne konačne ishode (
npr. biti profitabilan, voditi računa o svim stakeholderima i slično), a zadatke
kao ishode koji su specifičniji i moguće ih je meriti (npr. postati broj jedan u
narednoj godini, ostvariti određeno povećanje tržišnog učešća i slično) [10, str.
10].
 Definisanje pravih ciljeva je značajno zato što oni predstavljaju nužnu
pretpostavku za formulisanje strategije. Definisanje pogrešnih ciljeva je za
preduzetnika isto tako opasno kao i vožnja automobila po magli bez putokaza.
Da bi se otklonile moguće greške vremenom su se iskristalisale određene
karakteristike ciljeva. U tom smislu, R.Daft navodi da ciljevi moraju [11,
str.138]:
• da budu precizno izraženi i merljivi,
• da pokriju rezultate ključnih područja poslovanja,
• da predstavljaju realan izazov za zaposlene,
• da budu definisani za određeni vrememski period,
• da su povezani sa nagradama.
Bitna razlika između ciljeva i zadataka ogleda se i u vremenskom periodu
koji pokrivaju pa se otuda može zaključiti da se ciljevi odnose na nešto duži
period (čak tri ili četiri godine u zavisnosti od turbulentnosti okruženja), dok su
zadaci operativnijeg karaktera i pokrivaju interval do jedne godine.
Zadaci koje preduzetnici i njihovi zaposleni moraju da ostvare odnose se
na različita područja: produktivnost, efikasnost, rast, kvalitet, tržište i
profitabilnost. Često su ovi zadaci u međusobnoj koliziciji tako da je potrebno
da se odrede prioriteti od strane preduzetnika i da se fokus akcije stavi na njih.
Slično ciljevima, ističe se da dobro definisani zadaci imaju sledeće
karakteristike [12, str. 51]:
• moraju da budu specifični
• moraju da budu merljivi
• moraju da se odnose na određenog izvršioca
• moraju da budu izazovni, ali i realistični
• moraju da pokrivaju tačno definisan vremenski period
• mora da ih postoji razuman broj.
8. FORMULISANJE STRATEGIJSKIH OPCIJA I IZBOR SOPSTVENE
STRATEGIJE
Strategija predstavlja osmišljeni način delovanja. Ž.Stefanović strategiju
defeniše kao plansku odluku kojom se preciziraju načini ostavarenja ciljeva [13,
str 157]. Strategija mora biti orijentisana na akciju. Preduzetnik mora da definiše
strategiju tako da bude primerena suštinskoj kompetentnosti i identifikovanim
snagama.
Michael Porter, jedan od najkreativnijih i najpoznatijih stvaralaca u
oblasti menadžmenta, profesor na Harvard Business
School-u i autor brojnih knjiga iz ove oblasti je definisao tri
moguće strategijske opcije: strategiju vođstva u troškovima,
strategiju diferenciranja i stretegiju fokusa. Ove tri
alternativne strategije se mogu i shematski prikazati.
Osnovu za klasifikovanje predstavljaju dva kriterijuma:
Michael Porter
osnov konkurentske prednosti i ciljno tržište [14, str. 64].

Strategijska prednost

Jedinstvenost Pozicija niskih

uočena od strane troškova
potrošača

Cela industrija
Diferencijacija Vođstvo u
troškovima

Strategijsko tržište

Pojedinačni
segment Fokus
 Strategija vođstva u troškovima se bazira na permanentnoj kontroli i
smanjenju troškova. Kao rezultat takve težnje javlja se smanjenje troškova po
jedinici proizvoda što ima direktnog uticaja na obaranje cena konkretnog
proizvoda ili usluge. Bitno je istaći da se kvalitet proizvoda ne zanemaruje i da
je primeren troškovima, ali da je generalno niži nego kada se primenjuje
strategija diferenciranja. Proizvodi su standardizovani bez suvišnih
karakteristika.
Potrošači se privlače proizvodom koji je jeftiniji nego konkurentski. Ova
strategija u sebi ima inkorporirane efekte krive iskustva. Da bi se uspešno
implementirala neophodni su stalni izveštaji o kontroli. Akcenat je na povećanju
produktivnosti svakog zaposlenog i stalnom traganju za novim metodama za
smanjenje troškova.
Ova strategija pored prednosti koja se ogleda u brzom zaposedanju tržišta
donosi i brojne rizike. Pre svega, konkurencija može da prihvatiti rat cenama što
ako se ne izdrži, vodi u propast biznisa. Takođe se može desiti da neki kupci
vremenom pređu na konkurentske proizvode, pre svega zbog slabijih
karakteristika sopstvenih proizvoda.
Ovu strategiju je uspešno primenila Lincoln Electric Company. Noviji
primer primene ove strategije je Lexmark Company, firma koja se bavi
proizvodnjom štampača i koja ovom strategijom pokušava da konkuriše dobro
poznatim firmama kao što su HP i Epson.
Strategija diferenciranja predstavlja težnju da se sopstveni proizvodi i
usluge učine različitim od konkurentskih kroz variranje estetskih, funkcionalnih,
simboličkih karakteristika. Zapravo, "puca" se na lojalnost kupaca putem imidža
proizvoda. Značajnu ulogu imaju promocija i propaganda. Bitno je istaći da se
troškovi ne zanemaruju. Primenom ove strategije preduzetnik ili preduzeće
podiže visoke ulazne barijere za nove ulaznike.
Strategija podrazumeva stalna ulaganja u istraživanje i razvoj kako bi se
održala konkurentska prednost. Opasnost može biti i činjenica da superiorne
karakteristike proizvoda koje impliciraju i višu cenu jednostavno nisu potrebne
kupcima i da zbog toga oni ignorišu ponuđene proizvode (nikome nisu potrebne
laserske mišolovke).
Ovu strategiju je uspešno primenio Caterpilar Company.
Strategija fokusiranja bazira se na primeni već navedenih strategija na
tačno određenom segmentu tržišta. Strategija fokusa nosi opasnost da tržišni
segment ne bude dovoljno veliki, ili da vremenom zbog atraktivnosti i visokih
profita bude meta drugih većih konkurenata. Ova strategija u oba slučaja
podrazumeva visoku specijalizaciju.
Opširnije o ovim strategijama se može naći u originalu M.Portera pod
nazivom "Competetive Strategy".

9. PRETVARANJE STRATEGIJE U AKCIONE PLANOVE

U ovoj fazi dolazi do dezagregacije strategijskih planova na konkretne
zadatke koje treba sprovesti u delo. Postoje četiri ključna elementa
implementacije [15, str. 173]:
• liderstvo,
• dizajniranje strukture,
• sistem informisanja i kontrole i
• ljudski resursi.
Liderstvo se odnosi na sposobnost preduzetnika da motiviše i podstakne
zaposlene da se identifiju sa establiranim ciljevima i daju svoj
pozitivan doprinos implementaciji izabrane strategije.
O značaju liderstva za preduzetnički proces i odnosu
preduzetnika prema zaposlenima najbolje govori slučaj Rosa
Perota, preduzetnika i političara, jednog od najbogatijih ljudi u
Ros Perot Americi. Jedan autor je o njemu napisao sledeće: " Perot je za
sve računovođe bio veliki motivator, čovek koji je tražio veliku
lojalnost i težak rad od zaposlenih, ali koji se mogao dobro odužiti sa napadima
darežljivosti (Gerald Posner, Citizen Perot: His Life and Times).".
Dizajniranje organizacione strukture podrazumeva uspostavljanje
materijalnog i socijalnog reda, delegiranje autoriteta i odgovornosti i formiranje
timova.
Sistem informisanja i kontrole uključuje sistem nagrađivanja, plaćanja,
organizacione procedure i pravila.
Ljudski resursi moraju biti prilagođeni potrebama. Prilikom selekcije
radne snage mogu se koristiti testovi ili probni rad.

10. USPOSTAVLJANJE PRECIZNE KONTROLE

Kontrola predstavlja proces utvrđivanja postignutih performansi, njihovo
poređenje sa planiranim, kao i definisanje korektivnih akcija kao bi se
eventualna negativna odstupanja svela u razumne granice. Kao standard za
poređenje služe planske pretpostavke i utvrđeni ciljevi.
Uspešna kontrola mora da obezbedi odgovarajuće uslove i instrumente
kao što su [16, str. 299]:
• planski standardi,
• način merenja ostvarenih performansi-rezultata,
• način otklanja devijacija,
• koncept rebalansa planova i standarda u skladu sa potrebama i
izmenjenim okolnostima.
Planski standardi se utvrđuju za tačno određeni vremenski period.
Uslovljeni su snagom instalisanih kapaciteta, brojem zaposlenih i proizvodnim
mogućnostima (interna ograničenja), kao i stanjem na tržištu (eksterno
ograničenje).
Najlakše je kontrolisati one performanse koje se mogu izraziti u vidu
kvantiteta (npr. ukupni troškovi poslovanja, postignuti obim prodaje, ostvareni
profit i slično). Problemi se mogu javiti ako se rezultati mogu dati samo putem
deskripcije i procene (npr. zadovoljstvo potrošača proizvodom ili uslugom).
Utvrđena odstupanja od planskih standarda treba korigovati i svesti ih na
minimum. Pri tome treba koristiti najjeftinije i najefikasnije načine.
Ukoliko su odstupanja velika, postoji pritisak okruženja ili se ne mogu
iznaći načini za adekvatnu korektivnu akciju pristupa se rebalansu planova tj.
promeni planskih pretpostavki. Rebalans planova pre treba da bude izuzetak
nego pravilo.

1. Scarborough N. , Zimmerer T. , Effective Small Business Management, Prantice Hall,

2003, seventh edition
2. Todorović J. , Đuričin D. , Janošević S. , Strategijski menadžment, IZIT, 2000, treće
izdanje
3. Kluyver C.A. de , Strategic Thinking, Prantice Hall, 2000
4. ibidem
5. Dolinger M. , Entrepreneurship, Prentice Hall, 2003, third edition
6. Scarborough N. , Zimmerer T. , Effective Small Business Management, Prantice Hall,
2003, seventh edition
7. ibidem
8. Dolinger M. , Entrepreneurship, Prentice Hall, 2003, third edition
9. Weihrich H. , Koontz H. , Menedžment, Mate, 1998, deseto izdanje
10. Kluyver C.A. de , Strategic Thinking, Prantice Hall, 2000
11. Stefanović Ž. , Menadžment, Ekonomski fakultet, 1999, drugo izdanje
12. Scarborough N. , Zimmerer T. , Effective Small Business Management, Prantice Hall,
2003, seventh edition
13. Stefanović Ž. , Menadžment, Ekonomski fakultet, 1999, drugo izdanje
14. Kluyver C.A. de , Strategic Thinking, Prantice Hall, 2000
15. Stefanović Ž. , Menadžment, Ekonomski fakultet, 1999, drugo izdanje
16. ibidem