Análisis de La Evolución en Términos de Planeación, Ejecución y Resultados de Los Programas Deportivos

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN,
EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS EN

LA UNIVERSIDAD DEL BOSQUE DE BOGOTÁ D.C, DESDE EL AÑO 2008
HASTA EL AÑO 2009
LUIS FERNANDO ABELLA CAÑAS

MARÍA CRISTINA OCAÑA LATORRE
ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA
BOGOTÁ
2009
ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN,
EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS EN
LA UNIVERSIDAD DEL BOSQUE DE BOGOTÁ D.C, DESDE EL AÑO 2008
HASTA EL AÑO 2009
LUIS FERNANDO ABELLA CAÑAS

MARÍA CRISTINA OCAÑA LATORRE
Trabajo de grado para optar al título de

Especialista en Administración y Gerencia Deportiva
Asesor
Betty Zarate
ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA
BOGOTÁ
2009
Nota de aceptación
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Presidente del Jurado
_______________________________
Jurado
_______________________________
Jurado
Bogotá, 11 de Diciembre de 2009

.
Dedicamos este trabajo en primer lugar a Dios,

quien es el que nos permite existir y nos da
fortaleza en los momentos difíciles, además
coloca en nuestro camino a las personas y los
destinos que debemos elegir
En segundo lugar a nuestras familias, por su
apoyo incondicional y porque son ellas quienes
nos impulsan y acompañan en cada uno de los
momentos de sacrificio y esfuerzo.
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
Betty Zarate
María Betsy Martínez Angarita
Teniente Stik Reyes
Erick López
Jaime Bedoya
Directivos de la Escuela de Equitación
Quienes de una u otra manera contribuyeron a la

realización de este trabajo y al logro de los
objetivos de la especialización, ya sea a través
de su colaboración y guía, así como de la
búsqueda de los espacios y momentos idóneos
para el desarrollo de la misma.
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................ 8
LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................... 9
LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................................... 10
RESUMEN .................................................................................................................................... 11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 12
2. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 13
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 14
4. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 15
5. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................................... 16
5.1. MARCO CONCEPTUAL....................................................................................................... 16
5.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 21
5.2.1 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DEPORTIVOS ...................................... 21

5.2.2 MODELOS GERENCIALES .................................................................................. 23
5.2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 27
5.2.4 PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS ....................................................... 28
5.3 MARCO LEGAL .................................................................................................................. 32
5.4 MARCO DE ANTECEDENTES .............................................................................................. 33
6. DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 37
7. RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ...................................................... 39
8. ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................................................. 40

9. DISCUSIÓN ........................................................................................................................... 62
9.1 EVOLUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS ................................................................ 62
9.2 COMPARACIÓN CON EL MODELO GERENCIAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................... 62
9.3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ...................................................................................... 63
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 66
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 67
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 01 Modelos Gerenciales 17
Tabla 02 Estructura en planeación estratégica 24
Tabla 03 Autoevaluación Universidad de la Sabana 29
Tabla 04 Lista de chequeo de componentes del programa 33
Tabla 05 Lista de chequeo de componentes del proyecto 34
Tabla 06 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de planeación. 34
Tabla 07 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de ejecución 35
Tabla 08 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de resultados. 35
Tabla 09 Matriz de consolidación 36
Tabla 10 Evaluación de componentes de Proyectos año 2008 39
Tabla 11 Indicadores de planeación Proyectos año 2008 42
Tabla 12 Indicadores de ejecución Proyectos año 2008 47
Tabla 13 Componentes de Proyectos año 2009 48
Tabla 14 Indicadores de planeación Proyectos año 2009 51
Tabla 15 Indicadores de ejecución Proyectos año 2009 54
Tabla 16 Indicadores de resultados Proyectos año 2009 55
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Metodología del modelo de planeación estratégica ......................................... 20
9
LISTA DE ANEXOS
10
RESUMEN
11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La recreación y el deporte son derechos de los colombianos otorgados por la

constitución política en el Artículo 52 donde se establece el derecho a la
recreación, al deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. De esta manera es
responsabilidad estatal velar por el respeto y fomento de este derecho. Con este
fin entes como el Ministerio de Educación Nacional emiten documentos como los
Lineamientos reglamento de Bienestar de las Universidades Públicas (2006) cuyos
parámetros incluyen la creación de un Departamento de Deporte que vele por el
desarrollo deportivo de toda persona perteneciente a la institución. En el artículo
Estructuración de los programas recreativos universitarios (Calderón, 1983) resalta
la necesidad de fomentar actividades deportivas cuyo objetivo no sea el alto
rendimiento. Sin embargo, a pesar de la existencia de normatividad y parámetros
de estructuración desde hace más de 25 años pocos programas deportivos
contemplan aspectos básicos de planificación y los contenidos presentados son
incoherentes con las necesidades poblacionales.
Ahora bien, al revisar la literatura se encuentran programas como el de la

Universidad de Caldas que cuenta con un sistema para la programación e
inscripción en programas deportivos, los cuales deben tener objetivos claros
relacionados con el mejoramiento de la calidad de vida, la formación integral y la
construcción del tejido social. El Instituto Tecnológico del Putumayo presenta un
área de Deporte que brinda servicios en deporte formativo, recreativo, competitivo
y actividades complementarias que busca el fomento de participación y
sensibilización de la comunidad a diversas actividades deportivas. Sin embargo al
revisar instituciones universitarias en Bogotá, no se encuentra ese libre acceso a
la información. Si los programas existen no se dan a conocer de manera adecuada
y no presentan proyección social o comunitaria para ampliar su campo de acción.
Debido a esto planteamos la necesidad de conocer específicamente el desarrollo

de los programas deportivos de una Institución Universitaria de alto
reconocimiento (Universidad El Bosque) con el fin de determinar ¿CUÁL HA SIDO
LA EVOLUCION EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y
RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS EN LA UNIVERSIDAD
DEL BOSQUE DE BOGOTÁ D.C, DESDE EL AÑO 2008 HASTA EL 2009?
12
2. OBJETIVO GENERAL
Analizar los programas deportivos de la Universidad del Bosque desde el año

2008, en cuanto a su planeación, ejecución y resultados para optimizar la
aplicación de los mismos en las diversas actividades deportivas, realizadas por los
estudiantes y personal de la institución.
13
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar la estructura existente de los programas deportivos de la Universidad

El Bosque en lo concerniente a la pertinencia de los mismos
2. Establecer un comparativo entre un modelo gerencial y los programas

deportivos de la Universidad del Bosque con cada una de sus fases y el que se
evidencia en la Universidad El Bosque
3. Elaborar una propuesta de mejoramiento para el área de deportes de la

Universidad el Bosque en relación a la planeación, ejecución y evaluación de
proyectos deportivos.
14
4. JUSTIFICACIÓN
Muy a menudo en las diferentes instituciones universitarias se llevan a cabo las

actividades recreo-deportivas sin la debida planificación, es decir, se van a realizar
de acuerdo a necesidades esporádicas o momentáneas y producto de ello se
encuentran la improvisación en la realización y ejecución de las actividades. Por
este motivo es fundamental tener un método que permita ver de forma global cada
uno de los pasos integrantes del proceso administrativo a fin de cubrir de la mejor
manera posible las necesidades y requerimientos de la población.
A través de este proyecto se facilitará la posibilidad de la continuidad de los

programas deportivos de manera independiente al personal a cargo en el
momento ya que se brindarán herramientas administrativas de mejoramiento
organizacional. La correcta implementación de los programas deportivos va a
permitir el desarrollo individual y comunitario no sólo en ésta área específica sino
en la generación y desarrollo de redes sociales fuertes, así como la generación de
espíritu cooperativo y de pertenencia institucional; que son consecuencias
implícitas de programas deportivos pertinentes.
En cuanto a la viabilidad del proyecto es alta, ya que no requiere alta inversión

económica, se cuenta con el apoyo del área de Deporte de la institución lo que
facilitará la recolección de información y existe interés en el desarrollo del proyecto
ya que, como se dijo anteriormente, brindará valiosas herramientas para optimizar
procesos en dicho departamento.
El impacto esperado es alto, ya que al detectar las falencias o aciertos en la

planeación de actividades y eventos deportivos la Universidad El Bosque podrá
lograr mejoría en el desempeño deportivo de los estudiantes y personal mejorando
así el estado físico, emocional y colectivo de la institución. Con el análisis dado se
podrán establecer protocolos que permitan evitar la improvisación en dichos
programas, así como la posibilidad de reproducir estrategias que hayan arrojado
resultados positivos y el mejoramiento en el uso de recursos para obtener la
mayor cobertura en términos de población participante y por lo tanto beneficiada.
15
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1. MARCO CONCEPTUAL
Los conceptos que se hacen necesarios para los fines del presente trabajo
constan de planes, programas y proyectos y su aplicación en el contexto
deportivo. De igual manera se planteará la articulación de dichos conceptos con el
modelo gerencial de planeación estratégica.
En primer lugar se hace referencia al concepto de plan. De acuerdo con el

diccionario de la real academia de la lengua española, un plan es “Modelo
sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente
para dirigirla y encauzarla”1 El plan es entonces la guía principal que dirige todas
las acciones, “es el que globaliza todas las actividades del proceso de desarrollo
de cada uno de los programas y proyectos que se realizarán, este plan de acción
está constituido por el conjunto organizado de políticas, estrategias, fines,
objetivos, metas, instrumentos, medios y recursos”2. Como bien lo plantea Arder-
Egg3 el plan debe referirse a las decisiones que expresan lineamientos,
estrategias, asignación de recursos, medios o instrumentos que deben ser
empleados para alcanzar los objetivos propuestos.
Ahora bien, Mestre realiza un análisis del significado de un plan deportivo. Afirma
que “Un plan deportivo puede ser considerado como la elaboración de una
sistemática de trabajo, encaminada a la concreción, para su posterior
consecución, de los fines, constatados como deseables; para la satisfacción de
una necesidad deportiva”4 La correcta identificación de esa necesidad deportiva
determinará en gran medida el éxito o el fracaso del plan deportivo propuesto.
1
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA Disponible En
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=plan
2
SÁNCHEZ, Luis Alfonso. Diagnóstico formulación y Evaluación de proyectos recreodeportivos. 2 ed.
Armenia, Editorial Kinesis, 2005. 31 p.
3
ARDER-EGG, Ezequiel Introducción a la planificación estratégica, Citado por MAYOR, Javier. Metodología de
presentación de proyectos en www.funlibre.org/.../MetodologiaPresentacionProyectos.pdf
4
MESTRE, Juan A. Planificación deportiva: teoría y práctica: bases metodológicas para una planificación de la
educación física y el deporte. 3 ed. Barcelona, España. INDE Publicaciones, 2004. 138 p.
16
El programa en cambio, “corresponde al conjunto de proyectos relacionados entre
sí como parte de las acciones que se realizarán para alcanzar un fin, un objetivo o
una meta, propuestos dentro del tiempo que determina el plan, el programa es
mucho más específico que el plan y su nivel de concreción es mayor” 5. Como
puede verse, los conceptos de plan, programa y proyecto están íntimamente
relacionados entre sí; esta relación ha dado lugar a confusión tanto en la literatura
como en la práctica. Más adelante se presentará un breve análisis al respecto.
De igual modo, al entrar en materia deportiva, el programa deportivo se define

como “Etapa más representativa del proceso, puesto que en ella se definen las
acciones concretas a acometer en esta, los aspectos globales (Los Planes), se
concretan en un conjunto de proyectos, reagrupados en torno a cada plan
coordinados entre sí. Comienzan a patentizarse las acciones futuras”6 En esta
fase se aterrizan más las acciones a realizar, cada vez se ve con más claridad el
efecto a futuro que dichas acciones tendrán sobre la situación deportiva a mejorar.
Otra definición es “una serie de actividades, servicios o procesos deportivos
expresados en un conjunto de proyectos deportivos relacionados o coordinados
entre sí y que son de similar naturaleza”7
Queda por aclarar el concepto de proyecto, “Un proyecto es el conjunto de

actuaciones encaminadas a la consecución de una meta. Un conjunto de metas
conforman un objetivo; resuelven las tareas de un programa.”8 Es entonces el
último eslabón de la cadena, “Es el conjunto de actividades concatenadas que
constituyen la unidad más pequeña y concreta de acción y que forman parte del
programa y pueden realizarse con independencia de otros proyectos. El nivel de
especificidad del proyecto es alto y en él se determinan tiempo, recursos y
actividades en forma precisa”9 Ese nivel de especificidad es el que permite
generar cambios en la situación deportiva, la determinación de tiempo, recursos y
actividades da pautas claras que pueden ser vistos como indicadores del progreso
del proceso de tal manera que se pueda garantizar el cumplimiento del programa y
del plan al que está adscrito. “Considero que la actuación básica que dirige
cualquier proyecto se asienta en cuatro elementos claves: prever tareas-
actividades (interrelacionadas y encaminadas hacia) finalidades-objetivos-metas
5
SÁNCHEZ Op. Cit p.32
6
MESTRE, Op. Cit., p.138
7
MARTÍNEZ AGUADO, D. Una propuesta teórica de planificación deportiva municipal: la base de los
proyectos deportivos En Revista Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, vol.
3 (12) 2003 p. 216 Disponible en http://cdeporte.rediris.es/revista/revista12/artplanificacion.htm
8
BERMEO, Carlos. Revisión planificación deportiva. En Seminario Deportivo II (2009, Escuela de Equitación)
Resumen, Bogotá D.C. Inédito
9
SÁNCHEZ, Op. Cit p.32
17
(para) satisfacer necesidades o resolver problemas (mediante) el uso eficiente de
medios y recursos”10
De igual manera, “Los proyectos recreodeportivos son respuestas de solución a

necesidades comunitarias, entendiendo por comunidad cualquier tipo de
agrupación de personas que se perciben como unidad social y que comparten
objetivos, contextos o características comunes, por tal motivo es indispensable
adoptar estrategias que propicien la participación de la comunidad en el
diagnóstico, formulación y desarrollo de proyectos”11 Cabe señalar la importancia
de la participación comunitaria en el éxito último del desarrollo del proyecto; un
correcto diagnóstico de las necesidades deportivas es nulificado por la ausencia
de la comunidad en el desarrollo y formulación de proyectos.
Dentro del desarrollo del proyecto se requiere definir los conceptos de planeación,
ejecución y resultados. La planeación se define como “la selección y relación de
hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados esperados"12. Puede decirse también que
“La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos;
define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece
una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del
desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación”. 13
Así mismo se encuentra que "La planeación consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y
números necesarios para su realización"14.
Por otra parte se tiene que la ejecución es “ejecutar, llevar a la práctica, realizar” 15
otra definición es dada a continuación:
“La ejecución es la etapa donde se lleva a cabo el proyecto, según los términos
aprobados en la formulación. Existen varias modalidades de ejecución de un
proyecto. Si la institución que aporta el financiamiento es la misma que ejecuta, se
10
MARTÍNEZ, Op. Cit p. 219
11
SÁNCHEZ, Op. Cit p.16
12
TERRY, George. Citado por VELÁZQUEZ, Armando. Tutorial del proceso administrativo. Disponible en
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema2_1.htm
13
GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969 Disponible
en
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.2/122Defi
nicion_planeacion.htm
14
PONCE, A. Citado por VELÁZQUEZ Op. Cit.
15
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA, Disponible en
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=ejecución
18
denomina ejecución directa. Si ejecuta otra institución diferente se denomina
ejecución indirecta. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se
denomina ejecución mixta. Es importante que las relaciones entre las partes
queden recogidas en un convenio o contrato que se debe firmar antes del inicio del
proyecto” 16
Otra consideración de ejecución es como “la etapa en la que se coordinan los

recursos humanos y materiales de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión
del proyecto, a fin de producir los entregables definidos y conseguir los objetivos
marcados”17
Para finalizar, la palabra resultado es “Efecto y consecuencia de un hecho,

operación o deliberación”18 Dentro de un proyecto se tiene que el resultado es
“elemento o producto medible y tangible que debe producirse para completar un
proyecto o parte de un proyecto. Normalmente, el grupo de proyecto y los
participantes acuerdan los resultados del proyecto antes de que éste comience”19
Por otra parte, es necesario revisar los modelos gerenciales existentes

comenzando con una definición. “Los Modelos Gerenciales son estrategias de
gestión operativa de Management que se utilizan para direccionar el sistema
estratégico de una empresa u organización, …, los modelos gerenciales hacen
parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover,
mantener o impulsar su efectividad de gestión”20
La planeación estratégica es un “Proceso dinámico lo suficientemente flexible para

permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias”21 Kotler por su parte plantea que “es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y
recursos de la organización, y las cambiantes condiciones del mercado. El objetivo
de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de
16
CRESPO, Marco. Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco lógico.
Disponible en
http://www.eumed.net/libros/2009c/575/GUIA%20DE%20DISENO%20DE%20PROYECTOS%20SOCIALES%20
COMUNITARIOS%20EJECUCION.htm
17
MAESTRO, Juan y GARCÍA, Javier. La etapa de la ejecución en Gestión de proyectos tecnológicos.
Universidad Antonio de Nebrija Curso 2009 -2010 Disponible en
www.nebrija.es/~jmaestro/LS5168/Slides_Ejecucion.pdf
18
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA, Disponible en
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=resultado
19
Disponible en http://office.microsoft.com/es-es/project/HA102171183082.aspx
20
COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE LA SABANA Disponible en
http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos/guia.html
21
QUIROZ, Jennifer. Manual de planeación estratégica institucional
19
la empresa de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorias”22 También puede definirse como “estrategia por excelencia de
cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza
las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos
resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada”23 La
metodología propuesta para este modelo se muestra a continuación.
Ilustración 1 Metodología del modelo de planeación estratégica
Tomado de www.itik.es/user_files/.../08_processos_direccio_projectes_cas.pdf
Como parte fundamental del proceso se observa la fase de evaluación. “La

evaluación es un proceso sistemático mediante el cual se obtiene la información
necesaria sobre los resultados, previstos o no, y el funcionamiento de un proyecto
para saber en qué medida se logran los objetivos y se desarrolla la producción, y
poder tomar así las decisiones oportunas para reconducir dicho proyecto mediante
la modificación de cualquiera de sus aspectos” 24 Otra definición aclara que evaluar
es “el proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva
acerca del valor y el mérito de las metas, la planificación, la realización y el
impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de guía para la toma de
decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la
comprensión de los fenómenos implicados”25
22
Disponible en mx.geocities.com/roversvca/planeacionest.ppt
23
COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE LA SABANA Op Cit
24
ZARATE, Betty. Evaluación de proyectos En Clase de evaluación de proyectos deportivos, Escuela de
Equitación, Bogotá, Colombia 16 de septiembre de 2009. Presentación diapositivas
25
STUFLEBEAN Y SHINKIENFIELD. Citado por Victor Manuel Ventosa, Evaluación de la animación
sociocultural, Citado por SÁNCHEZ Op. Cit p.59
20
5.2 MARCO TEÓRICO
5.2.1 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DEPORTIVOS

Dentro del contexto deportivo los conceptos de plan, programa y proyecto se
confunden continuamente. Mestre presenta el siguiente análisis al respecto:
Un tanto arbitrariamente, todo plan deportivo puede considerarse como esta

manera, cualquier plan al circunscribirlo en un proceso de desarrollo superior,
con un fin de tilde deportivo superior, pierde su condición de tal, adquiriendo la
categoría inmediata inferior, de programa deportivo. Del mismo modo, un
programa deportivo, puede ser considerado como tal, o si finaliza en sí mismo
(por motivos diferentes), podrá considerarse como un plan con sus fines
propios. En muchas ocasiones se habla de planes deportivos cuando, en
realidad, debería estar hablándose de proyectos. La propia literatura, general
y específica, sobre el tema, referencia en muchas ocasiones, indistintamente a
unos o a otros. Y la diferenciación no tendría mayor trascendencia, de no ser
por el propio desarrollo metodológico del conjunto secuencial ordenado de las
actuaciones26
Calderón, por su parte, propone como bases para la estructuración de un

programa de recreación:
a. Diversidad en la programación
b. Democracia
c. Continuidad
d. Diferencias individuales
e. Carga adecuada
f. Autodeterminación
g. Relaciones humanas
h. Alternación de diferentes métodos
i. Instrucción clara eficaz y lógica
j. Formación de lideres
k. Currículo flexible
l. Seguridad
m. Dotación sencilla
n. Reglamentación conveniente27
Por su parte Gambau i Pinasa28 define como características básicas de un

proyecto deportivo las siguientes:
26
MESTRE, Op. Cit p.138
27
CALDERÓN, Alberto. Estructuración de los programas recreativos universitarios. En Educación física y
deporte. Medellín, 5 (1) Enero – abril 1983 p. 32-33. Disponible en
http://viref.udea.edu.co/contenido/revistainstituto/revistainstituto.htm
21
a. Definido: Diferencias claras entre objetivos, tareas, acciones y medios
usados.
b. Cuantificado: Concretizarlo para facilitar el control
c. Temporal: Definir marcos de tiempo para cumplir objetivos
d. Posible: Realizable
e. Ambicioso: Pretender a más sin ser ilusorio
f. Asignado: Definición de un responsable y sólo uno
g. Evaluable: Establecimiento previo de indicadores o parámetros de
control para cada objetivo para conocer el grado de cumplimiento
h. Único: Objetivo singular, bien sea por prestación de servicio, creación de
producto o presentación de documento
i. Gradual: Elaboración realizada paso a paso, avanzando en detalle a
medida que avanza
j. Integrado: A menos que sea puntual y aislado, debe contribuir a
objetivos generales de la organización. Está interrelacionado y
subordinado respecto a otros.
Ahora bien, en la revisión hecha por Gambau i Pinasa29 muestra clasificaciones de

los proyectos según el tipo de actividad donde puede ser un espectáculo
deportivo, una actividad o una competición de rendimiento o de participación en
algún sitio especial, de instalación pueden ser públicas o privadas, al aire libre o
en espacios cerrados. Los proyectos elaborados en dependencia de las
organizaciones que conforman el sistema deportivo podrán referirse al sector
público, privado mercantil y sector privado no lucrativo. Otra clasificación puede
darse en términos de la función efecto – impacto que producen en su entorno que
puede ser por construcción, investigación, comercialización, desarrollo
sociodeportivo, formación, ambientales, entre otros. De igual forma pueden
clasificarse por el grado de materialidad o tangibilidad como construcción de
escenarios o campañas, cursos de formación, etc.
Se procede ahora a la articulación de los planes, programas y proyectos

deportivos dentro de los modelos gerenciales. El gobierno chileno plantea la
propuesta de modelos de gestión “El Modelo de Gestión implica planificar las
acciones a llevar a cabo, de manera de asegurar la obtención de los beneficios
que se proyectan a lo largo del período de período de vida útil de la iniciativa y
debe considerar de que la se trata de una actividad que, excepto en pocas
disciplinas, requiere ser fomentada para enseñar hábitos y formar el gusto por la
28
GAMBAU I PINASA, Vicente. Dirección de proyectos deportivos. Apuntes 2008 Disponible en
www.colefgalicia.com/contenidos/.../apuntes%20ferrol%202008.pdf p. 3
29
Ibid p.4
22
misma, guiada, enseñada”30 De acuerdo con este modelo los proyectos deben
cumplir con ciertos requisitos básicos: presentación de antecedentes en relación a
la forma de operación del proyecto en términos de horarios, responsables,
personal requerido; también se debe presentar los costos de operación, de gestión
y de manutención. El objetivo de este tipo de modelamiento es dar cubrimiento a
las necesidades específicas de la población favoreciendo el uso óptimo de
recursos.
Un ejemplo a nivel de una entidad local, es presentada por Lledó. Propone como
objetivos:
“Diseñar la oferta deportiva.

Estimular la práctica deportiva entre la población de la ciudad, como hábito
saludable, mejora de la calidad de vida, la comprensión y la comunicación social.
Crear un modelo deportivo propio, que alcance a todos los sectores y estratos
sociales del municipio pretendiendo que la única limitación para la práctica
deportiva sea la propia voluntad, prestando especial relevancia a aquellos sectores
sociales y ámbitos deportivos más necesitados
Buscar un alto nivel de calidad en la prestación de los servicios públicos
deportivos.”31
Desde esa propuesta desglosa la estructura en ámbitos de actuación y concreción

de plan por afinidad, para posteriormente definir los planes deportivos específicos
que darán respuesta a las necesidades de competición, promoción, comunicación
y gestión y administración que se puedan presentar en una entidad local.
5.2.2 MODELOS GERENCIALES
En relación a los modelos gerenciales propiamente dichos, se encuentran diversas

propuestas que es necesario analizar cuidadosamente. A continuación se
presenta un cuadro resumen que resalta los objetivos de los modelos gerenciales
más aplicados y conocidos.
Tabla 01 Modelos Gerenciales

MODELOS
OBJETIVOS
GERENCIALES
30
CHILE, MINISTERIO DE PLANIFICACION. Requisitos para proyectos sector deportes. Disponible en
http://sni.mideplan.cl/links/files/sebi2010/presentacion/1819.pdf
31
LLEDÓ, Emilio. Propuesta de un modelo de planificación deportiva para una entidad local. Revista Digital -
Buenos Aires - Año 12 - N° 117 - Febrero de 2008 Disponible en
http://www.efdeportes.com/efd117/modelo-de-planificacion-deportiva.htm
23
Orienta la organización, para alcanzar objetivos
propuestos.
Evalúa la participación de cada uno de los miembros.
Los objetivos los definen en forma conjunta el empleado
y su jefe inmediato.
Administración por
Objetivos (APO) Se establecen los objetivos para cada departamento o
área.
Se prevé interrelación entre los objetivos
departamentales.
La dirección tiene participación actuante.
Propicia e implementa procesos de cambio en actitudes,

valores, comportamientos, estructura y otros aspectos de
Desarrollo la organización que le permita adaptarse a las demandas
Organizacional (DO) ambientales, producidas por factores tales como; la
tecnología y los mercados, así como la aparición de
problemas, que exigen tomar decisiones pertinentes
Define la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias de la

organización.
Identifica las amenazas y oportunidades que se
encuentran en el entorno, así como las fortalezas y
debilidades de la organización.
Planeación Estratégica Asigna los recursos que permitan a la organización

cumplir con los objetivos, estrategias, metas, políticas
definidas.
Define indicadores que permitan medir y evaluar los

resultados alcanzados cotejándolos con los planeado y
si es el caso tomar medidas correctivas.
Propicia acciones que permitan desarrollar la capacidad

de la organización para coordinar a la gente.
Teoría Z
Incrementa el nivel de productividad de las personas y
de la organización.
24
Produce bienes que permitan satisfacer las necesidades
de los consumidores.
Identifica y elimina los defectos evidentes en el proceso
productivo.
Mejora las relaciones enfatizando el carácter corporativo
Calidad Total de la empresa. Coordina los esfuerzos de todos los
empleados.
Propone un sistema administrativo que permita obtener
utilidades.
Propicia que se construyan lugares de trabajo
agradables.
Elimina todos los "desperdicios" que aparecen en el

Justo a Tiempo
proceso de producción con el propósito de hacer del
(JAT)
mismo un proceso ágil y eficiente, orientado a la calidad.
Mejora en forma continua permanente los estándares de

calidad con el propósito de satisfacer las expectativas y
Mejoramiento continuo
necesidades del cliente. Orienta su intervención al
- Kaisen
proceso ya que esto debe ser mejorado para alcanzar
eficiencia en los resultados.
Aumenta la participación de los empleados permitiendo

que asuman responsabilidades, en las que puedan
aplicar responsabilidad e iniciativas, alcanzando
Empowerment
eficiencia en los sistemas y procesos de trabajo, que
permitan ser más eficiente y competitiva a la
organización.
Satisface las expectativas y necesidades del cliente

orientando el comportamiento de las personas de la
organización, así como los recursos físicos hacia la
Servicio al cliente
excelencia en el servicio. Permite a los empleados la
responsabilidad de tomar decisiones en el momento en
que están en contacto con el cliente.
25
Se enfoca hacia los puntos clave de la organización
"focos vitales" que permitan el mejoramiento de sus
Administración por
procesos mediante la participación de la gente para
políticas Hoshin Kanri
establecer, desplegar y controlar las políticas
fundamentales de la organización.
Optimiza y hace más eficientes los procesos reduciendo

el número de personas involucradas en ellos.
Reduce los tiempos de los procesos, propiciando costos

indirectos más bajos, obteniendo el reconocimiento de la
imagen ante el cliente por el posicionamiento en el
mercado y creando compromiso del trabajador por su
vinculación en el proceso de decisiones.
Reingeniería
Elimina la centralización para que la empresa sea más
eficiente.
Los empleados tienen conocimiento de todo el proceso

para el cual trabajan y deben tener la capacidad de
desempeñarse dentro del mismo, así su responsabilidad
esté asignada a un subproceso específico. El gerente
percibe a los empleados como personas responsables y
trabajadoras.
La organización conoce y aprende sobre los procesos,

productos, y servicios que caracterizan a organizaciones
tienen reconocimiento al ser consideradas como
Benchmarking
"representantes de las mejores prácticas" y aplican tal
conocimiento y aprendizaje para alcanzar mejores logros
en los resultados de su gestión.
Tomado de CERTAIN, Isaac. Apuntes de clase Gerencia del Talento Humano.
Se deduce entonces, que la aplicación del modelo debe responder de forma

específica no sólo a los requerimientos y necesidades de la organización sino
también de sus características particulares y de los recursos con los que cuente
26
para la implementación de los mismos. Por ejemplo, al revisar la calidad total 32, se
nota que es válida en la medida en que existan procesos de estándares
adecuados de calidad, uno de los grandes inconvenientes es la inexistencia de
procesos de calidad en la estructuración de programas deportivos. Lo mismo
aplica para los modelos de Kaizen y Justo a tiempo. El modelo más usado en el
contexto colombiano es la planeación estratégica, ejemplos claros se encuentran
en casi todas las organizaciones donde lo primero que se observa es la misión, la
visión y los valores institucionales.
5.2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
De esta forma es claro que la escogencia del modelo de planeación estratégica

está dada por las múltiples ventajas que éste presenta con relación a la
planeación tradicional, como lo explica Sánchez33 la planeación normativa o
clásica propone una serie de pasos y secuencias para actuar sobre una realidad
de forma bastante subjetiva, ya que depende directamente del sujeto planificador;
mientras que con la planeación estratégica se parte de un análisis de contexto
interno y externo que permite la contextualización de planes, programas y
proyectos que realmente den respuesta a las necesidades y requerimientos de la
población brindando además la posibilidad de aprovechar oportunidades. Además,
en relación a otros modelos presenta la ventaja de trabajar con estructuras
jerárquicas, similares a las manejadas por las instituciones universitarias. Los
conceptos de misión, visión, objetivos y estrategias se acoplan perfectamente con
los proyectos educativos institucionales.
Al revisar la evolución de este modelo34 se encuentra que en la década del 60 se

hablaba de planeación para un periodo de estabilidad y crecimiento. Las
proyecciones eran a largo plazo, los presupuestos se realizaban a 5 años y las
estrategias se basaban en el crecimiento y la diversificación. De otra parte en la
década de los 70 se hacía referencia a la planeación para empresas en situación
de ataque; las estrategias eran explícitas, se realizaban divisiones en unidades
empresariales estratégicas, proyecciones explorativas y planeación para el cambio
sociopolítico. A principios de los 80 el enfoque era Planeación para recortes y
racionalización, la alta gerencia está a cargo de la estrategia, el enfoque es en el
negocio; elaboración y puesta en marcha de la estrategia, hay compromiso de los
funcionarios en todos los niveles y comienzan a realizarse inversiones masivas en
nuevas tecnologías. Finalmente en los 90 se refiere a planeación para:
Crecimiento rentable, desnormatización y privatización y Mercados mundiales. Se
32
Ibid
33
SÁNCHEZ Op Cit p.38
34
QUIROZ Op Cit
27
da alta importancia a los factores del entorno, el uso de tecnologías informáticas,
incremento del cálculo de riesgos, altas velocidades en la renovación del
conocimiento y en la adquisición y pérdida de ventajas competitivas.
En realidad, el método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento

estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:
“Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir
antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se
emprende; lo que se espera lograr.
Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que
conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la
eficacia sobre la eficiencia.
Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas
(elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican
dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema
está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es
afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema
(recursos), o fuera de él (insumos).
Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida
propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su
historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir
en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a
construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo
Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un
planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es
un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.
Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo
La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la
capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.
Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el
crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la
sostenibilidad del sistema y de los procesos.”35
5.2.4 PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS
Para resaltar la articulación de los conceptos trabajados con los procesos de

planeación, ejecución y resultados se tiene en cuenta la propuesta hecha por el
35
COLOMBIA, UNIVERSIDAD NACIONAL Disponible en
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2.htm
28
departamento nacional de planeación36 que proponen una gestión pública
territorial regida por elementos de planificación, ejecución y evaluación como se ve
en la siguiente figura:
Ilustración 2 Planificación, ejecución y evaluación
Tomado de COLOMBIA, DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION

Disponible en el proceso de planificación y su articulación con las políticas
sectoriales http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles
Aquí ha de hacerse referencia a los elementos que componen un plan, Sánchez 37

propone componentes de alto nivel de generalidad o amplitud que contemplan la
misión y visión, objetivos, políticas, estrategias y componentes de alto grado de
especialización o detalle que constan de normas o reglas, programas,
procedimientos, presupuestos y estándares de rendimiento. En el siguiente gráfico
se muestra la relación entre las etapas de la planeación y las preguntas y
respuestas que constituyen dicho proceso.
36
COLOMBIA, DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION Disponible en el proceso de planificación y su
articulación con las políticas sectoriales http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-
156179_recurso_1.unknown
37
29
Ilustración 3 Fases de planeación estratégica
Tomado de LARRAURI, Francisco. Objetivos de la gestión municipal en el ámbito

deportivo
dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710921...0
Tabla 02 Estructura en planeación estratégica
Tomado de LARRAURI, Francisco. Objetivos de la gestión municipal en el ámbito

deportivo
Así mismo, es clave en la evaluación de proyectos tener claro para qué se evalúa.
Según Sánchez38 la evaluación se realiza para continuar o descontinuar el
proyecto y agregar o suprimir algunas de sus partes; considerando que un
proyecto hace parte de un programa y de un plan la evaluación pertinente permite
realizar modificaciones estructurales que faciliten el alcance del objetivo planteado
en instancias superiores o en algunos casos reajustar todo el proyecto. Otros
parámetros son el mejoramiento de su funcionamiento y calidad, la cualificación o
enriquecimiento teórico, la optimización de la estructura y la dinámica
administrativa que van a propiciar el fortalecimiento de la fundamentación del
proyecto. Además es posible adoptar proyectos similares en otros contextos,
38
30
redistribuir o reorientar recursos en proyectos alternativos y reorientar la
participación de los agentes sociales que participan en la acción conforme al
esquema mencionado anteriormente.
Por otra parte, Calderón39 presenta el modelo de la estructuración de programas

recreodeportivos; esta estructura está conformada por cuatro etapas; la primera
etapa consta de la identificación del problema y su solución. La segunda etapa es
el diseño de estrategias para implementar la instrucción. La tercera etapa es la
aplicación práctica de las estrategias y la cuarta etapa es la comprobación del
logro de objetivos; lo cual se presenta en el siguiente gráfico.
Ilustración 4 Estructura de programas deportivos
Tomado de CALDERÓN, Alberto. Estructuración de los programas recreativos

universitarios. En Educación física y deporte. Medellín, 5 (1) Enero – abril 1983 p.
32-33. Disponible en
http://viref.udea.edu.co/contenido/revistainstituto/revistainstituto.htm p.32
Se observan grandes similitudes entre la planeación estratégica y el modelo

planteado por Calderón. En ambos se encuentra una fase de diagnóstico, de
identificación de la necesidad específica; posteriormente se realiza un
planteamiento de estrategias que determina muy clara y específicamente la
propuesta para solucionar el problema o lograr el propósito. A continuación se
realiza una fase de ejecución o aplicación que es la fase de desarrollo del
programa y por último una fase de control, comparación y evaluación que brinda
herramientas para el mejoramiento del programa y la potencialización de aspectos
39
CALDERÓN Op. Cit p.32
31
como el impacto y el cubrimiento. Este tipo de relaciones plantea la vigencia del
modelo en relación al uso de la planeación estratégica en universidades como El
Bosque, ya que al cumplir con la propuesta de la organización en la cual está
inmersa el programa o proyecto deportivo.
5.3 MARCO LEGAL
Según la legislación Colombiana el deporte universitario se define de acuerdo a la

Ley del Deporte40 en su artículo 16 como un complemento de la formación integral
de los estudiantes. Esto demuestra su importancia como factor fundamental en los
procesos educativos brindando al estudiante la posibilidad de lograr hábitos de
vida saludable, fomento de redes sociales, practica de valores entre otros.
Así mismo el articulo 2241 impulsa la realización de postgrado en ciencia de cultura

física y deporte, en la Universidad del Bosque presenta la especialización en
medicina deportiva y psicología del deporte y se realizan diversos cursos y
diplomados en ciencia afines, con lo que se busca la consolidación del
conocimiento científico de estas áreas para así optimizar los procesos de
entrenamiento y fomento de la actividad deportiva.
En cuanto a los lineamientos de bienestar universitario de las Universidades

públicas se observa el requerimiento de la creación de un departamento de
deportes que debe contemplar áreas formativas, recreativas y representativas y
cuyos objetivos serán, de acuerdo con el decreto 24 son:
“a. Contribuir a la formación integral y al mejoramiento de la salud física y psíquica

de la comunidad universitaria, por medio de la enseñanza y la práctica de
actividades deportivas.
b. Promover y coordinar la participación representativa deportiva en los diferentes
niveles.
c. Diseñar y ejecutar programas deportivos y recreativos con los estamentos de las
diferentes dependencias, con la finalidad de apoyar la promoción de la salud y la
prevención de la enfermedad.
40
COLOMBIA, CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 181 de 1995. Por la cual se dictan disposiciones para el
fomento del deporte, la recreación, el aprovechamiento del tiempo libre y la educación física y se crea el
sistema nacional del deporte. Disponible en http://www.redcreacion.org/documentos/ley181.htm
41
Ibid
32
d. Desarrollar actividades Formativas y deportivas con las familias de los miembros
de la comunidad universitaria y, asimismo, de la sociedad en general.” 42
El departamento de Bienestar Estudiantil Universidad del Bosque 43 presenta como

misión la formación integral para lo cual se articula en tres áreas, la de salud,
cultura y recreación y la de deporte. Esta última es el área encargada de fomentar
la actividad física y el deporte a través de programas, proyectos, actividades y
servicios tendientes a contribuir a la generación de hábitos saludables, buen uso y
aprovechamiento del tiempo libre, reconociendo la dignidad de cada persona
como ser bio-psico-social dentro de una cultura de la vida, su calidad y su sentido.
5.4 MARCO DE ANTECEDENTES
En relación a los programas y proyectos deportivos universitarios se encuentran

varias falencias en relación no sólo a la existencia sino también a la accesibilidad y
difusión de dicha información.
Así las cosas, en el contexto internacional se encuentra el modelo deportivo

universitario español, revisado por la Universidad de Córdoba44, cuyo desarrollo ha
sido marcado por fases políticas específicas que inician en los años 20 con el
surgimiento de asociaciones deportivas en algunas universidades españolas como
respuesta a la necesidad de realización de prácticas deportivas por parte de los
estudiantes. A medida que la situación política requería al deporte como
herramienta de preparación de jóvenes para artes militares se fortalecen las
estructuras y promoción del deporte colegial y universitario. Con la caída del
régimen franquista se descuida este desarrollo, lo que lleva a una separación del
estado y el deporte universitario. Después de varios intentos de formación de
federaciones y asociaciones que soporten el deporte universitario en 1988 se
conforma el Comité Español de Deporte Universitario (CEDU) organismo rector del
área. Sin embargo, la caracterización primaria del deporte se da desde estructuras
federativas, de hecho, “La práctica deportiva universitaria, aún con la singularidad
de la preferencia de sus sujetos activos hacia el deporte-participación sobre el
deporte-competición, no ha sido ajena a esta tendencia”45
42
COLOMBIA, MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Lineamientos reglamento de bienestar para
Universidades Públicas, Julio 2006 P. 9
43
Disponible en
44
ESPAÑA, UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA Disponible en Memoria científico técnica..
45
SANTULLANO, A. Y MARTÍNEZ, O. Citado por UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA, Op cit
33
Dado que el modelo español actual presenta una baja intervención del estado los
servicios de deporte universitario de cada Universidad como respuesta a las
inquietudes de los estudiantes como actividad no obligatoria lo que constituye
éstas unidades como estructuras de apoyo. Actualmente enfrentan un cambio en
el paradigma de requerimientos deportivos “abandonando cada vez más el modelo
basado en el deporte competitivo a favor de actividades no competitivas
enfocadas a la recreación, la salud y la apariencia corporal, buscando además
unas altas cotas de calidad. Todo lo cual hace que en muchos casos opten por la
oferta de actividades que ofrecen las entidades privadas anexas a la
universidad”46
Cabe señalar que en el contexto colombiano las Universidades e instituciones

universitarias se ven regidas bajo dos parámetros diferentes, las públicas reciben
reglamentación directa del Estado y los organismos gubernamentales mientras
que las privadas presentan niveles de autonomía diferente en términos de la
generación y participación en programas deportivos universitarios.
Por otra parte, en términos de programas y proyectos deportivos específicos se

observa que la comunidad universitaria en general no brinda herramientas claras
de planificación y estructuración de planes, programas y proyectos deportivos. La
búsqueda de los antecedentes acerca de la planificación, ejecución y resultados
de los programas y/o proyectos deportivos en las Universidades del país, fue
bastante ardua, ya que primeramente se indagó a través de internet, la cual es hoy
en día la herramienta básica a la hora de iniciar cualquier investigación, pero esta
fue infructuosa, ya que no se encontró nada que sirviera o aportara algo al
proyecto de investigación. Seguidamente se recurrió a la búsqueda de información
en las distintas universidades, seleccionándose algunas de las más prestigiosas y
reconocidas en diversos ámbitos, entre ellos el deportivo.
Al revisar la literatura se encuentran programas como el de la Universidad de

Caldas47 que cuenta con un sistema para la programación e inscripción en
programas deportivos, los cuales deben tener objetivos claros relacionados con el
mejoramiento de la calidad de vida, la formación integral y la construcción del
tejido social. El Instituto Tecnológico del Putumayo presenta un área de Deporte
que brinda servicios en deporte formativo, recreativo, competitivo y actividades
complementarias que busca el fomento de participación y sensibilización de la
comunidad a diversas actividades deportivas. Sin embargo al revisar instituciones
universitarias en Bogotá, no se encuentra ese libre acceso a la información. Si los
programas existen no se dan a conocer de manera adecuada y no presentan
proyección social o comunitaria para ampliar su campo de acción; de la misma
46
ESPAÑA, UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA Íbid
47
COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE CALDAS Disponible en http://www.ucaldas.edu.co/
34
forma los procesos de evaluación no tienen cabida explícita dentro de las
funciones del área por lo que no se cuenta con instrumentos adecuados para
brindar información sobre los resultados.
Por ejemplo, la Universidad de la Sabana cuenta con un área de bienestar

universitario cuya misión es “liderar las acciones y oportunidades que ofrece la
Universidad de La Sabana en los campos que complementan lo académico y lo
laboral, las cuales ayuden a potenciar las dimensiones intelectuales, estéticas,
físicas, espiritual y social de los estudiantes, empleados y egresados, como
contribución al bien ser, bien estar, bien hacer y bien vivir ”48 Dentro del modelo de
autoevaluación uno de los factores a evaluar es el de Bienestar Universitario 49
dentro del ítem de recursos y servicios para bienestar institucional se presenta el
aspecto de “Servicios de bienestar, suficientes y adecuados, para toda la
comunidad” con indicadores “Información verificable sobre servicios ofrecidos por
la institución en los últimos tres años bienestar, deportes, formación integral
estudiantil, servicios a profesores y empleados ” Sin embargo, no presenta ningún
proceso de evaluación o de comprobación de existencia de programas y proyectos
deportivos específicamente.
Tabla 03 Autoevaluación Universidad de la Sabana
Tomado de Modelo de autoevaluación institucional.
Cabe señalar que el proceso de búsqueda de información que pudiese contribuir

al desarrollo de la investigación, se inició con la comunicación telefónica a las
siguientes universidades:
Universidad de la Sábana
Universidad Santo Tomás de Aquino
Escuela Colombiana de Ingeniería
Universidad San Buenaventura
En estas se contacto a sus Coordinadores de Deportes:
Lic. Alvaro Llorente Univ. De la Sábana

Lic. Bayron López Univ. Santo Tomás de Aquino
48
http://polaris.unisabana.edu.co/prevencion/bienestar_u/mision.html
49
COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE LA SABANA Disponible en Modelo de autoevaluación institucional.
35
Lic. Fred Asprilla Esc. Col. De Ingeniería
LIc. Humberto Valenzuela Univ. San Buenaventura
A estos se les formularon dos preguntas básicas, las cuales fueron:
¿Tienen o realizan ustedes como encargados del área deportiva en la

Universidad, planes, programas o proyectos deportivos, de forma escrita y con
algún tipo de formato o estructura de realización?
Si la respuesta era negativa simplemente se le agradecía su colaboración.
Si la respuesta era positiva, se le formulaba la siguiente pregunta:
¿Alguna vez se le ha hecho un estudio, evaluación o seguimiento de forma escrita
y estructurada, a esos planes, programas o proyectos deportivos?
Posteriormente se les solicitó si había la posibilidad de tener copia de algunos de
esos proyectos o programas deportivos y de sus evaluaciones, lo cual fue
respondido afirmativamente.
Para obtener dicho material se le solicitó al Departamento de Educación Superior

y Complementaria de la Escuela de Equitación, a través del Teniente Styk Amaral
Reyes Monsalve, la elaboración de unas cartas, pidiendo formalmente a los
coordinadores de dichas universidades las copias mencionadas.
Una vez listas las cartas se entregaron en las diferentes universidades, pero
finalmente no se obtuvo ningún tipo de material relacionado con los programas o
proyectos deportivos, aunque fueron prometidos vía telefónica y personalmente,
aludiendo que iban a ser enviados a nuestros correos electrónicos, pero nunca
llegaron. Los motivos por los cuales no fueron entregados o enviados son
desconocidos, aunque son varias las razones por las que se puede inferir dicha
actitud, entre otras la inexistencia del material
36
6. DISEÑO METODOLÓGICO
El tipo de investigación es cualitativo, “La investigación cualitativa es aquella

donde se estudia la calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios,
materiales o instrumentos en una determinada situación o problema. La misma
procura por lograr una descripción holística, esto es, que intenta analizar
exhaustivamente, con sumo detalle, un asunto o actividad en particular”50. Se
escogió este tipo de investigación porque se realizará una revisión de los
antecedentes de los programas deportivos realizados en la Universidad del
Bosque, además se analizará la relación entre la estructuración de los programas
y los resultados para brindar posibilidades de mejora en la elaboración de los
mismos.
Por esto mismo, el enfoque será documental “se centra exclusivamente en la

recopilación de datos existentes en forma documental, y su propósito es
profundizar en las teorías y aportes ya emitidos sobre el tópico de estudio”51 Este
enfoque permite interpretar los fenómenos sociales y culturales que determinan el
desarrollo del deporte en la Universidad del Bosque. Igualmente permite conocer
las pautas y procesos utilizados en la formulación de los programas deportivos,
posibilitando un mejor análisis del fenómeno a nivel colectivo e individual.
El proyecto consta de tres fases. La primera consiste en la identificación de los

programas deportivos de la Universidad El Bosque. Dichos documentos provienen
del coordinador de ésta área. La segunda fase es la comparación del modelo
gerencial de planeación estratégica con el modelo usado por la universidad. Una
tercera y última fase es la propuesta de un nuevo modelo que sirva para
universidades en el campo de programas deportivos.
Como herramientas de análisis se utilizarán listas de chequeo, matrices de

consolidación de información e interpretación de datos por medio de la
hermenéutica. “El hermeneuta interpreta todos los suceso inmediatos a la luz de
experiencias anteriores, de sucesos anteriores y de cualquier elemento que pueda
ayudar a entender mejor la situación estudiada”52.
50
VERA, Lamberto. La investigación cualitiativa. Disponible en
http://ponce.inter.edu/cai/reserva/lvera/INVESTIGACION_CUALITATIVA.pdf
51
RAMIREZ. Alberto. Metodología de la Investigación científica.
52
RUIZ, José Ignacio. Metodología de la investigación cualitativa. 2ª Edición. Universidad de Deusto, Bilbao,
1999
37
Se espera que los resultados de esta investigación se utilicen para implementar
mejoras en el proceso de estructuración, planeación, organización, control y
ejecución de los programas deportivos en la Universidad del Bosque, beneficiando
de esta manera a la población estudiantil, docente, administrativa y operativa que
hace vida en la institución, permitiendo una mejor y mayor integración, formación
de redes sociales y en general la optimización del desarrollo deportivo.
El Alcance, por lo tanto, será brindar las herramientas que en materia de

elaboración de programas deportivos se puedan establecer permitiendo una
mayor y mejor estructuración de dichos programas logrando así la integración a
nivel deportivo dentro de la institución. Determinando el bienestar que los cambios
en los programas deportivos generarán en toda la población mencionada
anteriormente.
38
7. RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
El coordinador del área de deportes de la Universidad El Bosque facilitó los

documentos correspondientes a los proyectos deportivos del año 2008 y 2009 (Ver
anexos). Para realizar el análisis de la información se fabricaron listas de chequeo
de acuerdo a lo encontrado en el marco teórico y conceptual en relación a los
contenidos y estructura de programas y proyectos deportivos. A continuación se
muestran dichas listas:
Tabla 04 Lista de chequeo de componentes del programa

COMPONENTES DEL
SI NO EVIDENCIA
PROGRAMA
Variedad en la proposición de
proyectos
Oportunidad de participación de
todos los integrantes de la
Universidad
Continuidad de los proyectos
Se toman en cuenta los diferentes
grupos que conforman la comunidad
universitaria
Adecuada planificación de las
actividades de cada proyecto de
acuerdo al grupo
Proyección hacia otras áreas
(contexto de la población) de los
proyectos
Manejo adecuado de los valores
Existencia de un líder dentro del
proyecto que guíe las actividades
Conocimientos y experiencia del
líder
Captación de monitores
universitarios para procurar la
continuidad de los proyectos a largo
plazo
Mecanismos que permitan la
revisión y reestructuración del
proyecto
Velar por la seguridad durante la
realización de las actividades
39
Tabla 05 Lista de chequeo de componentes del proyecto
COMPONENTES DE PROYECTO SI NO EVIDENCIA
Se realiza diagnóstico
Presenta justificación y población
objetivo
Se describe la naturaleza del
proyecto
Se establecen los objetivos del
proyecto
Se establecen las actividades
Se determinan presupuestos y
recursos necesarios
Hay coherencia entre los elementos
del proyecto
Se cumplen fechas establecidas
Se asignan responsables del

proyectos
8. ANÁLISIS DE DATOS
Con el fin de realizar una comparación entre el modelo de planeación estratégica y

el modelo usado por la universidad se realizaron listas de chequeo que relacionan
las fases de la planeación estratégica (planeación, ejecución y evaluación) con los
proyectos evaluados. Las listas de chequeo para cada fase se muestran a
continuación:
Tabla 06 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de planeación.

INDICADORES DE SI NO EVIDENCIA
PLANEACIÓN
Se contextualiza el programa
Se describen necesidades,
problemas, carencias
Se justifica el por qué y para
quién del programa
40
Se describe el carácter del
programa
Se fundamenta su razón de ser
Se establecen los objetivos del
programa
Se establece la visión
Se establecen las actividades
Se establecen las metas
Se establecen los resultados
esperados
Se determinan presupuestos y
recursos necesarios
Se alinean recursos, acciones y
objetivos
Se calendarizan actividades y
tareas
Se establecen las personas
encargadas de ejecutar el
programa
Se establecen las personas
participantes en el programa
Tabla 07 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de ejecución

EJECUCIÓN
Se organizan condiciones que
permitan desarrollar el
programa
Se gestiona el programa
Se ejecuta y entra en acción el
programa
Se utilizan los recursos
planificados
Se realizan las actividades de
acuerdo al plan
Tabla 08 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de resultados.

RESULTADOS
Se comprueban metas,
indicadores
41
Se regula todo el proceso
Se efectúa seguimiento
Se retroalimentan las diferentes
fases
Se lograron los objetivos
eficazmente
Se lograron las metas
eficazmente
Los objetivos eran correctos
para las necesidades
Se cumplieron las fechas
establecidas
Se utilizaron adecuadamente
los recursos previstos
Cumplieron las personas
programa con sus
responsabilidades
Los participantes quedaron
satisfechos con el programa
El programa fue culminado con
éxito
Con el fin de consolidar la información se presenta el esquema de la matriz

empleada, que luego se articulará en una matriz más amplia (ver anexos):
Tabla 09 Matriz de consolidación

UNIDAD UBICACIÓN EN
FASE DEFINICIÓN
DE MARCO
OBJETIVO DE UA
ANÁLISIS TEÓRICO
Identificar la Serie de MARTÍNEZ

estructura actividades, AGUADO, D.
existente de servicios o Una propuesta
los Programa procesos teórica de
programas deportivo deportivos planificación
deportivos expresados deportiva
de la en un municipal: la
Universidad conjunto de base de los
El Bosque proyectos proyectos
42
en lo deportivos deportivos En
concernient relacionados Revista
e a la o Internacional de
pertinencia coordinados Medicina y
de los entre sí y que Ciencias de la
mismos son de similar Actividad Física
naturaleza y el Deporte, vol.
3 (12) 2003 p.
216
CALDERÓN,
Alberto.
Estructuración
de los
programas
recreativos
universitarios.
En Educación
física y deporte.
Medellín, 5 (1)
Enero – abril
1983 p. 32-33.
Respuestas
de solución a
necesidades
comunitarias,
entendiendo SÁNCHEZ, Luis
por Alfonso.
comunidad Diagnóstico
cualquier tipo formulación y
Proyectos de Evaluación de
deportivos agrupación proyectos
de personas recreodeportivos
que se . 2 ed. Armenia,
perciben Editorial Kinesis,
como unidad 2005. P. 16
social y que
comparten
objetivos,
contextos o
43
característica
s comunes,
por tal motivo
es
indispensable
adoptar
estrategias
que propicien
la
participación
de la
comunidad
en el
diagnóstico,
formulación y
desarrollo de
proyectos
La planeación
Establecer
consiste en
un
fijar el curso
comparativo
concreto de
entre un
acción que ha
modelo
de seguirse,
gerencial y
estableciendo
los
los principios PONCE, A.
programas
que habrán Citado por
deportivos
de orientarlo, VELÁZQUEZ
de la Planeació
la secuencia Armando.
Universidad n
de Tutorial del
del Bosque
operaciones proceso
con cada
para administrativo.
una de sus
realizarlo, y la
fases y el
determinació
que se
n de tiempos
evidencia
y números
en la
necesarios
Universidad
para su
El Bosque
realización
44
CRESPO,
Es la etapa
Marco. Guía de
donde se
diseño de
lleva a cabo
proyectos
el proyecto,
Ejecución sociales
según los
comunitarios
términos
bajo el enfoque
aprobados en
del marco
la formulación
lógico.
Elemento o
producto
medible y
tangible que
debe Disponible en
Resultado
producirse http://office.
s
para microsoft. com/
completar un
proyecto o
parte de un
proyecto
Al analizar los proyectos se obtuvieron los siguientes resultados:
Para el año 2008:
No hay programas
Tabla 10 Evaluación de componentes de Proyectos año 2008

PROYECTO
Se realiza diagnóstico X PROY-01 Se describen las necesidades, pero

como recursos a utilizar
X PROY-02 Se describen las necesidades pero

como recursos a utilizar.
X PROY-03 Se describen las actividades, pero
45
X PROY-05 No se nombran las necesidades,
problemas o carencias.
Presenta justificación y X PROY-01 Se nombra para quien va dirigido,
población objetivo pero no el por qué?
X PROY-02 Se nombra para quien va dirigido,
pero no el por qué?
X PROY-06 Si se justifica el por qué y para quién
va dirigido.
va dirigido.
Se describe la naturaleza X PROY-01 Se nombra el evento o actividad de

del proyecto la que consta el proyecto.
X PROY-02 Se nombra el evento o actividad de
la que consta el proyecto.
Se establecen los objetivos X PROY-01
del proyecto
X PROY-02
X PROY-03
X PROY-04
X PROY-05
X PROY-06
46
X PROY-07
Se establecen las X PROY-01 Si aunque no totalmente detalladas
actividades
X PROY-02 Si aunque no totalmente detalladas

Se determinan X PROY-01 Se realiza el presupuesto y se

presupuestos y recursos toman en cuenta solamente los recursos
necesarios económicos
X PROY-02 Se realiza el presupuesto y se
toman en cuenta solamente los recursos
económicos
económicos
económicos
económicos
económicos
Se cumplen fechas X PROY-01 Se establecen fechas de manera
establecidas general
X PROY-02 Se establecen fechas de manera
general
X PROY-03 Se establecen de manera general

general
X PROY-06 No se reflejan fechas de las

actividades
actividades
Se asignan responsables X PROY-01 Se nombra el área encargada del
del proyectos proyecto, pero no las personas encargadas de
cada actividad
47
X PROY-02 Se nombra el área encargada del
proyecto, pero no las personas encargadas de
cada actividad
cada actividad
cada actividad
cada actividad
cada actividad
cada actividad
Tabla 11 Indicadores de planeación Proyectos año 2008

PLANEACIÓN
Se contextualiza el proyecto X PROY-01 No se relata el contexto donde se va
a desarrollar el proyecto.
X PROY-02 No se relata el contexto donde se va

X PROY-06 En la estructura del resumen se
evidencia el contexto donde se va a desarrollar
el proyecto.
Se describen necesidades, X PROY-01 Se describen las necesidades, pero

problemas, carencias como recursos a utilizar
X PROY-02 Se describen las necesidades pero
48
Se justifica el por qué y X PROY-01 Se nombra para quien va dirigido,

para quién del proyecto pero no el por qué?
va dirigido.
va dirigido.
Se describe el carácter del X PROY-01 Se nombra el evento o actividad de

proyecto la que consta el proyecto.
Se fundamenta su razón de X PROY-01 No, en ninguna parte del proyecto.
ser
49
X PROY-02 No, en ninguna parte del proyecto.
Se establecen los objetivos X PROY-01
del proyecto
X PROY-02
X PROY-03
X PROY-04
X PROY-05
X PROY-06
X PROY-07
Se establece la visión X PROY-01 No se toca este aspecto
X PROY-02 No se toca este aspecto
Se establecen las X PROY-01 Si aunque no totalmente detalladas
actividades
Se establecen las metas X PROY-01 No se refleja en el proyecto

X PROY-02 No se refleja en el proyecto
50
Se establecen los X PROY-01 No se nombran los resultados
resultados esperados esperados
X PROY-02 No se nombran los resultados
esperados
esperados
esperados
esperados
esperados
esperados
Se determinan X PROY-01 Se realiza el presupuesto y se
presupuestos y recursos toman en cuenta solamente los recursos
necesarios económicos
PROY-02 Se realiza el presupuesto y se
X toman en cuenta solamente los recursos
económicos
PROY-03 Se realiza el presupuesto y se
X toman en cuenta solamente los recursos
económicos
económicos
económicos
económicos
económicos
Se alinean recursos, X PROY-01 No se enlazan estos aspectos
acciones y objetivos
X PROY-02 No se enlazan estos aspectos
51
Se calendarizan actividades X PROY-01 Se establecen fechas de manera
y tareas general
general
X PROY-03 Se establecen de manera general

general
actividades
actividades
actividades
Se establecen las personas X PROY-01 Se nombra el área encargada del
encargadas de ejecutar el proyecto, pero no las personas encargadas de
proyecto cada actividad
cada actividad
cada actividad
cada actividad
cada actividad
cada actividad
cada actividad
Se establecen las personas X PROY-01 Sólo se refleja a quien va dirigido
participantes en el proyecto
X PROY-02 Sólo se refleja a quien va dirigido
52
Tabla 12 Indicadores de ejecución Proyectos año 2008

EJECUCIÓN
Se organizan condiciones X EV-01 No son claras las actividades o pasos
que permitan desarrollar el que se realizaron para cumplir con el objetivo.
programa X EV-02 En el desarrollo de la actividad se
evidencia la organización de condiciones que
permitieron la realización de la actividad.
X EV-03 Se evidencia actividades de publicidad
y de promoción no se ve el desarrollo del
programa.
X EV-04 No esta plasmado el desarrollo de las
actividades.
Se gestiona el programa X EV-01 No se evidencia como fue la gestión del
programa.
X EV-02 Se deja plasmado las diligencias
llevadas a cabo para el logro de la actividad.
X EV-03 Sólo en la parte de publicidad y
promoción.
X EV-04 Sólo en la parte de promoción.
Se ejecuta y entra en X EV-01 No está el programa.

acción el programa
X EV-02 No está el programa.
Se utilizan los recursos X EV-01 De acuerdo al presupuesto ejecutado
planificados no se utilizaron todos los recursos.
X EV-02 De acuerdo al presupuesto ejecutado,
se utilizaron todos los recursos.
X EV-03 De acuerdo al presupuesto ejecutado
X EV-04 De acuerdo al presupuesto ejecutad, no
Se realizan las actividades X EV-01 No está incluida la planificación.

de acuerdo al plan
X EV-02 No está incluida la planificación
X EV-03 No está incluida la planificación.
X EV-04 No está incluida la planificación.
53
No se presentan resultados
Para el año 2009
No hay programas
Tabla 13 Componentes de Proyectos año 2009

PROYECTO
Se realiza diagnóstico X 0903 Sólo describe “interés” en la práctica de
ajedrez
X 0904 Sólo dicen que han participado en
torneos externos y van a seguir haciéndolo
X 0905 Muestra el proyecto como parte del
trabajo de bienestar universitario
X 0906 Resaltan la participación en las
olimpiadas anteriores
X 0907 “Interés de los estudiantes por participar
en actividades deportivas competitivas
diferentes a las tradicionales (futbol tenis)”
X 0908 “Interés de la comunidad por la
oportunidad de realizar una actividad física
programada”
X 0909 Requerimiento de mayor “roce
competitivo” en los equipos representativos de
la Universidad
X 0910 “Varios estudiantes que se han acercado
y expresado a la coordinación de deportes su
interés en la práctica de un deporte no
tradicional y dado el gran número de
estudiantes que se reúnen en la cancha de
fútbol de la universidad para lanzar frisbee”
Presenta justificación y X 0903 Por qué: “Brindar la oportunidad a la

población objetivo comunidad universitaria para el aprendizaje,
práctica y mejoramiento del juego al ajedrez”
Para quién: Comunidad Universitaria
X 0904 Por qué: Continuar participando en
torneos.
Para quién: Estudiantes integrantes de los
equipos selectivos representativos de la
universidad
54
X 0905 Por qué: Promover la participación e
integración del personal vinculado a la
institución
Para quién: Funcionarios vinculados a la
institución en sus diferentes dependencias
X 0906 Por qué: Fomento de integración entre
las dependencias de la universidad y propiciar
actividades físicas de aprovechamiento del
tiempo
Para quién: Personal administrativo y docente
de la Universidad
X 0907 Por qué: Brindar la oportunidad de
participaren eventos competitivos diferentes y
tener la oportunidad de representar a la
universidad en competencias externas
Para quien: Estudiantes de la Universidad
participar en actividades físicas programadas
Para quién: Comunidad universitaria
X 0909 Por qué: La participación en este
Cuadrangular permitirá a nuestros deportistas
darse a conocer por la comunidad
universitaria, estrechar lazos de amistad con
otras Instituciones y a los entrenadores
identificar las fortalezas y debilidades de sus
equipos
Para quién: Equipos representativos de la
Universidad El Bosque
X 0910 Por qué: Brindar espacio de
esparcimiento y aprendizaje de una nueva
disciplina deportiva que no requiere juez de
campo y posibilita la conformación de equipos
mixtos
Se describe la naturaleza X Por el título se infiere si son talleres,
del proyecto olimpiadas, torneos, clases o competencias
pero no presentan caracterización clara.
Se establecen los objetivos X 0903 Objetivo general: Recuperar espacios
del proyecto perdidos para la práctica deportiva del Ajedrez
X 0904 Objetivo general: Participar con los
equipos de voleibol masculino y femenino en
un torneo universitario diferente al que
tradicionalmente participa la universidad
55
X 0905 Tácitamente se da a entender que es
promover la participación e integración del
personal pero no es explícito
X 0906 “Organizar un evento que reúna las
actividades deportivas y recreativas para los
funcionarios y docentes vinculados a la
Universidad en sus diferentes dependencias
X 0907 Realizar la segunda edición del torneo de
fútbol tenis Universidad El Bosque
X 0908 Brindar la oportunidad a la comunidad
universitaria para participar de una clase
dirigida encaminada a la práctica de la
actividad física.
X 0909 Realizar la segunda edición del
Cuadrangular para la integración universitaria
X 0910 Realizar un taller de enseñanza de una
de las disciplinas deportivas no tradicionales y
con mayor auge a nivel escolar y universitario
Se establecen las X Las actividades no son claras y en general las
actividades que se presentan no tienen relación clara con
el contenido
X 0904 La propuesta de contenidos no tiene
relación con el objetivo
X 0905 Se realizarán 9 eventos deportivos
X 0906, 0907, 0908, 0909, 0910 Presenta
metodología pero no actividades
Se determinan X 0903 14 tableros para ajedrez; 12 conos para
presupuestos y recursos demarcación; salario instructor $800.000
necesarios X 0904 Costos de participación del torneo cerros
$3.350.000
X 0905 Se requiere la adquisición de elementos
por un costo total de $1.380.600
X 0906 Presentan requerimientos físicos,
humanos, materiales y económicos con un
costo total de $1.451.000
X 0907 2 Balones de fútbol No. 5; juzgamiento
$432.000; Premiación $240.000
costo total de $500.000
56
Hay coherencia entre los X No hay claridad en la relación entre los ítems
elementos del proyecto del proyecto
Se cumplen fechas X Las pocas actividades que se plantean no
establecidas tienen marco temporal
X 0905 Muestran el calendario para algunos
procedimientos y la fecha de las competencias
Se asignan responsables X Jaime Bedoya
del proyectos
Tabla 14 Indicadores de planeación Proyectos año 2009

PLANEACIÓN
Se contextualiza el proyecto X No hay ningún tipo de contextualización
Se describen necesidades, X 0903 Sólo describe “interés” en la práctica de
problemas, carencias ajedrez
X 0904 Sólo dicen que han participado en
torneos externos y van a seguir haciéndolo
X 0905 Muestra el proyecto como parte del
trabajo de bienestar universitario
X 0906 Resaltan la participación en las
olimpiadas anteriores
X 0907 “Interés de los estudiantes por participar
en actividades deportivas competitivas
diferentes a las tradicionales (futbol tenis)”
X 0908 “Interés de la comunidad por la
oportunidad de realizar una actividad física
programada”
X 0909 Requerimiento de mayor “roce
competitivo” en los equipos representativos de
la Universidad
X 0910 “Varios estudiantes que se han acercado
y expresado a la coordinación de deportes su
interés en la práctica de un deporte no
tradicional y dado el gran número de
estudiantes que se reúnen en la cancha de
fútbol de la universidad para lanzar frisbee”
Se justifica el por qué y X 0903 Por qué: “Brindar la oportunidad a la

para quién del proyecto comunidad universitaria para el aprendizaje,
práctica y mejoramiento del juego al ajedrez”
Para quién: Comunidad Universitaria
57
X 0904 Por qué: Continuar participando en
torneos.
Para quién: Estudiantes integrantes de los
equipos selectivos representativos de la
universidad
X 0905 Por qué: Promover la participación e
integración del personal vinculado a la
institución
Para quién: Funcionarios vinculados a la
institución en sus diferentes dependencias
X 0906 Por qué: Fomento de integración entre
las dependencias de la universidad y propiciar
actividades físicas de aprovechamiento del
tiempo
Para quién: Personal administrativo y docente
de la Universidad
participaren eventos competitivos diferentes y
tener la oportunidad de representar a la
universidad en competencias externas
Para quien: Estudiantes de la Universidad
participar en actividades físicas programadas
X 0909 Por qué: La participación en este
Cuadrangular permitirá a nuestros deportistas
darse a conocer por la comunidad
universitaria, estrechar lazos de amistad con
otras Instituciones y a los entrenadores
identificar las fortalezas y debilidades de sus
equipos
Para quién: Equipos representativos de la
Universidad El Bosque
X 0910 Por qué: Brindar espacio de
esparcimiento y aprendizaje de una nueva
disciplina deportiva que no requiere juez de
campo y posibilita la conformación de equipos
mixtos
Se describe el carácter del X Por el título se infiere si son talleres,
proyecto olimpiadas, torneos, clases o competencias
pero no presentan caracterización clara.
Se fundamenta su razón de X Al no presentar un carácter o contextualización
ser no es posible determinar con claridad la razón
de ser.
58
Se establecen los objetivos X 0903 Objetivo general: Recuperar espacios
del proyecto perdidos para la práctica deportiva del Ajedrez
X 0904 Objetivo general: Participar con los
equipos de voleibol masculino y femenino en
un torneo universitario diferente al que
tradicionalmente participa la universidad
X 0905 Tácitamente se da a entender que es
promover la participación e integración del
personal pero no es explícito
X 0906 “Organizar un evento que reúna las
actividades deportivas y recreativas para los
funcionarios y docentes vinculados a la
Universidad en sus diferentes dependencias
X 0907 Realizar la segunda edición del torneo de
fútbol tenis Universidad El Bosque
X 0908 Brindar la oportunidad a la comunidad
universitaria para participar de una clase
dirigida encaminada a la práctica de la
actividad física.
X 0909 Realizar la segunda edición del
Cuadrangular para la integración universitaria
X 0910 Realizar un taller de enseñanza de una
de las disciplinas deportivas no tradicionales y
con mayor auge a nivel escolar y universitario
Se establece la visión X No hay proyección a futuro
Se establecen las X Las actividades no son claras y en general las
actividades que se presentan no tienen relación clara con
el contenido
X 0904 La propuesta de contenidos no tiene
relación con el objetivo
X 0905 Se realizarán 9 eventos deportivos
X 0906, 0907, 0908, 0909, 0910 Presenta
metodología pero no actividades
Se establecen las metas X No hay planteamiento de metas ni claridad en
los tiempos de ejecución
Se establecen los X Se plantean indicadores pero la mayoría son
resultados esperados cualitativos en términos de satisfacción sin
claridad en lo que se espera lograr
Se determinan X 0903 14 tableros para ajedrez; 12 conos para
presupuestos y recursos demarcación; salario instructor $800.000
necesarios X 0904 Costos de participación del torneo cerros
$3.350.000
X 0905 Se requiere la adquisición de elementos
por un costo total de $1.380.600
59
X 0907 2 Balones de fútbol No. 5; juzgamiento
$432.000; Premiación $240.000
Se alinean recursos, X No hay claridad en la relación entre los ítems
acciones y objetivos del proyecto
Se calendarizan actividades X Las pocas actividades que se plantean no
y tareas tienen marco temporal
X 0905 Muestran el calendario para algunos
procedimientos y la fecha de las competencias
Se establecen las personas X Jaime Bedoya
proyecto
Se establecen las personas X No hay asignación de responsabilidades
participantes en el proyecto
Tabla 15 Indicadores de ejecución Proyectos año 2009

EJECUCIÓN
Se organizan condiciones X 0901 Reuniones informativas, promoción de la
que permitan desarrollar el actividad
programa X 0902 Promoción y programación del evento
Se gestiona el programa X
X
Se ejecuta y entra en X 0901 Los partidos se desarrollaron
acción el programa
X 0902 El desarrollo de actividades se llevó a
cabo
Se utilizan los recursos X 0901 Presupuesto aprobado y solicitado
planificados $6.657.840; Presupuesto ejecutado
$5.986.200
X 0902 Presupuesto aprobado y solicitado
$1.380.000; Presupuesto ejecutado
$1.028.600
60
Se realizan las actividades X 0901, 0902 No hay planeación para comparar
de acuerdo al plan
Tabla 16 Indicadores de resultados Proyectos año 2009

RESULTADOS
Se comprueban metas, X
indicadores
Se regula todo el proceso X
Se efectúa seguimiento X
Se retroalimentan las X
diferentes fases
Se lograron los objetivos X
eficazmente
Se lograron las metas X
eficazmente
Los objetivos eran correctos X
para las necesidades
Se cumplieron las fechas X
establecidas
Se utilizaron X 0901, 0902 Se utilizó menos presupuesto (Ver
adecuadamente los ejecución)
recursos previstos
Cumplieron las personas X
programa con sus
responsabilidades
Los participantes quedaron X 0901 En observaciones se encuentra “La
satisfechos con el satisfacción de los participantes”
programa 0902 No hubo tiempo suficiente de promoción
ni acuerdos con la empresa para favorecer la
participación
El programa fue culminado X
con éxito
61
9. DISCUSIÓN
9.1 EVOLUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS

En el 2008 se encontraron 7 proyectos y 4 evaluaciones de proyectos del mismo
año, en el 2009 se hallan 8 proyectos y 2 evaluaciones de proyectos del año
anterior. Lo curioso es que las evaluaciones no corresponden a los proyectos
presentados. La única excepción está dada por las I olimpiadas recreodeportivas
administrativas del año 2008, la cual tiene proyecto y evaluación.
También se encontró que son elaboradas bajo el mismo formato, sin existir
ninguna modificación en ningún parámetro de un año al otro. Esto evidencia que
no se realizaron procesos de retroalimentación que permitieran mejorar las
herramientas administrativas para plantear los proyectos.
Hubo variedad en la escogencia de los deportes y actividades al no repetirse

disciplinas deportivas a excepción de futbol tenis que presenta relación de
continuidad de un año al otro. De igual forma las olimpiadas recreodeportivas
administrativas se repiten en una segunda edición lo cual evidencia un proceso de
continuidad de esta importante actividad.
En cuanto a los presupuestos se mantuvieron estables de un año a otro

elevándose en muy poca proporción. Así mismo se mantuvo la claridad en los
requerimientos de recursos físicos, humanos, materiales y económicos.
La consecución en el cargo por parte del coordinador del área de deporte es

fundamental para el mantenimiento y mejoramiento de todos los proyectos
deportivos.
9.2 COMPARACIÓN CON EL MODELO GERENCIAL DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo de planeación estratégica plantea básicamente una fase de iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre53; donde tanto la fase de
iniciación como de cierre son aplicables únicamente para proyectos o programas
con un marco temporal específico. De acuerdo con los instrumentos creados para
la evaluación de los proyectos en las fases de planeación, ejecución y evaluación
53
Tomado de www.itik.es/user_files/.../08_processos_direccio_projectes_cas.pdf
62
se observa que la fase de planeación carece de elementos vitales como la
contextualización, el planteamiento adecuado y coherente de objetivos, la
definición de la visión y la adecuada programación y manejo de cronogramas y
metas. Además, en la fase de ejecución los proyectos sólo muestran una
descripción general de las actividades realizadas a grandes rasgos pero no
muestra evidencia de la realización de los proyectos, ni presenta una descripción
clara de los procesos específicos que llevan a la ejecución del proyecto
propiamente dicho. Por otra parte en la fase de evaluación se presenta un cuadro
descriptivo con aspectos positivos y aspectos a mejorar, que nuevamente es un
recuento anecdótico de lo ocurrido en el evento pero que no presenta evidencia en
términos, por ejemplo, de encuestas de satisfacción para poder decir si se
cumplieron las expectativas de los participantes. De igual forma las
recomendaciones son de carácter general y no presentan estrategias concretas
que brinden herramientas para solucionar los inconvenientes encontrados.
9.3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Como propuesta de mejoramiento se llevó a cabo el planteamiento de una matriz

DOFA con las siguientes características:
Análisis interno (coordinación de deportes): Estructura de los proyectos deportivos

de la UB
Fortalezas de los proyectos
Debilidades de los proyectos
Análisis externo: En relación al medio universitario
Oportunidades: las presentadas dentro de la institución para los proyectos
Amenazas: las presentadas dentro de la institución para los proyectos
63
Tabla 17 Matriz DOFA
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 En la Universidad del Bosque  Existencia de distractores

existe una gran cantidad de externos (bares, discotecas, otros
población con gran centros de entretenimiento) que
disponibilidad de tiempo dificultan la participación de la
 Se dispone de los espacios población en las actividades
físicos adecuados para la internas
realización de actividades  Falta de cultura deportiva
deportivas dentro de la población en general
 Apoyo por parte de las  Existencia de clubes y
directivas de la Universidad para organizaciones deportivas que
el desarrollo del área de deportes capten la asistencia de la
población universitaria y
dificulten la participación en las
actividades internas
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
 El objetivo de la coordinación Caracterizar la Realizar actividades

del área de deportes es claro. población por medio de llamativas que cumplan
 Buena elaboración de los un estudio demográfico con el objetivo de la
recursos y presupuestos que tenga en cuenta las coordinación y a su vez
necesarios para la realización de
preferencias disminuya las
los proyectos.
 Hay continuidad en proyectos recreodeportivas de distracciones externas
como las olimpiadas y el torneo toda la población. que perjudiquen el
futbol tenis. desarrollo de las
 Hay variedad en la Tomando en cuenta la actividades académicas.
programación (inclusión de disponibilidad de
disciplinas deportivas no tiempo de la población A través de la variedad
convencionales) plantear objetivos en la programación
acordes a esta atacar la falta de cultura
población. deportiva reforzándola
con una publicidad
Aprovechando el apoyo directa.
de las autoridades
universitarias dar Crear convenios con
continuidad a los clubes y organizaciones
proyectos más exitosos. deportivas externas para
realizar torneos y
Utilizar de forma campeonatos a través
creativa los espacios de intercambios
deportivos existentes, a
través de la buena
elaboración de recursos
64
y presupuestos generar
actividades en
disciplinas deportivas
no convencionales
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
 No presentan programas Orientar los proyectos a Crear herramientas de

deportivos que engloben la fin de cubrir la carácter administrativo
dirección en el área deportiva disponibilidad de para la generación y
 Presentan grandes falencias en tiempo existente en la evaluación de
el diagnóstico de necesidades
comunidad programas y proyectos
ya que la evidencia es
puramente anecdótica universitaria. deportivos teniendo en
 Falta claridad en el por qué y cuenta los distractores
para qué de los proyectos Contando con el apoyo externos.
 Se establecen actividades de de las directivas
manera general pero sin fortalecer el área de Realización de un
objetivos precisos. deporte con un sector diagnóstico que permita
 No hay secuencialidad de los encargado de conocer los gustos y
pasos para lograr el objetivo. investigación y necesidades de la
 No hay un cronograma desarrollo en el área población así como las
específico para la realización y
recreodeportiva. razones de deserción en
ejecución de las actividades
la participación de las
 No se nombran en la Realizar proyectos que
planeación los responsables de actividades propuestas.
cada actividad le den un correcto
aprovechamiento a los Realizar un proceso de
espacios físicos benchmarking con
disponibles. organizaciones y clubes
deportivos líderes en el
mercado para mejorar
la captación de
población
65
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La coordinación debería apoyarse en modelos gerenciales que permitan una

correcta elaboración de planes, programas y proyectos deportivos a fin de que
abarquen todos los aspectos pertinentes y cuente con una estructura lógica que
permita la consecución de los objetivos.
Crear herramientas de evaluación y seguimiento de planes, programas y

proyectos que faciliten la continuidad de dichos procesos a pesar del cambio de
directivos.
La coordinación debe hacer un estudio profundo de los gustos, preferencias y

necesidades que en materia recreodeportiva puedan implementarse a la
comunidad universitaria.
Deben establecerse cronogramas de las actividades con base en matrices de

conflicto que contemplen actividades académicas programadas, así como
actividades establecidas por las otras áreas del departamento de bienestar
estudiantil a fin que no interfieran unas con otras, además de aprovechar el tiempo
libre.
Mantener el orden presupuestario que llevan hasta el momento generando así la

confianza necesaria para la aprobación de proyectos ulteriores.
Delegar responsables y responsabilidades de las distintas actividades a fin de

garantizar una correcta ejecución y la posibilidad de evaluar y retroalimentar
específicamente el proceso.
66
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deportivos, Escuela de Equitación, Bogotá, Colombia 16 de septiembre de 2009.
Presentación diapositivas
70
ANEXOS
71

Análisis de La Evolución en Términos de Planeación, Ejecución y Resultados de Los Programas Deportivos

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ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN,

EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS EN

LUIS FERNANDO ABELLA CAÑAS

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO

LUIS FERNANDO ABELLA CAÑAS

Trabajo de grado para optar al título de

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO

Presidente del Jurado

Bogotá, 11 de Diciembre de 2009

Dedicamos este trabajo en primer lugar a Dios,

Los autores expresan sus agradecimientos a:

Teniente Stik Reyes

Directivos de la Escuela de Equitación

Quienes de una u otra manera contribuyeron a la

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................ 8

LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................... 9

LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................................... 10

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 12

2. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 13

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 14

5. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................................... 16

5.1. MARCO CONCEPTUAL....................................................................................................... 16

5.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 21

5.2.1 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DEPORTIVOS ...................................... 21

5.4 MARCO DE ANTECEDENTES .............................................................................................. 33

6. DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 37

7. RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ...................................................... 39

8. ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................................................. 40

9.1 EVOLUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS ................................................................ 62

9.2 COMPARACIÓN CON EL MODELO GERENCIAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................... 62

9.3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ...................................................................................... 63

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 66

Tabla 01 Modelos Gerenciales 17

Tabla 02 Estructura en planeación estratégica 24

Tabla 03 Autoevaluación Universidad de la Sabana 29

Tabla 04 Lista de chequeo de componentes del programa 33

Tabla 05 Lista de chequeo de componentes del proyecto 34

Tabla 06 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de planeación. 34

Tabla 07 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de ejecución 35

Tabla 08 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de resultados. 35

Tabla 09 Matriz de consolidación 36

Tabla 10 Evaluación de componentes de Proyectos año 2008 39

Tabla 11 Indicadores de planeación Proyectos año 2008 42

Tabla 12 Indicadores de ejecución Proyectos año 2008 47

Tabla 13 Componentes de Proyectos año 2009 48

Tabla 14 Indicadores de planeación Proyectos año 2009 51

Tabla 15 Indicadores de ejecución Proyectos año 2009 54

Tabla 16 Indicadores de resultados Proyectos año 2009 55

Ilustración 1 Metodología del modelo de planeación estratégica ......................................... 20

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