ФГУП “Горно-химический комбинат”

Внедрение Единой унифицированной система оплаты труда на

предприятии - основа развития персонала

Докладчик: Чургель Д.В.

ФГУП «Горно-химический комбинат»
Предпосылки введения на ФГУП “ГХК”
ЕУСОТ

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» (далее — Госкорпорация

«Росатом») управляет всеми ядерными активами Российской Федерации, включая как
гражданскую часть атомной отрасли, так и ядерный оружейный комплекс.
Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» образована 18 декабря
2007 года.
В первые годы работы на предприятиях Госкорпорации действовали различные
системы оплаты труда, не существовало единых принципов по пересмотру
заработной платы.
В феврале 2009 года в Госкорпорации «Росатом» был подписан приказ № 57 о
переходе предприятий Госкорпорации на новую систему оплаты труда.
С 1 апреля 2009 года часть департаментов «Росатома»: его департаменты, а также
ОАО «Атомэнергопром» перешли на единую унифицированную систему оплаты труда
(ЕУСОТ).
Системы оплаты труда, подобные ЕУСОТ, приняты в международной практике в
крупных промышленных компаниях и позволяют эффективно стимулировать
организацию и производительность труда. Госкорпорация «Росатом» внедряет
лучшие практики из области управления. Единая унифицированная система оплаты
присутствует во всех крупных компаниях, например, в General Electric, Toshiba. В
России опыт унификации системы оплаты труда имеют такие крупные и эффективные
компании, как «Лукойл», «Северсталь», «Русал», ТНК ВР.

2
Актуальность разработки ЕУСОТ

Масштабные преобразования в отрасли

Применение разных идеологий, подходов и технологий

Возникновение диспропорций денежного вознаграждения за работу

на сопоставимых должностях в рамках одного региона

Опасность усугубления различий при распространении разных

систем оплаты труда на ДЗО, ФГУП

Мотивационная составляющая проекта по ключевым показателям

эффективности (КПЭ)

Темпы развития отрасли, цели и задачи, поставленные перед

Госкорпорацией “Росатом”, диктуют необходимость внесения
серьезных изменений в систему оплаты труда, мотивацию
персонала

3
Роль системы заработной платы в
мотивации работников

Важную роль в поддержании мотивации отводится

системе заработной платы и компенсаций.
Основная задача работы над системой заработной
платы и компенсаций заключается в определении
адекватного размера вознаграждения за тот или
иной набор компетенций в соответствии с рынком.

Работая над системой заработной платы,

необходимо своевременно и точно оценивать
должности, определять их рыночную стоимость. То
же самое можно сказать по поводу
компенсационного пакета и его компонентов.
Основная задача — достижение внешней
конкурентоспособности предприятия.

4
О системе заработной платы и компенсаций,
о мотивации

Системы управления кадровыми ресурсами предприятия должна

соответствовать двум основных критерием:
1) внешняя конкурентоспособность, т. е. вознаграждение,
которое предприятие предлагает своим работникам за работу, за
их знания и навыки, должно быть адекватно рынку труда, иначе
предприятие не сможет приобретать необходимые для
достижения своих целей и задач ресурсы (или потеряет их);
2) внутренняя справедливость, т. е. вознаграждение должно
быть справедливым и восприниматься таковым работниками,
иначе не избежать неудовлетворенности и демотивации;
потеряв мотивацию работник даже может остаться в
организации, но заинтересованной и эффективной работы от
него уже ожидать не следует.

5
 Типичные недостатки в системах
стимулирования
Платим «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации
превратилась в систему оплаты труда, ориентированную на прошлое, а не на
будущее - недостаток всех повременных систем материального
стимулирования
Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников
нет существенной разницы.
Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные
выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных
ставок.
В системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения
Существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам
одновременно и независимо от качества работы.
Материальные и моральные стимулы не сбалансированы.

6
Основные инструменты совершенствования
системы стимулирования
персонала
Дизайн рабочих мест. Обогащение содержания работы за
счет слияния позиций и изменения функционала.
Создание команд, работающих в автономном режиме.
Грейдирование и создание прозрачных и ясных маршрутов
карьерного продвижения.
Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы
подготовки резервистов, планы ротации и замещений.
Внедрение системы постановки целей.
Разработка системы оплаты труда, ориентированной на
результат и основанной на ключевых показателях
эффективности (КПЭ) по системе сбалансированных карт
показателей.
Создание надежной системы оценки эффективности
сотрудника и определения его потенциала развития.
Разработка системы нематериального стимулирования.

7
Идеология построения системы
мотивации (ЕУСОТ)
Система мотивации должна предусматривать:
устранение принципиальных диспропорций в денежном вознаграждении
работников, занимающих сопоставимые по ценности должности в
Госкорпорации и ее организациях

базовое вознаграждение на уровне медианы (середины) диапазонов

заработных плат работников ведущих индустриальных компаний страны

совокупное денежное вознаграждение (годовой пакет) должно напрямую

зависеть от степени достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ)

соотношение постоянной/переменной частей денежного вознаграждения

должно быть близкое к 80/20, причем, чем выше должность, тем выше доля
переменной части, которая выплачивается после подведения итогов
деятельности за год

премирование работников за особые достижения в течение года

8
Основные задачи при переходе на
ЕУСОТ на ФГУП “ГХК”
Создание рабочей группы по внедрению ЕУСОТ на ФГУП “ГХК”
Создание экспертной комиссии из ключевых руководителей по оценке должностей ФГУП “ГХК”
Разработка матрицы окладов, интегрированных стимулирующих надбавок (ИСН) работников ФГУП
“ГХК”
Отнесение каждой должности в штатном расписании ФГУП “ГХК” к грейду (уровню) и
внутригрейдовой зоне
Установление ИСН каждому работнику предприятия
Разработка системы компенсационных выплат
Приведение в соответствие с ЕУСОТ классификатора начислений и удержаний из заработной
платы
Предварительный расчет средств, необходимых для введения ЕУСОТ
Анализ роста заработной платы в условиях ЕУСОТ по каждому работнику предприятия
Расчет планового фонда заработной платы на 2010 год
Разработка должностных инструкций в новом формате
Перезаключение трудовых договоров со всеми работниками предприятия
Модернизация комплексов задач по расчету заработной платы, ведению штатного расписания,
учету персонала с учетом ЕУСОТ
Разработка и введение в действие локальных нормативных актов, необходимых для организации
ЕУСОТ на предприятии
Анализ фонда заработной платы в условиях ЕУСОТ за I квартал 2010 года
9
 Проект единой структуры денежного вознаграждения
работников Госкорпорации “Росатом”

Вместо существующей практики • Размер элементов в общем пакете

применения диапазонов должностных денежного вознаграждения
окладов предлагается в качестве Премия за год по (базовой з/п и Бонуса) зависит от
результатам достижения грейда должности, оцененной по
альтернативы: методике ГК «Росатом»
КПЭ в % к
-фиксированный должностной 12 окладам • Для каждого грейда в каждом
Переменная регионе определены оклады и
оклад (годовой бонус)
часть интегрированные
-интегрированная стимулирующая
стимулирующие надбавки (ИСН, в
надбавка (ИСН) % к окладу)
Текущая премия за
достижение значительных • С целью более четкого отнесения
Преимущество альтернативы результатов большого количества должностей /
профессий в пределах каждого
заключается в том, что она Интегрированная грейда введены 3
перекликается с идеологией и Условно- стимулирующая надбавка внутригрейдовые зоны (A,B,C),
структурой новой системы оплаты переменная (ИСН), в % к окладу. отражающие сложность и
труда работникам бюджетной сферы часть Устанавливается 1 раз в год. рыночную стоимость должностей /
Подтверждается/может быть
(с 01.11.2008) пересмотрена в период профессий
мониторинга выполнения КПЭ
(каждые полгода) • Для внутригрейдинговых зон
установлены 5
ИСН позволит более гибко Секретность к окладу профессиональных уровней
гармонизировать денежное работников (База, Развитие,
вознаграждение работников ГК Постоянная Стандарт, Опыт, Эксперт) – в
зависимости от уровня компетенции
“Росатом” часть Оклад и результативности труда.

Единые должностные уровни

10
Принципы формирования должностных уровней

Ранжирование должностей по
типам функций: Сопоставление каждой должности
с дифференцирующими факторами,
специально разработанными
- приоритетная (А)
для отрасли
- основная (В)
- поддерживающая (С)

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ:
• Степень влияния должности на результат
деятельности организации
• Инновационность / регламентированность
деятельности
• Уровень требуемых коммуникаций
• Уровень ответственности
• Опыт и знания, необходимые для работы в
данной должности и пр.

11
 Характеристики типов функций
•Предполагают разработку и внедрение инновационных, новых
промышленных технологий и производств. Разработку стратегии развития
предприятия. Участие в организации внедрения бизнес-процессов и
технологий, обеспечивающих преобразование предприятия в новый
производственный тип предприятия
Приоритетные функции
•Включают разработку и реализацию новых способов и методов достижения
стратегических целей и задач, разработку политик, положений, регламентов,
рассматриваемых курирующими Заместителями генерального директора ГК

•Требуют привлечения высококвалифицированных/ дефицитных

специалистов на рынке труда, обладающих дефицитными знаниями и опытом

•Обеспечивают реализацию основных производственных процессов

•Оказывают существенное влияние на стабильность предприятия,

достижение высоких производственных показателей
Основные функции
•Включают актуализацию политик, положений, регламентов в соответствии с
развитием новых бизнес-процессов

•Требуют привлечения специалистов, имеющих опыт работы в отрасли

•Предполагают поддержку и сопровождение основных производственных
процессов

•Включают техническое, технологическое, административно-хозяйственное и

Поддерживающие функции т.п. обслуживание основных производств. Актуализацию регламентов,
соответствующих традиционно-отлаженным процедурам, положениям,
инструкциям, действующих в РФ, в отрасли, на предприятии

•Требуют привлечения специалистов, широко-распространенных на рынке

труда
12
 Основные характеристики новой системы оплаты
труда и мотивации в сравнении с действующей до
01.01.2010 системой оплаты труда
Действующая система Новая система
 Должности сгруппированы по названиям,  Проведена экспертная оценка должностей
иерархия должностей не отражает руководителями на основании важности
реальной ценности каждой должности выполняемых функций; на каждом
уровне/грейде располагаются должности,
близкие по ценности для
 Не проводилось регулярного соотнесения организации/отрасли
уровня заработной платы работников с
рынком труда, уровень заработной платы
для многих должностей был завышен по  Проведено соотнесение уровня
сравнению с медианой рынка заработной платы работников с рынком
труда на уровне медианы рынка
 Уровень заработной платы работника
практически не зависел от его личной  Значительная часть заработной платы
эффективности привязана к эффективности работы через
годовую премию по итогам выполнения
КПЭ и через оценку личной
 Ежемесячная премия не выполняла эффективности работника руководителем,
мотивирующую функцию соотношение постоянной/переменной
частей ≈ 80/20
 Механизм определения размера годовой
премии не был прозрачным.  Система премирования по КПЭ прозрачна
и мотивирует работника на достижение
конкретных результатов.

13
Результаты по внедрению ЕУСОТ на
ФГУП “ГХК”
Все поставленные задачи по разработке и внедрению ЕУСОТ на
ФГУП “ГХК” в рамках “пилотного” проекта ГК “Росатом”
выполнены, в частности:
разработаны и согласованы с ГК “Росатом” локальные нормативные
акты, регулирующие работу ЕУСОТ на предприятии;
проведены все необходимые расчеты;
с работниками предприятия перезаключены трудовые договора;
модернизированы комплексы задач по расчету заработной платы,
ведению штатного расписания, учету персонала с учетом ЕУСОТ;
анализ фонда заработной платы в условиях ЕУСОТ за I квартал 2010
года показал рост заработной платы по всем категориям работникам;
в 1 квартала 2010 были устранены несистемные недочеты, выявленные
в результате расчетов заработной платы за январь;
в 1 квартале 2010 разработаны карты КПЭ на руководство предприятия,
руководителей структурных подразделений предприятия и
комбинатоуправления;
запущен механизм определения профессиональных статусов,
уменьшения или увеличения ИСН.
14
Предстоящие задачи в связи с переходом на
новую систему мотивации (ЕУСОТ)
 Регулярно обновлять должностные инструкции при изменении
содержания работ в данной должности /выполняемых
обязанностей

 Разработать критерии и формат регулярной (каждые

полгода/каждый год) оценки текущей эффективности
работников, влияющей на размер интегрированной
стимулирующей надбавки

 Руководителям ставить измеряемые цели/КПЭ для своих

подчиненных на отчетный период

 Руководителям предоставлять работникам регулярную как

конструктивную, так и позитивную обратную связь по
выполнению поставленных целей и по соответствию
выделенным критериям (для мотивирующего эффекта
позитивная обратная связь должна преобладать)

15
Спасибо за внимание!

16