Espiñeira, Sheldon y Asociados

Boletín de Asesoría Gerencial

Gestión de Riesgo Operacional

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No. 12 - 2010
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4 Introducción

4 Marco de Gestión de Riesgo Operacional

4 Etapas de Desarrollo de un Marco de Gestión de

Riesgo Operacional

4 Beneficios y limitaciones de la implantación de un

Marco de Gestión de Riesgo Operacional

4 Estrategias de implantación del Marco de Gestión de

Riesgo Operacional

4 Créditos / Suscribirse
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Boletín de Asesoría Gerencial
Gestión de Riesgo Operacional
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Introducción
Mientras muchas compañías están estableciendo
políticas y procedimientos para sus procesos
de control interno contable, pocas compañías
tienen un marco integrado de gestión del riesgo
operacional.
Este artículo presenta una guía para desarrollar
una Gestión del Riesgo Operacional en
compañías, incluyendo la estrategia para la
definición de la estructura organizativa, los roles
y responsabilidades del personal involucrado, las
políticas, procedimientos, procesos, herramientas
y mediciones del riesgo operacional. Asimismo,
destaca los beneficios y limitaciones de esta nueva
tendencia que ha traído consigo un proceso de
transformación de este tipo de riesgos.
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional
Las grandes pérdidas sufridas por fallas
operacionales en los procesos administrativos
de las compañías, durante los últimos años, y los
cambios ocasionados por la presencia de factores
externos como la globalización y competencia,
incremento de regulaciones y presiones sobre
la ética y conducta del personal, así como por
factores internos, tales como: automatización
de procesos, recursos humanos, plataforma
tecnológica, entre otros, ha llevado a la compañías
a tener mayor conciencia sobre la importancia del
riesgo operacional y ha incrementado su interés
por la mejora de los sistemas de control interno.
La empresa venezolana no ha sido ajena a
tales cambios ni al efecto negativo del riesgo
operacional en los costos de operatividad, en los
ingresos y en la reputación de las organizaciones.
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Motivado a la situación planteada, las compañías
se han visto en la necesidad de definir e implantar
un Marco de Gestión de Riesgo Operacional
administrativo que englobe las estrategias de
gestión, los procesos para identificar, evaluar,
mitigar, monitorear y comunicar el riesgo
operacional, la infraestructura y la relación con su
entorno, tal como se muestra en la Figura Nº 1.
Para visualizar la Figura No 1
haga click en el icono.
Figura Nº 1:
Marco de Gestión de Riesgo Operacional
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Gestión de Riesgo Operacional

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Marco de Gestión de Riesgo Etapas de Desarrollo de un Marco de

Operacional (continuación) Gestión de Riesgo Operacional

Es importante destacar que en el desarrollo de
las etapas preliminares para la instauración del
Marco de Gestión de Riesgo Operacional, las
compañías han comenzado un proceso interno
de concientización, de definición formal del riesgo
operacional y de planificación de la creación
de una unidad responsable de su gestión,
independiente de las unidades de negocio y apoyo,
todo ello con el objetivo principal de lograr una
disminución de las pérdidas operacionales y los
posibles daños a la reputación de la organización.
A continuación se presentan las principales etapas
propuestas por PricewaterhouseCoopers para el
desarrollo e implantación de un Marco de Gestión
de Riesgo Operacional, además se analiza el
estado actual de las empresas respecto al Marco
de Gestión de Riesgo Operacional, así como los
grandes retos a afrontar.
Cambio Cultural
La cultura de riesgo y control, acompañada de
acciones sobre los valores corporativos y la ética
en los negocios, es la base donde reposa la
estructura de gestión integral de riesgo.
La cultura de control implica como son vistos
colectivamente los controles para mitigar los
riesgos.
La introducción de una cultura de riesgo y control
constituye uno de los retos para la correcta
implantación de un marco de gestión de riesgo
operacional, ya que todo el personal debe tener
la disposición de hacer que sus acciones y
decisiones se enmarquen en un conocimiento de
riesgo y control homogéneo.

La cultura de riesgo es el conjunto de actitudes

compartidas, valores y prácticas que caracterizan
cómo la entidad enfrenta el riesgo en el “día a día”.
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Etapas de Desarrollo de un Marco de
Gestión de Riesgo Operacional (cont.)
Crear culturas organizativas con climas éticos,
donde su principal capital, su gente, actué con
ética, es fundamental; justamente porque la
cohesión en torno a los valores éticos ayudará a
afrontar las presiones y tensiones del personal, los
eventos de riesgos, y permitirá ver los controles, no
como alcabalas, sino como medios para proteger
y minimizar el impacto negativo de los riesgos
en el patrimonio. En la medida que el recurso
humano de la organización asuma una actitud
acorde y cónsona con los valores de la compañía
y el conocimiento de riesgo, entonces las
organizaciones se aproximarán a tener su propia
identidad y una cultura de riesgo positiva.
Otros de los retos es la coordinación entre las
unidades, dada la amplitud del alcance del
riesgo operacional, así como la necesidad de
cambiar y crear nuevos circuitos de información
dentro de la empresa. En este orden de ideas,
conviene recalcar la importancia que tiene la Junta
Directiva y la Alta Gerencia en el impulso de la
concientización de la compañía en materia de
riesgo operacional y en su traducción en iniciativas
visibles como la creación de una función de
riesgo operacional o la ampliación de la unidad
de auditoría interna o control de pérdidas, la
asignación de recursos técnicos y humanos y el
establecimiento de políticas y procedimientos de
gestión de riesgo operacional.
Modelo Organizativo
A nivel organizativo, la tendencia indica que las
organizaciones planificarán la creación de una
unidad independiente responsable de la gestión
del riesgo operacional.
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Cabe destacar la participación activa de la unidad
de Auditoría Interna en los procesos de gestión,
área que suele ser la propulsora de este tipo de
iniciativas.
El modelo organizativo propuesto por
PricewaterhouseCoopers presenta un doble
nivel de responsabilidad: por un lado, una unidad
centralizada de Riesgo Operacional, encargada de
la definición de un marco de gestión; por el otro, la
identificación de representantes en las unidades de
negocio y de apoyo, que serán los delegados del
riesgo operacional.
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Etapas de Desarrollo de un Marco de
Gestión de Riesgo Operacional (cont.)
Perfil de Riesgo Operacional
El perfil de riesgo operacional constituye uno de
los pasos fundamentales para la gestión del Riesgo
Operacional y consiste en entender la naturaleza
de los principales riesgos operativos que enfrenta
la organización y las medidas que ha adoptado
en respuesta a esos riesgos, mediante una visión
global de la situación actual.
Para obtener la visión global y el perfil de riesgo
operacional, se requiere la aplicación de un
enfoque “Top-Down” en la identificación de
riesgos, el cual permite determinar aquellos
eventos, tanto de origen interno como externo,
que pueden generar riesgos e impactar el logro
de los objetivos de negocio, así como también las
posibles oportunidades que se presenten en el
estudio.
Por tal razón, es necesario seleccionar
adecuadamente los objetivos estratégicos
de negocio que serán considerados en la
determinación del perfil de riesgo operacional; por
lo general, están definidos en el Plan Estratégico
y/o Presupuesto.
El número exacto, tipo y naturaleza de los objetivos
puede variar de una organización a otra; por
ejemplo, en algunas organizaciones se pudieran
considerar apropiado entre 5 y 10 objetivos de
negocio. No obstante, para un mejor análisis de los
riesgos que pueden impactar el cumplimiento de
los objetivos, es fundamental que los objetivos de
la organización sean medibles y estén establecidos
a nivel corporativo.
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Por otra parte, el perfil de riesgo operacional
puede ser desarrollado en diferentes niveles de la
organización, por ejemplo: a nivel corporativo - en
toda la organización, en sus cadenas de valor o
macro-procesos relevantes para el negocio -, o a
nivel detallado - dentro de unidades de negocios
y/o de apoyo específicas, o en operaciones
particulares de una localidad, entidad o empresa
de la organización -. En caso de requerirse análisis
de riesgos a nivel detallado, se recomienda aplicar
el enfoque “Bottom-Up” en los procesos de la
compañía, detectando por cada uno de ellos, los
riesgos operacionales y los controles existentes.
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Etapas de Desarrollo de un Marco de
Gestión de Riesgo Operacional (cont.)
Herramientas
La siguiente etapa consiste en desarrollar e
implantar las herramientas para la gestión
cualitativa-cuantitativa del riesgo operacional.
En este ámbito, el nivel de utilización de
herramientas como mapas de procesos y riesgos,
indicadores de riesgo, alertas, bases de datos
de pérdidas y, sobre todo, de auto-evaluaciones,
pone de manifiesto el estado inicial de desarrollo
de la gestión del riesgo operacional. Es alentador
observar el hecho de que la mayoría de las
compañías están en el proceso de desarrollo de
una o más herramientas.
Una vez que se ha procedido a la implantación
de estas herramientas, es preciso avanzar en la
interrelación y en el contraste de la consistencia
de sus resultados, teniendo en cuenta que éstas
proporcionan información de base para la toma de
decisiones de gestión.
Bases de Datos de Pérdidas
Un elemento fundamental para poder pasar hacia
un enfoque de gestión cuantitativo es la creación
de una base de datos de pérdidas operacionales.
Este paso representa uno de los mayores retos a
los cuales se enfrentan las organizaciones, ya que
una vez finalizada la construcción de las bases de
datos, se puede abordar el desarrollo de modelos
de cuantificación (estadísticos - probabilísticos)
del riesgo operacional, que permiten realizar
estimaciones de las pérdidas esperadas en un
horizonte de tiempo.
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Integración
Para poder completar el marco de gestión de
riesgo operacional, se debe lograr una integración
de los aspectos cualitativos y cuantitativos. Esto
implica el diseño y establecimiento de relaciones
entre los datos recopilados, los indicadores, los
mapas de riesgos y controles y las mediciones
de capital. Este enfoque debe ser dinámico y
decantar en el establecimiento de un plan de
acciones correctivas para afrontar las debilidades
detectadas.
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Beneficios y limitaciones de la
implantación de un Marco de Gestión
de Riesgo Operacional
Al contar con un adecuado Marco de Gestión
de Riesgo Operacional, alineado a las mejores
prácticas y a las necesidades del negocio, las
empresas podrán aprovechar proactivamente
las oportunidades de la gestión de riesgo,
convirtiéndola en beneficios presentes y futuros,
los cuales se mencionan a continuación:
• Lograr una efectiva relación entre los objetivos
estratégicos de la compañía, los riesgos y el
capital.
• Crear una cultura de riesgo y compromiso
en todos los niveles de la organización,
concerniente a la gestión diaria del riesgo.
• Prevenir pérdidas e incrementar el valor de los
accionistas, mediante el análisis explícito de
las causas de pérdidas y fallas operacionales
y el correspondiente establecimiento de
acciones correctivas.
• Optimizar la efectividad y eficiencia de las
operaciones del negocio, contribuyendo a la
reducción de costos y ahorro de capital.
• Mejorar la toma de decisiones, incluyendo
la precisa inversión de recursos y focos de
gestión.
• Responder rápidamente ante nuevas
amenazas y oportunidades de mercado,
ganando así ventaja competitiva.
• Cumplir con los requerimientos regulatorios,
tanto a nivel nacional como internacional.
• Un análisis de costo-beneficio riguroso de las
medidas mitigantes facilitará una adecuada
priorización de los planes de acción.
• La cuantificación del riesgo operacional dará
la oportunidad de optimizar las políticas de
seguros de las compañías.
• Transmitir al mercado, inversionistas,
proveedores y clientes una mayor confianza
respecto a sus modelos de gestión de riesgo.
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Beneficios y limitaciones de la
implantación de un Marco de Gestión
de Riesgo Operacional (cont.)
Por otro lado, entre las limitaciones al momento
de implantar el Marco de Gestión de Riesgo
Operacional en las compañías, se encuentran las
siguientes:
• Carencia de una sólida cultura de riesgo y
control, que fluya desde la Junta Directiva
y la Alta Gerencia, hasta el resto de la
organización.
• Complejidad en la implantación de los
procesos de gestión y la determinación del
perfil de riesgo en las cadenas de valor /
macro-procesos del negocio, por lo que se
requiere de personal altamente capacitado en
la materia.
• Lograr que la administración de los riesgos
se convierta en un centro de beneficio y no
de costos, capaz de incrementar el valor
accionario, a pesar de la inversión de tiempo y
recursos.
Aunque estas limitaciones pueden ser vistas como
barreras para la implantación del Marco de Gestión
de Riesgo Operacional en las compañías; de
ningún modo deben impedir acometer un proyecto
de esta índole.
Al contrario, deben ser vistas como retos que
al ser vencidos permitirán gerenciar los riesgos
dentro del apetito definido por la organización,
proveyendo así un nivel razonable de seguridad
para cumplir los objetivos del negocio.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional
A efectos de implantar el Marco de Gestión de
Riesgo Operacional que permita minimizar las
pérdidas patrimoniales por materialización de los
riesgos operacionales y que de esta forma agregue
valor tangible a los accionistas, la alta gerencia
de las empresas están utilizando las siguientes
estrategias:
1. Medición de la cultura de riesgo y control en la
organización.
2. Asignación de responsabilidades en el ámbito
de la gestión de riesgo operacional.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
3. Definición de políticas corporativas y
procedimientos para la gestión de los riesgos
operacionales. Todo ello dirigido por la
principal unidad responsable de la gestión del
riesgo operacional.
4. Identificación, evaluación, mitigación y
seguimiento de los riesgos operacionales en
las cadenas de valor/ procesos clave, por
ejemplo: inventario, ventas, tiendas, cuentas
por pagar, entre otros.
5. Recolección de pérdidas y preparación para la
cuantificación de los riesgos operacionales.
A continuación se detallan las estrategias de
implantación del Marco de Gestión de Riesgo
Operacional, incorporando elementos prácticos de
acuerdo con las mejores prácticas:
1. Medición de la cultura de riesgo y control en la
organización
La realización de estudios de medición de la
cultura de riesgo y control en la organización
constituye el primer paso que están dando las
empresas para obtener la percepción de su
personal en las diferentes áreas, niveles de cargos
y localidades, con respecto al ambiente de riesgo y
control, en función de los componentes COSO.
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La aplicación de estos estudios de medición en
empresas en Venezuela ha arrojado resultados
interesantes sobre la cultura de riesgo. Por
ejemplo, la tendencia general del cumplimiento
de las compañías en relación con los ocho (8)
componentes COSO-ERM-GIR “Enterprise Risk
Management - Integrated Framework, Gestión
Integral de Riesgo”, se ubican en la categoría
“Buena Cultura”, a excepción del componente
“Evaluación de Riesgo” que se encuentra en la
categoría “Precaución”. Ver figura Nº 2.
Para visualizar la Figura No 23
haga click en el icono.
Figura Nº 2: Promedio de mediciones de cultura de riesgo y control realizadas
por Espiñeira, Sheldon y Asociados, firma miembro de PricewaterhouseCoopers,
a diferentes empresas en Venezuela, en los últimos tres (3) años
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
Es importante destacar que la diferencia que
separa a las compañías del cumplimiento de
las prácticas COSO II-ERM, está representado
por respuestas Indiferentes y Desfavorables
del personal encuestado, lo que permite inferir
deficiencias en la cultura de riesgo y control.
A continuación, se menciona un resumen de
los aspectos indiferentes y desfavorables más
resaltantes en el estudio:
• Al personal que presenta una conducta
profesional impropia no se le aplican
sanciones disciplinarias.
• Los gerentes y supervisores no han logrado
una base a partir de la cual se puedan evaluar
riesgos y controles de los procesos.
• Los empleados no poseen adiestramiento
especializado sobre aplicaciones del control
interno.
• Los controles existentes en las áreas no son
suficientes para controlar el aumento del
volumen de transacciones del negocio.
• Las diferentes áreas no disponen de
herramientas adecuadas que ayuden a evaluar
y medir el impacto de los riesgos.
• No reciben información ni listados de los
sistemas de información computarizados, en
forma oportuna.
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• La gerencia no solicita regularmente una
retroalimentación de los clientes internos
y externos con el objeto de medir su
satisfacción.
• Las diferentes áreas no hacen seguimiento
permanentemente de los indicadores de
riesgos y de las situaciones críticas.
Los resultados de la medición de la cultura de
riesgo y control en las organizaciones conducen a
la definición de acciones estratégicas enfocadas
en el establecimiento de una cultura de riesgo
positiva que siente las bases de un sólido ámbito
de control. Asimismo, provee información para
identificar áreas más proclives al riesgo, en las
cuales se podría iniciar una evaluación de riesgo
mas detallada y de forma prioritaria.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
2. Asignación de responsabilidades en el ámbito
de la gestión de riesgo operacional
La definición de un modelo organizativo es uno de
los aspectos clave para la instauración y desarrollo
de la gestión del riesgo operacional, lo cual
permitirá lograr el establecimiento de un lenguaje
homogéneo del riesgo, así como, identificar, medir,
monitorear, controlar e informar la exposición de
riesgo de la organización.
A continuación se presentan los modelos
organizativos para la implantación de la función de
Gestión de Riesgo Operacional en las compañías:
• Creación de una Unidad Funcional de Gestión
de Riesgo Operacional, como una función
interna con su propio proceso, estructura y
metodologías y herramientas, bajo el concepto
de ser un centro de beneficios y no de costos,
demostrable con la reducción de pérdidas a
corto y mediano plazo. Este esquema incluye
la conformación de un comité de supervisión
de la gestión de riesgo operacional.
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• Redefinición de las funciones de las gerencias
encargadas de velar por el control interno en
la compañía, generalmente Auditoría Interna
o Gerencia de Control, con la finalidad de
conocer el ambiente de riesgo y control que
rodea a la compañía.
La elección del modelo organizativo más
adecuado, dependerá de la dimensión y naturaleza
del negocio. Independientemente de cual sea el
modelo, lo cierto es que debe existir una definición
clara de las funciones, cargos y responsabilidades
de la unidad encargada de la gestión del riesgo
operacional, su personal adscrito y su entorno
organizacional.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
Los roles y responsabilidades de los principales
actores del modelo de gestión de riesgo
operacional se describen a continuación:
Junta Directiva
• Asegurar el establecimiento de la estrategia de
gestión de riesgo operacional y su alineación
con los objetivos de negocio y el apetito de
riesgo.
• Aprobar las políticas, procedimientos,
metodologías (cualitativas - cuantitativas) y
límites de riesgos operacionales propuestas
por el Comité de Riesgo Operacional.
• Monitorear los cambios en el perfil de riesgo
y su impacto en los objetivos estratégicos del
negocio.
• Monitorear el funcionamiento continuo de los
procesos de gestión de riesgo reportados por
el Comité de Riesgo Operacional.
Gerencia General
• Supervisar globalmente que los riesgos
operacionales no sobrepasen los niveles de
tolerancia de la Compañía.
• Monitorear el perfil de riesgo de la Compañía y
asegurar que los riesgos sean adecuadamente
controlados.
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• Velar por el establecimiento de un marco de
gestión de riesgo operacional acorde con
los lineamientos de la Compañía, donde
se garantice la identificación, evaluación,
medición, mitigación y monitoreo de los
riesgos operacionales.
• Asegurar que los requisitos sistemáticos,
prácticos y culturales estén establecidos para
la gestión de los riesgos operacionales, a los
cuales se expone la Compañía.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
Comité de Riesgo Operacional
• Mantener la visión y el compromiso para una
gestión efectiva del riesgo operacional.
• Revisar el perfil de riesgo de alto nivel y los
indicadores clave de riesgos.
• Informar a la Gerencia General y Junta
Directiva sobre la eficiencia de los sistemas
de administración y mitigación del riesgo
operacional.
• Revisar los cambios en las estrategias,
políticas y procedimientos de gestión del
riesgo operacional en la Compañía.
• Revisar las modificaciones al Marco de
Gestión de Riesgo Operacional, cuando se
presenten cambios externos o internos que
impacten al modelo de gestión instaurado.
• Asegurar que los roles y responsabilidades,
en cuanto a la gestión de los riesgos
operacionales, estén claramente comunicados
y entendidos en las diferentes áreas y niveles
de cargo de la Compañía.
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• Asegurar que las políticas y los procedimientos
para identificar, evaluar, mitigar, monitorear
y comunicar los riesgos operacionales,
sean implantados de forma consistente y
homogénea en toda la Compañía.
• Monitorear los eventos de pérdidas
significativos y evaluar su impacto.
• Monitorear el funcionamiento del plan de
contingencia del negocio.
• Garantizar el establecimiento de una cultura
de riesgo operacional positiva y un sólido
ambiente de control.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
Unidad de Gestión de Riesgo Operacional
• Proponer las políticas y estrategias de gestión
de riesgo operacional.
• Proponer los roles y el nivel de
responsabilidad de cada ente involucrado en
la gestión de los riesgos operacionales en la
Compañía.
• Proveer metodologías y procedimientos
para la identificación, evaluación, mitigación,
seguimiento y comunicación de los riesgos
operacionales de la Compañía.
• Determinar los recursos, herramientas y
sistemas de información necesarios para la
adecuada gestión del riesgo operacional.
• Promover las acciones para fortalecer la cultura
de riesgo y el ambiente de control interno en
la compañía.
• Aportar recomendaciones prácticas para
el mejoramiento de la gestión del riesgo
operacional al Comité de Riesgo Operacional.
• Apoyar a las unidades de negocio y apoyo en
la implantación de los procesos de gestión de
los riesgos operacionales.
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• Velar por el seguimiento a los incidentes
de riesgo operacional y la implantación de
acciones de mitigación en las unidades de
negocio y de apoyo.
• Asegurar niveles aceptables de exposición
de riesgo operacional, de conformidad con
los límites fijados por el Comité de Riesgo
Operacional.
• Desarrollar modelos de cuantificación
de pérdidas operacionales históricas e
indicadores de riesgo operacional.
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Estrategias de implantación del

Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
• Comunicarse regularmente con los Delegados
de Riesgo Operacional, a fin de garantizar
la aplicación consistente de la metodología
y procedimientos de gestión de riesgos
operacionales.
• Asegurar que las actividades de gestión de
los riesgos operacionales sean conducidas
por personal calificado con la experiencia
necesaria, las capacidades técnicas y el
acceso a los recursos adecuados.
• Proveer adiestramiento y capacitación, en
materia de riesgo operacional, a los gerentes
de áreas, delegados de riesgo operacional y
personal de apoyo, directamente relacionado
con la gestión de los riesgos operacionales,
de forma continua.
• Asegurar la calidad y funcionamiento del plan de
recuperación y continuidad del negocio.
Unidades de Negocio y Apoyo
• Cumplir las políticas y procedimientos,
aprobados para la gestión de los riesgos
operacionales, en los procesos y actividades
de sus departamentos.
• Coordinar y realizar seguimientos periódicos al
esquema de control del riesgo operacional.
• Identificar, evaluar, mitigar y monitorear
los riesgos operacionales inherentes a sus
departamentos.
• Comunicar de forma proactiva, cualquier
exposición de riesgo operacional o incidente
de riesgo ocurrido en su departamento.
• Participar en la definición e implantación de
las acciones correctivas de los riesgos.
• Designar los delegados de riesgo operacional
necesarios en cada unidad.
• Asegurar la inclusión de aspectos
relacionados con el adecuado manejo de los
riesgos operacionales en las evaluaciones de
desempeño del personal.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
• Implementar las acciones mitigantes para cada
uno de los riesgos operacionales identificados,
de acuerdo con las prioridades establecidas.
• Asegurar la eficacia del control interno en
relación con el manejo de los riesgos de su
unidad.
• Realizar auto-evaluaciones de riesgo
operacional periódicamente.
• Actualizar recurrentemente las bases de datos
históricas de riesgos operacionales.
• Contribuir en el diseño, obtención y
seguimiento de los indicadores de riesgo y la
cuantificación de riesgos operacionales.
Delegado de Riesgo Operacional
Las unidades de negocio y apoyo en conjunto
con la Unidad de Gestión de Riesgo Operacional
podrán designar Delegados de Riesgo Operacional
en los diferentes departamentos de la Compañía,
con las siguientes funciones:
• Apoyar a su unidad funcional en el proceso
de identificación de riesgos operacionales
y evaluación de su impacto y frecuencia de
ocurrencia.
• Colaborar en la definición e implantación de
planes de acción para mitigar los riesgos
operacionales de su unidad funcional.
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• Definir y proponer indicadores de riesgo
operacional, así como la fijación de los límites
de tolerancia.
• Monitorear la implantación de los planes de
acción e indicadores de riesgo operacional.
• Reportar los incidentes o eventos de pérdidas a
la Unidad de Gestión de Riesgo Operacional.
• Apoyar a la Unidad de Riesgo Operacional en
los procesos de recolección de eventos de
pérdidas, asegurando el seguimiento de dichos
eventos en términos de causa, efecto y medida
de mitigación.
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
• Comunicar de forma proactiva a la Unidad de
Gestión de Riesgo Operacional el manejo
oportuno y eficaz de los incidentes y
vulnerabilidades de riesgo operacional, así
como la necesidad de desarrollar y/o utilizar
técnicas óptimas en el control de los riesgos
operacionales.
Auditoría Interna
• Revisar el cumplimiento de las políticas y
procedimientos de gestión de riesgo operacional,
por parte de las unidades de negocio y apoyo.
• Elaborar o adaptar los programas de auditoría
para incluir en sus revisiones aspectos
relacionados con la gestión de riesgo
operacional.
• Revisar los procesos de administración de riesgo
operacional, tanto en su diseño como en sus
funciones.
• Incluir dentro de las revisiones de auditoría
aquellas áreas o procesos prioritarios, de
acuerdo con los resultados de las evaluaciones
de riesgo operacional.
• Realizar pruebas de efectividad de los controles
asociados a los riesgos operacionales
identificados por las unidades de negocio y
apoyo.
• Proveer opinión independiente a la Junta
Directiva y al Comité Ejecutivo, sobre la
efectividad de la gestión de riesgo.
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3. Definición de políticas corporativas y
procedimientos para la gestión del riesgo
operacional
El objetivo general de las políticas de gestión
de riesgo operacional es definir, promover
e implementar un conjunto de políticas y
procedimientos, consistente con las metas y los
objetivos estratégicos de la compañía, que eviten
la erosión del patrimonio ocasionado por pérdidas
operacionales. De esta manera se salvaguarda el
patrimonio de la Compañía mientras se permite
suficiente libertad operativa para lograr resultados
satisfactorios para los accionistas.
Boletín Digital // No. 12 - 2010
Boletín de Asesoría Gerencial
Gestión de Riesgo Operacional
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Estrategias de implantación del
Marco de Gestión de Riesgo
Operacional (cont.)
El desarrollo de las políticas de gestión de riesgo
operacional permitirá manejar eficientemente los
riesgos operacionales, dentro de la Compañía,
apoyando a la Gerencia en la toma de decisiones,
considerando niveles aceptables de exposición a
dichos riesgos.
Los objetivos específicos de las políticas de
gestión de riesgo operacional son:
• Definir el marco conceptual para gestionar el
riesgo operacional, principalmente en cuanto
a: conceptos, categorías y subcategorías del
riesgo, causas, efectos e impacto del riesgo en
el patrimonio de la Compañía y el modelo de
gestión.
• Definir los lineamientos para identificar, evaluar,
mitigar y controlar los riesgos operacionales.
• Establecer las principales actividades y
funciones para la gestión de riesgo operacional.
• Definir los elementos estratégicos del proceso
de gestión de riesgo operacional.
Un ejemplo de las políticas en el ámbito de la
gestión de riesgo operacional se muestra a
continuación:
• La Junta Directiva, la Alta Gerencia y todos
los niveles del personal, deberán entender y
cumplir con sus responsabilidades en relación
con la gestión del riesgo operacional.
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• La Junta Directiva deberá aprobar la
implementación de un esquema para gestionar
los riesgos operacionales para la seguridad
y solidez de la Compañía. Este esquema
debe proporcionar una definición del riesgo
operacional y establecer los principios
para asegurar la identificación, evaluación,
mitigación, seguimiento y comunicación del
referido riesgo.
• Todo el personal es responsable de estar
plenamente familiarizado con el marco de
gestión de riesgo operacional de la Compañía,
así como también tendrá un rol delegado en
el cumplimiento de las políticas, normas y
procedimientos definidas en este ámbito.
Boletín Digital // No. 12 - 2010

Boletín de Asesoría Gerencial

Gestión de Riesgo Operacional

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Teléfono master: (58-212) 700 6666 separada e independiente. RIF: J-00029997-3
Boletín Digital // No. 12 - 2010

Figura Nº 1:
Marco de Gestión de Riesgo Operacional
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Estrategia de Gestión de
Riesgo de Operacional
Objetivos estratégicos (GRO) Generación
y apetito de riesgo de Valor

Políticas y estrategia
de gestión de riesgos
Herramientas
Perfil de Riesgo Comunicar y GRO
de alto nivel monitorear RO

Organización
Identificación Evaluación Mitigación Procedimientos Socios
GRO
RO RO RO GRO

Accionistas Metodología GRO Competidores

Cultura de riesgo y Sistema de Información

control GRO

Infraestructura
GRO
Clientes

Sociedad
y Regulaciones

Entorno
Boletín Digital // No. 12 - 2010

Figura Nº 2:
Promedio de mediciones de cultura de riesgo y control1
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>ÊLœỉ˜
Փi˜Ì>À “«Àˆ“ˆÀ

2 2 2 2 2 2 2 2
2.0 Coso II - ERM - GIR
Fuerte
1.54
1.5

1.02 1.09 1.08 Bueno

0.89 0.91
1.0
Promedio Sector Retail
0.91

0.5

0.33 Precaución
0.0 Ambiente Establecimiento Identificación Evaluación Respuesta Actividades Información y Monitoreo
de Control de Objetivos de Eventos de Riesgos al Riesgo de Control Comunicación

0.5

2.0
Revisión sugerida

1.5
1
Realizadas por Espiñeira, Sheldon y Asociados, firma
miembro de PricewaterhouseCoopers, a diferentes empresas
1.0 en Venezuela, en los últimos tres (3) años