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Administración de la Producción
Administración de la Producción
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Asesor de Contenido
Prof. Edíctor Barreto
Diseñador Instruccional
Prof. Pedro Navarro
Administración de la Producción
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Administración de la Producción
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ESPECIFICACIÓN CURRICULAR
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
horas
Trabajo Acompañado 3
Trabajo Independiente 3
Horas por semana 6
Total horas por trimestre 84
Administración de la Producción
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Índice
Competencias a Desarrollar
Programa Instruccional
Introducción 11
Aprendizajes a Desarrollar
Indicadores de Evaluación
Unidad I DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (POM) 14
▪ Introducción a la administración de producción / operaciones, 15
productividad y estrategia
Historia de la dirección de operaciones. 15
▪ ¿Qué es la administración de producción/operaciones? 16
Administración de producción/operaciones (POM). 16
▪ El Reto de la Productividad. 17
▪ Medida de la productividad 18
Unidad II TOMA DE DECISIONES 20
▪ El proceso de toma de decisiones 21
▪ Análisis del punto de equilibrio 23
Evaluación de productos o servicios 23
Análisis de sensibilidad de pronósticos de ventas 26
Evaluación de procesos 26
▪ Matriz De Preferencias 28
▪ Teoría de decisiones 29
▪ Árbol de decisiones 35
Unidad III ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS 44
▪ Que es la administración de procesos 45
Caso de estudio 46
▪ Principales decisiones sobre procesos 47
▪ Diseño de procesos 48
Reingeniería de procesos 49
Mejoramiento de procesos 50
Unidad IV PLANIFICACIÓN AGREGADA 59
▪ Caso introductoria 59
▪ Plan agregado 60
▪ Importancia administrativa de los planes agregados 61
▪ El proceso de planificación 63
Unidad V ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 65
▪ Que es La Administración de Inventarios 66
Conceptos de inventario 67
Costos de manejo de inventarios 67
▪ Análisis ABC 72
▪ Cantidad económica de pedido (EOQ) 73
Calculo de la EOQ 74
▪ Sistemas de control de inventario 79
▪ Sistema de revisión periódica (P) 85
Unidad VI ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) 89
▪ Administración de la Calidad Total (TQM) 90
El origen del TQM 90
▪ Calidad: Una Filosofía de Administración 92
Administración de la Producción
6
▪ 92
La calidad como arma competitiva 94
▪ Participación del empleado 94
Cambio Cultural 94
▪ Mejoramiento continúo 96
▪ Los costos de la mala calidad 97
Costos de prevención 97
Costos de evaluación 97
Costos internos de una falla 98
Costos externos de una falla 98
▪ Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM 99
Diseño de productos o servicios 99
Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento 100
▪ Normas internacionales de calidad 105
Las normas ISO 9000 106
ISO 14000: un sistema de administración ambiental 106
Ventajas de la certificación ISO 106
Suplemento Introducción al control estadístico de procesos 113
▪ Control estadístico de procesos 114
Muestreo de aceptación 115
▪ Fuentes de variación 115
Causas comunes 115
Causas asignables 117
▪ El proceso de inspección 118
Mediciones de la calidad 118
Gráficas de control 119
BIBLIOGRAFÍA 122
Administración de la Producción
7
Estrategias Metodológicas:
Se trata de una unidad curricular a ser desarrollada bajo una modalidad teórico-práctica, relacionada con su campo laboral. Se apoya en:
discusión grupal, estudiosa de casos reales o hipotéticos, investigaciones y trabajos en grupo.
Administración de la Producción
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Competencias a desarrollar
COMPETENCIAS
Conocimientos Habilidades y Destrezas Actitudes y valores
oficinaMétodos y proced. de
Participación en desarrollo
Ppios. de coop. y PYME
Relaciones asertiva.s
Compromiso social
Elab edos financ.
UNIDAD TEMÁTICA
endógeno
Grales
1. Dirección de producción y
X
operaciones
2. Toma de decisiones
3. Administración de
procesos
4. Planificación agregada
5. Administración de
inventarios
6. Administración de la
calidad total
Suplemento: Introducción al
control estadístico e procesos
Administración de la Producción
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PROGRAMA INSTRUCCIONAL
Objetivo General
Sinopsis de Contenidos:
▪ Caso introductoria.
▪ Plan agregado.
▪ Importancia administrativa de los planes agregados.
▪ El proceso de planificación.
Administración de la Producción
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UNIDAD Suplemento
Estrategias Metodológicas
Estrategia de evaluación
Administración de la Producción
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Administración de la Producción
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Administración de la Producción
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INTRODUCCIÓN
Unidad I
Dirección de
Producción y
Operaciones
Contenidos:
Administración de la Producción
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Unidad I
OJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Identificar o definir:
Producción y productividad.
Dirección de Producción y operaciones
Las tres funciones principales de la empresa
Describir o explicar:
La historia de la dirección de operaciones en forma sucinta
Administración de la Producción
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Producción
Administración de la Producción
17
▪ El Reto De La Productividad.
Administración de la Producción
18
▪ Medida de la productividad.
Sector servicios.
Administración de la Producción
19
= 8,44
Usando el año anterior como base (8), el incremento es 8,44/8 = 1,055, esto es, del 5,5%, o un
incremento del 5,5% respecto a la situación anterior.
Administración de la Producción
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Unidad II
Toma de Decisiones
Contenidos:
Administración de la Producción
21
UNIDAD II
■ TOMA DE DECISIONES
Administración de la Producción
22
Administración de la Producción
23
“Para evaluar una idea que generará un nuevo producto o servicio, o para
valorar el rendimiento de uno ya existente, resulta útil determinar cual es el
volumen de ventas en el que dicho producto o servicio no arroja pérdidas ni
ganancias. El punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total es
equivalente al costo total. El uso de esta técnica se conoce como análisis del
punto de equilibrio. Este análisis también puede emplearse para hacer
comparaciones entre distintos métodos de producción, calculando el volumen
en el cual dos procesos diferentes tienen costos totales iguales”.
Para que una empresa sea exitosa en un mercado cada vez más globalizado y
competitivo, o aun en mercados restringidos, el factor del análisis y control de
los diversos costos envueltos en el proceso productivo es vital para su éxito y
permanencia en el tiempo. Es por esta razón que antes de fabricar un producto
en masa u ofrecer un servicio, toda empresa tiene necesidad de evaluar
diversas alternativas de decisión.
El costo variable, c, es la porción del costo total que varía directamente con el
volumen de producción: costos por unidad de materiales, mano de obra y, de
ordinario, una cierta fracción de los gastos generales. Si Q representa el
número de unidades producidas y vendidas por año, el costo variable total =
cQ. El costo fijo, F, es la porción del costo total que permanece constante,
independientemente de los cambios en los niveles de producción: costo anual
de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo la depreciación,
tasas de interés, impuestos y seguros), salarios, servicios públicos y una parte
de las ventas o el presupuesto de publicidad. Así, el costo total de la
producción de un bien o servicio es igual a costos fijos más costo variable
multiplicado por el volumen, es decir.
Administración de la Producción
24
Costo total = F + cQ
Ingreso total = pQ
Si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, obtenemos el punto de
equilibrio mediante.
Despejes
pQ = F + cQ (p-c) Q = F Q = F
p-c
Ejemplo
Como encontrar la cantidad de equilibrio.
Solución
Mediante la formula para la cantidad de equilibrio obtenemos.
Administración de la Producción
25
0 100.000 0
2000 300.000 400.000
Ahora podemos dibujar la recta de costo a través de los puntos (0, 100.000) y
(2000, 300.000). La recta de ingresos se extiende entre (0,0) y (2000,400.000).
Como la figura (A), esas dos rectas se cruzan en el punto correspondiente a
1000 pacientes, es decir en la cantidad de equilibrio.
Figura A
Precio (P)
(2000,400)
400
300
40
U.M en miles 200 (2000,300)
0
Costo anual total
200
Cantidad de equilibrio
100
Perdida Costos fijos
0
500 1000 1500 2000 150
20
Pacientes (Q)
Administración de la Producción
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Ejemplo
= 50.000 u.m
• Evaluación de procesos
Cuando es necesario tomar decisiones que envuelven costos, el gerente debe
pesar adecuadamente las consecuencias de estas. En este sentido Heizer y
Render plantean:
“¿Qué es lo que diferencia una buena decisión y una mala decisión? Una
“buena “decisión, suponiendo una toma de decisión analítica, está basada en la
lógica, y considera todos los datos disponibles y todas las alternativas
posibles…”. Para Krajewski y Ritzman esta toma de decisión implica:
Administración de la Producción
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Fb + CbQ = Fm +CmQ.
Q= Fm – Fb
Cb - Cm
Ejercicio B
Q = Fm – Fb
Cb – Cm
Administración de la Producción
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▪ Matriz De Preferencias
Ejemplo.
Administración de la Producción
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Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no llega
al puntaje de 800 que correspondería a otro producto, por lo cual la gerencia no
tomaría en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de
aire para almacenamiento térmico.
▪ Teoría de decisiones
Administración de la Producción
30
5. Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo,
escoger la alternativa que tenga el costo esperado mas bajo. La regla elegida
dependerá de la cantidad de información con la que cuente el gerente acerca
de las probabilidades de cada evento, y también de sus propias actitudes frente
al riesgo.
Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres
situaciones diferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo”.
Al describir los tres tipos de modelos de decisión Krajewski y Ritzman
enfatizan:
Administración de la Producción
31
“La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe que evento es el
que va ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la
alternativa que produzca el mejo rédito con el evento conocido. La mejor
alternativa será el rédito más alto si los réditos se expresan como ganancias.
Si expresan como costos, la mejor alternativa será el rédito mas bajo.
Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una
grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y
dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente sabe con certeza los réditos
que corresponderían a cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de réditos.
Administración de la Producción
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En este caso, suponemos que el gerente hace una lista de eventos posibles,
pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de
experiencia al respecto, a la empresa le resulta difícil efectuar dichas
estimaciones. En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de
cuatro reglas de decisión.
1. Maximin – Elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla
es para el pesimista que prevé el”peor caso” para cada alternativa.
2. Máximax- Elegir la alternativa que sea la “mejor de las mejores”. Esta regla
es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar en
grande”.
Ejemplo
Solución
a) Maximin: el peor rédito de una alternativa es el número más bajo que aparece en su
respectiva fila de la matriz de réditos, por que los réditos son ganancias. Los peores
réditos (u.m. 000) son.
El mejor de esos peores números es 200.000 u.m., por lo cual el pesimista decidirá
construir una instalación pequeña.
Administración de la Producción
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b) Máximax: el mejor rédito de una alternativa (000u.m.) es el número más alto que
aparece en su fila de la matriz de réditos, o
El mejor de esos números es 800.000 u.m., por lo cual el optimista decidirá construir
una instalación grande.
c) Laplace: si retrata de dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5.
Así, lo réditos ponderados (000u.m) son.
El mejor de esos réditos ponderados es 480.000 u.m. por lo cual la persona realista
optaría por construir una instalación grande.
Rechazo
Alternativa Demanda baja Demanda alta Rechazo máximo
Instalación pequeña 200-200 = 0 800-270 = 530 530
Instalación grande 200-160 = 40 800-800 = 0 40
La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternativas.
Para minimizar el rechazo máximo, escoja una instalación grande. El mayor rechazo
corresponde al caso en que se tiene sólo una instalación pequeña y hay una gran
demanda.
Administración de la Producción
34
Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí
no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente
importantes). El valor esperado es equivalente a lo que seria el rédito promedio
si la decisión pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de
decisión del valor esperado suele conducir a un mal resultado cuando se
presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce mejores resultados si
se aplica sistemáticamente durante un largo periodo. Esta regla no deberá
aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.
Solución
Administración de la Producción
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▪ Árboles de decisiones
Administración de la Producción
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E1 [p (E1)]
Rédito 1
Alternativa 1
E2 [p (E2)]
Rédito 2
1 E3 [p (E3)]
Rédito 3
1era
decisión Alternativa 3
Rédito 4
Alternativa 4
E1 [p (E1)] 2
Alternativa 2 Rédito 5
2da Alternativa 5
decisión
Posible Rédito 6
Rédito 7
E2 [p (E2)]
Rédito 8
E3 [p (E3)]
= Nodo de evento
= Nodo de decisión
Ei = Evento i
P( Ei) = Probabilidad del evento i
Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisión que está
más a la izquierda. La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa
disponible. Si intervienen decisiones en múltiples etapas, debemos esperar
eventos ulteriores antes de decidir que haremos a continuación, si se obtienen
nuevas estimaciones de probabilidades o réditos, repetimos el proceso.
Administración de la Producción
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Ejemplo
Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localidad
será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con
probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación
pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha
instalación (rédito = 223.000 u.m.) o ampliarla (rédito =270.000u.m). Si construye una
instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el rédito
será de 200.000 u.m. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser
baja, las opciones son no hacer nada (40.000 u.m.) o estimular la demanda por medio
de la publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, el
rédito estimado será de solamente 20.000u.m; el rédito se incrementaría a 220.000
u.m. si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalación grande y
la demanda resulta ser alta, el rédito será de 800.000 u.m.
Solución
Administración de la Producción
38
No ampliar
1 (u.m.. 242)
u.m223
2 Ampliar
(u.m.544)
(u.m..270 u.m270
) 0
Instalación pequeña
No hacer nada
Demanda baja (0,4)
u.m.40 Respuesta modesta (0.3)
3 u.m.20
Hacer publicidad
(u.m.800)
Administración de la Producción
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Ejercicio
b) Las ventas pronosticadas para el primer año serán de 10.000 unidades si el precio
se reduce a 15 u.m. Con esta estrategia de precios, ¿cual seria la contribución total
del producto a las ganancias en el primer año?
Solución
Administración de la Producción
40
250
Bolívares (en miles)
Ingresos totales
200
150
100 Cantidad de equilibrio
Bs.77,7 Costos totales
50
0 1 2 3 4 5 6 7 8
3.11
Recordando la simbología
Donde c = Costo variable
Q = Representa el número de unidades producidas
F = Costo Fijo
p = Ingreso por cada unidad vendida
pQ = Ingreso total.
= pQ – (F+ cQ)
Maximin
Máximax
Laplace
De rechazo minimax o del valor esperado
Administración de la Producción
41
Solucion:
Ejercicio
Administración de la Producción
42
La empresa los Aleros está evaluando tres propuestas sobre nuevos productos, A,
B, C. Restricciones de recursos permite que sólo uno de ellos sea comercializado.
Los criterios de rendimiento y las clasificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10
(mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los dirigentes de los Aleros han
asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento.
Clasificación
Criterios de rendimiento Producto A Producto B Producto C
1. Incertidumbre de la demanda y riesgo del proyecto 3 9 2
2. Semejanza con productos actuales 7 8 6
3. Rendimiento esperado de la inversión 10 4 8
4. Compatibilidad con los procesos manufactureros 4 7 6
5. Ventaja competitiva 4 6 5
Cada uno de los cinco criterios recibe una ponderación de 1/5 o sea, 0.20.
Clasificación
Alternativa Rédito Ponderado
A (0.20 x 3) + (0.20 x 7) + (0.020 x 10) + (0.020 x 4) + (0. 020 x 4) = 5.6
B (0.20 x 9) + (0.20 x 8) + (0.20 x 4) + (0.020 x 7) + (0.020 x 6) = 6.8
C (0.20 x 2) + (0.20 x 6) + (0.20 x 8) + (0.020 x 6) + (0.020 x 5) = 5.4
Administración de la Producción
43
Ejercicios propuestos.
a) ¿Cual es la cantidad de equilibrio para este producto? Use los métodos gráficos
y algebraicos para obtener su respuesta.
b) Los hermanos están considerando la forma de estimular los volúmenes de ventas
o reducir los costos variables. La gerencia cree que podrá incrementar las ventas
en un 30% o que logrará reducir c al 85% de su nivel actual. ¿Que alternativa
conducirá a mayores contribuciones a las ganancias, suponiendo que la
implementación de una u otra cueste lo mismo? (Sugerencia: calcule las
ganancias que reportarían ambas alternativas y escoja la que produzca ganancias
más altas.)
c) ¿Cuál es el cambio porcentual de la contribución a las ganancias por unidad,
generado por cada alternativa de la parte b?
Administración de la Producción
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Unidad III
Administración de
Procesos
Contenidos:
Administración de la Producción
45
UNIDAD III
■ ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS*
Objetivos de aprendizaje
Administración de la Producción
46
• Caso de estudio
Los altos ejecutivos de un Banco llevaron a cabo la reconversión o reingeniería de sus
procesos, para transformarse en un “banco sin papeles” y recuperar su competitividad
frente a otros bancos europeos. Formaron dos equipos interdisciplinarios para
diagnosticar y rediseñar lo procesos bancarios sin considerar las restricciones de la
organización actual. Los ejecutivos asignaron a su mejor personal la tarea de diseñar
los equipos y realizaron inversiones significativas en tecnología de la información y
capacitación en ciertas habilidades. Los equipos dividieron las transacciones que
realizan los clientes tales como depósitos, tarjetas de crédito, pagarés y otros.
Documentaron cuidadosamente el flujo de actividades necesarias para completar cada
proceso a partir de cero. Por ejemplo, la transacción de depositar un cheque requería
anteriormente 64 operaciones y 9 formularios. Ahora requiere únicamente 25
operaciones y 2 formularios. Los procesos rediseñados fueron presentados después al
equipo de tecnología, el cual se encargo de realizar el almacenamiento de datos y de la
creación del software necesario. Como resultado de los procesos rediseñados, el Banco
fue capaz de de Incorporar 50 nuevos Bancos sin necesidad de emplear mas personal.
El número de empleados por sucursal descendió de 8 a 4. Las dos horas que se
necesitaban para realizar un cierre de caja se redujeron a 10 minutos. Las ganancias
se duplicaron y los ejecutivos del Banco atribuyen el 24% de su incremento a los
procesos reconvertidos por medio de la reingeniería.
Selección de procesos
Una de las primeras decisiones que toma un gerente al diseñar una operación
para que funcione bien, consiste en elegir el proceso que apoye su estrategia
de flujo. El gerente dispone de cinco tipos de procesos, que forman un
conjunto, y puede elegir entre los procesos.
1. De proyecto
2. De producción intermitente
3. Por lote o partida
4. En línea y
5. continuos
Administración de la Producción
48
▪ Diseño de procesos
Administración de la Producción
49
• Reingeniería de procesos
Los procesos que sean relacionados para la reingeniería deben ser de carácter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende
los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción
de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos
interdisciplinarios, tecnológicos, información, liderazgo y análisis de procesos.
Procesos críticos:
Liderazgo fuerte
Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería
tenga éxito Si no es así, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado
eso antes”) y las fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los
cambios radicales. Los gerentes deben ayudar a vencer la resistencia
aportando su poder e influencia en grado necesario para asegurar que el
proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben
vigilar los objetivos de rendimiento claves para cada proceso.
Equipos interdisciplinarios
Administración de la Producción
50
Tecnología de la información
Análisis de procesos
• Mejoramiento de procesos
Administración de la Producción
51
En esta sección presentamos dos técnicas básicas para analizar procesos: los
diagramas de flujo y las gráficas de procesos. Estas técnicas implican la
observación sistemáticas y el registro de los detalles del proceso para permitir
una mejor comprensión del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces
las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad
podría mejorar en alguna otra forma. Los mejoramientos pueden referirse a la
calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la
puntualidad de la entrega. Estas técnicas suelen emplearse para diseñar
nuevos procesos y crear diseños diferentes para procesos ya existentes, y
sería conveniente usarlas periódicamente para estudiar todas las operaciones.
Sin embargo, los mayores réditos parecen provenir de su aplicación a
operaciones que tiene una o varias de las siguientes características.
Administración de la Producción
52
Algunas veces, los diagramas de flujo se dibujan sobre una distribución general
de la instalación. Para analizar este tipo especial de diagrama de flujo, el
analista traza primero el bosquejo del área en la cual se desarrolla el proceso,
sobre una cuadricula, traza la trayectoria que sigue la persona, el material o el
equipo usando flechas para indicar la dirección del movimiento o flujo.
Administración de la Producción
53
Graficas de procesos:
Administración de la Producción
54
Ejercicio Resuelto 1
Administración de la Producción
55
pago.
Solución
En su análisis, debe verificar la validez de las tres ideas siguientes sobre
mejoramiento. Tal vez también sea capaz de proponer otras.
Administración de la Producción
57
Operación 5 23 -----
Trasporte 9 11 815
Inspección 2 8 -----
Retraso 3 8 -----
Administración de la Producción
58
Unidad IV
Planificación
Agregada
Contenidos:
▪ Caso introductoria
▪ Plan agregado
▪ Importancia de los planes agregados
▪ El proceso de planificación
Administración de la Producción
59
UNIDAD IV
■ PLANIFICACIÓN AGREGADA*
Objetivos de aprendizajes
Al finalizar esta unidad, el estudiante podrá:
Planificación agregada.
▪ Caso introductorio
Administración de la Producción
60
Basado en las metas amplias y a largo plazo de una compañía, el plan agregado
especifica cómo trabajará esta última durante el año siguiente, u otro periodo similar,
para alcanzar esas metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su
equipo y sus instalaciones. A partir de esos planes de mediano alcance, los gerentes
preparan planes de operación detallados. En el caso de las compañías manufactureras, el
plan agregado vincula las metas y los objetivos estratégicos con los planes de
producción correspondientes a productos individuales y los componentes específicos
que intervienen en ellos.
El plan agregado es útil por que está enfocado en un curso de acción general que es
congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía sin dejarse invadir por
demasiados detalles. Por ejemplo dicho plan permite que los gerentes de Whirpool
determinen si podrán satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su
determinación tengan que programar a cada uno de los millares de empleados y
productos de la compañía. Incluso en caso de que algún planificador pudiera elaborar
un plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo que se requerirían para actualizarlo lo harían
antieconómico.
Una evaluación financiera del futuro cercano de la organización, es decir, para uno o
dos años adelante, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro) o
plan anual (en los servicios que no persiguen el lucro). El plan de negocios es una
declaración que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Comúnmente, va
acompañado de presupuesto, una hoja de balance (pro forma) proyectada y la
declaración de un proyecto de flujo de efectivo, indicando las fuentes de fondo y sus
Administración de la Producción
61
asignaciones. El plan de negocios unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa.
En particular, refleja lo planes para la penetración en el mercado, la introducción de
nuevos productos y la inversión de capital. Las compañías manufactureras y las
organizaciones de servicios con fines de lucro (p. ej, una tienda de venta al detal una
firma de abogados, o un hospital) elaboran planes de este tipo. Una organización de
servicios sin fines de lucro, como la Cruz Roja Internacional, o un gobierno municipal,
prepara un tipo de plan diferente que se conoce como plan anual o plan financiero.
La siguiente figura muestra los tipos de información que los gerentes de diversas áreas
funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinación
interfuncional y el suministro de información necesarios consiste en crear un comité de
representantes de las áreas funcionales. Bajo la presidencia de un gerente general, el
comité asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las políticas de la
compañía se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final. La
coordinación de las funciones de la compañía, ya sea de esa manera o con otro
procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
información a través de la cadena de suministro y satisfacer mejor la demanda del
cliente.
Gráfico
Operaciones
Capacidad actual de maquinaria Distribución y marketing
Planes sobre capacidad futura Necesidad del cliente
Capacidad de la fuerza de trabajo Pronostico de la demanda
Nivel actual de la fuerza de trabajo Comportamiento de la competencia
Ingeniería
Nuevos productos Recursos humanos
Cambio en diseño del producto Condiciones del mercado de mano de obra
Normas para las máquinas Capacidad en materia de capacitación
Administración de la Producción
62
Objetivos típicos
Las múltiples áreas de una organización, que aportan insumos para el plan agregado
suelen tener objetivos antagónicos que rivalizan por el uso de los recursos de la
organización. Habitualmente, es necesario considerar seis objetivos durante el
desarrollo de un plan de producción o de personal, y es posible que también sea preciso
resolver los conflictos que se presentan entre ellos:
El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicará trueques de
ventajas y desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores
no cuantificables.
Administración de la Producción
63
■ El Proceso De Planificación
Identificar
Determinar los alternativas,
requisitos para el Restricciones y Preparar un plan
horizonte de costos. prospectivo para el
planificación. horizonte de
planificación.
No ¿Es
NO aceptable
El plan?
Administración de la Producción
64
El segundo paso consiste en identificar las alternativas, las restricciones y los costos
incluidos en el plan. Las restricciones constituyen limitaciones físicas o políticas
administrativas asociadas al plan agregado. Algunos ejemplos de restricciones físicas
son: las instalaciones de capacitación que solo pueden atender a un número limitado de
nuevos empleados, las máquinas cuya capacidad limita la producción máxima o los
casos en los que el espacio de almacenamiento es inadecuado. Las restricciones de
política son: las limitaciones a la cantidad aceptable de órdenes atrasadas o el uso de
subcontratación u horas extras, así como los niveles de inventario mínimos necesarios
para alcanzar los inventarios de seguridad deseados.
Administración de la Producción
65
Administración de la Producción
66
Unidad V
Administración de
Inventarios
Contenidos:
Administración de la Producción
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UNIDAD V
■ ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Objetivos de aprendizaje
Administración de la Producción
68
• Conceptos de inventario
El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del
almacén. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando
una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. También se
produce un costo de oportunidad a causa de almacenamiento, cuando una
compañía podría haber usado productivamente ese espacio de almacén para
otros propósitos.
Se pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final de año y el
seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son
más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. EL robo o
sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados, que en
algunas empresas representan un porcentaje significativo de las ventas.
Administración de la Producción
69
Servicio al cliente.
Costo de hacer pedidos: Cada vez que una empresa solicita mercancías tiene
que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboración
de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de
producción en el caso de una planta de producción.
Costo de preparación: El costo que implica reajustar una máquina para que
fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente
se conoce como costo de preparación. Este incluye la mano de obra y el
tiempo requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalación
de nuevas herramientas o aparatos.
Administración de la Producción
70
Tipos de Inventario:
Inventario del ciclo: La porción del inventario total que varia en forma
directamente proporcional al tamaño del lote se conoce como inventario del
ciclo. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los
mismos recibe el nombre de tamaño del lote. En estos casos se aplican dos
principios:
Administración de la Producción
71
Inventario = Q+0= Q
2 2
Administración de la Producción
72
Inventario en transito = DL = dL
Ejemplo 1
Solución
En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el
inventario en transito es de 210 taladros en promedio.
Administración de la Producción
73
▪ Análisis (ABC)
Un gerente puede ordenar que los artículos clase A sean revisados con
frecuencia para reducir el tamaño del lote y mantener actualizados los registros
de inventario. Si los registros muestran un saldo a la mano de 100 unidades,
siendo que el saldo real es de 200 unidades, entonces se esta manteniendo un
inventario costoso e innecesario.
Administración de la Producción
74
Los gerentes trabajan bajo presiones conflictivas que los inducen a mantener
inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso
de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y
las operaciones de preparación. Un buen punto de partida para equilibrar esas
presiones antagónicas y determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para
un artículo dado consiste en calcular la cantidad económica de pedido (EOQ)
(del inglés economic order quantity), es decir, el tamaño del lote que permite
minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de
inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes
suposiciones:
Administración de la Producción
75
• Calculo de la EOQ
Administración de la Producción
76
Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el
costo anual total.
Cuando las suposiciones de la EOQ han sido satisfechas, el inventario del ciclo
se comporta como muestra la figura (H). Un ciclo comienza con Q unidades en
inventario, lo cual sucede en el momento en que se recibe un pedido. Durante
el ciclo, se utiliza se utiliza el inventario disponible a una tasa constante, y en
vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de entrega es
constante, se puede pedir un nuevo lote, calculando que el inventario
descienda a 0 precisamente cuando ese nuevo lote sea recibido. Puesto que el
inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
será igual a la mitad del tamaño del lote, Q.
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario)
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / año) x (costo de hacer pedidos o de preparación)
El costo anual total, como muestra la figura (c) de arriba, es la suma de los dos
componentes de costo:
Administración de la Producción
77
Costo Total = costo del manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparación
C = Q (H) + D (S)
2 Q
Donde:
Ejemplo 2
Un museo de historia natural abrió una tienda de regalos hace dos años. La
administración de los inventarios se ha convertido en un problema. La baja rotación de
inventario está mermando los márgenes de ganancia y ha causado dificultades con el
flujo de efectivo. Uno de los artículos de mayor venta, del surtido de recipientes que
ofrece la tienda del museo, es un comedero para pájaros. Cada semana vende 18
unidades, y el proveedor cobra 60 u.m. por unidad. El costo de colocar un pedido con
el proveedor es de 45 u.m. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del
valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al año. La gerencia decidió
seleccionar un tamaño de lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos
con mucha frecuencia. ¿Cual es el costo anual de la política actual, que consiste en
usar un tamaño de lote de 390 unidades?
Solución.
C = Q (H) + D (S)
2 Q
Administración de la Producción
78
2DS
H
EOQ =
Por medio del cálculo, encontramos la fórmula EOQ a partir de la formula de costo
total. Obtenemos la primera derivada de la función de costo total con respecto a Q, la
igualamos a 0 y resolvemos para Q. Como se aprecia en la figura anterior, la EOQ es la
cantidad del pedido con lo cual el costo anual de manejo de inventario es equivalente al
costo anual de hacer pedidos. Aplicando estos conocimientos de cálculo, también
podemos obtener la formula de la EOQ igualando las formulas correspondientes al costo
anual de hacer pedidos y el costo anual de manejo de inventario, y resolviendo después
para Q. La gráfica también revela que es fácil concluir que cuando el costo anual de
manejo para cualquier Q es mayor que el costo anual de hacer pedidos, como sucede
con el pedido de 390 unidades, Q es demasiado grande. Con un Q mas pequeño se
reduce el costo de manejo y aumenta el costo de hacer pedidos, con la cual ambos
quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual de hacer pedidos es mayor que el
costo anual de de manejo de inventario, será necesario incrementar Q.
Administración de la Producción
79
Ejemplo 3
Para los comederos de pájaros del ejemplo 2, calcule usted la EOQ y su costo total.
¿Con cuanta frecuencia se harán pedidos si se utiliza la EOQ?
H 15
Cuando se usa la EOQ, el tiempo entre pedidos (TBO) puede expresarse en diversas
formas para un mismo periodo de tiempo.
IP = OH + SR – BO
Punto de reorden
Administración de la Producción
81
Administración de la Producción
82
Ejemplo 4
Solución
IP = OH + SR – BO
Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. EL
inventario está casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido porque la
recepción programada está en el camino.
Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden
deberá ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En
la figura, eso requeriría mover el punto de reorden hacia la derecha de la línea
central, de manera que más del 50% del área bajo la curva quedara a la
izquierda de R. En la figura que se ha conseguido un ciclo de nivel de servicio
del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del área bajo la curva (en gris
oscuro) y dejando sólo el 15% a la derecha (en gris claro).
Administración de la Producción
83
Cuanto más alto sea el valor de z, tanto más altos deberán ser el inventario de
seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario
de seguridad y se presentarán faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.
Ejemplo 5
Como encontrar el inventario de seguridad y R
Administración de la Producción
84
Hemos redondeado la cifra del inventario de seguridad al número entero más próximo.
En este caso, el ciclo del nivel de servicio teórico será menor que el 99%. Si se
aumenta a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendrá un ciclo del nivel de
servicio mayor
que el 99 por ciento.
L =26
= 15
t =15 t =15 t =15
Administración de la Producción
85
Ejemplo 6
Solución
L = t √L = 5√2 = 7.1
Consulte la lista de la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo del nivel de
servicio de 90 %. El número más cercano es 0.8997, que corresponde a un valor z de
1.28. Con esta información, calculamos el inventario de seguridad y el punto de
reorden en la siguiente forma:
El sistema con dos depósitos funciona como un sistema Q, el nivel normal del
segundo depósito representa el punto de reorden R. Este sistema también
puede implementarse con un solo depósito, siempre que en éste se haga una
marca que corresponde al nivel del punto de reorden.
Problema resuelto 1
Solución
Administración de la Producción
87
Problema resuelto 2
Solución
[ 53-75 ] -
(100) = 29,33 %
75
Administración de la Producción
88
Problema resuelto 3
b) ¿Cual es el cambio registrado en el costo total, expresado como porcentaje del costo
total anterior (1.124 u.m.)?
Solución
C = Q (H) + D (S)
2 Q
Problema resuelto 4
Administración de la Producción
89
Solución.
EOQ = 2DS = 2 (26.000) (35 u.m) = 1 93,167 = 440,02, o sea 440 taladros
H 9.40 u.m
Y la desviación estándar es
Por lo tanto:
Por el hecho de que IP (480) es mayor que R (373), no sería conveniente hacer un
nuevo pedido.
* Tomado de Krajewski Lee J, Ritman Larry P. Administración de Operaciones,
estrategia y análisis- Quinta edición (2000)
Administración de la Producción
90
Unidad VI
Administración de la
Calidad Total
Contenidos:
Administración de la Producción
91
UNIDAD VI
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar esta unidad el estudiante podrá:
Administración de la Producción
92
“El desafío de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios
de calidad con la a mayor eficiencia. La administración de la calidad total
(TQM) (del inglés Total Quality Management) insiste en tres principios:
satisfacción del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento continuo
de la calidad.
Satisfacción
del cliente
Administración de la Producción
93
Administración de la Producción
94
Por ejemplo si usted gasta 20.000 u.m por un bolígrafo de plástico y este le
brinda un buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra
valió su precio. Sus expectativas en torno al producto fueron satisfechas o
superadas. En cambio, si la pluma le dura solo dos días, se sentiría
decepcionado y consideraría que el producto carece de valor.
Administración de la Producción
95
• Cambio Cultural
El desafío que implica la administración de la calidad consiste en hacer que
todos los empleados estén concientes de la importancia de la calidad y
motivarlos para que esta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que
todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el
administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor
que descubra una nueva necesidad del cliente, desde el ingeniero que diseña
un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente
con otros jefes de departamento, en otras palabras, la administración de la
calidad total abarca todas las funciones relacionadas con un producto o
servicio.
Administración de la Producción
96
Desarrollo Individual
Administración de la Producción
97
Premios e incentivos
La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por méritos suele dar a los
empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las compañías
vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras en la calidad.
Por ejemplo, en Honda de América Inc., un programa de incentivos para
empleados otorga recompensas económicas a los asociados cuyas
sugerencias sobre mejoras del equipo o los procedimientos han sido
redituables. Ellos son responsables de reunir toda la información necesaria y
poner en práctica la sugerencia, si esta es aprobada… Las recompensas de
carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compañeros,
también son formas de motivación con miras a mejorar la calidad. Algunas
compañías eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad
en su trabajo y le otorgan algún reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar
preferente para su auto en el estacionamiento, una cena en un buen
restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimientos se publican
en el boletín de la compañía.
▪ Mejoramiento continúo
Administración de la Producción
98
• Costos de prevención:
Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a
prevenir los defectos antes que estos se produzcan. Entre ellos figuran los
costos de nuevos diseños del proceso en cuestión para suprimir los costos de
la mala calidad, los nuevos diseños del producto para simplificar su producción,
la capacitación de los empleados en los métodos de mejoramiento continuo y el
trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artículos o
servicios que estos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen
que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.
•Costos de evaluación:
Los costos de evaluación están asociados con la tasación del nivel de
calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluación ayuda a la
gerencia a detectar problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas
mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen, porque se requieren
menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la búsqueda
subsecuente de las causas de cualquier problema detectado.
Administración de la Producción
99
Administración de la Producción
100
Costos de
detención y
corrección
Es probable que los cambios de diseño eleven las tasas de defectos, ya que
con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los métodos, los
materiales o las especificaciones. Como las modificaciones siempre
acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseños de
productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad
en el ámbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseños
estables cuando un producto o servicio se vende en mercados de todo el
mundo. Si bien los diseños modificados logran incrementar la participación de
mercado, la gerencia debe estar conciente de los posibles problemas de
calidad resultantes de dichos cambios. Si una empresa necesita alterar sus
diseños para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseños
a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso,
a fin de mantenerlo en el mercado…
Otra dimensión de la calidad que está relacionada con el diseño del producto
es la fiabilidad, la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funcione
correctamente cuando sea usado. Con frecuencia, los productos están
formados por varios componentes y todos ellos tienen que estar en buenas
condiciones de operación para que el producto funcione tal como se esperaba.
A veces es posible diseñar productos con componentes (o subsistemas)
adicionales, de modo que si uno falla, otro se active.
Administración de la Producción
101
Supongamos que un pequeño radio portátil, diseñado para las personas que
salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: un circuito impreso
que le sirve de base, con una fiabilidad de 0,99; una unidad de caja, con
fiabilidad de 0.90; y un juego de audífonos, con fiabilidad de 0,85. Estas cifras
de fiabilidad representan las probabilidades de que cada subsistema se
conserve en buen estado de operación dentro de dos años. La fiabilidad del
radio portátil es:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,85) = 0,76
La mala calidad de los audífonos y las cajas perjudicó la fiabilidad de este
producto. Supongamos que los nuevos diseños permitieran alcanzar una
fiabilidad de 0,95 para la caja y de 0,90 para los audífonos. Entonces la
fiabilidad general del producto mejoraría a:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,90) = 0,85
Los fabricantes tienen que preocuparse por la calidad de cada componente,
porque el producto fallará cuando cualquiera de ellos sufra un defecto.
Administración de la Producción
102
Lista de verificación:
Administración de la Producción
103
ían ser los defectos que presenta el producto y el factor podría consistir en “una
parte faltante”. El concepto de Pareto conocido como la regla 80-20, sostiene
que el 80% de la actividad es causado por el 20% de los factores. Con solo
concentrarse en el 20% de los factores (los “pocos factores vitales”), los
gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad. Esos pocos
factores, vitales para una actividad suelen identificarse por una gráfica de
Pareto, es decir, una gráfica de barras en la cual los factores están
representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de
frecuencia. La gráfica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la
frecuencia (igual que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el
Administración de la Producción
104
Ejemplo
Administración de la Producción
105
Administración de la Producción
106
Administración de la Producción
107
Problema resuelto 1
Administración de la Producción
108
Operación Fiabilidad
Mezcla 0.99
Rellenado 0.98
Tapa 0.99
Etiqueta 0.97
Ruiz y Gonzáles pidieron a sus esposos que les ayudaran a hacer seguimiento al
proceso y a analizar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los
siguientes datos.
Defecto Frecuencia
Grumos de producto no mezclado 7
Frascos demasiados llenos o incompletos 18
La tapa de los frascos no sella bien 6
Etiquetas arrugadas o faltantes 29
Total 60
Solución
18 X 100% = 30%
60
El porcentaje acumulativo de dos defectos mas frecuentes es:
Administración de la Producción
109
Administración de la Producción
110
CASO ESTUDIO
Cranston Nissan
Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viví recientemente, a raíz
de la reparación de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatería, y después en su
departamento de servicios. Le contaré con detalle los sucesos, por orden cronológico.
28 de agosto
Dejé el automóvil para que repararan los daños causados por el derrumbe en las
siguientes áreas:
Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas.
La plancha de la base izquierda: debajo de la puerta del conductor.
Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa.
Plancha trasera de carrocería: debajo de la matrícula.
1 de septiembre:
Llamé para preguntar si estaba listo el automóvil, pues ya había estado cinco días en el
taller. Me dijeron que podía recogerlo a cualquier hora después de las 2 P.M. Mi
esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. El auto aún no estaba listo. Mientras tanto,
pagué la factura por $ 443,17 y esperé. A las 6 p.m. apareció chorreando agua
(supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Subí al automóvil y
observé que la luz de cortesía, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la
puerta. Pedí ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatería, no pudo averiguar
cuál era la falla. La solución que propuso era retirar la bombilla y regresar después
del Día del trabajo para que un mecánico revisara el sistema. Acepté la idea y me
dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que “La puerta
izquierda está abierta”) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regresé al lado del
señor Boyd y le dije que se quedara con el vehículo hasta que lo reparara (de ningún
modo podría conducir el auto oyendo sin cesar esa grabación). Entonces el señor Boyd
me sugirió que llamara al día siguiente (sábado) para saber si el mecánico había
localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dejé en el taller, el 28 de agosto, el
vehículo estaba e perfectas condiciones mecánicas: la única reparación que requería
era quitar la herrumbre de la carrocería. Este punto cobrará más importancia a
medida que se desarrolle el relato.
2 de septiembre
Administración de la Producción
111
Llamé a Jim Boyd a las 10:30 A.M. y me enteré de que todavía no habían revisado el
automóvil. Él prometió llamarme antes de que el taller cerrara, la víspera del día
feriado, pero no lo hizo. Después supe que no me llamó porque “no tenía nada que
informar”. El auto permaneció en el taller el sábado, el domingo y el lunes.
5 de septiembre
6 de septiembre
Volví a llamar a Jim Boyd (a las 4 p.m.) y me entere de que dejado de trabajar en mi
automóvil porque el departamento de servicio necesitaba de mi autorización y no
sabían cual podría ser el costo. Ante la insinuación de que yo tendría que pagar por
todo ese enredo, me moleste mucho y exigí que dejaran de inmediato el vehiculo en las
condiciones mecánicas que estaban cuando lo lleve al taller el 28 de agosto. Entonces
llamaron a Ted Simon, gerente del departamento de servicio, guíen me aseguro que si
la avería había sido causada por alguna operación realizada en el taller de hojalatería,
yo no tendría que pagar el costo. No volví a conducir el auto desde que lo deje en taller
y jamás pensé que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario.
7 de septiembre
Ya muy avanzado el día, telefonee al señor Simón, quien me dijo que Larry (del
departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que el tomaría mi
llamada. Larry me dijo que habían identificado la causa en un cable que pasaba por
varios lugares donde la carrocería fue reparada. Declaro que la reparación seria
laboriosa y que el vehiculo estaría listo el día siguiente, a una hora indeterminada.
8 De septiembre
Llame otra vez al señor Simón para saber como estaba el vehiculo. El me dijo que el
problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocímetro no funcionaba.
Durante el trabajo de hojalatería, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomo el
teléfono y me explico que ya podía recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un
subcontratista el lunes para que reparara el velocímetro.
Añadió que cuando el mecánico hizo un recorrido de prueba en el vehiculo, notó que el
velocímetro se atoraba en extremo superior, y eso lo atribuyó Larry a algún error
cometido durante la búsqueda del desperfecto anterior. Le pregunte que si me
cobrarían algo por esto y me respondió que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las
5 p.m. para recoger el vehiculo Aclare con Larry los pasos a seguir y el de nuevo me
aseguro que el velocímetro seria reparado sin cargo alguno para mi.
Administración de la Producción
112
y observo la avería. Dijo que seguramente lo dejaron así durante la búsqueda del cable
defectuoso. Se llevo otra vez el vehiculo al taller para que atornillaran la moldura.
Cuando por fin volvió a salir, me explico que seria necesario sustituir la moldura por
que estaba averiada.
11 de septiembre
El domingo por la noche lleve de nuevo el automóvil al taller y deje una nota, junto con
mis llaves, en el buzón del “pájaro madrugador”. En la nota cite las dos cosas que
estaban pendientes de reparación, según quedo convenido el viernes anterior: la
moldura y el velocímetro. Además mencione el problema del sistema de seguridad y
sugerí la posibilidad de que “alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza
durante la búsqueda del cable averiado”. El lunes recibí la llamada telefónica de
alguien del departamento de servicio (Creo que se llamaba John), quien me dijo que la
avería del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de
portezuela y en “algunos cables dentro de la puerta del conductor”. La cerradura me
costaría 76$ y el costo del resto no lo podía precisar aun. Su estimación verbal fue por
un total de $ 110. Le pregunte por que no consideraba que este problema era
consecuencia de los anteriores. Que tanto el hojalatero como el mecánico que
repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este
nuevo desperfecto.
13 de Septiembre
Recibí una llamada telefónica del departamento de servicio para decirme que podía
recoger el auto a cualquiera antes de las 8 p.m. También afirmaron que seria necesario
pedir la moldura por que no la tenían en inventario. La necesidad de reemplazar esa
parte era conocida desde el 8 de septiembre, solo ahora se decidían a pedirla. Esto me
obligaba a ir una vez más al taller.
Administración de la Producción
113
Señor Jackson, comprendo que esta carta larga, pero me he sentido tan frustrado y
disgustado durante las ultimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted
entendiera los motivos de esta frustración. Espero que pueda examinar todo este asunto
y me informe cual es su opinión.
Atentamente
Sam Monahan
555 South Main, Turnerville
Preguntas
Administración de la Producción
114
Suplemento
Contenidos:
Administración de la Producción
115
Objetivos de aprendizaje
Administración de la Producción
116
• Muestreo de aceptación.
▪ Fuentes de variación
No hay dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos
mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variación,
incluso cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por
ejemplo, los diámetros de los cigüeñales pueden no ser idénticos a causa
de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la
habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de la
fabricación. En forma similar, el tiempo necesario para atender una solicitud
para emisión de una tarjeta de crédito varía de acuerdo con la carga de
trabajo del departamento de crédito, los antecedentes financieros del
solicitante y las habilidades y actitudes de los empleados. Nada puede
hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero la
gerencia tiene opción de investigar las causas de variación a fin de
eliminarlas.
• Causas comunes
Administración de la Producción
117
n
∑ xi
_ i=1
x =--------
n
σ= √ ∑(xi − ¯x)² _
n −1 x = Media
Administración de la Producción
118
• Causas asignables.
Administración de la Producción
119
Efectos de las causas asignables sobre la distribución del proceso para la máquina
rellenadota de cajas.
▪ El proceso de inspección.
• Mediciones de la calidad
Variables.
Para detectar las variaciones anormales del producto, los inspectores deben
tener la capacidad necesaria para medir los rasgos característicos de la
calidad. La calidad puede evaluarse de dos formas. Una consiste en medir
variables, es decir, las características del producto o servicio que son
susceptibles de las medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo…La
ventaja de medir alguna característica de la calidad consiste en que si un
producto o servicio no satisface sus especificaciones de calidad, el
inspector sabe cual es el monto de la discrepancia . La desventaja es que
esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas
destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
Atributos.
Otra forma de evaluar la calidad consiste en medir los atributos, es decir,
las características del producto o servicio que es posible contar rápidamente
para saber si la calidad es aceptable. Este método permite a los inspectores
tomar una simple decisión de “si o no”, acerca de si un producto o servicio
cumple con las especificaciones.
Administración de la Producción
120
Muestreo.
El método mas completo para una inspección consiste en revisar la calidad
de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este
procedimiento, llamado inspección completa, se usa cuando los costos de
pasar los defectos a la siguiente estación de trabajo o al cliente son
mayores que los costos de la inspección…La inspección completa garantiza
virtualmente que las unidades defectuosas no pasarán a la siguiente
operación o al cliente, lo cual es una política congruente con la TQM. Sin
embargo, cuando participan inspectores humanos hasta la inspección
completa puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. La fatiga del
inspector o las imperfecciones en los métodos de prueba provocan que
algunos defectos pasen inadvertidos. Las empresas logran superar esas
fallas al utilizar equipos de inspección automatizados que registren, resuma
y exhiba los datos. Muchas compañías han descubierto que el equipo de
inspección automatizado se paga por si solo en un tiempo relativamente
corto.
Plan de Muestreo.
Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona mas o menos
el mismo grado de protección que obtenemos con una inspección completa.
En el plan de muestreo se especifican: el tamaño de la muestra, que es una
cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso,
seleccionada al azar; el intervalo de tiempo que deberá transcurrir entre dos
muestras sucesivas, y la regla de decisión que determinan cuando será
necesario entrar en acción. El muestreo es apropiado cuando los costos de
inspección son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos,
habilidades o procedimientos especiales, o bien equipo costoso. Por
ejemplo, las empresas de contabilidad usan planes de muestreo cuando
realizan una auditoria
• Gráficas de control.
Para determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos
medir y trazar la gráfica de la característica la calidad tomada de la muestra,
en un diagrama ordenado por tiempo, conocido como gráfica de control.
La gráfica de control tiene un valor nominal, o línea central que
generalmente es el objetivo que los gerentes desearían alcanzar por medio
del proceso, y dos límites o acotamientos de control basados en la
distribución de muestreo de la medida de la calidad. Los límites de control
se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción.
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BIBLIOGRAFÍA
Administración de la Producción