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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA


Dr. FEDERICO RIVERO PALACIO

Administración de la Producción

Caracas, julio 2007

Administración de la Producción
2

Ministro del Poder Popular para la Educación Superior


Dr. Luís Acuña

Viceministra de Políticas Académicas


Dra. Tibisay Hung Rico

Presidenta de la Fundación Misión Sucre


Dra. Thaís Marrero

Asesor de Contenido
Prof. Edíctor Barreto

Diseñador Instruccional
Prof. Pedro Navarro

Administración de la Producción
3

Administración de la Producción
4

UNIDADES CURRICULARES ESPECIALIZADAS

ESPECIFICACIÓN CURRICULAR

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

horas
Trabajo Acompañado 3
Trabajo Independiente 3
Horas por semana 6
Total horas por trimestre 84

Administración de la Producción
5

Índice
Competencias a Desarrollar
Programa Instruccional
Introducción 11
Aprendizajes a Desarrollar
Indicadores de Evaluación
Unidad I DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (POM) 14
▪ Introducción a la administración de producción / operaciones, 15
productividad y estrategia
 Historia de la dirección de operaciones. 15
▪ ¿Qué es la administración de producción/operaciones? 16
 Administración de producción/operaciones (POM). 16
▪ El Reto de la Productividad. 17
▪ Medida de la productividad 18
Unidad II TOMA DE DECISIONES 20
▪ El proceso de toma de decisiones 21
▪ Análisis del punto de equilibrio 23
 Evaluación de productos o servicios 23
 Análisis de sensibilidad de pronósticos de ventas 26
 Evaluación de procesos 26
▪ Matriz De Preferencias 28
▪ Teoría de decisiones 29
▪ Árbol de decisiones 35
Unidad III ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS 44
▪ Que es la administración de procesos 45
 Caso de estudio 46
▪ Principales decisiones sobre procesos 47
▪ Diseño de procesos 48
 Reingeniería de procesos 49
 Mejoramiento de procesos 50
Unidad IV PLANIFICACIÓN AGREGADA 59
▪ Caso introductoria 59
▪ Plan agregado 60
▪ Importancia administrativa de los planes agregados 61
▪ El proceso de planificación 63
Unidad V ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 65
▪ Que es La Administración de Inventarios 66
 Conceptos de inventario 67
 Costos de manejo de inventarios 67
▪ Análisis ABC 72
▪ Cantidad económica de pedido (EOQ) 73
 Calculo de la EOQ 74
▪ Sistemas de control de inventario 79
▪ Sistema de revisión periódica (P) 85
Unidad VI ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) 89
▪ Administración de la Calidad Total (TQM) 90
 El origen del TQM 90
▪ Calidad: Una Filosofía de Administración 92

Administración de la Producción
6

▪ 92
 La calidad como arma competitiva 94
▪ Participación del empleado 94
 Cambio Cultural 94
▪ Mejoramiento continúo 96
▪ Los costos de la mala calidad 97
 Costos de prevención 97
 Costos de evaluación 97
 Costos internos de una falla 98
 Costos externos de una falla 98
▪ Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM 99
 Diseño de productos o servicios 99
 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento 100
▪ Normas internacionales de calidad 105
 Las normas ISO 9000 106
 ISO 14000: un sistema de administración ambiental 106
 Ventajas de la certificación ISO 106
Suplemento Introducción al control estadístico de procesos 113
▪ Control estadístico de procesos 114
 Muestreo de aceptación 115
▪ Fuentes de variación 115
 Causas comunes 115
 Causas asignables 117
▪ El proceso de inspección 118
 Mediciones de la calidad 118
 Gráficas de control 119
BIBLIOGRAFÍA 122

Administración de la Producción
7

Dominios o aprendizajes y su vinculación con el perfil:

Estrategias Metodológicas:
Se trata de una unidad curricular a ser desarrollada bajo una modalidad teórico-práctica, relacionada con su campo laboral. Se apoya en:
discusión grupal, estudiosa de casos reales o hipotéticos, investigaciones y trabajos en grupo.

Administración de la Producción
8

Competencias a desarrollar

COMPETENCIAS
Conocimientos Habilidades y Destrezas Actitudes y valores

oficinaMétodos y proced. de

Leyes, normas y procedim.

Participación en desarrollo
Ppios. de coop. y PYME

Elab informes. Administ

ideas y soluc Aporte de

Org y dirigir reuniones

Relaciones asertiva.s

Compromiso social
Elab edos financ.
UNIDAD TEMÁTICA

endógeno
Grales
1. Dirección de producción y
X
operaciones
2. Toma de decisiones
3. Administración de
procesos
4. Planificación agregada
5. Administración de
inventarios
6. Administración de la
calidad total
Suplemento: Introducción al
control estadístico e procesos

Administración de la Producción
9

PROGRAMA INSTRUCCIONAL

Objetivo General

Al finalizar este modulo el alumno tendrá una visión global de la administración


de la producción y operaciones. Aun cuando los tópicos tratados en este son
limitados, se invita al participante a seguir investigando sobre estos para así
afianzar y obtener conocimientos más específicos sobre el tema.

Sinopsis de Contenidos:

UNIDAD 1. DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (POM)

▪ Introducción a la administración de producción/operaciones,


productividad y estrategia.
▪ Productividad y estrategia.
▪ ¿Qué es la administración de producción/operaciones?
▪ El Reto De La Productividad.
▪ Medida de la productividad.

UNIDAD 2. TOMA DE DECISIONES

 El proceso de toma de decisiones


 Análisis del punto de equilibrio
 Matriz De Preferencias
 Teoría de decisiones
 Árbol de decisiones

UNIDAD 3. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

▪ Que es la administración de procesos


▪ Principales decisiones sobre procesos
▪ Diseño de procesos

UNIDAD 4. PLANIFICACIÓN AGREGADA

▪ Caso introductoria.
▪ Plan agregado.
▪ Importancia administrativa de los planes agregados.
▪ El proceso de planificación.

Administración de la Producción
10

UNIDAD 5: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

▪ Que es la Administración de Inventarios


▪ Análisis ABC
▪ Cantidad económica de pedido (EOQ)
▪ Sistemas de control de inventario
▪ Sistema de revisión periódica (P)

UNIDAD 6 : ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

▪ Calidad: Una Filosofía de Administración


▪ Definiciones de calidad centrada en el cliente
▪ Participación del empleado
▪ Mejoramiento continúo
▪ Los costos de la mala calidad
▪ Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM
▪ Normas internacionales de calidad

UNIDAD Suplemento

▪ Introducción al control estadístico de procesos


▪ Control estadístico de procesos
▪ Fuentes de variación
▪ El proceso de inspección

Estrategias Metodológicas

Exposición del Facilitador.


Estudio de casos.
Dinámica Grupal Asincrónica.
Presentaciones y Discusiones de Equipos de Trabajo

Estrategia de evaluación

La evaluación de las competencias adquiridas por el participante se hará a


nivel teórico-reflexivo como parte de las actividades de esta unidad curricular y,
a nivel de aplicación, en el eje longitudinal Proyecto III.
La calificación definitiva de esta unidad curricular estará distribuida de la
siguiente manera:

Administración de la Producción
11

Actividad Evaluativa Porcentaje


Ejercicios escritos 20%

Análisis de casos 15%

Prueba escrita 25%

Participación activa 20%

Trabajo en grupos 20%

Administración de la Producción
12

Administración de la Producción
13

INTRODUCCIÓN

Refiriéndose al desarrollo de la dirección científica en su obra “Dirección de


Operaciones”, Elwood S. Buffa ( 1)*plantea la siguiente argumentación al
describir el desarrollo histórico de la dirección científica:

“El desarrollo de la ciencia en la dirección desde el final de la Segunda Guerra


Mundial, es uno de los progresos más estimulantes que hayan llegado a la
escena comercial e industrial. Esto ha producido que algunas medidas
adoptadas por la dirección han caído en desuso por ser anticuadas en muchas
funciones de los negocios y, en parte mínima, ha creado una sensación de
inquietud en los corazones de los hombres que ven el poder del desarrollo de
las técnicas analíticas aplicadas a los problemas de la dirección. Esto ha
apresurado la evolución del profesionalismo en el campo de la dirección.”

Buffa se refiere al mismo tiempo a quien es considerado como el padre de la


dirección científica en los siguientes términos:

“Las semillas que darían nacimiento al frondoso árbol de la ciencia aplicada,


fueron plantadas por Frederick W. Taylor al principio de este siglo. Taylor,
quien estudió la carrera de ingeniero, dedicó su mente creadora a la reducción
de la artesanía del trabajador y a adquirir el conocimiento de de un conjunto de
reglas de trabajo derivadas empíricamente, las cuales mejoraron la
productividad en habilidades y oficios tales como el maquinado de metales, el
manejo del hierro en lingotes, el uso de palas y otros. Al desarrollar estos
procedimientos mejorados del trabajo, herramientas y sistemas, Taylor recurrió
a experimentación cuidadosa como base para el desarrollo de sus sistemas ya
mejorados. Más importante que el mejoramiento de sistemas específicos de
trabajo dirigido, fue la filosofía general de la “dirección científica” que sustentara
Taylor. Él pensaba que la dirección podía reducirse a una ciencia aplicada en
muchos de sus aspectos y se convirtió en el celoso proponente de la dirección
científica, dedicando gran parte de su vida a la enseñanza de esta filosofía.
Taylor no imaginó o predijo el curso de eventos por los cuales la ciencia
aplicada y la metodología se desarrollarían, o el carácter de la ciencia en la
dirección en su estado actual de desarrollo”.

En este sentido y refiriéndose al estado actual de desarrollo de la


administración de producción, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F.
Robert Jacobs(2) en su obra “Administración de Producción y
Operaciones”hace la siguiente referencia con respecto a la naturaleza y
contexto de la administración de operaciones:

“La manera de administrar los recursos productivos es crucial para el


crecimiento estratégico y la competitividad. La administración o gerencia de
operaciones es la administración de estos recursos productivos. Tiene que ver
con el diseño y control de los sistemas responsables del uso productivo de
materias primas, recursos humanos, equipos e instalaciones para el desarrollo
de un producto o servicio”.
Administración de la Producción
14

Unidad I

Dirección de
Producción y
Operaciones

Contenidos:

▪ Introducción a la administración de producción/operaciones (POM)


▪ ¿Qué es la administración de producción/operaciones?
▪ El reto de la productividad
Medida de la producción

Administración de la Producción
15

Unidad I

■ DIRECCION DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (POM)*

OJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Identificar o definir:
Producción y productividad.
Dirección de Producción y operaciones
Las tres funciones principales de la empresa
Describir o explicar:
La historia de la dirección de operaciones en forma sucinta

▪ Introducción A La Administración De Producción / Operaciones,


Productividad Y Estrategia.

• Historia de la dirección de operaciones.

Al argumentar sobre la evolución histórica de la POM Barry Render y Jay


Heizer(4) plantean:
“El campo de la POM es relativamente joven, pero su historia rica e interesante.
Nuestras vidas y la disciplina de POM han sido engrandecidas por las
innovaciones y contribuciones de numerosos individuos…
A Eli Whitney (1800) se le atribuye la primera popularización de las partes
intercambiables, que consiguió estandarizando elementos y mediante un
eficiente control de calidad. En un contrato con el gobierno de los Estados
Unidos para la realización de 10.000 mosquetes pudo conseguir un coste
especial, puesto que los elementos de los mosquetes eran intercambiables.
Frederick W. Taylor (1881) realizó importantes contribuciones a la selección
de personal, planificación y control, así como un estudio de tiempos y
movimientos. Una de las principales contribuciones fue su convencimiento de
que los directores debían ser más estrictos y agresivos en la implantación de
los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Grant y Frank y
Lilian Gilbreth, fueron los primeros en estudiar la manera científica la mejor
forma de realizar un trabajo. Como consecuencia de este trabajo, Taylor es
conocido como el padre de la dirección científica. Taylor hizo la distinción entre
directivos (aquellos que planifican, organizan, asesoran, dirigen y controlan) y
trabajadores (los que realizan físicamente el trabajo). Él creía que la dirección
debía asumir más responsabilidades en:

1. Asignación de trabajadores a puestos de trabajo.


2. Facilitar la formación adecuada
3. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas
4. Establecer incentivos adecuados para trabajos realizados

Como mencionábamos anteriormente, en 1913, Henry Ford consiguió el


liderazgo en la fabricación de automóviles, combinando partes estandarizadas
con líneas de montaje donde lo que se movía eran las piezas y no los
operarios…

Administración de la Producción
16

El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo


de la Dirección de Producción y Operaciones. Walter Shewhart (1924),
mediante la compaginación de la estadística con la necesidad de evaluar la
calidad, aportó los fundamentos de muestreo estadístico y el control de calidad.
W. Eduard Deming (1950), otro líder del control de calidad, creyó, como lo hizo
Frederick Taylor, que si los directivos mejoraban el entorno productivo y los
procesos, se mejoraría la calidad…
Una contribución especialmente importante a la POM procede de las
ciencias que estudian los sistemas de información. Un buen sistema de
información de la dirección, hoy en día, implica el uso de ordenadores que
transforman listas de datos en información – y el flujo rápido de información
adecuada es crítico para una dirección eficaz-. El estudio de los sistemas de
información es una disciplina que ha crecido gracias a las aportaciones de
gente muy diversa, que incluye nombres como Charles Babbage y John
Vincent Atanasoff. En 1832, Babbage diseñó el primer prototipo de
computador. Ada, condesa de Lovelace e hija de Lord Byron, fue la primera en
diseñar un lenguaje para programarlo. Cien años después, John Atanasoff,
mientras estaba en la Universidad de Iowa, diseñó y construyó el primer
computador digital (ABC), en el invierno de 1937/38. Estas y subsiguientes
contribuciones en informática y sistemas de información han proporcionado a la
P/OM la posibilidad de tratar problemas que anteriormente no podían
abordarse, y han proporcionado a la sociedad una gran diversidad de bienes y
servicios”.

El objetivo de este módulo es presentar el material básico para el curso sobre


Dirección de Operaciones y Producción (Administración de Producción)

▪ ¿Qué Es La Administración De Producción/Operaciones?

Producción

• Administración de producción/operaciones (POM).

Barry Render y Jay Heizer (3), en su obra Principios de Administración de


Operaciones, en relación al concepto de administración de
producción/operaciones plantea lo siguiente:
“La producción es la creación de bienes y servicios. La administración de
producción/operaciones (POM por sus siglas en inglés) son las actividades
que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la
transformación de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y
servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En las empresas de
manufactura, las actividades productivas que crean bienes son bastante
obvias. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible, como un
televisor o un camión Chevy. Cuando hacemos referencia a tal actividad
tendemos a utilizar el nombre de administración de la producción.
En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función
de producción puede ser menos obvia. Puede estar “escondida”para el público
y aun para el cliente. Un ejemplo es la transformación que toma lugar en un
banco, oficina de aerolínea o universidad.

Administración de la Producción
17

El producto que se produce puede tomar algunas formas inusuales, como


marcas en papel que pueden ser leídas por máquinas, ocupar un asiento vacío
en un avión, o la educación. A este tipo de compañías las llamamos
organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en
estas organizaciones a menudo se le conoce como operaciones o
administración de operaciones. A lo largo de este texto utilizaremos los
términos producción y operaciones, así como la combinación administración de
producción/operaciones (o POM), cuando se discuta este proceso de
transformación”

▪ El Reto De La Productividad.

En relación a la productividad, su importancia y como medirla, Render y Heizer


(5) consideran lo siguiente:
“Producción, como hemos dicho anteriormente, es la creación de bienes y
servicios. Productividad es el perfeccionamiento de los procesos de
producción. Perfeccionar la producción significa conseguir un buen valor de la
relación (cociente) entre los recursos empleados, los insumos, y los bienes o
servicios creados, las salidas. La productividad puede mejorarse de dos
formas: Utilizar menos insumos para producir la misma salida, o bien, utilizar
los mismos insumos para realizar más salidas. Los insumos, tal y como se
definen por los economistas, son la tierra, el trabajo, el capital y la gestión.
Losa directivos combinan estos insumos en un sistema de producción que los
convierte en salidas. Las salidas son bienes y servicios, incluyendo cosas tan
diversas como cañones, mantequilla, educación, mejora de sistemas judiciales
o estaciones de esquí.
La productividad permite tanto a las empresas como a los países mantener
su competitividad. La medida de la productividad es una vía excelente para
evaluar el comportamiento de una empresa o país. La gestión de la
productividad es también una excelente forma de evaluar la capacidad que una
empresa o un país tiene de mejorar el nivel de vida de sus empleados o
habitantes…Solamente a través de los incrementos de productividad puede
mejorase el nivel de vida. Es más, solamente a través de incrementos de
productividad el trabajo, el capital y la dirección reciben retribuciones
adicionales. Si la remuneración del trabajo, el capital y de los directivos
aumentan sin aumentar la productividad, esto sólo pude traducirse en un
incremento de precios. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad,
los precios tienden a bajar, porque con los mismos insumos, se producen mas
salidas…”

Administración de la Producción
18

▪ Medida de la productividad.

La forma de medir la productividad puede resultar una tarea directa o a veces


no tan obvia, dependiendo si ésta está referida a un proceso de manufactura o
a la prestación de un servicio. A este respecto Barry Render y Jay Heizer ( 6)
acotan:
“En algunos casos medir la productividad es algo inmediato. Éste es el caso
cuando la productividad puede ser medida como horas-hombre necesarias por
tonelada de acero o la energía (BTUs) necesaria para generar un kilovatio de
electricidad. Un ejemplo es:
Unidades producidas
Productividad = -------------------------
Insumos usados

Unidades producidas 1.000


= ---------------------------- = -------- = 4
horas-hombre utilizadas 250

De todas formas es normal que en muchos casos existan dificultades


sustanciales en la elaboración de un índice. Algunos de estos problemas de
medición son los siguientes:

1. La calidad de los insumos y salidas puede cambiar, mientras


la cantidad se mantiene constante
2. Elementos externos pueden producir incrementos o
descensos de productividad de los que el sistema que se
estudia no es responsable. Por ejemplo, una mayor fiabilidad
del suministro eléctrico puede incrementar de forma
importante la producción y, por tanto, la productividad, sin
tener nada que ver con las decisiones de gestión que hayan
podido tomarse.
3. Ausencia de unidades de medidas precisas. No todos los
automóviles son iguales, algunos son pequeños utilitarios y
otros son rarísimos deportivos.

Sector servicios.

Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente


acentuados en el sector servicios. Anteriormente hemos identificado el sector
servicios a los de reparación y mantenimiento, administración pública,
hostelería, transportes, seguros, comercio, finanzas, inmobiliario, educación,
legal, medicina y otras ocupaciones profesionales. Tenemos por ejemplo, los
problemas de medida de un bufete de abogados, donde cada causa es
diferente. Cada causa legal variará, alterando la exactitud del ratio “causas por
hora trabajada” o “causas por empleado”. Problemas de medida aparte, los
directores de operaciones deben trabajar para incrementar la productividad y
encontrar los mecanismos de información adecuados, que constaten de forma
fiable si se producen estos incrementos. De hecho, el incremento de

Administración de la Producción
19

productividad en empresas de servicio es tan vital como en empresas


industriales.”

Problema resuelto 1.1

La productividad puede ser medida de diversas formas, tales como la mano de


obra, el capital, la energía, el uso de materiales, etc. En este ejemplo, Juan
Pérez*, un notable productor de tartas de manzana que vende a los
supermercados, es capaz, con sus instalaciones actuales, de producir 24 tartas
por arroba de manzanas. Actualmente compra 100 arrobas por día y cada
arroba necesita tres horas de trabajo para ser procesada. Juan cree que puede
contratar a un intermediario de alimentación que gestione las compras de
manzanas y así adquirir una manzana de mayor calidad al mismo precio. En
este caso, puede incrementar su producción a 26 tartas por arroba.
Las horas de trabajo se incrementarán en ocho por día (el horario de trabajo
del nuevo trabajador: el gestor de compras ex-intermediario).

¿Cuál será el impacto en la productividad (tartas por hora de


trabajo) si se contrata el intermediario?

24 tartas x 100 arrobas 2.400


Productividad del trabajo actual = ------------------------------ = ---------
100 arrobas x 3 horas 300

= 8 tartas por hora de trabajo

26 tartas x 100 arrobas 2.600


Nueva productividad = ---------------------------------------- = -------
(100 arrobas x 3 horas) + 8 horas 308

= 8,44
Usando el año anterior como base (8), el incremento es 8,44/8 = 1,055, esto es, del 5,5%, o un
incremento del 5,5% respecto a la situación anterior.

* Boe Warren (en el texto original)

Administración de la Producción
20

Unidad II

Toma de Decisiones

Contenidos:

▪ El proceso de toma de decisiones


▪ Análisis del punto de equilibrio
▪ Matriz de preferencias
▪ Teoría de decisiones
▪ Árbol de decisiones

Administración de la Producción
21

UNIDAD II
■ TOMA DE DECISIONES

Al finalizar esta unidad el estudiante en capacidad de:

1. Aplicar el análisis del punto el equilibrio, usando tanto el método gráfico


como el algebraico, para evaluar nuevos productos y servicios y diferentes
métodos de proceso.
2. Evaluar alternativas de decisión con una matriz de preferencias para
criterios múltiples.
3. Construir una tabla de réditos y seleccionar después la mejor alternativa
usando una regla de decisión, como la maximin, máximax, laplace, de
rechazo mínimax o de valor esperado.
4. Dibujar y analizar un árbol de decisiones.

▪ El Proceso De Toma De Decisiones

Anderson, Sweeney y Williams (7), al considerar la solución de problemas y


toma de decisiones plantean: “La solución de problemas puede definirse
como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las
cosas y el estado deseado y luego emprender una acción para reducir o
eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente importantes para
justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis minucioso, el proceso de
solución de problemas implica los siguientes siete pasos:

1. Identificar y definir el problema


2. Determinar el conjunto de soluciones
alternativas
3. Determinar el criterio o criterios que se
usarán para evaluar las alternativas.
4. Evaluar las alternativas
5. Elegir una alternativa
6. Implementar la alternativa seleccionada
7. Evaluar los resultados para determinar si se
ha obtenido una solución satisfactoria.

La toma de decisiones es el término generalmente asociado con los primeros


cinco pasos del proceso de solución de problemas. El primer paso es identificar
y definir el problema. La toma de decisiones finaliza con la elección de una
alternativa, lo que constituye el acto de tomar la decisión”.

Administración de la Producción
22

Refiriéndose al mismo tópico del proceso de toma de decisiones y


considerando los pasos más relevantes en este, Krajewski y Ritzman (8)
exponen:

“Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de


su trabajo con diversas áreas de decisión. Aun cuando los detalles de cada
situación varían, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos
pasos básicos:

a) Reconocer y definir claramente el problema


b) Reunir la información necesaria para analizar posibles alternativas.
c) Elegir e implementar la alternativa más factible.

A veces es suficiente con meditar profundamente en una habitación tranquila.


Pero en otras ocasiones es necesario recurrir a procedimientos más formales.
Presentaremos aquí cuatro de esos procedimientos formales: el análisis del
punto de equilibrio, la matriz de preferencias, la teoría de decisiones y el árbol
de decisiones.

 El análisis del Punto de equilibrio ayuda al director o gerente a


determinar la magnitud de cambio, ya sea en volumen o demanda, que
se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la
primera.

 La Matriz de preferencia ayuda al gerente a manejar criterios


múltiples que no pueden ser evaluados con una sola medición de
méritos, como la ganancia o el costo total.

 La Teoría de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa


cuando hay incertidumbre en los resultados.

 Un Árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se


toman en forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisión de hoy
depende de las decisiones y eventos del mañana.

Al desarrollar con más profundidad estos procedimientos, Krajewski y


Ritzman (9) puntualizan:

Administración de la Producción
23

▪ Análisis del Punto de Equilibrio

“Para evaluar una idea que generará un nuevo producto o servicio, o para
valorar el rendimiento de uno ya existente, resulta útil determinar cual es el
volumen de ventas en el que dicho producto o servicio no arroja pérdidas ni
ganancias. El punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total es
equivalente al costo total. El uso de esta técnica se conoce como análisis del
punto de equilibrio. Este análisis también puede emplearse para hacer
comparaciones entre distintos métodos de producción, calculando el volumen
en el cual dos procesos diferentes tienen costos totales iguales”.

Para que una empresa sea exitosa en un mercado cada vez más globalizado y
competitivo, o aun en mercados restringidos, el factor del análisis y control de
los diversos costos envueltos en el proceso productivo es vital para su éxito y
permanencia en el tiempo. Es por esta razón que antes de fabricar un producto
en masa u ofrecer un servicio, toda empresa tiene necesidad de evaluar
diversas alternativas de decisión.

En este sentido Krajewski y Ritzman(10) plantean:

• Evaluación de productos o servicios


“Comencemos con el primer propósito: evaluar el potencial de ganancia de un
producto o servicio nuevo o ya existente. Esta técnica ayuda al gerente a
responder preguntas como las siguientes.

 ¿El volumen previsto de ventas del producto o servicio es suficiente para


alcanzar el equilibrio (ni obtener ganancias ni sufrir perdidas).?
 ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el
equilibrio, considerando los precios actuales y los pronósticos de
ventas?
 ¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
 ¿Cómo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?

El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los


costos relacionados con la elaboración de un producto o servicio específico
pueden dividirse en dos categorías: Costos variables y costos fijos.

El costo variable, c, es la porción del costo total que varía directamente con el
volumen de producción: costos por unidad de materiales, mano de obra y, de
ordinario, una cierta fracción de los gastos generales. Si Q representa el
número de unidades producidas y vendidas por año, el costo variable total =
cQ. El costo fijo, F, es la porción del costo total que permanece constante,
independientemente de los cambios en los niveles de producción: costo anual
de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo la depreciación,
tasas de interés, impuestos y seguros), salarios, servicios públicos y una parte
de las ventas o el presupuesto de publicidad. Así, el costo total de la
producción de un bien o servicio es igual a costos fijos más costo variable
multiplicado por el volumen, es decir.

Administración de la Producción
24

Costo total = F + cQ

Se supone que el costo variable por unidad es el mismo, independientemente


de cuantas unidades Q sean vendidas, por lo cual el costo total es lineal. Si
suponemos que todas las unidades producidas serán vendidas, el ingreso
anual total será igual al ingreso por cada unidad vendida, p, multiplicado por la
cantidad vendida, o sea.

Ingreso total = pQ

Si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, obtenemos el punto de
equilibrio mediante.

Despejes

pQ = F + cQ (p-c) Q = F Q = F
p-c

Donde c = Costo variable


Q = Representa el numero de unidades producidas
F = Costo fijo
p = Ingreso por cada unidad vendida.

También es posible encontrar gráficamente esta cantidad de equilibrio. Puesto


tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de
equilibrio se encuentra donde la recta de ingreso total cruza la recta del costo
total”.

Ejemplo
Como encontrar la cantidad de equilibrio.

Un hospital está estudiando un nuevo procedimiento que ofrecerá al precio de


200 *u.m por paciente. El costo fijo anual seria de 100.000 u.m., con costos
variables totales de 100 u.m. por paciente.

¿Cual seria la cantidad de equilibrio para este servicio?

Aplique los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta.

Solución
Mediante la formula para la cantidad de equilibrio obtenemos.

Q= F = 100.000 = 1000 pacientes


p-c 200 -100

Administración de la Producción
25

Para encontrar la solución gráfica, trazaremos dos rectas: la de costos y la de


ingresos. Puesto que dos puntos determinan una recta, empezaremos por
calcular los costos e ingresos para dos niveles de producción diferentes. La
tabla siguiente muestra los resultados para Q = 0 y Q = 2000. Hemos elegido 0
como primer punto para facilitar el trazado de la gráfica del ingreso total (0) y el
costo total (F). Sin embargo, podríamos haber escogido dos niveles de
producción cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados.

*u.m = unidades monetarias ($ en el texto original)

Cantidad Costo anual Ingreso anual


(Pacientes) total u.m. Total (u.m.)
(Q) (100.000 + 100Q) (200Q)

0 100.000 0
2000 300.000 400.000

Ahora podemos dibujar la recta de costo a través de los puntos (0, 100.000) y
(2000, 300.000). La recta de ingresos se extiende entre (0,0) y (2000,400.000).
Como la figura (A), esas dos rectas se cruzan en el punto correspondiente a
1000 pacientes, es decir en la cantidad de equilibrio.

Figura A

Método grafico para el análisis del punto de equilibrio

Precio (P)

(2000,400)
400

Ingreso anual total Ganancia

300
40
U.M en miles 200 (2000,300)
0
Costo anual total
200
Cantidad de equilibrio

100
Perdida Costos fijos

0
500 1000 1500 2000 150
20

Pacientes (Q)
Administración de la Producción
26

El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene


promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una línea existente.
La técnica solo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronósticos de costos y volúmenes de ventas. Para evaluar gran variedad de
preguntas de tipo “que pasaría si” usamos el método llamado análisis de
sensibilidad, una técnica para cambiar sistemáticamente los parámetros de un
modelo al fin de apreciar los efectos de esos cambios. El mismo concepto
puede aplicarse después a otras técnicas, como la programación lineal. Aquí
evaluaremos la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de
precios, pronósticos de los volúmenes de ventas o estimaciones de costos.

Ejemplo

• Análisis de sensibilidad de pronósticos de ventas.

Si el pronóstico de ventas más pesimista sobre el servicio propuesto en la


figura (A) fuera de 1500 pacientes, ¿cual sería la aportación total de dicho
procedimiento a las ganancias y los gastos generales por año?

Solución: La gráfica muestra que aun el pronóstico pesimista se encuentra por


encima del volumen de equilibrio, lo cual es alentador. La contribución total del
producto, que encontraremos restando los costos totales de los ingresos
totales, es.

pQ – (F + cQ)=200(1500) - [100.000 + 100 (1500)]

= 50.000 u.m

• Evaluación de procesos
Cuando es necesario tomar decisiones que envuelven costos, el gerente debe
pesar adecuadamente las consecuencias de estas. En este sentido Heizer y
Render plantean:
“¿Qué es lo que diferencia una buena decisión y una mala decisión? Una
“buena “decisión, suponiendo una toma de decisión analítica, está basada en la
lógica, y considera todos los datos disponibles y todas las alternativas
posibles…”. Para Krajewski y Ritzman esta toma de decisión implica:

“Con frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un proceso


interno y la compra de servicios o materiales en el exterior (véase la unidad
“Administración de procesos”). En esos casos, suponemos que la decisión no
afectará los ingresos. El gerente de operaciones debe estudiar todos los costos
y las ventajas de cada enfoque. En lugar de hallar la cantidad en la cual el total
de costos es igual al total de ingresos, el analista encuentra la cantidad para la
cual los costos totales de dos alternativas son iguales. En el caso de la decisión
entre fabricar o comprar, se trata de la cantidad con la cual el costo total de
“comprar” es igual al costo total de “fabricar”. Sea Fb igual al costo fijo (anual)
de la opción de comprar, Fm igual al costo fijo de la opción de fabricar, Cb igual

Administración de la Producción
27

al costo variable (por unidad) de la opción de comprar, y Cm el costo variable de


la opción de fabricar. Así, el costo total de comprar es Fb + CbQ, y el costo total
de fabricar es Fm + CmQ. Para encontrar la cantidad de equilibrio, igualamos las
dos funciones de costos y resolvemos para Q:

Fb + CbQ = Fm +CmQ.

Q= Fm – Fb
Cb - Cm

La opción de fabricar sólo deberá considerarse, ignorando todos los factores


cualitativos, si sus costos variables son mas bajos que los de la opción de
comprar. La razón de esto es que los costos fijos correspondientes a la
fabricación del producto o servicio son habitualmente más altos que los costos
fijos que implica efectuar la compra. En estas circunstancias, la opción de
comprar resulta preferible si los volúmenes de producción son menores que la
cantidad de equilibrio. En cuanto se rebasa esta ultima cantidad, la opción de
fabricar comienza a ser la mejor”.

Análisis del punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar

Ejercicio B

El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas


decide incluir ensaladas en el menú. Existen dos opciones y el precio para el
cliente será el mismo con cualquiera de ellas. La opción de fabricar consiste en
instalar una barra de ensaladas bien provistas de hortalizas, frutas y aderezos,
y dejar que el cliente prepare su propia ensalada. La barra de ensaladas
tendría que pedirse en alquiler y sería necesario contratar un empleado de
tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en 12.000
u.m y cree que los costos variables totalizarían 1.50 u.m por ensalada. La
opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas
para la venta. Estas tendrían que comprarse a un proveedor local, a 2.00 u.m.
por ensalada. Las ventas de ensaladas previamente preparadas requerirían la
instalación y operación de más frigoríficos, con un costo fijo anual de 2.400
u.m. El gerente espera vender 25.000 ensaladas al año.

¿Cual es la cantidad de equilibrio?

Solución: De la fórmula para la cantidad de equilibrio resulta.

Q = Fm – Fb
Cb – Cm

= 12.000 – 2400 = 19.200 ensaladas


2.0 – 1.5

Administración de la Producción
28

La cantidad de equilibrio es de 19.200 ensaladas. Dado que el pronóstico de


ventas es de 25.000 ensaladas y excede esa cantidad, la opción de fabricar
resulta preferible. Solo si el restaurante esperara vender menos de 19.200
ensaladas, la opción de comprar seria la mejor.

▪ Matriz De Preferencias

Cuando se hace necesario manejar criterios múltiples en la toma de decisiones,


la técnica de la matriz de preferencia es la más indicada. Haciendo referencia a
los fundamentos de la teoría de decisión en este sentido, Heizer y Render
plantean:
“Además de la complejidad de una decisión, todos los que toman decisiones
se enfrentan a diferentes alternativas y a estados de la naturaleza. Una
alternativa es una acción o estrategia que debe escoger el que toma la
decisión…Un estado de la naturaleza es un suceso o una situación sobre la
cual el decidor no tiene control…”
Refiriéndose a los criterios múltiples en la toma de decisiones Krajewski y
Ritzman acotan:

“Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es


posible combinar naturalmente criterios múltiples en una sola medición
(cualquier u.m). Por ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cual de dos
ciudades es más conveniente establecer una nueva planta, tendría que
considerar factores tan incuantificables como la calidad de vida, las actitudes
de los empleados hacia el trabajo y la aceptación de la comunidad en las dos
ciudades. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una matriz de
preferencias es una tabla que permite al gerente clasificar una alternativa de
acuerdo con varios criterios de rendimiento. Esos criterios suelen clasificarse
con cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al
1, siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se
desea comparar. Cada clasificación se pondera de acuerdo con la percepción
de su respectiva importancia, y típicamente el total de esas ponderaciones es
100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación
multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El Gerente compara los
puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un umbral
predeterminado”.

Ejemplo.

Evaluación una alternativa mediante una matriz de preferencias de

La siguiente tabla muestra los criterios de rendimientos, las ponderaciones y


los puntajes (1 = peor, 10= mejor) correspondientes a un nuevo producto: un
aparato de aire acondicionado para el almacenamiento térmico. Si la gerencia
solamente desea introducir un nuevo producto y el puntaje total mas alto de
cualquiera de las demás ideas sobre nuevos productos es 800, ¿deberá
persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire?

Administración de la Producción
29

Criterio de Ponderación Puntaje Puntaje


ponderado
Rendimiento (A) ( B) (A X B)

Potencial del mercado 30 8 240


Margen de ganancia unitaria 20 10 200
Compatibilidad de operaciones 20 6 120
Ventaja competitiva 15 10 150
Requisito de inversión 10 2 20
Riesgo del proyecto 5 4 20
Puntaje ponderado = 750

Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no llega
al puntaje de 800 que correspondería a otro producto, por lo cual la gerencia no
tomaría en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de
aire para almacenamiento térmico.

No todos los gerentes se sienten cómodos con las técnicas de la matriz de


preferencia. Esta requiere que el gerente establezca ponderaciones para los
criterios, antes de examinar las alternativas aun cuando no sea fácil percibir de
inmediato cuales son las ponderaciones apropiadas. Es posible que sólo
después de haber visto los puntajes de varias alternativas, el gerente sea
capaz de decidir que es importante y que no lo es. Como quiera que un puntaje
bajo en un criterio se compense o anule con puntajes altos en otros, el método
de la matriz de preferencias también suele inducir a los gerentes a pasar por
alto ciertas señales importantes. En ejemplo anterior la inversión que requiere
el acondicionador de aire para almacenaje térmico podría rebasar la capacidad
financiera de la empresa. En ese caso, el gerente no debería considerar
siquiera esa alternativa, no importa cuan elevado fuera su puntaje.

▪ Teoría de decisiones

La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en


cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de
tomar el mejor curso de acción que garantice un resultado favorable. Al
argumentar sobre este criterio Heizer y Render plantean:
“La teoría de decisión, un enfoque analítico para escoger la mejor alternativa o
acción, es una de las herramientas más empleadas y útiles para toma de
decisiones. La teoría de la decisión puede dividirse en tres modelos de
decisión. Estos están basados en el grado de certeza de los posibles
resultados o consecuencias para el que toma la decisión”
Krajewski y Ritzman se refieren a estos tres modelos y exponen un
procedimiento para llegar a la escogencia de opciones:
“La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones
cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las
distintas alternativas. Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus
decisiones sobre procesos, capacidad, localización e inventario, porque esas

Administración de la Producción
30

decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas


funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones. En esta teoría, el
gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento.

1. Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre


debería considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Según
una suposición básica, el número de alternativas es finito. Por ejemplo, para
decidir en que lugar seria conveniente establecer una nueva tienda de ventas
al detalle, dentro de cierta zona de de la ciudad, el gerente podría considerar
teóricamente todas y cada una de las coordenadas de un cuadricula trazada
sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en términos realistas, el gerente
tiene que reducir sus opciones a un número razonable.

2. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estado


de la naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado de la selección,
pero no están bajo el control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la
nueva instalación podrá ser alta o baja, pero eso dependerá no solo de que su
localización les resulte conveniente a muchos clientes, si no también de lo que
haga la competencia y de las tendencias generales del comercio minorista…

3. Calcular el rédito para cada alternativa, en cada evento. Típicamente, el


rédito es la ganancia total o el costo total. Estos réditos suelen asentarse en
una tabla de réditos, que muestra el monto que correspondería a cada
alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. Con 3 alternativas
y 4 eventos, la tabla tendría 12 réditos (3 x 4). Si se considera posible que se
produzcan distorsiones apreciables cuando no se reconoce el valor del dinero
en el tiempo, los réditos deberán expresarse como valores presentes o como
tasa interna de rendimiento. Si se trata de criterios múltiples con factores
cualitativos importantes, utilice como réditos los puntajes ponderados del
método basado en la matriz de preferencia.

4. Estime la posibilidad de de cada evento a partir de datos almacenados,


opiniones de los ejecutivos u otros métodos de pronóstico. Exprésela como una
probabilidad, asegurándose de que la suma de todas las probabilidades sea
1.0. Es conveniente desarrollar estimaciones de probabilidades a partir de
datos almacenados si se considera que el pasado es un buen indicador del
futuro.

5. Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo,
escoger la alternativa que tenga el costo esperado mas bajo. La regla elegida
dependerá de la cantidad de información con la que cuente el gerente acerca
de las probabilidades de cada evento, y también de sus propias actitudes frente
al riesgo.
Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres
situaciones diferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo”.
Al describir los tres tipos de modelos de decisión Krajewski y Ritzman
enfatizan:

Administración de la Producción
31

Toma de decisiones bajo certidumbre.

“La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe que evento es el
que va ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la
alternativa que produzca el mejo rédito con el evento conocido. La mejor
alternativa será el rédito más alto si los réditos se expresan como ganancias.
Si expresan como costos, la mejor alternativa será el rédito mas bajo.

Ejemplo de decisiones bajo certidumbre

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una
grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y
dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente sabe con certeza los réditos
que corresponderían a cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de réditos.

Posible demanda futura


Alternativa Baja Alta
Instalación pequeña 200 270
Instalación grande 160 800
No Hacer nada 0 0

¿Cual es la mejor opción si la demanda futura va a ser baja?

Solución. En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el rédito más


alto. Si el gerente sabe que la demanda a futuro será baja, la compañía debería
construir una instalación pequeña y disfrutar de un rédito de 200.000 u.m. La
instalación grande tiene un rédito de solo 160.000 u.m. La alternativa de “no
hacer nada” esta subordinada a las otras alternativas; es decir, el resultado de
una alternativa no es mejor que el resultado de la otra para cada evento. En
virtud de que la alternativa de “no hacer nada” está subordinada, el gerente no
le presta más consideración.

Administración de la Producción
32

Toma de decisiones bajo incertidumbre

En este caso, suponemos que el gerente hace una lista de eventos posibles,
pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de
experiencia al respecto, a la empresa le resulta difícil efectuar dichas
estimaciones. En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de
cuatro reglas de decisión.

1. Maximin – Elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla
es para el pesimista que prevé el”peor caso” para cada alternativa.

2. Máximax- Elegir la alternativa que sea la “mejor de las mejores”. Esta regla
es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar en
grande”.

3. Laplace- Elegir la alternativa que tenga mejor rédito ponderado. Para


encontrar el rédito ponderado, conceda la misma importancia (o en forma
alternativa, la misma probabilidad) a todos los eventos. Si hay n eventos, la
importancia (o probabilidad) de cada uno es de 1/n, de manera que la suma de
todos será 1.0. Esta regla es para la persona realista.

4. Rechazo mínimax- Elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores


rechazos.” Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en la
cual las filas representan las alternativas y las columnas representan los
eventos. El rechazo es la diferencia entre un rédito dado y el mejor rédito de la
misma columna. En el caso de un evento, esa cifra muestra cuanto se pierde al
escoger una alternativa que no sea la mejor para ese evento. El rechazo puede
consistir en ganancias, pérdidas o en un incremento del costo, según la
situación.

Decisiones bajo incertidumbre.

Ejemplo

Solución

Considere de nuevo matriz de réditos del ejemplo anterior ¿Cual es la mejor


alternativa para cada regla de decisión?

a) Maximin: el peor rédito de una alternativa es el número más bajo que aparece en su
respectiva fila de la matriz de réditos, por que los réditos son ganancias. Los peores
réditos (u.m. 000) son.

Alternativa Mejor rédito


Instalación pequeña 200
Instalación grande 160

El mejor de esos peores números es 200.000 u.m., por lo cual el pesimista decidirá
construir una instalación pequeña.

Administración de la Producción
33

b) Máximax: el mejor rédito de una alternativa (000u.m.) es el número más alto que
aparece en su fila de la matriz de réditos, o

Alternativa Rédito ponderado


Instalación pequeña 270

Instalación Grande 800

El mejor de esos números es 800.000 u.m., por lo cual el optimista decidirá construir
una instalación grande.

c) Laplace: si retrata de dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5.
Así, lo réditos ponderados (000u.m) son.

Alternativa Rédito ponderado


Instalación pequeña 0.5 (200)+0.5 (270) = 235
Instalación Grande 0.5 (160)+0.5(800) = 480

El mejor de esos réditos ponderados es 480.000 u.m. por lo cual la persona realista
optaría por construir una instalación grande.

Rechazo mínimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una


instalación pequeña y su rechazo es 0 (o sea, 200-200). Si se construye una instalación
grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea 200-160).

Rechazo
Alternativa Demanda baja Demanda alta Rechazo máximo
Instalación pequeña 200-200 = 0 800-270 = 530 530
Instalación grande 200-160 = 40 800-800 = 0 40

La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternativas.
Para minimizar el rechazo máximo, escoja una instalación grande. El mayor rechazo
corresponde al caso en que se tiene sólo una instalación pequeña y hay una gran
demanda.

Administración de la Producción
34

Toma de decisiones bajo riesgo

En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima


sus probabilidades. Ahora el gerente tiene menos información que en la toma
de decisiones bajo certidumbre, pero más información que en la toma de
decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisión del valor esperado se usa
muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una
alternativa se encuentra ponderando cada rédito con su probabilidad asociada
y sumando después los puntajes de los réditos ponderados. Se elige la
alternativa que tenga el mejor valor esperado (el más alto si se trata de
ganancias y el más bajo si se refiere a costos).

Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí
no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente
importantes). El valor esperado es equivalente a lo que seria el rédito promedio
si la decisión pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de
decisión del valor esperado suele conducir a un mal resultado cuando se
presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce mejores resultados si
se aplica sistemáticamente durante un largo periodo. Esta regla no deberá
aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.

Decisiones bajo riesgo


Consideremos de nuevo la matriz de réditos del ejemplo anterior. Para regla de
decisión del valor esperado, ¿Cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de
que la demanda sea pequeña se estima en 0,4 y la probabilidad de que la
demanda sea grande se estima en 0,6?

Solución

El valor esperado para cada alternativa es.

Alternativa Rédito ponderado


Instalación pequeña 0.4 (200)+0.6 (270) =242
Instalación Grande 0.4 (160)+0.6 (800) = 544

Escoja una instalación grande porque su valor esperado es el mas alto, es


decir, 544.000 u.m.”

Administración de la Producción
35

▪ Árboles de decisiones

El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia


gama de decisiones de OM, como las de planificación de productos,
Administración de procesos, capacidad y localización. Este método resulta
particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la
capacidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas varias
decisiones secuenciales. Por ejemplo, es posible que una compañía amplíe
una instalación en 1999 y descubra en el 2003 que la demanda es mucho más
alta de lo que los pronósticos indicaban. En ese caso puede ser necesario
tomar una segunda decisión para determinar si se debería hace una nueva
ampliación o si seria mejor construir una segunda instalación.

Un árbol de decisiones es para quien va a tomar la decisión, un modelo


esquemático de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de
cada una. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a la
de un árbol. El modelo está conformado por múltiples nodos cuadrados, que
representan puntos de decisión, y de los cuales surgen ramas (que deben
leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas. Las
ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La
probabilidad de cada evento casual, P (E), se indica encima de cada rama. La
probabilidad de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1,0
El rédito condicional, que es el rédito de cada posible combinación alternativa-
evento, se indica al final de cada combinación. Los réditos se dan sólo al
principio, antes de que empiece el análisis, para los puntos finales de cada
combinación alternativa-evento. En la figura (…), por ejemplo, el rédito 1 es el
resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1.
Todavía no podemos asociar un rédito con ninguna de las ramas que están
más a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va seguida de
un evento casual y no es un punto final. Los réditos se expresan a menudo
como el valor presente de las ganancias netas. Si los ingresos no resultan
afectados por la decisión, entonces el rédito se expresa como costos netos.

Una vez que hemos terminado de dibujar un árbol de decisiones, lo


resolveremos avanzando de derecha a izquierda, calculando el rédito esperado
para cada nodo como se indica a continuación.

Administración de la Producción
36

Un modelo de árbol de decisiones

E1 [p (E1)]
Rédito 1
Alternativa 1
E2 [p (E2)]
Rédito 2
1 E3 [p (E3)]
Rédito 3

1era
decisión Alternativa 3
Rédito 4

Alternativa 4
E1 [p (E1)] 2
Alternativa 2 Rédito 5
2da Alternativa 5
decisión
Posible Rédito 6

Rédito 7
E2 [p (E2)]

Rédito 8
E3 [p (E3)]

= Nodo de evento

= Nodo de decisión

Ei = Evento i
P( Ei) = Probabilidad del evento i

(Tomado de: Administración de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pág.77)

1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rédito de cada rama de evento por


la probabilidad del evento. Sumamos esos productos para obtener el rédito
esperado del nodo del evento.

2. Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor rédito. Si


una alternativa conduce a un nodo de evento, su rédito es igual al rédito
esperado de ese nodo (que ya fue calculado). “Cortamos “o “podamos” las
demás ramas no elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El rédito
esperado del nodo de decisión es el que está asociado con la única rama
restante no cortada.

Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisión que está
más a la izquierda. La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa
disponible. Si intervienen decisiones en múltiples etapas, debemos esperar
eventos ulteriores antes de decidir que haremos a continuación, si se obtienen
nuevas estimaciones de probabilidades o réditos, repetimos el proceso.

Administración de la Producción
37

Análisis de un árbol de decisiones

Ejemplo

Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localidad
será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con
probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación
pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha
instalación (rédito = 223.000 u.m.) o ampliarla (rédito =270.000u.m). Si construye una
instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el rédito
será de 200.000 u.m. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser
baja, las opciones son no hacer nada (40.000 u.m.) o estimular la demanda por medio
de la publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, el
rédito estimado será de solamente 20.000u.m; el rédito se incrementaría a 220.000
u.m. si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalación grande y
la demanda resulta ser alta, el rédito será de 800.000 u.m.

Dibuje un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el rédito esperado de


cada nodo de decisión y de evento. ¿Que alternativa tiene el más alto rédito esperado:
la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación
grande?

Solución

El árbol de decisiones de la siguiente figura, muestra la probabilidad de los


eventos y el rédito para cada una de las seis combinaciones alternativa-
evento. La primera decisión es si conviene construir una instalación pequeña o
una grande. Su respectivo nodo se muestra primero, a la izquierda, porque es
la decisión que el minorista deberá tomar ahora mismo.

Administración de la Producción
38

Demanda baja (0.4)


(u.m. 200)

Instalación pequeña Demanda alta (0,6)

No ampliar
1 (u.m.. 242)
u.m223
2 Ampliar
(u.m.544)
(u.m..270 u.m270
) 0
Instalación pequeña
No hacer nada
Demanda baja (0,4)
u.m.40 Respuesta modesta (0.3)
3 u.m.20
Hacer publicidad

(u.m.160 Respuesta intensa (0.7)


(u.m.544) )
(u.m.160 u.m220
)
Demanda alta (0.6)

(u.m.800)

Árbol de decisiones del minorista

El segundo nodo de decisión (la opción de hacer una ampliación en fecha


posterior) sólo se alcanzará si se ha construido un a instalación pequeña y la
demanda resultó ser alta. Finalmente, el tercer punto de decisión (la opción de
hacer publicidad) se llega solamente si el minorista decidió construir una
instalación grande y la demanda resultó ser baja.

El análisis del árbol de decisiones comienza con el cálculo de los réditos


esperados, de derecha a izquierda, que aparecen ilustrados en la figura
anterior, debajo de los nodos de eventos y de decisión correspondientes.

1. Para el nodo de evento referente a hacer publicidad, el rédito esperado es


160 o sea, la suma de rédito de cada evento ponderado según su probabilidad
0.3 (20) + 0.7 (220).

2. el rédito esperado para el nodo de decisión 3 es 160 porque Hacer


publicidad (160) es mejor que No hacer nada (40). Corte pues la alternativa No
hacer nada.

3. El rédito para el nodo de decisión 2 es 270 porque Ampliar (270) es mejor


que No ampliar (223). Corte No ampliar.

4. El rédito esperado para el nodo de evento referente a la demanda


suponiendo que se construya una instalación pequeña es 242 (o sea 0.4 (200)
+ 0.6 (270).

Administración de la Producción
39

5. El rédito esperado para el nodo de evento referente a la demanda,


suponiendo que se construya una instalación grande, es 544 (o sea, 0.4 (160)
+ 0.6 (800).

6. El rédito esperado para el nodo de decisión 1 es 544 porque el rédito


esperado de la instalación grande es mayor. Corte Instalación pequeña.

La mejor alternativa es construir una instalación grande. Esta decisión inicial es


la única que tomará por ahora el minorista. Las decisiones subsiguientes se
harán después de averiguar si la demanda efectivamente es alta o baja.

Ejercicio

La propietaria de una pequeña empresa manufacturera ha patentado un nuevo


dispositivo para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina muy sucios. Antes de tratar
de comercializar el dispositivo y agregarlo a su línea de productos actual, la
propietaria desea hacer una comprobación razonable de que tendrá éxito. Los costos
variables se han estimado en 7 u.m. por cada unidad producida y vendida. Los costos
fijos son de 56.000 u.m al año aproximadamente.

a) Si el precio de venta se establece en 25 u.m, ¿cuantas unidades deberá fabricarse y


venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los métodos algebraico y gráfico.

b) Las ventas pronosticadas para el primer año serán de 10.000 unidades si el precio
se reduce a 15 u.m. Con esta estrategia de precios, ¿cual seria la contribución total
del producto a las ganancias en el primer año?

Solución

a. Utilizando el método algebraico, obtenemos.

Q = F = 56.000 = 3111 unidades


p–c 25 - 7

Aplicando el método gráfico ilustrado en la figura siguiente, dibujamos primero dos


rectas:

Ingreso total = 25Q

Costo total = 56.000 + 7Q

Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades, es decir, la cantidad de equilibrio.

Administración de la Producción
40

                     
   

250  
Bolívares (en miles)

  Ingresos totales  
200  
   
150  
   
100 Cantidad de equilibrio  
Bs.77,7 Costos totales  
   
50                    
  0 1 2 3 4 5 6 7 8  

            3.11          

Gráfico cantidad de equilibrio Unidades (en miles)

Recordando la simbología
Donde c = Costo variable
Q = Representa el número de unidades producidas
F = Costo Fijo
p = Ingreso por cada unidad vendida
pQ = Ingreso total.

e) Contribución total a las ganancias = Ingreso total – Costo total

= pQ – (F+ cQ)

= 15 (10.000) - (56.000 + 7 (10.000)


= 24.000 u.m.
Ejercicio resuelto

Adela Rodríguez administra la florería Rosaleda. Los pedidos de flores a su proveedor,


en el Jarrillo debe hacerlos con tres días de anticipación. Se acerca el día de las
madres. Sus ventas se generan casi en su totalidad por compras impulsivas de último
minuto. Las ventas hechas con anticipación son tan pequeñas que. Adela no puede
estimar las probabilidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas),
mediana (60docenas) o alta (130 docenas) cuando llegue el gran día. Adela compra
las rosas a 15 u.m por docena y las vende 40 u.m por docena. Construya ud. una tabla
de contribuciones. ¿Que decisión es la indicada según cada uno de los siguientes
criterios de decisión?

 Maximin
 Máximax
 Laplace
 De rechazo minimax o del valor esperado
Administración de la Producción
41

Solucion:

La tabla de contribuciones para este problema es

Demanda de Rosas Rojas


Alternativa Baja (25 docenas) Mediana (60 docenas) Alta (130 docenas)
Pedir 25 docenas 625 u.m 625 u.m 625 u.m
Pedir 60 docenas 100 u.m 1500 u.m 1500 u.m
Pedir 130 docenas 950 450 u.m 3250 u.m
No hacer nada 0 0 0

 Según el criterio maximin, Rodríguez debería pedir 25 docenas, porque sus


ganancias serán de 625 u.m. Si la demanda es baja

 Según el criterio de máximax, Rodríguez debería pedir 130 docenas. El mayor


de los réditos posibles, 3250, está asociado al pedido mas grande.

 Según el criterio Laplace, Rodríguez debería pedir 60 docenas. Los réditos


igualmente ponderados para pedidos de 25, 60, y 130 docenas son de 625, 1033
y 917, respectivamente.

 De acuerdo con el criterio de rechazo mínimax, Rodríguez debería pedir 130


docenas. El rechazo máximo del pedido de 25 unidades se presenta si la
demanda es alta: (3250 – 625) u.m = 2625 u.m. El rechazo máximo de un
pedido de 60 docenas se presenta si la demanda es alta: (3250 – 1500) u.m =
1750 u.m. El rechazo máximo de un pedido de 130 docenas se presenta si la
demanda es baja: [625 -(- 950)] u.m = 1575 u.m.

Ejercicio

Administración de la Producción
42

La empresa los Aleros está evaluando tres propuestas sobre nuevos productos, A,
B, C. Restricciones de recursos permite que sólo uno de ellos sea comercializado.
Los criterios de rendimiento y las clasificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10
(mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los dirigentes de los Aleros han
asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento.

¿Cual es la mejor alternativa, según el método de la matriz de preferencias?

Clasificación
Criterios de rendimiento Producto A Producto B Producto C
1. Incertidumbre de la demanda y riesgo del proyecto 3 9 2
2. Semejanza con productos actuales 7 8 6
3. Rendimiento esperado de la inversión 10 4 8
4. Compatibilidad con los procesos manufactureros 4 7 6
5. Ventaja competitiva 4 6 5

Cada uno de los cinco criterios recibe una ponderación de 1/5 o sea, 0.20.

Clasificación
Alternativa Rédito Ponderado
A (0.20 x 3) + (0.20 x 7) + (0.020 x 10) + (0.020 x 4) + (0. 020 x 4) = 5.6
B (0.20 x 9) + (0.20 x 8) + (0.20 x 4) + (0.020 x 7) + (0.020 x 6) = 6.8
C (0.20 x 2) + (0.20 x 6) + (0.20 x 8) + (0.020 x 6) + (0.020 x 5) = 5.4

La mejor opción es el producto B. Los productos A y C están muy rezagados en


términos de puntaje ponderado total.

Administración de la Producción
43

Ejercicios propuestos.

Problemas de análisis de punto de equilibrio.

Maria Rodríguez, la propietaria de tortas Maria está evaluando la posibilidad de


introducir una línea de productos. Después de meditar acerca del proceso de producción
y los costos de materia prima y nuevo equipo, Maria ha estimado que los costos
variables de cada unidad producida y vendida seria de 6u.m., y que los costos fijos
anuales serian de 60.000u.m.

a) Si el precio de venta se estableciera es de 18u.m por unidad. ¿Cuantas unidades


tendría que producir y vender Rodríguez para no tener pérdidas ni ganancias?
Use los métodos gráficos y algebraicos para hallar su respuesta.
b) Maria pronostica las ventas de 10.000 unidades en el primer año si el precio de
venta se estableciera en 14u.m cada una. ¿Cuál seria la contribución total de este
nuevo producto a las ganancias durante el primer año?
c) Maria pronostica que si el precio de venta se estableciera en 12.50 u.m, las
ventas del primer año se incrementarían a 1.5000 unidades. ¿que estrategia de
precios (14u.m o 12.50u.m) daría por resultado la mayor contribución total a las
ganancias?
d) ¿Que otras consideraciones serian cruciales para tomar la decisión final sobre la
fabricación y comercialización del nuevo producto?

Ejercicio propuesto No.2

Un producto de la Cooperativa “Los Hermanos” se ha vendido en volúmenes


razonables, pero su contribución a las ganancias ha sido desalentadora. El año pasado
fueron producidas y vendidas 17.500 unidades. El precio de ventas es de 22u.m por
unidad, c es 18u.m. y F es Bs. 80.000. u.m.

a) ¿Cual es la cantidad de equilibrio para este producto? Use los métodos gráficos
y algebraicos para obtener su respuesta.
b) Los hermanos están considerando la forma de estimular los volúmenes de ventas
o reducir los costos variables. La gerencia cree que podrá incrementar las ventas
en un 30% o que logrará reducir c al 85% de su nivel actual. ¿Que alternativa
conducirá a mayores contribuciones a las ganancias, suponiendo que la
implementación de una u otra cueste lo mismo? (Sugerencia: calcule las
ganancias que reportarían ambas alternativas y escoja la que produzca ganancias
más altas.)
c) ¿Cuál es el cambio porcentual de la contribución a las ganancias por unidad,
generado por cada alternativa de la parte b?

Administración de la Producción
44

Unidad III

Administración de
Procesos

Contenidos:

▪ Qué es la administración de procesos


▪ Principales decisiones sobre procesos
▪ Diseño de procesos

Administración de la Producción
45

UNIDAD III

■ ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS*

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar esta unidad el estudiante estará en capacidad de:

1. Describir cada una de las principales de cisiones de procesos y la forma


en que éstas deben relacionarse con el volumen.
2. Discutir las formas en que la selección de una opción de procesos pone
en práctica la estrategia de flujo, y mostrar en que forma difiere las cinco
opciones.
3. Describir las distintas formas en que el contacto con el cliente puede
afectar un proceso.
4. Describir los elementos claves de la reingeniería de procesos y analizar
un proceso para hacerle mejoras, usando diagramas de flujos, gráficas
de proceso y una actitud inquisitiva.

▪ Que es la administración de procesos

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener


algo de valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede
suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o
servicio. De esta definición se desprenden dos inferencias que resultan
particularmente importantes.

1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en


todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización.
Contabilidad usa determinados procesos para realizar pagos, controlar
el libro mayor y contabilizar los ingresos Finanzas utiliza otros procesos
para evaluar las alternativas de inversión y el rendimiento financiero del
proyecto. Recursos humanos se sirve de diversos procesos para
administrar las prestaciones, contratar nuevos empleados e impartir
programas de capacitación.

2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo


largo de la cadena de suministros de una empresa (conocida a veces
como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones conectados unos
con otros que se establece entre los proveedores de materiales y
servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales
las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios
terminados para proveer lo clientes de una compañía.

Administración de la Producción
46

La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones,


los flujos de trabajos y los métodos que transforman los insumos en productos
La selección de insumos empiezan con la decisión de que procesos se habrán
de realizar internamente y cuales se realizarán en el exterior y serán
comprados como bienes o servicios. Las decisiones de procesos se refieren a
la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también a que partes
de los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos. En
consecuencia

Las decisiones deben tomarse cuando:


 Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.
 Es necesario mejorar la calidad
 Las prioridades competitivas han cambiado
 Se está modificando la demanda de un producto o servicio
 El rendimiento actual es inadecuado
 Los competidores ganan terrenos por el uso de un nuevo proceso o
tecnología
 El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.

No todas estas situaciones conducen a cambios en los procesos actuales. En


las decisiones sobre procesos se deben tomar en cuenta los costos, y algunas
veces los costos de cambios sobrepasan claramente a las ganancias. En las
decisiones de procesos también es necesario considerar otras selecciones que
se refieren a la calidad, las capacidades, la distribución y el inventario. Más
aun, las decisiones acerca de procesos dependen de las prioridades
competitivas y de la estrategia de flujo. La ética y el medio ambiente son otras
consideraciones pertinentes.

• Caso de estudio
Los altos ejecutivos de un Banco llevaron a cabo la reconversión o reingeniería de sus
procesos, para transformarse en un “banco sin papeles” y recuperar su competitividad
frente a otros bancos europeos. Formaron dos equipos interdisciplinarios para
diagnosticar y rediseñar lo procesos bancarios sin considerar las restricciones de la
organización actual. Los ejecutivos asignaron a su mejor personal la tarea de diseñar
los equipos y realizaron inversiones significativas en tecnología de la información y
capacitación en ciertas habilidades. Los equipos dividieron las transacciones que
realizan los clientes tales como depósitos, tarjetas de crédito, pagarés y otros.
Documentaron cuidadosamente el flujo de actividades necesarias para completar cada
proceso a partir de cero. Por ejemplo, la transacción de depositar un cheque requería
anteriormente 64 operaciones y 9 formularios. Ahora requiere únicamente 25
operaciones y 2 formularios. Los procesos rediseñados fueron presentados después al
equipo de tecnología, el cual se encargo de realizar el almacenamiento de datos y de la
creación del software necesario. Como resultado de los procesos rediseñados, el Banco
fue capaz de de Incorporar 50 nuevos Bancos sin necesidad de emplear mas personal.
El número de empleados por sucursal descendió de 8 a 4. Las dos horas que se
necesitaban para realizar un cierre de caja se redujeron a 10 minutos. Las ganancias
se duplicaron y los ejecutivos del Banco atribuyen el 24% de su incremento a los
procesos reconvertidos por medio de la reingeniería.

(Fuente: Krajewski y Ritzman) Pág., 88.Administración de la Producción


Administración de la Producción
47

▪ Principales decisiones sobre procesos

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes,


los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes
sobre procesos. La selección de procesos determina si los recursos se van a
organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la
estrategia de flujo. La decisión sobre la selección de procesos depende de los
volúmenes y el grado de personalización que se vayan a suministrar. La
integración vertical es el grado en el que el sistema de producción o la
instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de de
suministros. Cuando más alto sea el grado en que el sistema de producción de
una compañía maneja las materias primas, y otros insumos y productos, mayor
será el grado de integración vertical. La flexibilidad de los recursos es la
facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de
productos, niveles de producción, tareas, funciones. La participación del
cliente refleja la forma en que los clientes toman parte en los procesos de
producción, y la amplitud de dicha participación. La intensidad de capital es la
mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de
producción; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, más grande será la
intensidad de capital.

Selección de procesos

Una de las primeras decisiones que toma un gerente al diseñar una operación
para que funcione bien, consiste en elegir el proceso que apoye su estrategia
de flujo. El gerente dispone de cinco tipos de procesos, que forman un
conjunto, y puede elegir entre los procesos.
1. De proyecto
2. De producción intermitente
3. Por lote o partida
4. En línea y
5. continuos

Procesos de proyecto: Algunos ejemplos de procesos de proyecto son: la


construcción de un centro comercial, la formación de un equipo de proyecto
para realizar una tarea (Como un equipo de estudiantes para preparar un
proyecto para el curso), la planificación de un evento importante, el desarrollo
de una campaña política, la integraron un programa de capacitación, la
construcción de un hospital, los trabajos de. Consultoría administrativa o el
desarrollo de una tecnología o producto. Un proceso de proyecto se caracteriza
por un alto grado de personalización de puestos.

Administración de la Producción
48

Proceso de producción intermitente:

En el conjunto de la selección de procesos, encontramos a continuación los


procesos de de producción intermitente o por trabajos. Algunos ejemplos de
estos son: la producción de un vaciado de metal para atender un pedido
personalizado, la atención médica en una sala de emergencia, el manejo de
correo para entrega inmediata o la fabricación de gabinetes personalizados. Un
proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir
diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La personalización
es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular
es bajo.

Proceso por lotes: Algunos ejemplos de procesos por lotes es la


programación de un viaje en avión para un grupo de personas, la elaboración
de componentes para alimentar una línea de ensamble, el procesamiento de
créditos hipotecarios y la fabricación de un equipo de capital. Un proceso por
lotes se distingue de un proceso de producción intermitente por sus
características de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que
los volúmenes son más altos, porque los mismos productos o servicios, u otros
similares se suministran repetidamente, Otra diferencia es que se provee una
gama mas estrecha de productos y servicios. La variedad se logra más
mediante una estrategia de ensamblaje por pedido, que mediante la estrategia
de fabricar por pedido, propio del proceso intermitente.

Proceso continuo: Algunos ejemplos de este proceso son las refinerías de


petróleo, las fábricas de productos químicos y las plantas productoras de
cerveza, acero y alimentos, Las empresas dotadas de este tipo de
instalaciones se conocen también, genéricamente, como la industria de
procesos. Una planta generadora de energía eléctrica es uno de los pocos
procesos continuos que se encuentran en el sector de servicios. Un proceso
continuo representa el extremo final de la producción estandarizada, de alto
volumen y con flujos de línea rígidos.

Proceso en línea: Entre los producto creados mediante un proceso en línea


figuran automóviles, aparatos domésticos y juguetes. Algunos servicios
basados en un proceso de línea son los restaurantes de comida rápida y
cafeterías. En el conjunto de los procesos, un proceso en línea se localiza
entre los procesos por lotes y los continuos; sus volúmenes son altos, y los
productos o servicios correspondientes están estandarizados, lo cual permite
organizar los recursos en torno a un producto o servicio.

▪ Diseño de procesos

Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias


cuestiones estratégicas. La siguiente cuestión, en la administración de
procesos consiste en determinar como debe realizarse exactamente cada
proceso. Existen dos enfoques diferentes, pero complementarios, para diseñar
procesos: la reingeniería de procesos y el mejoramiento de procesos.
Comenzaremos con la reingeniería de procesos, que en la actualidad ha
logrado un grado considerable de aceptación en los círculos administrativos.

Administración de la Producción
49

¿Algunos de los procesos de organización clave necesitan un trabajo de


reingeniería?

• Reingeniería de procesos

Es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño del proceso que


busca mejorar drásticamente el rendimientos en términos de de costo, calidad
servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención,
más que un mejoramiento gradual se trata de una medicina fuerte que no
siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios resultantes siempre van
acompañados de despidos y grandes egresos de dinero para inversiones en
tecnología de la información. Sin embargo, la reconversión de procesos puede
producir grandes contribuciones a la empresa.

Los procesos que sean relacionados para la reingeniería deben ser de carácter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende
los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción
de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos
interdisciplinarios, tecnológicos, información, liderazgo y análisis de procesos.

Procesos críticos:

El interés al aplicar la reingeniería debe centrarse en los procesos


fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales como los de
compras o marketing. Enfocando su atención en los procesos, los
administradores son capaces de descubrir oportunidades de suprimir
actividades innecesarias de trabajo de supervisión, en lugar de preocuparse
por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energía que
requiere, la reingeniería debe reservarse solamente para procesos
fundamentales, como el desarrollo de nuevos productos o servicio al cliente.

Liderazgo fuerte

Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería
tenga éxito Si no es así, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado
eso antes”) y las fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los
cambios radicales. Los gerentes deben ayudar a vencer la resistencia
aportando su poder e influencia en grado necesario para asegurar que el
proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben
vigilar los objetivos de rendimiento claves para cada proceso.

Equipos interdisciplinarios

Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales


afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de
reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender las
reclamaciones de seguros deberán estar representados tres departamentos:
servicio al cliente, ajustes y contabilidad.

Administración de la Producción
50

Tecnología de la información

La tecnología de la información es uno de los principales motores de la


ingeniería de procesos. En la mayoría de los proyectos de reingeniería se
diseñan procesos en torno a flujos de información, como los datos sobre el
cumplimiento de los pedidos de los clientes. Los “propietarios del proceso”, que
son quienes realmente tendrán que responder a los eventos del mercado,
necesitan redes de información y tecnología de computación para desempeñar
mejor sus tareas. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quienes
necesitan la información, cuando la necesitan y dónde.

Filosofía de borrón y cuenta nueva

La reingeniería requiere de una filosofía de “borrón y cuenta nueva”, o sea que


tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con
la compañía. Para asegurar la adopción de una orientación enfocada en el
cliente, los equipos comienzan con los objetivos de los clientes internos y
externos del proceso. Es frecuente que los equipos establezcan primero un
precio deseado para el producto o servicio, deduzcan las ganancias apetecidas
y después busquen un proceso que provea lo que el cliente desea, al precio
que dicho cliente aceptará pagar. La reingeniería empieza en el futuro y va
trabajando hacia atrás, sin las restricciones de los enfoques actuales.

Análisis de procesos

Además de la filosofía de “borrón y cuenta nueva”, un equipo de reingeniería


debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: qué produce, cuan bien
se desempeña y qué factores lo afectan. Esos conocimientos suelen revelarle
las áreas en las cuales una nueva forma de pensar proporcionará las mejores
contribuciones. El equipo debe examinar todos los procedimientos que
intervienen en el proceso, en toda la organización, grabando cada paso,
investigando por qué se hace así y eliminándolo después si no es
verdaderamente necesario. También es valiosa la información sobre la posición
relativa frente a la competencia, proceso por proceso.

• Mejoramiento de procesos

El mejoramiento de procesos es el estudio sistemático de las actividades y los


flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender los
números”, entender los procesos y desentrañar los detalles. Una vez que se
ha comprendido realmente el proceso, es posible mejorarlo. La implacable
presión por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las
compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus
operaciones. El mejoramiento de procesos sigue su marcha,
independientemente de que un proceso sea sometido o no a la reingeniería.

Administración de la Producción
51

En esta sección presentamos dos técnicas básicas para analizar procesos: los
diagramas de flujo y las gráficas de procesos. Estas técnicas implican la
observación sistemáticas y el registro de los detalles del proceso para permitir
una mejor comprensión del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces
las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad
podría mejorar en alguna otra forma. Los mejoramientos pueden referirse a la
calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la
puntualidad de la entrega. Estas técnicas suelen emplearse para diseñar
nuevos procesos y crear diseños diferentes para procesos ya existentes, y
sería conveniente usarlas periódicamente para estudiar todas las operaciones.
Sin embargo, los mayores réditos parecen provenir de su aplicación a
operaciones que tiene una o varias de las siguientes características.

 El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.


 El proceso origina demasiados problemas o errores en relación con la
calidad
 El proceso es costoso
 El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de
llegar al final.
 El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor
agregado.

Ambas técnicas analíticas implican la división de un proceso en sus


componentes detallados. Para hacer esto, el administrador debe plantearse
seis preguntas.

1. ¿Que se está haciendo?


2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Quien lo está haciendo?
4. ¿Dónde se está haciendo?
5. ¿Cuanto tiempo requiere?
6. ¿Como se está haciendo?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser impugnadas si se plantea


otra serie de preguntas como por ejemplo: ¿Por qué? ¿Por qué se pone
en práctica ese proceso? ¿Por que se realiza en el lugar donde se
realiza? ¿Por que se realiza en el momento en que se realiza? Este tipo
de preguntas suele conducir con frecuencia a respuestas creativas que
representan avances trascendentales en el diseño de procesos. El
analista debe someter a una serie de ideas los diferentes aspectos del
proceso, a fin de elaborar una lista con el mayor número posible de
soluciones.

Administración de la Producción
52

Diagramas de flujo: Describe el flujo de información, clientes,


empleados, equipos o materiales, a través de un proceso. No existe un
formato preciso, por lo cual es posible dibujar el diagrama simplemente
con cuadros, líneas y flecha. A continuación se grafica un diagrama
correspondiente al proceso de reparación de un automóvil, desde su
inicio con la llamada del cliente para solicitar una cita, hasta su
finalización, cuando dicho cliente recoge su vehículo y se marcha. La
línea de visibilidad, que aparece punteada en esta figura, separa las
actividades que son visibles directamente, para los clientes, de aquellas
que no son visibles para ellos. Este tipo de información es valiosa, en
particular, para las operaciones de servicios que implican un grado
considerable de contacto con el cliente. Lo más común es que aquí se
identifiquen las operaciones que son esenciales para el éxito y aquellas
en las que se producen fallas con más frecuencia. Otros formatos son
igualmente aceptables, y usualmente es útil indicar junto a cada caja
ciertas mediciones del proceso como:

1. Tiempo total transcurrido.


2. Pérdida de calidad,
3. Frecuencia de errores,
4. Capacidad o
5. Costo.

Algunas veces, los diagramas de flujo se dibujan sobre una distribución general
de la instalación. Para analizar este tipo especial de diagrama de flujo, el
analista traza primero el bosquejo del área en la cual se desarrolla el proceso,
sobre una cuadricula, traza la trayectoria que sigue la persona, el material o el
equipo usando flechas para indicar la dirección del movimiento o flujo.

Administración de la Producción
53

Diagrama de flujo para la reparación de un automóvil

Graficas de procesos:

Una gráfica de procesos es una forma organizada de registrar todas las


actividades que realiza una persona (o una máquina) en una estación de
trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales). Para
nuestros propósitos presentes hemos agrupado estas actividades en 5
categorías.

 Operación: Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforación


con un taladro o atender un cliente son dos ejemplos de
operaciones.
 Transporte: Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro
(algunas veces se les denomina manejo de materiales. El objeto
de estudio puede ser una persona, un material una herramienta o
una parte de un equipo. Un cliente que camina de un extremo al
otro de un mostrador, una grúa que levanta una viga de acero y
la lleva hasta un sitio determinado, un transportador que conduce
un producto parcialmente terminado de una estación de trabajo a
la siguiente, son ejemplos de transporte.
 Inspección: Revisa o verifica algo pero sin hacerle cambios.
Revisar si existen manchas en una superficie, pesar un producto
y efectuar una lectura de temperatura son ejemplos de
inspecciones.

Administración de la Producción
54

 Retraso. Se presentan cuando el objeto se queda detenido en


espera de una acción posterior. El tiempo que transcurre durante
la espera de materiales o equipo, tiempo dedicado a la limpieza,
y el tiempo que los trabajadores, las máquinas o las estaciones
de trabajo permanecen ociosos por que no tienen nada que
hacer, son ejemplos de retrasos.
 Almacenaje: Ocurre cuando algo es apartado para usarse
después. Algunos ejemplos de almacenaje pueden ser cuando se
descargan los suministros y se colocan en un almacén como
parte del inventario; cuando un equipo se coloca en un lugar
apartado después de utilizarlo; y cuando los documentos quedan
guardados en un archivo.

Ejercicio Resuelto 1

Un servicio para automóviles ha tenido dificultades para realizar cambios de aceite


en los 29 minutos o menos que promete su publicidad. Ahora usted está a cargo de
analizar el proceso de cambio de aceite del motor de un vehiculo. El sujeto de
estudio será el mecánico de servicio. El proceso comienza cuando el mecánico
dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga la cuenta por los
servicios realizados.

La siguiente figura muestra la grafica completa del proceso. El proceso se ha


dividido en 21 pasos. En la esquina superior derecha de la gráfica del proceso
aparece un resumen de los tiempos y las distancias recorridas. Los tiempos
totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de error si se quiere cumplir la
promesa de los 29 minutos; por otra parte el mecánico recorre 420 pies en total.

Administración de la Producción
55

Proceso: Cambio de aceite del motor


Sujeto de la gráfica: El mecánico
Inicio: Recibir al cliente
Final: Calcular el total de cargos y recibir el pago Resumen
Actividad Numero Tiempo Distancia
De pasos (min.) (pies)

Operación 7 16.5 -----

Trasporte 8 5.5 420

Inspección 4 5.0 -----

Retraso 1 0.7 -----

Almacenaje 1 0.3 -----


Paso Tiempo Distancia Descripción del Paso
Num Min. Pies
.
1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el área de
servicio.
Tomar nota de su nombre y del
2 1.8 X servicio solicitado.

3 2.3 X Levantar capó, verificar tipo de


motor, inspeccionar mangueras,
revisar niveles de fluidos.
4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en el área de
espera.
5 0.6 X Recomendar otros servicios
adicionales
6 0.7 X Esperar la decisión del cliente

7 0.9 70 X Caminar hasta el almacén

8 1.9 X Buscar el (los) numero(s) del filtro (s),


localizar el (los) filtro (s).
9 0.4 X Verificar el (los) número(s) de (los)
filtro(s).
10 0.6 50 X Llevar el (los) Filtro (s) al foso de
servicio.
11 4.2 X Realizar los servicios en la parte
inferior del automóvil.
12 0.7 40 X Salir del foso, caminar hacia el
automóvil.
13 2.7 X
Llenar el depósito de aceite del motor,
14 1.3 X poner en marcha el motor.

15 0.5 X Inspeccionar si hay fugas.


Caminar hasta el foso.
16 1.0 X Inspeccionar si hay fugas
17 3.0 X Limpiar y organizar el área de trabajo.
18 0.7 80 X Regresar al vehículo y conducirlo
19 0.3 fuera del área de servicio.
20 0.5 60 X x Estacionar el automóvil
Caminar hasta el cliente en el área de
espera.
21 2.3 X Calcular el total de cargos, y recibir el
Administración de la Producción
56

pago.

¿Que mejoras puede usted hacer al proceso representado en la figura anterior?

Solución
En su análisis, debe verificar la validez de las tres ideas siguientes sobre
mejoramiento. Tal vez también sea capaz de proponer otras.

1. Traslade el paso 17 al 21. Los clientes no debería tener que esperar


mientras el mecánico limpia el área de trabajo.
2. Mantenga en el foso un pequeño inventario de los filtros de uso frecuente.
Los pasos 7 y 10 implican ir al almacén. Si los filtros son trasladados al
foso, también deberá colocarse en él una copia del material de referencia.
El foso tendrá que estar ordenado y bien iluminado.
3. Empleo de los mecánicos: Los pasos 10, 12,15 y 17 requieren subir y bajar
los escalones del foso. Muchos de esos recorridos podrían eliminarse. El
tiempo de servicio se reduciría si un mecánico trabaja en el foso mientras
que otro trabaja simultáneamente bajo el capó.

En la siguiente figura se muestra una gráfica de procesos para el caso de


un paciente que fue atendido en un hospital. El proceso empieza con la
entrada del paciente y termina cuando el paciente sale del hospital después
de recoger su prescripción médica.

*Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. (2000).Administración de


Operaciones. Estrategia y Análisis.

Administración de la Producción
57

Proceso: Admisión a la sala de emergencia


Sujeto de la gráfica: Paciente con una lesión de tobillo
Inicio: Entrada a la sala de emergencia
Final: Salida del hospital Resumen
Actividad Numero Tiempo Distancia
De pasos (min.) (pies)

Operación 5 23 -----

Trasporte 9 11 815

Inspección 2 8 -----

Retraso 3 8 -----

Almacenaje ---- ---- -----


Paso Tiempo Distancia Descripción del Paso
Num Min. Pies
.
1 0.50 15 X Entrar a la sala de emergencia (SE),
aproximarse a la ventanilla.

Sentarse a llenar la historia clínica del


2 10.0 ---- X paciente.

La enfermera acompaña al paciente a


3 0.75 40 X la sala de evaluación de la SE.

4 3.00 ---- X La enfermera examina la lesión.


5 0.75 40 X Regresar a la sala de espera.

6 1.00 ---- X Esperar hasta que haya una cama


disponible.

7 1.00 60 X Trasladarse hasta la cama de la sala


de emergencia.

8 4.00 ---- X Esperar hasta que llegue el médico

9 5.00 ---- X El médico examina la lesión y le hace


preguntas al paciente.

10 2.00 200 X La enfermera lleva al paciente a


radiología.

11 3.00 ---- X El técnico somete al paciente a rayos


12 2.00 200 X x.
Regresar a la cama asignada en la SE
13 3.00 --- X
Esperar hasta que el médico regrese.
14 2.00 --- X El medico comunica su diagnostico y
hace sus recomendaciones.
15 1.00 60 X Regresar al área de entrada del
servicio de emergencia.
16 4.00 ---- X Registrar la salida del lugar.
17 2.00 180 X Caminar hasta la farmacia.
18 4.00 ---- X Recoger prescripción médica.

Administración de la Producción
58

19 1.00 20 X Salir del edificio.

Unidad IV

Planificación
Agregada

Contenidos:

▪ Caso introductoria
▪ Plan agregado
▪ Importancia de los planes agregados
▪ El proceso de planificación

Administración de la Producción
59

UNIDAD IV

■ PLANIFICACIÓN AGREGADA*

Objetivos de aprendizajes
Al finalizar esta unidad, el estudiante podrá:

1. Describir la relación entre los planes agregados y los planes de una


empresa a corto y largo plazo.
2. Describir los pasos que se requieren para el desarrollo de un plan
agregado aceptable.
3. Identificar las dimensiones en las cuales se lleva a cabo la acumulación
y explicar la utilidad de esta en el proceso de planificación.
4. Preparar una lista de los diferentes tipos de alternativas reactivas y
agresivas, y discutir las ventajas y limitaciones de cada una de ellas.

Planificación agregada.

Para Heizer y Render (2000) la planificación agregada consiste en:


“la planeación es una de las funciones principales de un director. La planeación
agregada está relacionada con la determinación de la cantidad y el tiempo de la
producción para el futuro inmediato, a menudo de 3 a 18 meses de anticipación. Los
administradores de operaciones intentan determinar la mejor manera de cumplir con la
demanda pronosticada al ajustar la tasa de producción, los niveles de mano de obra, los
niveles de inventario, el trabajo extra, las tasas de subcontratación y otras variables
controlables. El objetivo del proceso es el de minimizar los costos sobre el periodo de
planeación. Otros objetivos pueden ser el de determinar las fluctuación en la fuerza de
trabajo o los niveles de inventario, u obtener un cierto estándar en el desempeño del
servicio.”

▪ Caso introductorio

Corporación Whirpool es un fabricante distinguido de equipos de aire acondicionado


para espacios habitables. La demanda de unidades para ventana es sumamente
estacional y depende también de las variaciones del clima (Países donde se dan las 4
estaciones). En el caso típico, Whirpool inicia la producción de sus equipos de aire
acondicionado en otoño y maneja estos como un inventario de previsión hasta el día
que se embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsión hasta el día que se
embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsión en temporada de ventas
flojas permite que la compañía nivele las tasas de producción durante gran parte del
año, sin que por eso deje de satisfacer la demanda en los periodos picos (primavera y
verano), cuando los vendedores al detal hacen la mayor parte de los pedidos. Sin
embargo, cuando se presentan los veranos más cálidos que de costumbre, la demanda
aumenta espectacularmente y suelen registrarse faltantes. Si Whirpool incrementa la
producción y el verano resulta ser muy cálido, la empresa puede aumentar sus ventas y
su participación de mercado. Pero si el verano resulta ser fresco, la compañía
terminará con costosos inventarios de máquinas no vendidas. Whirpool prefiere basar
sus planes de producción en el año promedio, tomando en cuenta los pronósticos de la

Administración de la Producción
60

industria referentes al total de ventas, y en las tendencias estaciónales de carácter


tradicional.
▪ Plan agregado

Igual que muchas otras compañías, Whirlpool, registra cambios estacionales en la


demanda de sus productos. Su estrategia, que se conoce como plan agregado, consiste
en un declaración de sus tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de
inventario, basada en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones
de su propia capacidad. Esta declaración se divide en etapas, lo cual significa que el
plan está proyectado para varios períodos de tiempo (p, ej, meses) hacia el futuro.

Plan de producción y plan de personal

El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de producción,


está enfocado generalmente a las tasas de producción y manejo de inventarios; en tanto
que el plan agregado de una compañía de servicios, llamado plan de personal, se
centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano
de obra. Para ambos tipos de empresa, el plan debe tratar de encontrar un equilibrio
entre objetivos conflictivos, entre estos: servicio al cliente, estabilidad de la fuerza
trabajo, costos y ganancias.

Basado en las metas amplias y a largo plazo de una compañía, el plan agregado
especifica cómo trabajará esta última durante el año siguiente, u otro periodo similar,
para alcanzar esas metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su
equipo y sus instalaciones. A partir de esos planes de mediano alcance, los gerentes
preparan planes de operación detallados. En el caso de las compañías manufactureras, el
plan agregado vincula las metas y los objetivos estratégicos con los planes de
producción correspondientes a productos individuales y los componentes específicos
que intervienen en ellos.

El plan agregado es útil por que está enfocado en un curso de acción general que es
congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía sin dejarse invadir por
demasiados detalles. Por ejemplo dicho plan permite que los gerentes de Whirpool
determinen si podrán satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su
determinación tengan que programar a cada uno de los millares de empleados y
productos de la compañía. Incluso en caso de que algún planificador pudiera elaborar
un plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo que se requerirían para actualizarlo lo harían
antieconómico.

Relación con otros planes

Plan de negocios, plan anual o plan financiero

Una evaluación financiera del futuro cercano de la organización, es decir, para uno o
dos años adelante, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro) o
plan anual (en los servicios que no persiguen el lucro). El plan de negocios es una
declaración que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Comúnmente, va
acompañado de presupuesto, una hoja de balance (pro forma) proyectada y la
declaración de un proyecto de flujo de efectivo, indicando las fuentes de fondo y sus

Administración de la Producción
61

asignaciones. El plan de negocios unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa.
En particular, refleja lo planes para la penetración en el mercado, la introducción de
nuevos productos y la inversión de capital. Las compañías manufactureras y las
organizaciones de servicios con fines de lucro (p. ej, una tienda de venta al detal una
firma de abogados, o un hospital) elaboran planes de este tipo. Una organización de
servicios sin fines de lucro, como la Cruz Roja Internacional, o un gobierno municipal,
prepara un tipo de plan diferente que se conoce como plan anual o plan financiero.

■ Importancia administrativa de los planes agregados

La siguiente figura muestra los tipos de información que los gerentes de diversas áreas
funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinación
interfuncional y el suministro de información necesarios consiste en crear un comité de
representantes de las áreas funcionales. Bajo la presidencia de un gerente general, el
comité asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las políticas de la
compañía se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final. La
coordinación de las funciones de la compañía, ya sea de esa manera o con otro
procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
información a través de la cadena de suministro y satisfacer mejor la demanda del
cliente.

Gráfico

Insumos administrativos procedente de las áreas funcionales para lo planes


agregados.

Operaciones
Capacidad actual de maquinaria Distribución y marketing
Planes sobre capacidad futura Necesidad del cliente
Capacidad de la fuerza de trabajo Pronostico de la demanda
Nivel actual de la fuerza de trabajo Comportamiento de la competencia

Materiales Contabilidad y finanzas


Plan Datos sobre costos
Capacidad de proveedores
Agregado Situación financiera de la
Capacidad de almacenamiento
Disponibilidad de materiales empresa

Ingeniería
Nuevos productos Recursos humanos
Cambio en diseño del producto Condiciones del mercado de mano de obra
Normas para las máquinas Capacidad en materia de capacitación

Administración de la Producción
62

Objetivos típicos

Las múltiples áreas de una organización, que aportan insumos para el plan agregado
suelen tener objetivos antagónicos que rivalizan por el uso de los recursos de la
organización. Habitualmente, es necesario considerar seis objetivos durante el
desarrollo de un plan de producción o de personal, y es posible que también sea preciso
resolver los conflictos que se presentan entre ellos:

1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias: Si el plan no afecta la


demanda del cliente, entonces la minimización de los costos también
maximizará las ganancias.
2. Maximizar el servicio al cliente: Para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerza de trabajo,
capacidad de máquinas o inventario.

3. Minimizar la inversión en inventario: las acumulaciones de inventario resultan


costosas por que ese dinero podría invertirse en otras cosas más productivas.

4. Minimizar los cambios en las tasas de producción. Los cambios frecuentes en


la tasas de producían pueden ocasionar dificultades en la coordinación del
suministro de materiales y tal vez sea necesario restablecer el equilibrio
(balance) de la línea de producción.

5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo: Las fluctuaciones


en los niveles de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la
productividad porque, de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para
empezar a ser plenamente productivos.

6. Maximizar la utilización de planta y equipo: Los procesos basados en una


estrategia de flujo de línea requiere una utilización uniformemente alta de la
planta y el equipo.

El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicará trueques de
ventajas y desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores
no cuantificables.

Administración de la Producción
63

■ El Proceso De Planificación

La figura que se presenta a continuación muestra el proceso de preparación de los


planes agregados. Dicho proceso es de carácter dinámico y continuo, puesto que
diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente, cuando se dispone de nueva
información y se presentan nuevas oportunidades.

Determinación de requisitos de la demanda

El primer paso del proceso de planificación consiste en determinar los requisitos de


demanda para cada periodo del horizonte de planificación, aplicando, para eso, alguno
de los muchos métodos que ya hemos discutido. En el caso de planes de personal, el
encargado de elaborar el plan basa sus pronósticos acerca de los requisitos de personal,
para cada grupo de la fuerza de trabajo, en los niveles históricos de demanda, el criterio
administrativo y la acumulación de pedidos existentes en cuestión de servicios. Por
ejemplo, la directora de la enfermería de un hospital puede elaborar un índice de
atención directa para el personal de enfermería y traducir una proyección del censo
mensual de pacientes en una cantidad total equivalente de tiempo de servicios de
enfermería (y, por ende, el número de enfermeras) que se requerirán durante cada mes
de año. Un departamento de policía podría desarrollar un fórmula sobre personal de
patrullas, en la cual tomara en cuenta el número de solicitudes de servicio, según, su
tipo, el total de kilómetros de calles vigiladas con patrullas y el número de empresas,
incluidas en la comunidad, además de otros factores, con el fin de determinar las cargas
de trabajo semanales o mensuales y, por consiguiente, el número de oficiales o
vehículos de policía requeridos.

Proceso de preparación de planes agregados.

Identificar
Determinar los alternativas,
requisitos para el Restricciones y Preparar un plan
horizonte de costos. prospectivo para el
planificación. horizonte de
planificación.

No ¿Es
NO aceptable
El plan?

Avanzar a la Aplicar y actualizar Si


siguiente sesión de el plan
planificación.

Administración de la Producción
64

Identificación de alternativas, restricciones y costos

El segundo paso consiste en identificar las alternativas, las restricciones y los costos
incluidos en el plan. Las restricciones constituyen limitaciones físicas o políticas
administrativas asociadas al plan agregado. Algunos ejemplos de restricciones físicas
son: las instalaciones de capacitación que solo pueden atender a un número limitado de
nuevos empleados, las máquinas cuya capacidad limita la producción máxima o los
casos en los que el espacio de almacenamiento es inadecuado. Las restricciones de
política son: las limitaciones a la cantidad aceptable de órdenes atrasadas o el uso de
subcontratación u horas extras, así como los niveles de inventario mínimos necesarios
para alcanzar los inventarios de seguridad deseados.

Preparación de un plan aceptable

El tercer paso consiste en preparar un plan agregado. El desarrollo de un plan agregado


es un proceso iterativo; esto significa que tal vez sea necesario someter los planes a
varias revisiones y ajustes. Para comenzar, se elabora un plan prospectivo o provisional.
Por ejemplo, en un plan de producción con períodos mensuales se deberá especificar las
tasas mensuales de producción, de inventario y de acumulación de órdenes atrasadas, la
producción subcontratada y los niveles mensuales de la fuerza de trabajo (con inclusión
de contrataciones, despidos, y horas extras).

Implementación y actualización del plan

El paso final consiste en implementar y actualizar el plan agregado. La implementación


requiere un compromiso de los gerentes de todas las áreas funcionales. El comité de
planificación puede recomendar cambios en el plan, durante el proceso de
implementación o actualización, para establecer un mejor equilibrio entre los objetivos
que sean antagónicos. La aceptación del plan no significa necesariamente que todos
estén de acuerdo con él en forma íntegra, pero sí que todos trabajarán para ponerlo en
práctica.

Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. Administración de Operaciones.


Estrategia yAnálisis (2000)

Administración de la Producción
65

Administración de la Producción
66

Unidad V

Administración de
Inventarios

Contenidos:

▪ Qué es la administración de inventarios


▪ Análisis ABC
▪ Cantidad económica de pedido
▪ Sistemas de control de inventario
▪ Sistema de revisión periódica

Administración de la Producción
67

UNIDAD V

■ ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Objetivos de aprendizaje

Después de finalizar este capitulo, el estudiante estará en capacidad de:

1. Describir los trueques entre ventajas y desventajas que es necesario


hacer, en materia de costos y servicios, al tomar decisiones sobre
inventarios.
2. Distinguir entre los distintos tipos de inventarios y saber como se
tiene que administrar sus cantidades de elementos.
3. Calcular la cantidad económica de pedido y aplicarlas en diferentes
situaciones.
4. Identificar las diferentes formas de llevar con precisión los registros
de inventarios.

▪ Que es la administración de inventarios

Toda organización, ya sea que se dedique a la transformación de materias


primas en productos terminados (producción), o a la prestación de un servicio
(operaciones), tiene necesariamente que administrar un inventario. Encontrar
el compromiso entre la menor inversión financiera posible-eficiencia financiera-
y la mayor tasa de servicio al cliente-nivel de servicio- es un arte en si mismo.
Fogarty, Blackstone y Hoffman (1994) al considerar un panorama general de la
administración de inventarios argumentan:
“El inventario incluye todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los
procesos de fabricación y distribución. Las materias primas, las partes
componentes, los subensambles y los productos terminados son parte del
inventario, así como los diversos abastecimientos requeridos en el proceso de
producción y distribución…La función primaria de la administración de
inventario es tener artículos disponibles para mantener el flujo de artículos a lo
largo del proceso de producción hasta llegar al cliente, mientras se minimiza la
inversión requerida para obtener este servicio. Lograr esta meta sirve de
fundamento a las metas generales de la organización respecto a la
productividad, las utilidades y el rendimiento de la inversión.”

Por su parte Krajewski y Ritzman* (2000) al referirse a la administración de


inventarios puntualizan:

“La administración de inventarios es un importante factor que atrae el interés de


los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compañías que operan
con márgenes de ganancias relativamente bajos, como JCPenny, la mala
administración de los inventarios puede perjudicar gravemente los negocios. El
desafío no consiste en reducir al máximo los inventarios para abatir los costos, ni
tener un inventario en exceso a fin de satisfacer toda la demanda, si no en mantener
la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con
mayor eficiencia…

Administración de la Producción
68

• Conceptos de inventario

El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes


terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se
distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la
recepción de materiales.

Presiones a favor de los inventarios bajos

• Costos de manejo de inventarios

¿Cuales son los costos de manejo de inventarios?

La principal razón para tener inventarios bajos es que el inventario


representa una inversión monetaria temporal en bienes, por lo cual la
empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos). El costo de
manejo o mantenimiento de inventarios es un costo variable que se paga
para tener artículos a la mano. Entre esos costos figuran intereses,
almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas.

Interés o costo de oportunidad:

Para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o


perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo.
El interés o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor, suele ser el
componente más importante del costo de manejo, pues a menudo llega al 15%.
Por ejemplo, para financiar un inventario de vehículos, un distribuidor de
automóviles puede conseguir un préstamo con una tasa de interés anual del
11%, o bien pagar efectivo el precio de dicho inventario y perder la oportunidad
de invertir ese dinero en el mercado de valores, con un rédito esperado del 13
%.

Costos de almacenamiento y manejo:

El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del
almacén. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando
una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. También se
produce un costo de oportunidad a causa de almacenamiento, cuando una
compañía podría haber usado productivamente ese espacio de almacén para
otros propósitos.

Impuestos de seguros y mermas:

Se pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final de año y el
seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son
más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. EL robo o
sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados, que en
algunas empresas representan un porcentaje significativo de las ventas.

Administración de la Producción
69

La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse


en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería
o descensos inesperados en la demanda. La obsolescencia representa un
fuerte gasto en el comercio de ropa al detal, en el cual de ofrecen descuento
drásticos sobre las prendas estaciónales al final de la temporada.
El deterioro a causa de desperdicio o por daños físicos da por resultado una
pérdida de valor. Por ejemplo, los alimentos y bebidas pierden valor e incluso
puede ser necesario desecharlos cuando su fecha de caducidad ha pasado.
Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulación de grandes inventarios
suele no ser aconsejable.

Presiones a favor de los inventarios altos


¿Por que son necesarios los inventarios?

Servicio al cliente.

La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad


en el reparto de mercancías.
El inventario reduce las posibilidades que haya faltantes y ordenes atrasadas,
que son dos preocupaciones clave de los vendedores al detal y mayorista. Un
faltante se presenta cuando un artículo que normalmente se tiene en inventario
no está disponible para satisfacer la demanda en el momento en que esta se
presenta, lo cual se traduce en la pérdida de una venta. Una orden atrasada
es, el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o
solicitada, sino algún tiempo después. Es factible que os clientes estén
dispuestos a esperar hasta que pueda atenderse su pedido, pero la próxima
ves preferirán buscar un nuevo proveedor…

Costo de hacer pedidos: Cada vez que una empresa solicita mercancías tiene
que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboración
de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de
producción en el caso de una planta de producción.

Costo de preparación: El costo que implica reajustar una máquina para que
fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente
se conoce como costo de preparación. Este incluye la mano de obra y el
tiempo requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalación
de nuevas herramientas o aparatos.

Utilización de mano de obra y equipo: Mediante la creación de más


inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de
trabajo y la utilización de las instalaciones en tres formas. Primera, las ordenes
de producción mas grandes y menos frecuentes reducen el número de
preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al
producto o servicio. Segunda, al mantener un inventario se reducen las
posibilidades de tener que efectuar reprogramaciones de las órdenes de
producción, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no
están disponibles en inventario. Tercero, la existencia de un inventario mejora
la utilización de recursos porque estabiliza el ritmo de producción en las
industrias cuando la demanda es cíclica o estacional.

Administración de la Producción
70

La empresa usa el inventario acumulado durante los periodos flojos, para


atender la demanda adicional en las temporadas pico, y eso minimiza la
necesidad de organizar turnos de trabajo suplementarios, efectuar mas
contrataciones y despidos, pagar hora extras y adquirir equipo adicional.

Costo de transporte. Algunas veces, el costo del transporte de salida de la


planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario
a la mano permite realizar más embarques con cargas completas y minimiza la
necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de trasporte
más costosas.

Pago a proveedores. Frecuentemente una compañía puede reducir el total de


los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de
inventario más altos. Supongamos que una empresa se ha enterado de que
uno de sus proveedores clave está a punto de elevar sus precios. A dicha
empresa le resultaría mas económico pedir una cantidad mayor que de
costumbre (lo cual seria equivalente a aplazar el incremento de precio), a pesar
de que su inventario se incremente temporalmente. En forma similar, una
compañía puede aprovechar los descuentos por cantidad en el cual el precio
unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad
un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancías.

Tipos de Inventario:

¿Qué tipos de inventario tiene una empresa?

Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de


ellos según la forma en que fue creado. En este contexto, existen cuatro tipos
de inventarios para un determinado articulo: Del ciclo, de seguridad, de
prevención y en transito. Estos no pueden identificarse por sus rasgos físicos;
es decir que al mirar una pila de artículos, el administrador del inventario no
distingue cueles pertenecen a un inventario del ciclo y cuales a un inventario en
tránsito. Sin embargo, en términos conceptuales cada uno de esos cuatro tiene
una gestación enteramente diferente. Una vez que usted haya entendido esas
diferencias, podrá recomendar distintas formas de proceder para reducir
inventarios.

Inventario del ciclo: La porción del inventario total que varia en forma
directamente proporcional al tamaño del lote se conoce como inventario del
ciclo. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los
mismos recibe el nombre de tamaño del lote. En estos casos se aplican dos
principios:

1. El tamaño del lote, Q, varía en forma directamente proporcional al


tiempo transcurrido (ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada
cinco semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la
demanda correspondiente a cinco semanas.
2. Cuanto mas tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un
artículo determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo.

Administración de la Producción
71

Al principio del intervalo, el inventario del ciclo se encuentra en sus puntos


máximo, o sea, Q, Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada
de un nuevo lote, el inventario del ciclo baja a su nivel mínimo, es decir, a
0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores
extremos:

Inventario = Q+0= Q
2 2

Esta formula es exacta solamente cuando la tasa de la demanda es constante


y uniforme

Inventario de seguridad: Para evitar problemas en el servicio del cliente y


ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las
empresas mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es
una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y
del suministro. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los
proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y una
calidad aceptable, o bien, cuando en la manufactura de los artículos se
generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren
muchas rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las
operaciones no se interrumpan cuando esos problemas se presenten, lo cual
permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente.

Inventario de previsión: El inventario que utilizan las empresas para absorber


las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de la demanda o en
el suministro se conoce como inventario de previsión. Los fabricantes de
aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, suelen recibir hasta el 90% de su
demanda anual los tres primero meses del año. Esa irregularidad de la
demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsión en los
periodos de baja demanda, a fin de no querer incrementar demasiado sus
niveles de producción cuando la demanda alcance sus puntos máximos.

Los inventarios de anticipación también son útiles cuando las irregularidades se


presentan en el suministro, y no en la demanda. Una empresa puede hacer
acopio de un determinado articulo que compra a fuentes externas si se entera
de que sus proveedores esta amenazados por una huelga o tienen graves
limitaciones en sus capacidad de producción.

Inventario en tránsito: En el sistema de flujo de materiales, el inventario que


se mueve de un punto otro recibe el nombre de inventario en transito. Los
materiales son trasportados desde los proveedores hasta la planta, de una
operación a la siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de
distribución o cliente distribuidor, y del centro de distribución a un minorista. El
inventario en transito esta constituido por los pedidos que los clientes han
hecho, pero que todavía no han sido repartidos...

Administración de la Producción
72

El inventario en tránsito entre dos puntos, ya sea para transporte o producción,


puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega. , D L,
que es la demanda promedio por periodo (d) multiplicada por el número de
periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del artículo (L), para
trasladarse entre los dos puntos, o sea:

Inventario en transito = DL = dL

Observe que el tamaño del lote no afecta directamente el nivel promedio de


inventario en tránsito. Al incrementarse Q, el tamaño de cada periodo se
expande, de manera de que si un pedido que ya fue presentado aun no se ha
recibido, habrá mas inventario en transito para este tipo de entrega. Pero el
incremento correspondiente es anulado por un decremento proporcional en el
número de los pedidos presentados por año. Sin embargo, el tamaño del lote
puede afectar indirectamente el inventario en transito si al incrementarse Q
también se acrecienta el tiempo de entrega. En el caso, D L, y por ende el
inventario en tránsito se incrementará.

Ejemplo 1

Estimación de los niveles de inventario

Una planta envía mensualmente taladros eléctricos a un mayorista, en partidas cuyo


tamaño de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es 70
taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En
promedio, ¿cuanto inventario del ciclo e inventario en transito maneja este mayorista?

Solución

Inventario del ciclo = Q = 280 = 140 Taladros


2 2

Inventario en transito = DL = dL = (70 Taladros/ semana) (3 semanas) = 210


Taladros

En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el
inventario en transito es de 210 taladros en promedio.

Administración de la Producción
73

▪ Análisis (ABC)

¿Qué artículos requieren la atención y el control más cuidadoso?

Identificación de los elementos críticos de inventario en el análisis ABC

Una organización típica tiene miles de artículos en inventario, pero sólo un


pequeño porcentaje de ellos merecen la más cuidadosa atención y el mayor
grado de control de la gerencia. El análisis ABC es un proceso que consiste en
dividir los artículos en tres clases de acuerdo con su uso monetario, de modo
que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor
monetario más alto. Este método es equivalente a la creación de una gráfica de
Pareto (véase el capitulo de la administración de la calidad total), excepto que
se aplica a los inventarios y no a la calidad. Como se observa en la siguiente
figura, los artículos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de
los artículos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artículos
clase B representan otro 30% del total, pero les correspondería únicamente el
15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artículos pertenecen a la
clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario.

El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de inventario de los


artículos clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente
usando las palancas que acabamos de describir. Para empezar, el analista
multiplica la tasa de demanda anual de un artículo por el valor monetario
(costos) de una unidad, con lo cual determina su uso monetario. Después de
clasificar los artículos sobre la base de uso monetario y de construir la grafica
de Pareto, el analista observa si se presentan cambios “naturales” en las
pendientes. Las líneas divisorias que aparecen entre las clases, en la siguiente
figura son inexactas. Los artículos de clase A podría representar más o menos
el 20% de todos los artículos, pero normalmente les corresponde la parte
mayoritaria del uso monetario

Un gerente puede ordenar que los artículos clase A sean revisados con
frecuencia para reducir el tamaño del lote y mantener actualizados los registros
de inventario. Si los registros muestran un saldo a la mano de 100 unidades,
siendo que el saldo real es de 200 unidades, entonces se esta manteniendo un
inventario costoso e innecesario.

Administración de la Producción
74

Grafica típica de un análisis de ABC

▪ Cantidad económica de pedido (EOQ)

Los gerentes trabajan bajo presiones conflictivas que los inducen a mantener
inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso
de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y
las operaciones de preparación. Un buen punto de partida para equilibrar esas
presiones antagónicas y determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para
un artículo dado consiste en calcular la cantidad económica de pedido (EOQ)
(del inglés economic order quantity), es decir, el tamaño del lote que permite
minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de
inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes
suposiciones:

1. La tasa de demanda para el articulo es constante (por ejemplo, siempre


es de 10 unidades diarias) y se conoce con certeza.
2. No existen restricciones para el tamaño de cada lote (por ejemplo,
limitaciones a causa de la capacidad del camión o del manejo de
materiales).

3. Los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de


inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de
preparación.

4. Las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse


independientemente de las decisiones correspondientes a los demás (es
decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que
vayan dirigidos al mismo proveedor).

Administración de la Producción
75

5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El


tiempo de entrega es constante (por ejemplo siempre 14 días) y se
conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidió
y las remesas llegan completas no en forma fragmentaria.

La cantidad económica de pedido será óptima cuando se satisfagan las cinco


suposiciones, en realidad pocas situaciones son tan simples y dignas de
confianza. De hecho se requieren planteamientos con diferentes tamaños de
lote para reflejar los descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares
o las interacciones entre los artículos. Sin embargo, la EOQ constituye a
menudo una primera aproximación aceptable del tamaño promedio de los lotes,
aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicables.

• Calculo de la EOQ

¿Cual debería ser la cantidad solicitada en el pedido?

Par empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamaño de


lote Q. A continuación, obtenemos la EOQ, que no es si no el Q con el cual se
minimiza el costo total. Finalmente describiremos la forma de convertir la EOQ
para expresarla en una medida de comparación como el tiempo transcurrido
entre dos pedidos.

Niveles de inventario del ciclo


Figura (H)

Administración de la Producción
76

Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el
costo anual total.

Cuando las suposiciones de la EOQ han sido satisfechas, el inventario del ciclo
se comporta como muestra la figura (H). Un ciclo comienza con Q unidades en
inventario, lo cual sucede en el momento en que se recibe un pedido. Durante
el ciclo, se utiliza se utiliza el inventario disponible a una tasa constante, y en
vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de entrega es
constante, se puede pedir un nuevo lote, calculando que el inventario
descienda a 0 precisamente cuando ese nuevo lote sea recibido. Puesto que el
inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
será igual a la mitad del tamaño del lote, Q.

El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un


costo que se incrementa linealmente junto con Q como muestra la figura (A) de
arriba, es el siguiente:

Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario)

El costo anual por concepto de pedido es:

Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / año) x (costo de hacer pedidos o de preparación)

El número promedio de pedidos por año es igual a la demanda anual divididas


entre Q. por ejemplo, si es necesario pedir 1200 unidades cada año y el
tamaño promedio del lote es de 100 unidades, se harán 12 pedidos durante el
año. El costo anual de hacer pedidos o de preparación disminuye en forma no
lineal al aumentar Q, como muestra la figura (B) de arriba, por que entonces se
hacen menos pedidos.

El costo anual total, como muestra la figura (c) de arriba, es la suma de los dos
componentes de costo:

Administración de la Producción
77

Costo Total = costo del manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparación

C = Q (H) + D (S)
2 Q

Donde:

C = Costo total por año


Q = Tamaño del lote, en unidades
H = Costo de mantener una unidad en inventario durante un año, calculado a
menudo como proporción del valor del articulo.
D = Demanda anual, en unidades por año.
S = Costo de pedir o preparar un lote, en unidades monetarias (u.m) por lote.

Ejemplo 2

Cálculo del costo de una política sobre el tamaño del lote

Un museo de historia natural abrió una tienda de regalos hace dos años. La
administración de los inventarios se ha convertido en un problema. La baja rotación de
inventario está mermando los márgenes de ganancia y ha causado dificultades con el
flujo de efectivo. Uno de los artículos de mayor venta, del surtido de recipientes que
ofrece la tienda del museo, es un comedero para pájaros. Cada semana vende 18
unidades, y el proveedor cobra 60 u.m. por unidad. El costo de colocar un pedido con
el proveedor es de 45 u.m. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del
valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al año. La gerencia decidió
seleccionar un tamaño de lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos
con mucha frecuencia. ¿Cual es el costo anual de la política actual, que consiste en
usar un tamaño de lote de 390 unidades?

Solución.

Para empezar, calculamos la demanda anual y el costo de manejo de inventario de la


siguiente forma.

D = (18 unidades/semana) (52 semanas/ año) = 936 unidades

H = 0.25 (60 u.m. / unidad) = 15 u.m

Así el costo anual es:

C = Q (H) + D (S)
2 Q

= 390 (15u.m) + 936 (45u.m) = 2925 u.m. + 108 u.m. = 3033u.m.


2 390

Administración de la Producción
78

En la siguiente gráfica muestra los resultados cuando se utilizan diferentes valores de Q


en el caso del comedero del ejemplo anterior. Se evaluaron ocho tamaños de lote,
además del actual. Se trazaron las graficas de los costos de manejo de inventario y de
hacer pedidos, y la suma de ambos (la curva del costo total) es el factor importante en
este caso. La grafica muestra que el mejor tamaño del lote, o EOQ, está en el punto mas
bajo de la curva de costo total, o sea entre 50 y 100 unidades. Es obvio que una
reducción en la política actual sobre el tamaño del lote (Q = 390) puede resultar en
ahorros significativos. Un enfoque mas eficaz consiste en utilizar la formula EOQ:

2DS
H
EOQ =

Función del costo total de inventario del comedero para pájaros

Por medio del cálculo, encontramos la fórmula EOQ a partir de la formula de costo
total. Obtenemos la primera derivada de la función de costo total con respecto a Q, la
igualamos a 0 y resolvemos para Q. Como se aprecia en la figura anterior, la EOQ es la
cantidad del pedido con lo cual el costo anual de manejo de inventario es equivalente al
costo anual de hacer pedidos. Aplicando estos conocimientos de cálculo, también
podemos obtener la formula de la EOQ igualando las formulas correspondientes al costo
anual de hacer pedidos y el costo anual de manejo de inventario, y resolviendo después
para Q. La gráfica también revela que es fácil concluir que cuando el costo anual de
manejo para cualquier Q es mayor que el costo anual de hacer pedidos, como sucede
con el pedido de 390 unidades, Q es demasiado grande. Con un Q mas pequeño se
reduce el costo de manejo y aumenta el costo de hacer pedidos, con la cual ambos
quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual de hacer pedidos es mayor que el
costo anual de de manejo de inventario, será necesario incrementar Q.

Administración de la Producción
79

Tiempo entre pedidos (TBO)

Las políticas sobre inventario se basan a veces en el tiempo transcurrido entre


dos pedidos de reabastecimiento y no en el número de unidades incluidas en el
tamaño del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) (del ingles time between
orders) para un tamaño de lote en particular es el tiempo promedio que
transcurre entre recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento
constituidos por Q unidades. Expresado como una fracción del año, el TBO es
sencillamente Q dividido entre la demanda anual. Si usamos la EOQ y
expresamos el tiempo en meses, el TBO es:

TBOEOQ =EOQ (12 meses/año)


D
En el ejemplo siguiente mostramos la forma de calcular el TBO para años,
meses, semanas y días.

Calculo de la EOQ, el costo total y el TBO

Ejemplo 3

Para los comederos de pájaros del ejemplo 2, calcule usted la EOQ y su costo total.
¿Con cuanta frecuencia se harán pedidos si se utiliza la EOQ?

Solución: Aplicando la formulas para la EOQ y el costo anual, obtenemos:

EOQ = 2DS = 2 (936) (45) = 74.94, o sea, 75 Unidades

H 15

C = 75 (15um) + 936 (45um) = 562u.m. = 1124u.m


La EOQ es 75 unidades
2 y el costo
75 total es de 1124 u.m. Este es mucho menor que los
3033 u.m que cuesta la política actual, en la cual se hacen pedidos de 390 unidades.

Cuando se usa la EOQ, el tiempo entre pedidos (TBO) puede expresarse en diversas
formas para un mismo periodo de tiempo.

TBOEOQ = EOQ = 75 = 0.080 año


D 936

TBOEOQ = EOQ (12 meses/año) = 75 (12) = 0.96 mes


D 936
TBOEOQ = EOQ (52 semanas/año) = 75 (52) = 4,17 semana
D 936

TBOEOQ = EOQ (365 días/año) = 75 (365) = 29,25 días


D 936
Administración de la Producción
80

▪ Sistemas de control de inventario

Sistema de revisión continua (Q)

¿Como es posible controlar el inventario si se considera conveniente que la cantidad


del tamaño del lote sea fija?

Sistema de revisión continua (Q)


Sistema de punto de reorden (ROP)
Posición de inventario (IP)
Recepciones programadas pedidos abiertos (SR)
Puntos de orden (R)

En un sistema de revisión continua (Q), conocido a veces como sistemas de


punto de re reorden (ROP) (del ingles reorder point system) o sistema de
cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un articulo cada vez
que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer
un nuevo pedido. En la práctica, esas revisiones se realizan con frecuencia (por
ejemplo, todos los días) y muchas veces de modo continuo (después de cada
retiro). La llegada de las computadoras y las cajas registradoras electrónicas,
enlazadas con los registros de inventario ha facilitado las revisiones continuas.
En cada revisión se toma una decisión acerca de la posición de inventario de
un artículo. Si se considera que ésta es demasiado baja, el sistema prepara
automáticamente un nuevo pedido. La posición de inventario (IP) (del ingles
inventory position) mide la capacidad del articulo para satisfacer la demanda
futura. Esto incluye las recepciones programadas (SR) (del ingles scheduled
receipts), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han
recibido, mas el inventario disponible (OH) (del ingles on- hand inventory),
menos las ordenes atrasadas (BO) (del ingles backorders). A veces, las
recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma
más especifica:

Posición de = Inventario disponible + recepciones programadas-


Ordenes atrasadas
Inventario

IP = OH + SR – BO

Punto de reorden

Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado,


llamado punto de reorden (R), se pide que una cantidad fija Q del artículo en
cuestión. En un sistema de revisión continua, aunque la cantidad de orden Q es
fija, el tiempo que transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q
puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio (el tamaño de
lote mínimo aceptable para poder obtener un descuento por cantidad), en el
tamaño del contenedor (como una carga de camión) o en cualquier otra
cantidad seleccionada por la gerencia.

Administración de la Producción
81

Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce con


certeza.

Selección del punto de reorden cuando la demanda se conoce con


certeza. Para demostrar el concepto del punto de reorden, supongamos que la
demanda de comederos para pájaros en la tienda de regalos del ejemplo
anterior, es siempre de 18 por semana, el tiempo de entrega es
constantemente de dos semanas el proveedor siempre embarca a tiempo la
cantidad exacta del pedido. Por el hecho de que tanto la demanda como el
tiempo de entrega se conoce con certeza, la persona que está a cargo de
hacer las compras del museo puede esperar hasta que la posición de
inventario desciende a 36 unidades, o sea (18 unidades/semana) (2 semanas),
antes de hacer un nuevo pedido. Así pues, en este caso, el punto de reorden,
(R), es igual a la demanda durante el tiempo de entrega, sin añadir margen
alguno por concepto de inventario de seguridad.

La figura anterior ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el


tiempo de entrega son constantes. La línea cuya pendiente es descendente
representa el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante.
Cuando aquel llega a punto de reorden R (la línea horizontal), se presenta un
nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua descendiendo
durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En
ese momento, que marca el final de tiempo de entrega, el inventario disponible
aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el
inventario desciende a 0. . El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para
cada uno de los ciclos.

La posición de inventario, IP, ilustrada en la figura anterior correspondiente al


inventario disponible, excepto durante el tiempo de entrega. Inmediatamente
después de hacer un nuevo pedido, al principio del tiempo de entrega, IP se
incrementa en Q, como lo muestra la línea de trazos interrumpidos. La IP
excede al OH, por este mismo margen durante todo el tiempo de entrega. Al
final del tiempo de entrega, cuando la recepción programada se transforma en
inventario disponible, la igualdad IP = OH vuelve a ser válida.

Administración de la Producción
82

En este caso, la clave consiste en comparar la IP, y no el OH, con R al


momento de decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido. Un error muy
común consiste en pasar por alto las recepciones programadas o las ordenes
atrasadas.

Ejemplo 4

Determinación de si debe hacerse o no un pedido.

La demanda de sopa de pollo en un supermercado es de 25 cajas diarias y el tiempo de


entrega de las mismas es de cuatro días. Los anaqueles acaban de ser resurtidos con
sopa de pollo, con lo cual quedó un inventario disponible de solo 10 cajas. No hay
ordenes atrasadas, pero si hay un pedido abierto por 200 cajas. ¿Seria conveniente
hacer un nuevo pedido?

Solución

R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega = (25) (4) = 100 cajas.

IP = OH + SR – BO

= 10 + 200 - 0 = 210 cajas

Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. EL
inventario está casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido porque la
recepción programada está en el camino.

Cálculo del inventario de seguridad:

Es frecuente que la persona a cargo de planificar el inventario de seguridad


suponga que la demanda está distribuida normalmente durante el tiempo de
entrega, como muestra la figura siguiente. La demanda promedio durante el
tiempo de entrega es la línea central de la gráfica, quedando 50% del área bajo
la curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. Así pues, si se seleccionara
un ciclo de nivel de servicio de 50%, el punto de reorden R sería la cantidad
representada por esta línea central. Como R es igual a la demanda durante el
tiempo de entrega más el inventario de seguridad, éste último es 0 cuándo R es
igual a esta demanda promedio. La demanda es inferior al promedio el 50% del
tiempo, por lo cuál el hecho de no tener un inventario de seguridad sólo será
suficiente en el 50% del tiempo.

Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden
deberá ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En
la figura, eso requeriría mover el punto de reorden hacia la derecha de la línea
central, de manera que más del 50% del área bajo la curva quedara a la
izquierda de R. En la figura que se ha conseguido un ciclo de nivel de servicio
del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del área bajo la curva (en gris
oscuro) y dejando sólo el 15% a la derecha (en gris claro).

Administración de la Producción
83

Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el número de desviaciones


estándar, con respecto a la media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel
de servicio, z, por la desviación estándar de la demanda en la distribución de
probabilidad, L, durante el tiempo de entrega

Inventario de seguridad = zL

Como encontrar el inventario de seguridad con una distribución de probabilidad


normal para un ciclo del nivel de servicio del 85%

Cuanto más alto sea el valor de z, tanto más altos deberán ser el inventario de
seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario
de seguridad y se presentarán faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.

Ejemplo 5
Como encontrar el inventario de seguridad y R

Los registros muestran que, durante el tiempo de entrega, la demanda de detergente


para máquinas lavaplatos tiene una distribución normal, con un promedio de 250
cajas y L = 22. ¿Qué inventario de seguridad será necesario tener para alcanzar un
ciclo de nivel de nivel del servicio de 99%? ¿Y cuál tendrá que ser valor de R?

Solución: El primer paso consiste en encontrar z, el número de desviaciones estándar a


la derecha de la demanda promedio durante el tiempo de entrega, con el cual el 99%
del área bajo la curva queda a la izquierda de ese punto (0.9900 en la lista de la tabla
presentada en el apéndice Distribución normal).El número más cercano que
encontramos en la tabla es 0.9901, que corresponde a las cifras 2.3 en el encabezado
de la fila y 0.03 en el de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de
2.33.Con esta información, usted puede calcular el inventario de seguridad y el punto
de reorden:

Administración de la Producción
84

Inventario de seguridad = zL = 2.33 (22) = 51.3, o bien, 51 cajas.

Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad

= 250 + 51 = 301 cajas

Hemos redondeado la cifra del inventario de seguridad al número entero más próximo.
En este caso, el ciclo del nivel de servicio teórico será menor que el 99%. Si se
aumenta a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendrá un ciclo del nivel de
servicio mayor
que el 99 por ciento.

Desarrollo de la distribución de la demanda para el tiempo de entrega

L =26

 = 15
t =15 t =15 t =15

La figura anterior muestra como se desarrolla la distribución de la demanda


para el tiempo de entrega, a partir de las distribuciones individuales de las
demandas semanales, donde d = 75, t = 15 y L = 3 semanas. En este caso,
la demanda promedio durante el tiempo de entrega es (75) (3) = 225 Unidades
y L = 15 √3 = 25.98, o sea, 26. Es necesario usar fórmulas más
complejas o una simulación cuando tanto la demanda como el tiempo de
entrega son variables o cuando el suministro es incierto. En esos casos, el
inventario de seguridad tendrá que ser mas grande que en condiciones
normales.

Administración de la Producción
85

Ejemplo 6

Calculo del inventario de seguridad y R, cuando es necesario desarrollar la


distribución de la demanda para el tiempo de entrega.

Consideremos nuevamente el ejemplo del comedero para pájaros. Supongamos que la


demanda promedio es de 18 unidades por semana, con una desviación estándar de 5
unidades. El tiempo de entrega es constante, equivalente a dos semanas. Determine el
inventario de seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo de
nivel de servicio de 90%.

Solución

En este caso, t = 1 semana, d = 18 y L = 2, por lo cual:

L = t √L = 5√2 = 7.1

Consulte la lista de la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo del nivel de
servicio de 90 %. El número más cercano es 0.8997, que corresponde a un valor z de
1.28. Con esta información, calculamos el inventario de seguridad y el punto de
reorden en la siguiente forma:

Inventario de seguridad zL = 1.28 (7.1) = 9.1, o sea, 9 unidades


Punto de reorden = dL + inventario de seguridad
= 2 (18) + 9 = 45 unidades

Por lo tanto, el sistema Q para el comedero de pájaros funcionará en la siguiente


forma: cada vez que la posición de inventario llegue a 45 unidades, será necesario
hacer un pedido por 75 unidades.

Inventario sistema visual

Sistemas de dos depósitos: El concepto de un sistema Q puede incorporarse


a un sistema visual, es decir, a un sistema que permite a los empleados hacer
pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una maraca determinada.
Los sistemas visuales son fáciles de administrar porque en ellos no es
necesario llevar registros de la posición de inventario actual…
Una versión visual del sistema Q es el sistema de dos depósitos, en el cual el
inventario de un artículo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario
se va extrayendo primero de uno de los depósitos. Cuando el primer depósito
esta vacío, el segundo depósito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta
que llega el material correspondiente a un pedido de reabastecimiento. El
hecho de que el primer depósito esté vacío indica la necesidad de hacer un
nuevo pedido. Si cerca de los depósitos se colocan formularios de pedido
totalmente llenos, los trabajadores podrán enviar uno al departamento de
compras o incluso directamente al proveedor. Cuando llega el nuevo pedido, el
segundo depósito vuelve a llenarse hasta su nivel normal y el resto se
introduce en el primer depósito.
Administración de la Producción
86

El sistema con dos depósitos funciona como un sistema Q, el nivel normal del
segundo depósito representa el punto de reorden R. Este sistema también
puede implementarse con un solo depósito, siempre que en éste se haga una
marca que corresponde al nivel del punto de reorden.

▪ Sistema de revisión periódica (P):

¿Como puede controlarse un inventario si el tiempo entre los pedidos de


reabastecimiento tiene que ser fijo?

Un sistema alternativo para control de inventario es el sistema de revisión


periódica (P) conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o
sistema de reorden periódico, en el cual la posición de inventario de un artículo
se revisa periódicamente y no en forma continua. Un sistema de ese tipo puede
simplificar la programación de la entregas porque establece una rutina. Los
nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y el tiempo entre
pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria,
por lo cual la demanda total entre revisiones es variable En un sistema P, el
tamaño del lote, Q, puede cambiar de un periodo a otro, pero el tiempo entre
pedidos es fijo. Un ejemplo de un sistema de revisión periódica es el caso de
un proveedor de bebidas gaseosas que visitan semanalmente las tiendas de
víveres. Cada semana, el proveedor revisa el inventario de bebidas gaseosas
de la tienda y vuelve a aprovisionarla con un volumen de artículos suficiente
para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de
seguridad, hasta la semana siguiente.

Problema resuelto 1

Un centro de distribución tiene una demanda semanal promedio de 50 unidades para


uno de sus artículos. Dicho producto esta valuado en 650 u.m. por unidad. El
embarque promedio que llega desde el almacén de la fábrica incluye 350 unidades. El
tiempo de entrega promedio (incluidos los retrasos de los pedidos y el tiempo de
tránsito) es de 2 semanas. El centro de distribución trabaja 52 semanas al año;
mantiene una provisión de 1 semana de material almacenado como inventario de
seguridad y no cuenta con un inventario de previsión. ¿Cual es el inventario
acumulado promedio que maneja este centro de distribución?

Solución

Tipo de inventario Cálculo de la cantidad de inventario

Ciclo Q = 350 = 175 unidades


2 2
Inventario de seguridad Suministros para 1 semana = 50 unidades
Previsión Ninguno
En tránsito dL = (50 unidades/semana) (2 semanas) = 100 unidades
Inventario acumulado promedio = 325 unidades

Administración de la Producción
87

Problema resuelto 2

En el ejemplo 3 , la cantidad económica de pedido, EOQ, es de 75 unidades cuando la


demanda anual, D, es de 936 unidades/año, el costo de preparación, S, es de 45 u.m y
el costo de manejo de inventario ,H, es de . 15 u.m/unidad/año. Supongamos que nos
equivocamos al estimar que el costo de manejo de inventario seria de 30
u.m/unidad/año.

a) ¿Cual es la nueva cantidad de pedido, Q, si D = 936 unidades/año, S = . 45


u.m y H =. 30 u.m/unidad/año?
b) ¿Cual es el cambio registrado en la cantidad de pedido, expresado como
porcentaje de la cantidad económica de pedido (75 unidades)?

Solución

a) La nueva cantidad de pedido es la siguiente

EOQ = 2DS = 2 (936) (45u.m) = 2808 = 52,99, o sea 53


unids
H .30 u.m

b) El cambio en porcentaje es el siguiente:

[ 53-75 ] -
(100) = 29,33 %
75

La nueva cantidad de pedido (53) es aproximadamente el 29% más pequeña que la


cantidad de pedido correcta (75).

Administración de la Producción
88

Problema resuelto 3

En el ejemplo 3, el costo total, C, es de.1.124 u.m /año

a) ¿Cual es el costo anual total cuando D = 936 unidades/año, S = 45 u.m, H = 15


u.m/unidad/año y Q es el resultado obtenido en el problema resuelto 2 (a)?

b) ¿Cual es el cambio registrado en el costo total, expresado como porcentaje del costo
total anterior (1.124 u.m.)?

Solución

a) Consideremos 53 como la cantidad de pedido, el costo anual será:

C = Q (H) + D (S)
2 Q

= 53 (15u.m) + 936 (45u.m) = 397, 50 u.m. + 794 u.m = 1192,22u.m


2 53
o sea aproximadamente 1.192u.m

(1192 – 1124u.m) (100) = 6,05%, o sea, aproximadamente 6%


1.124u.m

Un error de 100% en la estimación del costo de manejo de inventario hizo que la


cantidad de pedido fuera 29% más pequeña que la cifra correcta y, a su vez, eso
incrementó los costos anuales en 6% aproximadamente.

Problema resuelto 4

Un almacén regional compra herramientas manuales a varios proveedores y después


las distribuye, de acuerdo con la demanda, a vendedores al detalle de la región. El
almacén trabaja cinco días por semana y 52 semanas por año. Solo puede recibir
pedidos cuando está en operación. Los siguientes datos son estimaciones aplicables a
los taladros manuales de 3/8 pulgada, con doble aislamiento y velocidad variable.

Demanda diaria promedio = 100 taladros


Desviación estándar de la demanda diaria (t) = 30 taladros
Tiempo de entrega (L) = 3 días
Costo de manejo de inventario (H) = 9,40um./unidad/año
Costo de hacer pedidos (S) = 35um/pedido
Ciclo de nivel de servicio = 92%

El almacén utiliza un sistema de revisión continua (Q).

Administración de la Producción
89

a) ¿Que cantidad de pedido, Q, y punto de reorden, R, debería utilizarse?


b) Si el inventario disponible es de 40 unidades, existe un pedido abierto por 440
taladros y no hay ordenes atrasadas, ¿será conveniente hacer un nuevo pedido?

Solución.

a) La demanda anual es la siguiente:

D = (5dias/semana) (52semanas/año)(100taladros/día) = 26.000taladros/año.

La cantidad de pedido es:

EOQ = 2DS = 2 (26.000) (35 u.m) = 1 93,167 = 440,02, o sea 440 taladros
H 9.40 u.m

Y la desviación estándar es

L = t L = (30 taladros) 3 = 51.96, o sea, 52 taladros

Un ciclo del nivel de servicio de 92% corresponde a z =1.40.

Por lo tanto:

Inventario de seguridad = zL = 1.40 (taladros) = 72.8, o sea, 73 taladros

Demanda promedio durante el tiempo de entrega = 100 (3) = 300 taladros.


Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de
seguridad.
= 300 taladros + 73 taladros = 373 taladros

Con un sistema de revisión continua Q = 440 y R = 373

b) Posición de inventario = Inventario disponible + recepciones programadas –


ordenes atrasadas.

IP = OH + SR – BO = 40 + 440 – 0 = 480 taladros

Por el hecho de que IP (480) es mayor que R (373), no sería conveniente hacer un
nuevo pedido.
* Tomado de Krajewski Lee J, Ritman Larry P. Administración de Operaciones,
estrategia y análisis- Quinta edición (2000)

Administración de la Producción
90

Unidad VI

Administración de la
Calidad Total

Contenidos:

▪ Administración de la calidad total


▪ Calidad. Una filosofía de administración
▪ Definiciones de calidad centrada en el cliente
▪ Participación del empleado
▪ Mejoramiento continuo
▪ Los costos de la mala calidad

Administración de la Producción
91

UNIDAD VI

■ ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

Objetivos de aprendizaje
Al finalizar esta unidad el estudiante podrá:

1. Definir la calidad desde la perspectiva del cliente.


2. Describir los principios de un programa de TQM y la forma en que los
diversos elementos encajan entre sí para mejorar la calidad y la
productividad.
3. Identificar los cuatro costos principales de la mala calidad.
4. Distinguir entre las diferentes herramientas para mejorar la calidad, y
explicar como se debe usar cada una de ellas.

▪ Administración de la calidad total (TQM)

• El origen del TQM


Refiriéndose al origen del TQM, Jablonsky (1995) plantea la siguiente
argumentación en cuanto al surgimiento del TQM:
“La mayor parte de los cursos de capacitación en TQM atribuyen la fundación
del TQM a los esfuerzos del doctor W. Edwards Deming y del doctor Joseph
Juran para revitalizar la economía deprimida del Japón después de la Segunda
Guerra Mundial, por solicitud de general MacArthur. Derrotados militar y
económicamente, las técnicas de fabricación y calidad en Japón alcanzaban
muy bajos niveles de competencia mundial. Sin embargo, los japoneses
poseían una increíble habilidad para copiar…La transformación del Japón, que
paso de “copiador” a “lider”, empezó cuando Deming y Juran introdujeron el
concepto de administración con SQC (Statistical Quality Control « Control
Estadístico de Calidad»), que es una teoría estadística originada por Sir Ronald
Fisher hace más de 70 años. Durante la Segunda Guerra Mundial Walter
Shewhart, un físico de Bell Laboratories, usó esa teoría para desarrollar el
enfoque de cero defectos en la producción de teléfonos. Deming, que había
trabajado con Shewhart, desarrolló su propia versión de SQC y la introdujo en
Japón. El surgimiento del Japón como potencia económica puede atribuirse en
forma directa a la aplicación de esos conceptos.”
Argumentando sobre el mismo tópico de la Administración de la Calidad Total
«Gerencia de la calidad total TQM», Case, Aquilano y Jacobs (2000) plantean:
“El movimiento de la calidad es mucho más que una serie de premios y de
normas de calidad; el movimiento implica volver a estructurar la forma de
manejar la compañía. El término gerencia de la calidad total, o Total Quality
Management (TQM), se acuñó para describir una filosofía que convierte los
valores la calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo,
diseño, planeación y mejoras. La creencia es que para tener éxito financiero a
largo plazo, la calidad es esencial.”

Administración de la Producción
92

Krajewski y Ritzman* (2000) al desarrollar sus argumentos referentes a la


Administración de La Calidad Total (TQM) establecen lo siguiente:

“El desafío de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios
de calidad con la a mayor eficiencia. La administración de la calidad total
(TQM) (del inglés Total Quality Management) insiste en tres principios:
satisfacción del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento continuo
de la calidad.

La rueda de la administración de la calidad

Satisfacción
del cliente

Calidad: Una Filosofía de Administración

Administración de la Producción
93

▪ Calidad: Una Filosofía de Administración

Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o después, considere como


situación natural el hecho de que el consumidor demande productos y servicios
de alta calidad, y la necesidad de que las compañías mejoren sus operaciones
para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la
calidad no siempre fue una prioridad máxima. En los mercados internacionales,
la calidad de los productos procedentes de Japón, en la década de 1950-1960,
era muy pobre, a causa de la destrucción de la industria japonesa por los
bombardeos de los aliados, durante la segunda guerra mundial. Después de la
guerra, Japón tuvo que reconstruir por completo su base industrial. A partir de
la década de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de los consultores
estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M. Duran, empezaron a
hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofía de Deming era que la
calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador, y que la
dirección debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la
calidad sean detectados y resueltos.

En el breve periodo de 30 años, los fabricantes japoneses partieron de niveles


de calidad que en un tiempo se consideraban risibles y los convirtieron en
normas mundiales de excelencia. Hoy la brecha de calidad entre los
automóviles japoneses y los de otros fabricantes se están acortando en forma
espectacular. Sin embargo, la lección aprendida por las empresas en todo el
mundo está clara: La economía mundial de los años 90 y siguientes exige que
las compañías brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de
productos y servicios con altos niveles de calidad.

En esta sección examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en


la importancia de acortar la brecha entre las expectativas de calidad del
consumidor y las capacidades de operación.

▪ Definiciones de calidad centrada en el cliente

Los consumidores definen la calidad en varias formas. En términos generales,


la calidad se entiende como la satisfacción o incluso superación de las
expectativas del cliente. Para propósitos prácticos, es necesario ser más
específicos. La calidad tiene múltiples dimensiones en la mente del
consumidor, y una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en
cada ocasión.

Conformidad con las especificaciones: Los clientes esperan que los


productos o servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de
rendimientos anunciados. Los consumidores medirán la calidad por el
rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurre entre
una y otra falla.
En los sistemas de servicio es importante el cumplimiento de las
especificaciones, aún cuando no se produzcan mercancías tangibles. Las
especificaciones de una operación de servicios se relacionan con la
puntualidad en la entrega o con el tiempo de respuesta.

Administración de la Producción
94

Valor: Otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se


refiere al valor de utilidad, es decir, en la medida en que un producto o servicio
cumple su propósito, a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. El
valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor dependerá
de las expectativas de este ante de comprarlo.

Por ejemplo si usted gasta 20.000 u.m por un bolígrafo de plástico y este le
brinda un buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra
valió su precio. Sus expectativas en torno al producto fueron satisfechas o
superadas. En cambio, si la pluma le dura solo dos días, se sentiría
decepcionado y consideraría que el producto carece de valor.

Conveniencia de uso: Al evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en


la cual el producto o servicio cumple su propósito, el cliente puede considerar
las características mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio.
Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad, calidad de fabricación y servicio de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la
posibilidad de juzgar la calidad de servicio que le brinda su dentista,
basándose en la edad de su equipo. Por que las nuevas tecnologías dentales
reducen en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista.

Soporte: Con frecuencia, el soporte que proporciona la compañía para sus


productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del
producto o servicio mismo. Los consumidores se inquietan con una compañía
que presenta declaraciones financieras incorrectas, no atiende con prontitud los
reclamos sobre las garantías o tiene una publicidad desorientadora. El buen
soporte para los usuarios del producto suele reducir las malas consecuencias
de las fallas de calidad en otras áreas. Por ejemplo si usted envía el automóvil
al taller mecánico para que le reparen lo frenos, le parecería muy molesto que
al cabo de una semana los frenos empiecen a chirrear de nuevo. Si el gerente
del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es
evidente que la empresa está tratando de satisfacer al cliente.

Impresiones psicológicas: Es frecuente que la gente evalúe la calidad de un


producto o servicio tomando como base sus impresiones psicológicas:
atmósfera, imagen o estética. En el suministro de servicios en los cuales el
cliente está en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal y la
actitud de estos son muy importantes. Por lo general los empleados bien
vestidos, corteses, amables, y simpáticos influyen favorablemente en la
percepción del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los
camareros torpes, desatentos o gruñones, pueden malograr los mejores
esfuerzos de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las
manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los
conocimientos y la personalidad de los vendedores, y también por la imagen
que el producto proyecta en sus anuncios.

Administración de la Producción
95

• La calidad como arma competitiva


Lograr una buena calidad en todas las áreas de la empresa es una tarea difícil.
Para hacer las cosas aun más difíciles, las percepciones de calidad de los
consumidores son cambiantes. Por ejemplo, los cambios registrados en los
estilos de vida y en las condiciones económicas han alterado drásticamente las
percepciones del consumidor acerca de la calidad de un automóvil. En la
actualidad, los fabricantes de automóviles están más concientes de que el
cliente tiene otras fuentes de donde elegir y han aprendido a pronosticar mejor
las preferencias del consumidor. En general, el éxito de una empresa depende
de la precisión con la cual se perciba las expectativas del consumidor, y de su
capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias
capacidades de operación. Le mentalidad de los consumidores está hoy mucho
mas orientada a la calidad que en el pasado.

Además, la percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: Un


producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta de calidad
tiene mucho mejores de probabilidades de ganar una participación de mercado
que uno percibido como la de baja calidad, aun en el caso de que sus niveles
reales de calidad sean idénticos.

La buena calidad suele generar mayores ganancias. Lo productos y servicios


de alta calidad pueden tener precios mas altos que otros similares de calidad
mas baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada u.m de ventas. La
mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y
eleva los costos de producción de su producto o servicio. Por ejemplo, al
apegarse mas a las especificaciones, una empresa logra aumentar su
participación de mercado y reducir el costo de sus productos o servicios, lo
cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este modo, la gerencia compite
mejor tanto en precio como en calidad.

▪Participación del empleado

Uno de los elementos importantes de la TQM es la participación del empleado.


Un programa completo de participación del empleado incluye entre sus
propósitos: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual
por medio de la capacitación, instituir premios incentivos, y estimular el trabajo
de equipo, enfocaremos a continuación tres aspectos de la participación del
empleado en programas de calidad.

• Cambio Cultural
El desafío que implica la administración de la calidad consiste en hacer que
todos los empleados estén concientes de la importancia de la calidad y
motivarlos para que esta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que
todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el
administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor
que descubra una nueva necesidad del cliente, desde el ingeniero que diseña
un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente
con otros jefes de departamento, en otras palabras, la administración de la
calidad total abarca todas las funciones relacionadas con un producto o
servicio.

Administración de la Producción
96

Clientes externos y clientes Internos

Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la


administración de la calidad consiste en definir al cliente de cada empleado. En
general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las
personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda
la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer
a sus clientes externos. Sin embargo, es difícil comunicar los intereses de los
clientes a todos los miembros de la organización. A algunos empleados, sobre
todo a los que pocas veces están en contacto con clientes externos, les puede
resultar difícil comprender de qué manera contribuye su actividad al esfuerzo
total. No obstante, cada empleado también tiene uno o varios clientes
internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la
producción de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace
perforaciones en un componente y lo pasa a un soldador tiene a dicho soldador
como cliente. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a
sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos.
El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y
refuerza la coordinación ínterfuncional. Por ejemplo, la contabilidad debe
preparar informes precisos y oportunos para la gerencia, y compras debe
proveer puntualmente materiales de alta calidad a operaciones.

En la administración de la calidad total, todos lo miembros de la organización


deben compartir la opinión de que el control de la calidad es un fin en si mismo.
Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la
fuente, y no que sean trasmitidos a un cliente interno. Esta filosofía se llama
calidad en la fuente.

En algunas compañías manufactureras, los trabajadores tienen la autoridad


para detener la línea de producción si descubren un problema de calidad. Si la
línea se detiene, el problema deberá ser resuelto con rapidez, ya que cada
minuto perdido se traduce en menor producción y cuesta dinero. Si embargo,
en la administración de la calidad total, la consistencia en términos de calidad
tiene una prioridad más alta que el nivel cuantitativo de la producción.

Desarrollo Individual

Los programas de capacitación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad.


La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la
capacitación de nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar
la productividad y reducir el número de productos defectuosos. Algunas
empresas capacitan a los trabajadores para que desempeñen empleos
conexos que les ayuden a entender como las deficiencias de calidad en su
propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores… También los
gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no solo las que se
relacionan directamente con sus responsabilidades, si no también las que
tendrán que enseñar a sus subordinados. Muchas compañías están
sometiendo a sus gerentes a programas de “instruir al instructor”, en los que les
imparten habilidades para capacitar a otros en las practicas de mejoramiento
de la calidad.

Administración de la Producción
97

Premios e incentivos
La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por méritos suele dar a los
empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las compañías
vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras en la calidad.
Por ejemplo, en Honda de América Inc., un programa de incentivos para
empleados otorga recompensas económicas a los asociados cuyas
sugerencias sobre mejoras del equipo o los procedimientos han sido
redituables. Ellos son responsables de reunir toda la información necesaria y
poner en práctica la sugerencia, si esta es aprobada… Las recompensas de
carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compañeros,
también son formas de motivación con miras a mejorar la calidad. Algunas
compañías eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad
en su trabajo y le otorgan algún reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar
preferente para su auto en el estacionamiento, una cena en un buen
restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimientos se publican
en el boletín de la compañía.

▪ Mejoramiento continúo

El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado Kaizen,


es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones. A este respecto, no se refiere únicamente a la calidad, si no
también se aplica al mejoramiento de los procesos… El objetivo puede ser la
reducción del tiempo necesario para la tramitación de las solicitudes de
préstamo en un banco, la cantidad de chatarra generada por una máquina
troqueladora, o el número de empleados que resultan lesionados durante la
construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también suele enfocarse
en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los
clientes solicitan cambio frecuentes en las cantidades de un embarque, o los
proveedores no logran mantener su alta calidad. Las bases de la filosofía del
mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente cualquier
aspecto de una operación puede mejorar y que la personas que participan mas
de cerca en una operación están en la mejor situación para identificar que
cambios se deben hacer en ella.

Como ponerse en marcha con el mejoramiento continúo


Inculcar en una organización la filosofía del mejoramiento continuo es, por lo
general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final.

1. Capacitar a los empleados en los métodos del control


estadístico de procesos (SPC) (Del inglés estatistical proccess
control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el
rendimiento.
2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto
normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del
empleado.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de
los equipos de trabajo.

Administración de la Producción
98

5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso


que realiza le pertenece.

Observe que la participación del empleado es fundamental para la filosofía de


mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para
que esta filosofía llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. La
resolución de problemas aborda los aspectos de las operaciones que
requieren mejoras y evalúa las opciones para lograr esas mejoras.

▪ Los costos de la mala calidad

¿Cuales son los costos de la mala calidad?


La mayoría de los expertos en el tema de los costos de la mala calidad estiman
que las pérdidas ocasionadas por los productos defectuosos o insatisfactorios
fluctúan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Por ejemplo, la
corriente eléctrica “irregular “que suministran las compañías de servicios
públicos a fabricantes suele ser muy costosa. Pequeñas, altas y bajas
suspensiones de la energía, con frecuencia de menos de un milisegundo, rara
vez causan perjuicios en el viejo equipo de manufacturas, pero son
catastróficas para los nuevos equipos en los que abundan los delicados
microcircuitos de computadora…Hay cuatro categorías principales de costos
asociados a la administración de la calidad: Los costos de prevención, los de
evaluación y los internos y externos de una falla.

• Costos de prevención:
Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a
prevenir los defectos antes que estos se produzcan. Entre ellos figuran los
costos de nuevos diseños del proceso en cuestión para suprimir los costos de
la mala calidad, los nuevos diseños del producto para simplificar su producción,
la capacitación de los empleados en los métodos de mejoramiento continuo y el
trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artículos o
servicios que estos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen
que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.

•Costos de evaluación:
Los costos de evaluación están asociados con la tasación del nivel de
calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluación ayuda a la
gerencia a detectar problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas
mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen, porque se requieren
menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la búsqueda
subsecuente de las causas de cualquier problema detectado.

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99

• Costos internos de una falla:


Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se
descubren durante la elaboración de un producto o servicio. Se dividen en dos
categorías principales: Pérdidas de rendimiento, que se producen cuando un
elemento defectuoso debe ser destruido, y costos de proceso, que se
presentan si el elemento es devuelto a alguna o algunas de las operaciones
anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra
vez. Por ejemplo, si el inspector final de un taller de pintura de automóviles
descubre que la pintura de un vehículo está mal terminada, este tendrá que
ser lijado y pintado desde el principio una vez mas. El tiempo adicional que se
dedica a la corrección de esos errores se traduce en una menor productividad
en los departamentos de lijado y pintura. Además, es posible que el coche no
quede terminado en la fecha que el cliente esperaba.

• Costos externos de una falla:

Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre


después que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Por ejemplo
supongamos que usted llevó su automóvil a un taller para que le cambiaran el
aceite, y que el filtro correspondiente no fue instalado correctamente, por lo
cual el aceite esta escurriendo sobre el piso de su estacionamiento. En ese
caso, usted puede exigir que la compañía pague para que el auto sea
remolcado hasta el taller y tanto el filtro como el aceite sean restituidos de
inmediato. Los costos externos de la falla incluyen para la empresa: los costos
del servicio de grúa y el aceite y filtros adicionales, además de la pérdida de
ingresos futuros porque usted decide jamás volver a llevar su auto a ese taller.
Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos
con sus amigos, y estos a su vez, lo comentan con otras personas. Si el
problema es suficientemente grave, los grupos organizados de protección al
consumidor alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial
de estos sobre las ganancias futuras es difícil de calcular, pero es indudable
que los costos externos de una falla debilitan la participación en el mercado y
las ganancias de una compañía. Entre los costos externos de una falla también
figuran los costos de servicio de garantía y de litigios. La garantía es un
compromiso escrito que el productor sustituirá o reparará las partes
defectuosas de un producto o realizará el servicio a entera satisfacción del
cliente.
Resulta costoso localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya está en
manos del consumidor…

Un ejemplo extremo fue el telescopio espacial Hubble. Puesto en órbita con un


trasbordador espacial en 1990, el telescopio produjo imágenes borrosas porque una de
sus lentes no estaba bien pulida. Por unos cuantos cientos de miles de dólares, un
examen habría permitido detectar el problema cuando el telescopio todavía estaba en
tierra. Por no haberlo hecho, la NASA tuvo que enviar después a un equipo de
astronautas, en una misión del trasbordador espacial, para que corrigiera el defecto, lo
cual tuvo un costo de mas de 600 millones de dólares. (Tomado de: Administración de
Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pág.222)

Administración de la Producción
100

Los productos defectuosos pueden causar lesiones y hasta la muerte de los


consumidores.

Costos de la atención y reparación de un defecto

Costos de
detención y
corrección

▪ Mejoramiento de la calidad por medioProceso


de la TQMPruebas finales Cliente

• Diseño de productos o servicios Momento en que se detecta el defecto

Es probable que los cambios de diseño eleven las tasas de defectos, ya que
con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los métodos, los
materiales o las especificaciones. Como las modificaciones siempre
acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseños de
productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad
en el ámbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseños
estables cuando un producto o servicio se vende en mercados de todo el
mundo. Si bien los diseños modificados logran incrementar la participación de
mercado, la gerencia debe estar conciente de los posibles problemas de
calidad resultantes de dichos cambios. Si una empresa necesita alterar sus
diseños para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseños
a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso,
a fin de mantenerlo en el mercado…

Otra dimensión de la calidad que está relacionada con el diseño del producto
es la fiabilidad, la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funcione
correctamente cuando sea usado. Con frecuencia, los productos están
formados por varios componentes y todos ellos tienen que estar en buenas
condiciones de operación para que el producto funcione tal como se esperaba.
A veces es posible diseñar productos con componentes (o subsistemas)
adicionales, de modo que si uno falla, otro se active.

Administración de la Producción
101

Supongamos que un producto tiene n subsistemas, cada uno con su propia


medida de fiabilidad (la probabilidad de que funcione bien cuando sea
requerido). La fiabilidad de cada subsistema contribuye a la calidad del sistema
total; es decir, la fiabilidad del producto completo es igual a la multiplicación de
las fiabilidades de todos los subsistemas, es decir,

Donde rs = ( r1) ( r2)……(rn)

rs = fiabilidad del producto completo


n = número de subsistemas
rn = fiabilidad del subsistema o componente n

Esta medida de la fiabilidad esta basada en la suposición de que la fiabilidad


de cada componente o subsistema es independiente de los demás.

Supongamos que un pequeño radio portátil, diseñado para las personas que
salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: un circuito impreso
que le sirve de base, con una fiabilidad de 0,99; una unidad de caja, con
fiabilidad de 0.90; y un juego de audífonos, con fiabilidad de 0,85. Estas cifras
de fiabilidad representan las probabilidades de que cada subsistema se
conserve en buen estado de operación dentro de dos años. La fiabilidad del
radio portátil es:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,85) = 0,76
La mala calidad de los audífonos y las cajas perjudicó la fiabilidad de este
producto. Supongamos que los nuevos diseños permitieran alcanzar una
fiabilidad de 0,95 para la caja y de 0,90 para los audífonos. Entonces la
fiabilidad general del producto mejoraría a:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,90) = 0,85
Los fabricantes tienen que preocuparse por la calidad de cada componente,
porque el producto fallará cuando cualquiera de ellos sufra un defecto.

• Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento


¿De que manera pueden identificarse las áreas en las que es necesario
mejorar la calidad?

El primer paso para mejorar la calidad de una operación es la recolección de


datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y
la magnitud de la acción correctiva necesaria. Hay siete herramientas para
organizar y presentar los datos con el fin de identificar las áreas cuya calidad y
rendimiento es necesario mejorar: Listas de verificación, histogramas y gráficas
de barras, gráficas de Pareto, diagramas de dispersión, diagramas de causa y
efecto, gráficas, y gráficas de control… Concluiremos esta sección con un
ejemplo de la forma en que se pueden usar varias de esas herramientas
conjuntamente, para enfocar la atención en las causas de un problema de
calidad específico y sus posibles remedios.

Administración de la Producción
102

Lista de verificación:

La recolección de datos contenidos con ayuda de una lista de verificación suele


ser lo más conveniente como un primer paso en el análisis de problema de
calidad. La lista de verificación es un formulario que se usa para registrar la
frecuencia con que se presentan las características de ciertos productos o
servicio relacionadas con la calidad.

Histogramas y gráficas de barras: A menudo, los datos contenidos en una


lista de verificación pueden presentarse clara y sucintamente en forma de
histogramas o gráficas de barras. Un histograma resume datos medidos sobre
una escala continua, mostrando la distribución de frecuencia de alguna
característica de calidad (en términos estadísticos, la tendencia central y la
dispersión de los datos).

Gráficas de Pareto: Cuando los gerentes descubren varios problemas de


calidad que es necesario atacar, tienen que decidir cual de ellos deberán
atender primero Vilfredo Pareto, un científico italiano del siglo XIX cuyo trabajo
estadístico se centró en las desiguales presentes en las serie de datos, planteó
que la mayor parte de una “actividad” tiene como causa un número
relativamente pequeño de los factores que la componen. En el caso de un
problema de calidad en un restaurante, la actividad podría estar constituida por
las quejas de los clientes y el factor causal podría ser “un camarero desatento”.
En el caso de un fabricante, la actividad en cuestión podr

Administración de la Producción
103

ían ser los defectos que presenta el producto y el factor podría consistir en “una
parte faltante”. El concepto de Pareto conocido como la regla 80-20, sostiene
que el 80% de la actividad es causado por el 20% de los factores. Con solo
concentrarse en el 20% de los factores (los “pocos factores vitales”), los
gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad. Esos pocos
factores, vitales para una actividad suelen identificarse por una gráfica de
Pareto, es decir, una gráfica de barras en la cual los factores están
representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de
frecuencia. La gráfica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la
frecuencia (igual que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el
Administración de la Producción
104

porcentaje acumulativo de esa frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa


identifica los pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de la
gerencia.

Diagramas de dispersión: Algunas veces los gerentes sospechan, sin estar


seguros de ello, que cierto factor es la causa de un problema de calidad en
particular. Un diagrama de dispersión, que es una representación gráfica de
dos variables que muestran como se relacionan entre si, suele usarse para
confirmar o negar esa sospecha…

Diagrama de causa y efecto:

Un aspecto importante de la TQM consiste en examinar cada uno de los


aspectos de calidad apreciados por el cliente y vinculados con los insumos,
los métodos y los pasos del proceso que le confieren al producto un atributo en
particular. Una forma de identificar un problema de diseño que requiere alguna
corrección consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se
muestra la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus
posibles causas. Desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, este tipo de
diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los
clientes, así como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones
que no tengan relación con un defecto en particular no aparecerán en el
diagrama correspondiente a dicho efecto.

El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como diagrama de “de


espina de pescado”. El principal problema de calidad analizado en él se rotula
como la “cabeza” del pescado; las categorías más importantes de causas
potenciales se representan como las “espinas” estructurales; y las causas
específicas probables aparecen como “las espinas menores”. Al elaborar y
utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifica todas las
categorías importantes de causas potenciales del problema de calidad que esta
estudiando…El proceso de construir un diagrama de causa y efecto obliga a
los gerentes y trabajadores a concentrar su atención en las los principales
factores que afectan la calidad del producto o servicio en cuestión.

Ejemplo

Diagrama de causa y efecto para la identificación de las causas de la mala calidad en


forros para techo
Una Empresa que fabrica forros para techos de automóviles, esos componentes de
fibra de vidrio que forman la parte interna del techo de los autos de pasajeros. La
figura siguiente muestra la aplicación secuencial de varias herramientas para el
mejoramiento de la calidad.

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Aplicación de la herramienta para mejorar la calidad

(Tomado de: Administración de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000,


Pág.231)

Administración de la Producción
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Paso1. A partir de los registros de producción del mes anterior, se elaboró


una lista de verificación con diferentes tipos de defectos.

Paso 2. Una gráfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de


verificación reveló que las roturas en los tableros de fibra representaban el
72% de los defectos de calidad. La gerente decidió investigar más a fondo
el problema de los tableros de fibra rotos.

Paso 3. Un diagrama de cusa y efecto, para representar los roturas de los


tableros de fibra, permitió identificar varias causas posibles del problema. La
que pareció más sospechosa a la gerente fue la insuficiente capacitación
de los empleados.

Paso 4. La gerente reorganizó los informes de producción de acuerdo a los


tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tenía
diferentes grados de experiencia. Una gráfica de barras demostró que la
mayoría de los defectos se registraban en el segundo turno, al cual
correspondía la fuerza de trabajo de menos experiencia. Una investigación
ulterior reveló que los trabajadores no aplicaban los procedimientos
apropiados para colocar los tableros de fibra al finalizar la operación de
prensado, lo cual ocasionaba la formación de muchas grietas y astillas.

Aunque el segundo turno no era el responsable de todos los defectos, al


localizar el origen de muchos de ellos, la gerente logró mejorar la calidad de
sus operaciones.

▪ Normas internacionales de calidad


Desde las perspectiva de la calidad ¿Como se puede comparar una
organización para realizar negocios en mercados extranjeros?

Si cada país estableciera su propio conjunto de normas, las compañías que


venden en los mercados internacionales tendrían grandes dificultades para
cumplir con las normas de documentación de calidad que aplicarán todos
los países con los cuales comercia. Para superar este problema, la
Organización Internacional de Normalización ideó un conjunto de normas,
conocidas como las ISO 9000, que son aplicables en las compañías que
realizan negocios en la Unión Europea. Posteriormente fue adoptado un
nuevo conjunto de normas, las ISO 14000 para sistemas de administración
ambiental.

• Las normas ISO 9000

Administración de la Producción
107

Es un conjunto de normas que rige sobre la documentación de un programa


de calidad. Las compañías obtienen la certificación correspondiente cuando
demuestran, frente a un examinador externo calificado, que ha satisfecho
todo los requisitos. Una vez certificada la compañía son incluidas en un
directorio para que los clientes potenciales sepan que las empresas han
sido certificadas y en qué niveles. La conformidad con las normas ISO 9000
no indica nada acerca de la verdadera calidad de un producto. Más bien,
informa a los clientes que esas compañías pueden presentar
documentación que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de la
calidad.

• ISO 14000: un sistema de administración ambiental


Las normas ISO 14000 requieren que las compañías participantes lleven
una relación de las materias primas que usan y también de la generación, el
tratamiento y la disposición de sus residuos peligrosos. Aunque las normas
no especifican las emisiones permisibles para cada compañía, exigen que
estas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempeño en
el aspecto ambiental Las ISO 14000 son un conjunto de cinco normas que
abarcan deferentes rubros, entre los cuales figuran las siguientes:

 Sistema de administración ambiental: Se requiere un plan para mejorar


el desempeño en términos de utilización de recursos y producción de
contaminantes.
 Evaluación del desempeño ambiental: Las normas especifican las
instrucciones para la certificación de compañías.
 Nomenclatura ambiental: Se definen diversos términos, como:
Reciclable, eficiencia en términos de energía y segura para la capa de
ozono.
 Evaluación del ciclo de vida: Se evalúa el impacto ambiental vitalicio de
la manufactura, uso y disposición de un producto.

Para no perder su certificación, las compañías tienen que ser inspeccionadas


periódicamente por auditores privados externos.

• Ventajas de la certificación ISO

El proceso completo de certificación puede tardar hasta 18 meses y requiere


muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados… Casi todas las
empresas que solicitan la certificación ISO 14000 son grandes fabricantes
mundiales, como LUCENT, HP, IBM. A pesar de los gastos y compromisos que
implican la certificación ISO, los beneficios externos e internos que
proporcionan son significativos. Los beneficios externos provienen de la
ventaja, en términos de ventas potenciales, que adquieren las compañías por el
hecho de cumplir con esa norma. En igualdad de circunstancias, las
compañías que buscan un nuevo proveedor elegirán mas probablemente al
que haya demostrado su capacidad para satisfacer las normas ISO”

*Tomado de Krajewski Lee J, Ritzman Larry P, Administración de Operaciones (2000).

Problema resuelto 1
Administración de la Producción
108

Rosa Ruiz y Marcela Gonzáles se dedican a fabricar crema de base. A continuación


presentamos las operaciones y la fiabilidad correspondiente a su operación de
envasado. La fiabilidad representa la probabilidad de que cada una de las
operaciones se realicen de acuerdo con las especificaciones deseadas.

Operación Fiabilidad
Mezcla 0.99
Rellenado 0.98
Tapa 0.99
Etiqueta 0.97

Ruiz y Gonzáles pidieron a sus esposos que les ayudaran a hacer seguimiento al
proceso y a analizar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los
siguientes datos.

Defecto Frecuencia
Grumos de producto no mezclado 7
Frascos demasiados llenos o incompletos 18
La tapa de los frascos no sella bien 6
Etiquetas arrugadas o faltantes 29
Total 60

a) Cual es la fiabilidad de esta operación de envasado.


b) Dibuje una gráfica de Pareto para identificar los defectos de vital importancia.

Solución

a) La formula es rs = ( r1) (r1) … (rn)


Sustituyendo r1 = 0.99, r2 = 0.98,…., obtenemos

rs = (0.99) (0.98) (0.99) (0.97)

= 0.9317, es decir, una fiabilidad de casi 93%


b) los defectos de las etiquetas representan el 48.33% del numero total de los
defectos:
29 X 100% = 48.33%
60
Los envases mal llenados representan el 30% del número de defectos.

18 X 100% = 30%
60
El porcentaje acumulativo de dos defectos mas frecuentes es:

48.33% + 30% = 78.33%

Los grumos representan 7 X 100% = 11.67% de los defectos; el porcentaje


60
Acumulativo es 78.33% + 11.67% = 90%

Administración de la Producción
109

Las tapas mal selladas representan 6 x 100% = 10% de los defectos; el


porcentaje
60
acumulativo es.

10% + 90% = 100%

La grafica de Pareto se presenta en el siguiente cuadro

Administración de la Producción
110

CASO ESTUDIO
Cranston Nissan

Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su


correspondencia habitual de los lunes por la mañana. La siguiente carta es una de esas
que Steve no olvidará fácilmente.

Estimado Sr. Jackson:

Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viví recientemente, a raíz
de la reparación de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatería, y después en su
departamento de servicios. Le contaré con detalle los sucesos, por orden cronológico.

28 de agosto

Dejé el automóvil para que repararan los daños causados por el derrumbe en las
siguientes áreas:
Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas.
La plancha de la base izquierda: debajo de la puerta del conductor.
Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa.
Plancha trasera de carrocería: debajo de la matrícula.

Me dijeron que el trabajo estaría terminado en tres o cuatro días.

1 de septiembre:

Llamé para preguntar si estaba listo el automóvil, pues ya había estado cinco días en el
taller. Me dijeron que podía recogerlo a cualquier hora después de las 2 P.M. Mi
esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. El auto aún no estaba listo. Mientras tanto,
pagué la factura por $ 443,17 y esperé. A las 6 p.m. apareció chorreando agua
(supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Subí al automóvil y
observé que la luz de cortesía, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la
puerta. Pedí ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatería, no pudo averiguar
cuál era la falla. La solución que propuso era retirar la bombilla y regresar después
del Día del trabajo para que un mecánico revisara el sistema. Acepté la idea y me
dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que “La puerta
izquierda está abierta”) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regresé al lado del
señor Boyd y le dije que se quedara con el vehículo hasta que lo reparara (de ningún
modo podría conducir el auto oyendo sin cesar esa grabación). Entonces el señor Boyd
me sugirió que llamara al día siguiente (sábado) para saber si el mecánico había
localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dejé en el taller, el 28 de agosto, el
vehículo estaba e perfectas condiciones mecánicas: la única reparación que requería
era quitar la herrumbre de la carrocería. Este punto cobrará más importancia a
medida que se desarrolle el relato.

2 de septiembre

Administración de la Producción
111

Llamé a Jim Boyd a las 10:30 A.M. y me enteré de que todavía no habían revisado el
automóvil. Él prometió llamarme antes de que el taller cerrara, la víspera del día
feriado, pero no lo hizo. Después supe que no me llamó porque “no tenía nada que
informar”. El auto permaneció en el taller el sábado, el domingo y el lunes.

5 de septiembre

Llamé a Jim Boyd para preguntar cómo estaba mi coche.


Eran las 4 P.M. y el señor Boyd me dijo que no le habían hecho nada, pero que debería
estar listo al día siguiente. En ese momento comprendí que evidentemente mi auto no
tenía la prioridad en el departamento de servicio.

6 de septiembre

Volví a llamar a Jim Boyd (a las 4 p.m.) y me entere de que dejado de trabajar en mi
automóvil porque el departamento de servicio necesitaba de mi autorización y no
sabían cual podría ser el costo. Ante la insinuación de que yo tendría que pagar por
todo ese enredo, me moleste mucho y exigí que dejaran de inmediato el vehiculo en las
condiciones mecánicas que estaban cuando lo lleve al taller el 28 de agosto. Entonces
llamaron a Ted Simon, gerente del departamento de servicio, guíen me aseguro que si
la avería había sido causada por alguna operación realizada en el taller de hojalatería,
yo no tendría que pagar el costo. No volví a conducir el auto desde que lo deje en taller
y jamás pensé que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario.

7 de septiembre

Ya muy avanzado el día, telefonee al señor Simón, quien me dijo que Larry (del
departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que el tomaría mi
llamada. Larry me dijo que habían identificado la causa en un cable que pasaba por
varios lugares donde la carrocería fue reparada. Declaro que la reparación seria
laboriosa y que el vehiculo estaría listo el día siguiente, a una hora indeterminada.

8 De septiembre

Llame otra vez al señor Simón para saber como estaba el vehiculo. El me dijo que el
problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocímetro no funcionaba.
Durante el trabajo de hojalatería, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomo el
teléfono y me explico que ya podía recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un
subcontratista el lunes para que reparara el velocímetro.

Añadió que cuando el mecánico hizo un recorrido de prueba en el vehiculo, notó que el
velocímetro se atoraba en extremo superior, y eso lo atribuyó Larry a algún error
cometido durante la búsqueda del desperfecto anterior. Le pregunte que si me
cobrarían algo por esto y me respondió que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las
5 p.m. para recoger el vehiculo Aclare con Larry los pasos a seguir y el de nuevo me
aseguro que el velocímetro seria reparado sin cargo alguno para mi.

Me trajeron el automóvil y, cuando me acerque a el note que la moldura del caucho


debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Pedí ayuda, al señor Simón acudió

Administración de la Producción
112

y observo la avería. Dijo que seguramente lo dejaron así durante la búsqueda del cable
defectuoso. Se llevo otra vez el vehiculo al taller para que atornillaran la moldura.
Cuando por fin volvió a salir, me explico que seria necesario sustituir la moldura por
que estaba averiada.

Cuando Llegue a mi casa, descubrí que la luz antirrobo, en el tablero seguia


destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema
de se seguridad se resolvía el problema. La única forma en que logre que las luces
dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras ahora mi sistema de
seguridad estaba dañado. No necesito decirle que me sentí muy disgustado.

11 de septiembre

El domingo por la noche lleve de nuevo el automóvil al taller y deje una nota, junto con
mis llaves, en el buzón del “pájaro madrugador”. En la nota cite las dos cosas que
estaban pendientes de reparación, según quedo convenido el viernes anterior: la
moldura y el velocímetro. Además mencione el problema del sistema de seguridad y
sugerí la posibilidad de que “alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza
durante la búsqueda del cable averiado”. El lunes recibí la llamada telefónica de
alguien del departamento de servicio (Creo que se llamaba John), quien me dijo que la
avería del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de
portezuela y en “algunos cables dentro de la puerta del conductor”. La cerradura me
costaría 76$ y el costo del resto no lo podía precisar aun. Su estimación verbal fue por
un total de $ 110. Le pregunte por que no consideraba que este problema era
consecuencia de los anteriores. Que tanto el hojalatero como el mecánico que
repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este
nuevo desperfecto.

Le dije a mi interlocutor por teléfono que entonces se olvidara de reparar el sistema de


seguridad por que yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento solo deseaba que
me devolvieran el coche, pensando que podría hablar después del problema con
alguien como usted. Le pedí que repararan el velocímetro y de nuevo le pregunte si yo
tendría que pagar algún cargo. Me aseguro que no.

13 de Septiembre

Recibí una llamada telefónica del departamento de servicio para decirme que podía
recoger el auto a cualquiera antes de las 8 p.m. También afirmaron que seria necesario
pedir la moldura por que no la tenían en inventario. La necesidad de reemplazar esa
parte era conocida desde el 8 de septiembre, solo ahora se decidían a pedirla. Esto me
obligaba a ir una vez más al taller.

Cuando fui al departamento de servicio para recoger el vehiculo, me presentaron una


factura por $126. Pregunte por que concepto era ese cobro y me montaron una lista
pormenorizada que incluía la reparación del velocímetro y diagnostico del problema
del sistema de seguridad. Dije que tenia entendido que no habría cargo alguno.
Alguien de la oficina de servicio valoro el problema y ordeno que me entregaran el
automóvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio revisaría la situación al
día siguiente.

Administración de la Producción
113

El vehiculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre.


Cuando ocupe el asiento del conductor, note que faltaba el espejo retrovisor: lo
encontré encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte Eso me causo
profundo asombro e incluso indignación. Me baje del vehiculo como podría pasar
algo semejante sin que nadie lo notara Jim Boyd respondió que probablemente alguien
no querría reconocer que lo habría hecho. Solicito la parte para reponerla y reparo el
soporte del espejo.

Señor Jackson, comprendo que esta carta larga, pero me he sentido tan frustrado y
disgustado durante las ultimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted
entendiera los motivos de esta frustración. Espero que pueda examinar todo este asunto
y me informe cual es su opinión.

Atentamente
Sam Monahan
555 South Main, Turnerville
Preguntas

1. Establezca las categorías de lo problemas de calidad presentados en este caso.


2. ¿Cuales son las causas probables de tantos contratiempos?
3. Elabore una grafica de causa y efecto para representar la “incapacidad de
resolver un problema de reparación a entera satisfacción del cliente”
4. ¿Que medidas especificas deberá tomar Jackson en forma inmediata? ¿Cuales
deberían ser algunas de sus metas a largo plazo?

(Tomado de: Administración de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000 ,Pag


241)

Administración de la Producción
114

Suplemento

Contenidos:

▪ Introducción al control estadístico de procesos


o Control estadístico de procesos
o Fuentes de variación
o El proceso de inspección

Administración de la Producción
115

■ INTRODUCCIÓN AL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Objetivos de aprendizaje

Después de leer este suplemento el estudiante podrá:

1. Describir las diferencias entre causas comunes y causas asignables


de variación en el rendimiento de un proceso y por qué es importante
la diferencia entre ambas.
2. Distinguir entre medidas variables y medidas de atributos de la
calidad y aplicar el enfoque grafico de control apropiado para cada
una de ellas.
3. Explicar como se desarrollan y se utilizan las gráficas de control.

▪ Control estadístico de procesos*

Heizer y Render(2000) al referirse al control estadístico de procesos


consideran la siguiente definición:
“El control estadístico de procesos (SPC) es una técnica estadística
ampliamente usada para asegurar que los procesos cumplen los
estándares. Todos los procesos están sujetos a cierto grado de variabilidad.
Walter Shewhart de Bell Laboratories, mientras estudiaba los datos de
procesos en los años 20, estableció la diferencia entre las variaciones de
causas comunes y las causas especiales. En la actualidad se denominan a
esas causas de variación como causas naturales y asignables”.

Sobre este mismo tema Krajewski y Ritzman (2000) argumentan y definen:

“El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas


estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el
diseño del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas
conocidas como gráficas de control se usan principalmente para detectar la
elaboración de productos o servicios defectuosos, o bien, para indicar que
le proceso de producción ha sido modificado y los productos o servicios se
desviarán de sus respectivas especificaciones de diseño, a menos que se
tomen medidas para corregir la situación. El SPC también suele usarse con
el propósito de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los
procesos que hayan repercutido favorablemente en la producción resultante
de dichos procesos. Algunos ejemplos de cambios de procesos que se
detectan por medio del SPC son los siguientes:
• un aumento repentino en la proporción de cajas de velocidades
defectuosas,
• un decremento en el número promedio de quejas de los huéspedes
recibidas por un hotel cada día
• una medición sistemáticamente baja en el diámetro de un cigüeñal,
• una disminución en el número de unidades desechadas en una
máquina fresadora, y
• un incremento en el número de personas que reciben con retraso el
pago de sus respectivas reclamaciones, a cargo de una compañía de
seguros.

Administración de la Producción
116

Consideremos esta última situación. Supongamos que el gerente del


departamento de cuentas por pagar de una compañía de seguros observa
que la proporción de retrasos en el pago de reclamaciones ha aumentado a
0,08, a partir de un promedio de 0,05. La primera pregunta es si ese
aumento es motivo de alarma o sólo fue un hecho fortuito. El control
estadístico de procesos ayuda al gerente a decidir si será necesario si será
necesario emprender acciones adicionales. Si el aumento de dicha
proporción es grande, el gerente no debe sacar la conclusión de que tan
sólo fue un hecho fortuito, sino buscar otras explicaciones del mal
rendimiento…

• Muestreo de aceptación.

Otro enfoque de la administración de la calidad, el muestreo de


aceptación, es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si una
cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de
la inspección o prueba de una muestra. Además, pueden usarse gráficas
estadísticas, gráficas y diagramas, a fin de juzgar la calidad de productos o
servicios…

▪ Fuentes de variación
No hay dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos
mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variación,
incluso cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por
ejemplo, los diámetros de los cigüeñales pueden no ser idénticos a causa
de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la
habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de la
fabricación. En forma similar, el tiempo necesario para atender una solicitud
para emisión de una tarjeta de crédito varía de acuerdo con la carga de
trabajo del departamento de crédito, los antecedentes financieros del
solicitante y las habilidades y actitudes de los empleados. Nada puede
hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero la
gerencia tiene opción de investigar las causas de variación a fin de
eliminarlas.

• Causas comunes

Causas comunes de variación.

Existen dos categorías básicas de variación en los productos: causas comunes y


causas asignables. Las causas comunes de variación son las fuentes de variación
puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el
procedimiento actual. Por ejemplo, una máquina para llenar cajas de cereal no
vaciará exactamente la misma cantidad de éste en todas las cajas. Si usted pesara un
gran número de cajas rellenadas por esa máquina y representara gráficamente los
resultados por medio de un diagrama de dispersión, los datos tenderían a formar un
patrón que suele describirse como una distribución. Tal distribución se caracteriza
por su media, su expansión y su forma.

Administración de la Producción
117

1. La media es la suma de las observaciones dividida entre el número total de


observaciones

n
∑ xi
_ i=1
x =--------
n

donde xi = observaciones de una característica de calidad ( por


ejemplo, el peso)
n = número total de observaciones
_
x = media
2. La expansión es una medida de la dispersión de las observaciones en torno a la
media. Dos medidas que usan comúnmente en la práctica son el rango y la
desviación estándar. El rango es la diferencia entre la observación más grande
contenida en una muestra y la más pequeña. La desviación estándar es la raíz
cuadrada de la varianza de una distribución. Una estimación de la desviación
estándar de una población, basada en una muestra, se obtiene mediante
donde σ = desviación estándar de la
muestra
_____________ n = tamaño de la muestra

σ= √ ∑(xi − ¯x)² _
n −1 x = Media

xi = observación de una característica


de la calidad

3. La variabilidad del proceso proviene únicamente de causas comunes de


variación, la suposición típica es que se trata de una distribución
simétrica, donde la mayoría de las observaciones se localiza cerca del
centro. La figura (***) muestra la distribución correspondiente a la
máquina para rellenar cajas cuando sólo existen causas comunes de
variación. El peso medio de esas cajas es de 425 gramos, y la
distribución es simétrica con respecto a la media.

Administración de la Producción
118

Distribución del proceso para la maquina rellenadota de cajas cuando solo se


presentan causas comunes de variación.

• Causas asignables.

Causas asignables de variación

La segunda categoría de variación, las causas asignables de variación, incluye


cualquiera de los factores causantes de variación que logre ser identificado y
eliminado. Entre las causas asignables de variación figuran, por ejemplo, un
empleado que necesite capacitación o una máquina que requiere una reparación.
Veamos otra vez el ejemplo de la máquina para rellenar cajas. La figura (θ) muestra
la forma en que las causas asignables modifican la distribución de la producción de
dicha máquina La curva gris representa la distribución del proceso cuando sólo
existen causas comunes de variación. La línea negra ilustra el cambio en la
distribución debido la presencia de cambios asignables. En la figura (θ)‹ a›, la línea
negra indica que la máquina introdujo en las cajas una cantidad de cereal mayor de
la prevista, a causa de lo cual aumentó el peso promedio de cada caja . En la figura
(θ)‹b›, observamos que un aumento en la variabilidad del peso del cereal contenido
en la caja afectó la expansión de la distribución. Para terminar, en la figura (θ)‹ c›, la
línea negra indica que en la producción de la máquina mas cajas livianas que cajas
pesadas. Esta distribución es asimétrica; es decir, ya no es simétrica con respecto al
valor promedio.
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización,
expansión o forma de su distribución no cambia con el tiempo.Una vez que el
proceso está bajo control estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para
detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que éstas se
eliminen…

Administración de la Producción
119

Efectos de las causas asignables sobre la distribución del proceso para la máquina
rellenadota de cajas.

▪ El proceso de inspección.

Muchas compañías usan incorrectamente la inspección de calidad, pues


simplemente intentan (a menudo sin éxito) entresacar las unidades
defectuosas antes que lleguen al consumidor. Este enfoque está condenado
al fracaso a causa de costos internos y externos de las fallas. En cambio,
las compañías de categoría mundial combinan la inspección precoz con el
SPC para vigilar la calidad y estar en condiciones de detectar la presencia
de anormalidades. Entre las decisiones importantes en la aplicación de un
programa de este tipo figuran las referentes a como medir las
características de la calidad, que tamaño de muestra recolectar y en que
etapas del proceso será conveniente realizar inspecciones.

• Mediciones de la calidad

Variables.
Para detectar las variaciones anormales del producto, los inspectores deben
tener la capacidad necesaria para medir los rasgos característicos de la
calidad. La calidad puede evaluarse de dos formas. Una consiste en medir
variables, es decir, las características del producto o servicio que son
susceptibles de las medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo…La
ventaja de medir alguna característica de la calidad consiste en que si un
producto o servicio no satisface sus especificaciones de calidad, el
inspector sabe cual es el monto de la discrepancia . La desventaja es que
esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas
destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.

Atributos.
Otra forma de evaluar la calidad consiste en medir los atributos, es decir,
las características del producto o servicio que es posible contar rápidamente
para saber si la calidad es aceptable. Este método permite a los inspectores
tomar una simple decisión de “si o no”, acerca de si un producto o servicio
cumple con las especificaciones.

Administración de la Producción
120

Los atributos se usan con frecuencia cuan las especificaciones de calidad


son complicadas y la medición por medio de variables resulta difícil o
costosa…La ventaja de los recuentos de atributos es que para su
realización se requieren menos esfuerzos y recurso que en el caso de la
medición de variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de
atributos bastan para revelar que la calidad de rendimiento ha cambiado, no
son de mucha utilidad para conocer la magnitud del cambio.

Muestreo.
El método mas completo para una inspección consiste en revisar la calidad
de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este
procedimiento, llamado inspección completa, se usa cuando los costos de
pasar los defectos a la siguiente estación de trabajo o al cliente son
mayores que los costos de la inspección…La inspección completa garantiza
virtualmente que las unidades defectuosas no pasarán a la siguiente
operación o al cliente, lo cual es una política congruente con la TQM. Sin
embargo, cuando participan inspectores humanos hasta la inspección
completa puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. La fatiga del
inspector o las imperfecciones en los métodos de prueba provocan que
algunos defectos pasen inadvertidos. Las empresas logran superar esas
fallas al utilizar equipos de inspección automatizados que registren, resuma
y exhiba los datos. Muchas compañías han descubierto que el equipo de
inspección automatizado se paga por si solo en un tiempo relativamente
corto.

Plan de Muestreo.
Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona mas o menos
el mismo grado de protección que obtenemos con una inspección completa.
En el plan de muestreo se especifican: el tamaño de la muestra, que es una
cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso,
seleccionada al azar; el intervalo de tiempo que deberá transcurrir entre dos
muestras sucesivas, y la regla de decisión que determinan cuando será
necesario entrar en acción. El muestreo es apropiado cuando los costos de
inspección son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos,
habilidades o procedimientos especiales, o bien equipo costoso. Por
ejemplo, las empresas de contabilidad usan planes de muestreo cuando
realizan una auditoria

• Gráficas de control.
Para determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos
medir y trazar la gráfica de la característica la calidad tomada de la muestra,
en un diagrama ordenado por tiempo, conocido como gráfica de control.
La gráfica de control tiene un valor nominal, o línea central que
generalmente es el objetivo que los gerentes desearían alcanzar por medio
del proceso, y dos límites o acotamientos de control basados en la
distribución de muestreo de la medida de la calidad. Los límites de control
se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción.

Administración de la Producción
121

El valor mas grande representa el acotamiento de control superior (UCL)


(por sus siglas en inglés) y el valor más pequeño representa el acotamiento
de control inferior (LCL) (por sus siglas en inglés)…Los gerentes o
empleados responsables de vigilar un proceso suelen usar gráficas de
control en la siguiente forma:
1. Tomar una muestra aleatoria del proceso, medir la característica de
calidad y calcular una medida variable o de atributos
2. Si la estadística se ubica fuera de los acotamientos de control de la
gráfica, buscar una causa asignable.
3 Eliminar la causa si está degradada la calidad; incorporar la causa
si con ella mejora la calidad. Reconstruir la gráfica de control con nuevos
datos.
4. Repetir periódicamente todo el procedimiento.

A veces es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun


cuando los acotamientos, de control no hayan sido rebasados. En la
siguiente figura se presentan cinco ejemplos de gráficas de control. La
gráfica (a) muestra un proceso que se encuentra dentro del control
estadístico. No se requiere acción alguna. Sin embargo, la gráfica (b)
muestra un patrón conocido como carrera, o sea, una secuencia de
observaciones con cierta característica. En este caso, la carrera es una
tendencia que podría ser el resultado del desgaste gradual de las
herramientas, lo cual indicaría la necesidad de sustituir éstas o reajustar la
maquina en cierto valor, entre el nominal y el UCL, a fin de compensar dicho
desgaste…La gráfica (c) muestra que el proceso ha sufrido un cambio
repentino con respecto a su patrón normal. Las cuatro últimas
observaciones son insólitas: tres de ellas ascienden hacia el UCL y la cuarta
permanece por arriba del valor nominal. Un gerente debe sentirse
preocupado cuando se producen cambios tan repentinos, aunque los
acotamientos de control no hayan sido excedidos. La gráfica (d) muestra
otra situación en la que se requiere entrar en acción aunque no se hayan
rebasado los acotamientos…Finalmente, la gráfica (e) indica que el proceso
se salió de control en dos ocasiones porque dos de los resultados de la
muestra se ubicaron fuera de los acotamientos de control. Es alta la
probabilidad de que la distribución del proceso haya cambiado.”

Nota: Para una comprensión más profunda de este tópico se remite al


estudiante a:

Krajewski Lee J., Ritzman Larry P.(2000) Administration de Operaciones.


Estrategia y Análisis

Administración de la Producción
122

Ejemplos de gráficas de control.

Administración de la Producción
123

BIBLIOGRAFÍA

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Administración de la Producción

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