UNIVERZITET U TUZLI

EKONOMSKI FAKULTET
SMJER: MENADŽMENT I PODUZETNIŠVTO
ŠK. 2010./2011.god.

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA UPRAVLJANJE KVALITETOM

GURUI KVALITETA:
WALTER SHEWHART, EDWARDS DEMING, JOSEPH
JURAN I KAORU ISHIKAWA

Ime i prezime mentora: Ime i prezime kandidata:

Dr.sc. Senad Fazlović, vanredni profesor Majda Mujanović, I-1717/07

Tuzla, 11.novembar 2010.

SADRŽAJ

Uvod.........................................................................................................................................2
1. Gurui kvaliteta......................................................................................................................3
1.1. Walter A. Shewhart...........................................................................................................3
1.2. W. Edwards Deming.........................................................................................................4
1.3. Joseph M. Juran.................................................................................................................6
1.4. Kaoru Ishikawa..................................................................................................................8
Zaključak..................................................................................................................................10
Literatura..................................................................................................................................11
Prilog br.1.................................................................................................................................12
Prilog br.2.................................................................................................................................18

1
UVOD

Smatra se da je 21.stoljeće zapravo stoljeće kvaliteta i da će kvalitet uskoro postati glavni adut
konkurentnosti u svim privredama svijeta. Nakon drastičnog utjecaja koji je imao razvoj
marketinga na način poslovanja i poslovne rezultate kompanija, sasvim je jasno da kvalitet,
kao nasljednik filozofije marketinga, igra izuzetno važnu ulogu u savremenom poslovanju i
poslovnoj izvrsnosti kompanija. Iz toga proizilazi da je poznavanje i razumijevanje koncepta
kvaliteta, njegovog razvoja, teorije i primjene izuzetno značajno. Stoga ćemo se u ovom radu
upoznati sa životom, radom i naučnim doprinosom nekoliko istaknutih ličnosti kada je u
pitanju područje kvaliteta. Oni su začetnici naučne misli o kvalitetu i kreatori mnogih teorija i
alata za upravljanje i kontrolu kvaliteta. Ove osobe, koje su značajno doprinijele razvoju
filozofije, teorije i prakse kvaliteta u periodu od 19. stoljeća do danas, nazivamo guruima
kvaliteta, a kroz ovaj rad ćemo predsatviti neke od njih: Walter Shewhart, Edwards Deming,
Joseph Juran i Kaoru Ishikawa. Predstavit ćemo najznačajnija djela, alate, teorije kao i detalje
iz naučnog života i rada ovih velikana.

2
 1. GURUI KVALITETA

Od početka industrijske proizvodnje do danas, kvalitet se razvijao od jednostavnog

kontrolisanja, preko osiguranja i upravaljanja kvalitetom do nivoa perfekcije. Važnu ulogu u
razvoju misli o kvaliteti, kao i njegove implementacije u privredu imali su gurui kvalitete. U
nastavku ćemo dati pregled najvažnijih doprinosa, s osnovnim biografskim podacima, nekih
od najznačajnijih gurua kvalitete: Walter Stewhart, Edward Deming, Joseph Juran, Kaoru
Ishikawa.

1.1. Walter A. Shewhart

Shewhart ujedno i prvi počasni član Američkog društva za

kvalitet (American Society for Quality) uspješno je povezao
statističke, inžinjerske i ekonomske discipline i postao poznat
kao otac savremene kontrole kvaliteta. Najpoznatiji je po
kontrolnom grafikonu, jednostavnom ali visoko učinkovitom
alatu koji je predstavljao prvi korak prema onome što je
Shewhart zvao 'stvaranje naučne osnove za osiguranje
ekonomske kontrole'.

Shewharta možemo smatrati pionirom u području kontrole

kvaliteta. Njegovo monumentalno djelo 'Economic Control of
Quality of Manufactured Product', objavljeno 1931.godine,
smatra se cjelovitim i temeljitim izlaganjem osnovnih principa
kontrole kvaliteta. 1939. godine je objavio rad u kojem Slika 1. Walter A. Shewhart
predlaže metod poboljšanja kvaliteta koji je primjenljiv u svim
područjima i nivoima života i rada organizacije. Kasnije je ovaj metod po njemu dobio ime
'Shewhartov ciklus poboljšanja', međutim Edward Deming je toliko popularizirao i
propagirao ovaj metod da se danas u svijetu uglavnom govori o 'Demingovom PDCA krugu'.
Shewhartov ciklus poboljšanja uvijek počinje analizom postojećeg problema (u želji da se
ocijene, analiziraju i po mogućnosti otklone uočeni nedostaci). Kada je to učinjeno, prilazi se
konkretnom postupku ili procesu koji se sastoji od četiri faze:

P (Plan – planiraj)
mora se planirati postupak i oblik
poboljšanja
D (Do – učini)
planirane promjene se provode u praksi
C (Check – provjeri)
provjeravaju se rezultati provedenih
promjena
A (Act – djeluj)
korigovano rješenje se primjenjuje u
stalnoj praksi

Slika 2.PDCA ciklus poboljšanja

3
Shewhartova dostignuća i rad su bili visoko cijenjeni u SAD-u. Kada je, 1947.godine,
osnovao Američko društvo za kontrolu kvaliteta (American Society for Quality Control),
njegova prva konkretna mjera bila je osnivanje godišnje vrlo prestižne nagrade za pojedince i
kompanije: 'The Shewhart Medal' (Shewhartova medalja). Prva medalja dodijeljena je
kompaniji Lucent Technologies koju je odmah poslije rata osnovao sam Shewhart.
Shewhart je napisao 'Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control' 1939.godine i
time stekao priznanje u statističkoj zajednici. Objavio je mnoge članke u profesionalnim
časopisima, a mnogi njegovi radovi su zadržani u Bell Laboratories. Jedan od takvih je
historijski memorandum (16.maj 1924.) u kojem je svojim nadređenim predložio kontrolne
grafikone.

Shewhartovom uspjehu je doprinijela i njegova potraga za drugim inventivnim i obrazovanim

pojedincima i njihovima idejama. U nizu počasti upućenih njemu, najupečatljivije je priznanje
za njegov džentlmenski pristup i iskreni interes za rad drugih naučnika.

1.2. W. Edwards Deming

1950. godine, Društvo japanskih naučnika i inžinjera (JUSE) je

pozvalo dr.W. Edwardsa Deminga u Japan da predaje o
statističkoj kontroli kvaliteta. Dok je njegovoj filozofiji na
području kvaliteta u SAD-u pridavana umjerena pažnja,
njegova predavanja su široko prihvaćena u Japanu. Deming je
toliko snažno utjecao na budućnost kvaliteta u Japanu da je
dobio priznanje za značajno unaprjeđenje poslijeratnog uspjeha
Japana. Štaviše, 1951.godine društvo JUSE je utemeljilo
Deming Prize (Nagrada Deming) u čast njegovim
dostignućima i prijateljstvu prema Japanu te budućoj promociji
kvaliteta u Japanu. Ova nagrada predstavlja najistaknutije
industrijsko odlikovanje u Japanu. Deming Prize se dodjeljuje
pojedincima za njihova dostignuća, a Deming Application
Prize kompanijama.
Slika 3. W. Edwards Deming
Deming kvalitet definiše kao kontinuirano poboljšavanje
stabilnog sistema. Ta definicija naglašava dvije stvari. Prvo, svi sistemi (administrativni,
dizajnerski, proizvoni i prodajni) moraju biti stabilni u statističkom smislu. To zahtjeva
mjerenje osobina kvaliteta u cijeloj kompaniji, kao i njihovu kontrolu tokom vremena. Ako ta
mjerenja pokazuju konstantne varijacije oko konstantnog prosjeka, sistem je stabilan. Drugi
aspekt Demingove definicije je kontantno poboljšavanje različitih sistema, kako bi se smanjile
varijacije i bolje zadovoljile potrebe potrošača.

Deming je izrazio svoju filozofiju o kvalitetu u 14 poznatih tačaka. Zahtjevi za poslovanje čiji
menadžment planira ostati konkurentan u stvaranju roba i usluga koje će imati svoje tržište su
sljedeći:
1. Stvorite konstantnost svrhe poboljšavanja roba i usluga s ciljem da budete konkurentni
i da dugo ostanete u poslu, više od nastojanja na ostvarivanju kratkofročnih profita.
2. Usvojite novu filozofiju odbijajući prihvatiti uobičajene nivoe grešaka, kvarova i
zastoja. Prihvatite potrebu za promjenama.
3. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Umjesto toga, oslonite se prvenstveno na
ugrađivanje kvaliteta u proizvod, te statistička sredstva kontrole i poboljšanja
kvaliteta.

4
 4. Prekinite s praksom nagrađivanja posla samo na osnovu cijena. Umjesto toga,
minimalizirajte ukupne troškove. Smanjite broj dobavljača eliminišući one koji ne
mogu pružiti dokaz o statističkoj kontroli procesa.
5. Poboljšavajte konstantno i zauvijek sisteme proizvodnje, kako biste poboljšali kvalitet
i proizvodnost a time i konstantno smanjivali troškove.
6. Uvedite obučavanje na poslu za sve uposlenike.
7. Fokusirajte menadžment i nadzornike na vođenje njihovih zaposlenih tako da im
pomažu da bolje obavljaju posao.
8. Istjerajte strah. Ne krivite uposlenike za 'probleme sistema'. Ohrabrujte učinkovitu
dvosmjernu komunikaciju. Eliminišite rukovođenje kroz kontrolu.
9. Uklonite zapreke između odjela. Ohrabrite timski rad između različitih područja kao
što su istraživanje, dizajniranje, proizvodnja i prodaja.
10. Uklonite programe, opomene i slogane koji traže nove nivoe proizvodnosti bez
osiguravanja boljih metoda.
11. Ukolnite proizvodne kvote, radne strandarde i ciljeve koji remete postizanje kvaliteta.
Umjesto toga, zamijenite rukovodstvo i uvedite kontinuirano poboljšavanje procesa
rada.
12. Uklonite barijere (loši sistemi i loš menadžment) koje ljude lišavaju ponosa u
njihovom radu.
13. Ohrabrujte obrazovanje tokom cijelog života i samousavšavanje svih zaposlenih.
14. Postavite sve u položaj da rade na provođenju ovih 14 tačaka.

Pod 'Sedam smrtnih bolesti', Deming je podrazumijevao takve pojave u nekoj kompaniji koje
nužno uslovaljavaju realizaciju proizvoda ili usluga niske kvalitete, loše međuljudske odnose,
slabu konkurentnost i nizak ili nikakav profit. Na određen način, ove 'bolesti' su direktna
posljedica nepoštivanja ukupne filozofije Demingovih 14 tačaka upućenih menadžmentu.
'Sedam smrtnih bolesti' u nekoj kompaniji su:
1. Nepoznavanje i nerazumijevanje strateških ciljeva kompaniej od strane svih
zaposlenih.
2. Koncentracija na kratkoročne profite i brze dividende.
3. Prejako oslanjanje na ocjenjivanej performansi, procjene zasluga, ili na godišnje
izvještaje.
4. Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave.
5. Vođenje organizacije samo prema vidljivim brojkama..
6. Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja.
7. Pretjerani troškovi jamstva.

Pošto je pomenutih 14 tačaka dovodilo do nerazumijevanja i zabuna, u svom zrelom period

rada Deming je izdvojio četiri parametra koji su, prema njegovom mišljenju, temelji na
kojima se mora zasnivati kompletna filozofija, teorija i praksa modernog kvaliteta, a nazvao
ih je sistem apsolutnog znanja (eng. A System of Profound Knowledge). To su:
1. Razumijevanje sistema
2. Poznavanje statističke teorije
3. Znanja o varijacijama
4. Primijenjena psihologija.

Deming je uspješno podučavao Japance o svojim idejama i, zajedno sa Juranom, pripisuje mu

se zasluga za pomaganje u poboljšavanju kvaliteta u japanskoj industriji. Veliki dio svog
uspjeha Japanci pripisuju američkim idejama, koje su u potpunosti proveli. Tek kasnije je
američka industrija otkrila mnoge od tih osnovnih ideja, ponovo stavljajuči naglasak na
kvalitet kao ključ za preživaljavanje i postizanje uspjeha.

5
Za rad na polju primijenjene statistike u području teorije i prakse kvaliteta, Deming je 1955.
godine dobio Shewhartovu medalju.

Jedna interpretacija Demingovog pristupa jeste da bi poboljšanje kvaliteta trebalo biti

temeljeno na razumijevanu procesa, faza i komponenti koje međusobno djeluju kako bi se
razvio proizvod; shvatanju vrijednosti, vjerovanja i ciljeva organizacije koje postavlja
vrhunski menadžment; znanju da se sistem sastoji od pojedinaca, a ne tek materijala, opreme i
grafikona; razumijevanju da sistemi sadrže varijacije te da se te varijacije mogu bolje
razumjeti kroz analizu podataka i statističku teoriju, shvatanju da varijacije postoje i među
ljudima; priznavanju da sistemi utiču na rezultate pojedinaca kao što i rezultati pojedinaca
mogu utjecati na sisteme; shvatanju psihologije, ljudskog ponašanja, komunikacije i
intrizičnih nagrada; tu na razvoju teorije znanja koja dopušta interpretaciju i sposobnost
predviđanja.

1.3. Joseph M. Juran

Joseph Moses Juran (1904. – 2008.) je američki naučnik

čiji je naučni rad u području kvaliteta ravnopravna
nadopuna naučnom djelu Edwarda Deminga. On je, kao i
Deming, jedan od glavnih utemeljitelja 'japanskog
privrednog čuda' i astronomskog razvoja vrhunskog
kvaliteta u Japanu.

Smatra se da je Juran napisao prvi tekst o statističkoj

kontroli kvaliteta koji je bio osnova za danas široko
korišteni Priručnik Western Electrica o statističkoj
kontroli kvaliteta. Predavao je na New York University,
gdje je određeno vrijeme bio i šef Katedre za industrijski
inžinjering. Njegov dogovor sa NYU mu je omogućio da
veći dio vremena utroši na stvari koje nisu bile vezane uz
predavanje. Jedna takva stvar je bilo pisanje i
Slika 4. Joseph Juran i Edwards
uređivanje 'Quality Control Handbook', 1951.godine.
Deming
Tokom kasnih 40-ih Juran je počeo razvijati kurs koji se od osmodnevnih seminara vođenih
tokom Drugog svjetkog rata može smatrati najutjecajnijim kursem na temu kvaliteta. Juran je
svoj kolegij 'Managing for Quality' predavao u više od 40 zemalja, a slušalo ga je više od
100.000 ljudi. Juranova reputacija u upravljanju kvalitetom navela je Društvo japanskih
naučnika i inžinjera (JUSE) da ga pozovu u Japan 1954.godine. Juran je vodio seminare na
srednji i vrhovni menadžment, objašnjavajući im njihove uloge u provođenju aktivnosti
kontrole kvaliteta. Juranov posjet označio je tranziciju u japanskim aktivnostima kontole
kvaliteta tehnologije primjenjivane u fabrikama na sveukupno zanimanje za cijeli
menadžment. Juranov posjet je stvorio atmosferu u kojoj je kontrola kvaliteta smatrana
menadžerskim alatom, stvarajući tako osnovu za uspostavu ukupne kontrole kvaliteta kakvu
danas poznajemo.

6
Centralna tema u svim učenjima Josepha Jurana je prevladavanje postojeće situacije i stanja
kvaliteta u organizaciji i prijelaz na novi, viši nivo. Taj prijelaz, po njemu, nije moguć samo
stalnim poboljšanjem stanja (kao kod Deminga) već je potreban poseban napor, detaljne
pripreme i pun projektni pristup. Tek tada je moguće ostvariti proboj (engl. Breakthrough) na
viši nivo. Juran priznaje evolucijske promjene u kompaniji onda i samo onda kad imaju za
konačan cilj samo jedno – svojevrsnu revoluciju, brz prijelaz iz staroga u novo. Po uspješno
provedenoom proboju, sve se ponavlja. Iznova se sakupljaju snage, stvara novi projekat,
priprema i izvodi proboj. Ako se to rezimira, onda poizilazi kako Juran savjetuje rad tipa
'Projekat za projektom' u kome je sve u ciklusu, ali uvijek na sve višem nivou, pa tako nastaje
svojevrsna 'Juranova spirala kvaliteta' gdje jedan nivo od drugog dijeli uspješno proveden
proboj. Cijela procedura proboja detaljno je obrađena u Juranovoj 'Trilogiji kvaliteta' gdje se
faza pripreme proboja naziva 'Planiranje kvaliteta', faza proboja 'Poboljšanje kvaliteta' a stanje
nakon proboja novo 'Planiranje kvaliteta'.

Slika 5. Juranova spirala kvaliteta

Za razliku od Deminga, Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji, već je
tražio da se kvalitet unaprijedi unutar sistema već poznatog menadžerima. Stoga je njegov
program bio dizajniran tako da se uklopi u postojeće strateško poslovno planiranje s
minimalnim rizikom odbijanja. Objašnjavao je kako radnici s različitih organizacijiskih nivoa
govore različtiim 'jezicima', dok je Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima
zajednički jezik. Juran je napominjao kako vrhovni menadžer govori jezikom novca, radnici
jezikom stvari, dok srednji menadžment mora govoriti i razumijeti oba jezika.

Kao i Deming, Juran je jedan od rijetkih ljudi koji je odlikovan od samog cara Hirohita
najvišim japanskim odličjem za strance – Medaljom drugog reda Svetog blaga. Da bi sličnost
sa Deminog ostala do kraja ista, 1975.godine Australija je uvela Juranovu medalju za
kvaliteta, a sam Juran je proglašen počasnim dokotorom na nizu univerziteta instituta kako u
SAD-u tako i širom svijeta.

7
 1.4. Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915. – 1989.) je najpoznatiji japanski

naučnik iz područja kvaliteta, tipični predstavnik uspješnog
preuzimanja svih američkih iskustava, njihove neposredne
implementacije u ispitivanja. Vezujući američka saznanja s
japanskom praksom, Kaoru Ishikawa je pionir u osvajanju
novih, vlastitih tehnika koje će proslaviti Japan u cijelom
svijetu.

Za svoj rad Ishikawa je dobio niz japanskih i svjetskih

priznanja a dovoljno je istaći Demingovu nagradu i
Shewhartovu medalju, nagradu Japanskog udruženja za
standardizaciju i Grantovu nagradu Američkog udruženja
za kontrolu kvaliteta. Pored velikog broja radova i
predavanja na video kasetama, Kaoru Ishikawa je napisao i
Slika 6. Kaoru Ishikawa
niz knjiga od koji su i danas dvije svjetski hit: 'Kako voditi
aktivnosti kruga kvaliteta', 'Šta je potpuna kontrola kvaliteta - japanski način'. Posebno je
značajan njegov rad na praktičnim akcijama uvođenja krugova kvaliteta u Japanu i svijetu,
prije svega u SAD-u. Američko društvo za kvalitet je 1993. godine ustanovilo godišnju
Ishikawinu nagradu za humani aspekt u području uvođenja i primjene aktivnosti vezanih za
kvalitet.

Osnovni elementi učenja i prakse Kaoru Ishikawe su sljedeći:

1. Kvalitet započinje i završava učenjem.
2. Prvi korak je znati zahtjeve potrošača
3. Idealno stanje u kontroli kvaliteta se javlja onda kada inspekcija više nije potrebna.
4. Treba uklanjati uzroke problema, a ne simptome.
5. Kontola kvaliteta je odgovoranost svih radnika i svih divizija.
6. Ne smiju se miješati sredstva i ciljevi.
7. Kvalitet treba biti prioritet i treba težiti ostvarenju profita u dugom roku
8. Marketing je ulaz i izlaz za kvalitet
9. Vrhovni menadžment ne smije pokazivati ljutnju kada podređeni iznose činjenice.
10. 95% problema u organizaciji mogu biti riješeni upotrebom jednostavnih alata za
analozu i rješavanje problema.
11. Podaci koji ne ukazuju na disperziju (npr. varijabilnost) su pogrešni podaci.

Uz punu podršku Društva japanskih naučnika i inžinjera Ishikawa je predložio primjenu

statistike kvaliteta na tri osnovna nivoa: za sve zaposlene, za rukovodstvo na svim nivoima te
za vrhunske menadžere kvaliteta i profesionalne statističare. Zagovarao je prikupljanje i
analiziranje podataka upotrebom jednostavnih vizuelnih alata, statističkih tehnika i timskog
rada kao osnove za uvođenje potpunog kvaliteta.

Deming je preuzeo poznati Shewhartov ciklus (PDCA – Plan, Do, Check, Act) i prilagodio ga
svom načinu mišljenja tako da se danas uglavnom govori o Demingovom krugu u četiri
koraka. Kaoru Ishikawa ga je dalje proširio u šest koraka pod motom 'uvijek (makar) jedan
korak dalje'. Ishikawin krug unapređivanja kvaliteta se sastoji od sljedećih šest koraka:
1. odredi (definiši i prepoznaj) ciljeve
2. nađi metode za postizanje ciljeva

8
 3. angažuj se maksimalno u edukaciji i treningu
4. ostvari cilj (model proizvoda ili usluge, proces, sistem)
5. provjeri i koriguj sve rezultate implementacije postojećeg poboljšanja
6. realizuj konačno predviđeni cilj (poboljšanje, novi proizvod ili uslugu, proces, sistem)

Pomicanje za 'jedan korak dalje', prema Ishikawi je čista fikcija ukoliko ne postoji puna
podrška svih niova uprave koja mora dokazati svoju punu opredijeljenost za kvalitet. Kaoru
Ishikawa je na određen način potpuna japanska verzija i nadopuna Edwarda Deminga.
Njegova uloga i značaj za razvoj kvaliteta u Japanu su od presudnog, temeljnog značaja.
Spajajući najbolje sa Zapada i Istoka, Ishikawa je zajedno s vrhunskim američkim
stručnjacima ucrtao put kojim će krenuti kompletna japanska ekonomija, i ne samo ona. Uz
sve postignute praktične uspjehe u statistici, krugovima kontrole kvaliteta i potpunoj kontroli
kvaliteta cjelokupne kompanije, Ishikawa će ostati poznat kao vrhunski popularizator novih
tehnika i tehnlogija, i što je još važnije kao uvjereni pobornik posvećivanja posebne pažnje
čovjeku, njegovoj okolini i demokratizaciji svih priozvodnih procesa.

9
ZAKLJUČAK

Kvalitet kao naučna oblast se počeo razvijati u 19. stoljeću uglavnom na području SAD-a
odakle su bili prvi naučnici iz ove oblasti iako SAD nisu bile prva zemlja u kojoj je koncept
kvaliteta zaživio u punom smislu te riječi. To je bio Japan koji je oduvijek poznat po
svojstvenom načinu ophođenja i uređenja mnogih stvari pa tako i poslovne prakse. Japan i
japanske kompanije su već u 50-im godinama 20. stoljeća prepoznale značaj kvaliteta kao
poslovnog koncepta i kroz Udruženje japanskih naučnika i inžinjera (JUSE), aktivno radile na
sprovođenju teorije o kvalitetu u praksu. U prilog tome koliko se kvalitet smatra značajnim
ide i činjenica da postoji nekoliko desetina nagrada za kvalitet koje se dodjeluju širom svijeta
i nose imena nekih od najpoznatijih naučnika iz oblasti kvaliteta. Većina predstavljenih gurua
temelje kvaliteta vidi u potrošačima odnosno njihovoj percepciji zadovoljenja potreba i
konstatnog poboljšanja same kompanije odnosno organizacije. Gurui preporučuju
kompanijama koje žele kvalitetno poslovati da konstantno inoviraju, kako proizvode i usluge
tako i procese rada, da primjenjuju što više naučnih, statističkih metoda u kontroli kvaliteta,
da ohrabruju dvosmjernu komunikaciju u organizaciji i eliminišu rukovođenje kroz kontrolu;
da ohrabre timski rad između različitih područja kao što su istraživanje, dizajniranje,
proizvodnja i prodaja te da sve u organizaciji postave u položaj da rade na provođenju
zacrtanih organizacionih ciljeva koji vode poboljšanju kvaliteta.

Pitanja
1. Veliki je broj nagrada za kvalitet. U čemu je njihov značaj i može li se približiti neka od
njih?
Uspostavljanjem ovih nagrada koje nose imena gurua kvaliteta, se odaje posebno priznanje
ovim ljudima, koji su dali veliki doprinos razvoju kvaliteta kao nauke i dali neka praktična
rješenja. Sama činjenica da postoje nagrade za kvalitet podstiče i ohrabruje kompanije da
svoje poslovanje organizuju na način da zadovolje kriterije potrebne za dobivanje takve
nagrade a samim tim i poboljšaju svoj poslovni rezultat i dovedu kvalitet na viši nivo. Kada je
u pitanju npr. Demingova nagrada proces evaluacije za ovu nagradu ne zahtjeva od aplikanta
da se povinuje modelu zadatom od strane Komiteta fonda Demingova Nagrada, već se od
njega očekuje da shvati sopstvenu trenutnu situaciju, da ustanovi svoje teme i ciljeve i da
unaprijedi i transformiše domet svoje kompanije. Komitet fonda Demingova Nagrada na
proces evaluacije i inspekcije gleda kao na priliku za „uzajaman razvoj“, prije nego kao na
pojam „pregleda“. Ispitivači i evaluatori pristupaju procjeni podnjetih dokumenata veoma
obimno i detaljno. Dakle, Komitet ne specifikuje koje aspekte poslovanja aplikant treba da
navede u aplikaciji ili da uzme kao osnov aplikacije, već je sam aplikant odgovoran za izbor
istog, tako da ovaj proces omogućava dalji razvoj metodologija upravljanja kvalitetom.

2. Detaljnije je predstavljena Demingova filozofija kvaliteta i njegovih 14 tačaka. Da li su se

drugi gurui slagali sa njegovim mišljenjem ili ne?
Za razliku od Deminga, Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji, već je
tražio da se kvalitet unaprijedi unutar sistema već poznatog menadžerima. Stoga je njegov
program bio dizajniran tako da se uklopi u postojeće strateško poslovno planiranje s
minimalnim rizikom odbijanja. Objašnjavao je kako radnici s različitih organizacijiskih nivoa
govore različtiim 'jezicima', dok je Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima
zajednički jezik. S druge strane Ishikawini elementi učenja i prakse imaju mnogo sličnosti sa
Demingovima, sa tom razlikom što Ishikawa više zalagao za primjenu statistike kvaliteta na
tri osnovna nivoa: za sve zaposlene, za rukovodstvo na svim nivoima te za vrhunske
menadžere kvaliteta i profesionalne statističare, kao i prikupljanje i analiziranje podataka
upotrebom jednostavnih vizuelnih alata, statističkih tehnika i timskog rada kao osnove za
uvođenje potpunog kvaliteta.

10
LITERATURA

1. Lazibat T., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, 2009.

2. Juran J. M., Frank M. Gryna , Planiranje i analiza kvalitete – od razvoja proizvoda do
upotrebe, Mate, Zagreb, 1999.
3. Skoko H., Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000.

11
PRILOG BR. 1

U ovom prilogu ću detaljnije izložiti Demingovih 14 tačaka u kojima on sažima svoju

filozofiju kvaliteta i daje upute menadžmentu koji želi ostati konkurentan u stvaranju
proizvoda i usluga koje će imati svoje tržište.

DEMINGOVA I TAČKA: Stvoriti konstantnost i svrhu unapređenja proizvoda i usluga

U ovome smislu, svrha organizacija mora se nalaziti oko i biti fokusirana na požrtvovanost,
privrženost i posvećenost inovacijama u svim oblastima poslovanja i aktivnosti organizacije.
Organizacije danas moraju jasno demonstrirati spremnost za angažovanje na promjeni
dotadašnjeg koncepta postojanja i poslovanja, pa makar to uključivalo i redefinisanje osnovne
ideje vodilje organizacije, njene vizije. Uporna borba na polju osmišljavanja i aplikacije
sistema kontinuiranih promjena daje šire garancije organizaciji za postizanje željenih
poslovnih rezultata, proširenje tjela potrošača i uvećanje raspoloživog kapitala. Samo u
slučaju ovakvog beskompromisnog zalaganja pojaviće se i rezultati koji će ovakve
sveobuhvatne napore i opravdati.

DEMINGOVA II TAČKA: Usvojiti novu filozofiju

Menadžment mora razviti odbojnost prema lošem i nestručnom radu i poslovanju, defektnim
proizvodima i nezadovoljavajućim uslugama. Svaki signal koji ukazuje na potencijalno
pojavljivanje ovakvih neadekvatnosti treba detaljno istražiti, otkriti njegove uzroke i
eliminisati sve negativne tendencije. U ovom segmentu naglašena je velika uloga
menadžmenta. Ova rukovodeća struktura na svim svojim nivoima i u svim pravcima i
vidovima svoga djelovanja mora u organizaciju u cjelosti konstantno ugrađivati težnju ka
izvrsnošću. Kada se jednom stvori ovakav sistem, pozitivni rezultati biće mnogo izvjesniji i
vjerovatniji. U organizaciji pri tome treba jasno naglasiti značaj željenih i ostvarenih rezultata
i motivisati zaposlene ponosom koji proizilazi iz rada sistema koji stvara najbolje proizvode
ili usluge u svojoj klasi ili grani. Organizacija nikada ne može mirovati. Ona je permanentno
uključena na poboljšanje načina na koji obavlja svoje poslovanje. Ona teži da uvek bude
bolja, da postiže sve bolje i bolje rezultate i da zadovljstvo korisnika neprekidno raste uz
prevazilaženje njegovih potreba i postizanje "očaranja korisnika".

DEMINGOVA III TAČKA: Prekinuti zavisnost od masovne kontrole

Kontrola koja se primjenjuje jedino posijle završenog procesa mora postati prošlost, a mjesto
treba stvoriti za nove pristupe poboljšanja kvaliteta izlaza i, sljedstveno, smanjivanja troškova
kvaliteta, to jest nekvaliteta. Rudimentaran i površan proces kontrole poslije završenog
procesa mora se nadopuniti preventivnim djelovanjem, kao i raširenom metodologijom
kontrole koja se odigrava u toku proizvodnog procesa. Na ovaj način, organizacija će
doživjeti neminovnu revoluciju svojih shvatanja i svojih performansi. Jer, ovakvim
djelovanjem potrebna ulaganja drastično će opasti dok će sveukupnost performansi biti znatno
poboljšana. Zadovoljstvo svih korisnika će se približiti svome optimumu, a odnosi sa
snabdevačima, to jest podugovaračima izgradiće se na trajnijoj i stabilnijoj osnovi. Kontrola
poslije procesa je samo kontrola koja se vrši poslije dostizanja određenog činjeničnog stanja
kroz proizvodnju. Ovakva vrsta kontrole je neefektivna i skupa. Zbog toga je jasno da fokus
aktivnosti preduzeća koje kroz razvijene sisteme kontrole proističu mora biti na poboljšanju
procesa koji proizvode defekte. Suzbijanje ovakvih pojava i, ukoliko je moguće, njihova
eliminacija moraju biti glavni cilj i vodilja u stvaranju i razvijanju kontrolnih sistema
organizacije. Pri tome orijentacija organizacije mora biti jasno definisana kao trajno

12
usmerenje ka kvalitetu, optimumu performansi i zadovoljenju nagovještenih ili izraženih
potreba korisnika. Razvijenim sistemom kontrole organizacija će doživjeti i sopstveni razvoj,
u pravcu boljeg načina obavljanja svoje proizvodne ili uslužne djelatnosti, kao odraz njenog
pravilnijeg shvatanja suštine tržišnog ambijenta.

DEMINGOVA IV TAČKA: Prekidanje ustaljene prakse procenjivanja određenog poslovanja

ili njegovih produkata samo na osnovu cene

Ovakav Deming-ov stav sasvim je razložan i opravdan kada se uzme u obzir činjenica da je
ponuda preduzeća kompleksan fenomen sačinjen u više dimenzija koje konačni izlaz
organizacije sadrži. Sveukupnost ponude je skup karakteristika koji odlučujuće utiče na
konačni izbor kupca, a koji čak i u današnjici mnoge organizacije ne shvataju u potpunosti.
Rezultat forsiranja cijene kao jedine kategorije i mjerila stvaranja kompetitivne prednosti i
uspjeha organizacije je vrlo često propadanje i nestanak preduzeća sa tržišne scene. Ponuda se
nikada ne može posmatrati ovako usko, budući da ona predstavlja strateški miks i konačnu
prezentaciju kompanije na tržištu. Ponuda je cjelina sačinjena od cijene, ali i kvaliteta i
ukupnosti njegovih dimenzija, poput pogodnosti za korisnika, pouzdanosti, i tako dalje.
Cijena, dakle, nema smisla i značaja bez osećaja i mjere kvaliteta. Na osnovu cijene, nadalje,
dobija se samo površan i netačan pogled na troškove kvaliteta i količinu ulaganja koju u tom
pravcu treba izvršiti. Samo sagledavanjem cjelokupne ponude može se uvidjeti koliko su
dosadašnja ulaganja rezultirala povećanjem nivoa kvaliteta, koliki je uspjeh ostvaren na polju
smanjivanja i eliminacije troškova nekvaliteta i koliko se organizacija mora angažovati u
budućnosti na ulaganju u kvalitet i dostizanju željenih performansi. U tom smislu, za
postizanje ovih karakteristika potrebno je izgraditi dugoročne i pozitivne odnose sa svim
korisnicima i zainteresovanim stranama - stakeholder-ima. Takođe, potrebno je odnose sa
kategorijama snabdjevača učiniti što trajnijim i saradnju sa njima uspostaviti kao dugoročnu
orijentaciju. U ovom kontekstu se snabdjevači ne shvataju kao tržišni suparnici već kao
najbliži partneri koji se sa organizacijom povezuju u cilju zajedničkog uspjeha. Kroz
smanjivanje broja snabdjevača i odabir najadekvatnijih preduzeća u nesigurnoj poslovnoj
praksi nalazi dobar oslonac za svoje poslovne poduhvate. Pored ovoga, kao dio shvatanja
sveukupnosti ponude, potrebno je podesiti sve specifikacije

DEMINGOVA V TAČKA: Konstantno unaprjeđivanje sistema proizvodnje roba i usluga.

Organizacija se mora konstantno mijenjati, prilagođavati i kroz svoje izlaze činiti

prihvatljivom za korisnike. Njeni proizvodni ili uslužni procesi moraju imati stalnu tendenciju
unaprjeđenja i stvaranja sve veće i veće vrijednosti za korisnike. Procesi u organizaciji moraju
doseći novi nivo kvaliteta, kako bi kao njihov rezultat nastali izlazi u vidu proizvoda ili usluga
koje će potrošači spoznati kao najbolje u klasi ili u grani. Prema tome, svi procesi organizacije
moraju se postaviti tako da se defektni proizvodi i ostali vidovi otpada redukuju ili po
mogućnosti potpuno eliminišu. Na ovaj način organizacija će povećati nivo svoje
produktivnosti i ostvariti bolje korištenje resursa koje posjeduje. Na osnovu ovoga doći će,
konačno, i do smanjenja troškova kvaliteta i efektnije i efikasnije realizacije permanentnog
procesa ulaganja u kvalitet. Da bi se ovakvi rezultati mogli ostvariti, peto Deming-ovo
uputstvo još jednom naglašava i odražava njegov stav po kome najveća odgovornost za ovo
leži na menadžmentu. Menadžment mora biti u stanju da ostvari sve navedene aktivnosti i
dovede organizaciju do optimuma njenog poslovanja.

DEMINGOVA VI TAČKA: Ustanoviti moderne metode obuke na poslu.

13
Deming je ovim uputstvom naznačio neophodnost i realnost činjenice po kojoj u organizaciji
mora postojati stalan i dobro organizovan i postavljen proces obuke i treninga zaposlenih. Na
ovaj način zaposleni se obučavaju i pripremaju za bolje shvatanje organizacije i procesa u
kojima učestvuju, što na dugi rok dovodi do ostvarivanja adekvatnih poslovnih rezultata
organizacije.Ukoliko zaposleni u svojoj cjelokupnosti shvataju značaj obavljanja svog posla i
njegov uticaj na ukupni ishod poslovanja preduzeća, i ukoliko se ovakva korporativna radna
kultura ustanovi i integriše na nivou svakog pojedinca, organizacija ima velike šanse da
odgovori na sve izazove okruženja i posluje na željeni način, ostvarujući svoju viziju, misiju i
ciljeve. Vidovi obuke su razni. Zaposlenima se mogu predavati razni vidovi znanja, poput
obuke u korištenju statističkih metoda. Suština procesa obuke i treninga zaposlenih jeste da se
koncept prihvatljivog rada jasno definiše i objasni zaposlenima kroz stalni proces
komunikacije i dobro razvijenu mrežu povratne sprege i interakcije sa zaposlenima. Na ovaj
način zaposleni bivaju motivisani za bolji rad i povećanje, kako individualne, tako i ukupne
produktivnosti rada u organizaciji.

DEMINGOVA VII TAČKA: Ustanoviti moderne metode nadzora.

Ovo Deming-ovo uputstvo takođe, kao i prethodno, odražava fokusiranost na zaposlene i

rješavanje njihovih problema, u svjetlu shvatanja ljudskih resursa u organizaciji kao
najvažnijeg resursa koji preduzeće posjeduje. Zbog toga menadžerska struktura u organizaciji
mora stalno nastojati da ukloni i sruši svaku vrstu barijera koje sprečavaju zaposlene u
obavljanju njihovog posla. Svaka vrsta ovakvih barijera, prepreka i ograničenja mora biti u što
kraćem vremenskom periodu identifikovana i eliminisana u cilju kontinuiranosti procesa u
organizaciji i neprekidnog i adekvatnog načina obavljanja njenog poslovanja. Ove aktivnosti
se takođe poboljšavaju i čine svrsishodnijim ukoliko se uspješno uspostavi put informisanja
vrhunskog menadžmenta o problemima koji postoje. Na ovaj način se najvišem nivou
menadžmenta omogućava da brzo i efikasno reaguje u otkrivanju i ukidanju svih ograničenja
koja se pred zaposlene ili proces rada eventualno postavljaju. Da bi ovakve rezultate
preduzeće zaista i postiglo, najviši nivo menadžmenta mora biti posvećen stalnom
unapređenju procesa i izlaza, kao i sveukupnosti organizacije, na osnovu čega će konačno i
doći do postizanja ovakvih željenih učinaka.

DEMINGOVA VIII TAČKA: Odagnati strah

Organizacija mora biti otvorena prema svim svojim zaposlenima, na svim nivoima, svim
funkcijama i u svim vrstama njihovog djelovanja i spremna da uvijek sasluša njihove
probleme. Zaposlene organizacija mora konstantno ohrabrivati i motivisati da na bolji način
obavljaju svoj posao. Zaposlenima se mora staviti do znanja da su ciljevi organizacije put i
najbolji način za ostvarivanje njihovih ciljeva i da je organizacija u cjelini domen sračunat na
pomoć svim zaposlenima, riješavanju njihovih problema i koordinaciju njihovog rada. Sve
radnike organizacija mora stalno podsticati da prijave svaki vid problema koji se eventualno
pojavi, da postavljaju pitanja, koja mogu igrati značajnu ulogu u poboljšanju načina
obavljanja aktivnosti u organizaciji i da bez straha izražavaju svoje mišljenje i ideje. Ovo je
naročito bitno zbog činjenice da u organizaciji određeni posao niko ne poznaje tako dobro kao
njegovi izvršioci. U organizaciji informacije moraju biti ključne za donošenje odluka, a ne
subjektivna mišljenja i politike. Eliminacijom straha kod zaposlenih u organizaciji i
uspostavljanjem njihove dobre komunikacije sa rukovodećim strukturama organizacija može
doživjeti znatno povećanje produktivnosti u obavljanju svoga poslovanja.

DEMINGOVA IX TAČKA: Srušiti barijere između delova organizacije

14
U svakoj organizaciji procesi koji se obavljaju zavise od stepena komunikacije i saradnje koji
postoji između njenih različitih funkcija ili odjeljenja. Ukoliko u poslovnom procesu postoje
ograničenja i prepreke između njegovih sastavnih dijelova, takav poslovni proces
najvjerovatnije će završiti ishodom negativnim po organizaciju. Svaka oblast kompanije mora
naučiti da se upravi u smjeru optimizacije cijele organizacije, a ne samo pojedinačnih
odjeljenja. Ukoliko u organizaciji kao cjelini postoji više dijelova, a što je najčešće slučaj, ti
dijelovi moraju funkcionisati skladno i koordinisano. Dovoljno je da jedan od dijelova
organizacije, poput funkcije, sektora ili odjeljenja pokaže odstupanja pa da na osnovu njih
aktivnosti organizacije završe neželjenim ishodom. Organizacija mora biti otvoren sistem, sa
članovima koji su u svakom trenutku slobodni da o toj organizaciji i na nju utiču u cilju
poboljšanja sveukupnosti njenih procesa. Da bi se organizacija optimizirala, često je potrebno
izvršiti suboptimizaciju podjedinica, što zapravo znači da se u procesu optimiziranja
organizacija kreće od njenih gradivnih dijelova, da bi se na kraju procesom optimizacije
zahvatila cjelina organizacije. Da bi se ovakav proces uspešno izveo, potrebno je primijeniti
proces multidisciplinarnog planiranja, što Deming-ova 9. tačka jasno naglašava.

DEMINGOVA X TAČKA: Eliminisati radne ciljeve za zaposlene

Iako na prvi pogled ova tačka propisuje kontradiktorne aktivnosti u odnosu na prošle, radi se
o Deming-ovom shvatanju koje je ipak dobro promišljeno i realno zasnovano. U ovom smislu
svi slogani, izjave i mete trebali bi biti eliminisani, budući da radnici posjeduju malu i
ograničenu kontrolu nad procesima. Radi se o činjenici da nerealno postavljeni radni ciljevi
dovode do demotivisanosti zaposlenih i njihove odbojnosti prema organizaciji i onome za šta
se ona zalaže. Organizacija pred zaposlene mora postavljati izazove, zadatke koji su teško
ostvarivi i naizgled nemogući, ali u isto vreme koji su ostvarivi uz maksimalni radni učinak
svakog pojedinačnog člana organizacije. Prema Deming-u, u organizaciji mora postojati samo
jedan cilj, a to je njena neprekidna usmjerenost ka stalnom poboljšanju, unaprjeđenju koje se
nikada ne završava i kontinuirano rastućem kvalitetu izlaza organizacije, bez obzira da li se
radi o proizvodnim ili uslužnim organizacijama. Zbog toga je Deming-ovo uputstvo
naglašavao kao jedno od ključnih u procesu realizacije težnji organizacije, a zbog toga što se
ono uveliko zasniva na najvažnijem elementu koji je u organizaciji prisutan - ljudskim
resursima. Zato je jasno da u obavljanju svih procesa u organizaciji mora postojati optimalna
saradnja svih njenih dijelova, koji su upoznati i koji sa istim entuzijazmom streme ka
realizaciji njene vizije, misije i ciljeva.

DEMINGOVA XI TAČKA: Eliminisati radne standarde i numeričke kvote

Ova tačka zapravo pokazuje koliko je Deming potpuno razumio činjenicu da radni standardi i
numeričke kvote dovode do stagniranja ili opadanja nivoa kvaliteta u organizaciji. Prema
Deming-u, u organizaciji mora postojati samo jedan standard, i to standard fokusiran na
povećanje kvaliteta i kontinuirano unaprjeđivanje. Ovakav Deming-ov stav zapravo
podrazumijeva činjenicu da su kvote ili razni vidovi brojčanih standarda grubo i jedino
orijentisani na kvantitet, dok je kvalitet kategorija od sporednog značaja. Radni standardi
garantuju samo nizak kvalitet i visoke troškove svih procesa, što dovodi do zaostajanja
organizacije u stalnoj konkurentskoj borbi na tržištu, usmjerenoj na stvaranje distinkcije i
kompetitivne prednosti. Deming takođe zastupa stav da je kažnjavanje radnika zbog defektnih
proizvoda nepoštena i neželjena pojava u organizaciji koja pokazuje da su rukovodeće
strukture organizacije osmislile loše proizvodne ili uslužne procese, a da zato snose
odgovornost zaposleni, iako oni imaju malu kontrolu nad cjelokupnim sistemom i procesima
koji su njegov rezultat, a koji su u krajnosti odgovorni za stvaranje tih i takvih defektnih
proizvoda.

15
DEMINGOVA XII TAČKA: Ukloniti barijere koje sputavaju zaposlene

U organizaciji mora se stvoriti jasan stav o nivou kvaliteta obavljenog posla koji je minimalan
i neophodan, kao što se mora postaviti i organizaciona struktura koja djeluje motivirajuće na
zaposlene u smislu njihovog podsticanja da dosegnu najviše vrhunce u ostvarenom kvalitetu
svog rada. Rad koji proizvodi kvantitet u organizaciji, a rezultira lošim ili neadekvatnim
nivoom kvaliteta mora biti suzbijan ili eliminisan kroz primjenu nekog od osnovnih
instrumenata kojima se rukovodeća struktura može služiti. Iz ove široke palete alata,
rukovodstvo mora odabrati one koji su najprimjereniji i primijeniti ih u cilju postizanja
optimalnog obavljanja prcesa u organizaciji. Svakom zaposlenom mora biti stavljeno do
znanja da organizacija shvata značaj posla koji on obavlja i na osnovu toga potrebno je
stvoriti kod svakog pojedinca institut ličnog ponosa koji proističe iz dobrog obavljanja radnih
procesa. Ovo je esencijalno za organizaciju ciljanu na uspeh, budući da su zaposleni direktni
nosioci i realizatori aktivnosti i procesa potrebnih za ostvarivanje tog uspjeha.

DEMINGOVA XIII TAČKA: Konstituisati ambiciozni program obrazovanja i treninga

Obrazovanje i trening zaposlenih mora se sagledati kao dugoročan proces koji je usmjeren na
stvaranje budućeg i boljeg potencijala organizacije, u smislu njenih ljudskih resursa. Zbog
toga je u organizaciji potrebno vršiti i adekvatna ulaganja u proces obrazovanja i treninga, sa
jasno definisanom vizijom vrijednosti koju će novostvorena radna snaga imati za organizaciju
i realizaciju njenih ciljeva. Svi vidovi treninga moraju podrazumijevati obrazovanje i
spoznavanje sistema od strane zaposlenih i njihovu obuku u određenim vidovima statističkih
tehnika. Na ovaj način zaposleni stiču primjenljivo znanje, koje u sklopu svojih radnih
zadataka mogu primjenjivati za rješavanje svakodnevnih problema i bolje funkcionisanje
sistema u cjelini. Učenje mora biti kontinualno, budući da se sistem stalno mijenja, baš kao
što se mijenjaju i zahtjevi tržišta, kod koga je konstantna promjena jedino ono što je izvjesno.
Na ovakav vid izazova organizacija mora biti spremna da odgovori kvalifikovanom i
kompetetnom radnom snagom. Ovakav vid resursa može se postići samo kroz shvatanje
obrazovanja i treninga kao dugoročnog procesa, u koji rukovodstvo organizacije mora
vjerovati, koji rukovodstvo mora kontrolisati i koordinisati, i u pravcu kojeg se moraju činiti
zahtjevne žrtve i ulaganja.

DEMINGOVA XIV TAČKA: Postići transformaciju

Poslednje Deming-ovo uputstvo upozorava na neophodnost aplikacije onoga što je dosad

navedeno. Znanje o potrebi izvođenja određenih aktivnosti ne znači da će te aktivnosti zaista
biti realizovane. Ovo je jasno zbog toga što sva navedena pravila zahtjevaju veliku
požrtvovanost, posvećenost i stvaranje osećaja obaveze kod svakog pojedinca u organizaciji,
kao i velika ulaganja koja se po tom osnovu moraju činiti. Da bi se ovaj vid transformacije
postigao potrebno je pokrenuti procese i sisteme koji su neophodni da bi se ostvarile tačke od
1-13. Transformacija u organizaciji mora biti shvaćena kao stalan, kontinuiran i neprekidan
proces unapređivanja svih njenih aktivnosti i prilagođavanja organizacije događajima na
tržišnom prostoru. Pored ovoga organizacija mora nastojati da, koliko je to moguće, utiče
svojim delovanjem na stvaranje i izazivanje događaja koji njoj odgovaraju u njenom
neposrednom ili širem okruženju. Transformacija mora biti centralna tačka za sve
organizacione aktivnosti. Svi procesi i poslovi koji se u organizaciji odigravaju moraju biti
vođeni u cilju i uporedo sa procesom stvaranja organizacije koja je sposobna da u svakom
trenu ispolji svoju fleksibilnost i transformiše se u oblik koji je u određenom trenutku
najpoželjniji. Na ovaj način stvoriće se organizaciona struktura koja sebe i svoju okolinu

16
posmatra proaktivno, i koja nije samo pasivni posmatrač zbivanja od značaja za njen opstanak
i napredak, već je istinski lider u svojoj oblasti, klasi ili grani koji postavlja standarde
kvaliteta uz istovremeno postizanje optimalnog nivoa troškova kvaliteta.

17
PRILOG BR.2

Drugi prilog su ilustracije Demingovih 14 tačaka, koje je kreirao karikaturista Pat Oliphant,
inače dobitnik Pulitzerove nagrade. Ilustracije su kreirane za vrijeme Deinogova života, tako
da se prilikom njihove izrade Oliphant konsultovao sa samim Demingom.

18