SEMINARSKI RAD

Nivoi strategije Jovan Mihajlović

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
UVOD

Svaki cilj zahteva strategiju (način) da se ostvari. Oni ciljevi za koje nismo u
stanju da stvorimo odgovarajuću strategiju nisu realni. Strategija je racionalno reagovanje
preduzeća na događaje u okruženju u datoj situaciji.
Strategija se odnosi na poslovne odluke kojima se reguliše odnos preduzeća sa
sredinom kroz:
1 – određivanje poslovnog područija - je od velikog značaja jer ta odluka
opredeljuje sudbinu preduzeća u celini. Poslovno područije se definiše u zavisnosti od
ponude i tražnje, odnosno kategorije kupaca čije potrebe želimo da zadovoljimo.
2 – alokaciju izvora – Istovremeno sa određivanjem poslovnog područja treba
vršiti i alkoaciju izvora preduzeća, jer pored toga što su ograničeni, jednom alocirani
nemogu se ponovo koristiti. Izvore treba alocirati tako da zadovolje potrebe onog
poslovnog područija u kome će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost.
3 – stvaranja konkurentske prednosti – je određeno potencijalom, odnosno
kompetentnošću preduzeća da bolje od drugih učesnika zadovolji potrebe određenog
poslovnog područja.
Da bi odredili karakteristike strategije treba imati u vidu strategijsku situaciju i
strategijsku poziciju. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos, gde dva ili više
preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da neće svi biti u stanju
da isti ostvare.
Strategijska pozicija preduzeća određena je njegovim mestom, obimom poslovne
aktivnosti i učešćem na određenom tržištu. Strategija treba da omogući preduzeću da
zauzme i održava određenu poziciju na tržištu.

1
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

HIJERARHIJA STRATEGIJA

Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju

hijerarhiju međupovezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u
preduzeću. Tri glavna nivoa strategija u najvećem broju preduzeća sa širim proizvodnim
programom su:
1. strategija preduzeća
2. strategija za pojedine poslove (SPJ)
3. funkcionalne strategije
Ponekad se govori i o četiri nivoa strategije u preduzeću – prvi nivo je društvena
strategija, a zatim slede za preduzeće, poslove i poslovne funkcije. Društvena strategija
ima u fokusu načine na koje preduzeće namerava da izađe u susret zahtevima društva.
Ova strategija pomaže da se preduzeće integriše u društvenu sredinu. Potrebna je
preduzećima koja imaju brojne i kompleksne odnose sa pojedinim društvenim
institucijama. Takođe, tu je i interorganizaciona strategija – bavi se odnosom preduzeća
sa organizacijama van njega.

1) Četiri ključna pitanja na koja treba da odgovori strategija preduzeća su:

1. koja su područja poslovanja u kojima je preduzeće i u kojima treba da bude?
2. koji deo ukupnih izvora treba alocirati na odabrana poslovna područja?
3. kako na njima stvoriti diferentnu prednost?
4. kako obezbediti sinergiju u aktivnostima na područjima poslovanja preduzeća?

Na nivou preduzeća potrebno je naći željeni portfolio poslova koji omogućavaju

da se maksimizuje prinos na vlasništvo. U analizi se traži najpovoljnija kombinacija
pojedinih poslova kojima se bavi preduzeće. Strategijska analiza može da ukaže da neke
poslove treba podržati, neke restruktuirati, a nerentabilne napustiti ili ići na
dezinvestiranje. Strategija preduzeća ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje, već
i koheziju preduzeća. To nije jednostavno u većim i kompleksnim preduzećima. Uvek
postoji opasnost da strategija preduzeća postane prosti zbir strategija SPJ. To može biti
slučaj i sa funkcionalnim strategijama kada jedna ima izražen primat u odnosu na ostale.
Nepostojanje kohezije je opasno kada stanje sredine nije povoljno za preduzeće u
većem broju poslovnih područja. Nedostatak kohezije onemogućava efikasno korišćenje
ograničenih izvora i brzo reagovanje preduzeća na opasnosti i izazove sredine. Kada se
na nivou preduzeća insistira na koheziji ograničava se mogućnost da pojedini poslovi ili
funkcije opredeljuju strategiju preduzeća. Stvarajući koheziju strategija preduzeća
ustanovljava prioritet poslova (SPJ) u portfoliu. Kohezija zahteva da se međusobno
usklađuju poslovne aktivnosti pojedinih SPJ. [Uvek se nastoji da se SPJ identifikuje sa
poslovima koje obavlja preduzeće.]1

1
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

2
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

STRATEGIJE POSLOVNE JEDINICE

Strategije SPJ orjentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa

sa tržišnim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Neophodno je
obezbediti diferenciranost programa i konkurentsku prednost i prilagođavati strategiju u
svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda u proizvodnom programu. Potrebno je odabrati
način kako da se koristi diferentna prednost da se preduzeće preko SPJ uspešno suoči sa
konkurencijom na odabranim ciljnim tržištima. Traže se tržišta u rastu gde se može
ostvariti povoljno tržišno učešće i prinos. Proces formulisanja strategije u preduzeću sa
podsistemima koji imaju statuts centra dobiti (kao što je to slučaj sa SPJ) može se odvijati
primenom 4 pristupa:
1. odozdo naviše – inicijativa je na podsistemima koji rade po unapred usvojenoj
metodologiji u preduzeću i šalju svoje formulisane strategije na razmatranje i
usvajanje. Prednost pristupa je u slobodi ispoljavanja inicijative i principa da
svaki podsistem najbolje poznaje svoju strategijsku poziciju – postojeću i željenu.
Slabost je u odsustvu koherentnosti, jedinstva i konzistentnosti.
2. odozgo naniže – jedinstvena i koherentna strategija se dezintegriše u strategije za
podsisteme. Slabost je što se mogu prevideti neke bitne osobenosti pojedinih
poslovnih područja i potencijala podsistema.
3. integrativni ili pristup pregovaranja – koriste se oba prethodna pristupa i dobijena
strategija je rezultat neke vrste dogovora.
4. kvazi autonomni – strategija se formuliše na nivou preduzeća i na nivou
podsistema. Na nivou preduzeća se to kontinuelno odvija sa akcentom na
upravljanju portfoliom preduzeća.

Funkcionalne strategije se definišu za pojedine poslovne funkcije (marketing,

proizvodnja, finansije i dr.) i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija.
Konkurentska pozicija na tržištu se može ostvariti efikasno izborom adekvatnih strategija
za posebne poslovne funkcije. 2

STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SPJ)

Za preduzeće kao poslovni sistem postavlja se pitanje definisanja različitih

pravaca i stopa rasta za pojedine podsisteme kada je to racionalno. Podsistemi koji mogu
biti centar dobiti nazivaju se strategijskim poslovnim jedinicama (SPJ). Literatura
sugeriše da se delatnost SPJ usmeri na zadovoljavanje potreba određenih tržišnih
segmenata, kao posebnih strategijskih poslovnih područja. [Radi jasnoće treba naglasiti
da je strategijsko poslovno područje deo ili segment sredine ka kome je usmerena
poslovna aktivnost preduzeća, a SPJ je organizaciona jedinica koja je zadužena za jedno

2
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

3
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
ili više strategijskih područja.] Potrebno je omogućiti alokaciju izvora na SPJ, da se
podrže odabrani strategijski pravci rasta i razvoja.
Jedan od problema je kako doći do precizne definicije SPJ kao podsistema.
Potrebno je precizno definisati granice tržišta čije se potrebe zadovoljavaju, glavne
konkurente sa kojima se suočavaju, kao i konkurentsku poziciju na tržištu. SPJ proizvodi
i prodaje određenu grupu proizvoda i usluga identifikovanoj grupi kupaca u konkurenciji
sa datom grupom konkurenata.
Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagođenu svojim sposobnostima i
konkurentskoj poziciji, ali konzistentnu sa opštim potencijalom i potrebama preduzeća.
SPJ mora biti orjentisana na eksterno tržište, a ne na internu razmenu u preduzeću. Pri
formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj
obavlja svoju poslovnu aktivnost. Od toga u mnogome zavisi kako će se suočiti sa
konkurentskom situacijom u grani, kao i nastajućim mogućnostima i opasnostima. 3
Da bi definisali strategijsku poslovnu jedinicu kao podsistem koji može biti centar
dobiti, treba definisati granice tržišta čije se potrebe zadovoljavaju, glavne konkurente
kao i konkurentsku poziciju na tržištu. Strategijska poslovna jedinica mora biti
orijentisana ne eksterno tržište a ne na internu razmenu u preduzeću.
Prilikom formulisanja strategije strategijske poslovne jedinice treba sagledati i
kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost, jer od toga u
mnogome zavisi kako će se suočiti sa konkurentskom situacijom u grani kao i nastajućim
mogućnostima i opasnostima. 4
Horizontalno pozicioniranje zahteva da SPJ odluči na kojim segmentima će da
konkuriše kao i okvir proizvoda sa kojim će ići na taj tržišni segment. Može se fokusirati
na jedan segment ili da ide šire na sve ili više segmenata, a slično je i sa više ili manje
proizvoda (slika1).
Pravi se razlika između 4 različite situacije:
- Specijalista proizvoda ima uzan proizvodni program, ali ide na više tržišta (Intel
sa mikročipovima).
- Dominirajuće – kada se sa više proizvoda ide na više tržišta (Honda u
motorciklima).
- Nišer ima i uzan program i ide na jedno usko tržište (Ferrari).
- Tržišni specijalista ima širi proizvodni program, ali ide na mali broj segmenata
(Harley Davidson u motorciklima).

3
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007
4
Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.

4
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

P I M S

PIMS program Instituta za strategijsko planiranje stvoren je sa ciljem da se

doprinese poboljšanju kvaliteta strategija SPJ. Osnova je izvanredna banka
sveobuhvatnih podataka za nekoliko hiljada SPJ za period od pet godina. Podaci
reflektuju iskustvo u strategijskom planiranju SPJ iz različitih delatnosti, koje se
suočavaju sa različitim situacijama s obzirom na konkurenciju u svojim područjima
aktivnosti.
PIMS program je empirički model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih
promenljivih (kao učešće na tržištu, kvalitet proizvoda i sl.) i situacione promenljive (kao
rast tržišta, faza u razvoju grane i sl.) sa rentabilitetom i tokom finansijskih sredstava.
Svrha programa je da pomogne preduzeću da od mnoštva strategija izabere onu koja je
najpovoljnija za pojedinu SPJ u skladu sa tržišnim uslovima u kojima posluje. Program
omogućava da se stvori zajednička baza različitih poslovnih iskustava, interpretira
iskustvo, istraže osnovni principi strategija i da se ti principi primene na pojedinačne SPJ.
SPJ kao jedinica posmatranja i analize definiše se u smislu proizvoda, kupaca,
tržišta i konkurencije. To je najmanja poslovna jedinica (organizacioni deo preduzeća) za
koji je racionalno da se formuliše strategija. Pri definisanju SPJ mora se voditi računa o
njihovoj aktivnosti na proizvod-tržištima. Tri kriterijuma pomažu da se to definiše:
tehničke sposobnosti, sličnost potreba potrošača i sličnost u načinu ponašanja potrošača
na ciljnim tržištima.
Primena koncepta PIMS normalno počinje deskripcijom procesa analize SPJ. Taj
proces uključuje 3 faze:
1. definisanje SPJ koju treba analizirati [ovde je jako bitno da se jasno odrede
granice tržišta koje SPJ podmiruje, ko su glavni konkurenti i kakvu poziciju imaju
na tržištu]
2. određivanje nekih osnovnih strategijskih karakteristika [procena ili revizija
pozicije SPJ u grani]
3. istraživanje i procena strategija koje SPJ može primenjivati u nekoliko sledećih
godina [na osnovu projekcija razvoja delatnosti i uslova poslovanja vrši se
procena dobrih i loših strana koje bi omogućile ostvarenje ciljeva poslovanja]
Uspešna analiza SPJ treba da rezultira u: jasnoj i preciznoj definiciji poslovanja,
tržišta i konkurenata; razumevanju postojeće strategijske situacije uključujući odnos sa

5
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
konkurentima; programu koji omogućava da SPJ iskoristi strategijsku poziciju u
doglednoj budućnosti; specifikacije strategije koju dugoročno treba primenjivati da bi se
poboljšala strategijska pozicija; identifikovanje taktike koja je potrebna za uspešnu
primenu strategije. 5
Jedan od zaključaka na koji su ukazala istraživanja, na osnovu banke podataka
PIMS programa, je da je SPJ sa većim tržišnim učešćem rentabilnija je od one sa manjim
(čak i ako je manja). Sugeriše se da se jačanje tržišne pozicije može ostvariti na dva
načina: da se postane veliki i da se izvrši segmentacija tržišta. Segmentacija znači da se
odabere deo ukupnog tržišnog potencijala i da se sav potencijal SPJ usmeri na taj
segment.
PIMS program doprinosi da se ocenjuje svrsishodnost strategijskih planova
pojedinih SPJ. Pomaže da se oceni da li strategsijski plan daje odgovore na suštinska
pitanja poslovanja: da li doprinosi poboljšanju strategijske pozicije i koje strukturne
promene doprinose izmeni strategijske pozicije. Istovremeno doprinosi da se provere
projekcije promena u produktivnosti i rentabilnosti.

STVARANJE STRATEGIJA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEĆIMA

Sa pojavom diversifikovanih preduzeća javili su se brojni problemi u upravljanju

za koje nije bilo jednostavno naći dobro rešenje. Kada postoji više poslovnih jedinica
(centara dobiti, centara investicija, SPJ) na nivou preduzeća (uprave, centra) treba
odlučiti kako da se obavlja alokacija izvora (fizičkih, finansijskih i kadrovskih). U uskoj
vezi sa ovim je i pitanje koji stepen samostalnosti treba da imaju pojedine poslovne
jedinice u donošenju strategijskih i operativnih odluka.
Potrebno je prilagoditi sve menadžment sisteme (planiranja, kontrole,
nagrađivanja, informisanja) tako da se omogući ostvarivanje ciljeva poslovanja
preduzeća. Pojava većeg broja diversifikovanih preduzeća imala je za posledicu stvaranje
divizione strukture koja je (postepeno, ali dosledno) zamenjivala dotle preovlađujuću
funkcionalnu strukturu. Istovremeno se akcentira potreba prelaženja sa centralizovanog
na decentralizovani sistem upravljanja preduzećem.
Ispostavilo se da diviziona preduzeća moraju zadržati na nivou uprave preduzeća
jedan broj odluka (koji odražava holistički koncept), pre svega odluke o kompoziciji
portfolia poslovnih jedinica preduzeća. Na nivou preduzeća se, u najvećem broju
slučajeva, donose odluke o kapitalnim investicijama, spajanjima, pripajanjima,
zajedničkim ulaganjima i sl. Alokacija osnovnih izvora preduzeća se više nego izuzetno
spušta sa nivoa preduzeća na nivo poslovnih jedinica.
Nije veliki broj preduzeća koja ne učestvuju vrlo aktivno u formulisanju strategije
svojih poslovnih jedinica. Nezavisno od stepena decentralizacije odluka na poslovne
jedinice, uprava mora da kontroliše rezultate poslovne aktivnosti preduzeća. na kraju, ali
ne najmanje, važna je i koordinacija poslovnih jedinica – obezbeđenje kohezije preduzeća
i održavanje smera rasta i razvoja. Glavni aspekt koordinacije poslovnih jedinica rezultat

5
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

6
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
je podele odgovornosti na poslovnu (koju imaju menadžeri PJ) od strategijske
odgovornosti (koja ostaje na nivou menadžmenta preduzeća).
Prednosti divizione forme preduzeća:
ograničena racionalnost, pošto je menadžment ograničen kognitivnim, informacionim i
kapacitetima odlučivanja. Zbog toga top menadžeri ne treba da budu odgovorni za sve
poslovne odluke i akcije u kompleksnim preduzećima. Mora se tražiti adekvatan stepen
decentralizacije odlučivanja. 6
Ne treba prevideti ni uočene slabosti divizione organizacije. Decentralizacija
odlučivanja je ograničena. Menadžei PJ imaju samostalnost u okviru definisanih ciljeva
od strane uprave preduzeća. Najveći stepen samostalnosti imaju one PJ čijim je
rezultatima poslovanja zadovoljna uprava preduzeća. Drugo ograničenjeje standardizacija
menadžmenta PJ.
Naime, u početku je izražena individualnost, a zatim se postepeno stvari i odnosi
standardizuju. Ocena je da diviziona forma najboplje funkcioniše kada su PJ razdvojene
jedna od druge, odnosno nema većeg stepena povezanosti.
Očigledno je da postoji i neki odnos između stepena diversifikacije i uloge
uprave. Pretpostavlja se da će sa povećanjem diversifikacije uprava preduzeća da:
- bude manje uključena u strategijsko planiranje na nivou SPJ
- se oslanja više na finansijske kriterijume u oceni svojih SPJ
- će biti manje uključena u izbor ključnih menadžera u SPJ
- će organizovati manje rotacija personala između PJ
- će koristiti više finansijskih orjentisanih menadžera za menadžere SPJ
- će koristiti manje instrumenata da koordinira SPJ
- će davati manje centralizovanih usluga kao podrška SPJ.
Uprava (odnosno centar preduzeća) treba da ostvaruje tri zadatka ukoliko želi da
bude najbolji vlasnik konstitutivnih poslovnih jedinica.
1. obezbediti liderstvo preduzeća i portfolia tj. definisanje vizije preduzeća,
stvaranje dodajnih vrednosti preoblikovanjem portfolia i stvaranje zajedničkih
vrednosti.
2. unapređenje rezultata SPJ postavljanjem ambicioznih ali realnih ciljeva za svaku
od njih i pažljivim praćenjem njihovih rezultata.
3. ostvarenje proširenja izvora preduzeća stvaranjem ekonomskog potencijala koji je
iznad onoga koji bi se dobio ukoliko bi SPJ bila samostalna preduzeća.
Ključno pitanje u diversifikovanom preduzeću je da li uprava u procesu stvaranja
strategije sa SPJ doprinosi stvaranju vrednosti (prinosu na aktivu preduzeća). Ukoliko
nezavisne SPJ mogu bez uprave preduzeća da uspostave veze koje doprinose stvaranju
vrednosti, onda nema potrebe za ulogom koju ima uprava. Stvaranje strategije je najbolji
način da uprava preduzeća doprinese stvaranju vrednosti u SPJ, pošto je ona sama ne
stvara. 7
Autori sugerišu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos
između preduzeća i njegovih PJ. Suština je u stvaranju posebne vrste usklađenosti između
karakteristika preduzeća (roditelja) i karakteristika njegovih SPJ. Bitne karakteristike
preduzeća određene su odlukama o nivoima menadžmenta preduzeća, kompozicijom i
6
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007
7
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

7
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
izborom ljudi koji će raditi kao profesionalni stručnjaci u upravi preduzeća, izborom
sistema planiranja i kontrole i sl.
Govori se o pet grupa karakteristika preduzeća:
1. mentalne mape uprave preduzeća (roditelja) predstavljaju pravila i mentalne
modele koji pomažu da se interpretiraju i sintetizuju informacije. Ta pravila i
modeli se nazivaju mentalne mape i rezultiraju iz iskustva samog menadžmenta,
kao i onih nastalih van preduzeća. Deluju kao predubeđenja i predispozicije. Oni
oblikuju percepcije preduzeća o mogućnostima poslovanja.
2. strukture, sistemi i procesi su mehanizmi koje preduzeće kao roditelj koristi da se
stvara vrednost
3. funkcije, centralne usluge i izvori se zasnivaju na ljudima iz uprave koji daju
podršku menadžmentu
4. ljudi i njihova stručnost stvaraju vrednost
5. dogovorena decentralizacija između uprave i SPJ, razgraničava pitanja o kojima
uprava odlučuje ili ima uticaj na njih i ona koja su decentralizovana na menadžere
PJ. To je neka vrsta "franšizing ugovora" između menadžmenta preduzeća i
menadžmenta PJ.
Postoje 4 načina kreiranja vrednosti putem strategije preduzeća. Naime, uticaj
uprave kao roditelja na stvaranje vrednosti zavisi od načina uspostavljanja odnosa između
uprave i SPJ. Slučajevi:
1. kada su SPJ posebne bez međusobnih veza u okviru preduzeća (sem sa upravom)
– u ovom sluačju postoji značajan stepen posebnosti i samostalnosti SPJ
preduzeća. Decentralizacijom odlučivanja opredeljeno je mesto i uloga uprave u
poslovanju SPJ. Uticaji uprave ostvaruju se putem sastanaka sa menadžerima
pojedinih SPJ direktno, a preko kulture preduzeća indirektno. Polazna
pretpostavka takvog odnosa je da su poslovni rezultati bolji nego da je SPJ
samostalno preduzeće. Veoma je bitan izbor menadžera PJ, njihova
profesionalnost i motivisanot. Postojanje adekvatnog upravljačkog informacionog
sistema omogućava da uprava reaguje po pitanjima gde može da doprinese
stvaranju vrednosti u PJ. Uprava pri tome mora delovati jedinstveno, a ne preko
svojih različitih tela.
2. kada su međusobni odnosi među SPJ značajni kao i sa upravom – uprava kao
roditelj stvara vrednost putem povezanosti sa svojim SPJ, kao i njihovim
međusobnim povezivanjima. Pri tome se koriste svi povereni mehanizmi
menadžmenta za obezbeđenje čvrste veze između uprave i SPJ. Svrha je da celina
učini nešto više nego što bi to uradili njeni delovi ako bi bili osamostaljeni.
Neophodna je izražena sposobnost kombinovanja i koordinacije poslovnih
aktivnosti.
3. kada nema međusobnih odnosa među SPJ, ali su značajni kontakti sa poslovnim
funkcijama i uslugama koje daje uprava preduzeća – putem funkcionalne i
uslužne podrške od strane uprave se omogućava stvaranje vrednosti putem veće
efikasnosti (sniženja troškova). Sposobnost generalnog menadžera i njegovih
saradnika je veoma značajan faktor. Sposobnost stvaranja posebnih izvora za
poslovnu aktivnost preduzeća se akcentira kao doprinos uprave preduzeća
stvaranju vrednosti.

8
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
4. kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzeća kreira vrednost izmenom
kompozicije portfolia SPJ – u ovom slučaju se putem razvoja preduzeća
(izmenom kompozicije portfolia SPJ) doprinosi stvaranju vrednosti od strane
uprave preduzeća što se ostvaruje zajedničkim ulaganjima, pripajanjem nekih
preduzeća i strategijama restruktuiranja preduzeća. Potrebno je da dođe do
promena kako karakteristika uprave kao roditelja, tako i karakteristika SPJ. Na
osnovu sagledavanja osnovnih trendova u privredi potrebno je stvaranje strategije
koja omogućava sinergiju u poslovanju. 8

Zadatak uprave je da obezbedi da su izvori SPJ alocirani na najproduktivniji način

sa stanovišta preduzeća kao celine. Sugeriše se strategijska fleksibilnost. U njenom
kreiranju uprava mora da balansira neposrednu potrebu za autonomijom divizija (i SPJ)
sa potencijalnom potrebom za njihovom kooperacijom.

PLANIRANJE PORTFOLIA U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEĆU

Planiranje portfolia (PP) se javlja gotovo istovremeno u bostonskoj konsultantskoj

grupi (BKG) i u preduzeću General Electric (GE).
- BKG je najpre izučavanjem uzroka u prednosti u troškovima došla do efekata
krive iskustva – troškovi opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruči.
BKG je sugerisala klijentima korišćenje tržišnog učešća kao rezultata iz kumuliranog
iskustva (preduzeće sa većim tržišnim učešćem ima najbolju poziciju sa stanovišta
troškova).
- GE je bio zainteresovan da ustanovi zašto neke od njegovih 160 SPJ imaju bolje
performanse od drugih. Analiziralo se 87 promenljivih i ustanovilo da je najveći uticaj na
prinos na investicije ima tržišno učešće. U saradnji sa Harvardskom poslovnom školom
stvorn je Institut za strategijsko planiranje koji je poznat u svetu po svojoj bogatoj banci
podataka poznatoj kao PIMS program.
- Nešto kasnije javlja se i konsultantska firma Artur D Litl (ADL) koja kombinuje
ova dva pristupa u svom modelu PP.

PRISTUP BKG

BKG matrica je jedna od osnovnih portfolio matrica koju je za potrebe

strategijske analize formirala Boston Consulting Gorup. Ova matrica se koristi
prvenstveno za strategijsku analizu poslovanja određene organizacije, ali takođe i za
generisanje novih strategijskih alternativa. Strategijska pozicija firme se analizira i
određuje u odnosu na dve osnovne karakteristike:
• Stopu rasta tržišta

8
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

9
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
• Relativno tržišno učešće (konkurentska pozicija firme) 9

Osnovna poruka pristupa BKG je ostvariti dominantnu poziciju (sa stanovišta

tržišnog učešća) na rastućem tržištu ili tržišnom segmentu i održavati tu poziciju, kao i
pratiti stopu rasta tržišta na kome posluje SPJ. Naravno, atraktivno rastuće tržište privlači
konkurenciju. Brz rast znači da tržišno učešće može da se menja sa niskim troškovima u
malom vremenskom periodu. Spor rast tržišta znači da je tržišno učešće stabilno i skupo
je da se menja. 10

To je teorijska osnova za matricu rast tržišta/tržišno učešće:

RELATIVNA STOPA

velika
SPJ tržišni Problematična
lider SPJ

Zrela Stagnirajuća
SPJ SPJ
RASTA TRŽIŠTA

mala
veliko malo
RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE

- S P J t r ž i š n i l
– SPJ sa visokim TU koje posluju na tržištima sa visokom stopom rasta. [Visoko TU
indicira visoku dobit i sposobnost generisanja gotovine. S druge strane, visok rast tržišta
zahteva da se gotovina koristi u održavanje dominantne pozicije takve SPJ.]
- Zrele SPJ – visoko TU i mala stopa rasta. [Imaju visoku stopu dobiti i generišu
gotovinu, a mala stopa rasta indicira da su potrebni manji izvori gotovine za nabavku
nove aktive da se održi tržišna pozicija. Najveći deo gotovine se usmerava od uprave
preduzeća u druge svrhe (poslove) u portfoliu.]
- Stagnirajuće SPJ – malo TU i mala stopa rasta. [Dobit je mala kao i tok
gotovine. Potrebno je malo gotovine da se opstane na tržištu.]
- Problematične SPJ – malo TU i velika stopa rasta. [Sa jedne strane, dobit i
prilagodljivost su skromni zbog TU, a sa druge strane zahtevi za ulaganjem su veliki
zbog rasta tržišta. Dilema je da li investirati da se SPJ pomeri u poziciju tržišnog lidera ili
odustati od podrške uprave jer ne postoje uslovi da se to zaista ostvari.] 11

POSTUPCI PRIMENE BKG MATRICE

9
Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.
10
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007
11
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

10
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

Svrha ove matrice je: Da strategu pruži jednostavan, pregledan pogled na

celokupan trenutni portfolio kompanije.  Time omogućava donošenje  korisnih odluka o
strategiji rasta, kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih delova.
Poslovni portfolio se definiše kao ceo skup poslova i proizvoda koji čine datu
kompaniju. Dakle, u njega spadaju SPJ (strateške poslovne jedinice, koje imaju svoje
ciljeve i misije i mogu se separatno planirati – SBU na eng.), brendovi, proizvodne linije,
i slično.

Prvi korak
Polazi se od definisanja SPJ-ova kompanije. U zavisnosti od parametara veličine,
širine i osnovne strategijske vizije, SPJ-ovi mogu biti podeljeni po, na primer, odsecima
(finansije, marketing, proizvodnja…) ili brendovima (Citroen C2, C3, C4…), ili na bilo
koji drugi način, koji obezbeđuje da odluke mogu biti donešene i vezane direktno za tu, i
samo tu, jedinicu. 
Drugi korak
Svaka diskretna SBJ se zatim ubacuje na prikazani grafik, prateći parametre
relativnog udela u tržištu (x osa) i brzine rasta tržišta (y osa). Naravno, svaka kompanija
će, sama za sebe, odrediti tačne numeričke vrednosti koje SPJ svrstavaju u jedno od četiri
polja. Relativni udeo na tržištu je relevantan za određivanje trenutne snage SPJ, u odnosu
na konkurenciju. Brzina rasta tržišta je mera koja pojašnjava „primamljivost“ istog. Polja
definišu SPJ koji se u njima nalaze na sledeći način:
Stars: Odlično plasiran proizvod sa velikim udelom u tržištu koje brzo raste.
Uglavnom zahteva velike investicije da bi se održao na toj poziciji. Ukoliko se udeo u
tržištu zadrži i kada se rast uspori (što je neizbežno), Zvezde postaju Krave Muzare.
Kompanije i menadžeri vole Zvezde, jer pružaju i priliku za brz, glasan napredak – ali ne
i novac da to opravdaju.
Cash Cows: Ove SPJ su u zenitu svog uspešnog životnog ciklusa. Imaju veliki
udeo na tržištu koje vrlo slabo raste. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda, ali im
ipak treba pažnja, kako bi što duže pružali konstantan priliv novca kompaniji. Krave

11
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
Muzare praktično finansiraju sve ostalo, pa i Zvezde u usponu, koje će i same postati
Krave Muzare, kada za to dođe vreme. 12
Question Marks: Problematično polje – SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u
tržištu koje brzo raste. Da bi napredovao, potrebna su ozbiljna ulaganja. Strateg mora da
odluči da li ima smisla ulagati u takav SBJ, uzimajući u obzir ogroman broj faktora (od
unutrašnjih kao što su znanje i resursi kompanije, pa do spoljašnjih – konkurencije,
trenutnog i budućeg stanja na tržištu). Upitnik verovatno ima potencijala, ali je najveće
pitanje da li se kompaniji isplati da investira u to da se taj potencijal ovaploti. Svaka iole
velika kompanija ima svoje Upitnike – i na njima se sve lomi.
Uspešne kompanije su u stanju da pravovremeno odstrane one koji nemaju
izgleda za prelazak u kategoriju Zvezda, dok neuspešne (ili manje uspešne) kubure sa
gomilom SPJ koje „samo što nisu uspele“.
Dogs: Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. To su one SBJ
koje jedva da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). Imaju mali udeo na
tržištima koja jedva rastu, ili se smanjuju. Najčešća odluka koja se donosi, kada su Psi u
pitanju je – uspavljivanje.
Treći korak
Određivanje strategije putem BCG matrice, u smislu prve dve tačke, prati logiku
da se mogu doneti četiri vrste odluka:
Graditi udeo: Izvršiti značajnu investiciju, kako bi se, recimo, Upitnik u kojeg
strateg „ima vere“ preveo u Zvezdu.
Čekati: Investirati samo onoliko koliko je potrebno da SBJ ostane tu gde se
trenutno nalazi.
Požnjeti: Kompanija prekida gotovo sve investicije, i „žanje“ sav profit koji
dolazi od SBJ u rapidno padajućoj putanji, sve dok ga ili ne pretvori u Kravu Muzaru
(ukoliko se radilo o Zvezdi koja je na kraju života) ili ne ugasi.
Divestirati: Kompanija se odlučuje da ugasi/proda SBJ, kako bi resurse koji se o
njoj koriste uposlila negde drugde. 13

PRISTUP MEKINZI /GE

Konsultantska kuća McKinsey i General Electric razvili su posebnu portfolio

matricu, koja takođe služi za strategijsku analizu i generisanje strategijskih alternativa.
Kod McKinsy/GE matrice koriste se dve dimenzije: konkurentska sposobnost preduzeća
(snaga preduzeća) i atraktivnost industrije (grane). 14
Pristup je nastao kao deo konsultantske pomoći Mekinzia GE da stvori adekvatan
sistem strategijskog planiranja za svoje SPJ. U GE nisu bili zadovoljni matricom BKG
posebno zbog mogućnosti dobijanja potrebnih podataka. Pristup GE se zasniva na dve
ocene: koliko je atraktivno tržište i koliko je jaka postojeća pozicija SPJ na tržištu.
12
Preuzeto sa sajta “ThinkSerbia “
13
Preuzeto sa sajta “ThinkSerbia “
14
Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.

12
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
Sličnost sa pristupom BKG je što je rast deo atraktivnosti tržišta, a relativno TU
bitna komponenta pozicije SPJ na tržištu. Osnovna razlika je što ovaj pristup uzima u
obzir više faktora koje treba analizirati da bi se dala procena atraktivnosti tržišta i
poslovne pozicije. [Varijable koje se koriste u proceni konkurentske pozicije su: veličina,
rast, tržišno učešće, lojalnost potrošača, distribucija, tehnologija, marketing, stručnost i
patenti. Varijable koje se koriste u proceni atraktivnosti grane su: veličina, rast, intenzitet
konkurencije, nivoi cena, rentabilnost, sofisticiranost, tehnologija i državna regulativa.] 15
KONKURENTSKA

ATRAKTIVNOST GRANE

V Os M
POZICIJA

V 1 1 2
Os 1 2 3
M 2 3 3

S obzirom na poziciju u matrici postoje tri strategijske pozicije za SPJ:

1. investiranje/rasT
2. selektivno investiranje/odžavanje pozicije
3. žetva/dezinvestiranje

U praksi za menadžere koji koriste ovu matricu korisno je da razmišljaju o 6

strategijskih opcija:
1. investirati da se održi pozicija – da se spreči erozija konkurentske prednosti
2. investirati da se izvrši penetracija tržišta – da se ojača konkurentska pozicija na
tržištu
3. investirati da se ponovo ojača pozicija – da se obnovi TU koje se smanjilo (jer se
malo ulagalo)
4. selektivno investiranje – da se izvrši preorjentacija SPJ na tržišnu nišu (gde je
povoljnije)
5. žetva – da se smišljeno dozvoljava pad TU da bi se kratkoročno povećao prihod
dezinvestirati – sa ciljem da se SPJ proda da bi se izbeglo gašenje poslovanja
Proizvodi i poslovi koji imaju visoku atraktivnost i visoku konkurentsku
sposobnost su poslovi koji donose rast i razvoj i treba ih investiciono podržati. U zoni
srednje aktivnosti i konkurentske sposobnosti se takođe nalaze proizvodi i poslovi koji
obezbeđuju rast, ali kod njih treba selektivno investirati. U zoni srednje ili male
aktraktivnosti i konkurentske sposobnosti nalaze se proizvodi i poslovi kod kojih treba
maksimalno izvlačiti profit. Kod ovih proizvoda i poslova ne treba vršiti ulaganja i treba
ih polako napuštati. 16

ADL PRISTUP
15
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007
16
Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.

13
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

ADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije tržišta i životnom ciklusu

grane, a ne proizvoda i konkurentskoj poziciji SPJ na određenim tržišnim segmentima u
grani. Pristup se odvija u 5 faza: definisanje SPJ, klasifikovanje, stvaranje strategije,
ustanovljavanje prioriteta u portfoliu i ostvarenje ciljeva. Kako uprava tako i SPJ imaju
precizirane uloge u fazama pristupa. Početna je u klasifikovanju pozicija SPJ u mrežu od
24 polja na osnovu dve dimenzije: zrelost grane i konkurentska pozicija. 17
Zrelost grane se ocenjuje na osnovu zrelosti funkcija ili potreba koje se podmiruju
i seta proizvoda koji zadovoljavaju te potrebe (zrelost – nastajuća, rastuća, zrela,
zastarela). Postoji 6 mogućih pozicija SPJ na tržištu:
1. dominantna – kada SPJ ima širi krug strategijskih opcija između kojih može da
bira nezavisno od akcija konkurenata
2. jaka – SPJ može da održava svoju konkurentsku poziciju i pored akcija
konkurenata
3. povoljna – kada SPJ ima više od prosečne sposobnosti potrebne da se poboljša
pozicija
4. održiva – kada SPJ ima potencijal da održava kontinuelnost poslovanja, ali teško
može da poboljša svoju poziciju
5. slaba – SPJ ima nezadovoljavajuće performanse, ali ima i neke potencijale da
poboljša svoju poziciju
6. neodrživa – SPJ ima slabe performanse i nedostaje joj potencijal da poboljša
svoju poziciju.[nastajuća zrelost i dominantna pozicija – širi izbor mogućih
strategijskih opcija i može da bira nezavisno od akcija konkurenata; sve dalje –
sve manje]

ADL svojim klijentima poručuje: strategijsko planiranje je proces zasnovan na

podacima, strategije proizilaze iz tržišnih uslova, postoji dati set strategija od kojih se
može birati... 18

PRAKTIČNI PRIMER PRIMENE MODELA U PREDUZEĆU ZA RAZVOJ

SOFTVERA

U ovom poglavlju će biti prikazan portfelj promatranog preduzeća i to preko tri

široko rasprostranjene metode: BCG (Business Consulting Group), GE (General Electric)
i ADL (Arthur D. Little) matrica. Budući sve tri metode za osnovu imaju posmatranje
strategijskih poslovnih jedinica preduzeća ili proizvoda i usluga, prvo će se iste i odrediti
te će se njihova analiza provesti na sva tri načina.
Što čini portfelj nekog preduzeća. Uglavnom možemo govoriti o različitim
jedinicama u preduzeću (ili odjelima) kojima je ključna uloga „proizvodnja“ određenog
proizvoda ili usluge ili palete sličnih proizvoda ili usluga. Te jedinice su prepoznatljive
17
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007
18
Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

14
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
unutar preduzeća, a neretko imaju i svoje budžete i samostalnost u širkom rasponu
odluka.
Promatrano preduzeće će se promatrati preko njegovih „proizvodnih“ delova koji
su zaduženi za svoj set proizvoda te u celu priču, naravno, nisu uključeni potporni delovi,
poput finansija i računovodstva, opštih poslova i sl. Ti delovi su (poredani abecednim
redom):
 BI – deo koji se bavi razvojem i implementacijom business inteligence rešenja na
različitim platformama (dalje u tekstu B1),
 Broker – softver namijenjen poslovanju brokera i brokerskih kuća (B2),
 Investicijski fondovi – softver namenjen podršci investicionim fondovima (I),
 Konsalting – pružanje konsultantskih usluga iz finansijsko-informaconog
područja (K),
 Kvaliteta – deo za „menagement kvaliteta“ unutar dela i konsultantske usluge
drugim preduzećima iz područja upravljanja kvalitetom (K2),
 Microsoft razvoj – deo koji se bavi razvojem custom development softvera
baziran na Microsoftovim tehnologijama (M),
 Oracle Aplikacije – deo koji se bavi razvojem custom development softvera
baziran na Oraclovim tehnologijama (O1),
 Osiguravajuća društva – softver namenjen podršci osiguravajućim društvima
(O2),
BCG matricu još nazivaju i portfelj matricom industrijskog rasta i tržišnog udela.
Nju predstavlja grafikon poslovnih jedinica pozicioniranih unutar četiri kvadrata od kojih
svaki ima svoju značenje. Na apscisi se nalazi relativni tržišni udeo jedinice (u
opadajućem redosledu) koji se meri prema vodećem konkurentu na tržištu. Npr. ako
poslovna jedinica B ima 10% tržišnog udela, a najveći konkurent 30%, tada će relativni
tržišni udeo jedinice B biti 0,3. Lako je zaključiti kako jedinice koje su pozicionirane leve
imaju veći značaj. S druge strane, na ordinati se nalazi industrijski rast meren u
procentima. Ove podatke nije lako striktno izračunati, ali osim raznih statističkih
podataka, u tome nam može pomoći „analiza strategijskih grupa“. BCG matrica bi za
predložene poslovne jedinice izgledala kao na sledećoj slici:
Industrijski rast

20% ZVIJEZDE UPITNICI K

1

K
2

B
2 M

15
 B
1

SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
10% KRAVE MUZARE O
PSI
1
I
O2
U

7,5x 5x 2,5x 1 0,75x 0,5x 0,25x

Relativni tržišni udio
Slika 1 – BCG matrica rasta i tržišnog udjela

Slika govori o dugoročno gledajući nezavidnom položaju preduzeća, pogotovo jer

u kvadratu zvezda ne postoji ni jedna poslovna jedinica. Preduzeće zasad svoje stabilno
stanje bazira na tri jake „krave muzare“ s kojima još više namerava učvrstiti položaj u
tom segmentu industrije. Ono što zabrinjava je relativno slična struktura tri upitnika koji
nisu veliki izvor zarade i kojima je preduzeće „opipavalo“ teren za mogući ulazak u to
tržište. Naravno, od bar jedne od ove tri poslovne jedinice će biti potrebno odustati zbog
nedostatka kapitala koji bi ih pogurnuo na levo u tablici. Predlaže se odustanak od
business inteligence rešenja te fokusiranje na „menagement kvalitete“ dok bi
konsultantske usluge trebalo na neko vreme održati u statusu quo, bar dok se ne ugrade
rešenja.
Softver namenjen podršci kancelarijskog poslovanja treba napustiti izabirući
jedan od modela napuštanja tržišta.
Kod Microsoft dela i na području softvera za podršku brokerskim kućama valja
takođe razmisliti nakon dublje finansijske analize koja će reći kakva su kapitalna ulaganja
moguća nakon što se ukalkulišu gore navedeni strategijski pomaci.
Matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage (GE) može nam reći nešto više,
nadograđujući BCG matricu u ova dva segmenta. U ovom slučaju umesto sa 4 kvadrata,
odnos ove dve kategorije se prikazuje sa 9 kvadrata. Na apscisi se nalazi mera poslovne
snage sa silaznim vrednostima kao kod relativnog tržišnog udela u BCG matrici. Znači,
leva strana predstavlja jaču poslovnu snagu. Na ordinati je smeštena industrijska
privlačnost, takođe kvalitativno određena. GE matrica govori o poslovnim celinama, što
će u ovom primeru biti iste one poslovne jedinice iz prethodne analize.
jaka

K
2
K
1
B1

16
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

Industrijska privlačnost

osrednja
I
M
O1

slaba O2 U
B2

jaka srednja slaba

Poslovna snaga
Slika 2 – GE matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage
Iz matrice je vidljivo da je područje Business Inteligence-a vrlo privlačno i veliko,
ali udeo našeg preduzeća nije velik te bi verojatno bilo potrebno uložiti mnogo kako bi se
u njemu ojačao položaj. Od ostalih privlačnih područja, posebno nam je zanimljivo
upravljanje kvalitetom ili konsultantske usluge, ponajviše stoga jer u borbu za to tržište
ulazimo sa sličnim predispozicijama kao i naši konkurenti. Za ostale poslovne jedinice
važe slična pravila kao u analizi BCG matrice.
Ponešto drugačiji pristup daje portfelj matrica životnog ciklusa industrije i
konkurentnog položaja preduzeća. Razvila ju je jedna od najpoznatijih konsultantskih
preduzeća, Arthur D. Little. Njena primena je naročito prilagođena za manja
višeindustrijska preduzećima, što se donekle poklapa sa našim preduzećem. Opet se radi
o jednoj matrici u kojoj se na apscisi nalazi konkurentni položaj (slabi s leva na desno
kao i u ostale dve matrice), a na ordinati faze životnog ciklusa industrije. Najčešće se
može povući paralela između životnog ciklusa industrije i industrijskog rasta tako da
mlađa industrija ima i veći industrijski rast i obrnuto. Time se ova matrica ponekad dobro
poklapa sa BCG matricom. Krugovi se prikazuju kao u GE matrici, veličina kruga je
razmerna veličini industrije, dok se tržišni udeo preduzeća u pojedinoj industriji prikazuje
odsečkom kruga.
Slika dolje prikazuje položaj poslovnih jedinica u portfelju ADL matrice.
mladost

K
2
B1
K I
1
rast

B
O2
M
2
O1

17
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

Faza u životnom ciklusu ind.

zrelost
U

starost

dominan jak povoljan održiv slab neodrživ

tan
Konkurentni položaj
Slika 3 – ADL portfelj matrica

Strategijski izbori koji preduzeću stoje na raspolaganju uglavnom slede određene

dijagonale na matrici. Govori se o strategijama prirodnog razvoja poslovnih jedinica
pozicioniranih u gornjem levom uglu, strategijama selektivnog razvoja i strategiji
sanacije u središnjem levom odnosno desnom delu matrice, te strategiji napuštanja ili
izlaska u donjem desnom uglu.
Iz toga je vidljivo da softver za podršku kancelarijskom poslovanju treba
napustiti, to učiniti najverojatnije i sa business inteligence-om, dok je „menagementu
kvaliteta“ i/ili konsultantskim uslugama potrebno posvetiti posebnu pažnju. Naravno,
poziciju tržišnog lidera treba zadržati za najvažniju „kravu muzaru“ – softveru
namenjenom podršci osiguravajućim društvima.

Ovim bi bila predstavljena kratka analiza portfelja na sva tri načina. Uspešnim
manadžerima sagledavanje ovih matrica može dati odgovarajuće strategije kojim će
preduzeće iskoristiti svoje prednosti i povoljne prilike iz okoline.

18
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

LITERATURA:

1. Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend,

Beograd, 2007
2. Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka,
Beograd, 2003.

IZVORI PODATAKA:

1. Sajt “ThinkSerbia “

19
 SEMINARSKI RAD
Nivoi strategije Jovan Mihajlović
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-

20