Audit Financier Et Comptable Des Unités MEDICALE APPR2CIATIO

Audit financier et comptable des unités médicales :
Evaluation du contrôle interne
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES SOUS

LE THEME:
Audit financier et comptable des unités

médicales :
Préparé par : Encadré par :
IKEN Naoual, G1B Mr BENTABET

Mme Ilham LAHLOU : manager au
cabinet AMCS Audit
1 IKEN NAOUAL
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS

UNE OPTIMISATION DE LA QUALITE
I- PRINCIPES GENERAUX DE L’AUDIT DES ENTREPRISES DE SRVICE :

CAS DES UNITES MEDICALES
I.1 Définition d’un service
I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services : cas des unités
médicales
I.2.1 Définition de l’audit
I.2.2 Qu’est ce qu’un service médical ?
I.2.3 Différents intervenants concernés par l'activité du service médical
I.2.4 Audit financier et comptable d’une unité médicale
II- L’EQUIPE DES AUDITEURS
II.1 Composition de l’équipe des auditeurs

II.2 La mission de l’auditeur financier
II.3 Les normes applicables à l’auditeur
II.4 Les normes applicables par l’audit
II.5 La responsabilité de l’auditeur
2 IKEN NAOUAL
III- REALISATION DE L’AUDIT
III.1 La nature de la démarche

III.11 Général
III.1.2 Nécessité d’une bonne compréhension de l’unité médicale et de son
organisation
III.1.3 Nécessité de l’évaluation du contrôle interne
III.1.4 Nécessité de l’examen des comptes
III.2 Le déroulement de la démarche
III.2.1 Organiser les travaux à réaliser selon un découpage cohérent
III.2.2 Dérouler les étapes de la démarche
IV- RAPPORT D’AUDIT
DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE

DES POLYCLINIQUES A ET B
I- APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION

TRAVAUX EFFECTUES
FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS
I.1 Manuel des procédures
I.2 Accueil
I.3 Admission soins externe
I.4 Admission hospitalisation
I.5 La Facturation
I.6 Registres des services médicaux
I.7 Système de traitement de l’information
I.8 Produits accessoires
I.9 Conventions tiers payants
I.10 Comptabilité
I.11 Recouvrement
I.12 Système d’archivage des dossiers
II- APPRECIATION DU CYCLE INVESTISSEMENT IMMOBILISATIONS

TRAVAUX EFFECTUES
II.1 Procédures relatives à la gestion des immobilisations
II.2 Rapprochement inventaire physique / données extra comptables
II.3 Inventaire physique des immobilisations
II.4 Les acquisitions
II.5 Procédures comptables
3 IKEN NAOUAL
II.6 Archivage des dossiers d’acquisition des immobilisations
III- APPRECIATION DU CYCLE TRESORERIE

III.1 Cumul de fonctions
III.2 Encaissement
III.3 Excédents de trésorerie
III.4 Les états de rapprochements:
III.5 Caisse des avoirs
IV- PAIE PERSONNEL

TRAVAUX EFFECTUES
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DU PERSONNEL
IV.1 Procédure de gestion des ressources humaines
IV.2 Gestion des dossiers administratifs du personnel
IV.3 Feuille de présences
IV.4 La gestion des Congés payés
IV.5 Gestion des variables de la paie
IV.6 Rémunération du personnel occasionnel
IV.7 Recrutement
IV.8 Formation
IV.9 Avancement
IV.10 Circulation de l’information
IV.11 Listing et journaux de paie
IV.12 Avances au personnel
IV.13 Prêts au personnel
V- GESTION DU STOCK
TRAVAUX EFFECTUES
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DES STOCKS
V.1 Système de gestion des stocks
V.2 Procédures liées à la gestion de stock
V.3 Contrôle
V.4 Procédure d’inventaire physique du stock au 31/12/2002
V.5 Gestion des médicaments et des produits de laboratoire
V.6 Tenue des fiches de stock
V.7 Les entrées et sorties de médicaments inter polycliniques
V.8 Rapprochement inventaire / fiches de stock
V.9 Gestion des consommables médicaux
V.10 Gestion des produits dentaires
PROPOSITION D’UN MODELE DE GESTION DES STOCKS DE MEDICAMENTS
VI. APPRECIATION DU CYCLE « ACHATS FOURNISSEURS »
4 IKEN NAOUAL
TRAVAUX EFFECTUES :
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE EN VIGUEUR :
FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS
VI.1 La gestion budgétaire
VI.2 Achats passés par bon de commande
VI.3 Achats passés par marché
VI.4 Non respect du principe de séparation des exercices
VI.5 Comptabilisation
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
A N N EX ES
« Le bien le plus précieux d’une nation n’est cependant pas sa réserve d’or ou de devises pour considérable
qu’elle soit, ce n’est pas davantage la richesse de son sous sol ou la puissance de son industrie. C’est la santé
de son peuple ».
Citation de SM le Roi feu HASSAN II.
Dans toute entité vivante, ce que nous appelons parties sont inséparables du tout, en ce sens
qu’elles ne peuvent être comprises qu’avec et comme partie du tout ». GOETHE.
Les structures de soins au Maroc relèvent essentiellement du secteur public qui compte
environ 2000 centres de santé et dispensaires, 120 hôpitaux régionaux et quatre centres
hospitaliers universitaires. A cette pyramide sanitaire gérée directement par le Ministère de la
Santé, s’ajoutent quelques 200 cliniques, polycliniques et hôpitaux, qui relèvent des secteurs
privé, militaire, mutualiste et de la sécurité sociale. L’ensemble de ces secteurs offre une
capacité litière de quelques 30000 lits dont presque 90% relèvent du secteur public. Les
objectifs et les attributions de ces structures sont évidemment très différents et, de ce fait, leur
organisation et leur gestion comportent obligatoirement des spécificités. C’est la raison pour
laquelle je me limiterai dans ce texte à la gestion hospitalière dont les principes
fondamentaux s’appliquent dans une large mesure aux grands établissements de soins quelque
soit leur tutelle.
Dans notre pays de 30 millions d’habitants (avec presque 10 millions d’enfants de moins de
15 ans), où la moitié de la population est rurale, où persistent encore de nombreuses zones
enclavées…, les moyens mis en œuvre par les pouvoirs publics pour la promotion de la santé
sont très limitée. De plus, même si ces moyens atteignent un jour des niveaux convenables,
leur optimisation par une gestion rationnelle restera toujours une nécessité. De l’avis de
nombreux spécialistes, l’élément déterminant de cette optimisation est la maîtrise des
5 IKEN NAOUAL
dépenses de santé grâce à un management de qualité, assuré par des professionnels de la
gestion hospitalière.
Par ailleurs, la médecine curative moderne est très coûteuse. Dans la plupart des pays, la
masse salariale du secteur public représente la plus grande part du budget de fonctionnement.
Au Maroc, elle atteint actuellement le niveau de 78%. De plus, les nouvelles technologies
médicales et informatiques, les nouveaux produits pharmaceutiques introduits en grand
nombre dans les circuits de prescription, la maintenance des équipements lourds et d’autres
charges encore, expliquent les coûts exorbitants des prestations de soins. D’où, encore une
fois, la nécessité vitale d’optimiser les ressources par la maîtrise de la gestion.
Les critiques formulées quotidiennement à l’égard des établissements de soins sont souvent
fondées et justifiées. Les causes des nombreux dysfonctionnements constatés sont évidentes.
En voici quelques exemples cités en vrac : absence d’une couverture médicale généralisée,
insuffisance des ressources financières, déficit en ressources humaines qualifiées, flagrantes
disparités dans la géo-démographie médicale, absence de carte sanitaire, technologie médicale
entièrement importée, mauvaise maintenance bio-médicale, indigence de la réglementation…
Bref, la même litanie maintes fois répétée, fait ressortir l’absence d’une véritable politique de
santé et une mauvaise gestion hospitalière1.
Je m’arrêterai à ce dernier point, puisque sans un équilibre gestionnaire rien n’est possible : la
garantie de l’hygiène et de la sécurité au patient se verrait compromise par les
dysfonctionnements techniques et organisationnels, la vétusté, l’insuffisance d’entretien, le
confort mental et physique du patient qui constitue l’un des grands enjeux de la rénovation va
s’atrophier à cause d’un mauvais accueil, d’une mauvaise gestion administrative.
Connaître les détails, analyser les causes et leurs enchaînements, mesurer les enjeux, prévoir
les conséquences : voilà des objectifs que doit atteindre l’établissement de santé aujourd’hui.
Par conséquent, faire appel à des consultants et experts externes est inévitable et faire de
l’audit s’avère incontournable.
A ce titre, le présent mémoire traitera de l’audit financier et comptable des unités médicales
que j’appellerai « X » par respect au secret professionnel, et portera plus précisément sur
l’évaluation du contrôle interne.
En effet, 15 à 20 ans, après leur création, les unités médicales « X » doivent être intégrées à
une vision plus élargie et plus gestionnaire de la santé au Maroc. L’objectif étant clair ( à
savoir : Assurer l’hygiène et la sécurité et promouvoir le confort du patient tout en retrouvant
l’équilibre financier), mettre au net la situation d’aujourd’hui permettrait de mesurer la
distance à franchir. Le constat est simple :
- aucune polyclinique ne couvre ses charges en l’an 2000 ( la moitié pour les meilleurs ,
le quart pour les moins performantes) ;
- De 1990 à 2000, les frais de personnel représentent plus du double du chiffre
d’affaires ;
- De 1990 à 2000, le aux d’occupation moyen s’est établi à 36%.
Rappelons que l’avenir repose d’abord sur la maîtrise financière qui couvre tous les concepts
et toutes les techniques d’analyse et d’appréciation de la santé financière de l’entreprise en
6 IKEN NAOUAL
général et de l’unité médicale en particulier. Or, pour faire un bon diagnostic, s’approprier de
moyens ad hoc est une condition sine qua non pour pouvoir prescrire le remède adéquat.
Ceci dit, la comptabilité générale est l’(une des plus riches sources d’informations dont on
doit disposer pour pouvoir gérer. Il importe donc que l’image qu’elle donne de la situation de
la polyclinique soit la plus fidèle possible pour tous ceux qui seront amenés à utiliser les
informations comptables.
Un contrôle général, s’appliquant à l’ensemble de la comptabilité en vue d’en vérifier la

régularité et la sincérité, semble indispensable : tel est l’objectif de la mission à laquelle j’ai
participé durant mon stage de fin d’études.
1 : « la réforme de la gestion des structures de soins : élément fondamental de toute reforme du système de santé ». Omar
CHERKAOUI : Professeur en Médecine et Directeur de l'hôpital Avicenne de Rabat
En effet, la mission porte sur la réalisation de l’audit des comptes des unités médicales « X »
au titre de l’exercice 2002 afin de pouvoir exprimer une opinion dûment motivée sur les
comptes. Le déroulement de la mission, a commencé le 7 février 2004 et prendra fin en avril
2004.
Il y a lieu de rappeler que pour l’exercice 2002, l’équipe AMCS va auditer 4 polycliniques
comme prévu contractuellement. Vu la période de déroulement de mon stage (entre le 15
janvier et le 15 mars 2004), j’ai pu participer à l’audit de 2 polycliniques.
La mission s’est déroulée dans un contexte globalement favorable.
Le présent mémoire vise principalement à répondre aux questions suivantes :
Le contrôle interne des unités médicales « X » permet il de s’assurer que les

décisions prises sont correctement appliquées ?
Assure t il un niveau minimum à la qualité des prestations médicales effectuées ?
Est ce qu’il permet de déceler les principales anomalies de fonctionnement ?
A ce titre, mon travail consiste donc à :
Rendre compte de l’appréciation que j’ai pu avoir, grâce à la collaboration des

auditeurs et de mes encadrant, de la qualité des procédures administratives et
comptables, constituant le système der contrôle interne ;
Relever les faiblesses de contrôle interne que j’ai pu identifier à l’aide de l’équipe
AMCS Audit, pouvant avoir une incidence matérielle directe ou indirecte sur le
patrimoine et les comptes annuels des unités médicales ;
Proposer des recommandations en vue d’améliorer le dispositif de contrôle interne,

l’organisation et le fonctionnement des procédures au sein des unités médicales.
7 IKEN NAOUAL
Pour ceci, le présent mémoire sera scindé en deux grandes parties :
La première intitulée « Audit des unités médicales : vers une optimisation de la

qualité » ;
La deuxième traitera d’un cas pratique « Evaluation du contrôle interne des deux
polycliniques A et B »
PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES

MEDICALES : VERS UNE OPTIMISATION
DE LA QUALITE
8 IKEN NAOUAL
I. PRINCIPES GENERAUX DE L’AUDIT D’UN

SERVICE
I.1 Définition d’un service
L’une des tendances les plus significatives de notre époque est la prodigieuse croissance des
activités de service.
Les activités de service sont extraordinairement diversifiées : il y a le secteur public avec ses
tribunaux, agences pour l’emploi, hôpitaux, postes et écoles ;il y a aussi le secteur associatif
avec ses organismes d’aide et d’assistance ; enfin une large part du secteur privé se consacre
également aux services : compagnies aériennes, banques, informatique, loisirs, etc. Il
semblerait d’ailleurs que de nouveaux services apparaissent chaque jour.
Un service est une activité ou une prestation soumise à un échange, essentiellement intangible
et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un
produit physique.
Les services présentent 4 caractéristiques majeures :
L’intangibilité
9 IKEN NAOUAL
Les services sont intangibles. On ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goûter ou les
entendre avant de les acheter. Le malade fréquentant un cabinet de psychologie ne peut
connaître le résultat à l’avance.
Pour réduire son incertitude, l’acheteur cherche attentivement des signes démontrant la qualité
du service. Il attache une signification à tout ce qu’il voit :les locaux, le personnel,
l’équipement, l’information, les logos, les prix.
Alors que le chef de produit doit ajouter une valeur imaginaire à son produit, le responsable
d’un service doit concrétiser une offre abstraite.
L’indivisibilité
Un service est fabriqué en même temps qu’il est consommé. On ne peut, comme dans le cas
des produits tangibles, concevoir, fabriquer, puis commercialise en autant d’actions séparées.
Si le service comporte une prestation humaine, la personne incarnée fait partie intégrante du
service.
Plusieurs stratégies permettent de contourner cet écueil. On peut élargir l’audience comme
dans le cas de la psychothérapie de groupe, réduire la durée du service (fast-food), ou
développer un réseau de distribution.
La variabilité
Un service est éminent variable selon les circonstances qui président à sa réalisation. Les
entreprises de service améliorent le contrôle de qualité de deux manières. Elles investissent
dans un personnel qualifié de façon à harmoniser le niveau de service rendu.
Elle mesurent également la satisfaction obtenue à travers lettres de réclamation, boîtes à idées,
enquêtes et comparaisons avec la concurrence.
La périssabilité
Les services ne se stockent pas. C’est la raison pour laquelle les compagnies aériennes
introduisent des pénalités en cas d’annulation sur certains billets : un billet non vendu est
perdu à jamais. La persissabilité d’un service n’est pas un écueil si la demande est stable et
donc connue d’avance. Quand elle fluctue, elle crée en revanche des problèmes
d’infrastructure, comme pour les transports en commun, insuffisants aux heures de pointe,
suréquipés le reste du temps.
Les éléments d’une

prestation de service
So
10 IKEN NAOUAL
Entreprise de service
Client A
Environ- Service X
nement
Système physique
d’organisation
Kj Personnel
Autres
services
Invisible Visible Autres
clients
Interactions
Publicité
directes
Facturation / encaissement
Contacts commerciaux
Interactions Bouche à oreille
indirectes Rédactionnel
Etudes de marché
M
Source :Adapté de Pierre Eiglier et Eric Langeard »A Concepttual Approach of the Service Offering » dans
Proceedings of the EMAC X Annual conference, Ed. H. Hartvig Laresn et S.Heede, Copebhagen :
School of Economics and Business Administration,1981.
La qualité d’un service dépend dans une large part de facteurs liés au processus de production
lui même. Ces facteurs sont reproduits à la figure ci dessus. Illustrons les. Un patient A se
rend dans un hôpital pour se faire soigner (service X). Sur place, il rencontre d’autres patients
venus pour le même ou d’autres services. Il voit aussi un environnement composé d’un
bâtiment, d’un décor intérieur, d’un mobilier, etc. Il entre enfin en contact avec le personnel
de l’hôpital. Dans les coulisses, tout un système d’organisation et de production supporte la
partie visible du service rendu.
A mesure que la concurrence s’intensifie, il semblerait que les entreprises de service

soient confrontées à un triple défi : celui de la différenciation, celui de la qualité et celui de la
productivité.
La différenciation
Les entreprises de service se plaignent souvent de la difficulté à différencier leur offre face à
la concurrence. La tendance à la déréglementation qui souffle sur certains marchés a renforcé
cette menace.
La solution face à une guerre de prix menaçante consiste à différencier son image et son offre.
On peut y parvenir en ajoutant des innovations au service rendu. Le principal problème dans
cette approche est la difficulté de se protéger contre l’imitation. Seul un courant continu
d’innovation permet d’y parvenir.
11 IKEN NAOUAL
On peut également se différencier à travers la rapidité avec laquelle le même service est
rendu. Une dernière approche consiste à se différencier à l’aide de marques et de logos.
La qualité
L’une des stratégies concurrentielles majeures, dans le domaine des services, est de garantir
un niveau de qualité supérieure. Il faut d’abord connaître les attentes et souhaits des clients en
matière de qualité (que veulent ils ? quand ? où ? et sous quelle forme ?).
Une fois les souhaits analysés, il n’est pas nécessaire de les prendre tous en charge. Le coût
occasionnée serait peut être supérieur au bénéfice attendu. Il convient donc de choisir les
niveaux de satisfaction que l’on s’efforcera d’atteindre et de les communiquer tant au client
qu’au personnel.
Un modèle
de la qualité
Bouche à Besoins Expérience

oreille personnels passée
Service
attendu
Ecart n° 5
Service
perçu
Client
Entreprise Ecart n° 4
Prestation Communications
de service externes
Ecart n° 3 12 IKEN NAOUAL
Traduction des perceptions en

normes de qualité
I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services :

cas des unités médicales
I.2.1 Définition de l’audit
De nombreuses personnes sont intéressées par l’entreprise et l’image qu’elle donne d’elle
même :
- Les dirigeants (qu’a t on fait ? peut on faire mieux ?)

- Les actionnaires actuels, personnes morales ou personnes physiques
(résultats, situation financière : peut on faire mieux ?)
- Les actionnaires potentiels (dois je acheter ?)
- Les salariés (quels sont les résultats auxquels nous sommes
intéressés ?)
- Les fournisseurs (puis je traiter ? serai je payé ?)
- Les clients (puis je traiter ? serai je servi durablement ?)
- L’état (résultat fiscal, agrégation des comptes nationaux).
Aussi l’entreprise doit rendre des comptes et se rendre compte. Dans ce cadre, son système
administratif et comptable constitue un moyen de :
- Management (dirigeants) ;
13 IKEN NAOUAL
- Information (actionnaires, partenaires) ;
- Calcul de l’impôt (l’état) ;
- Preuve ;
- Connaissance générale de l’économie.
L’entreprise doit donner des informations ; pour être acceptables, ces informations ne peuvent
être laissées à la discrétion de l’entreprise : il faut qu’elles soient contrôlées.
On peut définir l’audit comme étant un examen critique qui permet de vérifier les
informations données par l’entreprise.
L’audit comptable et financier est l’examen auquel procède un professionnel indépendant et

externe à l’entreprise en vue d’exprimer une opinion motivée sur la régularité et la sincérité
des comptes annuels.
Ceux ci doivent donner une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé, ainsi
que de la situation financière du patrimoine de la société à la fin de cet exercice.
Les objectifs fondamentaux de l’audit sont :
La régularité : La régularité est la conformité à la réglementation, ou en son absence, aux

principes généralement admis. La réglementation se compose des textes législatifs ou
réglementaires mais aussi des règles fixées par la jurisprudence et des normes élaborées par
les organisations professionnelles compétentes.
La sincérité : La sincérité n’a pas fait l’objet d’une définition légale, le plan comptable précise
que c’est l’application de bonne foi des règles et procédures en fonction de la connaissance
que les responsables de comptes doivent, normalement, avoir de la réalité et de l’importance
des opérations, événements et situations.
L’image fidèle : Les deux critères de régularité et de sincérité peuvent être contradictoires sur
certains points ; l’image fidèle constitue le principe à respecter lorsque la règle n’existe pas ou
lorsqu’elle est insuffisante pour traduire la réalité : l’application de ce principe doit permettre
de donner l’image la plus objective possible de cette réalité, en évitant les déformations
intentionnelles, les manipulations ou les omissions de faits significatifs de par l’application
des autres critères.
I.2.2 Qu’est ce qu’un service médical ?
On peut définir un service médical comme étant une association des éléments suivants :
Groupement de professionnels différents :

- Compétences individuelles ( métier ) : évaluation individuelle
- Pratiques collectives ( service ) : évaluation par l’audit ;
Locaux pour hospitalisation et ou techniques ;
Matériel pour soins , surveillance et ou diagnostic ;
14 IKEN NAOUAL
Gestion et organisation ;
Culture ;
Environnement ;
Clients et fournisseurs.
Les résultats attendus par l’activité d’un service médical sont tout simplement une vision
relative du service en terme de :
Santé : mortalité, durée de séjours, infections nosocomiales, satisfaction des malades

ou de leur famille.
Econométrie : adéquation des malades ( nombre , type, gravite … ) au personnel
( nombre , compétences …) et au budget.
Qualité : niveau de la démarche ; qualité du service ; dynamisme.
Pratiques professionnelles :
- Entretien des compétences individuelles ;
- Evaluation des pratiques collectives : staffs , protocoles, enseignement, recherche,
participation aux activités collectives
hospitalières ou professionnelles ;
- Satisfaction du personnel ;
- Culture de service.
I.2.3 Différents intervenants concernés par l'activité du service médical
Plusieurs intervenants dans les services d’urgences doivent être identifiés, en particulier au
niveau des soins :
- le client est constitué par le patient et par les accompagnateurs, il est l’intervenant
essentiel. De leur point de vue, la qualité du service est la qualité des soins, mais
aussi, celle des prestations qui entourent le soin : hébergement, accueil, etc… ;
- le 2ème intervenant est le directeur de l’établissement dont le but est d’assurer la

mission de soins qui lui est confiée avec une maîtrise des coûts dans le cadre du
budget qui lui est alloué et dans le respect de la réglementation concernant le
fonctionnement général des établissement hospitaliers ;
- le 3ème intervenant est le personnel du service, personnel médical, paramédical et

administratif. Ses objectifs prennent en compte l’ensemble des conditions de
fonctionnement : conditions professionnelles, conditions de travail, etc… ;
- le dernier intervenant est constitué par l’environnement du service : environnement

interne à l’établissement, c’est à dire les autres services médicaux et chirurgicaux
ainsi que les services administratifs et techniques, d’autre part, environnement
15 IKEN NAOUAL
externe, c’est à dire les correspondants médicaux du service, les médecins de ville
et les établissements ayant passé contrat avec le service.
I.2.4 Audit financier et comptable d’une unité médicale
Hypothèses de base :
- La qualité de l’organisation participe à la qualité des soins ;

- La non qualité de l’organisation pour un même résultat coûte plus cher ;
- La standardisation des pratiques simplifie le fonctionnement, assure une qualité et
une sécurité minimale fiable, assure une meilleure gestion des ressources et facilite
les comparaisons et les évolutions.
C’est pourquoi l’unité médicale est appelée à :
- Créer une référence d’organisation ;

- Standardiser le fonctionnement tant administratif que médical (pratiques
professionnelles ) ;
- Définir une méthodologie rigoureuse, contrôlable, reproductible et fiable.
Les objectifs de l’audit financier et comptable d’une unité médicale :
La préoccupation fondamentale de l’auditeur est d’appréhender les risques généraux liées

à l’unité qu’il audite :
- du fait de la nature de prestations médicales qu’elle fournit, de la réglementation
qui lui est applicable ou de son stade de croissance ;
- du fait de son organisation et de sa structure ;

- du fait de sa politique générale et de ses dirigeants ;
- du fait de ses perspectives de développement ;
- du fait de son organisation administrative et comptable.
L’exploitation des informations recueillies sur ces thèmes permet d’apprécier les risques liés à
la situation économique de l’unité auditée, à son organisation générale et à l’attitude de sa
direction.
La définition donnée de l’audit (émettre une opinion motivée sur la qualité de l’information
financière) donne le sens de l’action mais demeure insuffisante pour en déterminer le
contenu ; il est nécessaire d’énumérer les questions auxquelles l’auditeur doit répondre avant
de se prononcer.
- Questions relatives aux enregistrements
1/ Toutes les opérations de l’entreprise devant être comptabilisées ont elles fait l’objet d’un
enregistrement dans les comptes ?
16 IKEN NAOUAL
2/ Tous les enregistrements portés dans les comptes sont ils la traduction correcte d’une
opération réelle ?
3/ Tous les opérations enregistrées durant l’exercice concernent elles la période écoulée et elle
seule ?
- Questions relatives aux soldes
4/ Tous les soldes apparaissant au bilan représentent ils des éléments d’actif et de passif
existant réellement ?
5/ Ces éléments d’actif et de passif sont ils évalués à leur juste valeur ?
- Questions relatives aux documents financiers
6/ Les documents financiers sont ils correctement présentés ?
7/ Les documents financiers font ils l’objet des informations complémentaires qui sont
éventuellement nécessaires ?
Le contrôle sur les enregistrements ne peut se substituer au contrôle sur les soldes : il ne
permet pas détecter toutes les anomalies, ne serait ce que pour les soldes liés aux années
précédentes.
Le contrôle sur les soldes ne peut se substituer au contrôle sur les enregistrements : il ne
permet pas de détecter tous les oublis d’enregistrement et les annulations d’enregistrement
injustifiées.
II. L’EQUIPE DES AUDITEURS

II.1 Composition de l’équipe des auditeurs
L’organisation humaine de la mission d’audit et l’aménagement de la relation avec le client

constituent deux éléments clés de la qualité de l’intervention de l’auditeur. Ils sont très
largement marqués par la structure traditionnelle des équipes d’audit, composée autour de
quatre niveaux principaux :
L’associé (partner)
le plus souvent signataire, il représente la firme auprès du client, assure la responsabilité et la

conduite générales de la mission (stratégie et plan d’audit, budget, constitution de l’équipe,
supervision d’ensemble des travaux) et prend les décisions les plus importantes en liaison
avec le client. Il assume la responsabilité de l’opinion émise ;
Le directeur de mission (manager)
17 IKEN NAOUAL
prolonge au stade opérationnel les attributions de l’associé en charge du client : il facilite la
mise en forme de la mission au quotidien, en dénouant en permanence les problèmes recensés
par les collaborateurs et en assurant une revue périodique des travaux effectués ;
Le responsable de mission (senior)
met en œuvre les travaux d’audit, résout les difficultés rencontrées par les assistants et
supervise les taches qu’ils assurent, en vérifiant particulièrement le bon déroulement des
programmes de travail et la clarté des conclusions qui en découlent ;
L’assistant (junior)
intervient sur la base des instructions qui lui sont données et se familiarise avec tous les
aspects de l’entreprise auditée pour assurer la mission qui lui est confiée dans le programme
de travail.
II.2 La mission de l’auditeur financier
Emettre une opinion sur la qualité de l’information financière
L’appréciation de la qualité de l’information financière se fait à partir de quatre critères :
- La prudence, c’est à dire l’appréciation raisonnable des faits afin d’éviter le risque
de transfert, sur l’avenir, d’incertitudes présentes susceptibles de grever le
patrimoine et les résultats de l’entreprise ;
- La régularité des comptes
- La sincérité des comptes
- L’image fidèle.
Détecter la fraude ?
En fait, les obligations de l’auditeur en la matière procèdent uniquement de l’objectif

fondamental de vérification de régulation et de sincérité des comptes : la détection de la
fraude est une conséquence de cet objectif et en aucun cas une finalité spécifique.
Concrètement, l’auditeur doit révéler les fraudes que son action lui fait découvrir : il ne doit
en aucun cas absorber ses contrôles en présumant la mauvaise foi ou la malhonnêteté des
différentes personnes contribuant à l’élaboration des états financiers. Cependant, lorsqu’il
rencontre des motifs à s’inquiéter, alors il doit tout faire pour obtenir de la direction de
l’entreprise qu’il audite, les moyens de poursuivre ses investigations dans le sens de
l’obtention d’une conviction suffisante ou prévenir officiellement des risques encourus.
Améliorer la gestion ?
L’amélioration des procédures résulte de la mise en œuvre d’un audit mais elle n’est pas pour
autant l’objectif qui détermine l’action de l’auditeur : le rôle de l’auditeur n’est pas d’apporter
un guide aux décisions de la direction : si le praticien participait activement à la prise de
décision incombant à la direction et à elle seule, il mettrait en péril son indépendance. On peut
18 IKEN NAOUAL
donc estimer que l’intervention de l’auditeur a normalement des aspects constructifs, du fait
principalement de l’identification de problèmes : le respect de son autonomie impose
cependant qu’il dissocie le rôle d’audit et le rôle de conseil , particulièrement dans le cadre
d’un mandat légal de commissaire aux comptes, ou le principe de la non immixtion dans la
gestion est explicitement prévu.
II.3 Les normes applicables à l’auditeur
les normes applicables au choix de l’auditeur :
La compétence et l’indépendance de l’auditeur déterminent la qualité de la mission :

Compétence : l’audit est une affaire de professionnels. Les personnes désirant entrer dans
la profession au Maroc doivent posséder des diplômes qui attestent d’une triple formation
comptable, juridique et fiscale. Le stage professionnel est de rigueur pour pouvoir porter
le titre.
Indépendance : L’indépendance est de deux types :
- psychologique : l’indépendance doit être avant tout un état d’esprit
- vis à vis de l’entreprise : l’auditeur ne doit pas être lié à l’entreprise qu’il audite.
les normes applicables aux travaux de l’auditeur :
Au delà de la compétence et de l’indépendance de l’auditeur, les travaux mis en œuvre

doivent respecter un certain nombre de diligences comme minimales :
- L’auditeur doit planifier et superviser les travaux effectués par lui même et son
équipe ;
- Il doit pouvoir justifier son opinion par des travaux suffisants et matérialisés par la
constitution d’un dossier ;
- Il doit apprécier les sécurités que présente l’organisation de l’entreprise
- Il doit rédiger un rapport.
II.4 Les normes applicables par l’auditeur
les normes comptables et leur rôle dans le travail de l’auditeur financier
L’auditeur doit respecter les normes comptables marocaines qui constituent en fait le cadre de
référence au niveau national.
L’auditeur peut également trouver son cadre de référence :
• dans les normes comptables internationales, c’est à dire les normes de l’IASC
(International Accounting Standard Committee), qui ne sont pas d’application
obligatoire au Maroc, mais qui sont souvent utilisées par les sociétés cotées pour
l’établissement de leurs comptes consolidés ;
• dans des normes nationales étrangères, comme par exemple :
- les normes américaines, issues des A.R.B (Accounting Research §Bulletins),
de l’A.P.B (Accounting Principles Board) et des F.A.S (Financial Accounting
Statements),
- les normes britanniques et notamment les S.S.A.P (Statements of Standard
Accounting Practice).
19 IKEN NAOUAL
les normes d’audit

Il existe des normes d’audit internationales dont les normes marocaines sont très largement
inspirées, et particulièrement celles qui résultent des travaux des institutions professionnelles
aux Etats Unis et en Grande Bretagne.
II.5 La responsabilité de l’auditeur
La responsabilité qu ‘assume un expert comptable peut être civile, pénale, fiscale ou

disciplinaire. Cette responsabilité trouve sa source dans les textes légaux, la réglementation
professionnelle, les clauses contractuelles.
La responsabilité civile est une responsabilité contractuelle qui a pour fondement :

- une obligation générale de diligence, contrepartie de la confiance accordée par le
client, et de la mission que la loi accorde à l’expert comptable ;
- une obligation contractuelle liée au contrat.
La responsabilité pénale pourra être recherchée si le réviseur a enfreint à certaines

dispositions du droit des affaires ou de la législation fiscale, soit comme auteur principal soit
comme complice (faux en écriture, abus de confiance, banqueroute, escroquerie, infraction
aux lois sur les sociétés).
La responsabilité disciplinaire de l’expert comptable peut être engagée devant les chambres
régionales de discipline au premier degré, et par la chambre nationale de discipline en appel.
Les peines peuvent être :

- l’avertissement dans le cabinet du président de la chambre régionale ;
- La réprimande devant la chambre de discipline ;
- Le blâme avec inscription au dossier
- La suspension pour une durée déterminée ;
- La radiation du tableau avec interdiction définitive d’exercer la profession.
III. REALISATION DE L’AUDIT

III.1 La nature de la démarche
III.1.1 Général
Pour assurer la couverture des risques pressentis et vérifier les propositions énumérées dans la
partie précédente, l’auditeur va dérouler une démarche à trois temps qui lui permettra de :
- Comprendre l’entreprise auditée : c’est la démarche d’acquisition d’une
connaissance générale de l’entreprise ;
- Comprendre son système d’organisation administrative et les sécurités qui y sont
attachées : c’est la démarche d’évaluation du contrôle interne ;
- Comprendre, valider et vérifier l’application des options retenues pour
l’établissement des comptes : c’est l’examen des comptes et des états financiers à
proprement parler.
III.1.2 Nécessité d’une bonne compréhension de l’entreprise et de

son organisation
20 IKEN NAOUAL
On ne peut pas porter un jugement sur les états financiers de l’entreprise en faisant
abstraction des réalités techniques , commerciales, juridiques, fiscales, sociales…dont les
éléments comptables sont la traduction. Par exemple, on ne peut pas contrôler l’évaluation des
stocks si on ne connaît pas les principales étapes de la fabrication ; on ne peut pas apprécier
les risques et les provisions qu’il faudra constituer pour les couvrir si on ne connaît pas
l’entreprise, ses risques, ses contraintes, ses opérations ; on ne peut pas porter de jugement si
on manque d’éléments de comparaison avec la branche, ses problèmes, les autres entreprises.
L’auditeur commencera par acquérir une compréhension d’ensemble :

- des composantes qui permettent d’identifier l’entreprise ;
- des outils qui permettent de « gérer » l’entreprise ;
- des particularités du système approché ;
- des secteurs ou elle exerce son activité.
Cette compréhension d’ensemble lui permettra d’appréhender les risques généraux liés à
l’entreprise :
- du fait de son activité ou du secteur dans lequel elle opère ;
- du fait de son organisation et de sa structure ;
- du fait de sa politique générale ;
- du fait de ses perspectives de développement
- du fait de son organisation administrative et comptable.
L’exploitation de toutes les informations recueillis sur ces thèmes permet d’apprécier les
risques généraux liés à :
- la situation économique,
- l’organisation générale ;
- l’attitude de la direction.
Un premier jugement pourra alors être porté sur la qualité des trois pôles de l’organisation de
l’entreprise :
- le plan d’organisation/organigramme
- le système de pouvoirs et d’autorisation des transactions ;
- le système d’information.
La maîtrise de cette organisation par l’entreprise sera appréciée par la technique de
l’évaluation du contrôle interne.
III.1.3 Nécessité de l’évaluation du contrôle interne
On pourrait penser qu’un certain nombre de vérifications directes sur les comptes devrait
suffire. Ce choix serait totalement erroné car on ne pourra jamais vérifier l’ensemble des
comptes : il faut s’assurer qu’une même opération est toujours traduite de la même manière,
par le respect d’une procédure prévue et appliquée.
L’évaluation du contrôle interne est l’élément central de la démarche. En effet, lorsque

l’analyse aboutit à une appréciation favorable du contrôle interne, l’auditeur peut réduire ses
vérifications directes ; en revanche, si le contrôle interne est insuffisant les investigations
devront être approfondies.
21 IKEN NAOUAL
Qu’est ce que le contrôle interne ? C’est l’organisation (mécanismes, dispositifs, procédures

de contrôle et d’autorisation) qui permet à l’entreprise d’assurer la sauvegarde de ses actifs et
la fiabilité des informations administratives et financières qu’elle produit et qu’elle utilise
pour la prise de décision.
Comment se caractérise un bon contrôle interne ? La qualité optimale de l’organisation

interne peut être recherchée autour :
- d’une assignation claire de ses fonctions et des responsabilités correspondantes
entre les personnes, écrite si possible et connue de tous,
- d’un système d’autorisation et de contrôle de toutes les transactions, étayé par une
ensemble de procédures définissant les conditions de réalisation de chacune des
opérations et leur retranscription dans le système d’information, et de bonnes
pratiques administratives pour les mettre en œuvre (dispositifs de sécurité et de
contrôle : visas, approbations, sanctions…),
- d’un personnel qualifié, compétent et intègre, pour mettre en œuvre dans les
meilleures conditions les éléments précédents.
III.1.4 Nécessité de l’examen des comptes
La qualité de l’organisation apporte une présomption de qualité des comptes mais ne la

prouve pas : l’examen des comptes permettra de la confirmer et de porter un jugement sur
toutes les opérations de clôture et les éléments liés au choix des grandes options, dû
notamment à des préoccupations fiscales.
La prise de connaissance de l’entreprise, l’évaluation du contrôle interne de l’examen des

comptes constituent ensemble une équation :
- dont aucun terme ne peut être égal à 0 et ne peut descendre d’un certain seuil sans
compromettre l’égalité d’ensemble,
- dont les termes se compensent entre eux, dans le respect toutefois de la proposition
précédente : plus l’un des termes est fort, moins les autres ont besoin de l’être.
L’auditeur vérifiera en permanence :

- qu’il met en œuvre des contrôles suffisants pour fonder son opinion,
- qu’il rejette les contrôles excessifs, en ne tenant compte que de ce qui peut
effectuer la signification des états financiers.
III.2 Le déroulement de la démarche
III.2.1 Organiser les travaux à réaliser selon un découpage cohérent
L’auditeur, dont le premier objectif est de comprendre la réalité des opérations que les états
financiers traduisent et l’organisation qui les met en œuvre, va organiser son intervention
selon le découpage naturel lié à l’activité de l’entreprise. Afin de planifier l’audit d’un client
implanté en divers endroits ou disposant d’unités de production très distinctes par exemple, il
va organiser ses contrôles et diviser les états financiers autour de ces sous ensembles. Pour
planifier l’audit d’une entreprise relativement peu complexe ou pour planifier l’audit d’un
sous ensemble comme déterminé précédemment, il subdivisera les états financiers en sections.
Une section peut être une rubrique ou une sous rubrique des états financiers, un ensemble
22 IKEN NAOUAL
d’opérations concernant différentes rubriques ou une information de l’annexe : l’auditeur
n’examinera pas séparément par exemple les comptes « ventes » et les comptes « clients »
mais d’une manière générale le processus de facturation ; il vérifiera dans une étude unique le
contrôle interne qui est attaché à ce processus et la traduction comptable qu’il trouve dans les
deux comptes.
Le découpage pourrait être comme suit :

- Ventes et créances clients,
- Achats et dettes fournisseuses,
- Valeurs d’exploitation,
- Frais de personnel
- Investissements d’exploitation,
- Portefeuilles titres,
- Trésorerie,
- Opérations financières,
- Capitaux propres et résultat…
Pour le cas des polycliniques que nous avons auditées, le découpage qu’on a effectué est le
suivant :
- Accueil- Admission-Facturation
- Trésorerie
- Investissements
- Paie personnel
- Gestion des stocks
- Achats fournisseurs
III.2 Dérouler les étapes de la démarche
Les différentes phases de la démarche de l’auditeur sont présentées dans le tableau ci après :
III.2.1 L’acquisition d’une connaissance générale de l’entité objet de l’audit:
Les deux grands volets de cette démarche sont :

- les travaux préliminaires de prise de connaissance de l’entreprise : documentation
externe, pour mieux en comprendre l’environnement : réglementations spécifiques
applicables (banques ou assurances par exemple), documentation de la
profession…, documents internes à l’entreprise comme par exemple les procédures
ou la documentation, commerciale, pour en mieux saisir les spécificités ;
- les premiers contacts avec l’entreprise : entretiens avec les dirigeants et les
différents responsables des services, visites des lieux… qui permettront de mettre
au point le programme de travail et son découpage.
Concernant les polycliniques en question, les informations qu’on a collectées sont les
suivantes :
III.2.1.1 Collecte des informations utiles
23 IKEN NAOUAL
Il s’agit des informations utiles permettant de connaître d’une manière générale les
polycliniques que nous allons auditées.
- Spécialités médicales ;
- Effectif du personnel ;
- Plateau technique ;
- Budget ;
- Tableaux de bord ;
- Concurrence ;
- Activité ;
- Moyens de production ;
- Tarification appliquée ;
- Principaux tiers payants ;
- Activité chiffrée pour les trois derniers exercices ;
- Résumé des observations émises par l’auditeur externe dans son dernier rapport ;
III.2.1.2 Plan stratégique pour le développement de la polyclinique
Prise de connaissance du plan stratégique de la polyclinique.
Nous avons dans un premier temps pris connaissance du plan stratégique de la polyclinique.
Cette prise de connaissance couvre les aspects suivants :
- Définition des objectifs stratégiques ;
- Formalisation des objectifs stratégiques ;
- Déclinaison en objectifs opérationnels ;
- Affectation des objectifs aux différents services de la polyclinique ;
- Définition et mise en place de mécanisme de suivi ;
- Examen des résultats ;
- Information de la Direction Générale.
Tests d’opérationnallité du plan stratégique en place.
Cette phase consiste à choisir un échantillon représentatif des indicateurs prévus dans le
cadre du plan stratégique et contrôler certaines périodes pour s’assurer :
- De la fiabilité des informations ;
- Des contrôles exercés par la hiérarchie ;
- Des résultats obtenus ;
- De la suite réservée aux résultats obtenus…
Evaluation du plan stratégique
Cette évaluation couvre les aspects suivants :
- Existence ou non d’un processus de la planification stratégique ;
- Fiabilité et pertinence des indicateurs du plan stratégique ;
- Degré de rattachement entre les objectifs stratégiques de la polyclinique et les
orientations stratégiques de la direction générale ;
24 IKEN NAOUAL
- Périodicité de production des résultats et actions prises pour réaliser les objectifs
stratégiques (reporting et pilotage) ;
- Degré d’implication des responsables dans la définition et la discussion de la
stratégie arrêtée ;
- Degré de prise en compte des moyens dont disposent ces personnes pour la
réalisation des objectifs stratégiques ;
- Fiabilité des informations utilisées pour la quantification des objectifs
stratégiques ;
- Fiabilité et clarté des procédures de planification stratégiques ;
- Souplesse et fiabilité des mécanismes permettant le suivi des réalisations des
objectifs stratégiques ;
- Périodicité de production des informations et actions prises pour réaliser les
objectifs stratégiques ;
- Répartition des tâches et des responsabilités entre les différents intervenant dans le
processus.
II.2.1.3 Assistance apportée par le siège aux polycliniques
Prise de connaissance des actions d’assistance apportées par le siège aux
polycliniques
Nous avons pris connaissance des actions d’assistance apportées par le siège aux
polycliniques dans le cadre de gestion des objectifs à atteindre. Cette prise de connaissance
comprend les étapes suivantes :
• Existence d’un programme préalablement établi, qui fixe les objectifs à atteindre
conformément à la stratégie de la direction générale.
• Nature de l’assistance fournie ;
• Fréquence des opérations d’assistance ;
• Evaluation périodique des actions d’assistance menées.
Test d’opérationnalité de ces actions
Ce test consiste à effectuer suivantes :
• Choisir un échantillon représentatif d’opérations traduisant l’assistance réservée aux
polycliniques
• Vérifier la matérialisation de l’assistance effectuée par le siège aux polycliniques ;
• Noter les exceptions relevées et les discuter avec le responsable de la polyclinique ;
• Conclure sur les travaux réalisés et décider d’élargir ou non l’échantillon choisi.
l’évaluation des actions d’assistance menées par le siège au profit des
polycliniques
Cette évaluation porte sur les aspects suivants :
• Adéquation des besoins des polycliniques avec la nature de l’assistance fournie ;
• Fréquence d’intervention par rapport à l’importance et la complexité des opérations à
mener ;
• Fiabilité des informations utilisées pour l’évaluation des retombées des actions
d’assistance ;
• Nature des actions correctrices prises suite à l’évaluation des retombées des actions
d’assistance.
II.2.1.4 Communication des documents et informations entre le siège et les
25 IKEN NAOUAL
polycliniques
Prise de connaissance du système de communication des documents et
informations entre le siège et les polycliniques
Cette action comporte les tâches suivantes :
• Description détaillée des liens entre le siège et les polycliniques
• Description détaillée des données et informations entre le siège et mes polycliniques ;
• Description des systèmes de communication des données et informations ;
• Identification des principaux goulots d’étranglement entre les données et informations
communiquées entre le siège et les polycliniques.
Tester l’opérationnalité des procédures décrites en effectuant les actions

suivantes
• Choisir un échantillon représentatif de chaque type de données ou informations ;
• Examiner les aspects relatifs aux délais de communication des données et
informations ;
• Examiner les aspects relatifs au système de traitement et de communication (manuel,
informatisé, avec décharge…)
Evaluer les procédures de communication entre le siège et les polycliniques

Cette évaluation porte sur les aspects suivants :
• Couverture exhaustive des besoins en données et informations pour le siège et pour les
polycliniques ;
• Fiabilité, pertinence et rapidité de transmission des documents et informations entre le
siège et les polycliniques ;
• Confidentialité et sécurité des documents et informations transmis ;
• Rapidité de réponses aux réclamations de documents et informations.
Différentes phases de la
démarche de l’auditeur
1. Travaux préliminaires Prise de

connaissance
2. Premiers contacts avec l’entreprise générale
3. Saisie des procédures
4. Tests de conformité 26 IKEN NAOUAL
Evaluation du
5. Evaluation préliminaire du contrôle interne contrôle
interne
III.2.2 L’examen et l’évaluation des procédures
La saisie des procédures : L’auditeur identifie le système de contrôle interne : sur

chacune des sections de travail, il recense et formalise dans ces dossiers toutes les
procédures qui caractérisent le déroulement des opérations, depuis l’opération elle même
jusqu’à sa comptabilisation ; ce travail s’effectue soit par examen d’une documentation
écrite existant au niveau de l’entreprise (manuel de procédures), soit par entretien avec les
acteurs qui les mettent en œuvre.
Les auditeurs utilisent les techniques du mémorandum (description narrative) ou du

diagramme de circulation (« flow chart », représentation graphique des circuits) pour
stocker ces informations dans leurs dossiers. Des questionnaires ouverts sont utilisées
pour favoriser l’exhaustivité de la démarche.
Les tests de conformité : L’auditeur s’assure qu’il a saisi correctement le contrôle

interne : il vérifie pour chaque procédure qu’il a bien notée et comprise : pour ce, il suit
« pas à pas » quelques transactions pour s’assurer de l’existence et de la compréhension
du système. Ce test est d’une ampleur limitée en nombre : son objectif n’est pas de vérifier
que la procédure est bien appliquée mais qu’elle existe. Cette démarche lui permet de
corriger les erreurs de compréhension ou les inexistences de description de procédures.
L’évaluation préliminaire du contrôle interne : L’auditeur procède à une première

évaluation du contrôle interne pour dégager, à partir des étapes précédentes, les sécurités
27 IKEN NAOUAL
qui garantissent la bonne comptabilisation des opérations et les défaillances qui font naître
un risque d’erreur ou de fraude ; généralement à l’aide de questionnaires fermés, il
détermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune des procédures dans
leur conception (en terme d’autorisation, de contrôle, de formalisation,…). Il est déjà
capable à ce stade de répertorier les premiers points faibles du contrôle interne, dus à la
conception elle même du système.
Les tests de permanence : L’auditeur teste que les points forts « théoriques » du système
se vérifient en pratique et qu’ils sont appliqués de façon constante. Ce sont des tests de
plus grande ampleur que les tests de conformité puisqu’ils doivent donner à l’auditeur la
conviction que les procédures contrôlées sont appliquées en permanence et sans
défaillance : ils doivent pouvoir constituer un élément de preuve de bon fonctionnement
sur tout l’exercice, dans tous les lieux ; le jugement de l’auditeur permettra d’en
déterminer le volume e fonction des risques qu’il pressent à ce niveau du fait des étapes de
travail précédentes.
L’évaluation définitive du contrôle interne : à partir des tests de permanence, l’auditeur

détermine les faiblesses de fonctionnement qui découlent d’une mauvaise application des
points forts, en plus des faiblesses de conception identifiées lors de l’évaluation
préliminaire ; il récapitule pour chaque section de travail les constations effectuées (points
faibles de conception et d’application du contrôle interne) dans un document de synthèse,
pour déterminer l’impact que peuvent avoir sur la qualité de l’information financière les
forces et les faiblesses du système.. ce document de synthèse, où les constatations
effectuées sont complètes par les recommandations nécessaires pour améliorer les
procédures, fait très souvent l’objet d’un rapport de contrôle interne destiné à la direction
de l’entreprise : c’est un des aspects constructifs de la mission de l’auditeur.
Pour les cliniques en question, illustrons l’examen et l’évaluation des procédures par le cas du
cycle « Accueil – Admission - Facturation ». Pourquoi choisir ce cycle à titre illustratif et non
pas un autre?
Ce choix s’explique par la simple raison que « l'admission – facturation » est une fonction très
spécifique des établissements de santé. C’est elle en fait qui différencie et distingue l’activité
médicale des autres activités (industrielles, commerciales… ). Le cycle « Accueil –
Admission - Facturation » est l’équivalent du cycle « Vente Clients » dans les autres
entreprises. Il permet de s'assurer de la maîtrise et du contrôle de la production, c’est
pourquoi il revêt une importance particulière.
A ce titre, les travaux que nous avons effectués, afin de nous prononcer sur la qualité des
procédures relatives à ce cycle, peuvent se présenter suivant ce cheminement :
III.2.2.1 Description des systèmes en place :
Les systèmes à décrire sont ceux relatifs à la gestion des domaines suivants :
- l’accueil et l’information en générale des patients et de leurs familles ;
- l’admission des patients ;
- la facturation des personnes.
Cette description, doit être orientée vers la recherche des contrôles internes clefs et couvre les
aspects suivants :
28 IKEN NAOUAL
• Accueil, information et orientation des patients et de leurs familles ;

• Moyens logistiques en place permettant l’accueil et l’information des patients ;
• Personnes en charge de la gestion de ces domaines ;
• Les procédures et notes de services ;
• Instruction des réclamations émanant des patients et des tiers payants ;
• Informations statistiques relatives à ces différents domaines ;
III.2.2.2 Vérification de l’existence des systèmes
Cette vérification consiste à sélectionner quelques dossiers ou critères (dossiers pour

l’admission et la facturation, et critères pour l’accueil) et suivre les transactions dans le circuit
depuis l’origine jusqu’à leur dévouement. Elle intéresse les aspects suivants :
• Test de la qualité de l’accueil téléphonique ;
• Documentation pour l’information mise à la disposition des « clients » ;
• Coordination des actions entre les divers services pour faciliter la prise en charge des
patients ;
• Justification des contrôles observés pour la validation de la facturation émise.
III.2.2.3 Evaluation du contrôle interne en place
Au niveau de l’accueil, les éléments sur lesquelles nous nous sommes basés pour évaluer sa
qualité sont les suivants :
- Existence d’une structure permanente relative à l’accueil des patients ;
- Qualité du standard téléphonique ;
- Qualité des standardistes en charge de l’accueil et de l’information des patients ;
- Possibilité pour le demandeur d’accéder rapidement aux renseignements qu’il
souhaite obtenir (les soins, les médecins, contacter un proche hospitalier,…).
- Application stricte des instructions du manuel de procédures ou de notes de
services ;
- Nature des contrôles exercés par la direction de l’établissement.
Au niveau de l’Admission des patients, les éléments de base permettant l’évaluation de ce

système sont comme suit :
- La planification des admissions pour faciliter la prise en charge efficace du
patient via l’établissement des bons de rendez vous;
- Chaque dossier d’admission a t il un numéro unique ;
- Fiche d’admission ;
- Prise en charge totale ou partielle ;
- Les dossiers sont complets ;
- Versement d’acompte ;
- Les dossiers sont correctement archivés ;
- Les dossiers archivés sont en sécurité ;
- Application stricte des instructions du manuel de procédures ou de notes de
services ;
- Toutes les prestations données aux patients sont facturées ;
- Ces prestations sont facturées conformément à la tarification en place ;
- Suivi numérique des factures émises ;
- Toutes les annulations et avoirs sont autorisées par des personnes nommément
désignées ;
29 IKEN NAOUAL
- Les factures émises sont établies à temps (après la fin de l’hospitalisation) ;
- Les factures émises sont remises à temps aux tiers payants pour paiement ;
- Les factures émises sont éditées en nombre suffisant ;
- Les doubles de factures émises sont correctement archivés et en sécurité ;
- Fiabilité du système de comptabilisation des comptes « clients » et des opérations
de prestations (comptabilité auxiliaire, balance clients mensuelles rapprochement
des comptes collectifs clients avec les auxiliaires correspondants, définition de la
politique de provisions des créances douteuses,…)
III.2.3 L’examen des comptes
Les trois grands volets de cette démarche sont :

La détermination des conséquences de l’évaluation du contrôle interne : l’auditeur, en
fonction des conclusions tirées sur les points forts et les garanties qui y sont liés, les faiblesses
de conception et d’application et les risques qui s’y attachent, allège ou renforce les
programmes standard de vérification directe des comptes. Un très bon contrôle interne peut
par exemple le dispenser à l’extrême d’opérer un contrôle direct sur l’exhaustivité et la réalité
des enregistrements par exemple, alors qu’une trop grande densité de points faibles dans la
conception du système de contrôle interne peut le conduire à ne pouvoir tirer aucune
conclusion de l’examen des comptes.
Les tests de cohérence et de validation : vont permettre à l’auditeur de vérifier l’homogénéité

des informations comptables et des informations opérationnelles dont il peut disposer
(recherche d’anomalies éventuelles par les tests de cohérence) et de vérifier les données de la
comptabilité en les rapprochant de la réalité qu’elles représentent (tests de validation).
Les tests de cohérence se font à partir de revues de l’information comptable (revue des
balances, inspection rapide des grosses écritures et examen approfondi des opérations de
centralisation), extra comptables (budget, statistiques, commerciales, tableaux de bord,
contrats, procès verbaux de réunions,…) et à partir des comparaisons par calcul (évolution de
la marge brute, des frais de personnel, des amortissements des investissements, des frais
financiers).
Les tests de validation des enregistrements et des soldes peuvent se faire à partir :
- de la documentation interne de l’entreprise : facture, bons de réception ou de
livraison, fichier d’inventaire permanent des valeurs d’exploitation…(validation
des enregistrements et des soldes),
- de demandes de confirmation à des tiers des informations qui les concernent dans
les livres de l’entreprise auditée (clients, fournisseurs, banques, par exemple) ou
qui concernent l’entreprise (avocats pour les litiges éventuels avec des tiers ou le
personnel, conservation des hypothèques…). Cette technique de « circularisation »
est très utilisée pour la validation des soldes,
- de l’inspection physique : contrôle de comptage et d’évaluation des stocks,
contrôle des immobilisations, de la trésorerie…(validation des soldes).
La validation sera d’autant plus probante que la source utilisée est indépendante de
l’entreprise : cependant l’évaluation du contrôle interne a permis de donner un degré de
fiabilité aux documents produits par l’entreprise, dont l’auditeur se servira pour décider de ses
tests sur les comptes.
30 IKEN NAOUAL
L’ampleur et la nature des tests de cohérence et de validation sont déterminées par l’auditeur
en fonction des résultats de l’évaluation définitive du contrôle interne. Ils constituent une
partie traditionnellement importante des travaux de l’auditeur.
L’achèvement de l’audit : l’auditeur mène les opérations complémentaires suivantes, pour

être en mesure d’émettre une opinion sur la qualité de l’information financière :
- revue des options comptables retenues par l’entreprise,
- examen des événements après bilan,
- examen de la présentation des comptes et de la rédaction finale de l’annexe,
- revue des papiers de travail de l’équipe d’audit (contrôler que tous les travaux
prévus ont été mis en œuvre et que leur qualité permet de motiver l’opinion de
l’auditeur).
IV. RAPPORT D’AUDIT

Le rapport d’audit comporte deux parties :
- le rapport proprement dit,
- les annexes.
La forme doit être particulièrement soignée, l’efficacité d’un rapport dépendant souvent de sa
présentation.
Le rapport doit être aussi objectif que possible, se baser sur des faits et des observations dont
on apportera chaque fois que cela est possible la preuve. Il doit éviter tout jugement subjectif
et en particulier des jugements de valeur. La neutralité n’empêche cependant pas de faire des
constatations fortes, parfois désagréables pour les audités.
IV.1 Le rapport
Un rapport type est fourni à l’équipe d’audit comme modèle du rapport d’audit.
1) Un sommaire classique
2) Introduction
Elle comprend les titres de la mission, précise les demandeurs, inclut éventuellement les
demandes particulières, précise les dates et lieu de la mission et précise la composition du
groupe d’audit ainsi que des personnes auditées ou interviewées et des conditions matérielles
de l’audit.
3) Une note de synthèse
Ce résumé qui doit faire de 5 à 10 pages au maximum est un résumé de l’audit qui doit mettre
en valeur les principales conclusions positives et négatives.
4) Compte rendu de la visite

6) Une réponse écrite du service quand une analyse contradictoire est
réalisée
7) Une description du déroulement de l’audit selon le coordonnateur
8) Recommandations
31 IKEN NAOUAL
Il faut établir des fiches synthétiques , analysant chacune un grand dysfonctionnement
marquant. Chaque fiche doit décrire le problème en précisant les faits, en analysant les causes
et en proposant des solutions. Au besoin, la même méthode peut être utilisée pour analyser les
points forts et originaux. La fiche de recommandation fait place aux actions correctives
proposées par le service pour répondre aux remarques de l'audit. Elle prévoit le contrôle de
ces mesures au cours de la visite de suivi.
9) Déroulement de l’audit
Une page doit rappeler les conditions de la mission de l’audit, son mode de déroulement.
IV.2 Annexes
Les annexes jointes au rapport doivent comporter :
a) un rappel de la méthodologie qui est fournie par le secrétariat du groupe d’audit

b) le référentiel complété par l’entité auditée et par les auditeurs
1) Déroulement de l’audit
Le rapport est adressé dans un premier temps sans les annexes au chef de l’entreprise.
L'objectif est de réaliser un constat contradictoire.
Le chef de l’entreprise et les personnes impliquées qui le veulent doivent réaliser dans le mois
qui suit les remarques sur le rapport et les envoyer par écrit au responsable de l’audit. Ces
remarques doivent être prises en compte pour les modifications éventuelles du rapport si elles
sont pertinentes. Elles peuvent également faire l’objet d’une réunion contradictoire. Quoi qu’il
en soit, l’ensemble de ces réflexions doit se passer dans le mois suivant la remise du rapport.
Si les conclusions sont maintenues, elles sont justifiées sur des faits, la réponse de l’entreprise
est alors annexée au rapport.
2) Rapport définitif
Le dernier rapport est alors rédigé incluant en annexes les remarques de l’entreprise auditée
lorsqu’elles ont été fournies. Il est adressé exclusivement au directeur. Chaque auditeur reçoit
un exemplaire du rapport.
3) Réalisation pratique
Le responsable de l’audit est responsable de l’écriture globale du rapport.
Le responsable de l’audit distribue les chapitres à écrire aux différents membres du groupe
d’audit. Chacun est donc responsable d’un chapitre particulier du rapport, le responsable
d’audit étant responsable de l’homogénéité.
Chaque membre du groupe d’audit doit donner son accord sur l’ensemble du rapport au cours
de la réunion après audit.
Il est essentiel que la contribution de chacun des membres du groupe d’audit parvienne au
responsable de l’audit dans les 15 jours qui suivent l’audit, l’expérience ayant clairement
montré que la qualité du rapport se dégrade rapidement s'il n’est pas fait immédiatement.
32 IKEN NAOUAL
Le rapport doit être réalisé sur disquette.
Enfin pour résumer les principales caractéristiques d’un rapport d’audit, on peut dire qu’il doit
répondre aux critères suivants :
Au niveau de la forme :
- Clarté , lisibilité ;
- Observation et preuves tangibles ;
- Limitation des interprétations.
Au niveau du fond :
- Objectif :
▫ Amélioration et non dénonciation ;
▫ Transparence ;
- Pratique :
▫ Pas d’audit absolu ;
▫ Fiabilité du groupe (influence ) ;
▫ Responsabilité , consensus des auditeurs ;
▫ Respect du champ analyse ;
▫ Rapport préliminaire.
Au niveau de la diffusion : (service, directeur, hopital, agence …)
33 IKEN NAOUAL
DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU

CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES
A ET B
34 IKEN NAOUAL
I. APPRECIATION DU CYCLE «ACCUEIL, ADMISSION

ET FACTURATION»
L'admission- facturation est une fonction très spécifique des établissements de santé, cette
fonction permet de s'assurer de la maîtrise et du contrôle de la production. Le respect de ces
procédures doit permettre de sécuriser la facturation des prestations, l'évaluation de la
production, ainsi que la gestion des stocks des produits médicaux.
Au-delà de ces aspects, la maîtrise de cette fonction doit, surtout permettre de prodiguer des
soins aux meilleures conditions de qualité et de délais.
Cette fonction est placée sous la responsabilité du chef de l'administration générale et du

médecin directeur qui doivent veiller en particulier à assurer :
• Un contrôle interne efficace des systèmes de facturation et de comptabilité.
• Un contrôle des prestations effectuées et de celles facturées, sur la base de sondages à
partir des registres médicaux et des dossiers de facturation.
• Un contrôle quotidien des états des mouvements des patients entrants et sortants.
• Un suivi des factures annulées.
• Un suivi des dossiers en instance de facturations.
TRAVAUX EFFECTUES :
Nous avons :
- Pris connaissance et des procédures relatives à ce cycle ;
- Pris connaissance des différentes conventions conclues avec les tiers payants ;
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- Suivi le circuit des patients hospitalisés et soins externes depuis leurs admissions
jusqu'à leurs sorties ;
- Vérifié l’application des procédures décrites. Ainsi, nous avons sélectionné
quelques dossiers pour l’admission et la facturation des patients soins externes et
hospitalisés et suivis les transactions dans le circuit depuis l’origine jusqu'à leur
dénouement ;
- Examiné les registres des différents services médicaux ;
- Vérifié les procédures de comptabilisation et leur adéquation avec les normes du
CGNC ;
- Pris connaissances des courriers de rejets des tiers payants ;
- Examiné le mode de recouvrement des créances.
FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS :
La procédure d’accueil admission facturation au sein des polycliniques souffre des

insuffisances suivantes :
I.1 Manuel des procédures :

Faits constatés :
La procédure actuellement en vigueur est assez ancienne, bien qu'elle ait subi une mise à jour.
En effet, cette mise à jour est restée insuffisante dans la mesure où elle n'a pas tenu compte
des aménagements rendus nécessaires suite à l'informatisation totale de l'activité séjour avec
la mise en place d’un nouveau système informatique. Il s'en suit des interrogations des
utilisateurs, au sujet :
- des documents à éditer, leur périodicité et leurs destinataires.
- des contrôles à réaliser par les différents intervenants.
Il existe, certes, des notes de services concernant l’admission et la facturation mais ces notes
ne sont pas exhaustives et ne peuvent remplacer le manuel des procédures.
Risques :
- Application subjective de procédures non autorisées;
- Contrôles indispensables non effectués.
Recommandations :
Le manuel des procédures régissant la facturation doit être complètement revu, suite à la mise
en place du nouveau système. Cette mise à jour doit permettre notamment:
- de définir les tâches et les responsabilités de chaque intervenant dans le circuit de
l'admission facturation ;
- de recenser les documents et les états à éditer, en précisant leur périodicité, et leurs
destinataires ;
- de préciser les contrôles à effectuer et les personnes qui en sont chargées.
I.2 Accueil :
Description des procédures existantes
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L'accueil au sein des polycliniques est important à plus d'un titre. Tout d'abord, il permet de
mieux orienter les patients pour une meilleure efficacité. De la qualité de l'accueil dépendra la
qualité des prestations dispensées aux patients. Il en va ainsi de l'image de marque des
polycliniques.
La qualité de l'accueil est une mission essentielle des polycliniques, l'accueil doit exister au
niveau central, et au niveau des différentes caisses auxiliaires.
Les hôtesses assurant cette tache doivent être qualifiées, donnant toute information sur le
fonctionnement de la polyclinique, pendant un horaire continue de 8h à 20h. En outre, le
bureau de l'accueil doit être indépendant du standard et du bureau des rendez-vous.
Faits constatés :
Le client de la polyclinique est constitué par le patient, il est l’intervenant essentiel. De son
point de vue, la qualité du service est la qualité des soins, mais aussi, celle des prestations qui
entourent le soin, : accueil, hébergement , etc…
L'accueil doit être assuré par des hôtesses qualifiées dont la mission est d’octroyer tous les
renseignements nécessaires aux visiteurs de la polyclinique. Or, au sein des polycliniques que
nous avons visitées, nous avons noté une quasi absence des cellules d’accueil permettant
d’orienter le patient, que ça soit au niveau central ou au niveau des différentes caisses
auxiliaires.
A la polyclinique A et en raison de l’exiguïté du hall d’entrée, les services d’accueil, de prise

des rendez-vous, et des admissions se situent au même endroit, il en découle constamment un
manque de respect manifeste des procédures en vigueur.
Les bons de rendez vous remis aux patients au sein de la polyclinique B ne sont pas
suffisamment renseignés, alors qu’à la polyclinique A, ces bons ne sont quasiment pas établis.
Risques :
L’absence d’une cellule d’accueil provoquerait le mécontentement du patient et de sa
famille . Ce qui est susceptible de nuire à l’image de marque de la polyclinique et de conduire
à une perte de chiffre d’affaires.
Cette situation de mal information risque de se répercuter sur le deuxième maillon de la

chaîne « L’admission », ainsi que le troisième « La facturation ».
En effet, ces deux services se trouvent souvent face à des patients mal renseignés. Alors, ils se
sentent obligés de les orienter, et ce au détriment de leurs principales attributions. Et c’est
surtout le service facturation qui se sent dérangé, vu que c’est un espace ouvert ayant une
porte battante permettant ainsi l’entrée de plusieurs personnes à la fois.
Recommandations :
- Si le patient est présent, il faudra tenir compte de ses besoins et souvent investir dans un
cadre de qualité et un accueil convenable.
37 IKEN NAOUAL
Et effet, il faut prévoir une cellule étoffée ayant les connaissances et les qualifications
nécessaires pour assurer un accueil qui réponds aux objectifs suivants :
L’accès : L’accueil doit être facilement accessible, sans retard ni

attente.
L’information : Les différentes prestations doivent être décrites
complètement en termes faciles à comprendre par le patient. Les
éléments de tarification doivent être en particulier clairs.
La courtoisie : Les hôtesses doivent être amicales, respectueuses et
attentives.
La capacité de réaction : Elles doivent réagir rapidement et
efficacement à toute requête ou problème du patient.
- Etablir les bons de rendez vous ainsi que les listes de rendez vous par médecin ce qui
mènera à une meilleure organisation, sachant bien que la qualité de l’organisation participe à
la qualité des soins.
- L’accueil doit être localisé au niveau de l’entrée principale de la polyclinique, de façon qu’il
soit aisément repéré par la totalité des patients. Il doit être situé dans le hall d'entrée de chaque
polyclinique, avant même d'arriver au service admission facturation. Ce qui est loin d'être le
cas, dans les polycliniques que nous avons visitées.
I.3 Admission soins externes :
Description des procédures existantes :

L'accueil et la réception pour les consultations et les prestations à titre externe, doivent se
faire au niveau d'une réception unique.
Cette réception doit se trouver au niveau de la consultation ou dans le hall principal de la
polyclinique. Elle doit être tenue par un agent réceptionniste polyvalent et qualifié.
Le jour de la consultation, l'agent réceptionniste doit accueillir le patient muni de son bon de
rendez-vous et procéder à son admission à la consultation, il est tenu d'accomplir les tâches
suivantes :
- se référer à la liste des rendez-vous pour pouvoir permettre d'autres consultations en cas
de désistement (rappelons que ces listes ne sont quasiment pas établies);
- vérifier les informations portées sur le bon de rendez-vous (rappelons aussi que les bons
de rendez-vous ne sont pas bien renseignés) ;
- rappelez aux patients que les prestations sont payables d'avance, sauf en cas de prise en
charge, dans ce cas exiger la prise en charge en double exemplaire;
- vérifier qu'ils sont munis de feuilles de maladies;
- en cas d'absence d'un médecin, proposer aux patients un autre médecin de la même
spécialité. En cas d'acceptation, en informer le cabinet de consultation.
Ces formalités étant accomplies, l'agent attribue au patient un numéro IPP (identification
permanente du patient), ce numéro est attribué de manière définitive, il sert à l'identification
permanente du patient. L'agent ouvre, ensuite, un séjour soin externe. Ainsi, le patient aura
deux numéros : un numéro d'IPP, de manière définitive, et un numéro de séjour,
38 IKEN NAOUAL
L'agent réceptionniste établira, ensuite les documents permettant l'accès aux soins :
- un bon de caisse pour les patients payants ;
- un décompte pour les patients pris en charge.
L'agent réceptionniste éditera en fin de journée deux listes :

- une liste des patients payants ;
- une liste des patients pris en charge.
L'agent réceptionniste portera son nom sur tous les dossiers qu'il traite.
Faits constatés :
- La procédure prévue n’est pas respectée dans la mesure où : d’une part le patient se
présente le jour de la consultation sans bon de rendez vous, et d’autre part le
réceptionniste ne consulte pas les listes de rendez vous pour permettre d’autres
consultations.
- Concernant l’admission facturation des patients soins externes, on a noté un cumul de

fonction facturation-encaissement. Cette situation se contredit avec la règle de séparation
des fonctions qui a pour objectif d’éviter qu’un même agent cumule :
o Les fonctions de décision ;
o Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;
o Les fonctions d’enregistrement ;
o Les fonctions de contrôle ;
ou même simplement deux d’entre elles.
Ce cumul s’accentue surtout au niveau de la caisse d’urgences le soir et les week ends à cause
de l’effectif réduit et donc de l’absence de moyens de contrôle efficace.
Risques :
Un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.
Recommandations :
Séparer la fonction facturation avec celle d’encaissement et lorsque l’effectif ne le permet pas,
renforcer le contrôle des caisses auxiliaires, par l'instauration de contrôles inopinés,
matérialisés par des procès-verbaux.
I.4 Admission hospitalisation

Hospitalisation programmée :
Tout patient se présentant à l'accueil hospitalisation doit être muni d'un bulletin d'admission
en deux exemplaires, précisant la date présumée et la durée prévisible d'hospitalisation. Cette
date doit être fixée après que le Médecin se soit assuré de la disponibilité des lits auprès du
major du service et de la réception hospitalisation.
Le patient devra également être muni d'un pli confidentiel précisant l’acte chirurgical (K), les
bilans et éventuellement les appareils et prothèses.
39 IKEN NAOUAL
Le réceptionniste rempli le questionnaire, et c'est en fonction des réponses qu'il informera le
patient de tous les documents nécessaires à son admission.
Un devis estimatif établi à partir du pli confidentiel peut être remis au patient. En effet, le
devis est indispensable, le cas échéant, pour l'attribution de la prise en charge. Toute
hospitalisation décidée par un médecin doit faire l'objet d'une procédure de réservation.
Procédure d’hospitalisation :
Le jour de l'hospitalisation, le patient se présente muni d'un exemplaire du bulletin
d'admission comportant le visa de réservation ainsi que toutes les pièces administratives
nécessaires à son hospitalisation.
L'agent du bureau admission procède ensuite à l'ouverture du dossier administratif du patient.
Lorsque le patient possède déjà un numéro d'identification, l'agent vérifie l'existence de ce
numéro au niveau du nouveau système. Lorsqu'il s'agit d'une première hospitalisation, l'agent
réceptionniste attribue au patient un numéro d'identification permanent, qui lui servira pour
toute hospitalisation ultérieure.
Faits constatés :
Suite au test de fonctionnement de la procédure hospitalisation, on a pu noter plusieurs
situations qui se contredisent avec la procédure hospitalisation en vigueur dont les plus
importantes sont les suivantes :
- Absence de la prise en charge des dossiers des patients pris en charge ;
- Absence du devis estimatif sur la base duquel l’acompte est versé en cas d’une prise en
charge ;
- Dans quelques dossiers, on a noté l’absence d’acompte qui doit être en principe versé
avant l’hospitalisation ;
- Les ordonnances internes devant accompagner les décomptes sont quasi absentes dans le
cas d’une prise en charge.
Risques :
- Refus de l’octroi de la prise en charge par l’organisme habilité ;
- Risque de non recouvrement des créances ;
- Absence de moyen de s’assurer que les produits pharmaceutiques et les consommables
médicaux sont prescrits par des médecins, surtout que le service pharmacie ne garde pas
une copie de l’ordonnance interne.
Recommandations :
- Faire respecter la procédure relative à la prise en charge ;
- Solliciter et contrôler le versement d’acompte afin de limiter le risque de non
recouvrement sauf en cas de force majeure ;
- Etablir l’ordonnance en trois exemplaires au moins, la première à adresser au tiers payant,
la seconde à classer avec le décompte dans le dossier de facturation et la troisième à
classer chez le service ayant réalisé la prestation (exemple : pharmacie pour justifier les
sorties de stock…) ;
- Faire effectuer la mise à jour des fiches des stocks par le service comptabilité ou le service
facturation.
I.5 La facturation
40 IKEN NAOUAL
I.5.1 Contrôle de l’exhaustivité des facturations
Faits constatés :
- Existence de prestations réalisées et non facturées : Ces cas sont dus au fait que les hôtesses
ne saisissent pas les actes accomplis dans les délais opportuns ; le système informatique
utilisé présente une insuffisance très dommageable à ce niveau ; puisqu’il permet à tout
utilisateur de saisir les actes après la sortie des patients.
- Il n’existe pas de procédure de communication régulière de la liste des actes non facturés
aux médecins directeurs et aux CAG de chaque polyclinique. De même aucune procédure de
suivi n'est envisagée.
Toutefois, cette faiblesse a été palliée, en partie, depuis le 21/05/2002 par l’instauration d’une
fiche navette émargée par les majors de chaque service, avant la sortie d'un patient hospitalisé,
attestant ainsi, qu’ils n’ont plus d'actes à saisir.
Les actes non facturés sont également dus à une mauvaise saisie des utilisateurs.
Exemple : lorsque la pré facture doit être transformée en forfait, les hôtesses peuvent ne pas
saisir le code correspondant.
Risques :
- Prestations fournies non facturées ;
- Perte de chiffre d'affaires ;
- Abus et/ou malversations.
Recommandations :
- Pallier d'urgence à l'insuffisance du nouveau système, en limitant l’accès à la saisie des
actes après la date de sortie des patients;
- Former et sensibiliser les hôtesses chargées de la facturation, au sujet des actes non
facturés;
- Rendre systématique la recherche d'actes non facturés lors du contrôle pré
facture/facture.
I.5.2 Facturation
Faits constatés :
- Retard dans la facturation des prestations,
- Etablissement de factures hors système X , et absence de tout système de suivi de ces
factures :
Pour les séjours à cheval sur deux exercices , le système X produit deux factures,
cependant, certains tiers payants, exigent le regroupement des deux factures. A cet effet,
le service facturation établit hors système une facture globale.
Risques :
- Non exhaustivité du chiffre d'affaires
41 IKEN NAOUAL
Recommandations :
- Veiller au respect de la procédure relative à facturation.
- Prohiber tout établissement de factures hors système X.
- Prévoir, en accord avec les tiers payants, une procédure de facturation des séjours à
cheval sur deux exercices.
I.5.3 Facturation des Accidents de travail (AT)

Les dossiers des patients admis au titre des accidents de travail (AT) doivent être complétés
par un certificat d’accident de travail établi par l’employeur.
La facturation des AT doit se faire au fur et à mesure des actes accomplis. Une mise au point
doit être faite tous les deux mois. Toutefois tous les dossiers doivent être facturés avant le
délai de prescription légale de deux années.
Fait constatés :
Non respect de la procédure concernant le suivi de la facturation des AT . Les actes accomplis
ne sont pas facturés au fur et à mesure de leur accomplissement, mais regroupés selon une
périodicité non précisée. Se pose alors deux problèmes, le suivi des dossiers AT, et la
facturation des AT en instance de guérison au 31 décembre.
Risques :
- Perte du chiffre d'affaires ;
- Rejet de créances prescrites ;
- Non respect du principe comptable de séparation des exercices.
Recommandations :
- Respecter le manuel des procédures en matière de facturation des dossiers AT ;
- Faire la mise à jour de ces dossiers tous les deux mois, et au plus tard, avant le délai de
prescription de deux années.
I.6 Registres des services médicaux

Les registres des services médicaux jouent un double rôle :
- Consigner les différents actes réalisés ;

- Tenir des statistiques de production.
Ces registres sont tenus par service sous la responsabilité des majors.
Travaux effectués :
Nous avons demandé aux majors des polycliniques de nous conférer l’ensemble des registres
médicaux tenus par service afin de les tester. L’examen a pour objectif de :
42 IKEN NAOUAL
- s'assurer du caractère permanent de la tenue des registres;
- examiner leur mode de tenue;
- s'assurer de leur contrôle permanent par la hiérarchie;
- voir dans quelle mesure ils servent pour réaliser des contrôles sur le chiffre d'affaires.
Faits constatés :
- Les procédures concernant l'établissement et l'exploitation des registres médicaux, ne sont
pas respectées .Tout au long de nos travaux d'évaluation du dispositif du contrôle interne,
nous n'avons pas pu nous assurer de l'application de ces procédures.
- Nous avons constaté les anomalies suivantes lors de l’examen des registres de la
polyclinique A:
▫ Le numéro de séjour et celui de facture ne sont pas systématiquement reportés (quasi-
totalité des cas).
▫ Tenue de registres non uniformisée au niveau des services et au niveau des
polycliniques
▫ Absence d’information permettant de remonter jusqu’à l’origine de l’acte
▫ Absence de contrôle des dits registres par le major;
Par contre, Les registres des services médicaux de la polyclinique B sont mieux tenus, et plus
exploitables que ceux de A. Néanmoins, ces registres ne sont pas utilisés comme moyen de
contrôle par le service Admission- Facturation.
En effet, en effectuant notre test sur le registre "Laboratoire" qui consiste à sélectionner un
nombre de "B" et vérifier leur facturation effective sur le nouveau système , nous avons
relevé les écarts suivants:
Journées "B" Registre "B"Axya Ecart

Hospitalisation S.externes Hospitalisation S.externes Hospitalisation S.externes
02/01/02 660 370 660 325 0 45
05/04/02 410 1115 415 1500 -5 -445
11/06/06 860 1170 990 1200 -50 -30
30/07/02 495 595 115 0 380 595
16/10/02 115 300 150 1065 -35 -765
Risques :
- Abus et/ou malversation ;
- Prestations fournies non facturées
Recommandations :
Les registres revêtent une grande importance dans l’exercice des activités médicales. Il est
nécessaire de leur consacrer une procédure à part entière. Cette procédure doit permettre
d’uniformiser leur mode de tenue à toutes les polycliniques, de préciser les personnes devant
les contrôler ; le type de contrôles à effectuer; leurs modes d’archivage ;…
En effet, La tenue de ces registres est indispensable à plus d’un titre. Ils permettent, d'une
part d’effectuer des contrôles à posteriori; notamment pour s’assurer que toutes les
prescriptions ont été demandées par des médecins, et qu’elles ont été toutes facturées, et
d'autre part, ils participent à fiabiliser l’information contenue dans les tableaux de bords,
43 IKEN NAOUAL
s’agissant des indicateurs de production figurant dans les tableaux de bords, et autres états
statistiques.
I.7 Système de traitement de l’information :
Faits constatés :
Il n’existe pas de procédure au niveau de l’utilisation du nouveau système permettant l’édition
périodique d’un listing des anomalies, leur analyse et leur traitement.
Par ailleurs, ce système présente un ensemble d’anomalies dont les suivantes :
- Le numéro de séjour n'apparaît pas sur un reçu de règlement ;
- La dernière page du relevé est toujours erronée ;
- Le progiciel doit avoir une gestion des erreurs au niveau des actes médicaux pour éliminer
les erreurs de saisie :
Risques :
- Etats statistiques erronés ;
- Tableaux de bords contenant des indicateurs de productions erronés ;
- Erreurs de cotations des actes ;
- Non réalité du chiffre d'affaires.
Recommandations :
- Recenser, selon une procédure à définir, l'ensemble des problèmes rencontrés par les
correspondants informatiques des différentes polycliniques, qui à leur tour se feront l'écho des
problèmes et des difficultés de tous les utilisateurs du progiciel utilisé.
- Apporter une réponse, en interne, ou en externe en faisant appel à un consultant
informatique aux éventuelles insuffisances du progiciel .
- Programmer le système de manière à émettre un listing des anomalies. Ces anomalies sont à
définir en fonction de l’activité en fixant par exemple des limites supérieures et inférieures de
quantités et de prix par catégories d’intervention ou de maladies. De même, une analyse
détaillée des pré-factures présentant des tarifs supérieurs au forfait doit être faite par la
direction pour déceler toute erreur.
I.8 Produits accessoires : déchets et produits à reformer :
Fait constaté :
- Absence de procédure concernant le chiffre d'affaires issue de la vente de la vente éventuelle
des déchets, et des produits à reformer.
Risques :
- Abus et/ou malversations
- Perte de ressources pour les polycliniques
Recommandations :
Mettre en place une procédure simple, concernant la vente de produits accessoires dans les
polycliniques.
44 IKEN NAOUAL
I.9 Conventions tiers payants
Fait constaté :
Nous avons noté un changement fréquent de conventions tiers payant sans délai suffisant
laissé aux correspondants informatiques afin de procéder au paramétrage des nouveaux tarifs,
de faire des tests de validation de ces modifications ou de former les hôtesses …Le délai entre
la date de transmission des modifications à la cellule informatique et la date d’entrée en
vigueur des nouveaux tarifs est très court ; moins d’une semaine.
Risques :
- Erreurs de cotation et de tarification des actes ;
- Rejets de factures par les tiers payants.
Recommandations :
Prévoir un temps suffisant, lors de tout changement de convention, avant son entrée en
application, délai qui doit être fixé en concertation avec les correspondants informatiques des
polycliniques.
I.10 Comptabilité
Faits constatés :
- Absence de fiche d'imputation sur les factures ;
- Absence de codification directe sur les factures ;
- Absence de contrôle de la saisie par le chef du service comptabilité
- Absence d'analyse des comptes clients, cas de la polyclinique B ;
- Absence de contrôle de la séquentialité des factures ;
- Absence de balance âgée des comptes clients, ce qui prive le recouvrement d'un outil
indispensable.
- Il n’existe, par ailleurs, pas de procédure de suivi ou de recensement des chevauchements
d’enregistrement permettant d’éviter de comptabiliser deux factures avec le même numéro.
Risques :
- Erreurs de saisies : Factures saisies doublement …
- Non exhaustivité du chiffre d'affaires ;
- Difficultés d'analyser les comptes ;
- Comptabilité non conforme au CGNC.
- Relevé comptable des comptes clients entaché d'erreurs, notamment, à cause des
règlements non identifiés ;
- Erreurs non décelées ;
- Risque de présentation de compte ne donnant pas une image fidèle ;
- Risque de perte de créances.
Recommandations :
- Procéder à la codification directe sur les factures, conformément au manuel des
procédures
- Procéder au contrôle de la saisie, et de la séquentialité des factures,
45 IKEN NAOUAL
- Procéder à l'analyse de tous les comptes clients tout en matérialisant ces analyses sur des
feuilles de travail bien référencées;
- Procéder à l'identification de chaque règlement ;
- Procéder au lettrage systématique de tous les comptes clients.
- Formation des comptables afin de pouvoir établir et exploiter des balances âgées.
I.12 Recouvrement
Les besoins en fonds de roulement, les impératifs de gestion de la trésorerie, font de la

maîtrise de la créance « clients » une priorité.
En fait, il n’existe pas de meilleure solution que celle de se faire payer au comptant. Mais les
relations avec les « clients », notamment les tiers payants, exigent un « délai de crédit » qu’il
faut suivre avec rigueur.
Pour se faire payer à temps, il faut savoir se doter des garanties adéquates et agir rapidement.
Objectifs :
Traitement à temps
des données ▫ Saisie à temps de toutes les factures à recouvrer.
nécessaires au suivi ▫ Saisie à temps de tous les règlements reçus des
des comptes « clients ».
« clients »
▫ Réalisation à temps des rapprochements bancaires mensuels.

Fiabilité des données ▫ Lettrage à temps des comptes « clients ».
nécessaires au suivi ▫ Justification à temps des soldes « clients ».
des comptes ▫ Validation de ces données par le chef de l’Administration
« clients » Générale.
Planification des ▫ Actions détaillées pour le recouvrement des créances

actions de dues.
recouvrement et suivi ▫ Suivi de l’état d’avancement du planning arrêté.
46 IKEN NAOUAL
Examen des résultats

▫ Examen des résultats obtenus.
les actions menées et
▫ Informations de la direction des résultats obtenus et
Postes Tâches Références

▫ Quand : Fin du mois (mois m)
▫ Comment : Remettre à M. ou Mme…, chargé (e) Traitement à
Le responsable du recouvrement des créances Tiers Payants les temps des
de la compta- documents suivants: données
bilité nécessaires au
générale 1. Le grand livre auxiliaire des Tiers Payants pour la suivi des
période du début de l’exercice comptable jusqu’à la fin comptes
du mois courant(du 01/01/n au 31/m/n)1 « clients »
2. La balance auxiliaire des Tiers Payants relative à

l’exercice en cours pour la même période que ci
dessus ;
3. La balance âgée des Tiers Payants relatives à

l’exercice en cours pour la même période que ci
dessus ; Fiabilité des
données
Ces éditions devront être remises aux intéressées sur la nécessaires au
base des conditions suivants : suivi des
- Comptabilisation de toutes les factures émises pour comptes
la période du début de l’exrcice au 31 du mois « clients »
courant,(du 01/01/n au 31/m/n) ;
- Comptabilisation de tous les règlements reçus des

Tiers Payants pour la période
47 du début de l’exercice au IKEN NAOUAL
31 du mois courant, (du 01/01/n au 31/m/n) ;
- Rapprochements bancaires du compte Recettes

effectués pour tous les mois depuis le début de
Le responsable
de la
comptabilité
générale
Chargé (e) du
recouvrement ▫ Quand : avant le 5 du mois suivant (m+1) Fiabilité des
des créances ▫ Comment : Vérifier que les factures non lettrées données
Tiers Payants depuis le début de l’exercice jusqu’à l’avant dernier nécessaires au
mois sont bien des factures éditées au nom du suivi des
Tiers Payant concerné (du 01/01/n au 31/(m-2)/n) ; comptes
▫ Vérifier également que les paiements non lettrés « clients »
depuis le début de l’exercice jusqu’au mois
précédent sont des paiements reçus du Tiers Payant
concerné (du 01/01/n au 31/(m-1)/n) ;
Le Chef ▫▫ En cas d’anomalies, saisir le chef de la Fiabilité des

d’Administration ▫ comptabilité générale et procéder aux corrections données
Générale ▫ nécessaires ; nécessaires au
▫▫ Refaire les éditions à jour, si nécessaire, de la suivi des
▫ balance auxiliaire, du grand livre auxiliaire des tiers comptes
▫ payants et de la balance âgée pour la période du « clients »
▫ début de l’exercice comptable jusqu’à la fin du
▫ mois précédent (du 01/01/n au 31/(m-1)/n ;
▫▫ Remettre ces « éditions à jour au Chef de
▫ l’Administration Générale et attendre ses
instructions ;
▫Quand : avant le 10 du mois suivant (m+1) ; Fiabilité des

Le Chef données
d’Administration ▫Comment : Réclamer à la comptabilité générale
des états de rapprochement bancaire du compte nécessaires au
Générale suivi des
Recette pour le mois (m-2) et le mois (m-1) ;
▫ Valider ces états de rapprochement en les datant comptes
et en les signant ; « clients »
▫ Examiner les éditions remises et demande à la
personne chargée du recouvrement et / ou Chef de
la Comptabilité Générale de procéder à d’autres
travaux complémentaires si nécessaire ;
▫ Réclamer au Chef de la Comptabilité Générale, le
cas échéant, d’autres éditions mises à jour ;
▫ Signer ces trois éditions ;
48 IKEN NAOUAL
Garder la balance auxiliaire et remettre le grand livre
auxiliaire et la balance âgée à la personne chargée du
recouvrement.
Faits constatés :
Non respect de la procédure de recouvrement, notamment concernant les points suivants :
- Absence d’établissement de planning hebdomadaire des visites, cas de la polyclinique
A,
- Confusion des taches: L'agent de recouvrement de la polyclinique est chargé, entre autre
de récupérer le courrier, et de déposer régulièrement la caissière principale à la banque,
pour le dépôt des fonds. Lors de ses déplacements à Casablanca, on lui confie la tache
d'effectuer quelques achats pour le compte de la polyclinique.
Risques :
- Perte de créances
- Recouvrement non efficace.
Recommandations :
- Veiller au respect de la répartition des taches.
- Veiller au respect de la procédure de recouvrement en place depuis début 2003.
I.13 Système d’archivage des dossiers
Fait constaté :
Les dossiers des patients hospitalisés ne contiennent pas toutes les pièces justificatives des
prestations à facturer. Les tests effectués ont révélé l'absence de documents suivants : fiche de
renseignement, fiche d'admission, ordonnance interne, exemplaire de la facture pour les tiers
payants, prise en charge, contrôle pré-facture / facture matérialisé.
Risques :
- Difficultés de contrôle à posteriori du respect de la procédure de la facturation ;
- Rejets des factures par les tiers payants.
Recommandations :
- Archiver un exemplaire de l'ensemble des documents ayant servi à l'identification des

patients et à la facturation des prestations.
- Définir une politique claire d'archivage.
II. APPRECIATION DU CYCLE « INVESTISSEMENT

IMMOBILISATIONS »
TRAVAUX EFFECTUES
49 IKEN NAOUAL
Nous avons pris connaissance des procédures de gestion et de suivi des immobilisations.
Nous avons procédé à l’examen exhaustif des investissements réalisés au titre de l’exercice
2002 afin de valider la procédure d’acquisition des immobilisations.
Nous avons vérifié :
Pour les acquisitions faites par voie d’appel d’offres :
- Si l’exploitation des offres des soumissionnaires a été matérialisée par un PV signé

par les membres de la commission ;
- Si le marché a été accordé au soumissionnaire offrant le meilleur rapport qualité
prix (PV technique)
- Si le marché est signé par le médecin directeur et visé par le fondé de pouvoir et le C.A.G.
Pour les acquisitions par bon de commande :
- Si les offres des fournisseurs proviennent sous plis fermés et qu’elles sont
exploitées par une commission ;
- Si la consultation d’au moins trois fournisseurs a été effectuée et que le
fournisseur retenu est celui offrant le meilleur rapport qualité prix ;
- Si l’exploitation des offres des fournisseurs a été matérialisée par un PV signé par
tous les membres de la commission ;
- Si les bons de commande sont signés par le médecin directeur et le CAG.
Nous nous sommes assurés, également, pour les acquisitions sélectionnées de :

- La concordance entre le bon de commande ou le marché, le bon de livraison et la
facture ou le décompte définitif des fournisseurs ;
- La concordance entre la facture ou le décompte définitif et l’ordre de paiement ;
- La signature de l’ordre de paiement par l’ordonnateur et par le fondé de pouvoir.
FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS :
II.1 Procédures relatives à la gestion des immobilisations
La gestion des immobilisations des activités médicales a fait l’objet de plusieurs procédures
de suivi qui ont été ébauchées ou utilisées sans qu’aucune ne soit opérationnelle ou fiable, il
en est ainsi des procédures suivantes :
Fait constaté :
Il a été procédé à la reconstitution de la comptabilité auxiliaire du matériel médical à partir de

la comptabilité générale, cette opération s’est déroulée en 1997. Cette opération a abouti à la
constitution d’un fichier des immobilisations détaillé article par article. Cependant, il n’a pas
été possible d’identifier la destination réelle (localisation) de chaque immobilisation. Aucune
mise à jour de cette comptabilité n’a été effectuée.
Risques :
50 IKEN NAOUAL
- Absence de système de suivi des procédures mises en place ;

- Investissement en temps pour développer des applications non utilisées.
Recommandations :
Dans le cadre d’une volonté globale d’assainissement des comptes des immobilisations, les
dirigeants pourraient utiliser cette comptabilité auxiliaire et procéder à sa mise à jour afin de
disposer du détail comptable des immobilisations facilitant ainsi la procédure de
rapprochement entre les données de l’inventaire physique et la comptabilité.
Cette comptabilité auxiliaire est d’autant plus importante qu’elle permet le calcul des
amortissements et le retrait des immobilisations cédées sur des bases réelles et vérifiables.
II.2 Rapprochement inventaire physique/données extra

comptables
Fait constaté :
La direction avait lancé une opération d’inventaire physique des immobilisations par un
cabinet externe qui a livré ses travaux en décembre 1998. Cet inventaire a été rapproché avec
des données extra comptables et a permis de dégager d’importants écarts. Cependant, ces
écarts ne furent pas expliqués et les résultats de l’inventaire non exploités.
Risques :
- Erreurs d’évaluation non décelées;

- Perte et/ou détournement d’immobilisations non investigués;
- Etude non exploitée;
- Manque de politique globale continue dans le temps relative à l’assainissement des
comptes.
Recommandation :
Il est nécessaire de disposer d’une vision globale quant à la gestion du patrimoine des unités
médicales et d’établir un plan d’action conséquent.
II.3 Anomalies relatives à l’Inventaire physique
Faits constatés :
Les polycliniques procèdent annuellement à un inventaire physique des immobilisations .Cet

inventaire souffre, toutefois, de plusieurs anomalies :
- La structure chargée de l’inventaire est insuffisamment dotée en moyens humains et

matériels. En effet, le matériel informatique abritant la base de données des
immobilisations est très ancien ce qui engendre une lenteur dans le traitement de
l'information ;
51 IKEN NAOUAL
- Il n’existe aucune procédure de traitement et de sauvegarde ou d’archivage des

résultats des inventaires (traitement effectué sur Excel, absence de sauvegarde des
fichiers, absence d’archivage des résultats des inventaires d’où l’indisponibilité
d’historique concernant les résultats d’une année donnée);
- L’inventaire est réalisé par les majors des différents services qui sont eux mêmes
chargés du suivi du matériel correspondant, d’où un cumul de fonctions et
l’inexistence de valeur probante de l’inventaire ainsi réalisé;
- La procédure d’inventaire existante est celle mise en place par le cabinet externe.
Toutefois, elle n’est pas utilisée en raison de son caractère jugé complexe et inadapté
par les utilisateurs. Aucune procédure alternative n’existe, ce qui engendre un manque
d’uniformité d’une polyclinique à une autre et une dilution des responsabilités ;
- Les déploiements du matériel d'une polyclinique à une autre ne sont pas

systématiquement portés à la connaissance de la structure chargée de l’inventaire au
niveau de la direction générale;
- L’inventaire physique, ainsi réalisé, n’est exploité par aucune entité et ne fait l’objet
d’aucune procédure de rapprochement avec les données comptables. Nous avons
rapproché les résultats de l’inventaire physique avec les données comptables relatives ,
les écarts constatés sont très importants et remettent en cause la fiabilité de cet
inventaire.
Nous avons également rapproché les acquisitions de l’exercice 2002 comptabilisées par
rapport à celles inventoriées. Ce rapprochement a révélé plusieurs écarts.
Les origines de ces écarts sont multiples :
- Données comptables ne respectant pas le principe de séparation des exercices;

- Immobilisations acquises et non inventoriées;
- Les états transmis par les polycliniques et servant de base à la réalisation de
l’inventaire ne sont pas exhaustifs et tiennent souvent compte des engagements
budgétaires et non des livraisons réelles….
Risques :
- Absence de suivi des immobilisations;

- Absence de valeur probante des inventaires effectués;
- L’opération d’inventaire manque d’objectifs clairs, de procédures adéquates et d’utilité
dans son état actuel.
Recommandations :
La cellule chargée de l’inventaire physique des immobilisations doit être revue au regard des
éléments suivants :
- Objectifs stratégiques et opérationnels ;
- Moyens mis à sa disposition (humains et matériels) ;
- Procédures de travail ;
52 IKEN NAOUAL
- Résultats attendus et moyens de contrôle.
Par ailleurs, il est nécessaire de mettre à jour la procédure d’inventaire physique et de la

diffuser au sein de l’ensemble des polycliniques, la dite procédure doit prévoir les méthodes
d’inventaire à utiliser et les niveaux de contrôle à mettre en place.
Il faut également mettre en place une procédure relative à l’exploitation des résultats de
l’inventaire et son rapprochement avec les données comptables et la mise en place d’actions
correctives.
II.4 Les acquisitions
Faits constatés :
Les tests portant sur l’acquisition des immobilisations font apparaître certaines situations non
conformes aux procédures de consultation et d’acquisition. Il s’agit des cas suivants :
- Anomalies liées à la procédure de consultation et de choix des fournisseurs :
Non envoi de la demande d’offres simultanément auprès de l’ensemble des

fournisseurs consultés.
Les consultations ne sont pas homogènes. En effet, la comparaison a été faite sur la
base des prix totaux tandis que les quantités sont différentes .
- Absence de PV d’adjudication pour certains marchés et consultations ;
- Certains PV d’adjudication ne sont pas signés par tous les membres de la commission.
Risques :
- Non-respect des dispositions régissant les marchés publics,

- Acquisitions à des conditions non optimales pour les polycliniques (coût supérieur au
coût réel),
- Risque de collusion, avec les fournisseurs.
Recommandations :
- Veillez au respect du manuel de procédures,

- Portez ce manuel à la connaissance de l’ensemble des intervenants de cette procédure,
- Instaurer un contrôle rigoureux des achats pour s’assurer de l’objectivité du choix des
fournisseurs.
II. 5 Procédures comptables
Faits constatés :
La comptabilisation des immobilisations des unités médicales ne respecte pas les principes
comptables du CGNC :
53 IKEN NAOUAL
- Absence de critères de distinction entre les immobilisations et les charges ; en effet,
certaines charges d’exploitation sont immobilisées et amorties et inversement,
- Absence d’analyses des comptes fournisseurs dans la polyclinique A,
- Absence de retrait de l’actif du matériel réformé et cédé.
Risques :
- Non-respect du CGNC,
- Absence d’image fidèle des états financiers,
- charges minorées ou majorées.
Recommandations :
- Actualiser le manuel de procédures comptables ;
- Instaurer une procédure du contrôle de la saisie des imputations comptables ;
- Former le personnel du service de comptabilité aux règles du CGNC ;
- Rendre systématiquement toute analyse de comptes selon des périodicités régulières à
définir.
Fait constaté :
Les transferts d’immobilisations effectués vers les polycliniques ne sont pas détaillés :
La comptabilité constate les dotations aux amortissements pour les acquisitions antérieures à
1998. Sur la base d’un état envoyé par la direction sans avoir ni le détail des immobilisations
ni le taux d’amortissement correspondant.
Risques :
- Il n’existe aucun moyen de vérifier le calcul des amortissements de ces immobilisations.
- Surestimation ou sous estimation du montant des dotations aux amortissements.
Recommandation :
Transférer aux polycliniques la base de données relatives aux amortissements des immobilisations.
Fait constaté :
Compte tenu du mode de comptabilisation en place, il existe un important risque de non
respect du principe de séparation des exercices. En effet, la comptabilité constate les
acquisitions sur la base de la date de l’ordre de paiement et non d’après la date du bon de
livraison.
- Il existe plusieurs erreurs de comptabilisation tels que l’utilisation de comptes erronés pour
les dotations aux amortissements.
Risques :
- Non-respect du CGNC.
- comptes ne reflétant pas l’image fidèle.
Recommandation :
Former le personnel du service de comptabilité aux règles du CGNC.
54 IKEN NAOUAL
II.6 Archivage des dossiers d’acquisition des immobilisations
Faits constatés :
- Les fonds de dossiers concernant les acquisitions par consultations ne sont pas archivés.
- Il n y a pas d’états exhaustifs du nombre de marchés réalisés en 2002.( Polyclinique A).
Risques :
- Perte de pièces justificatives;
- Impossibilité de contrôler les consultations effectuées ;
Recommandation :
- Mettre en place une procédure d’archivage ;
- Sensibiliser Les CAG et/ou le médecin directeur ou sujet des archives.
III. APPRECIATION DU CYCLE « TRESORERIE »

TRAVAUX EFFECTUES
D’une manière générale, nous avons vérifié le fonctionnement des procédures

d’encaissements et de décaissements en vigueur aux polycliniques, afin de nous assurer que
tous les risques pour la protection de ses actifs, relatifs à ces procédures, sont maîtrisés et
couverts par des contrôles internes efficaces, fonctionnant d’une manière permanente pour
toutes les opérations liées à la trésorerie.
Nous avons vérifié si toutes les opérations d’encaissements et de décaissements sont :
- maîtrisées et appréhendées d’une manière exhaustive ;

- appuyées de pièces justificatives probantes;
- enregistrées d’une manière exhaustive et dans la bonne période ;
- correctement comptabilisées.
Nous nous sommes également assurés si :
- le principe de séparation des tâches est respecté ;

- tous les encaissements sont remis en caisse ou sur les comptes bancaires des
polycliniques dans les délais ;
- les caissiers font l’objet de contrôles inopinés des valeurs qu’ils manipulent ;
- les opérations de dépenses et de recettes comptabilisées sont conformes aux registres de
caisses tenus par les caissiers;
- les situations comptables arrêtées quotidiennement par les caissiers sont rapprochées aux
valeurs détenues dans la caisse ;
- les états de rapprochement bancaires (ERB) sont établis régulièrement pour tous les
comptes bancaires des polycliniques;
- les opérations en suspens sur les ERB sont justifiées, analysées et régularisées dans les
délais ;
- les ERB sont contrôlés et visés par un supérieur hiérarchique.
55 IKEN NAOUAL
Nous avons procédé à des demandes de confirmation des soldes auprès des banques et
exploité les réponses qui nous ont été adressées par ces dernières.
56 IKEN NAOUAL
III.1 Cumul de fonctions :
Fait constaté :
Il existe plusieurs cas de cumuls de fonctions au niveau de la fonction de caissier.
Dans les services admission facturation, de nombreux cas de cumul de fonction ont été
recensés concernant les caisses auxiliaires.
Risque :
- Abus ou malversations;
- Erreurs non décelés.
Recommandations :
- Séparer les fonctions incompatibles.

- Accentuer les contrôles au niveau des caisses auxiliaires et principales (contrôles
inopinés formalisés…).
III.2 Encaissement :
Faits constatés :
La centralisation des différentes caisses auxiliaires dans la caisse principale n'est pas
systématiquement contrôlée, cas de la polyclinique A, Ce contrôle lorsqu'il existe, n'est pas
matérialisé, cas de la polyclinique B.
Toutefois, nous avons été informés que des contrôles inopinés de ces caisses auxiliaires,
existe, aucun procès-verbal n’est dressé à l’issue de ces dits contrôles.
Par ailleurs, nous avons relevé certains cas de détention de chèques et un important retard
dans leur versement aux bénéficiaires
Risques :
Abus et/ou malversations.

Perte de chiffre d'affaires.
Recommandations :
- Le service comptabilité doit procéder au contrôle quotidien de la centralisation des

caisses auxiliaires ;
- Ce contrôle doit être matérialisé et visé par le chef du service comptabilité ;
57 IKEN NAOUAL
- Les résultats du contrôle doivent être présentés au médecin- directeur et/ou CAG pour
suite à donner.
III.3 Excédents de trésorerie :
Toutes les opérations que l’entreprise réalise avec son environnement se traduisent,
immédiatement ou à court terme, par des flux de trésorerie.
Sur un exercice donné, la différence :
Encaissements - Décaissements
Représente l’excédent global de trésorerie ∆T obtenu au cours de cet exercice. Cet excédent
global de trésorerie est aussi donné par la relation fondamentale :
∆T = ∆FR - ∆BFR
∆FR : Variation du fond de roulement

∆BFR : Variation bu besoin en fonds de roulement.
∆T provient de eux origines distinctes :

- les opérations de gestion (opérations affectant le compte de résultat, cessions
d’éléments d’actif exclues) ;
- Les opérations d’investissement et de financement.
Gestion Investissement
Financement
Encaissements
Trésorerie
Décaissements Décaissements
On a donc :
Excédent de trésorerie
Excédent de trésorerie ssur opérations d’investi- = ∆FR - ∆BFR = ∆T
+
sur opérations de gestion (1) ssement et de financement (2)
(1) : L’excédent de trésorerie sur opérations de gestion (ETOG) relatif à un exercice donné, est
la différence entre les produits de gestion encaissés au cours de cet exercice et les charges de
gestion décaissés au cours de ce même exercice.
58 IKEN NAOUAL
ETOG = Produits de gestion encaissés – Charges de gestion décaissés
L’ETOG peut être calculé à partir de la capacité d’autofinancement (CAF), moyennant

certaines corrections.
ETOG = CAF - ∆BFR
L’ETOG permet de savoir si les opérations de gestion améliorent la trésorerie. Une entreprise
dont les opérations de gestion réduiraient la trésorerie(ETOG<0) se trouverait dans une
situation critique et risquerait d’être confrontée, à bref délai, au problème de non liquidité
(2) : Schématiquement, on a :
Emplois stables Ressources durables
- Dividendes… - CAF
- Acquisition
d’éléments de l’actif - Cessions ou
Décaissements immobilisé. réductions d’éléments Encaissements
- Charges à répartir de l’actif immobilisé.
- Réduction des - Augmentation des
capitaux propres capitaux propres
- Remboursement de - Augmentation des
dettes financières dettes financières.
Excédent de trésorerie sur

opérations d’investissement et
de financement
De ce schéma découle la relation suivante :
sur opérations d’investis. Ressources durables Emplois
= Autres que CAF - stables
et de financement
Ressources Emplois
= durables - durables - CAF
D’où :
∆FR
sur opérations d’investis. = ∆FR - CAF
et de financement
59 IKEN NAOUAL
Fait constaté :
Faisant partie intégrante de la politique financière, la gestion de placement des excédents de

trésorerie ne cesse d’intéresser et de préoccuper les responsables financiers dans le but
d’asseoir les bases d’une gestion optimale de la trésorerie.
Or, on note l’absence de politique de placement des excédents de trésorerie au sein de sein des
polycliniques.
Risques :
- Perte de ressources.
- Non-optimisation de la gestion de la trésorerie.
Recommandations :
- Conclure dans l’immédiat, avec les banques, une convention de rémunération des
excédents de trésorerie
- Mettre en place une politique de placement des excédents de trésorerie. Et pour

gérer de manière optimale un portefeuille d’actifs financiers, deux principes sont
fondamentaux. La première règle de base est la suivante : sur les marchés financiers,
tout a un prix. Ce prix est le risque. La seconde est qu’il ne faut jamais tous ses œufs
dans un même panier. Autrement dit, il faut diversifier son portefeuille, répartir le
risque.
D’une part, la direction doit adopter une méthode défensive en se réfugiant dans des produits
de taux. Les produits de taux sont des titres de créance donnant droit à un intérêt payé
périodiquement ou en un seul versement. Il existe plusieurs types de produits de taux à
savoir :
Les bons de trésor : Ce sont des titres de créance négociables de gré à gré donnant droit
à des intérêts et souscrits par voie d’adjudication.
Les titres de créances négociables :

On distingue :
- Les certificats de dépôt négociables : Ce sont des titres de créance négociables, d’une
durée déterminée, émis au gré de l’émetteur en représentation d’un droit de créance,
portant intérêt.
- Les billets de trésorerie : Elles sont émises par toute personne de droit marocain à
l’exception des banques et des sociétés de financement, pour une durée allant de 10
jours au moins à un an au plus et s’adressant à toute personne physique ou morale
résidente ou non résidente.
- Les bons des sociétés de fianacement : Seules les sociétés de financement dûment
autorisées à cet effet par le Ministre des Finance sont habilitées à les émettre pour
une durée allant de 2 ans à 7 ans.
Les dépôts à terme : Ils sont constitués par les bons de caisse t les comptes à terme. Leur
fonctionnement consiste à bloquer une somme d’argent dans un compte bancaire pour une
durée déterminée et un taux d’intérêt convenu à l’avance.
60 IKEN NAOUAL
Les fonds de titrisation : La technique de tirisation est une technique financière
consistant à transformer des crédits en titres négociables et à les céder sur le marché
financier.
Les produits de taux répondent pleinement au souhait primordial de la direction à savoir celui
de préserver une très bonne sécurité.
D’autre part, la diversification dans le placement doit être un fondement de la politique de

placement adopté. On observe que le risque du portefeuille global (composé d’actions, de
SICAV, de bons de trésor par exemple) est inférieur au risque des portefeuilles le composant.
Exemple : un portefeuille qui combine actions, SICAV monétaires et Bons de trésor qui se
répartit comme suit :
Répartition du portefeuille
10%
Actions
SICAV monétaires
30% Bons de trésor
60%
Les rentabilités des sous portefeuilles étant indépendantes, on suppose :
Type de portefeuille Risque

Portefeuille Actions σ(Ra) 0,94%
Portefeuille SICAV σ(Rs) 0,0185%
Portefeuille Bons de trésor σ(Rb) 0%
Risque global 0,006%
V(Rp) = p²aV(Ra) + p²sV(Rs) + p²bV(Rb)
= (0,1)² * ( 0,9)² + (0,3)² * (0,0185)² + (0,6)² * 0
= 3,6E-09
D’où : σ(Rp) = 0,006%
III.4 Les états de rapprochements:
Fait constaté :
Les états de rapprochement ne sont pas établis mensuellement et leur contrôle n'est pas
supervisé par la hiérarchie.
61 IKEN NAOUAL
Risques :
- Absence de situation réelle de la trésorerie chaque mois.

- Erreur bancaires non décelés et non suivies en temps opportun.
- Absence de suivi des impayés.
Recommandation :
Respecter la procédure consistant à organiser l'établissement et le contrôle systématique des

états de rapprochement.
En effet, à la fin de chaque mois, le responsable de la trésorerie doit procéder à la
comparaison des opérations figurant sur les relevés bancaires avec celles qui sont passées par
le service de la comptabilité générale. Il relèvera les différents états qui ont été non
comptabilisés, soit par la banque, soit par le service de la comptabilité générale, tout en
demandant des explications.
III.5 Caisse des avoirs :
Fait constaté :
L'absence quasi-systématique du fondée de pouvoir durant l'exercice 2002 avait pour

conséquence un manque de provision au niveau de cette caisse.
Pour pallier cette situation, Le CAG rembourse les patients de son propre argent. Cette
situation a duré 6 mois, ce qui est en contradiction totale avec les procédures en vigueur.
Risques :
- Difficultés de suivre les recettes journalières de la caisse principale;

- Anomalies comptables .
Recommandation :
S'assurer de la présence du fondé de pouvoir, à défaut prévoir une procédure alternative pour
le remboursements des patients, en cas d'insuffisance de provision au niveau de la caisse des
avoirs.
IV. APPRECIATION DU CYCLE « PAIE PERSONNEL »
TRAVAUX EFFECTUES :
Nous avons :
- Pris connaissance et décrit les procédures relatives à ce cycle;
- Pris connaissance de la convention collective en vigueur aux polycliniques, et
particulièrement de sa partie relative au personnel des activités médicales;
- Pris connaissance de la politique de formation interne dans chaque polyclinique;
- Pris connaissance de la procédure de notation du personnel, en vue de l'attribution de la
prime de rendement;
- Pris connaissance des conventions régissant les prêts au personnel et leurs suivis;
62 IKEN NAOUAL
- Recueilli des informations auprès des personnes intervenant dans ce circuit,
particulièrement les personnes chargées du traitement de la paie, du traitement des
avancements, du traitement de la prime de rendement, du traitement des mutations, du
traitement des prêts au personnel et de la comptabilité.
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELATIVE A LA GESTION DU

PERSONNEL
Le service chargé de l’administration générale se verra confier les tâches de gestion locale du
personnel de la polyclinique.
Celles ci consistent en :
1) La gestion des dossiers administratifs du personnel
2) La discipline
Il est institué des commissions locales de discipline appelées à statuer sur les dossiers
disciplinaires au niveau de chaque unité sanitaire pour chaque catégorie du personnel.
2.1) Commission locale de discipline du personnel médical :
Président Membre de la Rapporteur Représentant Représentant

Commission du personnel du médecin mis en cause
A.O.D
A.O.D Médecin Chef de Sce Médecin issu Il doit appartenir à la
directeur ou de bureau de de la même même catégorie que
l’administration catégorie celle du médecin mis en
générale cause
2.2) Commission locale de discipline du personnel para médical :

A.O.D Médecin Chef de sce Représentant Il doit appartenir à la
directeur ou de bureau de issu de la même même catégorie que
et surveillant l’administration catégorie la personne mise en
général générale cause
2.3) Commission locale de discipline du personnel administratif :

A.O.D Chef de Chef de Sce Représentant Il doit appartenir à la
Sce ou bureau ou de bureau de issu de la même même catégorie que
de l’administration l’administration catégorie la personne mise en
générale générale cause
Après la constitution d’un dossier disciplinaire jugé utile d’être étudié par la commission
locale de discipline, l’administrateur délégué en tant que président fixe la date de la réunion et
63 IKEN NAOUAL
en convoque les membres. Cette convocation doit intervenir au moins dix jours avant la date
de la réunion. La convocation, en deux exemplaires, est adresse à l’agent concerné sous
couvert du responsable hiérarchique contre signature sur la copie qui constitue un accusé de
réception. Le représentant de l’agent mis en cause doit être désigné au moins quatre jours
avant la date de la réunion de la commission faute de quoi l’A.O.D procède à sa désignation.
Un registre local disciplinaire est tenu à jour à l’administration générale de la polyclinique

concernant son personnel.
3) Le contrôle des présences ;

4) La gestion des congés ;
5) La notation du personnel ;
Les agents sont notés annuellement conformément à l’article 25 de la convention régissant le

personnel des unités médicales. Les notes sont cotées de 0 à 20 en tenant compte de :
- la valeur professionnelle de l’agent.
- la manière de service de l’agent .
Ces notes sont complétées par une appréciation générale des qualités de l’agent. La note
numérique est communiquée à l’agent par le service ou bureau de l’administration générale.
Procédure de notation :
5.1) Personnel administratif et technique
La notation et l’appréciation sont faites par l’administrateur ordonnateur délégué sur

proposition du chef de service ou de bureau dont relève l’agent.
5.2) Personnel médical
La notation et l’appréciation sont faites par le médecin chef et contre signées par l’A.O.D.
5.3) Personnel para médical
La notation et l’appréciation sont faites par le médecin directur sur proposition de chefs des
services et du surveillant général et contre signées par l’A.O.D.
La notation de tout le personnel doit parvenir à la direction des ressources humaines avant le
15 avril de chaque année. Elle est prise en compte pour l’octroi de la prime de rendement.
6) La gestion des accidents du travail ;
Conformément aux dispositions du dahir n°1-6-2223, sont considérés comme accidents de

travail, à moins que l’employeur ou l’assureur n’apporte la preuve d’une disposition
pathologique de la victime, les accidents survenus par le fait ou à l’occasion du travail.
64 IKEN NAOUAL
Le bénéfice de la législation des accidents du travail a été étendu aux accidents du trajet
d’aller et retour au travail, à condition que le parcours ne soit pas interrompu pour un motif
dicté par l’intérêt personnel de la victime, ou indépendant de son emploi.
Procédure à suivre en cas d’accident de travail :

a) Rapport
La victime d’un accident de travail doit immédiatement informer la direction de l’unité
médicale dont elle relève. Celle ci désignera une personne chargée d’établir un rapport sur les
circonstances de l’accident.
b) Eléments du rapport
- Etat civil : nom, prénom, matricule, date et lieu de naissance…concernant la victime
de l’accident.
- Circonstances de l’accident : date, lieu, heure…
- Témoins de l’accident : nom, prénom, matricule, fonction, service d’affectation…
- Déclaration des témoins : dûment signée par ceux ci.
a) Certificat médical de constatation de l’accident

Ce certificat est établi par le médecin traitant en quatre exemplaires :
- L’original est joint à la déclaration.
- Un exemplaire est classé dans le dossier médical.
- Un exemplaire est classé dans le dossier administratif.
- Un exemplaire est remis à la victime.
b) d) Prise en charge
Une prise en charge est délivrée par la direction générale pour les soins donnés à l’agent
victime de l’accident de travail.
Pour ce faire, une copie du rapport de l’accident de travail et du certificat de constatations

sont communiqués à la direction générale.
e) Déclaration de l’accident de travail

La direction de l’unité médicale procède à la déclaration de l’accident de travail sur la base
des renseignements figurant dans le rapport et le certificat de constatations.
Cette déclaration est transmise aux autorités compétentes dans un délai de 48 heures non
compris les dimanches et les jours fériés. Elle doit comporter :
- La déclaration (en trois exemplaires) ;
- L’attestation et dépôt de certificat médical (en trois exemplaires) accompagnée du
certificat de constatations.
f) Enregistrement de l’accident de travail

Un registre « accidents de travail » est tenu au niveau du service ou bureau administration
générale suivant un ordre chronologique.
Les éléments du dossier sont :

- Rapport de l’accident de travail ;
- Copie du certificat médical de constatations de l’accident de travail ;
65 IKEN NAOUAL
- Copie de la déclaration de l’accident de travail ;
- Copie de l’attestation de dépôt ;
- Récépissé de la déclaration.
7) La gestion des éléments variables de la paie et la gestion directe des

rémunérations diverses
FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMNDATIONS:
IV.1 Procédure de gestion des ressources humaines :
Faits constatés :
Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’organisation est aujourd’hui
une nécessité reconnue. Les directions générales savent que les structures et les hommes
peuvent donner un avantage compétitif à leur organisation. Elles adoptent une stratégie de
développement humain et social en harmonie avec leur stratégie globale. Elles attendent de la
fonction ressources humaines une forte valeur ajoutée, au service de la compétitivité.
Or, au sein des polycliniques que nous avons visitées, nous avons noté une absence de mise à
jour des procédures relatives à la gestion des ressources humaines .En effet, les procédures
existantes sont dépassées et désuètes. Celles applicables actuellement relèvent de notes de
service ou de la pratique qui en est faite dans les différentes polycliniques.
En fait, il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines
(GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte permettent de
répondre aux défis qu’à un moment donné, une organisation doit affronter. Ces pratiques
mettent en œuvre les logiques de réponse induites par les contraintes internes et externes.
Les polycliniques sont confrontées à des défis fondamentaux : mutations technologiques,

intensification et internationalisation de la concurrence, incertitude et fluctuations
économiques, évolutions démographiques, nouveaux courants socio culturels.
Risque :
- Abus ou application subjective de procédures non autorisées.
Recommandations :
Pour répondre aux défis du 21ème siècle, les polycliniques sont amenées à adopter de
nouvelles logiques qui irriguent les politiques sociales :
- La personnalisation : Elle suscite l’apparition ou le développement de certaines pratiques :

systèmes d’évaluation des personnes, des performances, des potentiels , enquêtes d’opinion,
bilans de compétences et plan de carrière et elle implique la hiérarchie de façon croissante.
- L’adaptation : La logique de l’adaptation (ou de la flexibilité) concerne tous les domaines de

GRH. Pour faire face à un environnement cahoteux et chaotique, les polycliniques doivent
exploiter les voies de la flexibilité tant externe qu’interne. Ceci implique intelligence, esprit
d’initiative, aptitude à communiquer et à négocier.
66 IKEN NAOUAL
- La mobilisation : Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social. Elle
suppose également la construction de nouveaux liens sociaux : l’homme n’est plus une
contrainte mais un gisement de ressources.
-L’anticipation : Aujourd’hui, le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice

favorisant les adaptations aux événements imprévues et à l’incertain. Le « court termisme »
qui caractérise les mesures d’adaptation quotidienne qui ne s’inscrivent pas dans une
dimension stratégique, est une source de risque. Une gestion à court terme sans anticipation
multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie des polycliniques.
- Le partage : la décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la

personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation du personnel. Ce partage
impose un important effort de sensibilisation des salariés. Ceci impose un important effort de
sensibilisation et de formation de la hiérarchie.
IV.2 Gestion des dossiers administratifs du personnel
Description de la procédure en vigueur :

Si l’agent est nouvellement recruté :
- Pour tout nouveau recrutement, l’unité médicale reçoit de la direction des ressources
humaines une copie de la direction de recrutement.
- Le service de l’administration générale de l’unité médicale établit un compte rendu de
prise de service et un ordre de service d’affectation interne. Ces notes sont signées
conjointement par l’administrateur ordonnateur délégué et le médecin directeur pour le
cas du personnel médical et para médical. En ce qui concerne le personnel
administratif et technique ces notes sont signées par l’administrateur ordonnateur
délégué.
Le dossier de l’agent contient les éléments suivants :

- La décision de recrutement ou de mutation ;
- L’ordre de service d’affectation et de réaffectation interne ;
- Les titres de congés annuels ;
- Les certificats médicaux ;
- La fiche des congés annuels ;
- La fiche personnelle des relevés d’absence ;
- Les comptes rendus des visites médicales ;
- La demande d’allocations familiales ;
- La copie de l’acte de mariage et les extraits d’acte de naissance des enfants à charge ;
- Les copies de décisions de la direction générale pour les cas de prêts, d’avance… ;
- Les autorisations d’absence ;
- Les annulations de congé administratif ;
- Le compte de prise de service.
La mutation d’un agent :
La mutation est l’acte administratif qui consiste à changer de poste ou de fonction à l’intérieur
de la polyclinique ou d’une polyclinique à une autre, soit pour des raisons personnelles, soit
pour nécessité de service.
67 IKEN NAOUAL
Il faut distinguer deux types de mutation :
▫ La mutation volontaire : Elle intervient pour des raisons personnelles. En effet, dans ce
cas, le postulant doit obligatoirement formuler une demande de mutation comportant
l’avis de la hiérarchie directe.
▫ La mutation ordonnée : Elle est considérée comme indispensable par la direction

générale est sollicité par un autre service de travail suivant ses aptitudes et ses
connaissances professionnelles.
Aussi bien pour la mutation volontaire que pour la mutation ordonnée, l’agent muté doit se
présenter à son nouveau poste de travail à compter de la date de sa mutation. Un compte
rendu de prise de service et un ordre de service d’affectation interne sont établis par le service
ou bureau de l’administration générale de la polyclinique.
Faits constatés :
La gestion des ressources humaines dans les polycliniques est confiée pour sa partie
administrative seulement au bureau du personnel rattaché au CAG. Ce bureau comme son
nom l’indique n’effectue que les tâches de nature purement administratives telles que le
contrôle des feuilles de présences ; l’établissement des différents certificats sociaux, le suivi
des congés.
Ce bureau souffre, outre de la qualification du personnel en son sein, d’un manque manifeste
de matériel informatique .
Risques :
- Retard dans le traitement et la transmission de l'information relative aux variables de la
paie ;
- Comptes annuels ne donnant pas une image fidèle
Recommandations :
- Etoffer le bureau du personnel au niveau des polycliniques de personnel compétent, et
de matériel informatique suffisant.
- Préciser par le biais de procédures claires et précises les attributions de ce bureau.
IV.3 Feuilles de présences :

Des feuilles de présence doivent être émargées par les agents administratifs et para médicaux
à l’entrée et à la sortie.
Le personnel administratif :
Les chefs de service ou de bureau administratif sont chargés de veiller à ce que les feuilles de
présence soient émargées par le personnel relevant de leur autorité et qu’elles soient
complétées, le cas échéant, par leurs observations (retard, absence autorisée, congé…).
Le personnel para médical :
68 IKEN NAOUAL
Les majors des services médicaux ou médico techniques sont chargés de veiller à ce que les
feuilles de présence soient émargées par le personnel paramédical placé sous leur
responsabilité et dûment complétées , le cas échéant, par leurs observations.
Ces feuilles sont remises par les majors des services médicaux ou médico-techniques au
surveillant général de l’unité médicale.
Les feuilles de présence doivent parvenir au service ou bureau de l’administration générale de

la polyclinique au plus tard : un quart d’heure après l’heure de reprise du travail pour chaque
entrée, et cinq minutes avant l’heure de sortie. L’agent qui n’aura pas respecté les dispositions
de la « convention » en matière d’absences, se verra demander par l’intermédiaire de son chef
hiérarchique, une explication écrite. Si les justifications s’avèrent insuffisantes, l’absence sera
considérée non justifié.
Toute absence non justifié dûment constatée sera passible de sanctions prises dans le cadre de
la commission de discipline locale.
Faits constatés :
- Les feuilles de présence du personnel paramédical sont mal archivées .
- Le personnel paramédical de la polyclinique B, signe lors de la prise de service l'entrée
et la sortie.
Risque :
- Abus, absentéisme non contrôlé;
- Présence fictive du personnel;
- Impact négatif sur la qualité des soins.
Recommandations :
- Mettre en place une application informatique pour la gestion des présences.
- Assurer un suivi et un contrôle régulier des feuilles de présence de manière à éviter tout
abus.
IV.4 La gestion des congés payés :

Tout agent en activité depuis au moins six mois peut faire valoir ses droits à congé. Sont
considérées ainsi comme périodes de travail effectif et ouvrant droit à congé payé de
vacances :
- Les périodes de congés payés et de préavis ;
- Le congé de maternité ;
- La période d’indisponibilité consécutive à un accident de travail ou à une
maladie professionnelle ;
- Les congés de maladie ordinaire dans la limite de trente jours ;
- Les autorisations d’absences exceptionnelles ;
- La période d’instruction militaire.
69 IKEN NAOUAL
Conditions d’attribution
Les congés payés de vacances sont déterminés par année légale allant du premier janvier au
31 décembre.
Les jours de congé non pris ne sont reportables d’une année sur l’autre que si le maintien en
fonction résulte de raisons de nécessité dûment attestées par la hiérarchie.
Le congé payé de vacances ne peut être accolé à une absence autorise sauf lorsqu est prévu
par la convention.
En cas de départ d’un agent, l’état des congés est envoyé à la direction des ressources
humaines pour régularisation.
Le départ en congé de vacances est subordonné à l’établissement d’un titre de congé où les
dates de départ et de retour portées doivent correspondre systématiquement à celles de la
cessation et de la reprise de service. Le titre de congé est établi par le service ou bureau de
l’administration générale.
Procédure d’attribution
Pour que les départs en congé soient bien organisés de façon à permettre un fonctionnement
normal des services de l’unité médicale, il est établi pour le compte de chaque année, un
planning des congés par catégorie de personnel. Ce planning est approuvé par l’A.O.D.
Les plannings de congés annuels sont arrêtés comme suit :
- pour le personnel médical : par le chef de service et le médecin directeur
- pour le personnel para médical : par le major et le surveillant général
- pour le personnel administratif : par le chef de service ou bureau concerné.
Les titres de congés, rigoureusement conformes au planning arrêté sont établis par le service
ou bureau de l’administration générale et signés par l’A.O.D.
Un registre numéroté et paraphé par le responsable du service ou bureau de l’administration
générale est tenu à jour dans chaque unité médicale pour suivre les mouvements de départ en
congé et les reprises de service.
Une copie du titre de congé et du compte rendu de cessation et de reprise de service est
conservée dans le dossier administratif de chaque agent.
Dispositions générales : Il est exigé, dans tous les services et bureaux de l’unité
médicale, pour la passation des consignes, la présence simultanée pendant un délai
effectif ouvrable de 48 heures minimum de l’agent responsable d’une fonction et de celui qui
le remplace dans cette fonction pendant le congé payé de vacances.
Il appartient à chaque responsable d’un service ou d’un bureau au niveau de la polyclinique,
de prendre note, lors du départ en congé payé de vacances d’un agent, de l’adresse à laquelle
celui ci peut être joint en cas de nécessité de service.
Faits constatés :
- Absence de procédures concernant la détermination de la provision pour congés payés.
Son mode de comptabilisation et son sort diffère d'un exercice à l’autre.
- A la polyclinique A, la provision pour congés payés au 31.12.2002 a été calculée en
utilisant une estimation sommaire, ce qui laisse apparaître de sérieux doutes quant à sa
réalité.
Risques :
- Minoration, ou majoration des charges de l'exercice pour le montant de la provision
70 IKEN NAOUAL
- Absence d'image fidèle des états financiers et non respect des normes du CGNC.
Recommandations :
Le service du personnel devrait effectuer une évaluation globale et valorisée des congés
payés. Cette évaluation permettrait à la comptabilité de constituer, à la clôture de chaque
exercice, une provision pour charge à payer.
A cet effet, le bureau du personnel au sein de chaque polyclinique devrait faire un suivi des
congés payés en terme de jours et transmettre un état des congés payés restant dus en fin
d’exercice à la comptabilité afin d’évaluer la provision pour congés payés.
IV.5 Gestion des variables de la paie :

Le responsable de la paie établit avant le 5 de chaque mois le formulaire intitulé
« ordonnancement mensuel des variables de la paie ».
Cette fiche comporte impérativement et dans tous les cas les suivants :
- Le mois de l’établissement de la variable ;
- Le code unitaire
- Le N° de la fiche ;
- La date d’établissement de la fiche ;
- Code mis à jour :
C pour la création
M pour la modification
A pour l’annulation.
- Le numéro d’identification à six caractères ;
- Code rubrique ;
- Code traitement
P : permanent
R : rappel
M : mensuel
T : trop perçu
A : annulation d’une plusieurs rubriques.
- Montant
Outre les éléments cités ci dessus, la fiche comportera des renseignements relatifs :
- à la situation de famille en cas de modification intervenue ;
- à la mutation ;
- aux références bancaires.
La fiche « ordonnancement mensuel des variables de la paie » est établie en deux

exemplaires :
- l’exemplaire (original) est adressé à la direction des ressources humaines.
- L’exemplaire (copie) est conservé par l’unité médicale.
Une étude de la paie du personnel est présentée en annexe à titre d’information.
Fait constaté :
71 IKEN NAOUAL
La gestion des variables de la paie communiquée à temps par les différentes polycliniques
sont traitées avec un certain retard par les services de traitement de la paie; cas de la prime
attribuée d’après la convention collective pour certains postes (prime de bloc, prime de
caisse…). Ce retard fait naître un passif non pris en compte par les polycliniques.
Risques :
- Charges latentes;
- Absence d'image fidèle.
Recommandations :
Instaurer une communication permanente, entre la DRH et le bureau du personnel des
polycliniques
IV.6 Rémunération du personnel occasionnel :
Faits constatés :
La détermination de la rémunération du personnel occasionnel et de la rémunération des
gardes et astreintes des médecins vacataires ne fait pas l’objet de procédure formalisée
concernant notamment le calcul et le contrôle de ces rémunérations. Il existe certes des notes
de services précisant certains éléments de traitement de ces rémunérations mais qui demeurent
insuffisantes et incomplètes au regard de l’ensemble des éléments à prendre en compte.
En effet, à la polyclinique A, le correspondant informatique a créé une base de donnée sous

Access, qu’il alimente à partir des informations extraites de la base de donnée générale, ce qui
lui permet d’éditer mensuellement le chiffre d’affaires réalisé par médecin.
Sans aucun contrôle de cet état, le service comptabilité procède au prélèvement de l’IGR et au
calcul ainsi du net à payer. Seuls les médecins procèdent à un recoupement entre leurs
agendas personnels et l’état du service informatique.
Quant à la polyclinique B, le traitement est manuel et ne fait pas l’objet de procédures

uniformes et de contrôles systématiques et matérialisés.
Cotisations CNSS :
Les unités médicales ne payent pas les cotisations CNSS sur les rémunérations allouées aux
personnels occasionnels, il s’en suit un risque social. En effet, et d’après la note circulaire
relative à l’assiette des cotisations n°295-98 DG-DIA du 15 avril 1998, il est stipulé que
toutes les rémunérations accordées dans le cadre de l’exécution d’un travail qui crée un
rapport d’employé employeur sont comprises dans le champ d’application du régime de
sécurité sociale.
Risques :
- Charges minorées.
- Risque social.
- Altération de l’image de marque de la polyclinique.
Recommandation :
Se conformer à la législation en vigueur.
72 IKEN NAOUAL
Cotisations MAS et CAID :

Les unités médicales ne paient pas les cotisations MAS et CAID pour le personnel
occasionnel ; alors qu’elles prélèvent ces cotisations pour les salariés. En effet, il existe un
différent avec la MAS au sujet de l’intégration de cette catégorie de personnel.
Risque :
Prélèvement à tort des cotisations sans contrepartie pour les salariés occasionnels.
Recommandation :
Eclaircir la situation avec la MAS et rembourser aux salariés occasionnels les prélèvements
effectués à tort.
IV.7 Recrutement
Faits constatés :
Inadéquation entre les profils requis et le personnel existant, cette inadéquation se fait
fortement ressentir pour le personnel administratif (comptabilité, admission facturation,
gestion du stock, gestion du personnel). De même, nous avons constaté un manque de
qualification et de formation de certains agents affectés à de nouveaux services; cas de la
polyclinique A où le responsable des magasins venait d’être muté du service de la cuisine à la
gestion des stocks sans aucune formation et de la polyclinique B où la pharmacie est gérée par
un technicien de laboratoire et non par un pharmacien comme le prévoit la procédure.
Or, rappelons que la qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la
personne recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne définition et une
description réaliste du poste, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche
fructueuse du candidat compétent et enfin, sur son intégration réussie dans la structure.
Risques :
- Mauvaise gestion des ressources humaines ;
- Profils inadaptés aux postes.
Recommandations :
La réussite d’un recrutement repose sur une démarche rigoureuse, la recherche méthodique
des candidatures externes et la qualité des procédures d’accueil et d’intégration.
73 IKEN NAOUAL
Demande de recrutement
Décision de
I. Définition recruter
du besoin
Définition
du poste
Définition
du profil
Prospection
interne
II. Recherche des
candidats
Recherche des candi-
datures externes
1er tri des candidatures
Questionnaire
III. Sélection des
candidats
Entretien
Tests
Décision
IV. Concrétisation Négociation des con-

ditions d’embauche
Signature du contrat
74 IKEN NAOUAL
IV.8 Formation :
Faits constatés :
- Absence d’établissement de plans de formation ;
- Formation sur le terrain non structurée ;
- Absence de critères objectifs lors du choix du personnel bénéficiant des formations
informatiques .
Ainsi les formations dispensées au personnel ne correspondent pas toujours au travail qu’ils
effectuent quotidiennement. D’autres personnes intervenant dans le circuit admission
facturation, n'ont bénéficié d'aucune formation. C'est souvent les correspondants
informatiques qui font office de formateurs internes.
Or, la formation professionnelle est devenue un outil stratégique, du fait des exigences
concurrentielles qui posent à l’adaptation technologique et au développement des savoir faire.
Pour faire face aux évolutions organisationnelles, les salariés doivent enrichir leurs
compétences et transformer leurs pratiques. Certains doivent même changer d’emploi. Les
polycliniques peuvent les aider par une politique de formation appropriée. Faute de
réactualisation régulière, certains savoirs deviennent des actes réflexes, empêchant d’avoir
une conduite réfléchie et adaptée devant des situations nouvelles.
La formation aide aussi à traverser les évolutions technologiques et organisationnelles. Elle

apporte les compétences requises, tout en rassurant sur l’aptitude à pouvoir affronter la
nouveauté.
Enfin, c’est un moyen d’apprendre à travailler ensemble (pour les membres d’un même
service), de faciliter les relations fonctionnelles (pour des personnes de services différents),
d’ouvrir les horizons, d’enrichir les perceptions, d’apporter des idées nouvelles.
Risques :
- Mauvaise gestion des ressources humaines ;
- Profils inadaptés aux postes.
- Sclérose des mécanismes mentaux et vieillissement des connaissances ;
Recommandations :
Gérer la formation à partir d’un processus de planification :
- Diagnostiquer les besoins : Jean Claude PLESSIS distingue trois types de détermination
des besoins.
- Détermination à partir des compétences requises pour les situations
professionnelles et la finalité de l’organisation.
Le concept dominant est que la formation agit sur la compétence de l’individu et que
la performance de l’entreprise est directement liée à cette compétence. C’est
l’évolution conjoncturelles de la technologie et des données économiques qui
détermine les compétences et, par extension, les besoins de formation nécessaires à la
survie et au développement de l’organisation.
- Détermination à partir des attentes des individus et des groupes.
On part du principe que, seul l’individu ou le groupe professionnel, peut exprimer
rationnellement les besoins de formation en regard des données conjoncturelles.
75 IKEN NAOUAL
- Détermination à partir de la situation de travail.

Cette démarche repose sur une procédure d’enquête pour identifier les conditions
générales et particulières de l’exercice du travail.
- Choisir des objectifs qui doivent être coordonnés dans un plan opérationnel : Donner
une compétence professionnelle à ceux qui n’en ont pas ou développer celle du
personnel qualifié et la hiérarchie ; réactualisation de connaissances techniques visant à
maintenir le potentiel du personnel ; information du personnel sur la polyclinique, son
fonctionnement dans un but d’intégration et d’amélioration des communications ;
formation culturelle plus large pour tous ; amélioration du climat social.
La polyclinique peut retenir un ou plusieurs de ces objectifs. La formation remplit des
fonctions imbriquées.
Ces choix doivent être traduits par la mise au point d’un plan de formation. Ce dernier planifie
et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus. C’est la liste des
moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il comporte : les objectifs ;les priorités ;le
contenu ;la pédagogie ;la durée ;le calendrier ;le budget ;les catégories de bénéficiaires ;la
manière dont ces actions seront évaluées.
- Monter les actions avec l’aide ou non d’organismes extérieurs : Evaluer la mise en
œuvre et les effets : Autrement dit contrôler régulièrement la validation des acquis. On
peut distinguer trois niveaux d’évaluation : celui de l’acquisition effective, pendant le
stage, de connaissances et savoir faire nouveaux, celui du transfert de ces apprentissages
dans la pratique professionnelle et celui de l’évaluation des effets de ce transfert sur les
performances de la polyclinique.
Reste à tirer l’attention sur une chose : c’est qu’on a tendance à considérer la formation
comme un remède mythique, au delà de sa véritable utilité. Par exemple, c’est souvent une
fausse solution à des problèmes qui n’ont rien à voir avec la compétences des salariés, mais
qui sont plutôt liés à l’information qu’ils reçoivent, à la façon dont ils s’organisent, aux
objectifs qu’on leur donne et aux motivations qui les guident. Par ailleurs, beaucoup
d’apprentissages cherchent à inculquer des normes ou à vendre des « success stories ». Les
performances jugées positives sont médiatisées ; on les survalorise. Au contraire, les échecs
ou les erreurs ne sont pas intégrés dans le processus d’apprentissage ; on évite même d’en
parler. Or les échecs font partie intégrante de la réalité des entreprises ; ils sont des sources
importantes d’information, de prise de conscience et de modification des comportements.
IV.9 Avancement :
Faits constatés :
Absence de procédure concernant la détermination du montant de l'avancement à
provisionner.
La provision pour avancements acquis présente des insuffisances manifestes quant à la

détermination de son montant. Alors qu'on devrait, par souci d'image fidèle, préciser et
détailler les montants provisionnés annuellement.
Risques :
- Minoration ou majoration de charges.
- Absence d'image fidèle et non-respect des normes du CGNC.
76 IKEN NAOUAL
Recommandation :
- Prévoir une procédure pour le calcul de la provision pour avancement en relation avec
les services responsables de la paie. La procédure doit préciser également le sort à lui
réserver d’un exercice à un autre.
IV.10 Circulation de l’information :
Fait constaté :
Il n’existe pas de procédures permettant la circulation de l’information et des documents entre
les différents services intervenant dans la gestion des ressources humaines au niveau des
polycliniques. Cette faiblesse en matière de communication a en fait un coût social et
économique lourd de conséquences : blocage divers, rétention d’informations, démotivation…
Risques :
- Informations transmises en retard ;
- Informations non transmises ;
- Oubli et/ou retard de traitement de l'information.
Recommandations :
- Mettre en place des procédures de circulation de l’information relative au traitement de
la paie, et portant sur toute opération ayant trait à la gestion des ressources humaines.
Et si, comme l’affirme un sociologue, « communiquer c’est rendre commun », la

communication doit être la pierre angulaire de l’organisation. C’est un vecteur essentiel de sa
bonne marche car elle permet d’y instaurer un climat de confiance et d’adhésion qui favorise
les synergies des compétences, les collaborations transversales et la circulation de
l’information.
Trois objectifs essentiels peuvent être assignés à la communication interne :
1. La diffusion d’une information pertinente permettant à chacun de s’adapter en

permanence aux aléas, d’être autonome et efficace à son poste de travail.
2. L’animation de la vie de l’organisation par l’échange, l’enrichissement
réciproque, la coordination et l’interactivité entre personnes ou entités.
3. L’adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de
tous.
Afin d’atteindre ces objectifs, l’élaboration d’un plan de communication interne s’avère
nécessaire. Ce plan suit une démarche selon plusieurs étapes :
1. Diagnostic de la situation actuelle de l’organisation
2. Définition des objectifs de communication

Hiérarchisation des objectifs par ordre de priorité et de faisabilité
Hiérarchisation à court terme et à moyen terme
Arbitrage entre objectifs et moyens.
77 IKEN NAOUAL
3. Contenu de la communication
4. Source et cible
L’identification de la cible et de ses caractéristiques est capitale pour le choix du
contenu, du canal et du support de la communication interne.
5. Choix des outils et des actions
6. Calendrier
L’élaboration du calendrier doit prendre en compte :
Les contraintes internes : temps forts de l’activité, disponibilité des émetteurs,
disponibilités des canaux de diffusion, disponibilités des récepteurs…
Les contraintes externes : contraintes techniques, délais de conception, réalisation
diffusion.
Contraintes conjoncturelles.
7. Budgétisation des actions prévues dans le plan de communication interne.
8. coordination avec les différentes fonctions de l’organisation
9. Evaluation et actualisation
Contrôle et suivi des actions
Analyse des écarts
Ajustement du plan si nécessaire.
IV.11 Listing et journaux de paie :
Fait constaté :
Absence de contrôle du listing de paie du personnel permanent, cas de la polyclinique A ;
lorsque ce contrôle existe, il n'est pas matérialisé, cas de la polyclinique B.
Risques :
- Charges du personnel non justifiées ;
Recommandations :
- Rendre obligatoire le contrôle du listing de paie au niveau des polycliniques,
- Communiquer mensuellement les résultats de ces contrôles au service chargé des
rémunérations au régime général.
IV.12 Avances au personnel:
Faits constatés :
- Les états des décomptes ayant servi à la reconstitution des avances au personnel ne sont
pas exhaustifs;
78 IKEN NAOUAL
- Absence de suivi des avances suite aux mouvements du personnel;
- Absence de pièces justificatives probantes;
- Anomalies comptables non régularisées.
Risques :
- Abus et/ou malversations;
- Charges injustifiées;
- Absence d'image fidèle.
Recommandations :
- Assurer un suivi extra-comptable des avances au personnel;
- Mettre en place une procédure comptable.
IV.13 Prêts au personnel :
Faits constatés :
- Les procédures écrites existantes sont incomplètes; et non mises à jour;
- Absence d'une comptabilité auxiliaire de gestion des prêts ;
- Absence d'interface entre l'application informatique de suivi des prêts et la comptabilité;
- Erreurs dans la comptabilisation des annuités de remboursement des prêts. En effet, le
prêt est diminué du montant total du prélèvement (principal et intérêt), alors qu’il devrait
l’être que du montant du principal afin de ressortir le capital restant dû ;
- Les mouvements de personnel ne donnent pas lieu à la mise à jour du compte prêt au
personnel.
Risques :
- Prêts non remboursés;
- Abus et/ou malversation;
- Comptes ne présentant pas une image fidèle.
Recommandations :
Prévoir la mise en place de procédure écrite définissant les procédures de gestion et de suivi
des encours des prêts.
79 IKEN NAOUAL
V. APPRECIATION DU CYCLE « GESTION DES

STOCKS »
TRAVAUX EFFECTUES :
Nos contrôles ont consisté à vérifier :
- Par sondages, l’existence physique des biens figurant en stock et à rapprocher cet
inventaire aux fiches de stock et à l’inventaire permanent ;
- Si les fiches de stocks sont tenues correctement et régulièrement mises à jour ;
- Si la procédure d’entrées et de sorties des stocks garantit la protection des actifs des
polycliniques;
- Si l’inventaire permanent des mouvements de stock est mis à jour régulièrement ;
- La méthode de valorisation des stocks en fin d’exercice ;
- Que le principe de séparation de tâches est respecté ;
- Que le principe de séparation des exercices est respecté.
Nos contrôles ont porté sur les listes de l’inventaire physique des stocks au 31.12.2002, nous
avons effectué nos tests sur 5 types de familles de produits qui représentent des montants
importants au niveau du stock :
- Produits dentaires ;
- Consommable médical ;
- Produits pharmaceutiques ;
- Instrumentation;
- Produits de laboratoires.
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE DE GETSION DES STOCKS :
Un produit livré n’est pas toujours immédiatement utilisé. Il est parfois stocké dans un
magasin . D’où, il peut sortir par fractions successives, ce qui implique une « gestion des
stocks » qui comprend :
L’organisation matérielle des magasins
la détermination des quantités à y laisser en stock
La périodicité des commandes
La détermination des quantités pour chaque livraison..
L’objectif principal découle de la définition de la gestion des stocks : « c’est l’ensemble des
opérations à effectuer pour pouvoir :
- Répondre à une demande de produit ou article dans les délais nécessaires
- Avoir le minimum des frais financiers. »
Que doit on stocker ?
En règle générale, « il faut couvrir l’unité contre les risques de rupture de stocks en produits
indispensables ».
Il faut considérer l’unité comme un service ayant des besoins SPECIFIQUES et souvent
URGENT.
80 IKEN NAOUAL
Importance des stocks
Ils doivent satisfaire, compte tenu de l’activité de l’unité, certains besoins quel qu’en soit le
coût ».
Partant de ce principe, on doit se demander :
- S’il n’y a que le stockage pour satisfaire les besoins ?

- Si le stockage important n’est pas une solution de facilité ?
- Si la connaissance des besoins prévisionnels et leur étude sur plusieurs exercices ne
permettent pas d’aboutir à une meilleure satisfaction et à une réduction des stocks.
A. Organisation matérielle des magasins
L’organisation matériel
le de chaque magasin dépend de la nature des articles qui y sont stockés ainsi que la méthode
retenue quant à la classification des dits articles.
Principaux magasins spécialisés :

- Pharmacie
- Consommable médical, réactifs divers
- Magasin textile
- Magasin papeterie
- Magasin des ateliers
- Magasin des produits d’entretien
- Magasin des produits alimentaires
- Magasin du petit matériel de cuisine
- Lieux de stockage spéciaux
◦ Fuel
◦ Propane
◦ Gaz médicaux
◦ …
B. Conservation
Les techniques ci après ont pour buts principaux :

◦ Eviter l’augmentation du prix de revient du produit
◦ Eviter les ruptures de stocks.
B.1 Eviter l’augmentation du prix de revient d’un produit
- Surveiller les dates de préemption des produits

- Veiller à une conservation adéquate des articles stockés
- S’entourer du maximum de précautions et de sécurité.
Toute préemption, altération d’un produit, tout vol se traduit par une augmentation du prix de
revient des articles restant.
81 IKEN NAOUAL
B.2 Eviter les ruptures de stock
1) Tableaux de bord
Le but de l’établissement des tableaux de bord est la surveillance de la consommation.
Un tableau de bord n’est exploitable immédiatement que s’il permet une comparaison rapide
entre des éléments de référence et les paramètres que l’on désire analyser.
Au niveau de la pharmacie de l’unité, la connaissance de la consommation moyenne d’un

service ou de l’ensemble de la formation hospitalière permet, par comparaison avec la
consommation actuelle, de vérifier à tout moment toute modification de l’activité hospitalière.
De ce fait, le responsable de la pharmacie est en mesure d’éviter toute rupture de stocks et ce

par une action corrective au niveau de l’approvisionnement.
2) Méthode « A-B-C »
Il s’agit de classer tous les produits en 3 groupes selon la valeur totale de leur consommation.
- Groupe A : 20% des articles représentant en valeur 80% de la consommation. Ces articles
coûtent cher et leur possession est indispensable.
- Groupe B : 10% des articles représentant en valeur 10% de la consommation.
- Groupe C : 70% des articles, représentant en valeur 10% de la consommation.
Cette classification permet un suivi plus souple et une surveillance plus aisée. En effet, un
suivi permanent et avec vigilance des articles du groupe « A » permet le contrôle de 80% des
articles en valeur.
3) Méthode de calcul économique
Si gérer un stock c’est faire en sorte que les produits nécessaires au bon fonctionnement des
services demandeurs soient disponibles :
- à la date désirée
- en quantité requise
- à un moindre frais.
▫ Quand faut il réapprovisionner ?

▫ Combien faut il commander ?
La réponse à ces 2 questions nécessite l’introduction de la notion de seuil ou « stock
critique ». Le stock critique est le stock minimum nécessaire pour couvrir les besoins pendant
une période déterminée. Cette période correspond au temps s’écoulant entre une commande et
la livraison qui en découle.
82 IKEN NAOUAL
Deux techniques peuvent être envisagées à ce niveau :
Commande à périodicité fixe
Cette technique se caractérise par la définition de commande dont la périodicité est fixe et
dont la quantité commandée est variable puisqu’elle correspond à la différence entre un stock
maximum et le stock disponible.
Le stock maximum sera déterminé en fonction de la consommation, de la capacité de stockage

et des délais de livraison.
Commande à quantité fixe
Cette gestion se caractérise par une quantité de commande fixe et une périodicité variable. La
commande est déclenchée dès que l’on atteint le stock critique.
La détermination de la quantité de commande se fera également en fonction de la
consommation, de la capacité de stockage et des délais de livraisons.
C. Distribution
La distribution peut se caractériser par :

- La détermination des éléments déclenchant
- Le mode d’exécution (mise à disposition)
- L’imputation
- La mise à jour des fichiers et registres concernés
La périodicité (fixe ou aléatoire) et la quantité est fonction de la nature du produit ou article,
de la consommation du service demandeur et de sa capacité de stockage.
L’hétérogénéité des produits et articles manipulés au sein d’une unité de soin rend difficile la
mise en place d’une procédure standard de distribution.
En effet, les caractéristiques sus citées varient d’une famille de produits à l’autre et au sein
d’une même famille.
Exemple : Famille : médicaments et produits pharmaceutiques.
On distingue : Produits nécessaires au service
Produits destinées à un patient (facturable)
Produits destinées à un patient et recevant un caractère particulier.
De plus, si la méthode « A-B-C » est mise en place. Cela suppose une classification
spécifique à chaque famille en vue de mettre en valeur des produits « coûteux ».
D. Maintenance
Elle est assurée par :
- L’équipe locale chargée de l’entretien et de la maintenance

- L’équipe centrale, à la demande de la direction de l’unité médicale
83 IKEN NAOUAL
On distingue deux types de maintenance :

D.1 Maintenance préventive
Elle est effectuée suivant un planning d’intervention arrêté par type de matériel.
A ce titre, il est tenu à jour par le bureau ou section chargé de l’entretien et de la maintenance.
D.2 Maintenance curative
La défaillance ou la panne est signalée par l’utilisateur au bureau ou section chargé de

l’entretien et de la maintenance qui doit dépêcher sur les lieux un technicien pour constater la
défaillance ou la panne.
S’il s’agit d’une défaillance de fournitures, celle ci est immédiatement portée à la

connaissance du service administration générale/bureau des achats pour faire le nécessaire :
déclenchement de la procédure d’approvisionnement.
S’il s’agit d’une panne, le technicien doit établir un bon de travaux et procéder à la réparation
de la panne. En cas de besoin de pièces de rechange pour la réparation de la panne, il est établi
un bon de sortie à transmettre au responsable du magasin des pièces de rechange.
Si la panne dépasse les moyens technicien de l’équipe locale chargée de l’entretien et de la

maintenance, il est fait appel à l’assistance de l’équipe centrale de maintenance avec
évidemment la fourniture des pièces de rechange par l’unité médicale.
Si la panne nécessite l’intervention d’un service extérieur, il est établi par l’équipe locale ou
centrale un procès verbal de diagnostic sur la base duquel il est fait appel à un intervenant
extérieur qui doit localiser la panne et évaluer les travaux à entreprendre.
84 IKEN NAOUAL
Maintenance corrective
Equipe centrale ou locale
Réparation avec pièces de rechange
STE CONTRA ADMINIST. DELEGUE

UTILISATEUR SERVICE OU BUREAU MAINTENANCE
CTANTE
COMPT-MAG- ACHAT/APPROV
Bon de Etude de
travaux cas
Dépêche
technicien
Bon de
travaux
Diagnostic
P.V de Visa P.V Procédure

Diagnostic d’acquisition
Pièces + bon
de livraison
Pièces + bon
de livraison
Bon de sortie
Visa P.V Bon de livrais
Pièce rechge
Pièce de
rechange
technicien
Réparation
Constitution
B.T visé par Dossier
l’utilisateur,
le technicien
Fiche P.T
technique P.V et diagnostic
B.L
BS
Stop
85 Stop IKEN NAOUAL

INFORMATIQUE
V.1 Système de gestion des stocks
Fait constaté :
Le système de gestion comprend un module intégré de gestion des stocks, toutefois, ce
module n’est toujours pas opérationnel.
En effet, il existe une anomalie consistant en la non prise en compte des mouvements de stock
en temps réel. Cette prise en compte ne se fait qu’après le lancement manuel d’une procédure
de validation.
De ce fait, les stocks issus du système présentent souvent des quantités non conformes à la
réalité voire des quantités négatives.
Risques :
Non suivi des stocks
Abus et/ou malversations non décelés
Recommandations :
Vu la diversité et l’importance des articles en stocks, il est nécessaire de revoir l’application
Axya en vue de comprendre et de corriger les problèmes liés à la gestion de stock.
V.2 Procédures liées à la gestion de stock
Faits constatés :
En l’absence d’un système de gestion de stock opérationnel et intégré avec la fonction
facturation, il existe une procédure mise en œuvre, qui est cependant entachée de plusieurs
anomalies qui la privent de toute valeur:
- Les procédures de gestion des stocks sont diverses et non uniformes d’une polyclinique à
une autre et d’une catégorie de stock à une autre. Les procédures utilisées ne sont pas
formalisées.
- Les procédures actuelles ne prévoient pas d'effectuer des rapprochements entre les produits
Consommés et les quantités facturées notamment en matière de produits pharmaceutiques, de
produits radiologiques et de produits de laboratoires.
Exemples:
Aux polycliniques A et B, le rapprochement ente le nombre de clichés produits et les

quantités de filmes consommées relève des écarts .
Ces écarts pourraient avoir comme origine :
des filmes ratés;
des radios infructueux nécessitent une quantité supplémentaire de produits;
des abus.
Risques :
86 IKEN NAOUAL
Gestion non rigoureuse des stocks ;
Abus et/ou détournements ;
Impossibilité de contrôler la réalité des filmes ratés ;
Abus ou malversations non décelés.
Recommandations :
- Mettre en place une procédure de gestion de stock pour toutes les polycliniques.
- Mettre en place les outils opérationnels nécessaires à cette gestion, notamment une
application informatique intégrée à la fonction facturation.
- Les polycliniques doivent mettre en place un dispositif de contrôle et de rapprochement
entre les quantités consommées et les actes produits et facturés , d'autant plus que le
système d’information est en mesure de fournir tous les états nécessaires à un tel
contrôle .
- Contrôler le nombre de filmes raté par jour en le maternalisant par un PV signé par le
médecin directeur et le major du service.
V.3 Contrôle
Faits constatés :
Les procédures de gestion de stock existantes ne prévoient aucun niveau de contrôle.
Ainsi aucun contrôle n’est effectué sur les supports de suivi du stock.
- Les personnes responsables de la tenue des stocks sont elles même qui assurent la
réception des consommables et tiennent l’inventaire physique.
- Il n’existe pas de procédure d’explication des écarts entre inventaire physique et
permanent.
Risques :
- Erreurs non décelées
- Malversations et/abus
Recommandation :
Instaurer une procédure claire et formalisée de contrôle périodique du suivi du stock par des
personnes indépendantes de celles qui s’occupent de sa gestion.
Fait constaté :
Il n’est pas prévu de système de contrôle global des mouvements de stock par rapport au
chiffre d’affaires réalisé.
Risque :
Perte de chiffre d’affaire non décelée.
Recommandations :
- Prévoir une réconciliation périodique entre le chiffre d'affaire facturé ramené au coût
d'achat et les achats de médicaments et de produits laboratoires et radiologiques en
tenant compte des mouvements d'entrée et de sortie des stocks (bouclage des flux).
87 IKEN NAOUAL
- Des analyses de marge doivent être réalisées par produits ou gamme de produits et les
écarts significatifs sont à investiguer.
V.4 Procédures d’inventaire physique du stock au 31.12.2002
Faits constatés :
La procédure d’inventaire physique souffre de plusieurs anomalies :
Les supports d’inventaire physique présentent plusieurs anomalies (ratures et Blanco sur
les feuilles d’inventaire, feuilles non signées, absence de pré numérotation…)
Le report des quantités du stock physique sur les états d’inventaire est fait en crayon est
pas en stylo, d’où le risque de modification des quantités. (Polyclinique B)
Il existe plusieurs articles non valorisés; il s’agit d’articles anciens pour lesquels il n’existe
pas de base de valorisation.. (Polyclinique B)
Il existe des ratures et des surcharges sur les états d'inventaire physique du stock.
Le premier et le second comptage physique des stocks suivants ont été effectué par la même
équipe :
- Magasin matériel de restauration ;
- Magasin de produits alimentaires ;
- Instrumentation ;
- Prothèse et implant ;
- Magasin pièces de rechange.
- Seule la première feuille de l’état d’inventaire physique est signée par toute l’équipe
tandis que les autres pages sont signées par le médecin Directeur ainsi que le chef de
l’administration générale.
- Prothèse et implant ;
- Magasin pièces de rechange.
Risques :
- Les valeurs des stocks au bilan ne reflètent pas la réalité
- Abus et/ ou détournements
Recommandations :
- Instaurer une procédure claire et formalisée des contrôles pendant le déroulement de
l'inventaire physique du stock
- Sensibilisation des polycliniques quant à l'intérêt de l'inventaire physique des stocks.
V.5 Gestion des médicaments et des produits de laboratoire
Faits constatés :
La tenue des fiches de stock est très insatisfaisante :
- mouvements non référencés ;
- mouvements non enregistrés en temps réel ;
- certains stocks théoriques ne correspondant pas aux stocks physiques ;
88 IKEN NAOUAL
- les mouvements des produits de l’année 2000 et 2001 figurent sur les mêmes fiches de
stock.
- les ordonnances internes (justificatif des sorties de médicaments et du consommable
médical) ne sont pas gardées et classées.
Risques :
- Absence de suivi des stocks

- Abus et/ou malversations
Recommandation :
Etablir des fiches types de stock et rédiger une procédure claire pour son application.
V.6 Tenue des fiches de stock
Fait constaté :
L'ordonnance interne est établie en un seul exemplaire, ainsi les sorties de stock de
médicaments ne sont pas appuyées par les ordonnances correspondantes.
Risques :
- Absence de moyen de contrôle des sorties de stock ;
- Abus et/ou détournements.
Recommandation :
Etablir un nombre suffisant d'exemplaires de l'ordonnance interne.
V.7 Les entrées et sorties de médicaments inter polycliniques
Fait constaté :
Les entrées et sorties de médicaments inter polycliniques ne sont pas matérialisées par des
bons d’entrée et de sortie. Ainsi, les échanges des produits qui peuvent être effectués entre les
différentes polycliniques ne sont pas matérialisés par des bons de sorties ou d'entrée, mais
uniquement par une décharge qui est signée par le responsable de la pharmacie.
Risques :
- Absence de moyen de contrôle des mouvements de stock ;
- Abus et/ou détournements ;
Recommandation :
Instaurer une procédure uniforme, pour matérialiser les entrées et les sorties de médicaments,
inter polycliniques, de façon à mouvementer les fiches de stock, pour que l'inventaire
permanent soit mis à jour.
89 IKEN NAOUAL
V.8 Rapprochement inventaire / fiches de stock
Fait constaté :
Il n’existe pas de procédure de rapprochement et d’explication des écarts entre les quantités
inventoriées et celles figurant sur la fiche de stock. En effectuant notre test, nous avons pu
déceler plusieurs écarts. Nous n'avons pas pu trouver d'explication à ces écarts puisque tout le
staff de la pharmacie a été changé.
Exemples d'écarts relevés:
Produits pharmaceutiques stock :
Code Libellé Fiche d'inventaire Fiche de stock Ecart

B071 Bisolvon 1% 1 amp 20 ml 90 15 75
D020 Diprivan 1% 1 amp 20 ml 75 17 58
Produits pharmaceutiques tampon:

B071 Bisolvon 1% 1 amp 20 ml 11 5 6
D020 Diprivan 1% 1 amp 20 ml 7 4 3
Produits de dialyse:

CMK004 Kit pour hémodialyse complet F6 126 78 48
CMC196 Concentré Acide Bidon 300 200 100
CMF014 Filtre à charbon 8 6 2
Produits de radiologie :

CMF019 Film de radiologie format 30+40 8 6 2
Risque :
- Erreurs dans la détermination des stocks
- Absence de suivi des stocks ;
Recommandation :
Instauré une procédure de rapprochement et d’explication des écarts entre les quantités
inventoriées et celles figurant sur la fiche de stock.
V.9 Gestion des consommables médicaux
Faits constatés :
90 IKEN NAOUAL
Les sorties ne font pas l’objet d’une mise à jour systématique des fiches de stock.
Des bons de sorties de médicaments ne figurent pas sur la fiche de stock.
Risque :
- Absence de suivi des stocks
Recommandation :
Les fiches de stock doivent être mises à jour à partir des mouvements réels de stocks (sorties
des consommables médicales).
V.10 Gestion des produits dentaires
Fait constaté :
Non tenue des fiches de stocks pour les produits dentaires à la Polyclinique A, l'agent
responsable procède seulement à un classement des bons d'entrée accompagnés des demandes
d'approvisionnement et des bons de sortie.
Risques :
- Perte des produits dentaires ;
- Impossibilité de contrôler l'état du stock ;
Recommandation :
Etablir des fiches types de stock et rédiger une procédure claire pour son application.
PROPOSITION D’UN MODELE DE GESTION DES STOCKS DE

MEDICAMENTS
Le pharmacien doit pouvoir démontrer son aptitude à bien utiliser les ressources mises à sa
disposition ; il lui incombe notamment d'assurer une gestion des approvisionnements et des
stocks de médicaments compatibles avec la sécurité du malade et les exigences économiques
de son établissement. Pour ceci, on propose à ce sujet une méthode de gestion rationnelle
expérimentée dans d’autres unités médicales.
A. Bases théoriques et méthodologiques
A.1 Notion de stock moyen
A.1.1. Définition
Le stock réel de chaque médicament variant en permanence selon les achats et les
consommations, une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significative. Il est donc
préférable de considérer un stock moyen par spécialité.
Le stock moyen se compose de deux éléments (Figure 1)
91 IKEN NAOUAL
• Le stock de protection, appelé aussi stock de sécurité, destiné à pallier les risques dus
au caractère aléatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation.
• Le stock tournant, appelé aussi stock actif, qui évolue entre un maximum le jour de la
livraison et un minimum correspondant au stock de protection.
Figure 1 : Les deux composantes du stock.
A.1.2. Mode de calcul
Le stock moyen peut être calculé de deux façons différentes :
• A priori, sur la base des consommations et du nombre prévisionnels de commandes ;

• A posteriori, sur la base d'inventaires périodiques (méthode comptable traditionnelle).
Méthode prévisionnelle :
Soit :
St, le stock tournant
Q, la quantité commandée à chaque commande ;
C, la consommation de la période ;
N, le nombre de commandes de la période ;
Sm, le stock moyen ;
Sp, le stock de protection.
On a :
Et
b. Méthode comptable :
92 IKEN NAOUAL
Soit :
Sm, le stock moyen ;
SI, le stock de début de période ;
SF, le stock de fin de période.
On a :
A.2 Le coût de passation de commandes
Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passation de

commandes.
Le coût de passation unitaire est calculé pour l'exercice suivant à partir des données de
l'exercice précédent sur la base d'une analyse de processus.
Les éléments générateurs de coûts peuvent être utilisés pour d'autres opérations que celles
liées à la passation de commandes ; les charges doivent donc être valorisées au prorata du
temps réellement consacré aux commandes ; dans le cas où la charge considérée concerne un
élément qui ne peut être utilisé que pour la passation, elle y est intégralement affectée.
L'identification et la valorisation se déroulent en trois phases :
Identification des charges

Détermination du temps d'utilisation des éléments pour la passation de commandes
Détermination du coût fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passées lors de
l'exercice précédent.
On distingue essentiellement les charges suivantes :
• Fournitures administratives ;
• Frais de télécommunication ;
• Salaires et charges de personnel ;
• Dotation aux amortissements ou loyer des immobilisations corporelles ;
• Assurances ;
• Energie (gaz, électricité...) ;
• Entretien et réparation des locaux et matériels.
A.3 Le coût de détention du stock
Le coût de détention du stock moyen correspond aux charges engendrées par sa possession et
se compose d'une partie fixe estimée, comme pour le coût de passation, à partir des données
de l'exercice précédent et d'une partie variable dépendante du nombre de commandes de la
période.
La partie fixe comprend essentiellement :
• Dotation aux amortissements ;

• Assurances ;
• Rémunérations et charges du personnel ;
Cette partie fixe est répartie entre chaque spécialité en stock.
La partie variable correspond à l'immobilisation financière résultant de la détention du stock.

93 IKEN NAOUAL
L'argent consacré à l'acquisition du stock moyen pourrait faire l'objet d'un placement
financier; le stock moyen représente donc un manque à gagner proportionnel à sa valeur.
Le taux d'intérêt de ce placement (taux de rendement brut des obligations par exemple)
s'applique aux deux éléments du stock moyen : le stock tournant et le stock de protection.
Soit :
Sp, le stock de protection ;
C, la consommation de la période ;
N le nombre de commandes de la période.
Tx, le taux d'intérêt.
On a , l'intérêt annuel que l'on aurait perçu si on n'avait pas détenu de stock.
A.4 Le coût de gestion du stock
Le coût de gestion du stock est obtenu en additionnant le coût de passation et le coût de

détention (Figure 2).
Figure 2 : le coût de gestion du stock
Le coût de passation croît avec le nombre de commandes alors que le coût de détention et le
stock moyen baissent ; un stock réduit n'est donc pas forcément le reflet d'une saine gestion.
A.5 Notion de stock d'alerte
Supérieur au stock de protection, le seuil d'alerte déclenche le processus de commande. Il est

calculé pour couvrir la consommation de médicaments entre le moment où l'on constate le
besoin de réapprovisionnement jusqu'à la mise à disposition de la nouvelle livraison.
Toutefois, pour limiter le risque de rupture de stock et faciliter la passation des commandes,
nous considérons plutôt un stock d'alerte, jouant le rôle de seuil d'alerte et remplaçant
avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothèses pessimistes que sont
une consommation et des délais de livraison maxima (Figure 3).
Figure 3 :
stock
d'alerte,
seuil
94 IKEN NAOUAL
d'alerte et stock de protection
2.A.6 Le nombre optimal de commandes
A.6.1. Définition
Pour une meilleure gestion, il convient de rechercher, par spécialité pharmaceutique, un

nombre optimal annuel de commandes à passer auprès de chaque fournisseur. Ce nombre
optimal est celui qui minimise le coût de gestion du stock, c'est à dire à la fois le coût de
détention et le coût de passation (Figure 2) ; il est déterminé par la méthode de Wilson.
Il s'agit de déterminer le point de la courbe du coût de gestion qui égalise les coûts de
passation de commandes et de détention du stock. Un nombre de commandes inférieur ou
supérieur à cet optimum ne peut qu'engendrer un coût de gestion plus important.
A.6.2. Mode de calcul
Soit : Cp, le coût de passation ;

N, le nombre optimal de commandes ;
A, la partie fixe du coût de détention ;
Sp, le stock de protection ;
C, la consommation ;
Tx, le taux d'intérêt.
Le calcul du nombre optimal de commandes consiste à réaliser l'égalité suivante :
B. les résultats
L'informatique permet d'automatiser le calcul du nombre optimal de commandes à partir des

prévisions de consommation annuelles et des stocks d'alerte. Les résultats sont présentés dans
une fiche par fournisseur. Le stock d'alerte calculé est vérifié et validé par le pharmacien : si
le calcul préconise un stock trop faible pour assurer la qualité des soins et la sécurité du
malade, le pharmacien impose le stock d'alerte qu'il estime nécessaire.
Sur la base des données fournies par les fiches (nombre optimal de commandes et frais de
gestion), la Cellule de Commande de la pharmacie a planifié les approvisionnements selon
des rythmes hebdomadaires, bimensuels, mensuels et bimestriels.
L'usage des fiches fournisseurs aura enfin permis:
• de développer les relations avec les laboratoires fournisseurs en négociant avec eux le
rythme et l'amplitude des commandes ;
• d'améliorer les rapports avec l'administration de l'hôpital ;
95 IKEN NAOUAL
• d'initier avec les médecins une réflexion sur les prévisions de consommations de
spécialités pharmaceutiques ;
• d'accroître la réactivité face à des commandes ou des consommations anormales ;
• d'améliorer la satisfaction et les conditions de travail du personnel de la pharmacie ;
• de positionner les compétences propres du pharmacien dans le processus de gestion.
C. Discussion
C.1 Le modèle de Wilson
Si le modèle est théoriquement simple à utiliser, il impose le respect d'une condition

réductrice : la linéarité de la consommation sur l'ensemble de la période considérée. En
d'autres termes, le modèle ne peut concerner que la planification de commandes de volumes
identiques à des périodes fixes, ce qui ne correspond pas a priori à la consommation de
médicaments.
Les outils statistiques permettent d'apprécier le caractère linéaire de cette consommation en
sachant que les sorties de stocks de la pharmacie ne correspondent pas forcément aux
quantités réellement consommées par les malades.
C.2 Les indicateurs de gestion
La maîtrise d'un processus nécessite un référentiel c'est à dire :
Un modèle, tel qu'un objectif à atteindre, une norme professionnelle, le résultat d'un
hôpital réputé pour sa performance etc.
Un tableau de bord constitué d'indicateurs pour quantifier les écarts entre les résultats
obtenus et le modèle en question.
Le référentiel permet de porter un jugement de valeur sur le processus.

Les indicateurs doivent posséder certaines caractéristiques de validité et de fiabilité pour que
l'appréciation soit la plus objective possible.
Les indicateurs utilisés dans cette étude ne remplissent que partiellement ces conditions et
doivent être améliorés.
L'utilisation des fiches fournisseur ayant permis d'améliorer les conditions de travail, c'est
maintenant l'ensemble du personnel qui souhaite voir optimiser et pérenniser l'outil.
C.3 Le coût de gestion
Le coût de passation unitaire et la partie fixe du coût de détention sont estimés à partir des
données de l'exercice précédant alors qu'il serait plus exact d'effectuer l'ensemble des calculs
sur les données prévisionnelles. Cependant, en l'absence de comptabilité analytique
" médicaments " et au regard du gain potentiel en précision, l'option choisie apparaît tout à fait
acceptable.
Il serait souhaitable que la pharmacie hospitalière rapproche ses résultats en matière de coûts
de passation de commandes et de détention de stock afin qu'il soit possible de définir des
standards de gestion et des référentiels quant à la composition et à la nature de ces coûts.
C.4 La place du pharmacien dans le processus
96 IKEN NAOUAL
Dans certains établissements hospitaliers, les pharmaciens et les directeurs des Services
Economiques s'opposent sur le terrain de la gestion des approvisionnements et des stocks de
médicaments alors que chacun possède des compétences propres qu'il s'agirait de valoriser
pour développer des synergies aboutissant à une meilleure maîtrise du processus de gestion.
Nous nous proposons, dans le Tableau 5, d'identifier les différents domaines de compétences
qu'il convient de bien distinguer des domaines de responsabilités. La compétence est liée à la
formation et à l'expérience de l'individu alors que la responsabilité lui est attribuée par autrui
(texte ou délégation). Un pharmacien peut parfaitement être responsable d'un domaine
échappant à sa compétence à la seule condition que l'agent possédant cette compétence soit
sous son autorité.
Tableau 5 : domaines de compétences pharmaceutiques et gestionnaires
Domaines de compétences Domaines de compétences

gestionnaires pharmaceutiques
Compétence économique : calcul du coût de
passation de commandes
Calcul du coût de détention du stock
Etablissement des statistiques des Analyse des consommations
consommations
Recherche de corrélations Analyse des matrices de corrélations
Négociation de protocoles thérapeutiques avec
le corps médical
Lancement des marchés publics Etablissement des prévisions de consommations
Etude statistique des délais de livraison Choix des stocks d'alerte
Négociation de procédures d'approvisionnement
en urgence
Etude comparative des coûts de détention et Analyse du risque de rupture de stock
des procédures d'urgence
Calcul du nombre optimal de commandes
Etablissement des fiches fournisseurs
Planification des approvisionnements
Simulations
Valorisation des indicateurs Analyse des tableaux de bord
En résumé, le pharmacien a la responsabilité de la dispensation. Il doit maîtriser les
paramètres influant sur la qualité de cet acte. En particulier, le choix des produits, la
détermination des stocks d'alerte et des consommations prévisionnelles ainsi que leur analyse
sont de sa seule compétence.
Les conditions de stockage, qui ne sont pas abordées dans cette étude, sont également de la
compétence pharmaceutique.
97 IKEN NAOUAL
VI. APPRECIATION DU CYCLE « ACHATS

FOURNISSEURS »
TRAVAUX EFFECTUES :
Nous avons procédé à des sondages permettant de valider la procédure d’achat. Ainsi, nous
avons vérifié :
- Le respect de la procédure de passation des commandes et des marchés ;

- La concordance entre les prix figurants sur les devis et les prix facturés ;
- L’existence de bons de réception ;
- Le respect du principe de séparation des exercices ;
- Que l’imputation comptable est faite correctement.
Nous avons, par ailleurs, examiné la structure et l’organisation des services impliqués dans le
système comptable et financier et la gestion des marchés et bons de commande.
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE EN VIGUEUR :
A. Expression des besoins :
L’expression des besoins prévisionnels consiste à définir l’objet de l’approvisionnement et ce,

en précisant :
- Les spécificités et performances souhaitées

- La quantité nécessaire
- Le délai dans lequel le produit doit être disponible.
A.1 Classification des biens de fonctionnement
La classification retenue comprend 2 chapitres :

- Biens de fonctionnement médicaux
- Biens de fonctionnement généraux
Chaque chapitre regroupe plusieurs familles. Certaines familles étant elles mêmes
composées de sous familles.
Exemple1 :
CHAPITRE ------Biens de fonctionnement médicaux

FAMILLLE ------------Consommable médical
SS FAMILLE ------------------Ligatures chirurgicales
Exemple 2 :
CHAPITRE ------Biens de fonctionnement généraux

FAMILLLE ------------Articles pour bureau
98 IKEN NAOUAL
SS FAMILLE ------------------Articles spécifiques
Biens de fonctionnement médicaux

- Médicaments et produits pharmaceutiques
- Sang et dérivés
- Réactifs de laboratoire
- Consommable médical
Instrumentation
Ligatures chirurgicales
Films de radiologie
Consommable médical
Biens de fonctionnement généraux

- Produits alimentaires
- Articles pour bureau
- Lingerie
- Articles et produits d ‘entretien
- Petit matériel de restauration
- Outillage divers
- Carburants et lubrifiants
- Fuel et propane
- Articles et produits nécessaires à la maintenance.
A.2 Expression des besoins
Afin de normaliser et standardiser les différents produits et articles utilisés au sein des
polycliniques, les spécificités et performances souhaitées seront étudiées par des commissions
techniques désignées par la direction générale.
De ce fait, le choix des articles s’effectuera essentiellement sur la base de listes préétablies par
les dites commissions et qui seront mises à la disposition des utilisateurs afin qu’ils puissent
établir leurs prévisions.
Les éléments nécessaires à la détermination et à la validation (quantitative et qualitative) des

besoins prévisionnels et ce, pour chaque famille ou sous famille sont précisées au niveau des
fiches techniques relatives à l’expression des besoins.
A.3 Schémas d’exécution
Selon la famille ou la sous famille concernée, 3 cas de figure peuvent être envisagées :
1) Produits commandés par un seul service

Ex : - Films radiologiques
- Articles et réactifs de laboratoire
- Matériel de cuisine
2) Produits commandés par deux ou plusieurs services

Ex : - Médicaments
- Consommable médical
- Fournitures de bureau
99 IKEN NAOUAL
3) Produits faisant appel à une procédure particulière

Ex : - Sang et dérivés
- Fluides médicaux
- Fuel et propane
Par conséquent, la phase terminale de l’étape « expression des besoins » se traduira par la
mise en forme de la demande d’acquisition et ce, en tenant compte :
- de la liste préétablie correspondante
- des modalités fixées au niveau des fiches techniques
- du schéma d’exécution mentionné sur la dite liste et figurant en annexe.
B. Acquisition
B.1 Recherche fournisseur
B.1.1 Eléments déclenchant :
- Besoins exprimés émanant d’un ou de plusieurs services et résultant de l’étape

précédente.
- Disponibilité des crédits nécessaires
B.1.2 Procédures :
D’une manière générale, toute acquisition devra être exécuté sur la base d’un appel à la
concurrence.
La procédure à mettre en œuvre sera fonction :

- de la valeur de l’acquisition
- des conditions particulières liées à la nature de l’acquisition (achat urgent, nombre de
fournisseurs restreints, fournisseur unique…).
On distingue principalement :
Marchés par appel d’offres :
L’appel d’offres est dit « ouvert » lorsqu’il comporte un appel public à la concurrence et que
tout candidat peut déposer une offre.
Cet appel public se matérialise par une insertion d’un avis dans deux journaux d’annonces
légales au moins.
La publication de cet avis doit intervenir 15 jours au moins avant la date limite pour la
réception des offres.
L’appel d’offres est dit « restreint » lorsqu’il ne s’adresse qu’aux candidats que
l’administration décide de consulter. Cette consultation doit s’adresser à trois entrepreneurs
ou fournisseurs au moins, susceptibles de répondre le mieux aux besoins à satisfaire.
Les principales étapes de l’appel d’offres :
♦ Avis d’appel d’offres

100 IKEN NAOUAL
L’avis d’appel d’offres fait connaître :
- l’objet du marché
- Le ou les lieux ou l’on peut prendre connaissance des cahiers des charges et du
modèle de soumission.
- L’autorité qui procède à l’appel d’offres.
- Le lieu, la date et l’heure limites de réception des offres
- Les justifications à produire.
♦ Forme des soumissions

♦ Envoi, dépôt et remise des soumissions
♦ Délai pour la réception, le dépôt ou la remise des offres.
Marchés par entente directe
« Le marché est dit par « entente directe » lorsque l’administration engage librement les
discussions qui lui paraissent utiles et attribue librement le marché à l’entrepreneur ou au
fournisseur qu’elle a retenu dans les conditions fixées par le présent chapitre » (chapitre IV).
Les principales étapes des marchés par « entente directe » sont :

- La publicité
- La passation des marchés par entente directe
- Forme des marchés par entente directe.
Consultation
L’administrateur ordonnateur délégué procède à une consultation auprès de 3 sociétés au

moins et ce par envoi d’une lettre circulaire en y précisant :
- Descriptif du produit souhaité (qualité et quantité)
- Délai de livraison
- Tout autre renseignement ou exigence jugé nécessaires par le service demandeur.
B.2 Analyse des propositions
Le but de l’analyse des propositions est de « dégager la proposition la plus intéressante

économiquement ».
Cette phase nécessite une connaissance véritable du marché des fournisseurs :

- Qui peut livrer qui ?
- Aptitude actuelle et potentialité du marché des fournisseurs
- Organisation de la profession.
Toute proposition reçue dans les temps impartis (délai de réponse) est confiée à une
commission ouverture des plis.
- Commission d’ouverture des plis dont les rôles sont l’ouverture des plis ; l’étude et le
contrôle du dossier administratif et du dossier technique ; la désignation, le cas échéant,
d’une commission technique et d’une commission financière ; la fixation de la réunion de
la commission de jugement ; l’établissement et le visa du procès verbal d’ouverture des
plis afin de la transmettre à la commission de jugement.
101 IKEN NAOUAL

B.3 Rédaction, signature et notification du contrat
La nature du contrat est fonction de la valeur de l’acquisition .
BON DE COMMANDE
Il est possible d’établir un bon de commande (BC) pour tout achat dont la valeur n’excède pas
les 100 000 Dhs.
L’Administrateur Ordonnateur Délégué établit et signe le bon de commande dont il remet :
- l’original au fournisseur
- une copie au service chargé de la réception
- une copie au service ou bureau « comptabilité é » qui le classe en instance de réception
du bon de livraison et de la facture
- une copie au service demandeur
- une copie au fondé au pouvoirs pour l’informer des engagements en cours.
MARCHE
Pour tout achat dont la valeur est supérieure à 100 000 Dhs l’établissement d’un marché
est de rigueur.
Ce contrat devra être rédigé en tenant compte de :
- Formes des marchés

- Cahier des charges
- Prix des marchés.
B.4 Surveillance de l’exécution du contrat
Cette surveillance portera essentiellement sur le respect des délais de livraisons, les
quantités livrées, et ce conformément au planning préalablement établi par l’unité
sanitaire et transmis au (x) fournisseur (s) retenu (s).
Tout écart pouvant donner suite à l’application de la clause relative aux pénalités de
retard.
B.5 Contrôle quantitatif et qualitatif du produit livré
Les éléments de référence sont :

- L’échantillon remis lors du dépôt de la soumission
- Le planning de livraison
- Le bon de livraison de livraison (BL) présenté par le fournisseur lors de la livraison.
Pour toute anomalie constatée, la commission de réception pourra :

- Soit rejeter le produit livré (produit non conforme ou quantité insuffisante)
- Soit rejeter l’excèdent (quantité livrée supérieure à la quantité commandée)
B.6 Contrôle des pièces comptables
L’élément de référence est le contrat (marché ou bon de commande). Les éléments à

contrôler sont la facture et le bon de livraison.
102 IKEN NAOUAL

L’étape « acquisition » se termine par :

- la remise au fournisseur d’un bon de réception et le bon de livraison visé faisant office
de bon de réception.
- la transmission au service chargé du règlement des fournisseurs des pièces originales
nécessaires à cette opération.
EXPRESSION
DES BESOINS
BESOINS BESOINS
ANNUELS PONCTUELS
CONTROLE ET CONTROLE ET
VALIDATION VALIDATION
O/N
O/N O/N
APPEL ENTENTE CONSU- ACHAT SUR

D’OFFRES DIRECTE LTATION REGIE/AVANCE
EMISSION DES DOC

D’ENGAGEMENT
RECEPTION ET
CONTROLE
MISE A JOUR
DES FICHIERS
SUIVI DES
ENGAGEMENTS
EXPRESSION DES BESOINS

103 IKEN NAOUAL
LISTE EXISTENTE
MISE A JOUR VALIDATION
LISTE PREETABLIE
Sce utilisateur Sce utilisateur Sce utilisateur (1)
Besoin Sce utilis. Besoin Sce utilis. Besoin Sce utilis. (2)
Pharmacie
Contrôle et
validation
Adm. Ordon. Délégué

Médecin chef pour déclencher la
procédure d’achat
(1) Besoins du service médical visés par le responsable ou le

chef de service
(2) Besoins adressés au pharmacien
104 IKEN NAOUAL

APPEL D’OFFRES CONSULTATION
Prépa. Cahiers Charges Prépa. Objet de la

et modèles soumission consultation
A.O Ouvert A.O Restreint
Choix fournisseurs
Publication Avis
d’appel d’offres Choix fournisseurs
Envoi de la lettre
circulaire
Remise des C.C et du Remise ou envoi de

modèle de soumission l’objet consultation
Réception des plis
DESIGNATION FOURNISSEUR
CONSULTATION
105 IKEN NAOUAL
Réception des plis
1ère Validation
Nombre de plis reçus
consultation
O/
N
Ouverture des
plis reçus
Etude technique
Ech. catalogue
Rapport technique
2ème Validation
Nombre de soumissions retenues
consultation
O/
N
Et. Financière
Tbl. comparatif
Jugement
DESIGNATION FOURNISSEURS
APPELS D’OFFRES
106
COMMISSION D’OUVERTURE DES PLIS IKEN NAOUAL
COMMISSION FINANCIERE COM. DE JUGEMENT
Réception des
plis
COMMISSION TECHNIQUE
107 IKEN NAOUAL

VI.1 La gestion budgétaire
Faits constatés :
La gestion budgétaire au sein des polycliniques souffre de plusieurs anomalies et ce sur
plusieurs niveaux :
Les prévisions : elles se font d’une manière aléatoire sans études statistiques d’études de
tendance, d’extrapolation, en se basent pas sur les réalisations des années précédentes pour les
charges et produits de fonctionnement .Et pour les investissements, absence de critères
d’investissements…
La réalisation : Suivi des engagements et non des réalisation et de paiement surtout pour les
investissements. Taux d’engagement est faible
Le contrôle budgétaire : Ecarts assez sensibles entre les prévisions et les réalisations.
Absence d’analyse des écarts
Absence de responsabilisation
Risques :
- Non-paiements des fournisseurs;
- Non-respect des limites budgétaires et risque de dérapage.
Recommandation :
Respecter les prévisions budgétaires .
En fonction de : - Prévision
- Réalisation
- Contrôle
V.2 Achats passés par bon de commande
Fait constaté :
A partir du Grand Livre des achats, on a sélectionné les montants les plus significatifs. Après
cette sélection, on a demandé au responsable du service achat, leurs fonds de dossiers afin de
s'assurer du respect des procédures relatives aux achats par bons de commande. Suite à ce
test, on a relevé plusieurs anomalies, cas de la polyclinique B :
- Bons de commande non datés.
Exemples:
N° du bon de commande Fournisseur
1256 COOPER MAROC
105 STERIFIL
101 MANAL CHOBANI
2550 IMPRIGEMA
107 EL BAATMANI
119 CHRAIBI Youssef
148 MANAL CHOBANI
- Bons de commande non signés par le CAG.
108 IKEN NAOUAL

Exemples:
N° du bon de commande Fournisseur
1253 SODIMAP
326 ERGO MAROC
2517 PHARMACIE MAGHREBINE
1315 INFELEC
2518 IMPEXA
2550 IMPRIGEMA
Risque :
Abus et/ou malversations.
Recommandations :
Faire respecter la procédure relative aux achats par bon de commande en veillant au contrôle
des dates de passation des bons de commande et en les faisant signer par le Chef
d’Administration Générale.
V.3 Achats passés par marché
Fait constaté :
Le test relatif aux achats passés par marché a fait sortir les particularités suivantes (cas de la
polyclinique B) :
• Appel d'offres N° 3/2002 lot 01, Imprimés et formulaires de bureau
- La polyclinique n'a pas respecté la règle du moins disant. Elle a écarté les autres
fournisseurs, même s'ils sont les moins disants pour les motifs suivants:
Ce soumissionnaire n'a jamais collaboré avec des résidants hors de Khouringa.

Ce soumissionnaire n'a pas répondu à la totalité des articles demandés
Le plus disant
"La société IMPRIGEMA avec laquelle nous avons l'habitude de collaborer a un dossier technique
qui la qualifie à être adjudicataire."
- La lettre de notification adressée au soumissionnaire choisi n'est pas datée.
• Appel d'offres N° 2/2002 lot 01, Produits alimentaires:
La commission technique se compose de 4 membres, mais on a seulement 3 signatures.
Risques :
- Non-respect des dispositions régissant les marchés publics;
- Acquisitions à des conditions non optimales pour les polycliniques;
- Abus et/ou malversation.
109 IKEN NAOUAL

Recommandation :
- Veiller au respect des prescriptions du code régissant les marchés publics.
- Donner des explications plus étoffées quant au refus d'adjudication des fournisseurs.
V.4 Non respect du principe de séparation des exercices
Situation relevée :
En vérifiant le respect du principe de séparation des exercices, nous avons relevé des
livraisons effectuées en 2001 avec des factures datées de 2001 mais dont la comptabilisation
n’est effectuée qu’en 2002.Les dites- factures sont les suivantes (polyclinique A) :
n° FACTURE Date Année de montant

comptabilisation
1103243 27/04/01 2002 6 075,28
1103735 10/05/01 2002 46 573,89
1106887 22/08/01 2002 10 144,41
1106039 18/07/01 2002 55 617,51
1107853 25/09/01 2002 73 759,28
Risques :
- Non-respect du principe de séparation des exercices
- Absence d'image fidèle des états financiers
- Incidence sur le résultat.
Recommandation :
Renforcer le contrôle afin de respecter le principe de séparation des exercices.
V.5 Comptabilisation
Situations relevées :
Au niveau de la comptabilisation, on peut citer principalement les deux anomalies suivantes :

- La comptabilité accepte de recevoir deux factures portant le même numéro et qui sont
comptabilisées toutes les deux, cas de la polyclinique A.
Date Numéro de facture Montant

22/08/01 1106887 10 157,46
22/08/01 1106887 10 144,41
18/07/01 1106039 55 617,51
18/07/01 1106039 58 724,79
25/09/01 1107853 73 759,28
25/09/01 1107853 77 488,02
110 IKEN NAOUAL

- Existence d’erreurs de libellé et d’imputation au niveau du grand livre.
Risques
- Erreurs de saisies : Factures saisies doublement …
- Difficultés d'analyser les comptes ;
- Comptabilité non conforme au CGNC.
- Erreurs non décelées ;
- Risque de présentation de compte ne donnant pas une image fidèle ;
Recommandations :
- Procéder à la codification directe sur les factures, conformément au manuel des
procédures ;
- Renforcement les mesures de contrôle quant à la saisie des factures fournisseurs ;
- Procéder au lettrage systématique de tous les comptes fournisseurs.
111 IKEN NAOUAL

D’une manière générale, nous avons constaté que le dispositif de contrôle interne en place
dans les polycliniques n’est pas fiable et ne permet pas de garantir la protection du patrimoine
de ses unités, ni la réalité, ni l’exhaustivité de l’enregistrement de l’information financière et
comptable.
Les systèmes de traitement de l’information en vigueur aux unités médicales sont insuffisants
et ne présentent pas toutes les sécurités requises pour le traitement des opérations d’une
manière fiable et exhaustive.
Par ailleurs, l’organisation des unités médicales en terme de moyens humains et de procédures
de contrôle interne mises en place ne permet pas d’assurer la sauvegarde et la protection du
patrimoine.
Parmi les faiblesses et dysfonctionnements relevés dans le présent rapport, nous en résumons
ci-après ceux que nous avons jugés les plus significatifs, soit parce qu’ils présentent des
risques élevés sur le contrôle interne, soit, parce qu’ils ont une incidence matérielle sur les
comptes des unités médicales et entachent par conséquent leur image fidèle.
FONCTION ACCUEIL ADMISSION FACTURATION
La procédure d’accueil admission facturation au sein des polycliniques souffre de plusieurs

insuffisances dont l’absence de mise à jour du manuel des procédures suite à la mise en place
nouveau système d’information.
Admission, facturation « soins externes » : Concernant l’admission facturation des patients

soins externes, nous avons noté un cumul de fonction facturation encaissement contraire aux
principes de contrôle interne.
Registres des services médicaux : Les procédures concernant l'établissement et l'exploitation

des registres médicaux ne sont pas connues des utilisateurs et ne sont pas respectées.
Comptabilité : Au niveau de la comptabilité, il n’existe pas de procédure de saisie et de

vérification (Absence de fiche d'imputation, absence de codification, non respect du manuel
des procédures comptables, absence de contrôle de la saisie par le chef du service
comptabilité, absence de contrôle de la séquentialité des factures…).
FONCTION IMMOBILISATIONS
Les immobilisations ne font pas l’objet de procédures d’inventaire et de suivi fiables. En effet,
plusieurs procédures ont été mises en place sans qu’aucune ne soit finalisée, fiable ou
opérationnelle.
Les procédures d’acquisition des immobilisations font apparaître certaines situations non
conformes aux procédures de consultation et d’acquisition auxquelles doivent répondre les
marchés publics.
112 IKEN NAOUAL

Par ailleurs, la comptabilisation des immobilisations des unités médicales ne respecte pas
certains principes comptables du CGNC.
TRESORERIE
Il existe plusieurs cas de cumuls de fonctions au niveau de la fonction de caissier. Par ailleurs,
la centralisation des différentes caisses auxiliaires dans la caisse principale n'est pas
systématiquement contrôlée.
Nous avons également relevé certains cas de détention de chèques et un important retard dans
leur versement aux bénéficiaires.
De même, dans certaines polycliniques nous avons noté le dépassement du délai dans le
versement des recettes à la banque.
Dans certaines polycliniques, les états de rapprochement ne sont pas établit mensuellement et
leur contrôle n'est pas supervisé par la hiérarchie.
PAIE PERSONNEL
En matière de gestion des ressources humaines, il n’existe pas de mise à jour des procédures
existantes, en effet, les procédures sont dépassées et désuètes. Celles applicables actuellement
relèvent de notes de service ou de la pratique qui en est faite dans les différentes
polycliniques.
Rémunération du personnel occasionnel : La détermination de la rémunération du

personnel occasionnel et de la rémunération des gardes et astreintes des médecins vacataires
ne fait pas l’objet de procédure formalisée concernant notamment le calcul et le contrôle de
ces rémunérations. Il existe certes des notes de services précisant certains éléments de
traitement de ces rémunérations mais qui demeurent insuffisantes et incomplètes au regard de
l’ensemble des éléments à prendre en compte.
Formation : Les unités médicales souffrent d’une inadéquation entre les profils requis et le
personnel existant, cette inadéquation se fait fortement ressentir pour le personnel
administratif (comptabilité, admission facturation, gestion du stock, gestion du personnel).
GESTION DES STOCKS
Le système de gestion comprend un module intégré de gestion des stocks, toutefois, ce

module n’est toujours pas opérationnel.
En effet, il existe une anomalie consistant en la non prise en compte des mouvements de stock
en temps réel. Cette prise en compte ne se fait qu’après le lancement manuel d’une procédure
de validation.
De ce fait, les stocks issus du système présentent souvent des quantités non conformes à la
réalité voire des quantités négatives.
La gestion manuelle des stocks telle qu’elle existe actuellement aux unités médicales présente
plusieurs irrégularités qui lui enlèvent toute valeur probante.
FONCTION ACHATS
113 IKEN NAOUAL

La procédure de comptabilisation des charges induit les risques de non-respect du principe de

séparation des exercices et le manque de suivi ou de contrôle des charges comptabilisées.
Nous tenons à préciser que les observations contenues dans notre rapport, ne visent en aucune
manière à porter atteinte, ni à la compétence, ni à l’intégrité du personnel des unités
médicales, que nous remercions pour sa collaboration.
114 IKEN NAOUAL

Ouvrages :
- « La pratique de l’audit » de Laurent HERVE et Philippe PEUCH-LSTRADE, collection

DECF, UV N° 6, Ed. ECONMICA, 4ème édition.
- « Audit principes et méthodes générales », Tetter Haward F.C
- « Contrôle de gestion », DECF N°7 , Thierry Cuyaubèr et Jacques Muller
- « Finance d’entreprise », Jean VERNIMMEN, Edition DALLOZ
- « Gestion financière », Jean BARREAU et Jacqueline DELAHAYE
- « Comptabilité financière », Serge Evraet et Christian Part
- « Ressources humaines », Jean Marie PERRETTI, édition Vuibert
- « Marketing Management », Kotler et Dubois, Ed. Publi union.
Encyclopédie :
- Encyclopédie de gestion : Yves SIMON, Patrick JOFFRE. Economica
Revues- Articles- Travaux :
- « La réforme de la gestion des structures de soins : élément fondamental de toute reforme

du système de santé ». Omar CHERKAOUI : Professeur en Médecine et Directeur de
l'hôpital Avicenne de Rabat
- « Evaluation des pratiques professionnelles dans les établissements de santé dossier du
patient : méthodes d’amélioration de la qualité ».
- La tarification à l’activité : une réforme en marche, qui modernise le financement des
établissements de santé ».
Internet :
- www.anaes.fr
- www.google.com/Le dossier médical sur Internet
- www.google.com/image polyclinique/ LA REFORME DE LA GESTION DES
STRUCTURES_fichiers
- www.sante.gouv.fr
115 IKEN NAOUAL

116 IKEN NAOUAL

Audit Financier Et Comptable Des Unités MEDICALE APPR2CIATIO

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Audit Financier Et Comptable Des Unités MEDICALE APPR2CIATIO

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Audit financier et comptable des unités médicales :

Evaluation du contrôle interne

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES SOUS

Audit financier et comptable des unités

Préparé par : Encadré par :

IKEN Naoual, G1B Mr BENTABET

PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS

I- PRINCIPES GENERAUX DE L’AUDIT DES ENTREPRISES DE SRVICE :

II- L’EQUIPE DES AUDITEURS

II.1 Composition de l’équipe des auditeurs

III- REALISATION DE L’AUDIT

III.1 La nature de la démarche

IV- RAPPORT D’AUDIT

DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE

I- APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION

II- APPRECIATION DU CYCLE INVESTISSEMENT IMMOBILISATIONS

II.6 Archivage des dossiers d’acquisition des immobilisations

III- APPRECIATION DU CYCLE TRESORERIE

IV- PAIE PERSONNEL

Un contrôle général, s’appliquant à l’ensemble de la comptabilité en vue d’en vérifier la

La mission s’est déroulée dans un contexte globalement favorable.

Le présent mémoire vise principalement à répondre aux questions suivantes :

Le contrôle interne des unités médicales « X » permet il de s’assurer que les

Assure t il un niveau minimum à la qualité des prestations médicales effectuées ?

Est ce qu’il permet de déceler les principales anomalies de fonctionnement ?

A ce titre, mon travail consiste donc à :

Rendre compte de l’appréciation que j’ai pu avoir, grâce à la collaboration des

Proposer des recommandations en vue d’améliorer le dispositif de contrôle interne,

Pour ceci, le présent mémoire sera scindé en deux grandes parties :

La première intitulée « Audit des unités médicales : vers une optimisation de la

PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES

I. PRINCIPES GENERAUX DE L’AUDIT D’UN

Les services présentent 4 caractéristiques majeures :

Les éléments d’une

A mesure que la concurrence s’intensifie, il semblerait que les entreprises de service

Bouche à Besoins Expérience

Traduction des perceptions en

I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services :

I.2.1 Définition de l’audit

- Les dirigeants (qu’a t on fait ? peut on faire mieux ?)

L’audit comptable et financier est l’examen auquel procède un professionnel indépendant et

Les objectifs fondamentaux de l’audit sont :

La régularité : La régularité est la conformité à la réglementation, ou en son absence, aux

I.2.2 Qu’est ce qu’un service médical ?

Groupement de professionnels différents :

Santé : mortalité, durée de séjours, infections nosocomiales, satisfaction des malades

I.2.3 Différents intervenants concernés par l'activité du service médical

- le 2ème intervenant est le directeur de l’établissement dont le but est d’assurer la

- le 3ème intervenant est le personnel du service, personnel médical, paramédical et

- le dernier intervenant est constitué par l’environnement du service : environnement

I.2.4 Audit financier et comptable d’une unité médicale

- La qualité de l’organisation participe à la qualité des soins ;

C’est pourquoi l’unité médicale est appelée à :

- Créer une référence d’organisation ;

Les objectifs de l’audit financier et comptable d’une unité médicale :

La préoccupation fondamentale de l’auditeur est d’appréhender les risques généraux liées

- du fait de son organisation et de sa structure ;

- Questions relatives aux enregistrements

- Questions relatives aux documents financiers

6/ Les documents financiers sont ils correctement présentés ?

II. L’EQUIPE DES AUDITEURS

L’organisation humaine de la mission d’audit et l’aménagement de la relation avec le client

le plus souvent signataire, il représente la firme auprès du client, assure la responsabilité et la