SUMARIO

L SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE

r.i CONCEITO DE QUALIDADE .

1.2. CONCElTO DE PRODUTIVIDADE ..

1.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE...........

14. CONCEITO DE COMPETITIVIDADE .

15. CONCEITO DE SOBREVIVENCIA .

L6. TOPICOS PARA REFLExAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA"

1 2 5 6 8 8

2. CONTROlE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

11

CONSELHO AO LEITOR

2.1 OS OBJETIVOS DE UMA EMPRESA . .

2.2. APRESENTA(:AO DO "CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL" "

2 .. 3 SIGNIFICADO DO "CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL" ......,

2.4. CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL .

2.5. TOPICOS PARA REFLExAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA"

11 13 13 15 16

3. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

17

Ao trabalhar na implantacao da Qualidade Total em varias empresas brasileiras, percebi, com frequcncla, que muitas dificuldades na conducao do processo eram causadas por [alta de estudo. Julgo que nao gostamos muito de ler,

Para elirnlnar esta dificuldade, sugiro que seja utilizado 0 estudo em grupo, que estarnos charnando de "Metodo da Curnbuca". Proceda da seguinte maneira:

1. Forme um grupo de no maximo 6 pessoas (mfnimo de 4).

2. Faca um encontro por semana de 2 horas num mesmo dia na mesma hora (por exemplo: quarta-Ieira as 16 horas).

3. A sala deve conter transparencies de todas as figuras e tabelas deste texto, que ja foram feitas de tal forma a facilitar a c6pia. Deve tarnbern conter uma cumbuca com papeis on de e escrito 0 nome de cada participante.

4. Todos os membros do grupo estudam urn capitulo, toda semana. Um dos membros do grupo e sorteado na hora do encontro para apresentar 0 capftulo da semana aos outros. Como todos estudaram para apresentar, a discussao e geraimente muito boa.

5. Caso 0 apresentador nao tenha estudado, a reuniao e desfeita. Nao se deve sortear ou indicar outro e nem mesmo aceitar voluntaries para apresentar. 0 metoda e baseado no compromisso de todos estudarem.

6. Apos 0 sorteio, 0 nome retorna a cumbuca. Uma pessoa que apresentar um

capitulo numa semana podera ser sorteado na proxima. .

Este metoda tem trazido bons result~aos. N6s nao gostamos de ler mas adoramos trabalhar em grupo!

3.1. CONCEITO DE PROCESSO ........ 3.1.1. Relacionamento causa!efeito . 3.1.2. Definicao de processo ..

3.1.3. Itens de controle de um processo

3.1.4. Que e um problema? . .

3.2. A LUTA PELA SOBREVIVENCIA

3.3. CONCEITO DE CONTROLE .. ,..... ..

3.3.1. Significado do controle . .. .

3.3.2. Conceito de rompimento .. ..

3.4. CONCEITO DE CONTROlE DE PROCESSO .

3.5. TOPICOS PARA REFLExAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA"

17 17 17 19 20 21 22 22 25 26 27

4. METODO DE CONTROLE DE PROCESSO..........." ....

29

4.1. SIGNIFICADO DE METODO 29

4.2. 0 CIClO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO (!\,lETODO GERENCIAl) 29

4.3. 0 CICLO PDCA NA MANUTEN(:AO E MElHORLA.S............ 31

4.3.1. 0 ciclo PDCA utilizado para manter resultados c....... 35

4}.2. 0 cicio PDCA utilizado para melhorar resultados 37

4.4. TOPICOS PARA REFlEXAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA" 39

5. PRAnCA DO CONTROlE DA QUALIDADE .

41

'j

o AUTOR

5.1. DEFINI(:AO DO CONTROLE DA QUALIDADE .. .... 41

5.2. DEFINI¢AO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABAlHO DO

DIA·A·DIA 43

5.3. ESTABEI~ECIMENTO DE UM SISTEMA DE PADRONIZAt;:AO 45

5.4. DEFINlt;:AO DOS ITENS DE CONTROLE DA ROTINA . .. 48

54.1. Metodo para deterrulnacao dos itens de controle . 48

5.4.2. Metodo para 0 Estabelecimento de Metas "'" 48

5.4.3. Papel do gerente na busca da sobrevivencia 52

5.4.4. Tabela de itens de controle .. 54

5.4.5. Como gerenciar at raves dos itens de controle 54

55 ESTABELECIMENTO DOS FlUXOGRAMAS DO PROCESSO 55

10.9. 10.10. 10.11 10.12

EVENTOSlNTERNOS

EVENTOS EXTERN OS . .

PARTIClPN;:Ao DE TOD0 ALTA GERENCIA, TOPICOS PARI', REFLEXAO PELOS 'GRUPOS DE CUMBUCA"

APENDICES

APENDICE 1 - CONCEITO DO TQC

APENDICE 2 - METODO DE ANALI'$~ DE PARETO ~

~ .'

.:«

A2 L Identifica<;a_o.,?o' Problema .,,,,,, .. ,, .. ,,,,,, ... ,,,,,., A.2.2. EstratJiIca,ao ... " ....... ,,, .... ,,,,,,

A.2,3, Coleta de Dados ...

A,2.4. Prionzacao com a ajuda do Diagrama de Pareto . A,2.5. Desdobramento

A,2.6. Estabelecimento de Metas

189 190 190 191

193 199

199 201 202 202 204 204

APENDICE 3 - METODO DE SOLU<;:AO DE PROBLEMAS ("QC STORY") 207

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ... "., .... ,', ......... ,.,.,'"., •. ;, .... , ... " .. ,., ... "" ..... " .. ', ..... ,

A.3. L 0 Controle e ° "QC Story" ......

A3,2. A Soiu,ao de Problemas Como Metoda Gerencial . A3.3. Analise de Processo. Metodos e Ferramentas

I

I

207 '..... 207 .. , .. ,. 208

219

SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE

1

. -~.

"A produtividade e aumentada pela melhorie da qualidade. Este fato e bern conhecido por uma seleta minoria"

W. E. DEMINGiI)

o mundo esta passando por uma fase de mudancas rnuito rapid as. 0 lei tor possivelmente nunca ~g_vet; em sua vida, 9 queda do Muro de Berlim. Caiu 0 muro e tudo que e.stava atras. No entanto, estas mudancas sao apenas parte da rapida evolu<;a9/'sOcial, tecnol6gica e sobretudo mental que a humanidade vem experirnentando. Estas rnudancas tell} trazido arneaca a sobrevivencia das empresas em todo mundo pelos mais variados motivos (irnagine-se proprietario de uma empresa):

seu produto perdeu atualidade pelo lancarnento de um outro produto melhor e rnais barato;

certos paises, no desepero de conseguirem divisas, baixaram 0 preco internacional de seu produto fazendo com que sua empresa perdesse competitividade;

seus concorrentes ja utilizam novos equipamentos que tornaram 0 seu processo ineficaz para 0 novo nfvel de qualidade e tecnol6gico colocado no

. mercado;

certos pafses imp6em exigencias normativas diffceis de serem alcancadas com seu atual processo; etc.

Esta e a condicao caracterfstica da era em que vivemos: empresas ate entao aparentemente inexpuqnaveis podem, devido as rapidas rnudancas, ter sua sobrevivencia arneacada. T odos n6s conhecemos exemplos no Brasil e no exterior. E por este motivo que a prcocupacao atual da alta administracao das empresas em todo mundo tern sido desenvolver sistemas administrativos (software) suficientemente fortes e ageis de tal forma a garantir a sobrevivencie das empreses.

Como sera demonstrado ao longo deste capitulo, 0 objetivo da utilizacao do TQC ("Total Quality Control", ou CQT - Controle da Qualidade Total), como abordagem gerencial nas empresas, e justamcnte criar condicoes internas que garantam a sobrevivencia das orqanizacoes a longo prazo.

1.1. CONCElTO DE QUALIDADE

Por que razao 0 ser humane se organiza, constituindo empresas, escolas, clubes, hospitals, govemos etc.? Para responder a esta pergunta sempre solicito a

1

/

____ _---t=---:;=;- - ---

:k_.

m 'u uvIntes que imaginem nossa condtcao humana: "estamos vivendo na Terra, 'Ill ' um planeta aproximadamente esferico de metal liquido com aproximadarn mte 6.000km de raio, cuja superffcie e uma fina casca solidificada de 6km de '. p .ssura, 0 que corresponde a um rnilesimo do seu raio. Giramos a uma velocidade up arsonlca em torno do Sol e todo este conjunto viaja para algum lugar desconhe'Id , Dlante deste quadro, qual poderia sero objetivo do ser humano na Terra, sobreviver da forma mais amena e agradavel possfvel"?

P 10 raciocfnio acima, fica mais facil responder a pergunta colocada inicialmerit ; - "0 grande objetivo das organizac;oes humanas e atender as necessidades de or humano na sua /uta pela sobrevivencie na Terra".

01 nte disto podemos tambern definir mais facilmente 0 que e qualidade. No 111 xt do que foi dito acima, um produto ou service de qualidade e aquele que 1Il'nd" p rfeitamente, de forma confiavel, de forma acessfvel, de forma segura e no

knnp rto as necessidades do cliente.·

P rt nto, em outros termos pode-se dizer:

, .. , que atende perfeitamente... = PROJETO PERFEITO

... ' de forma confiavel.; = SEM DEFEITOS

, '" de forma acessfvel... = BAIXO CUSTO

d, .. , de forma segura... = SEGURAN<;A DO CLIENTE

, .. , no tempo certo... = ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO

LOCAL CERTO E NA QUANTIDADE CERTA

r~ 11JS coisas parecem evidentes e as vezes somos ate levados a pensar que ja as ('I nhc Iarnos. No entanto outro dia assisti pela televisao a um debate sobre a "briga . !II) nutomovel" entre os EUA e .Iapao e ouvi do presidente de uma grande rnontadllrt de aut movers americana 0 seguinte:

- " ... nossos carros sao tao bons quanto os japoneses. Como os senhores p iI,1J)1 v r nesta tabela, 0 nurnero de defeitos ap6s a venda e 0 mesmo",

E t senhor possivelmente nao entendeu ainda 0 que e qualidade, pois aparen- - I III .nte I pensa que qualidade e 56 ausencia de defeitos. Nao e dificil imaginar um

III mcv ~I sem defeitos, mas de um modelo ou preco que ninguem queira comprar. () v ird deiro criterio da boa qualidade e a pteietencie do consumidor. E isto que In I' I1IIra a sobrevivencia de sua empresa: a preferencia do consurnidor pelo seu prorluto m relacao ao seu concorrente, hoje e no futuro.

1,2, ONCEITO DE PRODUTIVIDADE

Aumentar a produtividade e produzir cada vez mais e/ou melhor com cadavez

111(>11 '. Pode-se, pois, representar a produtividade como 0 quociente entre 0 que a

I11I11 r' produz ("OUTPUT') eo que ela consome ("INPUT'):

PRODUTIVIDADE = OUTPUT INPUT

r humane se organiza ern cmpresas, escolas, hospitais, ciubes, prefeituras, 'l ,p r t rnar sua vida mais amena e confortavel; para garantir a sua sobrevivencia. E, tas r9 nizacces tern, pois, uma unica grande missao final: satisfazer as necessidad's do ser humano.

2

, ..

Estas organizacoes (ou sistemas) produzem produtos/servicos ("OUTPUT") para atenderem as necessidades dos clientes ("0 cliente e 0 rei"). Estes produtos! services devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem necessaries, desejados e ambicionados pelos clientes. 0 PRE(O e funcao deste VALOR Cobra-se pelo valor que se agrega. Se 0 valor nao suplantar 0 prcco, as vendas caem e e entao necessario dar desconto. Por outro lado, se a empresa for capaz de agregar muito valor par um baixo custo, ela dorninara 0 mercado, pois os consumidores, evidentemente, sempre procurarao 0 maximo

VALOR pelo seu dinheiro. .. "

Este valor deve ser agregado ao menor custo ("INPUT"). 0 custo representa os valores que a organizacao retira da sociedade e aos quais agrega valor para esta

mesma sociedade, como mostra a Figura 1.1. ,

Desta maneira, substituindo-sa, na equacao anterior, OUTPUT por VALOR PRODUZIDO E INPUT por VALOR CONSUMIDO poderemos visualizar a produtividade como Taxa de Valor Agregado:

T~~a' d~i'~alor~~eg~do

;;,\ .~~,:, ':~f~H~~J~:;":;,:".~" ,~" ?~.::~~~;:\{.,,~ :,., ~,~~;~~_~;·~i.-~ '-~~'

Para aumentar a produtividade de urna orqanizacao humana, deve-se agregar Q maximo de valor (maxima satlsfacao das necessidades dos dientes) ao menor custo. Nao basta aumentar a quantidade produzida, e necessario que 0 produto tenha valor, que atenda as necessidades dos clientes.

Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais uti! ela e para a sociedade, pois esta atenclendo as necessidades dos seus clientes a urn baixo custo. 0 seu lucro decorrente e um prernio que a sociedade Ihe paga pelo bom service presta do e um sinal de que deve crescer e continuar a servir bem.

Os term os "valor produzido" e "valor consumido" podem ser substituidos por "qualidade" e "custos" respectivamente:

!r-----------~----~~------_.

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE 'CUSTOS

Esta definicao de.produtividade torn a clara.a afirmacao do Prof. Deming deque a produtividade e aumenfada pela melhoria da quafidade eque este fato era de dorninicde uma seleta minoria.

Os termos "valor produzido" e "valor consumido" podem ainda ser substituidos por "faturarnento" e "custos" e teremos af urna nova maneira de definir produtividade:

PRODUTIVIDADE

FATURAMENTO CUSTOS

A definicao de produtividade como 0 quociente entre 0 faturamento e os custos tem a grande vantagem de, alcm de levar em conta todos os fatores internos da

3

,-,.j

w
~
z
w
,__...
--l
U 0
0 f--<
u Z
~ UJ
§' ..... :E
-c
...--.. D:::: .s
<C 0 ;:) rtl
0::: f--< ~
2: 0... ....
-c Cl')
<C rtl
0 u, ....
~ z; .Q
[w« rtl
:::.
::> o:::::E Cll .~
«;::) lJ
~~ 3:r: rtl
zo ><
«f- .rg
2:Z 0
;::)UJ
WI<C :r:2: E
f-ey ; UJ 0
.....J \.J
UJ Cll
SQ<C lJ
-§
c.nN 's
,,_... :.:::
2: ::J
lJ
<C 0
ct
C) ,_;
cc: ""_;:I
0 ~
::J
~
Q}~ if)
0
l=- f--<
D... if)
Z ;:)
.......
I U
1--------- ----0- --I
1 if) .« I
I ~ « c,» 1
1 - Cl -c I
1 ffi 0::::' ::E I
I f- ~ 0::: I
I -c UJ 0 I
I 2: u; I
I ~ I
'- ______ • _________ _J
4 empresa {taxa de consumo de rnateriais. taxa de consumo de energia e taxa de utilizacao de informacao), incluir 0 cliente como fator decisive de produtividade. Se 0 cliente nao quiser cornprar, por maior que seja a eficiencia da empresa. a produnvidade caira. A definicao de produtividade, como colocada. serve para qualquer instituicao: empresa manufatureira, empresa de services. hospitais. hotels prefeituras etc.

1.3 COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE

As organizac;6es humanas sao constituidas de tres elementos basicos:

a. Equipamentos e materiais ("HARDWARE")

b. Procedimentos ("SOFTWARE"), tarnbem entendidos como "rnaneira de fazer as coisas", metodos,

c. Ser humane ("HUMANWARE").

Como enteo pteperer estas orqenizecoes humanas para que lenham a maxhna produtividade?Uma res posta bem 16gica seria: melhorandoo "hardware", 0 "software" e 0 "humanware".

Como melhorar a "herdwere"? Para melhorar 0 . 'hardware" e necessario fazer "APORTE DE CAPITAL". Havendo capital, pode-se comprar qualquer equipamento ou materia-prima desejados e com isso inegavelmente melhorar a produtividade. 0 impedirnento, neste caso. e que nem sempre 0 capital e disponivel.

Como melhorar 0 "software"? 56 e possivel melhorar os procedimentos ou metcdos de uma organizacao atraves das pessoas. Nao e possivcl simplesrncnte comprar um procedimento sem que este processo passe pelas pessoas. As pessoas podem absorver ou desenvolver mctodos ou procedimentos. Portanto 0 desenvolvimento do "software" depende do desenvolvimento do "hurnanware".

Como melborer 0 "hutnenwere"? Para melhorar 0 ser humano c necessario fazer "APORTE DE CONHECIMENTO". Como diz 0 Prof. Deming'!': "There is no substitute for kwowledge" (nao existe substituto para 0 conhecimento). 0 conhecimento pode ser levadoas organizac;6es de varies maneiras: pelo recrutamento de pessoas bem-educadas (aqui entra 0 valor da educacao basica fornecida ao individuo pela sociedade), pela contfnua educacao dos empregados em cursos formais, pelo auto-aprendizado, pelo treinamento no trabalho, pela assistcncia tecnica adquirida de outras empresas (contato com pessoas de outras organizac;6es). pelo contato com consultores, etc.

Portanto, considerando-se apenas os fatores internos de uma orqanizacao, a produtividade 56 pode ser aumentada peIo aporte de capital e pelo aporte de conhecimento.

Esta conclusao e valida para qualquer orqanizacao hurnana, desde uma pequena loja, passando por grandes empresas, ate mesmo para paises Qual seria um bom programa de governo? Certamente criar condicoes para 0 aporte de capital a economia (poupanca interne e external e cducacao popular em massa. Nao se pode econornizar em educacao. Estas deveriam ser as grandes prioridades de qualquer orqanizacao, sejam empresas ou nacoes,

No entanto, 0 aporte de conhecimento e 0 aporte de capital tern caracterlsticas distintas:

5

a. 0 aporte de capital tem retorno baixo, inseguro e variavel (10-20% ao ana em condicoes estaveis); 0 aporte de conhecimento tern retorno elevadissimo mas de dificil avaliacao. Fizernos, junto com companheiros de duas empresas brasilciras, uma avaliacao do retorno sobre 0 aporte de conhecimento em urn program a de QuaIidade Total e encontramos algo em torno de 30.000% ao ano! Mesmo que tenhamos errado numa ordem de 10 ou 100, ainda assim a taxa de retorno sobre investimento em cducacao e muito maior.

b. 0 aporte de capital pode ser feito em curto espaco de tempo. Havendo dinheiro cornpra-se 0 que se desejar. No entanto, 0 aporte de conhecimento 56 pode ser feito de forma lenta e gradual pois 0 ser humano e limitado na sua velocidade de aprendizado (ver conceito de potencial mental em Maslow 121). Se assim nao fosse, nao seriam necessaries cinco anos para lecionar 0 curso primario, sete an os para 0 secundario e cinco anos para 0 superior!

c. 0 aporte de capital s6 depende da disponibilidade financeira. 0 aporte de conhecimento depende da vontade das pessoas de aprender. Depende de sua voluntariedade. Depende de sua motivacao (ver Maslow 121). Se a pessoa nao scntir vontade nao ha como aprender.

Uma reflexao sobre estas afirrnacoes nos levaria a base conceituai de urn program a de aumento de produtividade:

a. Para aumentar a produtividade, com alto retorno sobre 0 investimento, e necessario fazer "aporte de conhecimento" de tal maneira a aumentar 0 "ATIVO DE CONHECIMENTO" da empresa. Este ativo csta na cabeca das pessoas e com ele e possivel desenvolver e absorver "software";

b. Reconhecendo a limitacao humana na velocidade do seu aprendizado este aporte de conhecimento deve ser continuo, isto e, por toda a vida do empregado;

c.' Reconhecendo a necessidade da voluntariedade no aprendizado para que 0 aporte de conhecimento seja 0 mais rapido possivel, e necessario gerenciar toda a empresa para que 0 moral das equipes seja elevado;

d. Reconhecendo a existencia do "ATIVO DE CONHECIMENTO" na cabeca das pessoas, e necessario criar condicoes que evitem a saida das pessoas da empresa. Esta saida traria como consequencia um "vazarnento" deste ativo. A decantada "estabilidade no emprego" nao deveria ser meta dos sindicatos mas sim dos cmpresarios.

e. Reconhecendo que urn programa de qualidade e produtividade e essencialmente um program a de "aporte de conhecimento", para que ele seja realmente absorvido pela empresa e nccessario tempo. UrI! programa de qualidade bem conduzido leva algo em torno de cinco anos. E como se a empresa estivesse fazendo 0 seu"curso superior". Os resultados sao lentos e graduais, mas definitivos.

l.rl. ONCEITO DE COMPETITIVIDADE

r cornpetitivo e ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes (prndutividade como definida no item anterior).

. que realmente ga_ranj_e a sobrevivcncia das g!11pr~5~ e a g0_Iantia de sua (.:OI11P etivlvldede. No entanto, estas coisas cstao todas interligaaas: a garantia de

<Ji
<t g
<C w U III
'-'
._ 0 z « I::
U °
<[.L] r '-'
<C E- '. WJ VJ
Z r.f) °
0 if.) u, ~
<u..J cc:
,__ r.f) LLl c
> > <C :. P... III
_ - ,0
> ~ G,
u..J :J <, .W ~
0- r ~
0:::: 0 z· z ~
CQ 0 ~ LLl -S
:J
0 0::: ::l U C\j
CJ ......
if) ~. [.L] 0 i2
r.f) 0 ::J
~
-0
,«
0- -c
<C r
u WJ
C2 u,
co ex:
« w
U- P...
0 0
E- r
[.L] WJ
-:> u,
0 cc:
0::: U.J
0- 0..
7 ",

[

.. Y

sobrevivencia dccorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado), como mostra a Figura 1.2.

Antigamente pensava-se que salario baixo ou proximidade de rnaterias-primas ou recursos enerqeticos seriam 0 suficicnte para garantir a vantagem_competitiva. Hoje tem ficado cada vez mais claro que 0 componente [NFORMAC;:AO (conhecimento que alimenta 0 "humanware". que desenvolve 0 "software") e de fato muito importante. Este conhecimento e 0 necessario para:

- saber captar as necessidades dos c1ientes atraves de rnetodos e instrurnenlos cada vez mais sofisticados,

- saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem aquelas necessidades,

- saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de conformidade e custos mais baixos,

- saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtividade,

- saber comercializar e dar assistencia tecnica aos clientes.

Esta necessidadc de conhecimento ira inevitavelmente conduzir as empresas a uma elevacao donfvel de qualificacao da rnao-de-obra como meio de aumentar a

sua competitividade. -

1.5. CONCEITO DE SOBREVIVENCIA

o conceito de sobrevivencia da empresa a longo prazo decorre dos conceitos previamente discutidos. Em resumo, garantir a sobrevivencia deuma empresa e cultivar uma equipe de pessoas quesaiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar urn produto que conquiste a prefercncia do consumidor a um custo inferior ao de seuconcorrente. Estamos, pois, falando de QUALIDADE, que e a esscncia deste texto. A Figura 1.3 ilustra 0 conceito de sobrevlvencia,

1.6. TOPICOS PARA REFLExAo PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA"

Neste ponto sugiro aos "grupos de cumbuca" refletirem um pouco sobre os conceitos apresentados neste capitulo e a maneira como sua empresa vem sen do conduzida.

Em especial, sugiro os seguintes t6picos: :

.a. Quais sao os pontes fortes e fracos do seu programa de produtividade e como voces poderiam sugerir melhorias?

b. 0 seu program a de cducacao e treinamento e satisfat6rio, dada a dependcncia da produtividade em rclacao ao "aporte de conhecimento"?

C. Qual 0 tum-over de pessoal de sua empresa e de seu departamento? Voces acham este numcro compatfvel com uma politica de retencao de conheci-

mento? .

d. Sua empresa conhece de fato as necessidades de seus clientes? E voces conhecem as necessidades de seus clientes internos?

e. Voces conhecem os custos agregados em sua area de trabalho?

f. Facarn uma revisao dos conceitos de qualidade, produtividade, competitividade e sobrevivencia. Discutam 0 relacionamento entre estes conceitos.

8

PESQUISADE MERCADO

I
+ t
IDENTIFICA<;:AO MELHOR. MAIS B.A.RA TO E
DAS NECESSIDADES COM ENTREGA MAIS R4PIDA
DO CONSUMIDOR QUE 0 CONCORRENTE
•
PRODUTO
PROJETO
.MELHOR .. DE NOVO ~
r
• MAIS BARA TO I PRODUTO
• MAIS SEGURO
• ENTREGA MAIS ~ - II SOBRE-
AAPIDA VIVENCIA
• MANU1:_EN<;:AO PROJETO
MAlSFAClL
DE NOVOS I~
,;~f~.' DEfINI<;:AO PROCESSOS


:::,~, .. ~.: . .r: .. :' ..... I
,,if. PROCESSO ..... r-.- CONSUMIDOR
... ~ -i:~' .:: '<"~ ~ < ... ',.,., SATISFEITO

• MAISFAclL
• MELHOR
• MENOR PRODU<;:AO
DISPERSAO
• MAIS BARA TO
• MAIS AAPIDO ~
• MAIS SEGURO ~ r--
ASSISTENClA
TECNICA Figura 1.3. Conceito de sobrevivencie segundo MiyauchF31,

9

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

... "ciencie, em fugar de empirismo; harmonia, em vez de disc6rdia; coopereciio, nao individuelismo; rendimento maximo, em fugar de produciio teduzide; desenvolvimentode cada hom em, no sentido de slcencer maior eiiciencie e prospetidede",

F. W. TAYLOR'"

2.1. OS OBJETIVOS DE llMA EMPRESA

Uma empresa honesta s6 pode sob reviver dentro de uma sociedade se for para contribuir para a satisfacao das necessidades das pessoas. Este e 0 seu objetivo principaL Se este fato e tornado como premissa, a primeira preocupacao da administracao da empresa deve ser a satisfacao das necessidades das pessoas afetadas pela sua existencia. Sob este aspecto, a primeira prioridade da empresa sao as consumidares. E necessario, e mesmo vital para a empresa, que eles se sin tam satisfeitos por urn longo tempo ap6s a compra do seu produto ou utilizacao do seu service.

Urn segundo tipo de pessoa afetada pela empresa e seu empregado. A empresa deve se esforcar para pagar-Ihe bern, respeitando-o como ser humane e dando-Ihe a oportunidade de crescer como pessoa e.no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto e importante para 0 "aporte de conhecimento". Este conceito deve ser estendido tambern para os empregados das empresas fomecedoras, do sistema de distribuicao dos produtos (vendas e assistencia tccnica) e das empresas afiliadas e empreiteiras.

Urn terceiro tipo de pessoa afetada pela .empresa e 0 acionista, Numa sociedade de econornia livre a empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder pagar dividendos a seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. Isto e importante para o "a porte de capital". A produtividade gera o. lucro que, reinvestido, e 0 unico caminho seguro para a gera~ao de empregos.

Finalmente, os vizinhos da empresa devem ser respeitados atraves do controle ambiental, evitando-se que a empresa polua 0 meio ambiente em que atua.

Portanto, pode-se resumir oobjetivo principal de uma empresa da maneira mostrada na T abeIa 2.1

Como atingir este objetivo principal?

o objetivo principal de uma empresa (sua sobrevivencta atraves de satisfa~ao das necessidades das pessoas) pode ser atingido pela pratica do Controle da Qu ll-

11

0
,
.:( z
'- N
0 if;
I Z :>
z 0 LLJ
N U 0 0
:> -c 0 0
~ LLf <1: -c
0 LLJ 0
Z I- LLJ I- w
Z a:: Z 0:::
w W 0.. W 0..
::J ::J :2: ::J 2:
u U LLJ U W 0 0 rJl
l- I- 0
a:: 0::: 0
w w -c
U U 0
<1: 0 0 0 .....l W
Z l- c> N <1: a::
1= rJl LLJ ~ U 0..
0 :::) c:: 0 2:
0::: U 0.. 0.. ...J W 12

dade Tota!. 0 controle da qualidade total atende aos objetivos da ernpresa como colocados no item anterior. por ter as seguintes caracteristicas basic as:

a. E urn sistema gerencial que parte do reconhecitnento das riecessidedes dDS pessoes e estabelece padrocs para 0 atendimento destas necessidades.

b. E um sistema gerencial que visa manter os padrocs que atendem as necessidades das pessoas.

c. E um sistema gerencial que visa me/horar (continuamente) os padroes que atendem as necessidades das pessoas, a partir de uma visao cstrateqica e com abordaqern humanista.

Tabela 2,1, Objetivo das empresas

OBJETIVO··;- 1· ... ·); PESSOAS MEIOS .'
: PRINCIPAL,., ..
CONSUMIDORES Qualidade
Satisfa<;ao das EMPREGADOS Crescimento do ser humane
necessidades das
ACIONISTAS Produtividade
pessoas VIZINHOS Contribuicao social 2.2. AfRESENTA<;AO DO "CONTROLE DA QUALlDADE TOTAL"

o Controle da Qualidade Total e um sistema administrativo aperfcicoado no .Iapao, a partir de ideias american as ali introduzidas logo apos a Segunda Guerra Mundia!. Este sistema e conhecido no Japao pela sigla TQC ("Total Quality Control"), sendo que em outros parses os japoneses preferem utilizar a sigla CWQC ("Company Wide Quality Control") para difercncia-lo do sistema. TQC pregado pelo Dr. Armand Feiqenbaurn'". G:> TQC, como praticado no .lapao. e baseado na participacao de todos os setores ct~ empresa e de todos os empregados no estudo e conducao do controle da qualidade. Neste texto utilizaremos a siqla "TQC' para representar 0 controle da qualidade total como praticado no Japao, por estar consagrada no Brasil,

o TQC e baseado em elementos de varias fontes: emprega 0 mctodo

cartesiano'", aproveita muito do trabalho de Taylor'", utiliza 0 controle estatfstico de processos,cujos fundamentos foram lancados par Shewhart'", adota os concertos sobre 0 comportamento humano lancados par Maslow" e aproveita todo 0 conhecimentoocidental sobre qualidade. principalmente 0 trabalho de Juran'? 0 TQC e um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).

2.3. SIGNIFICADO DO "CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL"

As "organizacoes humanas' (empresas, escolas, hospitais etc.) sao meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeilos) Contra/aruma "orqanizacao hurnana" significa detectar quais foramos fins, efeitos ou resultados nao alcancados (que sao as problemas da organizacaol, analisar estes rnaus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causes de tal modo a melhorar os resultados.

. Primeiro devemos reconhecer quais sao os fins (resultados) desejados p,:ra uma empresa. Como 0 objetivo de uma orqanizacao humana e satisfazer as riccessidades

13

w
0
0
<1:
0
W
0:::
0..
2:
L:J
W 0
l- I
Z
w z
::J N
u :;
....;
.8
~
rJl <ll
0 \J
0 if) {l
«
0 0 ~
w 0:: :::I
0::: '<1: CY
0.. :::) {l
2: rJl
W :::) U)
'r .2
c:
<ll
c:
0
Q.,
E
0
U
,.._;
C\i
l.'2
:::I '.',
~ das pessoas, entao 0 objetivo, a firn, a resultado desejado de uma empresa e a Qualidade Total.

Qualidade Total sao todas aquelas dimensocs que afetam a satisfacao das necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivencia da empresa.· Estas dirnensoes estao mostradas na Figura 2.1 e tern 0 seguinte significado:

a. Qualidade - esta dimensao esta diretamente ligada a satisfacao do c1iente interne ou externo. Portanto, a qualidade e medida atraves das caracterfsticas da qualidade dos produtos ou services finals ou intermediaries da empresa. Ela inclui a qualidade do produto ou service (ausencia de defeitos e presence de caracteristicas que irao agradar 0 consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previstbilidade e confiabilidade em todas as operacoes), a qualidade do treinamento, a qualidade da inforrnacao, a qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, a qualidade da adrninistracao, a qualidade dos objetivos, a qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros etc.

b. Custo - 0 custo e aqui visto nao so como custo final do produto ou service, mas inclui tambem os custos Intermediaries. Qual 0 custo medio de compras? Qual a custo de vendas? Qual a custo do recrutamento e selccao? 0 preco e tarnbern importante, pais ele deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor agregado.

c. Entrega - sob esta dimensao da qualidade total sao medidas as condicoes de entrega dos produtos ou services finais e intermediaries de uma empresa: indices de atrasos de entrega, Indices de entrega em local errado e Indices de entrega de quantidades erradas.

d. Moral- esta e uma dimcnsao que mede 0 nivel medic de satisfacao de um grupo de pessoas (ver Maslow'"). Este grupo de pessoas pode ser 0 grupo de todos os ernpregados da empresa ou as empregados de um departamento au sccao. Este nfvel medlo de satisfacao pode Ser medido de varias maneiras, tais como 0 fndice de turn-over, absenteismo, fndice de reclarnacoes traba-

lhistas etc. '

e. Scquranca - sob esta dimensao avalia-se a seguranca dos empregados e a scguranca dos usuaries do produto. Mede-se aqui a scquranca dos empregados atraves de indices tais como nurnerode acidentes, indice de gravidade , etc. A seguranca dos usuaries e ligada a responsabilidade civil pelo produto.

Portanto, se a objetivo e atingir a Qualidade Total, devemos mediros resultados p ra saber se este objetivo foi alcancado au nao. Entao devemos medir a qualidade d prod uta au service, 0 mirnero de rcclamacoes dos clientes, a fracao de pradutos/ services defeituosos (por exemplo: quantos faturamentos com erroem cada 100 r itos?), a custo do produto/servico, as atrasos de entrega de cada produto, a frac:;ao de entrega realizada em local errado, a frac;:ao de entrega realizada em quantidade errada. 0 in dice de tum-over de pessoal, 0 in dice de absenteismo, a Indice de acidentes etc.

Diante de qualquer destes resultados (fins) que estejam fora do valor desejado, deve-se "controlar" (buscar as causas e atuar). Este eo significado de contro/ar os meios (causes) etreves da medida da Qualidade Total dos resultados.

o significado do TQC poderia ser melhor entendido se fizessernos urna quacao:

TQC TQC

(CONTROLE + QUALlDADE) TOTAL "CONTROLE TOTAL" + "QUALIDADE TOTAL"

14 ..

.;'},.-"

Que e "controle total"? ..... ..

Controle total e 0 controle exercido par todas as pessoas da emp'resa, ~: forma harmonica (sisternica) e met6dica (baseado no ciclo PDCA), 0 concerto de contro-

le" sera visto com mais detalhe no proximo capftulo. ' '

Que e "qualidade total"? _ .

E 0 verdadeiro objetivo de qualquer organizac:;ao humana: "satisfacao das

necessidades de todas as pessoas".

Portanto, temos a verdadeira definic:;ao de TQC:

TQC e 0 controle exercido por todas as pessoas para a satisfacao das necessidades de todas as pessoas.

2.4. CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

• Numa era de economia global nao e rnais possfvelgarantir a sobrevivencie da

empresa apenas exigindo que as pess?~s fac:;a~ 0 melhor que puderem o.~ cobran do apenas resultados, Hoje sao necessanos metodos que possam ser ~tihzados por todos em dirccao aos objetivos de sobrevivencia da ernpresa. Estes metodos deve,m ser aprendidos e praticados par todos, Este e 0 princfpio da abordagem gerenCial

do TQC. , . . -, b -, .

o Contrale da Qualidade Totale regido pelos segumtes pnncipios aSlcos.,

a, Produzir e fornecer produtos e/ou services que atend~m"concret~me~,te_ as necessidades do cliente (na verdade 0 que todos nos produzimos e a

satisfacao de necessidades humanas]. _ _, .

b, Garantir a sobrevivencia da empresa atraves do l~cro cont.muo adqUlr:d? pelo domfnio da qualidade (quanto maior a quahdade rnaior a produtivi-

dade), I . 1 iorid d

C. Identificar 0 problema mais crftico e soluciona-lo pe a .mals a ta pnon a e

(para isto e necessaria conhecer a metodo que permite estabelecer estas

prioridades e 0 metoda que permite solucionar os problemas). , _

d. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fato~,(toma:_de::I~?es em cima de fatos e dados concretos e nao com base em cxpenencia , bom

sense" "intuicao" ou "coragem"), ,

e. Gerenciar a empresa ao longo do processo e ~ao por resultados (quan?o 0 rnau rasultado ocorre a ac,:ao e tardia. 0 gerenCiamento deve ser preventIvo),

f. Reduzir metodicamente as dispers6es atraves do isolamento ~e s~as caus 5 fundamentais (os problemas decorrem da dispersao nas vanaveis do pro-

ccsso). d f .

g. 0 cliente e 0 rei. Nao permitir a venda de pradutos e, ettuosos. t

h Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mars a montan

i. ' Nunca permitir que 0 mesmo problema .se repita pela mesma causa, j. Respeitar as empregados com_o seres ~u_manos inde~e.ndentes.. I

k. Definir e garantir a cxecucao da Visao e Estrategla da Alt

da empresa. 'It (lill t

o Apendice I mostra urn detalhamento de cada um d~st;s c nC111lI1 'fli \ IV))III. atingidos atraves de metodos e ferramentasconcretas que as p so

que aprendem atraves de programa de educeceo e treinamento continuos. NAO SE CONSEGUE SOBREVIVER COM EXORTACOESI

2.5. TOPICOS PARA REFLExAo PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA"

CONCEITO DE CONTROLE

DE PROCESSO

3

Sugerimos aos "grupos de cumbuca" discutir os seguintes temas:

a. Voces concordam que a grande. funcao de uma empresa e satisfazer as

necessidades do homem? Como fica 0 luero nisto?

b. Localizem e analisem as pessoas a serem satisfeitas e como isto pode ser feito.

c. Qual seria 0 papel do TQC na satisfacao das necessidades do ser humano?

d. Qual 0 significado de TQC (controle da qualidade total)?

e. Discutarn as dimensoes da qualidade total.

f. Estudando 0 Apendice 1, facam uma discussao surnaria do "conceito do TQC".

"A importencie das ecoes para manter e melhorar e tao grande que as gerentes deveriam entende-lss profundamente; a sua conceitueciio; as meios para conduzi.J~;; e os resultados que se podem elcencer.

J. M. JURAN")

3.1. CONCEITO DE PROCESSO

3.1.1. Relacionamento Causa!Efeito

o controle de processo e a essencia do gerenciamento em todos os nfveis hierarquicos da empresa, desde 0 presidente ate os operadores. 0 primeiro passo no entendimento do controle de processo e a compreensao do relacionamento causaefeito. Como sera visto ao longo deste capitulo, esta cornpreensao ira criar as pre-condicoes para que cada empregado da empresa possa assumir suas pr6prias responsabilidades, criando as bases para 0 gerenciamento participativo.

Sempre que algo ocorre (efeito, firri, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Observando a importancia da separacao das causas de seus efeitos no gerenciamento e como n6s temos a tendencia de confundilos, os japoneses criararn 0 "diagrama de causa e efeito". Este diagrama, tambern chamado de "diagrama espinha de peixe" ou "diagrama de Ishikawa" e mostrado na Figura 3.1, foi criado para que todas as pessoas da empresa pudessem exercitar a separacao dos fins de seus meios. Recomenda-se a leitura do segundo capitulo de Maslow" para melhor entendimento do relacionamento meio-fim,

3.1.2. Definicao de Processo

Processo e urn conjunto C:2 causas (que provoca um ou mais efeitos). Observa-se na Figura 3.1 que 0 processo foi dividido em families de causes (rnateriasprim as, maquinas, medidas, meio ambiente, mao-de-obra e metodo), que sao tambcm chamadas "fatores de manufatura" (para as areas de service seriam os "fatores de service").

Urna empresa e urn processo e dentro dela existem varies processos: nao 56 processos de manufatura como tarnbem processos de service. Por exemplo: considere uma fabrica de Iatas. Ela e um processo que tem urna serie de causas que

16

17

-----------

ttl ~
"0 (5
0 ttl ...
U C
f- :p 0
LiJ <JJ_
'l::Cl> u
u, Cl> "0 Cl>
i.l.J ur'O"U
f'!;g E
ttl ttl Cl>
u~~
"_ 0-::::::- ." r---------

I I I

I

I I I I I ,

I

I

I ,

I

I

I I I I ,

I I

I

"
---
.g
-§
.:.::;
10
::J
0"
-§
'"
,!9
~vi
E i5l
ro ::J
l:; 10
I\) U
...::; '"
.8§
~ '"
'" III
-§g
:2: 10-.8
\0 E III
II 2.g
« ~ 0
c:: 110
:::l C\l. u,
f- ~..!!1
0 LE ~Ill
(/) ..!!;!:;
(/) :::l 0
i.l.J Z ~u
U -c Ii) ~
0 ::E E 10
0::: i.l.J I1l a.
CI. 0 6,
(/) .~
i.l.J Q
c::
0 ....;
f- cY)
«
u, ~
::J
~ o o o f-

'i.l.J

:2:

(/) « (/)

:::l -c u

u

--------------------

" I

I ~ ,

,

, ..

provoca 0 efeito principal, a lata. As causas sao os equipamentos de medicao, as maquinas, as materlas-prirnas, a luminosidade do local, a mao-de-obra treinada, 0 rnetodo de fabricacao etc.

... Por outro lado, 0 processo "fabrica de latas" e divisfvel em outros process os menor.es, que cornpoern 0 fluxo de fabricacao de lata, como, por exemplo: processo de compra, processo de recebimento de materias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda etc. Mesmo estes processes men ores podem ainda ser subdivididos em outros processos, de forma a facilitar 0 gerenciamento.Enquanto houver causas e efeitos havera processos. Este conceito de divisibilidade de urn processo permite controlar sistematicamente cada urn deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre 0 processo todo. Controlando-se os processos men ores e possfvellocalizar mais facilmente 0 problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que 0 controle de processos e uma pratica que se inicia com 0 presidente da empresa, po is 0 processo maior, a empresa, e de sua responsabilidade.

o processo e controlado azraves.dos seus efeitos.

3.1.3. Itens de Controle de urn Processo

Cada processo pode ter um ou rna is resultados (efeitos, fins). Para que se possa

gerenciar de fato cada processo e necessario medir (avaliar) os seus efeitos.

Os itens de controle de urn processo sao indices numericos estabelecidos sobre os efeitos de cad a processo para medir a sua qualidade total.

Portanto, urn processo e gerenciado etreves de seus Itens de controle que medem a qualidade, custo, entrega, moral e seguranca (ver item 2.3 e figura 2.1) dos seus efeitos. Estes itens decontrole podem tarnbern ser chamados de itens de controle dos resultados e sao estabelecidos sobre os "pontes de controle". Nunca se deve estabelecer urn item de controle sobre alga de que nao se possa "exetcet 0 controle", au seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude ira simplificar em muito os sistemas de lnformacao gerenciaL

Caracterfstica da qualidade e uma designa~ao especial dada ao item de controle quando este mede a qualidade de um produto ou service resultante de um processo.

Um efeito de urn processo (medido pel os itens de contrale) e afetada por varies causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um item de controle (Princfpio de Pareto: "poucas causas sao vitais e muitas triviais"). 0 £erente pode achar necessario verificar estas causas como meio de garantir urn bom nlvel de seus resultados.

Os itens de verificacao de urn processo sao indices numericos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle.

Portanto, os resultados de um item de controle sao garantidos pelo acompanh mento dos itens de verificacao. Os itens devenficacao podem tarnbern s r h m

de "itens de controle das causas" e sao estabelecidos sobre os "pont v rifle

~ao" do processo.

1

','

"Fatores da Qualidade" e uma designacaoespecial dada aos itens de verifica- .. c;;aoquando' estes se referem as causes de um processo que afetam fortemente a qualidade de umproduto ou service. .

Um item de verificacao de urn processo po de ser um item de controle de-urn processo anterior. Isto ocorre tanto na Iinha hierarquica de uma empresa, na qual 0 item de verificacao do chefe e 0 item de controle do subordinado, como no relacionamento entre processos, em que 0 item de verificacao de um processo pode ser item de controle de um processo anterior.

Numa empresa cada pessoa tem autoridade sobre 0 "seu processo" (meios}, responsabi!idade sobre os resultados (fins) deste processo e tera itens de controle. 0 item de controle e um dos pilares de um bom gerenciamento. Se voce nao tern itens de controle voce nao gerencia. 0 processo sobre 0 qual voce tem autoridade csta a deriva. Este e 0 cerne do gerenciamento participativo.

I:

II

I

3.1.4. Que e urn Problema?

Urn problema e 0 result ado indesejavel de um processo. Portanto, como 0 item de controle mede 0 resultado de um processo podemos dizer que "problema-a urn item de controle com 0 qual nao estamos satisfeitos".

Repare que 0 unico enteric para a existencia de urn problema e 0 responsavel pelo processo estar ou nao satisfeito com as resultados mostrados pelos seus itens de controle. Este fato abre novas perspectivas de mudanca cultural nas empresas pois antigamente 0 born gerente era aquele que "nao tinha problemas". Hoje 0 bom gerente e aquele que tern muitos problemas. Quem nao tem problemas est a acornodado com os seus resultados, esta com a vida ganha, nao precisa fazer mais nada. Pode ate ir para casa pois nao faz falta a empresa.

As pessoas sentem dificuldades de localizar con creta mente os seus problemas.

Lembro-me de que certa feita perguntei ao superintendente de manutencao de uma grande empresa brasileira:

- Qual e 0 seu maior problema? Ele me respondeu:

- Meu maior problema e sem duvida falta de gente!

Af esta nossa grande dificuldade. Confundimos causa com efeito. "Falta de gente' 'nao e problema! "Falta de gente" podera, eventualmente, ser a causa de urn problema de manutencao, desde que comprovado com fatos e dad os ..

Entao quais sao os problemas de manutencao? Baixa disponibilidade de equipamentos, baixo tempo medio entre falhas, alto custo de preventiva, alto tempo medic de atendimento as corretivas, alto fndice de acidentes no trabalho, etc. Todos estes sao resultados indesejaveis e nao causas.

Para clarear na mente das pessoas 0 que e urn verdadeiro problema, e necessario que todas as pessoas da empresa saibam quais sao seus itens de controle, atraves do metodo que sera descrito mais adiante.

Mc Grcqor'" afirma que "gerenciar e essencialmente resolver problemas".

Entao, para conduzir um born gerenciamento, temos que, numa primeira lnstancia, . aprender a localizar os problemas e en tao aprendermos a resolver estes problemas. T emos que transformar todas as pessoas da empresa (do presidente aos operadores)

:1 fiji

I, ,

"'t'

~.' ~ -.

':'.- - ":.

,.

em exfmios solucionadores de problemas (traducao: "melhoradores de rcsulta-dos"}, ensinando-Ihes urn mctodo para solucao de problemas.

3.2. A LUT A PELA SOBREVIVENCIA

E muito mais comum do que gostarfamos encontrar gerE.ntes e diretores que acham que nao tern problemas. A justificativa pelos eventuais maus resultados e sempre 0 "outre". Este "bode expiatorio' pode ser 0 governo (estradas ruins. services portuarios carfssimos, altos encargos sociais, ctc.), os fornecedores. os pr6prios empregados da empresa etc.

Nao adianta tapar 0 sol com a peneira. Muito embora estejamos conscientes dos graves problemas do pals, nossa experiencia nos mostrou que somos gerencialmente incompetentes. As empresas brasileiras estao perdendo de 20 a 40% do seu faturamento em problemas internos! Estas perdas, ja avaliadas em vanes empresas brasileiras, sao representadas por descontos nas vendas por ma qualidade do produto, perdas de producao por parades de equipamento, excesso de estoques, excesso de consumo de energia, refugos por qualidade, retrabalhos de toda natureza, erros no faturamento etc..·

Nao e raro chegar-se a uma empresa e ouvir verdadeira ladainha de autoelogios. Nesses cas os e sempre bom perguntar:

- Qual seu ritmo atual de producao?

Em tempos de crise econ6mica, a res posta invariavelmente e uma porcentagem

qualquer. Diqarnos: -60%!

- Por que voces nao exportam 0 resto?

- (silencio).

Ninguern gosta de falar em alto e born tom:

- "Nao somos competitivos. Nao temos qualidade nem custo para competir nos mercados intemacionais."

Ap6s forcar esta resposta, pergunto:

- "Meus amigos, voces sabiam que mercado intemacional agora inclui a rua onde sua empresa esta instalada?"

o primeiro grande problema de uma empresa e nao ser competitiva internacionalmente. Todo presidente au diretor de empresa deveria explicitar claramente, atraves de nurneros concretos, todos as fatores internos e externos a empresa que tornam seus produtos nao competitivos. Resolver estes problemas e lutar pel a sobrevivencia da empresa. Este e 0 conceita de sobrevivencia (ver item 1.5).

A meta mais imediata de uma empresa e a sua sobrevivencia a cornpetlcao internacional. Toda empresa deve se comparar com 0 seu melhor concorrente do mundo e lutar para supera-lo. Nao adianta se comparar com 0 terceira au quarto, ou com 0 melhor do pals, pois sera precisamente 0 melhor do mundo que ira desloca-lo dos melhores mercaclos.

Este conceito cleve ser difundido para todas as pessoas da empresa, para que a empresa possa buscar ser a melhar do mundo em todos os seus departamentos, setores e ate mesmo funcoes. A luta pela sobrevivencia e de cada pessoa da empresa. Cada um cleve cornparar os seus itens de controle com os melhores do mundo ("Benchmark"). Enquanto houver diferenca, havera problemas!

21

Ao adotar 0 controle da qualidade total, a diretoria da empresa estara se comprometendo a utilizar este meio para cumprir 0 seu objetivo de sobrevivencia.

Gerenciar pela qualidade e gerenciar pela sobrevivencia a cornpeticao internacional. E uma operacao de "guerra comercial"!

3.3. CONCEITO DE CONTROLE

3.3.1. Significado do Controle

o que significa "controlar"?

Imagine urn novo aeroporto. A primeira coisa a ser feita e 0 planejamento do processo, que inclui as varies met as e varies procedtmentos-padrao de pouso.

Varies avi5es aterrissam e decolam sem dificuldades cumprindo os procedimentos-padrao. No entanto, certo dia urn aviao se acidenta durante os procedimentos de pouso. Ocorreu urn desastre. Foi localizado urn problema.

Normalmente, quando ocorre urn problema desta natureza procura-se qual foi a causa que provocou 0 desastre (resultado indesejavel). Partir de urn resultado e procurar uma causa entre varies (urn "conjunto de causas" e urn processo) e conduzir uma analise de processo.

Conclufda a analise de processo e localizada a causa fundamental (causa raiz ou causa original), e detenninado urn novo procedirnento de pouso, de tal forma a garantir que a causa localizada seja evitada. Quando se introduz urn novo procedimento de pouso para todos os avi5es, esta sen do conduzida uma padronlzacao.

Finalmente sao estabelecidos pontos de contrale com seus itens de controle de tal forma a confirmar que as novas procedimentos cstao sendo cumpridos e garantir que nunca rna is ocorrera 0 desastre. 1510 equivale a estabelecer itens de controle e suas metas, para evilar problemas.

Estas sao as bases do controle. Manter sob controle e saber localizar 0 problema, analisar a processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que 0 problema nunca mais ocorra. A Figura 3.2 mostra as bases do controle. Repare que, ap6s a analise de processo, a ato de padronizar e estabelecer itens de controle equivale a replanejar 0 processo. Replanejar sempre para melhores niveis.

No TQC generaliza-se 0 conceito de "desastre" para todo resultado indeseiavel (problema) nas dimens5es da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e seguranca). Este e 0 fundamento para se utilizar a termo "Controls da Qualidade Total".

Conceituou-se acima 0 lade tecnico do controle. No entanto, 0 conceilo japones de controle incIui 0 lade humano. 0 conceito de controle no Japao e maslowniano, pois toma como principia a ideia de que 0 homem tern uma natureza boa. As pessoas 510 inerentemente boas e sentem satisfacao porum born trabalho realizado. Quando urn problema ocorre, nao existe urn culpado! Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntaria.

Peco a. todos as meus lei tares que reflitarn muito e discutam 0 lado tecnico e a In I humano do controle. 0 seu entendimento deste conceito pode leva-Io para uma n Ja vida no terceiro milenio ..

22

• I

',~t~'i~ 0 W
(/)
""Z (/). ,_J
(/)W W 0 0
«:2:(/) u ,« 0::
0::« 0 c- fo-
«O~ 0:: s Z
ZZw 0.. 0
-:J,_J W Z u
:2:~CQ
<:J 0 0 0 W
w(/)O:: UJ 0:: 0
- « 0.. (j) Cl u:
~gj(j) :J -c Z
«0 ,< 0.. w
o..UO z t:
< II,

==========-=.=-_ .. ~.~~----------------------------~~----------------------------------~-------------------------------1

Vamosrefletir um pouco sobre este conceito de controle. Sera que praticamos 0 "controls" no Brasil? Como gerenciamos no Brasil? 0 que tenho visto e algo diferente que precisamos mudar:

a. E rara a pretice de analise de processo- muitas decis6es em todos os niveis gerenciais sao tomadas com base somente em intuiceo e experiencia. Muito embora estas qualificacces sejam necessaries, a pratica da analise pel a utilizac;ao de dados pode evitar enganos desastrosos. Por exemplo: uma empresa mantern uma frota de caminh6es num certo trecho e verifica-se que cstao ocorrendo atrasos no transporte. Foi feita uma reuniao e alquern afirmou: "nosso problema e falta de carninhao"! Diante de uma afirmacao como esta, sem nenhuma analise de fatos e dados, a solucao e evidente: "aumentar 0 numero de caminhoes". 0 investimento foi realizado. Novas pessoas contratadas. Resultado: os atrasos continuaram a aumentar. A causa do problema nao era falta de carninhao mas difieuldades no procedimento de expedicao. Desperdfcios desta natureza ocorrem aos milhares pelo Brasil afora, dlariamente, porque as chefias acham quetern a obriqacao de conhecer a solucao para todos os problemas. Temos que mudar nossa cabcca e adotar um posicionamento mais humilde perante os problemas. Antes de mais nada e necessario analisar.o problema com fatos e dados, utilizando a inteliqencia das pessoas da erripresa, para depois tomar as decis6es sobre as verdadeiras causas.

b. Sao raras as etnpreses que possuem padronizafao e treinamento no trabalho a padronizacao do trabalho (da qual decorre 0 treinamento no trabalho) e a base do gerenciamento. E muito comum a situacao, por exemplo, de uma empresa ter quatro equipamentos iguais produzindo 0 mesmo produto com operadores diferentes em quatro turmas. A falta de padronizacao pode conduzir a variacoes na produtividade por operador, na qualidade do produto, no custo etc.

Este conceito de "controls" sera mais aprofundado nos capftulos seguintes. Costuma-se atribuir 0 sucesso dos japoneses em qualidade e produtividade a "discipline" do povo ou a sua cultura; no entanto, os problemas existentes nas empresas japonesas antes da introducao da adrninistracao pela qualidade nos pare- • cem familiares, como relata 0 Prof. Ishikawa'!";

a. Existiam muitas teorias abstratas sobregerenciamento que nao eram praticas, Nao havia me to do cientifico ou racionaI.

b. Nao havia participacao total na determinacao dos meios para se atingir as metas.

c. As pessoas nao estavam treinadas nas tecnicas de analise e controle baseadas em rnetodos estatfstieos.

d. Nao haviaeducaceo em controle da qualidade para todos na empresa, do presidente ao opera no.

e. Havia poucos especialistas, mas eles s6 pensavam em suas pr6prias especializacoes e nao viam 0 quadro geral.

f. A alta e a media gerencias estabeleeiam objetivos baseados em ,modismos.

Elas tarnbem estabeleciam comandos contradit6nos.·

g. 0 compartimentalismo prevalecia. Os departamentos se digladiavam e se recusavam a assumir responsabilidades.

24

o verdadeiro sucesso comercial dosjaponeses, nos ultimos 15 anos e fruto do gerenciamento met6dico e praticado por todos na empresa: 0 coritrolc de processos pelo Cicio PDCA.

3.3.2. Conceito de Rompimento'"

Romper com 0 passado e conscientizar-se de que a empresa pode ser continuamente melhorada, que nao existe fim para 0 processo de melhorias e que esta e uma responsabilidade total e indelegavel da administracao da empresa. Gerenciar uma empresa nos dias atuais e esseneialmente promover a sua melhoria e desenvolvtmento continuo, visando a sua sobrevivcncia. A produtividade (taxa de valor agregado) pode ser sempre melhorada.

Romper e abandonar praticas gerenciais baseadas em princlpios nao mais vigentes no mundo de hoje. Este rompimento tambern significa dar preferencia a sobrevivcncia da empresa em relacao ao lucro imediato. A preferencia pela sobreviveneta e a presence constante da preocupacao em tomar aempresa etemamente forte; € se preocupar com 0 futuro da empresa, com a modernizacao de seus equipamentos, com 0 desenvolvimento de novos produtos de tal forma a garantir a satisfacao total do c1iente e com a gestao do pessoal voltada para 0 crescimento do ser humano, tornando 0 trabalho uma fonte de alegria e satisfacao,

Romper e ainda ter a consciencia de que a qualidade, a produtividade e a posicao competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fora 0 elo de uma corrente. Esta nova consciencia leva a conclusao de que uma politica administrativa que conduza a satisfac;ao social das pessoas envolvidas com a empresa (sejam elas os empregados, acionistas, fornecedores, clientes ou vizinhos) € uma necessidade administrativa e nao uma posicao paternalista ou uma politica de concessao.

Estas ideias parecem evidentes, mas grande parte das empresas brasileiras trata seus clientes como se estivessem fazendo um favor e seus empregados como se fossem inimigos.

A preferencia pela sobrevivencia da empresa e urn aspecto importante da nova consciencia administrativa. Quem mantern a empresa e 0 c1iente (ou 0 consumidor no final da linha). Portanto, a sobrevivencia da empresa esta diretamente Iigada a satisfacao total do consumidor. Isto impliea em se dar "primazia pela qualidade" dentro da empresa. A "primazia pela qualidade" e gerir a empresa visando sempre "a melhor qualidade do mundo" em seus produtos e services, precos competitivos e atendimento perfeito.

o processo de rornpirnento, e um processo de mudanca da pr6pria maneira de pensar e requer determinacao. E preciso que todas as pessoas da empresa mudem sua maneira de pensar.

o TQC e urn sistema gerencial voltado para a sobrevivencia da empresa e certamente sera uma rnudanca substanciaI na pratica gerencial de grande parte das empresas. Por isto mesmo, 0 presidente (ou a rnaior autoridade local) deve ser 0 prirneiro a romper 0 "status quo" e conduzir 0 programa do TQC. Este e um programa do presidente: ou eJe rompe e assume 0 comando pessoal do programa au sua impJantar;ao ficara comprometide.

25

3.4. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Referindo-se aos conceitos de "processo" (ver item 3.1.2) e de "controle" (ver item

3.3.1) observa-se que 0 "controle de processo" consta de tres acces fundamentais: a. Estabelecimento da "diretiiz de controle" {planejamento}.

Uma diretriz e estabelecida sobre os fins e meios de urn processo e consta de: a.I. A META, que e 0 nivel de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para

o item de controle [fim].

a.2. 0 METODO, que sao os procedimentos (meios) necessaries para se atingir a META

o estabelecimento da "diretriz do controle" e tarnbern chamado de"Planejamento da Qualidade", po is a finalidade do controle e sempre garantir a satisfacao das necessidades das pessoas (ver Figura 2.1). Esta fase tarnbern e conhecida como "estabelecimento dos padr6es".

b. Menutencso do nivel de confide

Se todosos padr6es eslabelecidos na etapa anterior forem cumpridos resultarao uma qualidade padrao, urn custo padrao, uma entrega padrao, urn moral padrao e seguranc;:a padrao. Sempre que ocorrerem desvios deve-se:

b.I. Atuar no resultado para repor imediatamente 0 processo em funcionamenlo. Por exemplo: queimou 0 motor - troca 0 motor.

b.2. Atuar na causa para prevenir 0 reaparecimento do desvio. Por exemplo: queimou 0 motor - por que queimou 0 motor?

Existem dois tipos de causas:

Causas essineleveis - descobre-se a causa atraves de uma analise de falhas, atua-se e registra-se num relat6rio.

Por exemplo: desvio na qualidade da peca por desgaste da ferramenta. Causas cionices - neste caso e necessario conduzir "analise de processo" (rnetodo de solucao de problemas - ver apendice 3).

Por exernplo: desvio na qualidade da peca por defeito de montagem do equipamento.

Esta fase tarnbern e chamada de "manutcncao de padroes", c. AItera~ao da diretiiz de controle (Melbories)

, ~este ~undo tudo muda constantemente. Mudam as necessidades das pessoas, as matenas-pnmas, a tecnologia etc. Portanto, a diretriz do controle deve ser constantemente alterada de tal forma a garantir a SOBREVIVENCIA (ver item 1.5) do processo.

Quando uma diretriz de controle e alterada deve-se:

c.1. Alterar a META, ou seja alterar a faixa de valores proposta para 0 item de controle, alterar 0 nfvel de controle.

c.2. Alterar 0 METODO, ou seja alterar os procedimentos-padrao de tal forma que 0 novo nivel de controle seja atingido.

A alteracao da diretriz de controle e feita atraves do "rnetodo de solucao de problemas", como exposto no Apendice 3. Esta fase tambern e chamada de "mclhoria dos padrocs".

OBSERVA<;Ao IMPORTANTE:

. Este conceito de controle de processo e para ser entendido e praticado por todes s pessoas da empresa. Este mesmo conceito e praticado pelo Presidente, diretores,

26

1

:

gerentes, supervisores e operadores de uma empresa. E evidente que 0 v metodos, recursos cientfficos, abordagem, etc., podem ser diferentes, mas 0 eo mesmo. Todos devem praticaras tres etapas do controle! TEMOS QU -S1/\ BELECER A "CUL TURA DO CONTROLE" NAS EMPRESAS BRASILEIRAS. I t nunca sera alcancado par exortacao mas por urn movimento determinado, lid r I pelo Prcsidente, de educacao e treinamento das pessoas da empresa para a pr II do controle, para que possam "exercer 0 controle".

'3.5. TOPICOS PARA REFLExAo PELOS"GRUPOS DE CUMBUCA"

Sugiro as pessoas participantes dos "grupos de cumbuca" para 0 estud d texto a discussao ordenada dos seguintes temas:

a. Discutam 0 relacionamento causaJefeito no seu departamento. Deem Ig n exemplos do que e causa e do que e efeito para voce.

b. Definam 0 "seu" processo na sua empresa.

c. Definam alguns itens de controle para 0 seu processo. Definam algun It II de verificacao.

d. Discutam alguns problemas de seu processo. Sao problemas mesmo? Ou a causas?

e. Discutarnas condicces de sobrevivencia de sua empresa. Voces sao c rnp II. tivos internacionalmente?

f. Discutam 0 "concerto de controle", Voces realmente praticam ocontr I ? N ) seu lado tecnico e humano?

g. Discutam 0 "conceito de rompimento". Voces veern isto como um n dade em sua ernpresa?

h. Facarn uma analise do "conceito de controle de processo". Quest! nom seguintes aspectos:

- Os 8rocessos de sua empresa tern diretriz? (ltens de control , m l I padronizacao).

- Os nfveis de controle dos processos de sua empresa sao m nudos' (

qualidade e estavel, 0 custo e estavel, os prazos de entrega sii t v( I t

etc.).!

- Os nfveis de controle dos processos de sua empresa sao m continuamente?

i. Voces perceberam a funcao indlspensavel da padronizacao n .. processes"? Voces percebem nor que 0 Prof. Juran diz qu " controlcsem padronlzacao"?

7