Conceptos y Herramientas

Básicas de Desarrollo Local

Año 2010
 Fundación Acción contra el Hambre Paraguay
Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estigarribia
Edificio Firenze, “•C”. Asunción
Tel: +(595-21) 661 779
e-mail: hom-py@achesp.org
http://www.accioncontraelhambre.org

Delegación de la Unión Europea en Paraguay

Calle America 404
Tel: +(595-21) 206069
Fax: (+595) 21 213975
e-mail: delegation-paraguay@ec.europa.eu
http://www.delpry.ec.europa.eu

El presente manual ha sido elaborado con la asistencia de la Unión Europea. El conteni-

do del mismo es responsabilidad exclusiva de Accion contra el Hambre y en ningun caso
debe considerarse que refleja el punto de vista de la Unión Europea

Elaborado por:
Fundación Acción contra el Hambre
Con el apoyo de Municipalidades Gral. Morínigo, San Juan
Nepomuceno, Buena Vista

Documento elaborado por:

Miguel García, Norma Ramos, Guadalupe Rolón
Venus Caballero, Francesco Anichini

Ilustraciones:
Diana Chávez

Diseño y Diagramación:
Noelia Rojas

Impreso en: EMASA

Año 2010
ÍNDICE

CAPÍTULO I 9
MODULO I: COMPRENDIENDO LAS DIMENSIONES DEL DESARROLLO
1.Conceptos y Teorías del Desarrollo
1.1. El concepto de Desarrollo
1.2. La Administración Local
1.3. Actores claves del Desarrollo Local
1.4. Caso práctico de identificación de actores claves para el desarrollo
local
1.5. Práctica Grupal de identificación de actores locales que operan en los
distritos
2. Quien facilita el Desarrollo Local
2.1. Funciones del facilitador
2.2. Perfil del facilitador de Desarrollo Local
3. Las cadenas productivas elemento dinamizador del desarrollo local
3.1. Práctica Grupal de identificar las cadenas productivas de la zona.
4. Temas transversales en el Desarrollo Local: interculturalidad, equidad de
género y sostenibilidad ambiental.
4.1.Interculturalismo
4.3. Género y Desarrollo
4.4. Práctica Grupal de identificación de roles
4.5. Medio Ambiente y Desarrollo

CAPITULO II 33
MODULO II: CONOCIENDO LA MUNICIPALIDAD Y EL DISTRITO
1. Conceptualizando
1.1. Distrito
1.2. Municipio
1.3. Municipalidad
1.4. Diferencia
2. Organigrama de una Municipalidad
2.1. Junta Municipal
2.2. Intendente Municipal
2.3. Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades
2.4. Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto y
fuentes de financiamiento)
2.5. Articulación de las Municipalidades con las Políticas Públicas del
Estado a nivel Central, Departamental y Local, en los diferentes sectores,
tales como: salud, educación, agricultura, género, etc.
 2.6. Práctica Grupal de iniciativas Políticas Públicas.
2.7. Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios

CAPITULO III 41
MODULO III: FORTALECIENDO LA GESTIÓN MUNICIPAL
1. Análisis de la Gestión Municipal, Metodología y Herramientas de diagnostico
1.1. Diagnóstico municipal
1.2. Indicadores
1.3. Herramientas para la Planificación Municipal: Planificación Estratégica y
Planificación Operativa.
1.4. Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural Participativo), FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Diagnóstico de medios
de vida y Resolución de conflictos.
PRESENTACIÓN
En los últimos años se han incrementado de forma notable
los proyectos destinados a mejorar las condiciones de vida de
los habitantes del Departamento de Caazapá. Instituciones
públicas, agencias internacionales de cooperación y ONGs
han priorizado este territorio, como consecuencia de la alta
vulnerabilidad socioeconómica que presentan cerca de la mi-
tad de los hogares caazapeños. A medida que han crecido las
acciones de desarrollo destinadas a Caazapá, se ha puesto
de manifiesto la necesidad de disponer de profesionales lo-
cales con conocimientos y experiencia para impulsar el desa-
rrollo socioeconómico de sus comunidades y municipios. En
respuesta a esta necesidad, Acción contra el Hambre (ACH),
con el apoyo de la Comisión Europea y en coordinación con
las Municipalidades de Buenavista, General Morínigo y San
Juan Nepomuceno, puso en marcha un proyecto que tenía
como uno de sus principales objetivos el brindar a técnicos
y autoridades conocimientos y herramientas metodológicas
que pueden contribuir a la mejora de las condiciones de vida
y acceso a oportunidades de la población caazapeña. De
acuerdo a esta premisa, a finales de 2009 se puso en marcha
un Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción Eco-
nómica, que se impartió en la ciudad de San Juan Nepomuce-
no a lo largo de 2010. Entre los docentes de los tres módulos
que conformaban el curso se contó con especialistas nacio-
nales e internacionales en desarrollo rural, cadenas produc-
tivas, legislación municipal, diagnósticos participativos, etc.
El presente documento compendia elementos básicos de las
clases impartidas en el curso, y con el mismo se pretende
proporcionar al alumnado y demás personas interesadas un
material de consulta rápida sobre aspectos fundamentales
del desarrollo local. Esta guía se completa con un CD en el
que se puede acceder a una amplia colección de manuales,
metodologías y ejemplos prácticos de desarrollo local, que
serán de gran ayuda para quienes quieran profundizar en al-
gún campo específico, o bien deseen tener mayores pautas
para aplicar los conocimientos adquiridos.

7
 Alumnos del Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción Económica, reali-
zado en San Juan Nepomuceno, Departamento de Caazapá, durante el año 2010.

Nombre Institución y/o Organizacón

Antonio Parra Lopez Programa Tekopora - SAS
Arnaldo Espínola Fidabel ACH
Carlos Molina Municipalidad de SJN
Carlos Villalba Municipalidad de SJN
Cristhian Monges Estudiante - Lider Rural - Gral. Morinigo
Dálida María Reyes S.A.S. Buena Vista
Edgar Anzoategui Municipalidad de Abai
Edilberto Díaz Verón Programa Tekopora – SAS
Elías Acosta Municipalidad de SJN
Eliodoro Talavera DEAg - Buena Vista
Fabio D. Martínez Almeida Programa Tekopora - SAS
Fausto Riquelme Gobernación
Federico Gonzalez Municipalidad de Gral. Morinigo
Graciela Galeano ACH
Isacio Garayo Municipalidad de Gral. Morinigo
Jordán Odalio López Palacio CECTEC
Jose María Romero ACH
Juana Liliana Díaz Verón PRODEPA
Luciano Fernández Cuevas Programa Tekopora – SAS
María Heisele DEAg - SJN
Nancy Soledad López Municipalidad de SJN
Nelson Luis Araujo Municipalidad de Buena Vista
Nilsa Espinola Municipalidad de Gral. Morinigo
Ninfa Acosta Municipalidad de Gral. Morinigo
Shyrley Yuni Pito C. de G. Juvenil - Tavai
Sindulfo Villalba ACH
Ursulina Melgarejo Municipalidad de SJN
Wildo A. Fernández Gobernación
Zunilda Escurra Ortellado Comisión de Desarrollo Comunitario

Equipo de Acción contra el Hambre vinculado con el Proyecto de Desarrollo Local fi-
nanciado por la Unión Europea: Norma Ramos, Nelson Benavente, Francesco Anichini,
Guadalupe Rolón, Venus Caballero, Eduardo Godoy, Fátima Flecha, Lucía Palacios,
Alba Gaona, Reinaldo Peralta, Eunice Rivas

8
CAPÍTULO

1 Modulo I:
Comprendiendo las Dimensiones del Desarrollo

1.CONCEPTOS Y TEORÍAS DEL DESARROLLO

1.1. El concepto de Desarrollo
Por desarrollo se considera un proceso en el cual se inician
unos cambios que responden a las necesidades de las perso-
nas y actores de un territorio. Para ello es importante que
exista el pleno consentimiento de los actores que lo viven,
sin el cual no se podrán generar aquellos cambios que modi-
fiquen las condiciones de inicio consideradas desfavorables
y permitan una mejora en términos de calidad de vida y
satisfacción de las necesidades básicas.
En la base de todo proceso de desarrollo está el capital hu-
mano (las capacidades y conocimientos de las persona in-
volucradas en el desarrollo) y el capital social (las redes
de contactos, la estructura de relaciones y la concertación
socio-institucional).
En la práctica el desarrollo es complejo, limitado por nu-
merosos problemas de carácter multisectorial que con fre-
cuencia no pueden abordarse con éxito por los escasos re-
cursos que se disponen, además de la existencia de visiones
institucionales divergentes dentro de un territorio dado. La
alternativa es ir construyendo gradualmente la gestión de
los grandes ejes del desarrollo, y para ello es fundamental
la reciprocidad y el consenso entre las demandas de la po-
blación y la oferta pública.

DESARROLLO
• Un proceso dinámico y complejo
• Amplia interacción de potencialidades físicas
y naturales
• Conjugación de capital social,
humano, mercado e institucio-
nes
• Estrecha relación de factores in-
ternos con lo global, regional e
internacional

9
 La FIGURA 1 muestra la metodología de desarrollo caracterizada por la participación ciuda-
dana.

Figura 1. Estrategias de Desarrollo y Programas de Inversión 1

Los valores humanos, el estado, el mercado y la sociedad

civil son los elementos que se articulan entre si para hacer
posible la puesta en marcha de los procesos de desarrollo,
los cuales además deben superar la débil institucionalidad,
la limitada participación ciudadana, el individualismo y los
intereses particulares de personas en situación de poder, que
no toman en cuenta el bien común.

1
Lira, 2003

10
 1.2. La Administración Local
En los procesos de desarrollo territorial la Administración
Local tiene una función importante; ella está a cargo de ca-
nalizar las iniciativas de los actores del territorio, articular
los diferentes elementos a disposición en el momento para
modificar el entorno productivo, social y territorial (urbano
y rural) con el fin de incrementar la calidad de vida de la
comunidad local.2
Esto implica que las funciones municipales vayan ampliándo-
se y adquiriendo nuevas características, que al mismo tiempo
deben estar acompañadas por un incremento en los recursos
humanos, financieros y materiales disponibles.
El cuadro 1 permite comprender cuales son las diferentes
funciones que debe asumir la administración local para hacer
frente a los procesos de desarrollo y cuales son las estrate-
gias que permiten activar las dinámicas a nivel del territorio.

Cuadro 1. Nuevas funciones y Estrategias de la Administración loca

NUEVAS FUNCIONES ESTRATEGIAS
Selección, adaptación y difusión de
Promoción de la economía y empleo
tecnologías
Formación de recursos humanos
Defensa del medioambiente
Ampliación del mercado
Planificación estratégica Generación de empleo
Interacción entre agentes públicos y
Marketing municipal privados
Comunicación y difusión de acciones
Fortalecimiento identidad local
Control, monitoreo y seguimiento ciu-
dadano
Valorización patrimonio histórico
Monitoreo y Evaluación

1.3. Actores claves del desarrollo local

En todo territorio están presentes instituciones públicas di-
versas, instituciones privadas de carácter económico (em-
presas, cooperativas), o sin ánimo de lucro (ONGs), iglesia
y congregaciones religiosas, organizaciones sociales, asocia-
ciones vecinales, etc. También existen numerosos habitan-
tes que no forman parte de ninguna asociación o iniciativa
2
Treminio, 2009 social.

11
 En el Curso de Desarrollo Local y promoción económica, con
el acompañamiento de Georg Birbaumer; se realizó un ejer-
cicio para identificar la brecha existente entre las institucio-
nes de servicios (oferta) y los demandantes por bienes o ser-
vicios públicos en los distritos del Departamento de Caazapá.
El resultado de este ejercicio se aprecia en la FIGURA 2, en
la que se definen algunos servicios públicos disponibles como
el Banco Nacional de Fomento, el MAG-DEA, la DEAg, y de-
mandantes de tales servicios; la Asociación de Comisiones
Vecinales, el Consejo Local de Salud, las Cooperativas, etc.
Lograr el acercamiento entre éstos y la disminución de la
brecha existente depende en gran medida del Intendente y
de la Junta Municipal.

Figura 2. Identificaron los actores y componentes claves del Desarrollo Local.3

1.4. Identificación de actores locales que operan en los

distritos
La planificación de un modelo de desarrollo local participa-
tivo debe iniciarse con la identificación de actores sociales,
económicos, productivos, educacionales, y otros actores lo-
cales. En ese sentido, en el transcurso del Curso de Desa-
rrollo Local, Planificación y Promoción Económica se llevó
(3)
ACH, Curso a cabo un ejercicio de identificación de los actores clave
Desarrollo Local de desarrollo local en el territorio. Se formaron tres grupos
2010 teniendo en cuenta que la mayoría de los participantes del

12
 curso eran de los distritos de Buena Vista, Gral. Morinigo y
San Juan Nepomuceno.
El trabajo realizado por los grupos permitió construir una
matriz en la cual se identifican los actores, la estructura or-
ganizativa de estos, sus funciones y el mecanismo de toma de
decisiones con el que cada uno de ellos trabaja. En el cuadro
2 se presenta la matriz del Grupo de San Juan Nepomuceno,
que identificaron 4 actores claves de desarrollo del distrito.

Cuadro 2. Comparativo según la dirección del enfoque

MATRIZ DE IDENTIDAD - SAN JUAN NEPOMUCENO

Actores Estructura Funciones Mecanismo de
Organizativa decisiones
Elaboración y
Municipalidad de Ejecutivo: Intenden- ejecución presu-
Ordenanzas y Resolu-
San Juan Nepomu- cia Legislativo: Junta puestaria. Control
ciones
ceno Municipal y fiscalización del
presupuesto
Coordinación acti-
Mesa de Coordina-
Coordinador Secreta- vidades entre las
ción Insterinstitucio- A través de Asambleas
rio permanente instituciones del
nal (MCI)
Sector Productivo
Coordinación con la
Audiencia Pública de
Asociación de Comi- Presidente, Secreta- Municipalidad para
Presupuesto Partici-
siones vecinales rio, Tesorero la ejecución de
pativo.
proyectos
Coordinar con el
MSPyBS, Municipa-
Consejo Local de Presidente, Secreta-
lidades y Goberna- Asamblea del Consejo
Salud rio, Tesorero
ción para realizar
actividades

13
 2.¿QUIEN FACILITA EL DESARROLLO LOCAL?
El capital humano es uno de los principales factores del de-
sarrollo local; las capacidades, conocimientos y aptitudes de
las personas son las que permiten poner en marcha y mante-
ner procesos de desarrollo. Los facilitadores de estos cam-
bios deben poseer la receptividad, liderazgo y conocimientos
necesarios para promover las iniciativas que puedan surgir
en comunidades o distritos, impulsar nuevas acciones y orga-
nizar el proceso de desarrollo del territorio en el cual reside.
Por lo tanto un facilitador del desarrollo local debe:
• Propiciar la activación de iniciativas diversas en el terri-
torio y asumir la gestión del proceso desde una perspec-
tiva de compromiso.
• Involucrarse de forma pragmática en los proyectos.
• Entender los procesos políticos (locales, territoriales),
que pueden intervenir en las acciones y gestiones del de-
sarrollo.

14
 • Investigar y conocer la problemática de la localidad en
la que actúa.
• Asesorar y dar información útil a quienes impulsan en el
distrito iniciativas económicas, sociales, ambientales y
culturales.

Figura 3. Perfil del Facilitador de Desarrollo Local

3. LAS CADENAS PRODUCTIVAS ELEMENTO DINAMIZADOR DEL

DESARROLLO LOCAL
Una cadena de valor o cadena de producción, es un conjun-
to interactivo de actores económicos articulados en diversos
procesos productivos, desde la provisión de materias primas,
la transformación y comercialización, de acuerdo a la de-
manda y exigencias del mercado. Una cadena productiva4
representa por tanto:
a. un proceso productivo que va desde la producción prima-
ria, la transformación y comercialización hasta el consumo
final.
b. un acuerdo interinstitucional que enlaza y coordina a pro-
ductores, transformadores, comerciantes y distribuidores de
un producto específico.
c. un modelo económico que combina la elección de un pro-
ducto y la tecnología apropiada con una forma de organizar
(4)
Info-Cadena-GTZ, 2004 a los actores para acceder al mercado.

15
16
 Su papel en el desarrollo local es muy importante, ya que
permite, activar los intercambios económicos que generan
riqueza, crear empleo, poner en marcha nuevos servicios e
infraestructuras, contribuir a la creación de una imagen po-
sitiva con la que se identifique a una población y un territorio
con los productos que se generan, etc. La cadena debe ser
flexible y con capacidad para adaptarse a los cambios y nue-
vas exigencias del mercado.
Actualmente existen varias formas de presentar las funcio-
nes y actores de una cadena productiva, tal y como se plan-
tea en la FIGURA 4.

Figura 4. Esquema general de Cadenas Productivas

Como puede apreciarse en la figura, una cadena productiva

está conformada por: productores, intermediarios, transfor-
madores, comercializadores, y consumidores. Las relaciones
entre todos ellos pueden verse facilitadas o reforzadas por
las acciones de actores externos, como son los servicios de
asesoría técnica de instituciones públicas (caso de la DEAg
para la producción agropecuaria), la legislación que afecta al
producto, o el apoyo brindado por ONGs destinado a superar
algunos factores limitantes para los grupos más vulnerables
de la cadena (familias campesinas).

17
 En la FIGURA 5 se muestra el modo en que ONGs como Acción contra el Hambre (ACH), se
convierten en dinamizadores de cadenas de producción.

Figura 5. Papel de ACF-España como dinamizadora de una cadena productiva

(ACH, 2009)

3.1. Práctica Grupal de identificar las cadenas productivas

de la zona.
Los participantes del Curso de Desarrollo Local, Planificación
y Promoción Económica analizaron el esquema horizontal de
la cadena de producción de naranja en el departamento de
Caazapá, los actores que la constituyen y sus funciones. En
éste trabajo reconocieron tres etapas básicas; Producción,
Transformación y Consumo.

18
 Cuadro 3. Etapas de la Cadena de Producción

CADENA PRODUCTIVA - JUGO DE NARANJA

Producción Transformación Consumo

Productores de naranja Transporte (Cooperativa, Frutos Mercado Nacional
(Productores) Caapiibary, Asociaciones de (Abasto y mercado 4 de
productores, Gobernación, Asunción)
Financiamiento (Coope- Municipalidad,DEAg, ACH, Jugos : Mercado Inter-
rativa CAH) ACCI ) nacional: Europa y Asia
Asistencia Técnica (Coo- San Juan Nepomuceno
perativa, ACH, DEAg) Embases (Industria, Frutika) (Supermercado Reyes,
Minimercados, Merca-
do Municipal, Despensa
Local)
Insumo, Sanitación
(Cooperativa, Agrovete-
rinaria)
Cosecha y poscosecha
Fuente: 2° Práctica, elaborado en el CDL, 2009.

En una segunda etapa, los alumnos del curso eligieron una

cadena de valor de interés en el Departamento de Caazapá,
con el fin de analizar los problemas que enfrentaba. Tras
ello se plantearon propuestas de solución a los limitantes
encontrados.
En el cuadro 4 se muestra el análisis realizado y propuestas
de mejora de la cadena de granos en el Distrito de Buena
Vista;.

19
 Cuadro 4. Análisis de la Cadena de Granos del Distrito de Buenavista

GRANOS
AREA ACTORES DIFICULTADES ALTERNATIVAS DE
TEMATICA SOLUCION
Falta de recursos
Familias campe- Gestiones Capacitación de
Falta de organización
Productores sinas, Comités de los productores Acceso de
Falta de conocimiento
productores créditos

Falta de coordinación institu-

cional
ACH DEAg SAS CEC- Superposición y baja cobertu- Conformación de la mesa de
Asistencia
TEC ra técnica coordinación interinstitucio-
técnica
Movilidad Falta de apoyo de nal
instituciones locales y depar-
tamentales
Realizar gestiones ante las
C.A.H. BNF Coope-
Dificultad para acceder a instituciones responsables
Crédito rativas
créditos para conseguir mayores recur-
sos (humanos y económicos)

Productores Organi- Bajo rendimiento Mala cali-

Capacitación de los producto-
Producto zaciones Coopera- dad Estacionalidad Presenta-
res Créditos
tivas ción

" Organización para la venta

comunitaria Capacitación a
"Comerciantes Aco- "Volumen Falta información los productores Instalar pe-
Mercado piadores locales Precios bajos queña infraestructura (empa-
" " quetadora, clasificadora)
Promoción de los productos
(Ferias)

Fuente: Práctica del Grupo de Buenavista, elaborado con las orientaciones de Sarah Zevaco

4- TEMAS TRANSVERSALES EN EL DESARROLLO LOCAL: IN-

TERCULTURALIDAD, EQUIDAD DE GÉNERO Y SOSTENIBILIDAD
AMBIENTAL.

4.1. Interculturalidad
Se puede definir la interculturalidad como un proceso socio-
político, cuyo principal objetivo es la construcción de una
sociedad diferente, basada en la equidad y en el reconoci-
miento de identidades y diferencias culturales.

20
 La práctica de la interculturalidad implica la
participación y el diálogo entre sujetos sociales
portadores de diferentes culturas, lo que tiene como
consecuencia asumir y potenciar el pluralismo
como un valor.

4.2. Género, Interculturalidad y Desarrollo

Se puede definir la interculturalidad como un proceso socioEl
concepto de género se refiere a una construcción social y
cultural que organiza nociones sobre lo que es “propio” de lo
masculino y de lo femenino, a partir de la diferencia sexual.
Esto supone definiciones que abarcan tanto la esfera indivi-
dual (la construcción de identidades y el significado que una
cultura le otorga a lo masculino y a lo femenino), como tam-
bién la esfera social (la división del trabajo, la distribución
de los recursos y la definición de jerarquías entre hombres y
mujeres).
A partir de la década de 1980, el análisis de género se ha
convertido en un elemento fundamental del pensamiento y
de las políticas de importantes actores de desarrollo en todo
el mundo. Uno de los principales desafíos de los sistemas

21
 democráticos contemporáneos es hacer efectiva la equidad
entre mujeres y hombres. Diversos estudios han demostrado
las asimetrías existentes, con una clara desventaja en la in-
mensa mayoría de los casos para las mujeres. También se ha
puesto de manifiesto que los proyectos de desarrollo deben
tomar en cuenta las distintas necesidades y limitantes que
encuentran hombres y mujeres, por ello conocer los roles y
relaciones de género resulta imprescindible para propiciar la
comprensión de la realidad social que se pretende mejorar.
La gestión política en comunidades y distritos ha sido un
espacio fundamentalmente masculino. En este sentido, la
política local tiene dos desafíos para propiciar una mayor
equidad de género; el fomento de la participación femenina
en los poderes ejecutivo y legislativo municipal, así como la
puesta en marcha de acciones concretas que se orientan a
la reducción de las desigualdades de género y a una mayor
inclusión intercultural.

Las condiciones de atraso y marginación en las que se en-

cuentra algunas comunidades rurales y, en particular, las
mujeres campesinas e indígenas que habitan en ellas, re-
quieren de acciones concretas que hagan posible el acceso

22
a formación básica, capacitación técnica, y generación de
empleos. El acceso a fuentes de trabajo remunerado y con
ello la obtención de mejores ingresos es un elemento esen-
cial para mejorar el nivel de vida de las mujeres y facilitar
su empoderamiento.
Existen experiencias exitosas dentro de las actividades rea-
lizadas por la Fundación Acción Contra el Hambre, que de-
muestran las grandes expectativas y anhelos que las mujeres
campesinas e indígenas tienen por participar en los diferen-
tes espacios y oportunidades dirigidos a ellas, tales como
talleres de capacitación sobre diferentes áreas de su interés,
la incorporación en acciones de promotorías en beneficio de
la comunidad, el acceso a procesos organizativos y producti-
vos como las ferias agropecuarias distritales, el ejercicio de
su liderazgo, o su formación como promotoras/facilitadoras,
entre otros. De este proceso de fortalecimiento de capacida-
des para la participación efectiva han surgido liderazgos de
mujeres que ha incidido en el aumento de su autoestima, en
el mejoramiento de las prácticas alimentarias de las familias
y en el reconocimiento de su representatividad y liderazgo
en sus comunidades. Este tipo de experiencias se puede ob-
servar en Caazapá con las promotoras de salud y nutrición,
las mujeres feriantes, las mujeres productoras, las lideresas
de comités, por solo mencionar algunas.
En el Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción
Económica la temática de género e interculturalidad fue
abordada con el objetivo de analizar y discutir sobre nuevos
enfoques metodológicos que contribuyan al desarrollo local
y territorial con enfoque de equidad, inclusión social e inter-
cultural. El abordaje realizado ha permitido la comprensión
y valoración de los procesos sociales que se generan, el re-
conocimiento de los actores políticos y de la sociedad civil
que se encuentran en diferentes niveles (local, departamen-
tal, estatal (central) y los sistemas y medios de vida de la
población.
En este proceso de análisis y de concertación metodológica
se observaron las principales barreras:
• La falta de una metodología clara de cómo abordar el
desarrollo con equidad desde las municipalidades
• La diversidad de actores y los choques de paradigmas
• La diversidad de conceptos sobre el tema de planifica-
ción y la falta de consenso y conocimiento para la elabo-

23
 ración participativa de planes estratégicos con enfoque
de equidad e inclusión
• La dificultad de cambiar modelos o formas de pensar tra-
dicionales incorporados en la cultura institucional
• La falta de experiencia de cómo abordar el tema etnici-
dad del departamento
• La influencia de la política partidaria para generar falta
de consenso en la toma de decisiones del ejecutivo mu-
nicipal
• La escasa experiencia en trabajar enfoques de desarrollo
desde lo participativo e interculturalidad en los territo-
rios
El principal acuerdo logrado a partir de este análisis fue
identificar “qué tipo de desarrollo queremos en nuestros
territorios y que implicancia tiene eso”. El Desarrollo local
con equidad de género e interculturalidad implica un proce-
so que considera a hombres y mujeres de diferentes pobla-
ciones campesinas e indígenas (urbanas y rurales), lo cual
exige que en el contexto de la planificación territorial y la
ejecución de proyectos productivos, y/o de apoyo a cadenas
productivas, se deban generar ambientes de aprendizajes
que generan controversia. Debemos identificar los bloqueos
que dificultan el intercambio, la interacción, el surgir de una
interculturalidad activa, para promover más creatividad en
la sociedad . Para que mejorar la vida de las personas en
los ámbitos económico, político, sociocultural y ambiental,
también se necesita el ejercicio efectivo de la participación
social, la promoción de una mejor distribución y acceso a
los recursos productivos y sociales, la inclusión de todos los
actores sociales y la promoción de la autonomía.

24
Los diferentes grupos de personas que conforman una co-
munidad, tienen necesidades y capacidades distintas, según
su sexo, la etapa del ciclo de vida en que se encuentren,
sus condiciones culturales, sus medios de vida, etc. Es un
error suponer que las comunidades rurales son grupos homo-
géneos. Dentro de cada comunidad existen diferencias dadas
por el género, la edad, la riqueza, la pertenencia étnica, etc.
Cada uno de estos grupos tienen diferentes experiencias,
perspectivas, intereses y necesidades, y para conocerlas y
comprenderlas se necesita aplicar herramientas en la ges-
tión municipal, con enfoque de equidad e interculturalidad,
que permitan analizar si los servicios municipales ofertados
responden a las demandas efectivas de hombres y mujeres
campesinos e indígenas.
El desarrollo municipal y territorial participativo debe pro-
porcionar a toda la población la posibilidad de determinar
qué tipo de acciones necesitan y cómo y cuándo emprender-
las, el auto “re-conocimiento” del territorio, y sobre todo,
la identificación de la situación de condición y posición de
hombres y mujeres de diferentes culturas y visiones.
El enfoque de género e interculturalidad es inherente al con-
cepto de derechos humanos e implica una nueva manera de
construir los planes y proyectos municipales e instituciona-
les, para lo cual se ha propuesto el siguiente esquema de
trabajo:

25
 El punto de partida es un proceso que permita analizar, con-
trastar y acercar las demandas de la población con las ofer-
tas institucionales pre-suponiendo que ha sido realizada la
inducción y el fortalecimiento de capacidades del capital
humano de las municipalidades, a fin de crear estos procesos
y espacios de participación como se observa en la figura si-
guiente sobre Metodología de incorporación del enfoque de
género en las Municipalidades.

26
 Metodología de incorporación del enfoque de género en las Municipalidades

27
 4.3. Práctica Grupal de identificación de medios de vida,
roles y división del trabajo
Basados en el anterior esquema metodológico, se utilizaron
los alumnos del Curso de Desarrollo Local utilizaron herra-
mientas participativas que permitieron identificar los medios
de vida de las familias, los roles de género a nivel de una
finca tipo y la división del trabajo en los ámbitos productivo,
doméstico, y comunitario.
En el cuadro 4 se muestra el resultado de un trabajo grupal
en el que se solicitaba a los participantes reflexionar sobre
tópicos arraigados en la cultura paraguaya sobre el papel que
desempeñan hombres y mujeres. Para facilitar el ejercicio
se pidió que respondieran a la doble pregunta; ¿Qué roles
desempeñan tradicionalmente hombres y mujeres, y qué re-
lación existe entre cultura y género?.

Cuadro 5. Ejemplos de esterotipos sobre los roles del hombre y la mujer

Mujeres Hombres Cultura y Género
Deben quedarse en Deben mantener a la familia La cultura se trasmite de genera-
la casa ción en generación
Deben cocinar lavar No deben llorar Son las mujeres las principales
y limpiar trasmisoras de cultura
No pueden realizar No pueden cuidar bien a los A partir de la cultura se constru-
trabajos pesados bebes ye el genero
No pueden jugar Deben aguantar “todo lo que le Género es un término “chocante”
futbol viene” en comunidades rurales
Deben atender a la Deben realizar trabajos pesados El hombre tiene “miedo de
familia y criar a los perder sus derechos al hablar de
hijos género”
Las mujeres son Los hombres “son para afuera” Hombres y mujeres tienen roles
sensibles que pueden cambiar con la edu-
cación
Fuente: Práctica de participantes del CDL, 2009.

Otro de los trabajos de grupo llevado a cabo, ayudó a cons-

truir un calendario estacional con las actividades domésticas
y comunitarias realizadas durante el año por hombres y mu-
jeres.

28
 Cuadro 6. Calendario Estacional

GRUPO N° 2
CALENDARIO ESTACIONAL
Gral. Higinio
Morinigo
ACTIVIDADES E F M A M J J A S O N D
DomésticaS

Alimentarias M M M M M M M M M M M M

Educación H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Salud M M M M M M M M M M M M

Vestimenta M M M M M M M M M M M M
Recreación H H H H H H H H H H H H

Limpieza, cocinar,
M M M M M M M M M M M M
planchar, lavar, cocer

Mantenimiento y re-
H H H H H H H H H H H H
paración de la casa

Animales domésticos H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Comunitarias

Religioso H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Fiestas Patronales H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Beneficencia H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Grupo de productores
H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M
organizados

Fuente: Práctica del CDL, Grupo de Gral. H. Morinigo, 2009.

En la siguiente figura se visualiza una finca tipo del medio

rural caazapeño, tomando en cuenta el enfoque de género y
división del trabajo existente en la finca.

29
 Figura 6. Mapa de Finca tipo del territorio rural

Fuente: Práctica del CDL, 2009.

4.4. Medio Ambiente y Desarrollo

La existencia de recursos naturales es fundamental para un
proceso de desarrollo rural. Sin la presencia de dichos re-
cursos no se pueden establecer las formas productivas y las
dinámicas socio-económicas consecuentes del territorio.
El estado de los recursos naturales depende de las presiones
que ejercen diversas actividades humanas en varios sectores
(agricultura, industria, transporte y energía), así como por
las tendencias socio-demográficas. Un proceso de desarrollo
sostenible implica cambios estructurales en la economía y en
la gestión de los recursos naturales, pero sin poner en cues-
tión la disponibilidad futura de dichos recursos, ni afectar la
salud de las personas o la biodiversidad del medio natural.
4.4.1 Principios para un desarrollo ambientalmente sos-
tenible:
a. La vida es singular y se debe respetar.
b. La conservación es una inversión con beneficios lo-
cales, nacionales y mundiales.
c. El costo, los beneficios y la responsabilidad de la
conservación deben repartirse en forma equitativa.
d. Para un desarrollo sostenible se requiere una mo-
dificación del modelo y de las prácticas del desarrollo
económico bajo la premisa de preservar y recuperar
el medio natural.

30
 e. El desarrollo sostenible requiere una reforma de las
políticas y de las instituciones, incorporando objetivos
de conservación que respondan a las legítimas pers-
pectivas locales, nacionales y mundiales.
f. El desarrollo sostenible depende del acceso a una
información confiable para la toma de decisiones.
g. Las medidas de conservación y mitigación de im-
pactos ambientales deben planificarse y ejecutarse
según criterios ecológicos y sociales.
h. La diversidad cultural guarda estrecha relación con
la biodiversidad.
i. Una mayor participación de la población y mayor
responsabilidad de las instituciones son elementos
esenciales de la conservación.

4.4.2. Política Ambiental Nacional como Estrategia en

contra la Pobreza.
La Política Ambiental Nacional del Paraguay (PAN) es
el conjunto de objetivos, criterios y orientaciones ge-
nerales para la protección del ambiente de una socie-
dad, con el fin de garantizar su sustentabilidad para
las generaciones actuales y futuras. La PAN contempla
los tres niveles de la organización político-administra-
tivo:
– el nacional,
– el departamental
– el municipal.
Para asegurar la efectividad de la PAN es condición in-
dispensable un modelo de gestión del capital natural
del Paraguay que potencie el ordenamiento territo-
rial, para aprovechar del uso múltiple de los servicios
que generan los ecosistemas y la biodiversidad que
alberga. La misma se propone impulsar un proceso de
compresión de lo qué sucede en todo el territorio na-
cional para priorizar acciones y una Gestión Socioeco-
lógica del Territorio como el primer paso para asegu-
rar el abastecimiento sostenible de los servicios que
se obtienen de los ecosistemas, además de conservar
las riquezas y la biodiversidad que ellos albergan.

31
 Las áreas normativas y legales que son los instrumen-
tos de la aplicación de la política son el Ordenamiento
territorial (distribución de los usos del territorio de
acuerdo con sus características), la Evaluación del im-
pacto ambiental (acciones que permiten establecer
los efectos de proyectos, planes o programas sobre el
medio ambiente y elaborar medidas correctivas, com-
pensatorias y protectoras de los potenciales efectos
adversos), los Estudios sobre contaminación, la con-
servación de la Vida silvestre, y la Educación ambien-
tal (cambio de las actitudes y una mejor comprensión
y solución de los problemas ambientales).
En general un proceso de desarrollo puede desempe-
ñarse en el medio ambiente de forma correcta en la
medida que los actores tengan en consideración que el
capital representado por los recursos naturales no es
ilimitado y en cada dinámica, relación o iniciativa se
deberá tomar en consideración que:
• Ningún recurso renovable deberá utilizarse a un ritmo
superior al de su generación.
• Ningún contaminante deberá producirse a un ritmo su-
perior al que pueda ser reciclado, neutralizado o ab-
sorbido por el medio ambiente.
• Ningún recurso no renovable deberá aprovecharse a
mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por
un recurso renovable utilizado de manera sostenible.

Figura 7. Modelo de un desarrollo sostenible o sustentable

32
 CAPÍTULO

2 Modulo II:
Conociendo la Municipalidad y el Distrito

1.DEFINICIONES
1.1. Distrito
Cada una de las demarcaciones en que se subdivide un terri-
torio o una población para distribuir y ordenar el ejercicio de
los derechos civiles y políticos, o de las funciones públicas, o
de los servicios administrativos.6
1.2. Municipio
El municipio es la comunidad de vecinos con gobierno y te-
rritorio propios, que tiene por objeto el desarrollo de los
intereses locales. Su territorio deberá coincidir con el del
distrito y se dividirá en zonas urbanas y rurales.7
1.3. Municipalidad
El gobierno de un municipio es la municipalidad. Habrá una
municipalidad en cada uno de los municipios en que se divide
el territorio de la República, cuyo asiento será el pueblo o
ciudad que se determine en la ley respectiva.8
1.4. Diferencia

Cuadro 7. Diferencia normativa

Diferencia
Distrito Municipio Municipalidad
Subdivisión de un territo- Comunidad de vecinos con Gobierno de un Municipio
rio (departamento) gobierno y territorio propio

Real Academia
(6)

Española, 2010
(7)
Ley Nº 3.966/10
(8)
Ley Nº 3.966/10

33
 2. ORGANIGRAMA DE UNA MUNICIPALIDAD
El Organigrama Municipal es la representación gráfica de la
estructura orgánica de la Municipalidad, donde se refleja en
forma esquemática la descripción de las áreas que la inte-
gran, sus respectivas relaciones, los niveles jerárquicos y los
canales formales de comunicación.
La FIGURA 8 muestra lo que sería un organigrama municipal
básico; se observan las dos instancias de máxima autoridad
de la municipalidad: la Intendencia Municipal y la Junta Mu-
nicipal, con sus respectivas dependencias. La articulación
compleja del organigrama varía según el presupuesto con el
que cuenta cada municipalidad.

Figura 8. Organigrama Municipal 9

(9)
Román, 2010

34

(10)
Artículo 36 de la Ley Orgá-
nica Municipal Nº 3966/10
(11)
Artículo 48 - 53 de la
Ley Orgánica Municipal Nº
3966/10, Artículo 167 de la
Constitución Nacional
2.1. Junta Municipal
La Junta Municipal es el órgano normativo, de control y de-
liberante. Será elegida directamente por el pueblo, en la
forma y tiempo determinados por la ley. 10
2.2. Intendente Municipal
El intendente debe ejercer la administración general de la
Municipalidad en el tiempo y forma establecidos por las dis-
posiciones legales y normativas vigentes y concordantes en
materia municipal.11
2.3. Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades
a) La Ley
Es la norma del derecho dictada, promulgada y sancionada
por la autoridad pública, aun sin el consentimiento de los
individuos y que tiene como finalidad el encauzamiento de la
actividad social hacia el bien común.
b) La Ordenanza
Se denomina ORDENANZA a toda norma jurídica municipal
sancionada por la Junta Municipal y promulgada por el In-
tendente. Los actos Municipales de aplicación general que
tengan fuerzas de Ley en todo el municipio, dictados por la
Junta Municipal son Ordenanzas.
c) Las Resoluciones
Se denomina RESOLUCIONES a las demás normas jurídicas
municipales dictada por sus autoridades en el ejercicio de
su competencia. Por lo general versan en sobre Asuntos de
Interés particular o Especial.
2.4. Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales
(presupuesto y fuentes de financiamiento)
a. Audiencia Pública de Rendición de Cuentas: Consiste en
elaborar un resumen de la gestión administrativa de las dife-
rentes áreas de la institución municipal durante un período
de gobierno, para definir y promocionar los logros obtenidos
durante dicho período de gobierno municipal.
b. Objetivos Generales: Desarrollar un sistema que sirva para
facilitar el acceso del ciudadano a la información del muni-
cipio. Impulsar mecanismos de transparencia de la gestión
municipal.
c. Proceso de Elaboración:
• Recopilación de las informaciones provenientes de ingre-
sos y gastos.
• Análisis de la información.
35
 • Elaboración de un archivo fotográfico de las obras enca-
radas.
• Preparación del documento final “Rendición de Cuentas”
• Convocatoria
• Realización del evento público con la participación de to-
dos los sectores de la comunidad.
2.5. Articulación de las Municipalidades con las Políticas
Públicas del Estado a nivel Central, Departamental y Local,
en los diferentes sectores, tales como: salud, educación,
agricultura, género, etc.
Las políticas públicas son la herramienta para responder a los
problemas públicos; es importante precisar cómo no todos
los temas públicos son sentidos como problemas públicos. No
está claro cuales problemas públicos enfrentamos.

¿Que es política pública?

Acciones que alteran la inercia

de una sociedad hacia el logro de
objetivos deseados.
Se movilizan recursos y actores.

36
Es más difuso cuales deben ser las prioridades en las políti-
cas. Los temas que nos preocupan son los que se instalan en
la agenda. Un problema existe cuando está en la agenda.
Las nuevas dinámicas del proceso de “hacer políticas” se
constituyen por un proceso de articulación diferente de las
reglas, los procedimientos, las expectativas y las concepcio-
nes que fundan la relación entre la sociedad y el gobierno.
El proceso se transforma en el tema central y se enfatiza
mucho más la calidad y la dinámica de las políticas públicas
en sus análisis, de decisiones y diseños implementados. El
enfoque para gobernar ahora pone énfasis en los problemas
fundamentales de las personas dentro de la sociedad, desde
la teoría hasta los hechos. Las políticas públicas se sintetizan
en 2 dimensiones:
1. El proceso de la política y sus elementos: problema, vi-
sión, instrumento, movilización, construcción de consensos y
disminución de brechas.
2. Las necesidades de conocimiento del proceso: todos los
conocimientos (metodológico, interdisciplinario) se encau-
zan hacia los conflictos y sus soluciones.
2.6. Práctica Grupal de Iniciativas de Políticas Públicas.
A los estudiantes del Curso de Desarrollo Local se les pidió
elaborar una lista de iniciativas de políticas públicas que po-
drían llevarse adelante en forma conjunta entre ciudadanía y
municipalidad, como una sugerencia a las autoridades, ade-
más de ejercicio de responsabilidad ciudadana. En el cuadro
8 se observa el resultado de esta práctica.

37
 Cuadro 8. Iniciativas Prácticas de Políticas Públicas
INICIATIVAS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - San Juan Nepomuceno
Mingas Ambientales Concurso ambiental Vivero Forestal
PRODEPA (Educación para Audiencia pública de ren-
Reforestación
Adultos jóvenes) dición de cuenta
Promover y apoyar los
Fortalecer la MCI y la CICAN Fomentar la Audiencia públi-
eventos culturales (peñas,
(Consejo Interinstitucional de ca de presupuesto participa-
festivales, destacar valores
Coordinación Ambiental) tivo
culturales)
Promover la educación y par-
Apoyo a la UNA y UNVES
ticipación ciudadana
INICIATIVAS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - Gral. Morinigo
Mejoramientos de Fomento a la
Pedido de los Hermoseamien- Huertas esco-
caminos vecinales y producción
vecinos to de las calles lares
puentes agrícola
Capacitar a
Gestión para Compra de
La Municipali- los alumnos
Producción de plan- conseguir má- semillas para
dad solicita la a través de
tines para la refores- quinas viales apoyo a pe-
conformación voluntarios y
tación MOPC, goberna- queños pro-
de la comisión proveer semi-
ciones ductores
llas
INICIATIVAS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - Buena Vista
Incentivos Creación
Mejoramiento Creación de
Mejoramien- para el mejo- de escuela
de avenida vivero muni- Reforestación
to de plaza ramiento de de futbol
principal cipal
los barrios municipal
Mantenimien- Tratamiento Cercado Iluminación
Avenida
tos de caminos de vertederos de campo de la termi-
municipal
y puentes y mataderos comunal nal
Fuente: Trabajos Grupales, CDL (2010)

2.7. Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios

Para mejorar el conocimiento sobre los propios municipios,
se solicitó a los participantes del curso que expusieran un
esquema básico que reflejara el modelo de organización
existente en sus respectivas municipalidades de residencia,
donde además se incluyeran las funciones, organigrama, au-
toridades y funcionarios. En la FIGURA 9 se tiene el trabajo
presentado por el Grupo de Buena Vista.

38
Figura 9. Organigrama Municipal (Grupo Buena Vista, 2010)

39
 CAPÍTULO

3 Modulo III:
Fortaleciendo la Gestión Municipal

1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN MUNICIPAL, METODOLOGÍA Y HE-

RRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
En todas las actividades que realizamos como seres humanos
el diagnostico nos sirve para identificar problemas, necesi-
dades y con ello, contar con la información necesaria para
luego proponer soluciones.
1.1. Diagnóstico municipal
Se entiende con este término la realización de diagnósti-
cos sobre la situación social, económica o ambiental de un
municipio. El diagnostico municipal resulta imprescindible
para:
• Identificar las necesidades prioritarias de sus habitantes
• Aportar criterios a la hora de Elaborar Planes de Acción o
Desarrollo
• Decidir como asignar los recursos disponibles
• Solicitar apoyos para resolver problemas identificados
• Medir avances en la cobertura de necesidades
• Cambiar líneas de trabajo para adaptarse a nuevas cir-
cunstancias
• Facilitar la coordinación entre instituciones, al generar
datos objetivos
En la elaboración de Diagnósticos y Planes de Desarrollo, la
municipalidad es el referente e institución impulsora, pero a
la misma deben de unirse todos los actores públicos locales,
así como organizaciones y comités diversos.

40
 Saber cómo estamos,
para saber
a dónde vamos.

Cuadro 9. Indicadores cualitativos y cuantitativos

41
 Tener indicadores o medir no sirve de nada si no se dan las
siguientes tres condiciones:
1. El interés y el compromiso firme del gobierno municipal
y de todas las personas involucradas. Si esto no existe, la
medición que se haga no servirá para nada práctico. Por eso,
es fundamental lograr la confianza y el compromiso de todos
y todas.
2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar in-
formación verdadera, oportuna y pertinente.
3. La capacidad de utilizar la información para planificar,
presupuestar, proyectar y tomar decisiones acertadas.
A continuación se ofrecen cuatro áreas en las que pueden
agruparse indicadores relevantes para la gestión municipal:

Desarrollo organizacional: Finanzas municipales: se re-

fiere a que la municipalidad cuenta
significa que se realizan procesos pla-
con información que expresa, en tér-
nificados destinados a cambiar acti-
minos cuantitativos y monetarios, las
tudes, valores, comportamientos y
transacciones que realiza; y que esta
la estructura de la organización, de
información es utilizada para tomar
modo que pueda adaptarse mejor a
decisiones de inversión, financia-
las tecnologías, problemas y desafíos
miento; así como de operación de la
que surgen en el entorno.
municipalidad.

Servicios y proyectos: com-

prende la verificación de la calidad y
cobertura de los servicios municipa-
les, si se cumplen con los impuestos
que reciben, si se generan alternati-
vas adecuadas, a través de proyectos,
destinadas a solucionar las demandas
de la población, principalmente de
los sectores en desventaja.
Gobernabilidad democráti-
ca: se refiere a que la municipalidad
propicia el involucramiento de la po-
blación en las decisiones del gobier-
no municipal que se relacionan con el
mejoramiento de sus condiciones de
vida.

42
1.3. Herramientas para la Planificación Municipal: Planifi-
cación Estratégica y Planificación Operativa.
La planificación es un ejercicio que nos permite decidir que
vamos hacer y porque, así como los recursos que necesita-
mos. Un buen Plan nos permite
• Definir la necesidad de recursos para conseguir objetivos
• Clarificar las actividades y las dudas respecto a los obje-
tivos buscados
• Cuantificar los niveles de desempeño y responsabilidades
de las personas involucradas
• Establecer prioridades
• Clarificar debilidades y fortalezas para conseguir objeti-
vos
La planificación se puede comparar con la locomotora de un
tren que arrastra a los vagones que contienen a las activi-
dades y si esta no estuviese en marcha los vagones estarían
parados.
1.3.1. Planificación Estratégica
Es una técnica de gestión que responde a la necesidad de
toda organización (empresa, institución, municipalidad, coo-
perativa, comunidad), de interpretar el entorno en el cual
actúa, adecuándola a las demandas de su grupo meta. Este
tipo de planificación analiza y se anticipa a los desafíos y
oportunidades que se generan tanto de las condiciones ex-
ternas como al interno de la organización. También permi-
te aprovechar las oportunidades, minimizar los riesgos y al
mismo tiempo, tomar en consideración las fortalezas y de-
bilidades. Con todos estos elementos se pueden elaborar las
estrategias más convenientes a fin de cumplir con la misión y
alcanzar la visión institucional.

“Planificar no significa sa-

ber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión
debo tomar hoy para conse-
guir lo que quiero mañana”
(Peter Drucker)

43
 1.3.2. El proceso de la Planificación Estratégica.
La FIGURA 10 muestra el proceso de planificación estratégi-
ca, iniciado con reflexiones tales como: ¿Cuál es el sentido
de la existencia de la organización, el servicio o institución?.
También ofrece la oportunidad de desarrollar una visión para
el futuro de la organización, y de cómo se logrará que ella
alcance ese futuro deseado, ayudando a encontrar las forta-
lezas y debilidades del ámbito interno de la organización, así
como las oportunidades y amenazas que enfrenta la organi-
zación y que provienen del medio externo.

Figura 10. Esquema de elaboración de la PE

44
1.3.2.1. Etapas de un Plan Estratégico
a) Misión
• Responde a una pregunta ¿Cual es nuestro propósito hoy y
cual debiera ser en el futuro?
• La misión va a condicionar posteriormente al análisis de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
por lo cual es relevante lograr su adecuada definición
• ¿Para qué existe?
• ¿Cuáles son los principales productos?
• ¿Quiénes son los clientes o grupo meta?
• ¿Cuáles son los fines?
• ¿Cuáles son los límites?
b) Visión
• Describe lo que la organización debería ser en el futuro.
Se trata del sueño que los actores quieren alcanzar.
• La visión de futuro señala el rumbo, da dirección, es la
cadena o el lazo que une en la organización el presente y
el futuro, describe el carácter y el concepto de las activi-
dades futuras de la organización.
• Para llegar a la Visión se necesita contar con objetivos es-
tratégicos claros (con objetivos específicos, actividades,
recursos, etc.)
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar
los siguientes elementos:
• Debe ser formulada por líderes
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
• Debe ser difundida interna y externamente
c) Valores
• Es muy importante definir los valores que van a regir a la
organización, ya que estos son como las reglas maestras

45
 que rigen nuestro comportamiento, marcando los cami-
nos o condiciones que deben ser cumplidos en todos los
ámbitos de la organización.
d) Los Objetivos Estratégicos
• Son la expresión de los logros que la organización quiere
alcanzar en un plazo determinado, y que deben guardar
coherencia con la misión y con el análisis interno y exter-
no, para evitar riesgos, superando limitaciones, enfren-
tando los desafíos y aprovechando las potencialidades
que aparecen en la matriz del FODA (Fortalezas, Oportu-
nidades, Debilidades y Amenazas).
1.3.2.2. Plan Operativo (Anual o Plurianual)
El Plan de corto y mediano plazo debe responder a; ¿que,
como, cuando, quien, donde y con qué recursos?, dando én-
fasis en los aspectos del “día a día”, o sea, en las actividades.
El plan operativo es la desagregación del plan estratégico
en programas o proyectos específicos. Incluye los objetivos y
metas, actividades, plazos, responsables y recursos necesa-
rios para su implementación y responde a los objetivos y/o
líneas de las acciones estratégicas. Para la elaboración del
Plan Operativo Anual (POA) se debe tener en cuenta los si-
guientes puntos:
a) Definir ingresos del municipio
b) Definir las áreas o sectores de inversión
c) Completar la matriz del POA, que debe contener los si-
guientes puntos:
• Metas
• Actividades
• Responsable
• Cronograma
• Recursos necesarios
• Objeto de gasto (OG)– fuente de financiamiento(FF)
• Organismo financiador (OF)
• Observaciones

d) Plasmar en el presupuesto municipal las actividades pre-

vistas.
En el cuadro 10 se muestra un ejemplo de una matriz de POA

46
 Cuadro 10. Ejemplo de una MATRIZ del POA
RECURSOS
METAS ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA OG FF OF OBSERVACIONES
NECESARIOS

Cultivo de
Utilización Febrero 145 30 011
abonos verdes
de abonos Marzo
Técnicos
verdes DEAg – ACH Abril
Instalación Semillas
adaptado al Agosto
suelo de parcelas Septiembre
semilleras

Gestión para
la compra de
Municipalidad
implementos Julio
Disponibi- - Gobernación
agrícolas e
lidad de insumos
implemen-
tos para
Visitas a finca
siembra
de produc-
directa CECTEC, SAS, Mayo a Di- Movilidad y
tores para 186 32 015
ACH y DEAg ciembre combustible
asistencia
técnica

Fuente: Elaboración en base al POA 2010 de Buena Vista

1.4. Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural

Participativo), FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilida-
des y Amenazas), Diagnóstico de medios de vida y Resolu-
ción de conflictos.
1.4.1. DRP (Diagnostico Rural Participativo)
El DRP es una metodología participativa que consiste en ac-
tividades sistemáticas, semi-estructuradas realizadas con
participación de la comunidad, y lideradas por un equipo
multidisciplinario. Los DRP tienen el objetivo de obtener in-
formación en forma rápida y eficiente sobre la vida rural,
los recursos disponibles o los problemas que enfrentan las
comunidades.
El DRP puede describirse también como una combinación de
enfoques y métodos que capacita y permite a la población
local compartir, aumentar, fomentar y analizar sus conoci-
mientos relativos a su vida y sus condiciones, para que plani-
fiquen, actúen, y evalúen. Las ventajas de la aplicación y uso
de las herramientas o técnicas de DRP, permiten dar partici-
pación y empoderamiento (autonomía) a la comunidad, con
los efectos que se detallan a continuación:

47
 • Se obtiene un mejor entendimiento de los problemas
complejos de la gente
• La población local puede analizar los resultados y tomar
decisiones, en base a las informaciones producidas por
ella misma en los diagnósticos
• Se puede organizar y movilizar a la población sobre te-
mas que ellos priorizan para su desarrollo (planificación
participativa)
• Permite a la comunidad apoderarse del proceso de iden-
tificar, analizar y solucionar sus problemas
• Fomenta el desarrollo de la autoestima, sistematizando y
revalorizando la experiencia y los conocimientos locales
• Además, el DRP puede facilitar el trabajo de las institu-
ciones para realizar, cuando sea necesario, algunos ajus-
tes y/o reforzar su papel en los servicios que ofrecen. En
particular el DRP genera beneficios en términos de capi-
tal humano y social, en la medida en que:
• Se desarrolla una interacción más estrecha y positiva en-
tre la comunidad y los técnicos debido al proceso partici-
pativo desde el diagnóstico hasta la evaluación
• Ayuda a identificar y priorizar los problemas, y a tomar
decisiones consensuadas con la población local en forma
rápida y económica
• Ayuda a las instituciones a adaptar sus servicios a las rea-
les necesidades de la gente y por sobre todo a transferir
y delegar progresivamente responsabilidades (Sostenibi-
lidad)
• La aplicación sistemática de las herramientas del DRP
constituye un instrumento poderoso para la capacitación
permanente de los técnicos y de las instituciones, debido
a que permite entender cabalmente la problemática que
enfrenta la población meta y sus potencialidades propias.
Otros elementos esenciales que deben tomarse en cuenta
en la realización de DRP son:
• La Actitud: una actitud adecuada es la condición más im-
portante para obtener información mediante las herra-
mientas del DRP.
• Rapidez: el DRP es relativamente fácil, no requiere mu-
cho tiempo y tiene la ventaja de recopilar en poco tiem-
po una gran cantidad de información.

48
 • Nivel óptimo de ignorancia: lo que se intenta no es saber
todo, sino obtener información necesaria para tomar de-
cisiones sobre las actividades de desarrollo futuras
• Aprender de la población local: el DRP facilita la utiliza-
ción de los conocimientos y experiencias locales, limitan-
do la imposición de ideas preconcebidas de los agentes
externos sobre las condiciones de las comunidades loca-
les.
• Aprender desde muchos puntos de vista: el DRP ofrece
herramientas que permiten examinar los temas del de-
sarrollo local desde diversos puntos de vista y, además,
posibilita la inclusión de las opiniones y percepciones de
diversos grupos sociales.
• Equipos interdisciplinarios: los equipos del DRP pueden y
deben estar integrados por miembros con distintas espe-
cialidades y experiencias a fin de lograr un conocimiento
más profundo y una mejor comprensión de la información
que se recoge (técnicos extensionistas, ingenieros, maes-
tros/as, enfermeras,).
• Triangulación: una de las principales ventajas de esta
técnica, es que permite verificar la información obteni-
da, efectuando comprobaciones cruzadas a fin de evaluar
su precisión.

Figura 11. Esquema básico de la triangulación de datos

49

ayuda a conocer la comunidad
(12)
desde las percepciones de sus ha-
bitantes, identificando, ubicando
y conociendo todos los elementos
que la constituye
(13)
identifica la visión que tienen
los diferentes grupos sobre su co-
munidad o algún tema específico
en cuestión
identifica los diferentes recur-
(14)
sos y sistemas de producción de
la finca, con flujos de actividades
(que entra y sale del sistema) y
enfoque de género (actividades
que desempeña cada miembro de
la familial
50
• Análisis en el lugar: dado que las herramientas se basan
en figuras esquemáticas, modelos, mapas y diagramas, la
población local puede proporcionar fácilmente una gran
cantidad de información.
• El enfoque participativo local: el hecho de propiciar con
las herramientas y métodos la participación de los pobla-
dores de la comunidad, hace que estos sientan la impor-
tancia de conocer su realidad, les da libertad de expresar
sus necesidades, sus ideas y fomenta el empoderamiento
de los mismos en proyectos y programas que puedan de-
sarrollarse a futuro en sus comunidades.
1.4.1.1. Herramientas del Diagnostico Rural Participati-
vo
La ejecución de un Diagnostico Rural participativo se reali-
za por medio de la elaboración de diferentes herramientas,
entre los cuales lo más comunes son las Mapas, Calendarios
Estacionales y los Diagramas de Venn.
a) Mapas
Las mapas una herramienta de trabajo que permite, por me-
dio de la representación gráfica, orientarse en un lugar nue-
vo, obtener información sobre la comunidad y la diversidad
de recursos de la misma como así también localizar y señalar
objetos o aspectos específicos de la comunidad, según el en-
foque u objetivo del DRP.
Existen tres principales tipologías de mapas:1) el Mapa de la
comunidad12 ; 2) el Mapa futurista13 ; 3) el mapa parcelario
o de finca13 -
El mapa de la comunidad es el herramienta más utilizado
para conocer la realidad y poder estimular dinámicas de de-
sarrollo propias del territorio. En este mapa se identifican
todos los aspectos que ayudan a conocer la comunidad desde
las percepciones de sus habitantes como:
• Infraestructuras y servicios: calles, caminos, puentes, al-
cantarillas, barreras, casas, transporte público, edificios
institucionales como escuelas, colegios, alcaldías, cen-
tros de salud, botiquín comunitario, bases de organiza-
ciones campesinas, oratorios, iglesias o capillas, indus-
trias, entre otros.
• Tierras agrícolas y pecuarias, zonas forestales, áreas crí-
ticas y/o protegidas
• Sitios y fuentes de provisión de agua y quien los utiliza
 • Sitios de mercadeo más importantes: Despensas y/o al-
macenes, mercados, centros de acopio, y quien los utiliza
• Planta urbana, colonias públicas y privadas, asentamien-
tos rurales, asentamientos indígenas
• Datos sociales y demográficos como ubicación de núcleos
poblacionales, número de familias, número de mujeres,
número de varones, familias marginales, hogares de mu-
jeres cabeza de hogar, entre otros.
• Otros lugares: paradas de ómnibus, campos santos o ce-
menterios, etc.
Para realizar el mapa de la comunidad se reúne un grupo
grande de personas integrado por mujeres, varones, jóve-
nes, adultos mayores. El facilitador/a del equipo comienza
explicando para qué es el mapa, dibuja los dos o tres pun-
tos más obvios para comenzar, sobre el suelo, con un palo
o ramita, y después se pasa el palo a una de las personas
del grupo para seguir. Lo mismo se hace si se utiliza papel y
marcador. El equipo no interrumpe ni hace preguntas, menos
para clarificar qué están dibujando hasta terminar por com-
pleto el mapa.

Figura 12. Mapa comunitario

51
 b) Diagrama de Venn
Esta herramienta es muy útil para evaluar la conciencia de
los diferentes grupos sociales de una comunidad sobre su
entorno institucional/organizacional. Permite además iden-
tificar presencia y la forma de relación entre los grupos y/o
organizaciones comunitarias, líderes y organizaciones exter-
nas y la comunidad. Puede ayudar a determinar las respon-
sabilidades en la planificación comunitaria.
Han sido utilizados para examinar temas más específicos
dentro del análisis institucional/organizacional cuales:
• Todas las instituciones que tienen presencia en el distrito
y/o comunidad
• Todas las instituciones externas al distrito/comunidad
pero que se relacionan de alguna forma con él y/ o la
comunidad
• Los niveles de comunicación entre las organizaciones e
internas a las organizaciones
• Los beneficios que los miembros de una comunidad reci-
ben de las instituciones
• Los beneficios que los miembros de una comunidad espe-
ran de las instituciones y ACH
• Examen del papel que juegan las organizaciones de la
comunidad
• El potencial para trabajar con organizaciones existentes,
con cuáles y con qué contactos
• Identificar agrupaciones informales
Se deben preparar unos 20 círculos de papel de 3 diferentes
tamaños (grande, mediano y pequeño); el tamaño represen-
ta la importancia, significado o poder de las instituciones
para la comunidad en ese momento, y la distancia entre ellos
la intensidad de la relación o interacción.
La elaboración del Diagrama inicia con la identificación por
los de las instituciones u organizaciones que están dentro
de la comunidad y la definición de los diferentes niveles de
importancia que estas representan por la comunidad. A se-
guir se escriben los nombres de las más importantes en los
círculos de cartulina del tamaño más grande (una institución
por círculo),y lo mismo con las otras instituciones según la
importancia que ellos le asignan. Luego estos se pegan o se
colocan dentro de un círculo mucho más grande que repre-

52
senta a la comunidad; se identifican también a los indivi-
duos y/o líderes. Lo mismo se hace para las instituciones y/o
individuos que de alguna forma actúan o influencian en la
comunidad pero se encuentran fuera de ella y se los colocan
fuera los límites del círculo que representa a la comunidad.
Después de haber posicionado las diferentes instituciones se
procede a identificar el nivel de relación que existe entre
ellas y se colocan las cartulinas de tal manera que las insti-
tuciones que se relacionan se tocan o se superponen según
el grado de interrelacionamiento o la importancia de la re-
lación.
Con esta forma de usar el diagrama de Venn se pueden vi-
sualizar dos aspectos:
a- el tamaño de los círculos
b- la distancia o relación que existe entre ellos
Analizar el papel de las instituciones y el relacionamiento de
ellas con la comunidad es un tema delicado razón por la cual
es muy importante realizar una buena selección del grupo
que lo va a realizar (que sea representativo) y asegurarse de
que existan las condiciones para que las personas tengan la
plena libertad de manifestarse.
1.4.2. FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que
provee insumos necesarios para el proceso de planeación es-
tratégica, proporcionando la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la gene-
ración de nuevos o mejores proyectos. Entre algunas carac-
terísticas de este tipo de análisis se encuentra las siguientes
ventajas:
• Facilita el análisis del que hacer institucional y los com-
promisos establecidos en las políticas públicas.
• Facilita la realización de un diagnóstico para la construc-
ción de estrategias que permitan reorientar el rumbo ins-
titucional, al identificar la posición actual y la capacidad
de respuesta de nuestra institución.
• Permite identificar la congruencia entre la asignación del
gasto público y la actividad institucional.
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se consi-
dera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las

53
 fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es
considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento
de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los ob-
jetivos, la Misión y Visión de la Institución.
La Metodología FODA es todo un sistema de análisis, que a
partir de un esquema muy simple, donde se realizan;
• Análisis Externos: factores exógenos de la institución que
condicionan su desempeño tanto en sus aspectos positi-
vos (oportunidades), como negativos (amenazas).
• Análisis Internos: es decir, el relacionamiento de los fac-
tores claves que condicionan el desempeño, las fortale-
zas y debilidades que presenta la institución en su funcio-
namiento en relación a la misión.
Para cada una de las alternativas que se quieren analizar,
se establece, en forma de lluvias de ideas, cuatro series de
características:
• Fortalezas: ¿Cuáles son las ventajas que se presentan?
• Oportunidades: ¿Cuáles son los elementos externos (en la
comunidad, la sociedad, las instituciones, el medio natu-
ral) que pueden influir positivamente?
• Debilidades: ¿Cuáles son las desventajas que se presen-
tan?
• Amenazas: ¿Cuáles son los elementos externos (en la co-
munidad, la sociedad, las instituciones, el medio natural)
que pueden influir negativamente?

Factores Internos
FORTALEZA DEBILIDADES
¡Úsalas! ¡Redúzcalas!
Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¡Aprovéchalas! ¡Evítalas!

54
1.4.2.1. Práctica sobre el uso del FODA para analizar la
situación municipal, Curso de Desarrollo Local.
Esta práctica se realizó por los alumnos del curso de Desarro-
llo Local, dentro del Módulo “Conociendo la municipalidad
y el distrito”. Fue desarrollado por la Lic. Margarita Román y
los participantes completaron la matriz FODA, estableciendo
de esta manera las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas observadas en sus respectivos municipios. Esto
también permite determinar los posibles desafíos a ser enca-
rados en el aspecto físico, ambiental, financiero y tecnológi-
co. En el cuadro 11 se puede observar el FODA del distrito de
San Juan Nepomuceno en el cual se destaca como fortaleza
el buen relacionamiento de las autoridades municipales, lo
que hace posible un trabajo armonioso dentro de la institu-
ción a la hora de tomar decisiones. La debilidad más rele-
vante es el desconocimiento de los ciudadanos sobre labores
municipales, mientras que la oportunidad sería el apoyo de
otras instituciones a la municipalidad y, como amenaza se
resaltan los problemas con la licencia ambiental para el ver-
tedero y matadero.

55
 Cuadro 11. FODA San Juan Nepomuceno
FODA – San Juan Nepomuceno
Fortaleza Oportunidad
Buen relacionamiento entre el Ejecutivo y Apoyo a municipalidad por parte de entes
Legislativo internacionales (AECID, GTZ, UE)

Apoyo a las mujeres, deporte y cultura Fortalecimiento de la MCI y la CICAN

Buena apertura de la Intendencia para reci-

Apoyo a la creación de la AMAS
bir y apoyar instituciones

Oportunidad de genero en la contratación

Creación de comisiones vecinales
de funcionarios

Presupuesto para espacios verdes (plazas,

parques)

Debilidad Amenaza
Poca información de la actividad realizada Licencia ambiental para vertedero y mata-
a nivel de funcionario y ciudadanos dero.

Los funcionarios de la municipalidad no

Concesión de préstamos para la instalación
están capacitados para sus funciones (obras
de la fábrica alcoholera.
e infraestructura)

Poca limpieza e iluminación de lugares

públicos.

Inseguridad y falta de mantenimiento a los

lugares públicos.

Concesión de terrenos municipales por

parte de la junta en contravención a la
ordenanza.

Falta mejorar la declaración de activo real

de los contribuyentes (comerciantes).

56
 En el distrito de Gral. Morínigo, como se puede observar en el
cuadro 12, las fortalezas son la disponibilidad de equipos in-
formáticos en la municipalidad con acceso a Internet y la tie-
rra apta para producir. Entre las debilidades, al igual que San
Juan, se señala el poco conocimiento de la ciudadanía sobre
las actividades de la municipalidad y la falta de una comu-
nicación eficaz entre el Ejecutivo y Legislativo. Dentro de
los factores externos como oportunidad se puede resaltar el
apoyo de las ONGs e instituciones públicas, y como amenazas
la emigración y la falta de incentivos al sector productivo.

Cuadro 12. FODA Gral. Morínigo

FODA – Gral. Morínigo
Fortaleza Oportunidad

La tierra apta para la producción Apoyo de la ONG al Municipio

Disponibilidad de equipos informáticos en la

Creación del MCI
municipalidad con acceso a internet

Implementación de Cursos de Capacitación

Infraestructura vial y agrícola
de mando medio Sinafocal, SNPP

Apoyo a estudiantes de escasos recursos a

Trabajo en equipo Junta Municipal
través de becas de la Municipalidad

Debilidad Amenaza

Falta de mayor información de la ciudada-

nía sobre las obras y servicios encaradas por Emigración interna y externa
la Municipalidad

Falta de una comunicación eficaz entre el

Falta seguridad
Ejecutivo y Legislativo

Falta liderazgo Falta de incentivo al sector productivo

Apatía de la juventud para trabajos comu- Falta de mayor presencia del organismo del
nitarios estado en el Municipio

División social y fanatismo político

57
 En el distrito de Buena Vista, como se puede apreciar en el
cuadro 13, la fortaleza del distrito es el buen relacionamien-
to entre el Poder Ejecutivo y Legislativo y su debilidad sería
la poca formación de autoridades legislativas. Entre las opor-
tunidades destaca la voluntad de progreso de los pobladores
y como amenaza la ausencia de líderes.

Cuadro 13. FODA Buena Vista

FODA – Buena Vista

Fortaleza Oportunidad
Dinamismo de movimiento económico. Buena visión del Municipio.

Autogestión de Obras y servicios para la

Voluntad de progreso.
comunidad.

Interés por su municipio por parte del Eje-

Acompañamiento del gobierno
cutivo Municipal

Buen relacionamiento entre Poder Ejecutivo

Apertura Interinstitucional
y Legislativo.

Debilidad Amenaza

Partidismo sectorial Ausencia del liderazgo.

Falta de oportunidades para los jóvenes Desconfianza

Desinterés social e Interinstitucional por la

Divisiones sociales
Municipalidad.

Egocéntrico, poco ingreso o baja recauda-

Apatía social para trabajos comunitarios.
ción en Impuestos.

Poca formación de autoridades legislativa. Institución familiarizada (poder)

58

(15)
Sustainable Rural Livelihoods
Advisory Committee de Gran Bre-
taña, Comité Consultivo sobre
Medios de Vida
1.4.3. Enfoques de medios de vida: análisis de los capi-
tales humano, social, físico, financiero y natural, dispo-
nibles en el distrito.
La metodología de análisis de medios de vida constituye una
herramienta para mejorar la comprensión de los diferentes
condicionantes a los que está sometida cualquier población
y/o territorio, especialmente de aquellas poblaciones menos
favorecidas15. La información recopilada y analizada debe
tomar en cuenta los cinco pilares o capitales que se conside-
ran son fundamentales para el desarrollo de una comunidad,
un municipio o incluso un país.
1.4.3.1. Dimensiones de capital
Todos los capitales son indispensables, pero es la inversión
en el capital humano la prioridad estratégica para contribuir
al desarrollo socio-económico de una manera sostenible,
considerando a las personas como el eje central.
El capital humano es sin duda el más importante para hacer
posible el desarrollo de cualquier territorio. Se mide a través
del estado de salud, la educación, los conocimientos, habi-
lidades y la capacidad para trabajar de los habitantes de un
territorio. La educación de un pueblo es imprescindible para
el progreso y el desarrollo del mismo. Igualmente, la salud
es otro factor clave, ya que una población enferma o débil,
59
 no puede avanzar, la esperanza de vida se reduce, y la capa-
cidad de trabajo también se ve disminuida.
El capital social, se refiere a las redes, relaciones de con-
fianza y apoyo mutuo, participación en grupos formales e
informales, comunicación, poder organizativo de la gente y
mecanismos de participación en toma de decisiones.
El capital físico se basa en la infraestructura básica como
transporte (caminos, vehículos, etc.), edificios de uso social,
bodegas, silos; agua potable, sistemas de riego, energía y
comunicaciones, bienes de producción, herramientas y equi-
po para la producción, semillas y fertilizantes, y tecnología
local.
El capital financiero comprende los ahorros, los flujos finan-
cieros, el crédito/debito, las transferencias (remesas fami-
liares), los ingresos de todo tipo, el apoyo externo.
El capital natural incluye los recursos naturales que existen
en un territorio como la tierra y sus productos, el agua y sus
recursos, el bosque, la vida silvestre, la existencia de yaci-
mientos minerales, o paisajes de gran valor.
En el CD que acompaña este documento con conceptos bási-
cos del desarrollo local se incorpora el diagnóstico de medios
de vida realizado por ACH en los Municipios de San Juan Ne-
pomuceno, Buenavista y General Morínigo.

Sin educación
adecuada y
buena salud
ningún pueblo
progresa!

60
 1.4.4. Resolución y negociación de conflictos
Se llama conflicto a la situación de tensión en la que dos
o mas personas o grupos, que dependen el uno del otro o
necesita el uno al otro, divergen en opiniones, intereses o
planos de acción. Los conflictos surgen de las personas, sean
individuales o grupales. Su origen, desarrollo y resolución
depende estrechamente de la cultura, valores y forma de re-
lacionamiento y comunicación. Los conflictos pueden darse
en distintos niveles y espacios. Entre sus causas más comu-
nes destacan:
a) Problema de Información, por ausencia de la misma o
mala calidad
b) Problema de relación: emociones fuertes
c) Diferencias de valor: diferencias ideológicas
d) Problemas estructurales: desigualdad
e) Incompatibilidad de intereses
Los conflictos pueden ser de varios tipos como lo demuestra
el cuadro 14, con diferentes definiciones y modos de expre-
sarse.

Cuadro 14. Tipos de conflictos

TIPO DEFINICION EXPRESION
Político País y entre países Quiebre institucional – Guerras
Social Disputa entre grupos sociales Manifestaciones – Huelgas
Económico Disputa entre empresas Boicot a productos y demandas
judiciales
Socio Exclusión por el uso, aprove- Manifestaciones - Toma de espacios
ambiental chamiento o conservación de públicos
RRNN
Inter - Los efectos son sentidos por Suspensión de servicios, cortes y
institucional los usuarios o beneficiarios demandas judiciales
Fuente: Inwent, 2008

El análisis de los conflictos permite favorecer el dialogo; ge-

nera buena comunicación entre las partes, obliga a planificar
la intervención e identificar la forma y el momento más opor-
tuno de intervención. También es importante monitorear de
forma permanentemente el conflicto y dar seguimiento a los

61
 procesos que se desarrollan en su ámbito. Los elementos bá-
sicos que deben tomarse en cuenta cuando nos encontramos
frente a un conflicto son:
• La causa principal de controversia
• Los actores interesados
• Los antecedentes o contexto histórico
• El Marco Legal
• La Institucionalidad
• El Contexto económico y social
Existen herramientas básicas para realizar el análisis de con-
flictos, algunas de ellas son:
a) Árbol del Conflicto: Se dibuja un árbol, identificando el
tallo, las raíces y la copa. El Tallo representa el conflicto o
problema central, la Raíz muestra las causas, y la Copa los
efectos.
b) La Cebolla: Se identifican tres capas: a) Posiciones de las
partes, b) Intereses y c) Necesidades.
c) El Mapeo: es una técnica utilizada para representar gráfi-
camente un conflicto, ubicando a las partes en relación tan-
to con los otros actores en disputa como con el problema
mismo.
Así también existen dos mecanismos para transformar los
conflictos:
1. La Negociación: Relación directa entre las partes
2. La Mediación: A través de la participación de terceros,
bajo el acuerdo entre las partes

Cuando hay un
conflicto…
el punto clave es:
LA COMUNICACIÓN

62
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