SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARAŽDIN

Seminarski rad iz kolegija “Organizacijsko projektiranje”

Tema: Konflikt u organizaciji

Napisala: Ivana Kršćo, 35838/07-R

Mentor: doc.dr.sc. Robert Fabac

U Varaždinu, travanj 2009.

1
SADRŽAJ

SADRŽAJ 1

UVOD 2

DEFINIRANJE KONFLIKATA 3

UZROCI KONFLIKATA 4

VRSTE KONFLIKATA 7

FAZE KONFLIKTNOG PROCESA 9

EFEKTI KONFLIKTA 11

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 12

ODLUČIVANJE U SITUACIJAMA KONFLIKTA 14

ZAKLJUČAK 15

LITERATURA 16

2
UVOD

Sukobi u organizaciji spadaju u elemente organizacijske dinamike kao što su to

organizacijske promjene i organizacijska kultura. Oni predstavljaju "meke" varijable organizacije
koje su u međusobnom utjecaju s "tvrdim" varijablama, ali su i u uzajamnom utjecaju.
Veza između organizacijskih promjena i konflikata u organizaciji posebno je naglašena.
Svaka promjena u organizaciji mijenja dosadašnje organizacijsko stanje, dosadašnju ravnotežu i
pogoduje stvaranju klime za više ili manje prikrivene odnosno otvorene konflikte. Opasnost od
konflikata je stalno prisutna isto kao što su organizacijske promjene stalna pojava u organizaciji.
Ako provodimo organizacijske promjene koje nisu uvijek po volji svih zaposlenih, doći će do
napetosti u odnosima među ljudima koji mogu rezultirati konfliktom.

Menadžer koji provodi promjene mora biti u mogućnosti propoznati dimenzije

eventualnog konflikta, koji će tim promjenama biti izazvan, kako bi pronašao prave odgovore,
odnosno adekvatan način za upravljnje konfliktom. Međutim, sve potencijanle konflikte nije
moguće unaprijed predvidjeti, zbog čega će i upravljanje kao i rješavanje tih konflikata biti teže.

3
DEFINIRANJE KONFLIKATA

KONFLIKT - je sukob dvoje ili više pojedinaca ili grupa, koji imaju različite ciljeve, ideje,
filozofiju i poslovnu orijentaciju, a koje se međusobno suprostavljaju. Prema drugom
mišljenju konflikt je svjesno suprostavljanje ponašanja jednog aktera ili više njih, ponašanju
drugog ili drugih aktera.
Dva su osnovna shvaćanja konflikta:
a) jedno je shvaćanje konflikta kao oblika interakcije odnosno borbe koja se vodi između
pojedinaca odnosno grupa kao dviju suprostavljenih strana i
b) konflikt je situacija u kojoj postoji mogućnost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na
račun druge strane.

Definicije konflikata označavaju tri bitna elementa:

a) za konflikt su potrebne najmanje dvije strane,
b) strane u konfliktu mogu biti pojedinci ili grupe i
c) interesi strana u konfliktu su suprostavljeni.

Pojmovi koji su u najužoj vezi s konfliktom su konfliktna situacija i konfliktna akcija. To su

dvije krajnje točke konflikta, dva pola i sasvim je normalno očekivati da će određena
konfliktna akcija proizaći iz neke konfliktne situacije, mada uvijek ne mora biti tako. Konfliktna
situacija predstavlja stanje skrivene opasnosti od izbijanja konflikta, a konfliktna akcija
predstavlja oblik očitovanja konflikta.
Na konflikte kao potpuno normalnu, neizbježnu pa i poželjnu pojavu gleda se tek s
pojavom moderne teorije organizacije. Dominira potpuno pozitivan pristup konfliktima i prema
tome stajalištu konflikt može biti koristan i pridonjeti većoj djelotvornosti organizacije.
Konflikt na određeni način unosi svojevrstan nemir i dinamizam u organizaciju, ima
utjecaj na kreativnost i omogućava drukčiji pogled na događaje u poduzeću. Prema
modernom gledanju na konflikte možemo reći da on predstavlja prirodnu pojavu i suvremeni
menadžer zna da su konflikti realna činjenica s kojom on mora računati.
On mora imati dovoljno vremena za rješavanje konflikata, ali i spremnost i znanje da
doista riješi konflikt na zadovoljstvo svih strana u konfliktu.

4
UZROCI KONFLIKATA

Uzroci konflikata proizlaze iz definicija konflikata, a pronalazimo ih u sukobu interesa

sukobljenih strana. Neposredni povod za konflikt leži u slojevitosti različitih nezadovoljenih
potreba, aspiracija, motiva, želja i interesa sukobljenih strana. Razlikujemo uzroke konflikata
zavisno od toga da li se radi o konfliktu između pojedinaca, grupa ili organizacija. Neki konflikti
će biti uzrokovani prirodom same organizacije, njenom strukturom, dok će neki drugi biti
uvjetovani ljudskom prirodom odnosno karakteristikama ličnosti neke osobe, koja je jedan od
sudionika u konfliktu.

Najčešće uzroke nastanka konflikata u organizaciji opisat ćemo u nastavku.

Nedostatak sredstava, konkurencija na ograničena sredstva ili podjela sredstava češći
su uzroci konflikata. Onda kada su potrebe, želje i težnje za sredstvima veće od mogućnosti,
dolazi do konflikata. U poduzeću treba donjeti takvu odluku o dodjeli sredstava da ciljevi
poduzeća kao cjeline budu ispred ciljeva pojedinih njegovih dijelova.

Međuzavisnost, povezanost zadataka pojedinaca, grupa ili organizacijskih jedinica u

poduzeću može biti uzrok konflikata. Ako odnosi između njih nisu međusobno usklađeni i
koordinirani, a posao jednoga ovisi o poslu drugoga, lako dolazi do konflikata.
Takav konflikt moguće je rješiti, pa čak i spriječiti dobrom unutarnjom organizacijom.

Različitost ciljeva, ali i promjena ciljeva mogu biti uzrok konflikata. Poduzeće je
konfliktna zajednica, gdje se susreću različiti pa i suprotsavljeni interesi. Zbog toga će se unutar
poduzeća razlikovati ciljevi pojedinih njegovih dijelova. Promjena ciljeva, posebno ako se radi o
nepripremljenoj, izvanrednoj, nagloj promjeni ciljeva, može izazvati konflikte.

Razlike u percepcijama i vrijednostima između pojedinaca i grupa uzrokovat će konflikte

u poduzeću, ako su te mođusobne razlike nepremostive.

5
 Osobni stil kojeg pojedinac razvija i njegov odgoj odnosno obrazovanje mogu biti
prepreka za komunikaciju sa osobom drugog stila, obrazovanja, socijalnog poretka, statusa i
slično.

Jedan od uzroka konflikata je slaba i nedovoljna komunikacija između pojedinaca i

grupa u poduzeću, a ona je često posljedica nerazvijenog sistema informiranja.

Do konflikata može doći zbog promjene uloga među članovima organizacije. S time
može biti vezana i promjana ovlaštenja, po kojoj neka osoba gubi dotadašnji autoritet i moć, te
promjena statusa odnosno pomak u hijerarhiji na niže. Svi ovi razlozi su vezani za pojedinca, a
rezultat su organizacijskih promjena od strane managementa.

Uzrok može biti i organizacijsko preklapanje, što znači da određeni posao obavljaju
dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice.

Do konflikta može doći i zbog različitih organizacijskih kultura, a s tim u vezi i

očekivanja zaposlenih, vezanih za pojedine tipove kultura.

Ako u poduzeću imamo neadekvatan sistem nagrađivanja pojedinaca, pojedinih radnih

mjesta pa i cijelih kategorija zaposlenih koji mogu biti slabije vrednovani, u odnosu na neku
drugu kategoriju zaposlenih, to će uzrokovati konflikte u poduzeću.

Obrađivajući problematiku konflikata u organizaciji vezanu uz uzroke, nailazimo na četiri

modela koji se nazivaju po svojim autorima. Luis Pondy razvio je tri modela, a autor četvrtog je
Hoyt Wheeler.

Luis Pondy je autor tri modela:

a) modela pogodbe,
b) birokratskog modela,

6
 c) sistemskog modela.

H. Wheelerov model po kojem do konflikta dolazi iz sljedećih razloga:

a) iz prirođene ljudske predispozicije za konflikte,
b) iz materijalne i socijalne dominacije korijena industrijskog konflikta,
c) zbog određenih očekivanja i postignuća zaposlenih,
d) zbog spremnosti za agresivnu akciju,
e) zbog kolektivne agresivne akcije.

7
VRSTE KONFLIKATA

Različite oblike odnosno tipove konflikata koji se događaju među odgovarajućim

subjektima u organizaciji promatrat ćemo kao vrste konflikata. Sudionici konflikata mogu biti
pojedinci, grupe ili cijele organizacije i upravo to predstavlja glavno obilježje za podjelu
konflikata po vrstama.

Klasifikacija konflikata po vrstama nećemo promatrati sa gledišta organizacijske razine

na kojoj se javlja konflikt. Sasvim je nebitno radi li se o horizontalnom, lateralnom konfliktu -
između sudionoka koji se nalaze na istoj organizacijskoj razini, ili o vertikalnom konfliktu
- između sudionika koji se nalaze na različitim razinama hijerarhije. Najbitnije za podjelu
po vrstama je tko su subjekti u konfliktu, a ne na kojoj se organizacijskoj razini oni nalaze. Ipak
ni ta činjenica nije zanemariva, jer će pristup u rješavanju i upravljanju konfliktima tada biti
drugačiji.

Sa stajališta potrebe postojanja najmanje dvije strane za konflikt, moguće je govoriti o

interpersonalnom i intergrupnom konfliktu, kao pravim vrstama konflikata. Tim vrstama
konflikata treba pridružiti i intragrupni konflikt , koji samo prividno asocira na jednu stranu u
konfliktu. U tom smislu, moguæe je govoriti o intarpersonalnom konfliktu, kao konfliktu s
potrebne dvije strane, u ovom sluèaju, karakteristike ličnosti, jedne te iste osobe.
a) Intrapersonalni konflikt predstavlja konflikt koji pojedinac osjeća sam u sebi. Zapravo
se radi o konfliktu uloga koje pojedinac ne može istovremeno obaviti. Ova vrsta konflikata je
posljedica ili neadekvatne organizacije ili samovolje pretpostavljenih, moguće je rješiti tako da
menadžment ne zloupotrebljava svoju ulogu u odnosu na suradnike. Ako se ova vrsta konflikata
ne rješava dolazi do frustracija, nezadovoljstva i agresivnog ponašanja pojedinaca, što može
izazvati druge vrste konflikata.

b) Interpersonalni konflikt je najtipičnija vrsta konflikta, jer zapravo se sve vrste

konflikata u organizaciji svode na ovu vrstu. Ovdje se radi o konfliktu između dva ili više

8
pojedinaca. Jedan blagi, latentni interpersonalni konflikt između pojedinaca na istom poslu, može
biti poticajan i stimulativan, jer ih tjera da rade više i bolje od svog kolege na poslu.

c) Intragrupni konflikt se javlja među članovima određene grupe, organizacijske

jedinice, porojekta i slično. Da li će se, kako, i koliko brzo taj konflikt rješiti, ovisi i o kojem
članu grupe je riječ, s obzirom na njegovu moć i položaj u organizaciji. Prema Hammeru i
Organu postoje tri osnovne vrste intragrupnih konflikata, a to su: a) konflikt uloga, b) konflikt
rezultata i c) konflikt interakcija.

d) Intergrupni konflikt sličan je interpersonalnom konfliktu, s razlikom što su akteri

ovog konflikta grupe, organizacijske jedinice, dijelovi poduzeća i slično. Niska formalizacija u
organizacijama, nepostojanje pravila i procedura, nepostojanje utvrđenih organizacijskih
postupaka, može dovesti do konflikata između različitih grupa u poduzeću.

Na isti način kako govorimo o intergrupnim konfliktima, moguće je govoriti o

interorganizacijskim konfliktima, gdje su akteri konflikta cijela poduzeća, nasuprot drugim
poduzećima.

9
FAZE KONFLIKTNOG PROCESA

Konflikt traje određeno vrijeme i samim time prolazi kroz određene faze, počevši od faze
inkubacije, preko konfliktne situacije pa sve do faze akcije odnosno izbijanja konflikta i na kraju
rješavanja konfliktne situacije.

Konfliktni proces može se sastojati od sljedećih faza:

a) od spoznaje jedne strane da postoji konflikt između nje i neke druge strane,
b) strana (A) odlučuje da je problematika konflikta za nju toliko važna da ona opravdava
suočavanje sa stranom (B),
c) za rješavanje konflikta strana (A) bira između "modela suradnje" i "modela kompromisa" i o
tome informira stranu (B),
d) strane u konfliktu moraju precizno utvrditi uzrok konflikta,
e) nakon utvrđivanja uzroka konflikta strane u konfliktu nastoje smanjiti ili potpuno ukloniti
uzroke konflikta i konačno,
f) nakon rješavanja konflikta, strane u sukobu bi morale definirati redovne provjere u budućnosti
kako bi se osiguralo poštivanje dogovorenog i otklonila mogućnost eventualne pojave novih
konflikata.

Luis R. Pondy u svom modelu konflikta podjelio je konflikt u pet faza i to:
a) faza prikrivenog ili latentnog sukoba - je faza u kojoj se već naziru mogućnosti za izbijanje
konflikta,
b) faza percipiranog, spoznanog odnosno primjećenog konflikta - jedna ili više osoba postaju
svjesne potencijalnog konflikta i konflikt samo što nije izbio,
c) faza u kojoj se konflikt osjeća - je faza uznapredovane konfliktne situacije, u kojoj sudionici
konflikta postaju razdražljivi i neprijateljski raspoloženi jedni prema drugima,
d) faza u kojoj se konflikt manifestira - u kojoj konflikt postaje očit je faza kada se točno utvrdi
neprijateljsko ponašanje između sudionoka konflikta,
e) posljedična faza - u kojoj se vide posljedice konflikta.

10
 Morton Deutsch je iznio šest faktora koji određuju konflikte, a to su:
a) proces, b) prethodni odnos strana u konfliktu, c) priroda konflikta, d) karakteristike strana u
konfliktu, e) procjena posljedica i f) uključivanje treće osobe.

Proces označuje taktiku koja se koristi u konfliktu, a to može biti prijetnja, uvjeravanje i
slično. Prethodni odnosi strana u konfliktu često određuju i ishod konflikta. Priroda konflikta,
s obzirom na to da li se radi o lakšem ili težem konfliktu, određuje rješavanje konflikta, kao i
pojedine karakteristike sukobljenih strana. Procjena posljedica omogućava da se prosudi da li
uopće ulaziti u konflikt ili ne. Uključivanje treće osobe u konflikt prakticira se onda kada nema
mogućnosti da sukobljene strane riješe konflikt bez pomoći sa strane.

11
EFEKTI KONFLIKTA

U uvodnom dijelu spomenuli smo dva sasvim različita shvaćanja konflikata koji se kreću
u rasponu od potpunog negiranja konflikata, kao nečeg negativnog i nepoželjnog, pa do
pozitivnog gledanja na konflikte kao na nešto što nije samo neizbježno, već i poželjno za
poduzeće. Iz ovih dijametralno različitih poimanja konflikata, moguće je razabrati jednako tako
različite efekte; pozitivne i negativne efekte.

Pozitivne efekte moguće je očekivati kod umjerenih konflikata koji ne potresaju

organizaciju korjenito, već onoliko koliko je potrebno da se stvori klima živosti i nemira koja
rezultira novim idejama, rješenjima i kreativnošću. Tako stvorena napetost, zbog blagog
kontroliranog, konflikta, ne dozvoljava organizaciji da se "uspava",a omogućava joj uvid u više
različitih pogleda i mogućnosti za rješavanje problema.

Umjereni konflikti, njih je moguće kontrolirati, oslobađaju kreativnu energiju i nakon što
se konflikt uspješno riješi, odnosi između sudionika su čak i bolji nego što su bili prije tog
konflikta. U pozitivne efekte konflikta možemo ubrojiti i veću djelotvornost, funkcionalnost
organizacije. Možemo ih očekivati i u slučajevima kada su uzroci konflikata profesionalne
prirode. Privatni sukob, koji ponekad leži u pozadini poslovnog konflikta, bit će nepremostiva
barijera, zato što akteri sukoba skrivaju da u poslovni sukob unose i svoje privatne konfliktne
odnose. Ako riješe svoj privatni sukob, riješit će bez velikih teškoća, i njihov međusobni konflikt
profesionalne prirode.

Konflikti u pravilu proizvode negativne efekte i oni se u pravilu pojavljuju u ekstremnim

i teškim sukobima koje nije lako ni jednostavno riješiti. Negativni efekti konflikata mogu se
odnositi na organizaciju ali i na pojedinca, sudionika konflikta. U organizaciji će se negativni
efekti konflikata pojaviti kao rast troškova, nefunkcionalnost i smanjivanja djelotvornosti
organizacije, a zavisno od broja ljudi u konfliktu, ozbiljno se narušavaju i mođuljudski odnosi u
poduzeću. Za pojedinca konflikt može imati drastične posljedice koje se mogu izraziti kao
fizičke i psihičke smetnje, on će ga ponekad i "slomiti".

12
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Možemo zaklučiti da su konflikti ne samo neizbježni, već i potreba svake organizacije,

jedno od najvažnijih pitanja koje se javlja u vezi s konfliktima odnosi se na način upravljanja
konfliktima, a o tome i uspjehu u upravljanju konfliktima, ovisit će djelotvornost organizacije.
U upravljanju konfliktom moguće je postupiti na više različitih načina. Da bismo odabrali
najpovoljniji način upravljanja konfliktima, u određenoj situaciji, potrebno je poznavati tu
situaciju, zatim vrijeme kada je konflikt nastao kao i vrijeme koje nam stoji na raspolaganju za
rješavanje konflikta.
Ako želimo kvalitetno upravljati konfliktom potrebno je poznavati dotadašnje međusobne
odnose strana u konfliktu. Kada se radi o osobama koje su do sada češće dolazile u konflikt,
postupit ćemo na jedan način, drukčije nego kod osoba koje su prvi put u konfliktu.
Prvo što ćemo pokušati uraditi u upravljanju konfliktom je izbjegavanje konflikta. Ako to
nije moguće, potrebno je od sudionika u konfliktu zatražiti da još jednom razmisle o svojim
stavovima koji su uzrokovali konflikt i da ih eventualno promjene, kako bi se izbjegao konflikt.
Ako ni to ne uspije, tada bi trebala neka treća osoba s autoritetom koju poštuju obje strane u
konfliktu, pokušati utjecati na sudionike da odustanu od konflikta.
Kod složenih i teških konflikata gdje ne znate odakle biste krenuli, bilo bi korisno da listu
sporednih elemenata svedemo na neki razumni broj, koji bi nas donekle približio mogućem
rješenju. Veliki broj otvorenih pitanja, demoralizirao bi i najoptimističnije sudionike u tom
procesu.
Moderni pristup se ne suprostavlja konfliktima, već smatra da konflikte treba omogućiti i
putem optimalnog upravljanja konfliktima, iz njih treba izvući ono najkorisnije za organizaciju.
Najteže će biti upravljati onim konfliktom u kojem nijedna strana ne odstupa nimalo od
svojih stavova, za koje je uvjerena da su ispravni i da je jedino ona u pravu. Ako strane nimalo
ne mijenjaju svoje stavove, nisu spremne na pomirenje, svaka od njih misli da je onoj drugoj
dužna novi udarac, tada će biti izuzetno teško upravljati konfliktom.

Konflikt se može riješiti na više različitih načina, kao što su: prilagođavanjem jedne
strane u konfliktu drugoj strani, povlačenjem jedne strane iz konflikta, izbjegavanjem odnosa
između sukobljenih strana, međusobnim uvjeravanjem strana u konfliktu, forsiranjem rješavanja

13
konflikta, pogađanjem među stranama u konfliktu i potpunim rješavanjem sukoba (Sikavica,
Novak, 1993).
Važnu ulogu u rješavanju posebno teških konflikata može odigrati treća strana, osoba ili
organizacija koja će posredovati u rješavanju konflikta između sukobljenih strana. Treća osoba
omogućava i vodi njihove progovore te, po potrebi i prosuđuje. Vrijeme ima posebnu ulogu u
postizanju sporazuma u slučaju kada treba čekati da se strane u konfliktu "ohlade" i da postanu
manje emocionalne i osjetljive na svoje stavove.

Najčešće se u ulozi "treće strane" , u rješavanju svih vrsta konflikata u poduzeću,

javljaju menadžeri različitih organizacijskih razina, zavisno o tome na kojoj je razini konflikt
nastao. U pravilu menadžer više organizacijske razine rješavat će probleme niže razine odnosno
probleme svojih suradnika. Djelotvorno uključenje u rješavanje konflikta, zahtjeva od menadžera
dovoljno znanja i informacija o konfliktu kao i o njegovom nastajanju. On mora posjedovati
veliki autoritet i mora biti ličnost. Danas mendažeri dobar dio svog vremena posvećuju
rješavanju konflikata.

Menadžeri moraju sustavno i trajno razvijati strategiju i taktiku za rješavanje konflikata, s

obzirom da ih u suvremenim uvjetima poslovanja očekuje sve više posla. Kod upravljanja
konfliktom oni mogu upotrijebiti svoj autoritet i pokušati mirnim putem riješiti konflikt, bilo da
se konfliktna situacija izgladi, boli da se konflikt izbjegne. Druga mogućnost koja preostaje
menadžeru je da konflikt riješi suprostavljanjem. Između tih krajnosti nalazi se kompromis kao
metoda rješavanja konflikta.

Fred Jandt i Paul Gillette razvili su shemu za takav način rješavanja konflikata i nazvali
su je "mini - max strategija", a ona se sastoji od četiri bitna pitanja, a to su (Sikavica, Novak,
1993):
1) Što minimalno ja mogu prihvatiti?
2) Što maksimalno ja mogu tražiti, a da to ne bude smiješno?
3) Čega se maksimalno ja mogu odreći?
4) Što najviše ja mogu ponuditi a da ne budem ismijan?

14
 Odgovori na ova četiri pitanja daju shemu za rješavanje konflikta putem kompromisa.
Ova pitanja sebi mora postaviti svaka strana u konfliktu.

ODLUČIVANJE U SITUACIJAMA KONFLIKTA

Toerija igara koristeći se svojim matematičkim aparatom uspjela je oblikovati i naći put
rješavanju niza ovakvih situacija. Ona danas obuhvaća široku oblast, ali uspjela je razviti
efikasne algoritme za rješavanje tzv. igara u "normalnoj formi". Ovdje nećemo dati preglede i
klasifikacije situacija i algoritama koji se u teoriji igara koriste, već se donosiocima odluke
ukazuje na modeliranje svojih situacija i korištenje algoritama i softwarea radi rješavanja
pojedinačnih problema. U teoriji igara pod igračem podrazumjevaju se i donosioci odluka i
protivnici, a prvi igrač je igrač koji dobiva. Drugi igrač je igrač koji u danoj situaciji mora
"platiti" prvom igraču bez obzira koje alternative budu izabrane. Taj iznos zove se vrijednost igre
i on nije za sve moguće kombinacije isti pa zbog toga igrači traže svoje optimalne čiste taktike ili
strategije.

Radi istraživanja stanja i funkcioniranja realnih sistema danas se obično primjenjuje

modeliranje i simulacija njihovog stanja ili ponašanja u zadanim uvjetima. Kako se uvjeti,
ograničenja ili neki parametri mjenjaju, sistem prelazi iz jednog stanja u drugo. Istraživač svoj
problem uglavnom rješava sam, a karakteristično za simulaciju je da se za realni sistem izgađuje
model čiji se rad simulira (Kapustić, 1991).

15
ZAKLJUČAK

Organizacija nije racionalna monolitna strukura, nego je riječ o sistemu u kojem uprkos
kontroli, pojedinci i grupe imaju dovoljno manevarskog prostora za sudjelovanje u procesu
donošenja odluka, pri čemu je prisutna stalna interakcija između sistema i njegovih aktera
(Mraović,1995).
To shvaćanje zasniva se na koncepciji moći koju daje teorija igre i na razumijevanje
organizacije kao mreže igara između grupa partnera što moraju igrati jedni s drugima. Igra
usmjerava odnose moći , omogućuje kooperaciju i pomiruje aktere. Igre se igraju između
različitih grupa, na primjer između nadređenih i podređenih hijerarhijskih razina, kao što su
rukovoditelji i radnici ili između odjela i sekcija. Igrači koriste različite strategije. To nisu borbe
za život i smrt, ali za položaj unutar sistema postale su općeprehvaćeni način ponašanja. Pravila
igre, kojih se igrači moraju pridržavati da bi se ona nastavila, nisu formalna i neki ih igrači mogu
promjeniti, ali ona su priznata i trajna, te ih novi članovi moraju usvojiti.

Međutim, njihove strategije dijele zajednički osnovni cilj: postići što veću nadmoć tako
da se reduciraju alternative koje stoje na raspolaganju drugim igračima, dok se istovremeno čuva
ili povećava vlastita moć izbora. Svaki akter nastoji sačuvati i proširiti svoje diskretno pravo, te
smanjiti ovisnost o drugim igračima tako da ih stavlja u podređeni položaj.

16
LITERATURA

Sikavica, Novak (1993): Poslovna organizacija, str. 385-401, Zagreb (Informator)

Mraović, Branka (1995): Pobjednici i gubitnici, str. 159-190, Zagreb (Globus)
Kapustić, Slavko (1991): Organizacijska teorija, str. 360-370, Zagreb (Informator)

17