Estrategias para negocios

innovadores
Eduardo Reyes Bade

Los negocios innovadores y dinámicos tienden a disponer de un elemento diferenciador

importante de sus hermanos, los negocios tradicionales. Este punto de divergencia
guarda relación con la capacidad de los emprendedores de detectar e incluso, crear
nuevos espacios donde antes poco o nada existía como oferta de valor.

Usualmente los negocios tradicionales se sienten fuertemente atraídos por enmarcar

sus estrategias en aumento de la cuota de mercado, maximización de la rentabilidad,
incrementar la tasa de recompra, etc. Por supuesto, ello supone indudablemente la
existencia de competidores, con los cuales las empresas tradicionales luchan
permanentemente ante escenarios competitivos a veces, desbarnizados. A estos, los
autores Kim y Mauborgne, le denominan los océanos rojos, los cuales se caracterizan
por las industrias existentes en la actualidad y por mercados y segmentos claramente
identificables.

Sin embargo, los negocios innovadores centran su mirada en los llamados, océanos
azules, los cuales movilizan sus ideas de negocios en mercados hoy desconocidos y
que en muchas oportunidades tienden a crear. En su mayoría, estos negocios tienden a
posicionarse en estos espacios no considerando a la competencia, pues, ocurre a veces
que mirarla permanentemente invita a la imitación, disminuir los elementos
diferenciadores y a crear ofertas comoditizadas. Mientras que no contemplarla, permite
la posibilidad de dar rienda suelta a la creatividad y enfocarse no es sus pares, sino que
en lo que realmente es importante, lo que el cliente necesita a través de ofertas
innovadoras y de valor agregado.

Transgredir las fronteras de los océanos rojos hacia los azules no es una labor fácil,
requiere algo más que la casualística o los accidentes afortunados, exige disponer de
una actitud y una disposición mental dispuesta a romper los paradigmas más
arraigados e idealmente, de un método.

Los autores proponen ciertas consideraciones con el ánimo de ayudar a definir el como
crear las condiciones de un océano azul.

1. Crear nuevos espacios de consumo. Primero que todo los océanos azules no
nacen del uso de una bola mágica para predecir las tendencias de una industria o
sector, sino, que se generan a partir de aproximaciones sucesivas por la vía del
ensayo y error. Ello no quiere decir que tenga que ser un método caótico, muy por el
contrario, debe contener una estrategia estructurada y diseñada para tales efectos.

Para ello existen a lo menos 5 caminos:

o El primero es competir no en su propia industria, sino que en otros sectores. Un
ejemplo de ello fueron las Farmacias, quienes originalmente estaban enfocados
en la venta de medicamentos, mientras que hoy, además comercializan
productos alimenticios, productos para el automóvil, incluso, bebidas alcohólicas.
o Posicionarse en segmentos no abordados y que no sean precisamente los
definidos como estratégicos originalmente. En el mercado de los cosméticos los
fabricantes se enfocaban casi irrestrictamente al mercado de los mujeres,
http://www.emprenet.cl
 mientras que hoy, más laboratorios desarrollan productos pare el cuidado e
higiene pero en el mercado masculino.
o Sustituir al mercado objetivo por otro alternativo. Por ejemplo, los laboratorios
que antes se esforzaban por convencer de sus atributos a los médicos, y ahora,
prefieren convencer a los clientes finales –los que en definitiva requieren de los
medicamentos- de sus beneficios.
o Integración de múltiples servicios y alternativas. Los malls son el mejor ejemplo
de cómo las antiguas galerías de tiendas pasan a ser centros de locales dotados
de un verdadero ecosistema de servicios, pasando desde la original
comercialización de productos de vestimentas y equipamiento del hogar, a
integrar diversión, servicios financieros, alimenticios, comunicacionales, etc.
o Dejar de apelar a la estrategia por penetración en precios y concentrarse en
otros motivadores que gatillan la demanda, como las emociones y los
sentimientos. Las lapiceras Montt Blanc son un fiel reflejo de ello, su elemento
funcional sigue siendo la escritura, sin embargo hoy son considerado un
verdadero símbolo de status e imagen.

2. Centrarse en la idea global y no en los números. La tentación general de los

hacedores de planificaciones estratégicas es basar todo en cómo competir en los
mercados actuales, dimensionando las cuotas de mercado que se desean lograr,
reducir costos, sostener o incrementar la rentabilidad, etc. Sin embargo, ello no
representa más que indicadores y no precisamente una dirección estratégica de
cómo enfrentar un modelo de negocios innovador.

Una herramienta
sencilla, visual y
práctica son las
“Curvas de Valor”.
Esto consiste en
considerar por un lado
la competencia actual
y por otro, la
valorización que
hacen un conjunto de
actores –incluyendo
como principal
preocupación los
clientes- de los
atributos de la oferta
que dispone la
empresa.

Veamos un ejemplo
ilustrado en la Figura
1.

En este caso se hizo un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como

atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a
financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de
redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.

Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero considere
los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho
esto, modifique las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa
u organización, usando por supuesto los 5 caminos posibles mencionados en los
http://www.emprenet.cl
 primeros apartados. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con
sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realice las
modificaciones necesarias de valorización.

Como resultado obtendrá espacios donde los atributos son semejantes a los de su
competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no
se enfrentará con ella. Tenga en todo caso en cuenta que –y es un error muy
común- no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometa la inocencia de
atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos.

3. Ir más allá de la demanda existente. Generar nuevos espacios de mercado

puede a veces para los tomadores de decisión ser algo complejo dado que no se
cuentan los conocimientos empíricos, el apoyo de datos de mercado que sustenten
sus pretensiones y la inseguridad en cuanto a la respuesta de un mercado
inexplorado.

Adicionalmente, existe la tentación de cometer dos errores comunes a la hora de

planificar estratégicamente en océanos azules, y tiene que ver con la exacerbada
concentración en las necesidades de los clientes y en la preponderancia a
segmentar en forma tan de nicho que se torna complejo la comercialización y con la
consiguiente creación de productos y/o servicios de valor para muy pocos.

http://www.emprenet.cl