1.2.

Istoricul gândirii strategice

Managementul strategic îşi are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de
teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in domeniu a fost influentata de lucrarile lui
Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, şi Peter Drucker.

Alfred Chandler subliniază pentru prima data importanta coordonării ca funcţie a

managementului asupra unui complex de activităţi, procese si relaţii din cadrul firmei, care trebuie
încadrate intr-un tot sistem ce funcţiona programat si planificat, pe baza unor reguli. Înainte de
reconsiderarea funcţiei de coordonare făcuta de acest pionier al literaturii in domeniu, funcţiile
managementului erau tratate separat făra o coordonare corespunzătoare; interactiunile intre functiile
firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informatii. Tot A.Chandler a
subliniat importanta abordarii previzionale a managemntului subliind importanta coordonarii strategice
pe termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea sa Strategy and Structure
(1962), Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei
companii o structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. Els a fost primul care a afirmat ca
‘structura urmeaza strategiei’. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura.

Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni care tin de firma cu
factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de
analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT.Modelul a fost
dezvoltat de Learned, Andrews, si altii de la Harvard Business School General Management Group.
Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din
mediul de afaceri extern .

În lucrarea sa clasica din 1916, “Administration industrielle et générale”, unde trata doctrina
gestionarii organizaţiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925)
considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta.
Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (‘board of directors’) si directorilor
CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este
influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si
managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si
extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a
tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei
intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru
generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei.

1
 Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970
la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista
‘Fortune 500’. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile ‘Fortune 500’ crease deja un post de
manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi, rezultatele practice aratau ca
postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare.
Din cauza aceasta, companiile ‘Fortune 500’ erau intr-un mod special interesate sa afle motivele
pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza ; eventual sa gaseasca un
instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice.
Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si
organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000
de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti
manageri principali. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul,
punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite,
independent, de alti cercetatori (de exemplu ‘principiul justitiei distributive’ al lui Hal Eyring).
De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in
interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre
aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica
eronata. Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta
informatie critica, permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze
interesele/obiectivele organizatiei cu succese mai bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru
intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei
liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei
intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui
numar de patru cuvinte in limba engleza :
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda,
competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident precum
si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci si
elemente „intangibile”. ‚Punctele forte’ ale organizaţiei definesc valorile pozitive si condiţionările
interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-
adevăr, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil sau
intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor manageriale. De
fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cat si drept factori interni care creeaza
valorile. Insistam asupra faptului ca ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic
al organizatiei/firmei. O analiliză mai detaliată a tipurilor de resurse se regaseste intr-un paragraf
urmator.
2
Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate,
zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’.‚Punctele de slabiciune’
ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva
managerului, un ‚punct de slabiciune’ reprezinta un element identificat in organizatie, element ce poate
impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in
doua categorii : i.) factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate
pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica
orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul
destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul
economiei autarhice).
Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe
care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori
pozitive si conditionari externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt tendinte generale prezente in mediul extern,
ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot
influenta pozitiv procesul dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ (‘good in the
future’, in limba engleza). Se considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a
intreprinderii/organizatiei.
Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce
apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu
extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. ‚Amenintarile’ reprezinta„valori” negative si conditionari
externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si
permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’) este o proiectie a ‘raului viitor’ (‘bad in the future’, in limba
engleza).
Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si
mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si
extern al organizatiei (vezi figura 2), orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii
intreprinderii/organizatiei. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului
organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea
organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune si
amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei
SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si
mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor
forte in avantajul organizatiei.

3
 Figura2. Perceptia mediului intern si extern al unei intreprinderi/organizatii se refera la patru
aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
(internal); ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect intern
(internal) ; iii) ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity), care constituie un aspect
extern (external) ; iv) ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern
(external). Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau
cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.
Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol, este
necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al organizatiei.
Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare, fiecare inventar avand doua caracteristici :
1. Itemul apartine mediului intern al organizatiei, sau mediului extern al organizatiei,
2. Itemul reprezinta un element ajutator, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un impediment,
adica un element negativ, in atingerea obiectivului.
Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic Igor Ansoff, (nascut in 1918
in Rusia, decedat in 2002 in America), "strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din
pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei calitati noi sunt descrise prin obiective, transformare
care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si depotentialul" organizatiei respective. El
a construit avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte , matricea de
analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu startegiile de diversificare si integrare
verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma
trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de
afaceri.

4
 In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor
‘Gap analysis’ desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui
sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite.

Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza
diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele
sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai
substantial diferenta.
Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile economice trebuie sa caute acea postura produs-piata in
care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula
lui Ansoff, ori formula "2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze ins sensul
reducerii acestor diferente “gap reducing actions”.Vom reveni asupra analizei SWOT actualizate cu
modelul lui Porter intr-un paragraf urmator al referatului.

Peter Drucker a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai rolifici, autor a
multe carti in de referinta in domeniu; contributia sa principala, in 1954, consta in sublinierea
importantei obiectivelor in management din care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective
management by objectives (MBO). In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si
monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea mai importanta a
planificarii strategice. O alta contributie importanta a lui a fost notiunea de capital intelectual , care nu
este ierarhic, ci se manifesta in echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist.

E. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele principale ale
managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca « managementul strategic inseamna adpatarea
organizatiei la mediul sau de afaceri ».

Un alt moment important al gîndirii strategice a fost elaborarea modelulului McKinsey care se bazează
pe poziţia concurenţială a firmei şi pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urmă traduce în fapt
atractivitatea pieţei pe termen mediu pentru firma respectivă (Glueck, 1980).

Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la iniţiativa concernului General
Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Modelul, botezat PIMS {Profit Impact of
Marketing Strategy), deţine informaţii de la peste 5.000 de activităţi diferite şi urmăreşte identificarea
variabilelor ce pot influenţa rentabilitatea firmei.
Toate aceste modele de analiză strategică prezintă o importanţă deosebită în trasarea marilor orientări
ale firmei. în acelaşi timp, înţelegerea sistemului concurenţial se bazează pe variabila „piaţă" în avalul
firmei. Or, poziţia sa competitivă depinde şi de alte forţe concurenţiale, precum furnizorii, produsele
substituente şi nou-sosiţii în sector.
5
 Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un model al competitiei
economice intr-o industrie. In modelul Porter al celor “5 forte” pentru o societate comerciala, se pune
un accent deosebit pe reliefarea amenintarilor pentru companie, ceea ce este normal, intrucat modelul
dezvoltat de Michael E. Porter ghideaza analiza mediului competitiv al unei societati comerciale care
opereaza intr-o anumita industrie. De fapt modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic
general care descrie direcţiile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie oarecare. Sa
reamintim aici ca o « industrie » este constituita dintr-un grup de firme ale caror produse oferite pe piata
dovedesc similaritate functionala (de exemplu industria automobilului).
Într-o analiză complexă a concurenţei, se consideră că organizaţia poate acţiona asupra structurilor
pieţei şi condiţiilor concurenţei: în alte condiţii, prin strategia sa concurenţială, ea modifică calităţile
mediului. Această problemă este dezvoltată în cadrul curentului numit “organizaţia industrială”. “Piaţa”
este aici înlocuită cu termenul de “industrie”, iar “puterea pieţei” cu noţiunea de “presiuni
concurenţiale”. Această evoluţie a fost foarte bine schematizată de profesorul de la Harvard, Michael
Porter, la începutul anilor ’80.

Fig 3. Aceasta
este schema clasică de analiză strategică. Sunt necesare câteva precizări:

■ mediul, mergând dincolo de piaţa unică (concurenţi direcţi), a devenit mai complex, iar riscurile
legate de turbulenţă mai pregnante.
■ ansamblul studiat este “sectorul” sau “industria”: este vorba despre ansamblul de produse
substituibile între ele şi prezentând aceleaşi tehnologii de bază; produsele de substituţie ar putea
satisface aceleaşi nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. În realitate, această noţiune este, în cele
din urmă, destul de ambiguă: merită să o adoptăm în funcţie de activitatea organizaţiei, pentru a
delimita propriul mediu concurenţial. Dar trebuie să admitem că această ambiguitate afectează foarte
mult punerea în practică a modelelor.

6
■ presiunile concurenţiale acţionează în condiţii foarte contingente, adică în funcţie de fiecare situaţie
în parte: piaţa nu mai determină baza competitivităţii organizaţiei. Aceasta are în cele din urmă o
mare libertate de manevră, pentru a fixa ea însăşi relaţia dintre poziţionarea concurenţială şi
avantajul concurenţial.

1.) Riscurile, amenintarile, sau piedicile puse de noii competitori care intra pe segmentul de piata unde
sunt prezente si interesele societatii comerciale analizate (‘Threat of new entrants’) ; cat de usor sau cat
de dificil este pentru firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva, si ce fel de bariere
exista acolo pentru noii competitori.
2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali, produse ori servicii cu functionalitate
similara, deci cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul intreprinderii analizate, si in special daca
aceasta se intampla la un pret mai mic (‘Threat of substitute products or services’).
3.) Puterea de negociere a cumparatorilor, cat de puternica este pozitia cumparatorilor, pot ei sa
comande volume mari ale produsului ? (‘Bargaining power of buyers’). De exemplu, puterea de
cumparare de la furnizori a grupului Tesco din Marea Britanie, --specializat in activitati de
supermarket--, reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici decat ale
concurentei, ceea ce i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline in 2004.
4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia furnizorilor, exista furnizori multi,
sau numai cativa furnizori potentiali, exista un monopol? (‘Bargaining power of suppliers’).
5. ) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o competitie puternica intre ei,
exista o dominatie a pietei de catre unul din acestia, ori toti sunt oarecum egali ca putere ? (‘Industry
Competitors’ ; ‘Rivalry Among Existing Firms’). De fapt cea de a cincea ‘forta’, constituie mai curand
terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori (Suppliers), cumparatori (Buyers), intrarile
pe piata ale unor produse de substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes), si firmele noi
(Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite functionalitati ‘organice’ deja
acoperite de firme mai vechi.
Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza după valoare (sau atractivitate) a structurii unei
industrii. Cadrul analitic propus de Porter facilitează un proces de tip ‘outside-in’ pentru construirea
strategiei unei întreprinderi economice care lucrează in industria respectiva. Cu alte cuvinte, analiza
Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul extern. Acest tip de strategie a
unei intreprinderi industriale prezinta avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite
maximizarea crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Dar cand se aplica modelul Porter la
edificarea strategiei unei intreprinderi industriale, trebuie sa fie evitata primejdia subestimarii
importantei punctelor forte din organizatia analizata.
Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru a putea profita de
oportunitatile noi de pe piata. Insa uneori ele creeaza si amenintari competitive noi la adresa firmei
7
respective. De exemplu, atunci cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa, ea
a introdus si o noua amenintare pentru ea insasi, personificata prin firma Old El Paso, specializata deja
in produse din gastronomia mexicana, si care a folosit ideea generata la Heinz Company, incepand sa
fabrice ketchup de toate aromele, desi pana la evenimentul creat de ‘salsa ketchup’ nu producea nici un
fel de ketchup. Acesta a fost un exemplu de strategie impulsionata de mediul extern (‘outside-in
strategy’, in limba engleza), pentru Old El Paso mediul extern fiind piata. Ulterior , pe baza evaluarii
factorilor de influenta considerati mai sus M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a
asigura o poziţie favorabilă pe termen lung a firmei1. Acestea sunt:
a) strategia dominării globale prin costuri;
b) strategia diferenţierii;
c) strategia focalizării sau a concentrării.
M. Porter arată că fiecare sector are o dinamică concurenţială specifică. Această şcoală rămâne
incompletă în următoarele trei domenii: 1) natura şi claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce
revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale.
Schendel şi Hofer (1979) au dezvoltat o definiţie a strategiei care se articulează în jurul a patru
componente:
- câmpul de acţiune (în termenii adecvării „produse-pieţe" şi zone geografice);
- competenţa distinctivă şi alocarea resurselor;
- avantajul competitiv;
- sinergia.
Managementul strategic constituie un veritabil sistem de acţiune care depăşeşte procedura planificării
strategice, adăugând necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne care vor asigura
flexibilitatea firmei.
Noua optică a managementului strategic o constituie strategia socio-economică ce depăşeşte stadiul
analizei strategice, integrând condiţiile de execuţie.
Spaţiul strategiei concurenţiale este prezentat în figura 4.
Se disting următoarele zone:

1 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York,
1980; M.E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, The Frec Press, New York,
1985 ; M.E. Porter, Strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2001 ; M.E. Porter, Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti,
2001;
8
Fig. 4 - Spaţiul strategiei concurentele Sursa : Dussauge (1989, p. 22).

Strategii de

Zona
neviabilă

Valoarea
atribuită ofertei
de către piaţă
Preţul

a) Zona neviabilă din punct de vedere economic. Cauzele apariţiei acestei zone sunt:
- creşterea valorii pe care piaţa o atribuie nu justifică creşterea preţului corespunzător (zona 1);
- reducerea preţului este insuficientă pentru a rămâne atractivă reducerea valorii (zona 2);
- reducerea valorii percepută de piaţă este însoţită de creşterea preţului (zona 3).
b) Zona progresului, în care valoarea şi preţul ofertei sunt pozitive, fără a antrena un ecart
semnificativ faţă de oferta de referinţă. Este zona evoluţiei normale a oricărei
activităţi provocate de ameliorări tehnice progresive şi de sporuri de productivitate.
Aproape insensibilă, ea nu provoacă bulversări ale poziţiilor concurenţilor şi nu este
niciodată rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival.
c) Zona „rupturilor strategice" corespunde situaţiei în care valoarea ofertei pieţei
este sensibil superioară ofertei de referinţă. Aceasta antrenează un preţ mai redus.
Rupturile strategice sunt rezultatul inovaţiilor tehnologice majore introduse de firme în afara
domeniului de activitate. Este cazul introducerii electronicii în industria ceasurilor, de către firme care

9
nu aparţin acestui domeniu. Valoarea ofertei creşte datorită preciziei şi fiabilităţii sporite a ceasurilor,
iar segmentul de piaţă este semnificativ, motiv pentru care preţul ofertei este mai scăzut.
Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convenţională deoarece, odată ce ruptura a fost
creată, firma trebuie să adopte o strategie clasică (dominarea prin costuri ; diferenţierea sau
concentrarea) pentru a rezista în faţa rivalilor, exceptând posibilitatea provocării unei rupturi strategice
succesive ce-i vor permite firmei să-şi asigure importante avantaje concurenţiale.
d) Zona „strategiilor diferenţierii în sus ". Oferta sa se distinge de oferta de referinţă mai ales prin
valoarea superioară şi preţul ridicat. Este esenţial ca, în condiţiile costurilor echivalente, specificitatea
ofertei diferenţiate să nu poată fi imitată de către rivali.
e) Zona „strategiilor diferenţierii în jos ", în care firma produce o ofertă pe care piaţa o percepe ca
inferioară ofertei de referinţă, dar este propusă la un preţ sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea
strategie să fie viabilă, firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv care să-i permită, la un nivel
determinat al valorii percepute de piaţă, oferirea unui preţ neegalat de vreun concurent. Volumul
afacerilor corespunzător ofertei diferenţiate trebuie să fie suficient de mare pentru ca firma să poată
realiza oferta in condiţii viabile din punct de vedere economic.

Comportamentul strategic eficient al firmei include capacitatea de a determina, de a influenta

concurenţii sa coopereze pentru a obţine profit in comun dar si abilitatea de a acţiona in mod distinct
fata de concurenta cu scopul de a câştiga in jocul strategic in care s-a angajat.
Definirea unui comportament strategic al firmei înseamnă căutarea permanenta a soluţiei celei
mai bune de combinare intre avantajul competitiv dat de resursele sale si situaţiile previzibile ale
mediului concurenţial. Astfel poziţia concurenţiala a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui
comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazata pe o gândire strategica de
anticipare a evoluţiei mediului concurenţial dar si de mobilizare a resurselor strategice interne si/sau
externe-nu neapărat aflate in proprietatea firmei. Pe de alta parte, se poate afirma ca exista traiectorii
diferite de evoluţie a unei firme pe baza unui comportament strategic, corespunzătoare cuplului factori
interni specifici firmei-factori externi specifici mediului care sa conducă la rezultate eficiente din punct
de vedere economic.
Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obţine o poziţie concurenţiala au la baza o
analiza competenţelor pe baza cărora se construieşte avantajul competitiv durabil. În continuare
prezentam evoluţia conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategica
potenţiala.

1.3. Sursele avantajului competitiv

Porter (1985) afirma că performanţa pe termen lung a firmei o constituie existenţa unui avantaj
competitiv durabil. Există doua tipuri de avantaj competitiv: dominarea prin costuri şi diferenţierea pe
10
toate segmentele domeniului de activitate strategică sau focalizarea pe un segment de piaţă.
Semnificaţia oricărei slăbiciuni sau atuuri ale firmei se evaluează în concordanţă cu strategia de cost
redus sau de diferenţiere faţă de concurenţă. Comportamentul strategic al firmei are la bază abilitatea de
a utiliza factorii determinanţi de mediu extern competiţional mai bine decât concurenta. Astfel, un
potenţial concurent care doreşte sa intre pe o piaţă trebuie sa îndeplinească doua cerinţe fundamentale :
a. Sa posede un avantaj competitiv prin costuri sau diferenţiere
b. Să folosească fereastra strategica de timp in mod eficient si s-o inchida la timp, adica sa aleagă atât
momentul oportun cit si sa ridice blocheze sau sa întârzie intrarea unui alt potenţial concurent.
Acest comportament strategic se potriveşte mediilor statice si limitează aplicabilitatea
conceptului la industrii sau sectoare dinamice ale pieţei. Pentru companiile dinamice care operează in
medii de afaceri extrem de competitive apare necesitatea adoptării unui comportament strategic diferit
bazat pe decizii rapide ( Eisenhardt,1989).
Odată cu scurtarea ciclului de viata a produselor, cu schimbări rapide in dinamica
comportamentului consumatorilor, companiile se angajează in jocuri strategice cu concurenta intensa
pentru cucerirea pieţei. Astfel ele se concentrează pe reducerea timpului de creare si dezvoltare a unui
nou produs ştiind ca se obţine succesul numai daca apar pe piaţa primele cu produsul respectiv.
Liberman si Montgomey (1988) susţin ca pionierii au avut succes pentru ca au profitat de un
complex de situaţii concurenţiale specifice, care nu mai sunt de actualitate si mai ales nu le mai servesc
nici lor ca model, nemaivorbind ca nu pot fi replicate. Acele condiţii favorabile primilor intraţi pe o
piaţa care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi de proprietate asupra mărcilor, patente,
tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele existente pe piaţa respectiva, cum ar fi : sisteme de
distribuţie, facilitaţi operaţionale, parteneri locali; controlul asupra resurselor cheie cum ar fi deţinerea
sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil, lanţuri de aprovizionare si desfacere proprii
sau la cost avantajos. Când aceste avantaje nu mai sunt prezente, comportamentul strategic trebuie
adaptat si teoria privind avantajul competitiv durabil se repune in discuţie. Pe de o parte, primii intraţi
trebuie sa facă fata schimbării mediului concurenţial, schimbării comportamentului de consum,
dinamicii mediului instituţional, fără a se putea folosi prea mult de avantajelor primului sosit, care multe
dintre ele devin chiar piedica; dimensiunea mare a firmei, parteneriate neadecvate in aval si in amonte,
nivelul tehnologic perimat, toate transformându-se in riscuri noi si mai ales incertitudini de evoluţie a
pieţei tehnologiei si pieţei de desfacere a produselor proprii
Noul tip de comportament strategic trebuie sa fie rezultatul asimilării schimbării prin adaptarea
resurselor firmei la cerinţele in evoluţie ale pieţei (Abel, 1978). Astfel exista firme care pot exploata
avantajele primului intrat pe când altele au abilitatea sa valorifice avantajele ca ultim sosit pe piaţa.
Decizia de intrare pe o piaţa este influenţata de factori situaţionali specifici cum ar fi gradul de inovare a
produsului, canalele de distribuţie disponibile si răspunsurile strategice ale concurentei ( Robinson,
Fornell, Sullivan, 1992). Pe de alta parte, schimbarea e mult mai complexa si provine nu numai din
mediul extern concurenţial ci si din mediul extern general, aşa cum a fost provocarea globalizării in anii
1990-2000. Intre timp ştim desigur ca nu exista decât 9 firme cu adevărat globale restul sunt fie mono
fie biregionale, aspect asupra căruia voi reveni in ultimul capitol al acestui referat.

1.3.1. Resursele distinctive ale firmei şi competenţele cheie

Literatura de specialitate prezintă doua concepte de capabilităţi organizaţionale cu rol in

formarea avantajului competitiv; deţinerea de resurse distincte fata de concurenta care conferă o
performanta relativa mai buna si gradul lor de importanta in fundamentarea unui comportament
strategic ( Prahalad si Hamel, 1990).
Collis ( 1991) menţionează cerinţele pe care trebuie sa le îndeplinească o resursa pentru a constitui
competenta distincta: sa fie superioara concurentei si valorificabila pe o piaţa, inimitabila,
netransferabila si nesustituibila.

11
 Resursele firmei se pot împarţi in tangibile-fizice, financiare si umane si intangibile care sunt
asimilate cu noţiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt
informaţionale. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabilităţi si este mai
cuprinzător dacit termenul de active invizibile .
Capabilitatile după cum menţionează Amit si Schoemaker (1970) sunt « Acele competente care
se refera la ariile funcţionale ( brand managementul in marketing) sau cele obţinute din combinarea
resurselor tangibile intr-un mod distinct si care conduc la construirea unui avantaj competitiv
valorificabil pe piaţa cum ar fi : reputaţia, cultura organizaţionala, produse servicii si procese
inovatoare, flexibilitate, reacţii rapide de adaptare la schimbările de pe piaţa, scurtarea ciclului de
dezvoltare a noului produs etc. »

Se sugerează astfel ca termenul de capabilitate se limitează la resursele intangibile care sunt

legate direct de abilitatea unei organizaţii sau individ-grup de indivizi care executa o sarcina un proces,
aplica o strategie, adică adopta un comportament strategic si obţin prin aceasta exploatare distincta a
unei combinaţii de resurse, o poziţionare strategica relativ superioara concurentei.

O părere mai nuanţată exprima Nordhaug (1993) care face diferenţa intre conceptele de
competenta si capabilitate. Astfel competenta individuala are trei dimensiuni cunoştinţe, aptitudini si
abilitaţi. Cunoştinţele sunt bazate pe informaţii si sunt potenţial transferabile, abilităţile reprezintă o
secvenţa de comportament strategic coordonat si scalabil-evaluat printr-un rezultat măsurabil, in timp ce
aptitudinile reprezintă un talent relevant si foarte greu de transferat si chiar de dezvoltat.

Cele trei parti ale definitiei termenului de competente ilustreaza doua aspecte ale acestora :
competenta este un termen mai larg decit cunostintele deoarece include cunostinte articulabile,
cunostinte tacite si aptitudini innascute. In primul rind, abilitatile se bazeaza in mare masura pe
cunostintele tacite si repezinta punerea lor in practica asupra unui produs proces, serviciu.

În al doilea rind competentele sunt mai cuprinzatoare decit capabilitatile. La nivelul firmei ar fi
uitil sa extindem definitia competentelor astfel : cunostintele individuale se transforma in cunostinte
organizationale acumulate la nivelul firmei datorita invatarii, experientei organizationale si traiectoriei
strategice ; acestea pot fi memorate in baze de date computerizate si reprezinta memoria organizatiei. In
al doilea rind ceea ce corespunde abilitatilor individuale se transforma in rutine si proceduri
organizationale si in al treilea rind apare dificultatea transferului la nivel de firma a talantului individual
care nu poate fi explicat nici ca informatie nici ca aptitudine, putem insa sa distingem in cadrul
competenetei colective o contributie a culturii organizationale acre permite mobilizarea performanta a
talentelor individuale.
In concluzie resursele intangibile se impart in doua categorii : a. competente individuale si
organizationale si b. competente relationale care sunt legate construite si masurabile in raport de mediul
extern general si competitional cum ar fi : reputatia firmei si loialitatea clientilor, partenerilor,
actionarilor. In figura 1 prezentam o schema a resurselor conforma cu analiza de mai sus.

12
 Resurse

Tangibile Intangibile

COMPETENŢE

Informaţii RELAŢIONALE
Abilităţi
Reputaţie
Capabilităţi Loialitate

Aptitudini

Controlate individual Controlate de organizaţii

Figura nr. 4 Categorii de resurse si gradul de control asupra lor

În final consideram ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament strategic coerent al firmei il
reprezinta avaluarea pozitiei concurentiale a acesteia la un moment dat si prospectarea prin gindire
strategica a evolutiei ascendente a acestia. Aceasta pozitie depinde de detinerea in proprietate si
mobilizarea resurselor tangibile si intangibile relevante, intr-un mod unic si distinct fata de concurenta,
in concordanta cu transformarile mediul concurential si mediului general in care opereaza o firma.
Contributiile importante aduse in aceasta interpretare le consdier a fi urmatoarele trei
1. Exista tot mai multe situatii concurentiale in care relevanta pentru pozitia superioara a unei
firme devine mobilizarea si/sau controlul asupra resurselor tangibile si intangibile, nu neaparat
detinute in propriete de catre firma.
2. Limitarea discutiei cu privire la avantajul competitiv numai la capabilitatile organizationale este
reductiva, din moment ce o importanta tot mai mare in crearea de valoare pentru clienti si
actionari o detin competentele individuale (vezi leadership-ul, head-hunters, planul de cariera,
etc)
3. Reconsiderarea importantei mediului extern competitional care prin nivelul ridicat al
concurentei devine factor de influenta in crearea si sustinerea avantajului competitiv.Astfel
factorul cheie in analiza noastra viitoare a comportamentului strategic va fi crearea de valoare
bazata pe mobilizarea resuselro interne si externe, deci nu conteaza atit de mult numai ce resurse
detine firma ci mai ales va fi important ce resurse reuseste sa mobilizeze pentru a sustine
activitatile creatoare de valoare.
Pe baza acestor concluzii partiale ale analizei resuselor creatoare de valoare ale unei firme se vor
repune in discutie : teoria avantajului competitiv, teoria internalizarii acestuia ( paradigma OLI a
luiJ.Dunning), transformarea schimbarii rapide a mediului extern din amenintare in oportunitate,
reinterpretarea rolului culturii organizationale care motiveaza talentele individuale-din moemnt ce
acestea nu pot fi detinute ci numai mobilizate de catre o firma, precum si fundamentarea analizei
strategice pe nivele corporativ, functional si ale unitatii strategice de afaceri intr-o nuoa viziune cea a
‘unitatii de activitati’  dupa cum Porter (1991) afirma ca « Strategia unei firme reprezinta o configuratie
a activitatilor si a relatiilor dintre ele »

13
1.3.2.Conceptul de fereastra strategica

O trecere in revista a literaturii de specialitate cu referire la fereastra strategica ne demonstrează ca o

definiţie clara nu este unanim acceptata. Abel (1978) defineşte termenul ca fiind « durata limitata de
timp in care potrivirea intre cerinţele cheie ale pieţei si competentele specifice ale firmei care
concurează pe acea piaţa este perfecta ». Tot el delimitează patru categorii de schimbări care pot
semnala deschiderea unei asemenea frestre de oportunitate ; noi posibilitatea de creştere a pieţei, noi
tehnologii competitive, redefinirea cimpului strategic si schimbari ale canalelor de distributie. Aceste
schimbari sunt rezultatul evolutiei pietei care schimba comportamentul strategic de succes al firmei.
Hariharan si Parahalad (1992) definesc ferestra strategica ca fiind « perioada de timp dintre aparitia unui
produs cistigator si momentul in care firma devine incapabila sa schimbe structura unui sector, odata ce-
a facut investitiile necesare standardizarii produsului respectiv ».
În literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni ale ferestrei
strategice : tehnologia, piata si timpul. O ferestra strategica se deschide si se inchide in functie de
interactiunea intre competentele cheie ale firmei si raspunsul pietei. Competentele firmei cuprind toate
tipurile de cunostinte si abilitati nu numai tehnologia care singura, nu determina deschiderea ferestrei
strategice.

14