CAP I

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

1.1 Motivaţia.Concept, procesul motivaţional

În cursul studierii comportamentului uman încercările de definire a motivaţiei au

fost numeroase. Astfel putem aminiti câteva dintre aceste definiţii a motivaţiei:
- este totalitatea motivelor şi mobilurilor conştiente sau nu, care determină pe
cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri;
- este acţiunea forţelor conştiente sau inconştiente, care determină comportamentul
fără nici o consideraţie morală;
- este o stare internă descrisă prin forţe, cerinţe, dorinţe, etc. care acţionează sau
pun în mişcare o persoană, care o determină să facă ceva, cheltuind efort şi
energie reală pentru ceea ce face.
Motivaţia ca fenomen nu poate fi izolat şi trebuie abordată ca proces.Sub aspectul
său de proces psihologic poate fi definită ca un proces care începe cu o deficienţă sau
nevoie fiziologică sau psihică care activează comportamentul sau o forţă îndreptată spre
un scop stimulent.
Înţelegerea procesului motivaţiei necesită cunoaşterea conţinutului nevoilor,
motivelor şi scopurilor sau stimulentelor şi relaţiilor dintre ele.
La sfârşitul lanţului motivaţional se află scopul sau recompensa ( stimulentul )
care satisface nevoia şi reduce forţa motivaţională.
Pe lângă nevoi, în declanşarea procesului motivaţional pot juca un rol important şi
interesele şi aspiraţiile.
Motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forţă
motrice a întregii sale dezvoltări psihice.
În context organizaţional motivaţia se manifestă prin motivaţia în muncă.Aceasta
este o stare internă care determină angajatul să cheltuie efort şi energie pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale, în acelaşi timp atingându-şi şi propriile obiective.
Motivaţia în muncă poate fi clasificată din mai multe puncte de vedere, astfel:
1) după efectul stimulilor aplicaţi putem vorbi de motivaţie pozitivă şi motivaţie
negativă
2) în funcţie de sursa producătoare a motivaţiei putem avea motivaţie intrinsecă şi
extrinsecă
3) în funcţie de modul în care acţionează motivaţia putem vorbi de motivaţie
cognitivă şi afectivă
O altă etapă în abordarea psihologică a motivaţiei a reprezentat-o apariţia teoriilor
cognitive, care privesc omul ca fiinţă raţională cu comportament orientat spre un scop
izvorât din credinţele şi aspiraţiile proprii.
Aceste teorii oferă puncte de sprijin în explicarea comportamentului uman şi au
stat la baza abordărilor manageriale ale motivaţiei umane, mai concret a motivaţiei în
muncă.
Se clasifică aceste abordări în patru grupe mari:

1. Omul economic-raţional
2. Omul social
3. Omul auto-actualizator

1
 4. Omul complex
Din diferitele şcoli de gândire managerială şi în funcţie de unghiul de abordare a
motivaţiei în muncă teoriile motivaţionale se împart în două categorii:
- teorii de conţinut sau ale nevoilor care se axează pe conţinutul motivaţiei ca
dorinţă de a satisface anumite nevoi;
- teorii de proces care urmăresc înţelegerea procesului psihologic al motivaţei în
muncă.
Principalele teorii de conţinut ale motivaţiei:

• piramida nevoilor a lui Maslow

• teoria ERG a lui Alderfer
• teoria bifactorială elaborată de Herzberg
• teoria nevoilor dobândite a lui McClelland
• teoria nevoilor implicite ale omului la locul de muncă
elaborată de Thorsrud
• ipotezele despre relaţia om-muncă.

Principalele teorii de proces sunt:

• teoria aşteptărilor
• teoria Porter-Lawler privind relaţia dintre efort, performanţă şi satisfacţie
• teoria fortificării
• teoria echităţii
• teoria atribuirii
• teoria fixării obiectivelor

1.2. Satisfacţia în muncă – element al procesului motivaţional

Edwin A. Locke (în Herbert, T. T. 1981) consideră satisfacţia, reacţia pe care

cineva o are faţă de slujba sa. O stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din
aprecierea propriei slujbe a muncii. O'Reilly (1991) defineşte satisfacţia în muncă ca fiind
atitudinea generală faţă de muncă.
Duane şi Sydney Schultz (1990) o consideră ca fiind dispoziţia psihologică a
oamenilor faţă de slujba lor.Definiţiile de mai sus se referă la stisfacţia în sens general.Se
consideră că satisfacţia globală faţă de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru
ceea ce simt oamenii pentru muncă. Oamenii putând fi satisfăcuţi cu unele aspecte ale
muncii şi cu altele nu , o măsură globală a satisfacţiei nu poate reflecta clar aceste
diferenţe, astfel Duane şi S. Sydney (1990) precizează ca aceasta implică o colecţie de
numeroase atitudini . Keith Davis si J.W. Newstrom (1985) definsc şi ei satisfacţia ca
un set de simţăminte favorabile sau defavorabile legate de cum îşi văd angajaţii munca .
Fred Luthanj (1987) o considera la răndul lui o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt
înrudite şi pot fi împărţite într-o varietate de aspecte ale muncii.Pentru măsurarea cât mai
adecvată a satisfacţiei este necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă . Se
apreciază că numărul acestora variază de la un tip de slujbă la altul.Deasemenea se afirmă
că anumite reţele vor fi mai importante pentru anumiţi angajaţi decât altele. Anumite
aspecte ale satisfacţiei în muncă se găsesc doar în anumite munci, în timp ce altele sunt

2
comune penru toate (Douane şi Sydney Schultz 1990).Hakman J.R. enumeră 5
dimensiuni esenţiale ale muncii în sine ce duc la satisfacţie dacă sunt prezente, F.G.
Landy enumeră factorii ce contribuie la satisfacţia angajaţilor pentru toate slujbele. F.
Herrberg (1959) diferenţiază factorii ce duc la satisfacţia în mucă de cei ce duc la
insatisfacţie, Smith, Kendal, Hulin (1969) identifică 5 dimensiuni cele mai proeminente
ale slujbei faţă de care angajaţii au răspunsuri afective.
În ceea ce priveşte natura satisfacţiei aceasta a fost încadrată în rândul atitudinilor
faţă de muncă, mai apoi insistându-se pe componenta ei afectivă .De altfel interesul iniţial
pentru satisfacţia în muncă a fost legat de considerarea ei ca certitudine .Atitudinea este o
predispoziţie de a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întâmplări (Herbert
T.T.1981). Se credea că prin influenţarea ei se poate creşte motivaţia şi performanţa.Se
insista pe faptul că ocupă un loc central în procesul transformării cerinţelor muncii în
efort.Din păcate relaţia dintre satisfacţie şi performanţă nu s-a găsit o formă direcţă şi
simplă.S-a insistat apoi pe componenta afectivă din cauza preocupării sociale pentru
calitatea vieţii.
1.3. Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie
Miellu Slate (1987) consideră că pentru relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie
esentiale sunt trei enunţuri:
1) Starea de satisfacţie /insatisfacţie e un indicator al motivaţiei mai precis al modului
acesteia de realizare eficient sau neeficient . Din acest punct de vedere starea de
satisfacţie echivalează cu îndeplinirea motivaţiei, realizarea activităţii propuse a
scopului, iar insatisfacţia cu nerealizarea motivaţiei.E.A. Locke (1976) afirmă referindu-
se la satisfacţie că ea pare să apară când munca e în armonie cu trebuinţele şi valorile
individului cum prin motivaţie se urmăreşte îndeplinirea trebuinţelor individului, acest
enunţ e susţinut aici.
2) Motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate de cauză şi efect .
Martin Wolf (1970) pornind de la concepţia că motivul eu un impuls ce face pe individ să
urmărească o anumită satisfacţie consideră că satisfacţia e o stare finală care e susţinută
pentru a fi obţinută de motivaţie Acest autor consideră relaţia fiind orientată într-un
singur sens de la motivaţie la satisfacţie.
Sensul invers al relaţiei ilustrat de cazurile în care satisfacţa intensă întinsă pe o
perioadă de timp se poate transforma în sursă motivaţională, satisfacţia obţinută de
individ este posibilă să motiveze individul pentru a continua activitatea şi obţine astfel
noi satisfacţii.
Porter şi Lawer în (1967) propune o explicaţie care consideră că performanţa duce
la satisfacţie prin intermediul recompenselor. Dacă munca duce la o împlinire a nevoilor
individului atunci individul poate să îşi administreze propriile recompense crescând
nivelul de performanţe. Pentru a testa această teorie au fost studiaţi 148 de manageri din
5 organizaţii. S-a găsit că managerii cu performanţe mai înalte au primit recompense mai
înalte decât au primit omologii mai slabi.
Managerii înalt performanţi au raportat niveluri ale satisfacţiei în muncă mai înalte
decât au făcut-o cei slabi performanţi. S-a sugerat însa că această explicaţie ar fi mai
potrivită pentru manageri decât pentru angajaţii de la nivelele scăzute deoarece primii au
oportunităţi mai mari pentru a-şi exprima nevoile superioare.
3) Atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţă . Este necesară
stabilirea unei relaţii precise coerente pentru cercetări.

3
 Satisfacţia în muncă o mai putem defini ca starea de echilibru la care ajunge
individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente
sau inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă:
• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
Factorul uman şi performanţele organizaţiei:
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.
Angajaţii înalt satisfăcuţi tind să completeze puţine revendicări şi să trăiască mai
mult, să prezinte o sănătate mentală şi fizică mai bună să înveţe mai multe sarcini legate
de slujbă mai repede şi să aibă mai putine accidente la muncă ( Vroom, 1964 ) (M.R.
Steers 1988).
Steers concluzionează că satisfacţia în muncă aduce o serie de consecinţe pozitive
atât din punctul de vedere al individului cât şi din cel al organizaţiei.Satisfacţia în muncă
influenţează semnificativ perceptia slujbei de către oameni ; nivelul efortului lor şi
angajării ; şi contribuţia lor la eficienţa organizaţiei.

CAP II
TEMA CERCETĂRII

2.1. Scopul cercetării

Ne propunem ca în colectivul de la Primăria Oraş Huedin să vedem care este

gradul de motivare şi care este importanţa care se dă factorilor motivatori.
Studiul efectuat se bazează pe administrarea de chestionare persoanelor angajate
la Primăria Oraş Huedin.
De asemenea s-a urmărit măsurarea percepţiei angajatului asupra importanţei
fiecărui criteriu de evaluare şi gradul de mulţumire al angajatului faţă de modul în care
oricare criteriu este întrunit de către instituţia angajatoare.

2.2. Prezentarea eşantionului

Având în vedere că la nivelul instituţiei numărul angajaţilor nu este prea mare, am

încercat să cuprind aproape toate compartimentele Primăriei Oraşului Huedin, în primul
rând acele colective cu care colaborez şi eu în cadrul Primăriei.
Ponderea importantă în cadrul instituţiei o reprezintă bărbaţii în număr de 26, iar
numărul femeilor este de 12.

4
 Din punct de vedere al studiilor cei chestionaţi sunt atât cu studii superioare cât şi
cu studii medii.Vârsta celor chestionaţi este cuprinsă între 30 şi 55 ani.
Pentru ca anonimatul să fie asigurat am ales un eşantion format din 23 de
persoane.

CAP III
METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Metoda cercetării utilizată în studiu

Metodele de evaluare a motivaţiei sunt de două categorii: metode directe şi

metode indirecte.
Deoarece metodele indirecte circumscriu sfera în care sunt problemele şi vizează
o seamă de indicatori, care privesc mai ales comportamentul şi performanţa, la fel se
referă la elementele cuantificabile privind activitatea persoanei fără a ne adresa acestuia,
s-a optat pentru metoda directă, metodă care este mai relevantă, se adresează persoanei
şi se referă la toate componentele, mai ales la satisfacţie.
Instrumentele principale sunt chestionarele sau interviul.

3.2.Elaborarea chestionarului

Chestionarul este o listă de întrebări alcătuită cu scopul de a obţine pe baza

răspunsurilor date informaţii asupra unei persoane sau a unei probleme.Chestionarul de
cercetare sociologică este un instrument de investigaţie constând dintr-un ansamblu de
întrebări scrise sau imagini grafice, prin administrarea cărora de către operatorii de
anchetă sau prin autoadministrare determină din partea persoanei anchetate răspunsuri ce
urmează a fi înregistrate în scris.Elementul fundamental sunt întrebările din care este
alcătuit chestionarul.
Chestionarul pe baza căruia s-a efectuat studiul este alcătuit dintr-un număr de 10
întrebări, cum ar fi:

1. Respectul cu care este tratat angajatul;

2. Nivelul salariului;
3. Calitatea colaborării cu top managementul;
4. Atmosfera de lucru la locul de muncă;
5. Atitudinea şefului dvs. direct;
6. Posibilităţi interne de dezvoltare;
7. Calitatea colaborării cu celelalte compartimente;
8. Atmosfera din cadrul instituţiei;
9. Sistemul de bonusuri/prime pentru recunoaşterea meritelor;
10. Asigurarea cu tehnologie informatică.

Pe lângă aceste întrebări mai sunt rezervate şi alte aspecte pe care intervievaţii le
consideră importante şi nu au fost cuprinse în cele 10 întrebări.
Au fost folosite cât mai multe întrebări pentru a fi siguri că surprindem cât mai
multe aspecte din viaţa angajatului.

5
 Pentru studiu s-a ales chestionarul de tip “omnibus”, conţinând mai multe teme
referitoare la statistica în muncă, întrebările fiind închise, la care le corespund un număr
de 5 răspunsuri precodificate.
Personalul a fost prelucrat în legătură cu chestionarul, pentru ca procesul de
adunare al informaţiilor să se desfăşoare în bune condiţii.

3.3. Administrarea chestionarelor

Chestionarele au fost administrate de către operator, astfel obţinându-se un grad

mare de răspuns şi reprezentativitatea eşantionului.La fel prin acest mod de aplicare se
asigură lămuriri în caz de nevoie.
Din totalul de 23 de chestionare repartizate au fost returnate 20.Toate
chestionarele au fost împărţite în acelaşi zi, din care un număr de 3 chestionare au fost
returnate în aceeaşi zi, majoritatea după câteva zile, câteva după insistenţe serioase, iar 3
chestionare nu au fost returnate deloc.La un singur chestionar repondentul a precizat şi
alte aspecte pe care le-a considerat importante, dar la care nu a răspuns.
Repartizarea persoanelor chestionate pe birouri-servicii este prezentată în tabelul
nr. 3.1.:
Tabel nr. 3.1.

Repartizarea persoanelor pe servicii

Nr. Serviciul Număr persoane
crt
1 Impozite şi taxe 2
2 Evidenţa populaţiei 2
3 Resurse umane 3
4 Secretariat 2
5 Secretar 1
6 Urbanism 3
7 Registrul agricol 4
8 Informatic 1
9 Ordine şi pază 2

CAP IV
REZULTATELE OBŢINUTE

4.1. Prelucrarea informaţiei

După primirea chestionarelor s-a trecut la numerotarea lor în ordinea primirii de la

repondenţi de la 1 la 20 şi se află anexate la studiu.
După importanţa criteriilor s-a folosit o scală de la 1 la 5, unde:

 1 – foarte nesatisfăcut
 2 – nesatisfăcut
 3 – mediu satisfăcut
 4 – satisfăcut

6
  5 – foarte satisfăcut

Notele au fost acordate în funcţie de intervalele de răspuns după cum urmează:

 De la 0,1 la 1 – nota 1
 De la 1,1 la 2 – nota 2
 De la 2,1 la 3 – nota 3
 De la 3,1 la 4 – nota 4
 De la 4,1 la 5 – nota 5.

4.2.Sinteza rezultatelor

SITUAŢIA SINTETICĂ A RĂSPUNSURILOR LA CHESTIONARE

Centralizarea răspunsurilor salariaţilor de la Primăria Oraş Huedin este prezentată în

tabelul nr. 4.1.
Tabel nr. 4.1.
Situaţia sintetică a răspunsurilor la chestionare
Nr
întrebare

Nr.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma Media Nota Calificativ
fişă
1 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 42 4,2 5 FS
2 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 46 4,6 5 FS
3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 38 3,8 4 S
4 2 2 3 2 4 3 3 2 2 3 26 2,6 3 MS
5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 39 3,9 4 S
6 4 4 4 5 5 3 4 4 3 4 40 4,0 4 S
7 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 48 4,8 5 FS
8 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 41 4,1 5 FS
9 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 40 4,0 4 S
10 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 39 3,9 4 S
11 4 3 4 4 5 2 3 4 4 4 37 3,7 4 S
12 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 46 4,6 5 FS
13 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 40 4,0 4 S
14 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 38 3,8 4 S
15 3 3 3 2 4 3 4 3 3 2 30 3,0 3 MS
16 3 3 3 2 4 3 4 3 3 2 30 3,0 3 MS
17 2 3 2 4 2 2 4 4 1 5 29 2,9 3 MS
18 4 4 5 4 5 4 3 3 4 4 40 4,0 4 S
19 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 37 3,7 4 S
20 4 3 4 4 4 3 5 5 3 2 37 3,7 4 S
Suma 77 6 7 7 8 7 8 79 69 75 763
8 4 9 8 2 2
Media 3,8 3,4 3,7 3,9 4,4 3,6 4,1 3,9 3,4 3,7

7
Nota 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4
Calificativ S S S S FS S FS S S S

Legenda pentru tabelul nr. 4.1.:

FNS – foarte nesatisfăcut(ă)
NS - nesatisfăcut(ă)
MS – mediu satisfăcut(ă)
S – satisfăcut(ă)
FS – foarte satisfăcut(ă)

Întrebările din chestionar au fost numerotate în ordinea în care apar în chestionar,

de la 1 la 10, iar pentru cele 5 posibilităţi de răspuns s-au acordat puncte aşa cum se
acordă în tabelul nr. 4.2.:

Tabel nr. 4.2.

Punctarea răspunsurilor
Răspuns Număr
puncte
Foarte nesatisfăcut(ă) 1
Nesatisfăcut(ă) 2
Mediu satisfăcut(ă) 3
Satisfăcut(ă) 4
Foarte satisfăcut(ă) 5

CAP. V
EVALUAREA REZULTATELOR

5.1. Gradul de motivare a repondenţilor

După prelucrarea informaţiilor pe care le-am obţinut de la persoanele chestionate

se poate observa structura persoanelor în funcţie de nivelul de satisfacere, situaţie
prezentată în tabelul nr. 5.1.:

Tabel nr. 5.1.

Gradul de satisfacere
Nivel de satisfacere Număr de persoane Procent
Foarte nesatisfăcut(ă) 0 0%
Nesatisfăcut(ă) 0 0%
Mediu satisfăcut(ă) 4 20 %
Satisfăcut(ă) 11 55 %
Foarte satisfăcut(ă) 5 25 %
Total 23 100 %

8
 Aceeaşi situaţie s-a reprezentat grafic în figura nr. 5.1.:

25% 20%
MS
S
FS

55%

Fig. 5.1. Nivelul de satisfacere al angajaţilor

Referitor la acest punct de vedere putem trage următoarele concluzii:

- majoritatea persoanelor chestionate 55 % sunt satisfăcute din toate punctele de
vedere, după cum se vede în tabelul nr. 5.2.:
Tabel nr. 5.2.
Situaţia persoanelor satisfăcute
Nr într

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma Media Nota Calificativ

Nr.
fişă

3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 38 3,8 4 S
5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 39 3,9 4 S
6 4 4 4 5 5 3 4 4 3 4 40 4,0 4 S
9 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 40 4,0 4 S
10 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 39 3,9 4 S
11 4 3 4 4 5 2 3 4 4 4 37 3,7 4 S
13 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 40 4,0 4 S
14 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 38 3,8 4 S
18 4 4 5 4 5 4 3 3 4 4 40 4,0 4 S
19 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 37 3,7 4 S
20 4 3 4 4 4 3 5 5 3 2 37 3,7 4 S

9
 Suma 44 3 4 4 4 3 4 44 40 41
7 2 5 9 9 4
Media 4 3,3 3,8 4 4,4 3,5 4 4 3,6 3,7

Analizând mai amănunţit situaţia celor satisfăcuţi, din punctul de vedere al mediei
obţinute raportat la fiecare aspect, putem observa că şi în cadrul celor 11 persoane, care
sunt satisfăcuţi sunt anumite aspecte cu care nu sunt prea mulţumite.Astfel nivelul
salariului şi posibilităţile interne de dezvoltare mai lasă de dorit.Se mai poate observa că
atitudinea şefului direct este percepută chiar foarte pozitiv, iar cu restul aspectelor cei 11
chestionaţi sunt în general mulţumiţi.
- următoarea grupă a celor chestionaţi este a celor mediu satisfăcuţi într-o proporţie
de 20 % aşa cum se poate observa din tabelul nr. 5.3.:
Tabelul nr. 5.3.
Situaţia persoanelor mediu satisfăcute
Nr într

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma Media Nota Calificativ

fişă
4 2 2 3 2 4 3 3 2 2 3 26 2,6 3 MS
15 3 3 3 2 4 3 4 3 3 2 30 3,0 3 MS
16 3 3 3 2 4 3 4 3 3 2 30 3,0 3 MS
17 2 3 2 4 2 2 4 4 1 5 29 2,9 3 MS
Suma 10 1 1 1 1 1 1 12 9 12
1 1 0 4 1 5
Media 2,5 2,7 2,7 2,5 3,5 2,7 3,7 3 2,2 3

Analizând situaţia celor 20 % mediu satisfăcuţi, din punctul de vedere al mediei

obţinute raportat la fiecare aspect, putem observa că în general respectul şi atmosfera de
lucru sunt punctele mai nevralgice, iar sistemul de bonusuri / prime nu funcţionează
corespunzător.În general şi în această categorie chestionată este percepută pozitiv
atitudinea şefului direct.
- cea de a treia categorie este a celor foarte satisfăcuţi în proporţie de 25 %, după
cum se poate observa în tabelul nr. 5.4.:

Tabel nr. 5.4.

Situaţia persoanelor foarte satisfăcute
Nr într

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma Media Nota Calificativ

fişă

1 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 42 4,2 5 FS
2 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 46 4,6 5 FS
7 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 48 4,8 5 FS
8 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 41 4,1 5 FS

10
 12 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 46 4,6 5 FS
Suma 23 2 2 2 2 2 2 23 20 22
0 1 4 5 2 3
Media 4,6 4 4,2 4,8 5 4,4 4,6 4,6 4 4,4

Analizând situaţia sub aspectul mediei obţinute şi în cadrul acestei grupe de 5

persoane revine iarăşi problema salariului şi a sistemului de prime/bonusuri.La fel
atitudinea şefului direct este percepută chiar foarte pozitiv, iar în restul aspectelor sunt
mulţumite.
Deci în concluzie putem spune că nu sunt persoane în categoria de foarte
nesatisfăcuţi şi nici în categoria de nesatisfăcuţi.
La modul general putem observa o stare de multumire privind atmosfera de lucru
la locul de muncă şi în privinţa colaborării, atât cu top managementul, cât şi cu celelalte
compartimente.Această atitudine de mulţumire se poate observa şi faţă de condiţiile de
lucru din punct de vedere al asigurării cu tehnologie informatică, dotarea cu tehnică
modernă de prelucrare a datelor ajutându-i la îndeplinirea eficientă a sarcinilor de servici.
Un aspect pozitiv este faptul că majoritatea persoanelor sunt foarte mulţumiţi cu
atitudinea şefului, cea ce arată că organizarea activităţii în cadrul instiutuţiei este bună.
Cele mai sensibile aspecte sunt cel al nivelului salariului şi al sistemului de
bonusuri / prime.

5.2. Gradul de valorificare a factorilor motivatori

Dacă analizăm situaţia în funcţie de fiecare aspect chestionat, adică din punct de
vedere al mediului şi a condiţiilor în care se desfăşoară activitatea obţinem situaţia
prezentată în tabelul nr. 5.5.:

Tabel nr. 5.5.

Satisfacţia repondenţilor în funcţie de fiecare aspect chestionat
ÎNTREBARE NOTĂ CALIFICATIV
1 4 Satisfăcut(ă)
2 4 Satisfăcut(ă)
3 4 Satisfăcut(ă)
4 4 Satisfăcut(ă)
5 5 Foarte satisfăcut(ă)
6 4 Satisfăcut(ă)
7 5 Foarte satisfăcut(ă)
8 4 Satisfăcut(ă)
9 4 Satisfăcut(ă)
10 4 Satisfăcut(ă)

11
Reprezentând grafic această situaţie în figura 5.2. se poate observa acelaşi lucru:

4
Nota

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Factorii motivatori

Fig. 5.2. Satisfacţia repondenţilor în funcţie de aspectele analizate

Din tabelul 5.2. şi figura 5.2. se pot trage următoarele concluzii:

- repondenţii sunt satisfăcuţi de respectul cu care sunt trataţi ca angajaţi, ceea ce
arată că echipa managerială se preocupă în mod corespunzător de acest aspect;
- din punct de vedere al salarizării repondenţii sunt la fel satisfăcuţi, deşi aceste
salarii din sistemul bugetar sunt destul de mici pentru munca foarte stressantă la
care sunt supuşi angajaţii.Totuşi nivelul de satisfacţie al angajaţilor arată foarte
clar că posibilităţile de a se angaja în altă parte pentru un salar mai bun sunt foarte
reduse la nivelul oraşului Huedin;
- colaborarea cu top managementul este satisfăcătoare, ceea ce arată că
reglementările privind atribuţiile fiecăruia sunt foarte clare şi precise, funcţionând
şi un sistem de feed-back corespunzător;
- atmosfera de la locul de muncă este satisfăcătoare, ceea ce arată că s-a obţinut un
climat favorabil pentru desfăşurarea activităţilor din administarţia locală, la
nivelul fiecărui birou şi serviciu;
- în ceea ce priveşte atitudinea şefilor cu subordonaţii personalul instituţiei este
foarte satisfăcut, ceea ce arată că conducătorii au găsit mijloace eficiente de
colaborare cu subalternii,aspect care are un efect pozitiv asupra întregii activităţi a
instituţiei;
- posibilităţile interne de dezvoltare profesională sunt satisfăcătoare, ceea ce arată
că s-ar mai putea totuşi perfecţiona şi această necesitate tot mai importantă a
zilelor noastre, având în vedere continua dezvoltare şi perfecţionare a ştiinţei în
toate domeniile vieţii;
- calitatea colaborării cu celelalte compartimente este foarte satisfăcătoare, lucru
absolut necesar în cadrul unei instituţii de administraţie publică locală, deoarece
lipsa acestei colaborări ar putea duce la discordanţe şi la o informare eronată a
contribuabililor;

12
 - atmosfera din cadrul instituţiei este de asemenea percepută pozitiv de cei
chestionaţi, aceasta rezultând din configurarea corectă a structurii organizatorice,
din cultura organizaţională, a apropierii şefilor de subalterni, etc;
- în ceea ce priveşte sistemul de bonusuri sau prime pentru recunoaşterea meritelor
putem observa că este percepută la fel satisfăcător, deşi sistemul de salarizare din
sectorul bugetar nu permite prea multe facilităţi în domeniul primelor;
- asigurarea cu tehnologie informatică este satisfăcătoare, se poate spune că
răspunde necesităţilor personalului de la primărie, mai ales, dacă avem în vedere
că în ultimul an s-a reuşit acoperirea aproape integrală a tuturor sectoarelor de
activitate cu calculatoare performante, chiar şi a unei reţea la nivel de primărie.

CAP VI
CONCLUZII

Din studiul efectuat la Primăria Oraş Huedin am constatat că în general într-o

proporţie de 25 % personalul angajat este foarte satisfăcut, o pondere mai mare de 55 %
este satisfăcut, iar o proporţie de 20 % este mediu satisfăcut de modul în care îşi
desfăşoară activitatea în cadrul instituţiei şi de condiţiile în care lucrează.
Putem observa că din punctul de vedere al factorilor motivatori personalul este
într-o proporţie destul de mare satisfăcut, chiar în cazul a 2 factori foarte satisfăcut
(atitudinea şefului direct, colaborarea cu celelalte compartimente sunt cei doi factori care
au primit calificativul cel mai bun).
Totuşi ar rămâne de rezolvat sistemul de salarizare în sectorul bugetar prin
schimbarea legii salarizării şi stimularea personalului angajat ca funcţionar public după
munca depusă şi în funcţie de achitarea obligaţiilor de serviciu, astfel încât instituţiile
publice şi sistemul bugetar să devină cât mai atractive.
După cum am mai amintit acest nivel de satisfacere generală la nivelul instituţiei
arată clar că la nivelul oraşului Huedin persoana ajunsă la o astfel de instituţie este
satisfăcută, neavând prea multe posibilităţi de alegere în alte domenii de activitate pentru
o mai bună satisfacere a nevoilor şi necesităţilor sale.
Un astfel de studiu ar fi bine să fie repetată sau să fie făcută şi din alte unghiuri de
vedere, luând în consideraţie şi alte aspecte pentru a putea obţine o imagine mai
cuprinzătoare din cadrul instituţiei.

13