Professional Documents
Culture Documents
Elayoubi Anas
Mémoire
De
Recherche
Management Des
Hommes
Le Manager,
Savoir
‘Motiver&Impliquer’
Cas de DELL
Réalisé par :
Anas Elayoubi
Sous la direction de
Professeur :
Mr I.KAITOUNI
Remerciements
Introduction……………………………………………………………………………………………………………………..…8
QUESTIONS CLES………………………………………………………………………………………………………….…...10
Partie I : Les théories & styles fondamentales du Mangement……………………………....…….…..11
Section I : Les théories fondamentales …………………………………………………………………..…….…..11
I. La théorie Classique de TAYLOR
A. Les fondements :……………………………………………………………….…..…..…..….11
B. Succès et dérives du système :………………………..…………………….….………..12
II. Les théories du Besoin………………………………………………………..….……...………...13
A) Maslow ………………………………………………………………………..………….….…......13
B) Alderfer …………………………………………………………………………………...….……..16
c) Herzberg …………………………………………………………………………………..…..…..…17
D) Murray ………………………………………………………………………………….……….……18
E) Ronen………………………………………………………………………..……………..…….…..19
A. Technique de management…………………………………….…………………………..57
a) Signe de reconnaissance
b) Implication dans le travail
c) Favoriser l’esprit de compétition
d) Développer l’autonomie
e) Déléguer le pouvoir
III. les outils favorisant la motivation du personnel ………………………………….…..…..…61
a) Promotion
b) Formation…
c) Enrichissement du travail
d) Le 360° :
Conclusion de la Deuxième partie : ………………………………………………………………………….……....64
Conclusion général…………………………………………………………………………………………………….………66
Bibliographie & Webographie
Nous tenons à adresser nos plus vifs remerciements à tous ceux qui ont
contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce modeste travail.
Tout particulièrement, "Mr KAITOUNI", notre professeur, et notre
encadrant pour l’enseignement qu’il nous dispense, pour sa
disponibilité, ses conseils, son suivi et notamment le temps qui nous
accorde.
Aussi, à Mon Manager ‘’Rachid Kamal’’ pour son assistance, et sa
disponibilité et ses précieux conseils.
Une pensée pour nos chers parents et amis, auxquels nous sommes
toujours reconnaissants de nous avoir continuellement donné de
précieux conseils et appuis.
Notre reconnaissance et notre estime sont également portés à
l’attention de tout corps professoral pour l’enseignement qu’il nous a
dispensé.
Merci à notre école qui nous à permis et nous permettra constamment
d’apprendre et de mettre en pratique tous nos acquis théoriques et de
nous ouvrir sur le monde professionnel.
Merci à tous
Introduction
Face aux bouleversements que connaît l'environnement contemporain
(concurrence féroce, évolution technologique, robotisation, mondialisation...etc.),
personne ne peut nier que le management est devenu un outil incontournable et
incontestable de la gestion et de la direction de toute entreprise soucieuse de
préserver sa survie. Le 21ème siècle est désormais nommé le siècle de
management.
Cette forte position du management dans l'entreprise est due principalement d'une
part à la capacité de cet outil à résoudre des problèmes délicats nécessitant une
grande réflexion de la part des dirigeants, et d'autre part, l'évolution remarquable
qu'a connue le management au fil du temps.
Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires
considèrent le management comme étant un outil de développement de la
performance économique et sociale de l'entreprise.
Cependant, il apparaît important de donner des petites définitions pour les trois
premiers concepts avant de se focaliser sur le management :
25
De sa part, le management se définit comme << "une manière de diriger et de
gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités, de fixer les
buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En utilisant au mieux les hommes,
la technologie et les ressources matérielles, il parviendra à accroître la
rentabilité et l'efficacité de l'entreprise". >>
Cette définition nous laisse dire que le management de fonde essentiellement sur les
composantes de toute entreprise à savoir : la production, la gestion des ressources
humaines, la gestion financière et le service marketing.
25
Problématique :
25
Partie I : Les théories & styles
fondamentales du Mangement
La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les
praticiens à théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les
premiers théoriciens se sont intéressés exclusivement à l’entreprise puis à
l’organisation de la production. Progressivement, leur champ de réflexion s’est élargi
à l’ensemble des organisations. L’organisation est définie comme étant un système
social organisé pour atteindre un certain type d’objectif. Elle suppose un but formel,
une division des tâches et une attribution des rôles, un système de communication,
un mécanisme de prise de décisions, un ensemble de règles d’évaluation de
l’activité. Plusieurs grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une
approche particulière de l’organisation. De l’école classique à l’école de la gestion
par les systèmes, chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le
précède en l’intégrant plus ou moins partiellement. De ce fait, les différents
mouvements forment un tout.
25
Au-delà de la production, le taylorisme touche également le management de
l’entreprise au sens large. Reprenant les théories libérales, Taylor soutient que
chaque individu en donnant le meilleur de lui-même concourt au bien général de
toute l’entreprise.
Dès 1908, Henry Ford voit tout le bénéfice que l'industrie automobile peut tirer de
l'application de ces théories. La Ford T naît ainsi d'un concept industriel : la
fabrication en grande série. Jusqu'en 1927, quinze millions de Ford T seront
produites. Le taylorisme connaît dès lors avec l'essor du Fordisme un
développement fulgurant.
Dans la fin des années 30, émergent des mouvements sociaux de contestation
que les patrons vont rapidement prendre en compte. Le taylorisme permet
d'accroître la productivité et favorise l'emploi peu qualifié, cependant, il apparaît
vite que l'accroissement de production ne peut être obtenu que par le
surmenage. L'ouvrier réduit au rang de manœuvre voit sa situation intellectuelle
et sociale amoindrie, la monotonie du travail et l'absence d'effort intellectuel sont
décourageants.
25
Au grand regret de Taylor, dès 1912, il peut constater que beaucoup d'entreprises
utilisent certains éléments du mécanisme du management scientifique sans en avoir
compris l'esprit, arrivant ainsi à des résultats contraires à ceux que celui-ci devait
engendrer : exploitation maximale de la main d'œuvre, sans réelle contrepartie, pas
de collaboration encadrement-ouvriers...
Rappelons que les idées de Taylor étaient basées sur l'équité, l'effort partagé pour
les deux parties, employé et employeur :
L'argument principal contre les idées de Taylor est la vision réductionniste du travail
qui le déshumanise. L'allocation du travail selon ce système précise non seulement
ce qui doit être fait, mais aussi comment cela doit être fait et le temps exact dans
lequel la tâche doit être accompli. Il n'y a donc plus de possibilité pour un exécutant
de "penser" son travail ou même d'exceller, tout étant prédéfini et standardisé.
Sous les mots Taylor, taylorisme ou système taylorien, la mémoire collective n'a
retenu que les plus mauvais aspects d'une méthode de management efficace et qui
se voulait équitable, mais dévoyée de son concept original.
(A) Maslow
25
Des lors que l’individu a la volonté, par conséquent il est motivé. Maslow observe
que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre de
priorité croissante :
Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins liés aux points
suivants :
La sécurité de l'emploi
25
La sécurité des revenus et des ressources
La sécurité physique -violence, délinquance, agressions ...
La sécurité morale et psychologique
La sécurité et la stabilité familiale
La santé
Les besoins d'appartenance sont les besoins d'amour et de relation des personnes.
Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe qu'il soit social, relationnel ou
statutaire. Le premier groupe d'appartenance d'une personne est la famille. Les
besoins sociaux sont les besoins d'intégration à un groupe. Chaque personne
peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.
25
La pyramide de Maslow
http://fr.wikipedia.org/wiki/pyramide_des_besoins_de_maslow
B) Alderfer
Ce modèle moins connu, et il diffère de celui de Maslow sur quatre points. Le
nombre de besoins se limite à trois, E, R et G. E pour Existence, l’ensemble des
besoins matériels, y compris la sécurité. R pour Relatedness, l’ensemble des
besoins sociaux. G pour Growth, le besoin de se développer et d’utiliser ses
compétences.
25
Les trois besoins sont organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus
concret (E) au plus abstrait (G).
Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu, il n’est
pas nécessaire qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre soit motivant.
Les recherches autour de ce modèle ont été moins nombreuses que pour le
modèle de Maslow, probablement parce que, les deux schémas partagent le même
défaut dû à l’imprécision de la notion de besoin. En outre ni l’un ni l’autre ne
précisent s’il est possible de créer des besoins et ne permet d’affirmer que
certains besoins sont plus motivants que d’autres. De plus rien n’indique sur le
terrain comment mesurer la force des besoins et leurs degrés de satisfaction,
de manière à ajuster une politique de personnel. Ces deux théories sont donc des
étapes intéressantes, mais dépassées de l’étude de la motivation au travail.
HERZBERG »
Herzberg distingue deux types de besoins, ceux propres à tous les êtres
vivants et ceux spécifiques à l’espèce humaine. Il postule que seul ces derniers
sont "motivateurs" alors que les autres sont qualifiés de besoins d’hygiène
susceptible de réduire l’insatisfaction.
25
d’opposer les sources de motivation à ce qu’il définit comme simples remèdes à
l’insatisfaction, d’où le non de modèle bi factoriel.
Les "motivateurs" sont liés au contenu des tâches, alors que les remèdes à
l’insatisfaction. Les facteurs d’hygiène, se rassemblent sous le nom de
"contexte" du travail c'est-à-dire les accomplissements, la reconnaissance, le
travail, la responsabilité, la promotion, la possibilité de développement.
Pour motiver un employé dans son travail, les facteurs de motivation doivent
être incorporés dans le cadre de son poste afin de l’enrichir.
25
D) Murray « Le modèle des besoins manifestes de MURRAY »
Ce modèle fonde lui aussi la motivation sur l’existence de besoins. Il est dû à
Murray et a été développé par Atkinson et McClelland. Dans cette théorie les
moteurs de la motivation se concentrent sur un petit nombre de besoins considérés
comme acquis et pas innés. En outre, elle admet la possibilité qu’un individu
puisse être simultanément animé par plusieurs besoins et qu’il existerait une sorte
de "profil des besoins" susceptible d’évoluer au fil des expériences. Murray a
distingué 20 besoins. Atkinson et McClelland ont considéré que seulement 4
d’entre eux étaient réellement importants dans le cadre des comportements
organisationnels.
o Besoin de réussir
o Besoin d’affiliation
o Besoin d’autonomie
o Besoin de Pouvoir
Le besoin de réussir : Le besoin de réussir, qui implique chez ceux qui en sont
animés un fort désir d’assumer des responsabilités, d’avoir un retour
d’informations sur les résultats obtenus et d’affronter des risques de difficulté
moyenne
Aussi séduisante que soit cette analyse, peu de recherches ont tenté de la valider
sur le terrain. Ce modèle comme les précédents laisse encore de nombreuses
interrogations en suspend. Il est très difficile de mesurer de manière fiable ces
différents besoins, encore plus de démontrer que les formations destinées à les
stimuler sont réellement efficaces.
25
E) Ronen « La typologie de RONEN »
Ronen préfère parler de valeurs du travail plutôt que de besoin. Il a tenté
d’établir une liste exhaustive des aspects de l’environnement du travail
susceptibles d’être valorisés par l’individu, pour ensuite en dégager de manière
statistique les dimensions significatives. Son étude menée dans différents pays,
aboutie à un modèle avec deux axes factoriels, qui comportent d’une part les
valeurs de travail à orientation individuelle et collective, et d’autre part les
valeurs de travail à orientation matérielle et non-matérielle. Quatre quadrants
ainsi définis permettent de regrouper les combinaisons de valeurs suivantes :
matérialiste - individualiste, matérialiste – collectiviste, non matérialiste – collectiviste,
non matérialiste – individualiste.
Les théories dites "du besoin" ont toutes une base commune : L’idée qu’il existe une
force interne, qui pousse chacun d’entre nous à chercher la satisfaction des
besoins qu’il ressent. La motivation serait alors un ensemble d’activités
déployées pour obtenir la satisfaction de nos besoins. Cette conception
s’appliquerait aussi bien aux comportements les plus élémentaires qu’aux
conduites de l’homme au travail. Sous cet angle, connaître les besoins des
membres de son personnel, c’est savoir comment les motiver. Les premiers
modèles théoriques, ceux de Maslow et d’Alderfer, ne donnent aucune définition
précise de ce qu’est la motivation ni de ce qui la différencie de la volonté. Trois
courants théoriques ont proposé des réponses aux interrogations relevées par ces
modèles. Un premier groupe de modèles définit tout travail professionnel
comme un échange entre les résultats obtenus par l’individu et les "récompenses"
25
que lui donne l’organisation. Le système ne marche que si l’échange
correspond aux besoins que l’individu cherche à satisfaire.
Un second groupe de théories, développées indépendamment les unes des autres,
met l’accent sur certains besoins qui représenteraient des sources spécifiques de
motivation au travail. Murray, Herzberg se focalisent sur le "contenu" motivant du
travail, par opposition à l’échange travail / récompense. Ils ouvrent la voie à
De-ci, qui poussera les analyses de ce qu’on appelle la motivation "interne" par
opposition à la motivation "externe".
Le troisième groupe, basé sur les recherches de psychologues définit des styles de
leadership adaptés aux caractéristiques des organisations et aux situations
spécifiques du travail. Les travaux de Miner, sur la motivation à jouer un rôle,
apporteront une ouverture centrée sur l’adéquation entre les aspirations
individuelles et la nature des fonctions dans chaque organisation.
25
Section II LA CONDUITE DES HOMMES:
Douglas McGregor suggère le nom de théorie X pour définir l’ensemble des postulats
ayant prévalu dans les théories classiques du management depuis Henri Fayol. La
théorie X admet les suppositions implicites, concernant les modes de management
et les systèmes de contrôles, suivantes :
1. "L ‘individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout
pour éviter." Selon les dirigeants, l’individu moyen ressent de la pénibilité au travail,
qu’il n’est pas enclin naturellement à réaliser. Les hommes sont considérés comme
oisifs, le travail est vécu comme une contrainte. Cette considération a des racines
profondes depuis l’obligation de travailler comme punition d’Adam et Eve jusqu’à
l’idée contemporaine que la direction a pour rôle de faire travailler les hommes. Afin
de décourager cette tendance à la "pratique du lit moelleux" et tous les facteurs
risquant de détériorer toute progression vers les objectifs fixés par la direction, cette
dernière se doit de neutraliser la tendance innée des hommes à éviter le travail.
2. "Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de
sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs
organisationnels." Le second postulat abordé ici allègue que les individus ne
travaillent que sous la contrainte extérieure et le contrôle. Les récompenses ne sont
pas suffisantes pour les motiver, il est donc nécessaire de mettre en place un
système de sanctions et de menaces. Selon D. McGregor, après les tentatives de
relations humaines instaurées dans l’après-guerre, la crise de 1957-58 aux Etats-
Unis a poussé les entreprises à revenir vers la théorie X.
25
en avant le comportement paternaliste de la direction ou du dirigeant face à des
salariés qui ne savent pas se prendre en charge.
Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses
besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il
perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts pour
satisfaire ses besoins.
25
La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") n’est valable que lorsque les
besoins d’ordre inférieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner à
l’homme le respect de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de
plénitude. On peut créer des conditions qui encouragent l’homme à chercher par lui-
même de telles satisfactions, ou on ne s’y prête pas et on le frustre."
En rendant possible la satisfaction des besoins élémentaires, la direction se trouve
alors dans une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de
contrôle cités par la théorie X : récompenses, promesses, stimulants, menaces et
autres moyens de contraintes. La direction et le contrôle ne sont pas propres à
fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils s’appuient,
n’ont que peu d’importance.
Faisant un parallèle entre la situation d’un enfant et celle d’un adulte, Douglas
McGregor affirme que la stratégie directoriale traditionnelle lorsqu’elle se sert de la
direction et du contrôle est inadaptée dans le cas d’une organisation évoluée. La
théorie X en tant que théorie de stratégie directoriale doit laisser à place à une
stratégie d’adaptation sélective, permettant de prendre en compte de manière plus
pertinente les évolutions de l’environnement.
Il propose alors une alternative, la "théorie Y", comme nouvelle théorie de mise en
valeur des ressources humaines, dont les assomptions sont les suivantes :
L’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’individu moyen
n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail, ce dernier peut-être perçu dans
certains cas comme une source de satisfaction.
25
Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens
pour obtenir un travail utile, l’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les
objectifs de son travail.
Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient
totalement utilisées.
25
esprit d’initiative,…), la cause est à rechercher dans les méthodes d’organisation et
de contrôle : »Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs."
La théorie X La théorie Y
"Principe des échelons" "Principe d’intégration"
"Diriger et contrôler par "La création de conditions telles que les membres de
l’exercice de l’autorité." l’organisation puissent atteindre leurs propres buts avec
le plus de succès en dirigeants leurs efforts vers la
réussite de l’entreprise."
25
eux. La possibilité d’auto-réalisation est souvent une condition essentielle pour
procurer la satisfaction dans le travail ainsi qu’un rendement élevé.
La théorie Y sous-entend que l’autorité n’est pas le bon moyen pour obtenir un
engagement envers certains objectifs. Sans pour autant la nier, elle affirme qu’elle
n’est pas appropriée à tous les buts et dans toutes les circonstances.
Critique :
Une de ces critiques a été formulée par Abraham H. Maslow, qui appliqua la théorie
Y dans une usine en Californie. Il en conclue que la théorie Y ne fonctionnait pas
dans la pratique parce qu’elle ne prenait pas en compte le besoin d’encadrement des
individus qui veulent être en réalité orientés, dirigés et subir une certaine forme
d’autorité. Il critique donc McGregor pour son "inhumanité" envers les faibles, ceux
qui sont vulnérables et immatures, et qui ne peuvent porter le poids d’une
responsabilité individuelle. Il propose alors une version légèrement différente qui
viendrait remplacer la théorie X. Cette nouvelle Théorie Y serait, à beaucoup
d’égards, plus exigeante que la version autoritaire dans le sens où elle demanderait
plus aux individus.
B) Le modèle de LIKERT
25
Selon Likert, c’est le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan
de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation
d’objectifs par le groupe. Pour lui, favoriser l’interaction entre les individus doit
permettre de faciliter la résolution des problèmes au niveau du groupe, et de faire
fonctionner l’organisation sur une base d’influence mutuelle plutôt qu’à partir d’un
réseau formel de relations.
Le modèle de Grille Managériale par Robert Blake et Jane Mouton est un modèle
comportemental de leadership. Sur la grille, la préoccupation pour la production est
représentée sur une échelle de un à neuf sur l'axe horizontal (axe des abscisses). La
préoccupation pour les personnes est représentée sur une échelle de un à neuf sur
l'axe vertical (axe des ordonnées).
25
Style appauvri (production basse/personnel bas)
25
punitif, coercitifs. Cette incapacité résulte de la crainte qu'utiliser de tels pouvoirs
pourrait compromettre les relations avec les autres membres de l'équipe.
Résultats : Bien que une haute production est atteignable à court terme, beaucoup
sera perdu par un renouvellement élevé inévitable de la main-d’œuvre.
25
Style d'équipe (production élevée/personnel haut).
Tout en agissant en tant que conseillers à Exxon, Robert Blake et Jane Mouton ont
conclu qu'il y a beaucoup de comportements et de motivations entre les extrémités
de X et d’Y de Douglas McGregor. Blake et Mouton constatent qu'un modèle de
comportement de management avec trois axes (préoccupation pour la production, le
personnel, et la motivation) était une représentation plus précise de la réalité.
Utiliser le modèle de grille rend les divers styles de Leadership mesurables dans une
certaine mesure et permet plus de deux options de concurrence (X contre Y). La
25
mesure précise est importante, en raison de la tendance des dirigeants à
l'aveuglement et à l'exagération. 80% de toutes les personnes se notent elles-mêmes
à 9.9 ! Une fois que ceci est examiné en utilisant la grille, ce nombre se réduit à 20%.
25
Forces à considérer pour les dirigeants
Pour choisir le style et utilisation de l'autorité les plus appropriés, le dirigeant devrait
prendre en compte :
1. Les Forces du dirigeant : La conviction dans la participation des membres de
l'équipe et la confiance dans les aptitudes des membres.
2. Les Forces chez la personne subalterne : les subalternes qui sont
indépendant, tolérant ambigu, compétent, s'identifient avec les buts
organisationnels.
3. Les Forces de la situation :
o l'équipe a les connaissances requises.
o l'équipe a les valeurs de l'organisation et les traditions.
o l'équipe travaille efficacement.
4. Pression du temps : besoin de décision immédiate sous pression. Atténue
contre la participation.
25
Présenter les critères de la participation et de la délégation.
Focalise le décideur sur les critères appropriés (par exemple les forces et le
temps).
Souligne le développement et l'habilitation des employés.
Est heuristique. Encourage les recherches pour voir dans quelle mesure la
délégation peut être effective sous ce modèle.
25
Cette façon de faire n’est valable que si le manager à du charisme et que le
subordonné éprouve du mal à s’exprimer.
C. Management participatif :
Le management est un style de management basé sur l’écoute qui permet d’élaborer
des solutions en communs, le manager joue alors un rôle d’arbitre.
Ce style de management est efficace si le manager sait écouter ses collaborateurs,
et que ceux-ci sont expérimentés.
D. Management délégation :
Le but d’un management délégation, est de chercher au maximum à responsabiliser
les gens. Les réflexions sont collectives, qu’une grande autonomie soit laissée aux
salariés dans le but d’accomplir sa tache.
Le manager doit encourager les prises d’initiatives et doit répondre aux sollicitations.
Ce management n’est valable que si les collaborateurs sont expérimentés et que le
manager reste en retrait.
Conclusion
Nous savons désormais que le travail pour être motivant doit répondre à des besoins
et que c’est la non satisfaction de ces besoins qui peut engendrer une perte de
motivation.
25
Nous savons aussi que la prise en considération du facteur humain est primordiale
dans le processus de motivation.
Toutes ces théories sont donc nombreuses et nous aurions pu ici en développer
d’autres encore.
Cependant il semble que celles énoncées répondent déjà beaucoup à notre
questionnement premier et représentent des bases solides pour comprendre ce
facteur.
Ensuite, l’intérêt semble-t-il, est d’essayer de percevoir grâce à ces dernières, des
réalités, des faits concrets sur la motivation et l’implication du personnel au sein de
DELL.
Ces théories vont donc être notre base pour nous aider à mieux comprendre à quel
point le facteur de motivation & Implication peut représenter une fois maîtriser un
facteur clé de succès pour les entreprises.
En effet, ces dernières ont à cœur la motivation de leur salarié puisqu’elle
engendrera forcément des aspects positifs pour l’entreprise.
Avant de parler des aspects positifs que la motivation peut engendrer, il semble
important de faire un état des lieux de la situation actuelle de DELL Computers et de
la place du travail.
25
Dell est une entreprise américaine connue pour être le plus grand fabricant
d'ordinateurs au monde derrière Hewlett-Packard. Son siège est basé à Round Rock
dans l'État du Texas.
Même si Dell Computer est surtout connu pour les PC qu'il conçoit, fabrique et vend
aux particuliers et aux professionnels, il est également présent sur les marchés de
serveurs d'entreprise, de systèmes de sauvegarde et stockage de données et du
matériel spécifique aux réseaux informatiques. Dell propose également des logiciels
et des périphériques comme des imprimantes, appareils photos numériques, et
beaucoup d'autres encore.
L'entreprise a été créée par Michael Dell en 1984 sous le nom de PC's Limited alors
qu'il n'était encore qu'un étudiant à l'université d'Austin au Texas. Il assemble ses
premiers ordinateurs dans sa chambre d'étudiant, le premier sera le Dell Turbo, qui
contient un processeur Intel 8088 à 8 mégahertz. L'entreprise prend rapidement de
l'ampleur, et Michael Dell arrête ses études dès l'âge de dix-neuf ans pour se
consacrer à sa société à plein temps.
Au Maroc, Dell dispose de deux activités: un bureau de représentation et le call-
center. Quant à la commercialisation, elle est assurée depuis des années au Maroc
par deux partenaires, IB Maroc et Dataco.
25
Le rôle de manager est un rôle-clé dans une entreprise : c‘est lui qui communique au
nom de la société, et qui orchestre les équipes. D‘autre part, il doit également
responsabiliser, et soigner l‘ambiance générale au travail. Cette ambiance est
d‘autant plus importante qu‘elle a un réel impact sur les rendements et la motivation.
Ce n‘est cependant pas toujours évident, surtout après une vague de licenciements,
des changements d’organisation, etc. ……
La motivation est une énergie, plus qu'un état permanent. Elle fluctue avec le temps
selon l'intérêt que l'on porte à son activé. Elle donne la capacité de franchir la ligne
d'arrivée et de progresser, même après un échec.
En effet, chaque individu peut choisir entre se laisser bercer par les évènements de
la vie, et décider de maîtriser son destin. Une vision claire permet de mieux définir
ses priorités et de vivre un même geste non pas comme une contrainte, mais comme
une action dans le cadre d'un projet.
Pour cela, il est nécessaire de se caler sur ses talents naturels, ce qui demande un
travail de réflexion sur soi.
• 3e clé: le progrès.
25
• 4e clé : l'estime de soi.
On ne réussit jamais seul! Il faut donc savoir partager avec les membres de son
équipe les réussites pour que chacun se sente impliqué.
Un employé motivé va donc apporter une énergie à son entreprise, qui pourra
influencer sur ses collaborateurs. Il est donc important que les employés se sentent
motivés. Pour cela, leurs besoins doivent être écoutés (ambition, possibilités
d'évolution professionnelle, besoins comblés par la reconnaissance de ses capacités
et par un salaire juste).
25
La mondialisation s’est développé d’avantage et la crise de l’emploi s’est installée.
Ceci s’est accompagné d’un dépit vis-à-vis de l’entreprise et de la relation au travail
également. La relation privilégiée entre entreprise et salarié est rompue.
Un autre état des lieux est à faire : la vie de l’individu ne tourne plus à notre époque
autour du travail.
Il apparaît aujourd’hui, et ce plus particulièrement chez les plus jeunes et les plus
diplômés, que la volonté se porte à privilégier l’équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle.
Auparavant réussir sa vie, c’était réussir sa vie professionnelle, aujourd’hui les
individus considèrent d’autres dimensions comme très importantes et ne sont plus
prêt à sacrifier ces dernières pour le travail.
En effet, une prise de conscience est née et réside autour de valeurs telles que
l’importance du corps, de la santé et de l’hygiène de vie.
Le souci d’un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée, familiale,
personnelle, est devenu une priorité.
Nous pouvons aussi mettre en avant, et ce chez les jeunes diplômés, le fait que si
l’on place leurs attentes du travail sur la pyramide des besoins de Maslow, on se
rend compte que les besoins ne sont plus les mêmes.
Auparavant, la préoccupation des jeunes, à la recherche d’un emploi, était de
satisfaire leurs besoins premiers qui correspondaient aux besoins physiologiques et
aux besoins de sécurité.
Aujourd’hui ces premiers besoins semblent déjà satisfaits et la recherche de
satisfaction de besoins semble s’élever directement vers des besoins placés plus
haut dans la pyramide qui sont ceux de la reconnaissance / estime (de leur diplôme)
voir de réalisation. Ils aimeraient développer directement leur potentiel, être reconnu
comme des professionnels et rémunérés en conséquence.
De ce fait, on assiste ici aussi à un décalage entre ce que le travail peut fournir et ce
que l’on en attend.
A l‘heure actuelle, DELL Computers se doit d‘être forte face à un marché de plus en
plus exigeant : elle doit donc être performante pour affronter la concurrence, et
25
capable de se remettre en question pour garder ses acquis et évoluer sur de
nouveaux marchés à conquérir. Cela implique un engagement de la part des
employés, une productivité importante, une motivation à toute épreuve, et une forte
cohésion d‘équipe. Mais lorsque la machine s‘essouffle, comment relancer cette
énergie ? Quels sont les professionnels qui s‘en chargent ? Et qui sont les
demandeurs ?
Il ne suffit par de réunir plusieurs personnes pour créer un groupe. Au sein de DELL,
chaque service, chaque équipe est un groupe. En fait, le groupe est considéré
comme tel quand les individus réunis ont une réalité commune, un objectif commun,
une appartenance commune et une reconnaissance directe des autres.
Le groupe est aussi un lieu d‘intégration où toute personne peut acquérir une
singularité et construire une identité. L‘individu adhérera aux normes et aux valeurs
de tel ou tel groupe : la socialisation.
L‘interaction: ce sont les échanges qui vont avoir lieu entre les individus du
groupe. Plus il y a d'interactions, plus le groupe est vivant.
Les normes: le groupe va établir une façon de fonctionner, des valeurs
auxquelles chacun adhère et dans lesquelles il se reconnaît.
Les objectifs communs: le groupe fédère sur des tâches, des centres d'intérêts
et des problèmes qui le concernent directement.
Les réactions collectives: le groupe réagit collectivement aux évènements, à
l'environnement hostile.
Les comportements affectifs: les individus du groupe vont établir des
rapports sympathie-antipathie entre eux.
Un inconscient collectif: le groupe engendre un inconscient collectif qui naît
de son histoire, de son passé, de son vécu.
25
Le leader est un individu issu d'une « production du groupe », qui va permettre de
résoudre les besoins dominants.
Le leadership autoritaire :
Les décisions sont prises par le responsable seul, sans concertation, elles ne sont ni
justifiées, ni explicitées. Le leader reste à l‘écart du groupe et n‘intervient que pour
canaliser le travail.
25
• en son absence, la performance s‘effondre et le groupe abandonne toute
responsabilité ou initiative
Les décisions sont prises entre le leader et le groupe. Il y a une progression, chaque
étape étant clairement située et objectivée. Si des problèmes se présentent, le leader
propose plusieurs alternatives entre lesquelles le groupe a le choix.
Après avoir précisé les activités et leur évolution, le leader adopte un comportement
passif, il ne juge ni n‘évalue.
25
en présence et en absence du chef, la performance est très mauvaise.
La cohésion de groupe chez DELL :
La cohésion de groupe est « la totalité des forces ayant pour effet de
maintenir ensemble les membres d‘un groupe et de résister aux forces
de désintégration ».
Depuis son implantation à Casablanca, DELL à essayer des mettre en œuvre un
certain nombre de facteur dont le but de maintenir la cohésion au sein de l’équipe :
• les affinités entre les individus
• la satisfaction des besoins personnels
• l'attrait d'un but commun
• échapper à l'anxiété et à la solitude
La cohésion d ‘un groupe le fait réagir comme un être unique.
La cohésion influe directement sur les performances du groupe. C'est donc la
convergence des énergies individuelles vers un même but qui fait progresser le
groupe.
Cette cohésion résulte des forces qui s‘exercent sur le groupe:
Plus les forces positives sont importantes, plus la cohésion est grande.
Plus le groupe écartera les forces négatives, plus la cohésion augmentera.
Plus le groupe sera centré sur la tâche à accomplir, plus la cohésion sera
forte.
Plus les normes sociales d‘appartenance seront claires et partagées par
tous, plus la cohésion sera forte, grâce à la fidélité au groupe.
La cohésion sera totale si le groupe adhère aux buts fixés; s‘il n‘adhère pas,
l‘absence de cohésion aboutit au freinage.
Généralement, la priorité des Managers est de transformer leurs objectifs en
réalités opérationnelles.
Le défi des collaborateurs est donc d'acquérir plus de connaissances, de
compétences et de compréhension des réalités de l'entreprise pour mieux mettre en
Œuvre cette stratégie au quotidien.
La vocation d'un outil comme le voyage ; sortie d’équipe ………, est de recréer cette
énergie collective faite de compétences, d'adhésion, d'enthousiasme et
25
d'engagement individuel. La prise de conscience qui l'accompagne amène à modifier
les comportements et met les individus aux commandes de leur propre changement.
De plus, en mobilisant les talents de chacun dans une équipe, on reconnaît ses
capacités. L'individu se sent donc reconnu, et estimé des autres.
La communication interne est indispensable, Pour les salariés aussi c’est le moyen
d’être au courant des informations importantes sur la vie de leur entreprise. Du point
de vue du Manager, la communication interne a la plupart du temps comme objectif
25
d’améliorer l’union de son groupe de salariés et donc leur motivation, grâce à un
renforcement du sentiment d’appartenance.
Pour qu’elle soit efficace, la communication interne doit être à la fois descendante et
ascendante afin de faciliter la connaissance des autres et d’échanger le maximum
d’informations utiles.
- le journal d’entreprise,
- les réunions,
- les affiches,
- la note de service
- E-mail Outlook
Le rôle de la communication externe est éminemment important car les salariés ont
tendance à s'identifier à l'image de leur société. Celle-ci est vecteur de valorisation,
ou de dévalorisation, se qui signifie que l‘image externe découle de l'image interne.
25
Tout au long de cette première partie, nous avons fait un tour d’horizon sur les
approches théoriques et pratiques mises en place par les entreprises et
organisations pour motiver leurs salariés.
Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivité n’est pas une chose
évidente, comme on à pu le voir dans la première partie plusieurs théories essaye de mieux
comprendre la psychologie de l’individu et de mettre en œuvre des pratique qui facilite les
taches des Managers, mais toutes les personnes ne sont pas réceptives de la même façon.
C’est pour cela qu’il est très difficile d’appliquer une méthode théorique à la lettre, du fait
qu’elles soient un peu simplistes et qu’elles ne correspondent pas forcément aux variables
individuelles et au cadre environnemental.
Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salariés de la même façon.
Certaines entreprises n’hésitent pas à motiver leurs salariés en proposant de
nouveaux services pour faciliter la vie des salariés comme des crèches, ou salle de
sport.
D’autres ne sachant pas comment procéder essaient des méthodes hasardeuses en
jouant principalement sur « la carotte magique », ou d’autres n’ayant pas du tout
cette philosophie et négligent complètement l’aspect motivationnel.
Par conséquent il n’y a pas de méthode « Magique », applicable dans toutes les
entreprises et pour tous les salariés.
La solution adaptée doit développer sa propre stratégie motivationnelle, sachant qu’il
n’existe pas de méthode passe partout.
C’est pour cela on va essayer de bien comprendre le fonctionnement du système
motivationnel de DELL, tout en analysant les moyens existants pour améliorer la
cohésion et la motivation au sein de cette entreprise.
25
Mais comment faire ? Pas de recette magique.
Cependant, de l’intéressement aux avantages en nature une bonne rémunération et
tout ce qui en découle c'est-à-dire le salaire, les primes sur intéressements, les
avantages en nature, la participation salarié, les actions et les plans d’épargnes
entreprise. Il y à également le cadre de vie et les conditions de travail et toute la
structure organisationnelle de l’entreprise.
Autrefois réservées aux hauts potentiels, les stratégies de motivation concernant
désormais tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, mais les cadres restent
encore une cible privilégiée.
Les ressources humaines cherchent à cumuler les expériences professionnelles, à
se former et à bénéficier d’une rémunération à la hauteur de leur contribution.
Autant d’éléments qui les motivent et leur donnent envie de s’engager au sein de
l’entreprise.
Dans le cas contraire, ils finissent par partir.
Chez les ouvriers, les départs répétés sont la également un signe de démotivation
qui de révèle souvent contagieuse et coûteuse car elle est source d’une perte
d’efficacité chez le collaborateur.
A. La rémunération
Alors que faut-il faire ? Sans conteste, la rémunération est un point stratégique de la
motivation.
Quand l’entreprise en a les moyens, le plus facile est de relever les salaires ou créer
de nouvelles primes.
Les salariés eux-mêmes sont plus sensibles à une augmentation qu’à l’arrivée d’un
supérieur plus compétent ou à un meilleur équilibre vie privée et vie professionnelle.
Un des outils, le plus apprécié reste l’intéressement, qui permet d’instaurer une
rémunération complémentaire collective et différée, attribuée en contrepartie de la
contribution de chacun aux résultats de la collectivité.
L’intéressement est intéressent sur trois points, il est très motivant, il favorise le
dialogue social, et il est fiscalement intéressent pour l’employeur et l’employé.
La rémunération variable est également un facteur de motivation, outre les
dispositions pécuniaires prévues par la convention collective dont son entreprise
25
relève une large gamme de primes et de gratifications individuelles est à la
disposition de l’employeur pour motiver son personnel ou ses équipes.
les primes de rendement
primes de pénibilité
primes de bilan
prime de résultat
prime d’ancienneté
13ème mois
En règle générale, DELL essaye toujours de panacher les mesures collectives et
rémunération individualisée, en conjuguant, par exemple une part associée à la
performance de l’équipe avec une autre part qui récompensera la capacité
individuelle à travailler en groupe.
Dell met au profit des salariés et de leur ayant-droit des services de prévoyances
c'est-à-dire.
mutuelle
garantie d’incapacité, d’invalidité et de décès
retraite complémentaire
Du même coup ces services renvoient une image positive de l’établissement car elle
permet a ses salariés de bénéficier de d’une couverture de ses frais de santé à un
tarif intéressant.
25
Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos
collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son
équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant
sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique
implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices
(réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image
qu'ont les collaborateurs de leur manager.
b) Le rôle du Manager
Le rôle du manager est très important au sein de DELL, D'une part, il doit se pencher
sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se pencher sur le niveau de
motivation de ses collaborateurs.
Un manager démotivé ne peut pas motiver ses collaborateurs, mais un manager
motivé n’est pas forcement motivant pour autant.
Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer, et
soigner l’ambiance au sein de l’équipe.
Le mot " tâche " est ici utilisé à dessein car au même titre qu'un projet ne peut arriver
correctement à son terme que si toutes les tâches ont été réalisées, le Management
ne sera efficace que si toutes les tâches suivantes sont correctement effectuées. Les
Tâches de Management peuvent être classées en 9 groupes (voir Figure)
25
Enoncer ces tâches peut sembler relever de l'évidence, cependant, l'expérience
montre que bien peu de Managers traitent l'ensemble de ces tâches dont ils n'ont
parfois que peu conscience, c'est pourquoi nous allons les examiner successivement
afin de mieux en mesurer l'importance.
Organiser,
Organiser, c'est bien sûr la première fonction qui vient à l'esprit quand on parle de
manager un groupe. Organiser au sein de DELL, c'est tracer le cadre de travail de
l'Equipe et définir la position de chacun. C'est ce qui permet à chacun de se situer
sans ambiguïté dans le groupe. C’est aussi choisir les hommes et les femmes de
l'Equipe. C'est les recruter, non pas en fonction du seul besoin immédiat (d’ou vient
la nécessité de la présence du Manger dans la phase de recrutement), mais surtout
en fonction de leur personnalité et de leur capacité à travailler en équipe : il y faut de
l'intuition et de la psychologie .C'est aussi être capable de trouver la juste place à
chacun, celle où il sera le plus efficace. Organiser, c'est aussi obtenir les moyens
matériels et les locaux nécessaires au travail et ceci demande généralement
25
beaucoup d'énergie ! L'organisation nécessite également la mise en place de règles
de fonctionnement en communauté, de choix de méthodes de travail et une
définition claire des missions et du pouvoir de décision de chacun.
Mission
Objectifs
Travaux à réaliser
Spécialités
Animer,
C’est donner le mouvement et c'est donner une âme. C'est au préalable définir
clairement le sens du mouvement : les objectifs à court et moyen terme ainsi qu'une
vision du futur. C'est donner une vie au groupe en favorisant les échanges par des
réunions et de nombreux contacts avec tous .Animer, c'est créer en permanence
une dynamique pour que la routine ne s'installe pas, c'est encourager l'innovation,
l'évolution dans les méthodes de travail ; c'est créer des évènements tels qu'une
petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.
C'est aussi pratiquer un Management " sur le terrain " permettant de comprendre
les situations réelles vécues par chacun.
Motiver,
25
personne dans une situation où elle sera tout à la fois heureuse d'effectuer son
travail et efficace dans la réalisation de celui-ci. Parmi les sources de motivation, on
citera l'intérêt du travail, les responsabilités et la reconnaissance envers la
personne et son travail. Le salaire n'est pas suffisant pour assurer la motivation,
mais, à coup sûr, on peut dire qu'un salaire insuffisant est une source de
démotivation. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant
psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le
responsable) que matérielles (local, bureau, outillage,..) ont une influence évidente
sur la motivation.
Communiquer,
Le Manager doit déjà s'imprégner du fait que communiquer est une chose très
difficile et qu'au delà des mots parlés ou écrits il peut y avoir des interprétations très
différentes entre les individus suivant leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le
moment de la communication. Comprendre que les autres peuvent interpréter les
choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de
communication efficace. Il faut bien sûr distinguer la communication
interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se
comprendre, de la communication de type " information " qui est souvent plus
technique et unidirectionnelle.
Le Manager aura donc deux missions. La première sera de bien communiquer avec
son équipe et de favoriser la communication entre les membres de l'équipe et
avec les interlocuteurs externes. La deuxième mission sera d'organiser les circuits
d'information pour que les données de travail puissent être utilisées par tous ceux
qui en ont besoin sans pour autant les noyer sous un flot d'informations inutiles.
25
Pour le Manager, communiquer implique aussi une grande disponibilité : c'est une
politique de porte ouverte, c'est accepter d'être interrompu dans ses travaux
personnels, mais cela permet de comprendre les autres, de les aider et de s'informer
de la situation du travail.
Faire-Faire
25
« Pour développer la motivation chez les collaborateurs il faut leur accorder de
la confiance »
L'objectif essentiel du Manager est de faire-faire le travail par les autres, ce qui
consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses
collaborateurs. La délégation devrait être naturelle pour le Manager car c'est la
seule façon pour lui de se dégager suffisamment du quotidien pour prendre de la
hauteur de vue et pour assurer une bonne disponibilité. Hélas, la délégation est
souvent ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de
pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils
pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des
chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs
collaborateurs !
Un autre frein à la délégation, c'est l'urgence. Il n'est pas possible de déléguer une
tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est
pressé. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite.
La délégation nécessite une période de formation et d’apprentissage : c'est un
investissement. La délégation bien comprise s'accompagne d'un contrôle des
actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches
essentielles dans le travail au jour le jour du Manager. Le contrôle implique une
bonne connaissance de la réalité. En plus des comptes-rendus qui lui seront faits par
ses collaborateurs, le Manager s'informera aussi par toutes les sources possibles et
en particulier par recueil d'informations sur le terrain (bureaux,)
Gérer
Analyser
25
Le Manager doit " sortir le nez du guidon " pour analyser la situation avec une
certaine hauteur de vue. Il doit se donner certains critères de mesure afin de
déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation
du personnel. Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même :
comment gère-t-il son temps, quels sont ses problèmes relationnels, ses
connaissances, ses aspirations,…
Décider
Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité
du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.
En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans
les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il
devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront
prises collectivement. Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir
des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de
trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. Le pire à
éviter est l'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque
d'objectif, ce qui entraine une situation démotivante.
Prévoir
" Gouverner, c’est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au
Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en
termes de projection dans le futur. Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail,
du marché, des clients. C'est estimer les investissements, les moyens humains et
matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de
chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à
envisager. C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture,
l'inadéquation des besoins et des moyens, les licenciements, les fermetures d'usine,
…C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de
préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux.
25
Donc, Diriger une entreprise ou une équipe ne s’improvise pas. Même, si de
nombreuses personnes aspirent à devenir chef, et ainsi commander leurs collègues,
les compétences et les qualités nécessaires pour relever ce défi, ne sont pas
forcément en adéquation avec la personnalité et le parcours de chacun.
C’est pourquoi il devra avant toute chose obtenir la confiance de son équipe, pour
pouvoir gagner l’adhésion de la majorité. Et, afin d’asseoir sa légitimité, l’estime de
lui, la maturité, une attitude sereine et ferme (pas autoritaire) lui seront nécessaires.
Mais, pas seulement. Bien connaître ses collègues en étant sur le terrain afin de
mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps, vérifier que
chacun reste au maximum de ses capacités : rester pragmatique, semble
indispensable. Car le chef est responsable du travail effectué, et garant de la
cohésion dans son groupe. Ce qui met une grande pression sur lui.
Et, sans certaines compétences propres à la plupart des dirigeants, il ne pourra y
faire face longtemps.
On ne naît pas leader, on le devient. En effet, si certains d’entre nous ont l’assurance
et le charisme qui leur permettront d’occuper ou de décrocher un poste de dirigeant,
d’autres doivent encore se battre contre leur timidité et améliorer leur relationnel.
Car, n’est pas chef celui qui le veut, mais celui qui le peut ! A la condition d’avoir
trouver l’alchimie entre la personnalité héritée de notre enfance et les capacités
qu’on a développées tout au long de notre parcours. Or, la mission confiée demande
à la fois d’être autoritaire mais à l’écoute, de connaître ses collaborateurs, tout en
instaurant une certaine distance pour ne pas rentrer dans leur sphère privée et rester
objectif, de se surpasser et d’accepter ses échecs. Tout un paradoxe. Plutôt qu’un
métier, il faut le voir comme une mission à accomplir ou une vocation qui se
confirmera à l’âge adulte
25
Comme il était mentionné dans la première partie, Chaque individu cherche à
satisfaire des besoins de compétence, c’est-à-dire, à développer ses capacités à
interagir avec son environnement de travail et de relation.
Ce besoin agit de façon conjointe avec celui de l’autodétermination.
L’autodétermination est le second besoin que l’individu essaie de satisfaire en
développent le locus de causalité interne qu’il perçoit.
Il s’agit pour l’individu de développer sa perception d’être à l’origine de son
comportement.
Ainsi, les facteurs situationnels joueraient un grand rôle comme déterminants de la
motivation intrinsèque.
Si le contexte de travail amène l’individu à se sentir responsable des on
comportement, à assumer les choix qu’il effectue de manière à développer son
autonomie au sein de l’organisation de son travail, il percevra donc un locus de
causalité interne et un sentiment d’autodétermination.
Enfin il faut que l’entreprise de son coté renvoie un feed-back positif sur ses
réalisations, ses performances, il renforce son sentiment de compétence, sa fierté
d’appartenance, et par conséquent sa motivation intrinsèque.
A. Technique de management
Signe de reconnaissance
25
Il est également important de fixer des objectifs « SMART », et de suivre l’évolution
des choses par l’instauration d’objectifs intermédiaires de manière à guider le
collaborateur dans la réalisation de son objectif principal.
Il est important aussi, que l’entreprise récompense plus les résultats d’équipe plutôt
que les résultats individuels.
Un travail d’équipe est plus important pour la pérennité de l’entreprise, la
récompense peut être sous forme de voyages, prix.
Le poste de travail est donc un facteur de motivation. Il est vrai que le contenu d’un
poste de travail aura des conséquences sur la motivation des salariés.
Bien que pour certaines personnes le travail ne soit perçu que comme le moyen de
subvenir à leurs besoins, pour d’autres il sera l’opportunité de s’épanouir et
d’apprendre.
Dans les deux cas, le travail et son contenu sont déterminants de la motivation.
Comme nous l’avons vu plus haut, plus le travail sera enrichissant, source
d’épanouissement à travers des tâches variées, des responsabilités, de la promotion,
l’atteinte d’objectifs.., et plus les personnes occupant ces postes, (à condition qu’ils
soient en adéquation avec leurs attentes), seront motivées, impliquées par leur
travail.
Alors comment donner du sens, de la valeur et de la motivation aux salariés qui n’ont
pas la chance d’avoir des postes au contenu varié et enrichissant.
Malgré tout le respect pour ces personnes, comment une personne qui travaille à la
chaîne toute sa vie peut être motivée à visser un boulon ou souder une poignée ?
Si la démotivation touche toute sorte de poste, ce sont ces personnes là, semble-t-il,
qui seront touchées par la perte de motivation liée au contenu de leur travail.
Pour motiver ces personnes, il faut donc essayer d’enrichir les postes à travers
diverses actions qui peuvent trouver leur origine dans l’implication du personnel.
Le but est de mettre en place des actions permettant d’impliquer le personnel
dans une action de l’entreprise.
Pour DELL, elle a mis un système participatif, ce dernier à pour objectif de mettre en
place des actions, les « Propositions d’Améliorations » (PA).
25
Les Propositions d’Améliorations sont comme le nom l‘indique des propositions que
les salariés sont incités à amener. Elles ne visent pas à demander aux salariés
l’invention du siècle. Il ne s’agit pas de refaire le monde ou de reconstruire
entièrement des processus ou des technologies. Il s’agit surtout de multiplier les
idées très simples et très précises, faciles à mettre en application, rapidement et
pour un coût modéré. Le but pour le salarié est d’améliorer son travail et d’améliorer
son environnement continuellement. Une Proposition d’Amélioration, « PA », c’est
toute idée qui permet de progresser dans un service. Elle est émise par une
personne ou par un groupe de personnes, notamment dans le cadre de groupes de
travail, de projet ou de résolution de problèmes.
Les Propositions d’Améliorations sont généralement beaucoup plus simples que les
anciennes boîtes à idées qui sont utilisées dans certaines entreprises, mais peuvent
être presque immédiatement concrétisées.
Et des idées comme ça tout le monde en a : pour minimiser un trajet, supprimer un
risque d’erreur, simplifier une opération…
Le système connaît un taux de réalisation de 70%. La rapidité de traitement et la
concrétisation de la majorité des idées sont des éléments importants de l’implication.
Savoir que ses propres idées sont prises en compte et que l’on peut
personnellement agir pour faire progresser l’entreprise, est motivant pour les
salariés!
Dans la pratique, les Propositions d’Améliorations fonctionnent très bien depuis leur
lancement en 2002. DELL a été fixée comme objectif en 2007 l’atteinte de 15 PA par
an et par personne.
Cela nécessitait une à deux PA par mois et par personne.
Les individus ont participé et participent activement au système car ils ont compris
que les améliorations qu’ils proposent contribuent à leur qualité de vie au travail,
ainsi ils gagnent en temps, en ergonomie, en efforts…
Chaque mois, les meilleures PA de chaque service ou départements sont évaluées
selon des critères de rentabilité, de qualité, de créativité, d’autoréalisation de
performance, par un jury.
Le gagnant est récompensé d’un cadeau d’une valeur de 800 Dh lors d’une réunion
mensuelle avec son Manager direct et le Responsable des Ressources Humaines.
L’effet de surprise motive davantage la personne et témoigne toute la
reconnaissance de son entreprise.
25
Il a été observé ensuite que les personnes récompensées émettaient encore plus de
PA et le fait que la récompense ait lieu devant son équipe, incite les autres membres
à en faire autant. Ainsi, tous les salariés participent à l’amélioration continue.
Enfin il faut noter que le système des PA ne fonctionnerait pas aussi bien sans la
participation et l’engagement quotidien des managers. Grâce à eux, certains services
ont atteint un record de 20 PA par personnes et par an !
Toutes ces récompenses sont communiquées dans le journal interne de l’entreprise,
le gagnant ressent alors une certaine fierté, car il est valorisé et reconnu par ses
collègues et par la hiérarchie.
Nous remarquons que l’expression de la reconnaissance et de la gratitude
envers le personnel sont les facteurs de motivation et de satisfaction les plus
efficaces et permettent de maintenir un bon climat dans l’entreprise.
Quand les postes de travail ne peuvent pas être enrichis, de telles initiatives de la
part de la direction sont donc importantes et reflètent la volonté de cette dernière
d’impliquer et de motiver son personnel.
L’objectif de DELL est de créer un environnement de travail propre, organisé,
structuré.
Mais si l’on y réfléchit dans un contexte de motivation, agir tous ensemble (puisqu’un
tel procédé s’applique à toute l’entreprise), peut permettre aux salariés de se créer
un cadre de référence commun, de s’impliquer pour la réussite de ce projet et donc
cela peut leur donner implicitement un nouveau but dans leur travail quotidien.
Une lettre d’information a été faite par Michael DELL :
« Conformément à notre politique d’entreprise tournée vers un objectif «
d’amélioration continue […] que chacun puisse s’associer à cette nouvelle
démarche avec la meilleure motivation possible […] objectifs: Evolution vers
une nouvelle culture d’entreprise basée sur l’implication et la participation de
tous à la résolution de problèmes [..] ».
A travers ces mots, nous pouvons mettre en avant l’importance pour une entreprise
aujourd’hui de faire adhérer au-delà du poste, ses salariés à la politique et réussite
de l’entreprise.
Nous l’aurons compris des initiatives doivent être prises par les équipes
d’encadrement afin de motiver et impliquer le personnel à leur travail.
Le travail doit être un lieu pour tous qui apporte satisfaction, épanouissement,
apprentissage, évolution.
25
c. Favoriser l’esprit de compétition
Dans certaines entreprises la compétition interne est mise en place surtout pour les
commerciaux, c'est-à-dire le meilleur vendeur du mois ou de l’année.
Cette stratégie peut avoir un effet de turbo sur les performances de l’entreprise, mais
un esprit de compétition trop poussé pourrai provoquer un effet inverse sur certains
salariés peut réceptifs à ce genre de stratégie et pour les personnes en manque de
confiance en soi pour qui cette stratégie sera une gêne dans leur développement
personnel. C’est donc une stratégie à manier avec parcimonie.
d. Développer l’autonomie
L’entreprise doit également laisser une part d’autonomie à ses salariés de manière à
ce qu’ils développent de la confiance en soi et de la créativité.
Le manager doit féliciter ses collaborateurs de prisent d’initiatives qu’elles soient
bonnes ou mauvaises. Mais il faut éviter de réprimander un salarié ayant pris une
initiative même si le résultat attendu n’est pas satisfaisant, l’encourager dans un
premier temps et lui expliquer les erreurs qu’il aurait pu éviter.
e. Déléguer le pouvoir
La délégation de pouvoirs, est un amplificateur de motivation pour les personnes en
manques de responsabilités, c’est un moyen pour ces personnes de montrer de quoi
elles sont capables aux yeux de leurs supérieurs.
Donc on constate que, La motivation des collaborateurs repose également sur «
l’excitation intellectuelle ».
Il faut donc éviter au maximum le travail le travail répétitif qui à la longue aura
comme effet de démotiver l’ensemble de l’équipe.
Le rôle du manager est d’être comme un chef d’orchestre, il doit impulser de
nouveau défis à ses collaborateurs comme de nouveaux projets par exemple.
Ces projets doivent être associés à une récompense comme prime, journée de
repos.
« Attention à ne pas abuser des défis, qui aurait comme effet secondaire de
motiver les collaborateurs que pour les projets novateurs et ils finiraient par
oublier leur travail de fond. » ‘’Ottomane Saraj Business opération Manager’’
25
III. les outils favorisant la motivation du personnel
a) La promotion :
La GPEC (La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), le système de
motivation interne est une stratégie qui est très motivante pour l’ensemble des
salariés.
Un salarié est tout à son avantage de donner le meilleur de lui même du fait que son
implication dans l’entreprise sera suivie d’une évolution de carrière positive au sein
de l’établissement.
La promotion d’un salarié intervient du moment où celui-ci a acquis une certaine
reconnaissance au niveau de sa hiérarchie.
D’après la théorie de Maslow, le besoin d’estime de soi et de reconnaissance et le
besoin le plus fort sur la pyramide de
Maslow, et qui engendre de la motivation.
b) Formation :
L’homme à besoin de se réaliser c’est l’un des besoins fondamentaux de l’être
humain.
La formation permet actuellement de subvenir à ce besoin, les entreprises misent de
plus en plus sur la formation pour faire évoluer leurs salariés et les motiver.
La formation n’est pas seulement un outil d’évolution de carrière, mais un moyen
d’évoluer avec le temps et de suivre l’évolution des nouvelles technologies par
exemple. La formation est un outil qui permet de se voir progresser dans son travail
et en même temps de développer sa motivation.
L’évolution de carrière est une notion très importante dans l’entreprise puisque la
plupart des salariés en ont bénéficié et en bénéficient encore à ce jour.
A titre d’exemple nous pouvons par exemple mettre en avant, des chefs d’équipe,
Mangers des superviseurs qui ont commencé en tant qu’un simple employé, des
responsables qui ont eux aussi évolué à ce poste après avoir commencé au plus
bas.
c. Enrichissement du travail
L’enrichissement du travail est une source de motivation pour certaines personnes. D’autres
verront ce surplus de travail comme une contrainte.
25
Mais la majorité des salariés prendront un surplus de travail comme une chance, un travail
plus complexe mettant en avant l’ensemble de ses compétences.
Ainsi qui permet de réévaluer son poste aux yeux des autres, et donc de développer de la
confiance au niveau de l’entreprise mais également de développer sa propre motivation du
moment où l’on sent que l’entreprise nous accorde plus de confiance.
d. Le 360°
25
résoudre des éventuels dysfonctionnements dans les services, il développe
l’ouverture d’esprit et la communication d’un point de vu horizontal.
Le 360° est une source de motivation pour les salariés dans le sens ou il les implique
et les faits participés et que leur avis est prise en considération.
C’est pour cela on constate que les managers au sein de DELL essayent toujours
d’appliquer le 360° pour mieux positionner, surtout en phase de la prise de décision,
afin de ne pas créer une sorte de démotivation des employés.
25
Conclusion de la Deuxième partie :
Nous l’avons compris, les salariés ont besoin d’être considérés, et pour cela il faut
les impliquer d’avantage à l’entreprise.
L’étude du livre Team Management System confirme ces affirmations puisqu’il met
en avant le rôle primordial que le manager a à jouer dans les entreprises.
Pour motiver les salariés, il faut qu’ils se sentent reconnus et valorisés par leur
responsable. Il faut leur offrir la possibilité d’être acteurs dans l’entreprise au-delà de
leurs fonctions.
A travers de nombreuses rencontres avec les salariés il semble que la clef de la
motivation , outre tout ce que nous avons vu plus haut, soit à travers un management
basé sur la communication et l’estime des salariés.
Par conséquent, quelles actions de management peuvent être apportées ?
Il est fréquent de voir combien une équipe peut se démotiver face à un responsable
qui ne prend pas le temps de se soucier de son équipe ou n’adopte pas la bonne
manière pour créer un esprit d’équipe.
Les hommes aiment les défis, une personne sera toujours stimulée par l’atteinte
d’objectifs difficiles (mais atteignables) plutôt que par des objectifs trop faciles.
La mise en place de tels objectifs apportera de l’intérêt au salarié pour sa tâche.
Un responsable doit donc pour motiver ses salariés, son équipe, mettre en place un
réel management participatif.
Tout d’abord, il doit créer une équipe gagnante, c'est-à-dire qu’il doit toujours
s’adresser à ses collaborateurs dans un état d’esprit positif, en effet c’est la manière
dont un responsable gère son équipe qui fera de cette dernière une équipe gagnante
ou perdante.
Pour répondre à cela, il faut donner les moyens aux salariés de gagner. Il faut les
rassembler et mettre au point des plans d’amélioration. Il faudra ensuite appliquer les
idées porteuses, les salariés vont juger le manager sur ce qu’il fait et non sur ce qu’il
dit. Pour être crédible, il va falloir réellement mettre en œuvre les améliorations
sélectionnées. Et justement, ce qui motivera les salariés, c’est de voir que les actions
qui ont été mises en place, que l’avis qu’ils ont donné, les améliorations qu’ils ont
25
soumises ont été respectées et que l’on en a tenu compte. Il semble bien évident
que si l’on rassemble ses équipes pour mettre en place des actions mais que rien
n’est fait derrière, les salariés n’auront plus envie de s’investir, ne feront plus
confiance à leur responsable et vont répondre à cela par un désengagement.
Pour continuer dans le sens de l’implication des salariés, il faut créer des réunions
constructives, leurs buts peuvent être différents : simple recueil d’information ou prise
de décisions. Dans tous les cas il faut que les personnes présentes aux réunions
s’estiment impliquées et qu’elles aient la possibilité d’exprimer ce qu’elles jugent
important.
La réunion doit être aussi le moyen d’encourager les participants à parler de leurs
problèmes, elle ne doit pas être à sens unique.
Les managers doivent aussi veiller aux contacts informels qui sont souvent sources
d’informations importantes. Cela permet aussi aux managers de témoigner aux
salariés de leur intérêt, enthousiasme et engagement envers eux.
Dans tous les cas, il doit exister un contact permanent avec les membres des
équipes, les réunions doivent être planifiées par tous à l’avance et chacun doit
comprendre l’importance de ces réunions.
25
Conclusion Générale
25
travaillent pour vivre, qui ont besoin de se sentir partie intégrante dans
l’entreprise.
C’est agir ensemble pour la réussite de l’entreprise, c’est créer un climat social
positif, mettre en place des valeurs communes ou le respect de l’être humain
prévaut.
C’est ouvrir son management et son entreprise plus globalement vers
l’homme.
Une fois la mise en place d’actions pour motiver les salariés, nous apercevons
que beaucoup d’entreprises mettent en place d’autres actions pour leurs
salariés.
C’est ainsi que nous voyons apparaître des cantines diététiques, la mise en
place de séances de coaching pour les salariés, l’apparition de crèches
d’entreprise.
Ainsi nous pouvons nous demander si après la prise en compte de
l’implication et de la motivation des salariés, la fidélisation ne serait pas la
prochaine étape que les Managers doivent considérer avec attention
pour avoir une politique de fidélisation optimale ?
25
Bibliographie&Webographie
Ouvrages
Mesurer et améliorer le climat social dans l’entreprise (1) Jean-Michel
FOURGOUS - Brigitte ITURRALDE Les éditions d’organisation. 1991
Diriger et motiver : secrets et pratiques (2) Sous la direction de Nicole
AUBERT Les éditions d’organisation. 1996
Revues :
Décision Marketing n°11
Revue des Sciences de Gestion n°177
Webographie :
www.e-marketing.fr
www.fedma.org
www.lettredumarketing.com
www.Planeteclient.com
www.publi-news.fr
25
Annexes
http://www.12manage.com/methods_alderfer_erg_theory_fr.html
La Théorie ERG (ERG THEORY) de Clayton P.Alderfer est un modèle qui est apparu en 1969 dans un
article du Psychological Review intitulé « An Empirical Test of a New Theory Of Human Need » (Un
essai empirique d’une nouvelle théorie du besoin humain). Dans une réaction à Hierarchy of Needs
(hiérarchie des besoins) célèbre par Maslow, Alderfer distingue trois catégories des besoins humains
qui influencent le comportement du travailleur ; Existence, Relation et Grandir (Croissance)…
25
25
25
25
25