Coaching 1 Romana

IL COACHING COME RISPOSTA
AL CAMBIAMENTO
Coaching_Modulul 1
We Call for You 14.07.06 Coaching # 1 Aut: U. Palloni

Coaching-ul ca raspuns la schimbare
Cuprins
 Definitia coaching-ului
 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti

externi
 Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor
 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-coach
 Manager-coach in procesul de problem solving
 Manager-coach in procesul de performance improvement
 Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor
2

externi
3
Definitie
Coaching-ul consta intr-un proces de training personalizat efectuat

de experti profesionisti si destinat persoanelor care, in cadrul unei
firme sau al unei organizatii, doresc sa-si gestioneze mai bine
munca si sa creasca din punct de vedere profesional.
Coaching-ul este intotdeauna caracterizat de atentia acordata

individului si nevoilor sale de crestere profesionala
Coaching-ul face ca fiecare experienta de lucru sa fie transformata

intr-o experienta de invatatura, liniar cu obiectivul de a favoriza
procesul de invatare in cadrul firmei.
4
 Principalele tipologii de coaching gestionate de

profesionisti externi
5
Principalele tipologii gestionate de profesionisti externi
Tipologie Teme Executant Modalitati
Coaching pentru  Problem solving Firma Formarea managerului pentru a

imbunatatirea gestionarii  Performance improvement deveni coach al propriilor
colaboratorilor colaboratori; este realizat de un
consultant estern sau intern
care se adreseaza unui grup de
persoane cu functii de
conducere
Coaching pentru  Gestionarea de situatii noi Firma Formarea executivului de catre
dezvoltarea persoanelor cu  Imbunatatirea un consultant extern, in
functii executive randamentului individual general in forma individuala.
 Cresterea profesionala pe
termen lung
 Elaborarea de strategii
pentru firma
Coaching individual Teme individualizate de catre Persoana privata sau firma Dublarea si formarea
management intre factorii care individuala realizata de un
ii compun profilul (proces de consultant extern (prin
autodezvoltare) intermediul discutiilor one-to-
one), in baza cazurilor si
situatiilor individualizate.
6
Dincolo de diferentele legate de finalitate, metodologie si modalitate
de formare, exista un numitor comun intre diversele forme de
coaching care poate fi rezumat in urmatoarele forme generale:
•Coaching-ul ia nastere dintr-o conceptie de munca in care ceea ce

conteaza nu sunt numai capacitatile tehnice specifice, ci mai ales
dorinta invatarii continue
•Coaching-ul are ca scop cresterea individului
•Coaching-ul se bazeaza pe un proces realizat in etape
•Coaching-ul este un proces care doreste integrarea cunostintelor

teoretice cu aplicarea lor concreta
•Coaching-ul dezvolta in individ implicarea in propriul sau rol.
7
 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti externi
8
Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii
colaboratorilor
Manager coach-ul care dubleaza colaboratorii pentru a le

imbunatati performantele e un manager care prezinta anumite
caracteristici particulare:
• Modalitate de ascultare pozitiva
• Capacitate de furnizare a unui suport continuu echipei sale
• Capacitatea de creare a unui mediu in care comunicarea

intre persoane este fluida si transparenta.
Promovarea cresterii celor care lucreaza langa el este asadar

obiectivul sau de fond.
9
Pentru a explica mai bine care este rolul si particularitatea unui stil
managerial amprentat coaching-ului, se poate realiza paralela coach-
antrenor, din care pot rezulta cinci functii cheie comune celor doua
figuri:
1. Sa descopere capacitatilor tehnice si abilitatilor fiecarui individ si, pe

baza acestora, sa desemneze fiecaruia un rol precis in echipa (in
firma);
2. sa atribuie fiecaruia obiective specifice de randament;
3. sa defineasca un program de pregatire profesionala;
4. sa monitorizeze si sa furnizeze feedback continuu;
5. sa atraga atentia asupra capacitatilor de integrare ale fiecaruia in

cadrul echipei de lucru si sa creeze un spirit de grup pozitiv.
10
O practica manageriala ce isi pune amprenta pe dezvoltarea
colaboratorilor prezinta o serie de avantaje:
 Managerul si colaboratorii lucreaza intr-un mediu mai linistit iar

energiilor lor sunt canalizate in munca, si nu se pierd in gestionarea
tensiunilor;
 Promovand formarea colaboratorilor, managerul favorizeaza

achizitionarea de aptitudini si adoptarea unor comportamente care
cresc eficienta
 Sprijinul continuu al manager-coach-ului creste posibilitatea de a

indeplini obiectivele prestabilite
 Se reduc cauzele de nemultumire care ii fac pe cei mai buni sa

paraseasca organizatia (cu costuri ridicate de turn over pentru
firma).
11

externi
 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-

coach
12
Confruntare…
Manager-Coach Manager traditional
Calitatea muncii efectuate Excelent, intelegerea sarcinii Buna, intelegerea sarcinii este
este aprofundata limitata deoarece executarea sa
este suficienta
Abilitati capatate Cunoasterea aprofundata a Cunoasterea temei

temei
Motivatie Mai mare, deoarece nu este un Mai mica, numai daca

simplu executor ci este direct colaboratorul nu este direct
implicat implicat in acea tema
Timp necesar pentru Putin mai mare, in functie de Putin mai mica, cu conditia ca
executarea temei viteza de invatare a tema sa fie una usoara
colaboratorului
In care cazuri se foloseste Pentru temele pe care Pentru temele foarte simple sau
abordarea colaboratorul va trebui probabil pentru temele “critice”, fata de
sa le dezvolte pe viitor care nu este permisa nicio
greseala
13
 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti externi
14
Manager-coach in procesul de problem solving
Aceasta forma de coaching ia nastere dintr-o nevoie a colaboratorului si

poate fi ceruta fie de acesta, care se adreseaza superiorului sau pentru a
obtine ajutor, fie de manager, care isi ofera sprijinul colaboratorului aflat
in dificultate.
Acest proces in care managerul dezvolta un rol de coach se realizeza prin

intermediul conversatiei in doi dintre sef si colaborator.
Conditiile pe care un bun manager-coach trebuie sa le garanteze sunt:
• Colaboratorul trebuie sa perceapa dorinta managerului de a efectua

o analiza obiectiva;
• Conversatia trebuie sa creasca gradual in ordine de la un punct la

altul;
• Conversatia trebuie sa fie concentrata pe un subiect sau pe un grup

de subiecte in stransa legatura.
15
Pentru ca conversatia sa fie eficace si in acelasi timp multumitoare,
colaboratorul trebuie:
• Sa auda ca poate intr-adevar sa influenteze rezultatul,
• Sa auda ca parerile lui sunt ascultate si intelese,
• Sa incheie conversatia cu concluzia ca aceasta a fost completa.
Discutia de coaching este caracterizata de natura interactiva a schimbului

dintre manager si colaborator: o astfel de interactiune este condusa de
unul dintre cei doi participanti; managerul conduce intalnirea astfel incat
atfel incat sa maximizeze posibilitatile pentru ca aceasta sa duca la
rezultatele dorite.
16
Procesul de coaching astfel pornit este articulat prin stadiile
interdependente dar care por fi clar recunoscute, fiecare dintre ele fiind
caracterizat de obiective specifice, care la randul lor cer, din partea
manager-coach-ului abilitati si aptitudini specifice, care sa functioneze
pentru realizarea acestor obiective.
17
Procesul de problem solving
OBIECTIVE ABORDAREA COACH-ULUI
FAZA 1 IMPLICARE
Asteptarile sa fie clare Claritare: Sa stabileasca in mod clar obiectivele intalnirii
Sa-l faca pe Empatia: sa asculte fara sa judece si sa evalueze, sa comunice si sa

colaborator sa se simta evalueze, sa comunice in special prin intermediul limbajului non verbal
in largul sau
Sa creeze un raport de Atentie: sa furnizez indicii verbale si non verbale depre propia implicare in
incredere conversatie
Respect: sa evite comportamentele care implica o judecata sau care sunt
percepute ca didactice
Ascultare activa: sa puna intrebari care sa usureze intelegerea problemei
Sinteza: sa repete cu cuvintele proprii ceea ce colaboratorul a spus sau a
exprimat prin comportamentul sau
18
FAZA 2 ELABORARE
Strangerea de Tempistica: sa fie atent la ceea ce se intampla in timpul conversatiei
informatii Sinteza: sa faca pauza dese de recapitulare in timpul conversatiei
(identificarea
problemei)
Dezvoltarea invatarii Concretete: sa fie specifici si obiectivi in furnizarea informatiilor necesare, in

explicarea asteptarilor prestatiilor colaboratorului, si in oferirea de
informatii, sfaturi, indicatii operative
Sinteza: sa incheie faza, sa verifice daca informatiile au fost bine percepute
Si ca invatarea a avut loc
19
FAZA 3 REZOLVARE
Concluzie Sinteza: intoarcerea la punctele cheie ale intalnirii de coaching pentru a
asigura faptul ca s-a cazut de acord asupra lor
Urmatorii pasi Planificare: Elaborarea unei strategii si ajungerea la un comun acord asupra
urmatorilor pasi
Implicare pentru viitor Pozitivitate: comentarea punctelor forte ale colaboratorului si definirea
asteptarilor
20

externi
 Manager-coach in procesul de performance

improvement
21
Manager-coach in procesul de performance
improvement
Aceasta forma de coaching are ca obiectiv crearea unei imbunatatiri in

performanta colaboratorului.
Procesul poate fi finalizat cu:
• Imbunatatirea unei prestatii deja satisfacatoare
• Indrumarea unui colaborator de la o prestatie nesatisfacatoare la

una satisfacatoare.
Al doilea caz este fireste mai dificil de gestionat, din cauza gradului de
criticism al raportului sef-colaborator. Din acest motiv este important sa
fim constienti de diferenta dintre critica si coaching.
22
Coaching-ul pentru imbunatatirea performantei colaboratorilor este o
sarcina grea pe care managerii incearca mai degraba sa o evite, mai ales
pentru ca cere abilitati notabile si pentru ca genereaza tensiuni pe care nu
toti sunt in stare sa le gestioneze.
Inainte de a porni un proces de performance improvement, managerul
trebuie sa se asigure ca obiectivele cerute colaboratorului au fost destul de
clare.
De aici rezulta nevoia din partea oricarui manager de a oferi propiilor
colaboratori indicatii despre ariile rezultate, despre standardele de calitate
ce trebuie atinse intr-un proces de comunicare pe 2 cai care sa prevada si
un feedback punctual.
Un pas cheie in procesul de performance improvement este acela in care
colaboratorul devine constient si are grija in primul rand de problema ce
trebuie rezolvata.
23
Practica manageriala a unui manager-coach bun prezinta urmatoarele
caracteristici:
• Ofera timp si atentie contactului cu colaboratorii directi si indirecti
• Instaureaza si mentine un raport de munca pozitiv cu oricare dintre
colaboratorii sai
• Se intereseaza in mod special de dezvoltarea abilitatilor
colaboratorilor chiar in raport cu asteptarile lor profesionale
• Incearca sa construiasca un mediu de colaborare si de implicare
pentru obiectivele comune in cadrul grupului de lucru
• Tinde spre atingerea celui mai inalt nivel posibil al calitatii si
productivitatii prin imbunatatirea preformantelor si cresterea
profesionala a colaboratorilor.
24
Procesul de Performance Improvement
FAZA 1 PREZENTAREA PROBLEMEI

Reducerea rezistentei Concretete: prezentarea clara a problemei
si a emotiilor negative
Delimitarea aspectului Limitarea cadrului ambiental: limitarea cadrului ambiental al interventiei

performantei care se asupra unei singure probleme
vrea a fi infruntata
Stabilirea unei Orientare spre viitor: declararea explicita a dorintei de schimbare si nu

perspective a cererea motivelor pentru un esec
schimbarii
25
Procesul de performance improvement - continuare
FAZA 2 FOLOSIREA LEGATURILOR PENTRU OBINEREA INFORMATIILOR

Eliminarea rezistentei Focus pe interlocutor: sa se concentreze pe colaborator, nu pe propria
persoana
Adunarea informatiilor Ascultarea activa: sa asculte, sa fie prezent, sa ofere recunostinta, sa puna
intrebari, sa ofere un rezumat
Ajungerea la un comun Sinteza: sa incheie discutia numai atunci cand s-a ajuns la un comun acord
acord asupra asupra problemei si asupra cauzelor
problemei si asupra
cauzelor ei
26
Procesul de performance improvement - continuare
FAZA 3 REZOLVARE
Colaboratorul are grija Planificare: sa elaboreze o strategie si sa ajunga la un comun acord in ceea
de problema ce priveste pasii succesivi
Stabilirea unei relatii Sinteza: intoarcerea la punctele cheie ale intalnirii de coaching pentru a
pozitive asigura faptul ca s-a cazut de acord asupra lor
Generarea sarcinilor Pozitivitate: comentarea punctelor forte ale colaboratorului si definirea

pentru viitor asteptarilor
27

externi
 Strategii posibile pentru stimularea cresterii

colaboratorilor
28
Strategii posibile pentru stimularea cresterii
colaboratorilor
Strategiile ce vor fi ilustrate in cele ce urmeaza, se diferentiaza una de

cealalta prin succesiunea actiunilor pe care fiecare dintre ele o prevede,
dar mai ales prin aspectul care are cea mai mare importanta intre
functiile unui bun manager-coach: crearea implicarii, motivarea,
promovarea schimbarilor de durata sau crearea unei autonomii in ceea ce
priveste colaboratorii.
Strategiile sunt:
sunt
1. Implicarea colaboratorilor
2. Capacitatea de delegare si dezvoltarea autonomiei

colaboratorilor
3. Evaluarea performantei ca instrument de implicare.
29
Strategia 1. implicarea colaboratorilor
Responsabilizarea si implicarea in propria munca, precum motivarea,

pot rezulta din anumite comportamente,
comportamente in special din concentrarea
unei persoane asupra activitatii pe care o desfasoara si din
disponibilitatea de a face sacrificii personale pentru a indeplini
obiectivele propriei echipe sau ale organizatiei.
In special, disponibilitatea de a face sacrificii personale este strans

legata de ideea propriei valori personale: o persoana este cu atat mai
mult dispusa sa faca sacrificii cu cat va putea sa faca o legatura cu
propria contributie la atingerea rezultatelor finale.
30
Responsabilizarea si implicarea colaboratorilor se sprijina pe
complexul a patru factori:
factori
1. Clarificarea obiectivelor
2. Abilitatile individuale necesare pentru desfasurarea cu succes

a activitatii
3. impactul asupra procesului de munca in care sunt implicati
4. Aprecierea explicita a colaboratorilor pentru contributia pe

care au avut-o in realizarea unui obiectiv.
31
1. Clarificarea obiectivelor – pentru ca un colaborator sa se implice
in realizarea rezultatelor trebuie sa cunoasca obiectivele strategice
ale firmei si valorile firmei;
2. Aptitudinile individuale necesare pentru desfasurarea cu

succes a activitatii – daca un manager vrea ca colaboratorii sai sa
se implice in sarcinile care le-au fost atribuite trebuie sa se asigure
ca acestia poseda cunostintele, captitudinile si experienta necesare
pentru a desfasura aceste activitati si ca ei cred in propriile
posibilitati de dezvoltare a rolului pe care il au;
32
3. Impactul asupra procesului de munca in care sunt implicati
– cu cat va exista senzatia de dezvoltare a unui rol activ si nu
senzatia unui simplu executor, in activitatea desfasurata, cu atat
mai mare va fi si implicarea;
4. Aprecierea explicita a colaboratorilor pentru contributia pe

care au avut-o in realizarea unui obiectiv. – felicitarea
explicita pentru obtinerea unor rezultate bune este un premiu
important pentru a determina persoanele sa continue sa furnizeze
prestatii de un inalt nivel.
33
Cu scopul de a implica proprii colaboratori si de a-i stimula sa se
implice pentru realizarea rezultatelor, exista cinci pasi de urmat:
urmat
 construirea unui raport bazat pe incredere

 motivatia
 dezvoltarea abilitatilor
 promovarea schimbarilor de durata
 structurarea contextului.
34
Construirea unui raport bazat pe incredere
Intr-un raport bazat pe incredere exista mai multe posibilitati

pentru a face ca oamenii sa vorbeasca liber despre propia
dezvoltare si sa-si asume riscurile necesare pentru a invata.
Aceasta strategie cere din partea manager-coach-ului capacitatea
de a asculta si deschiderea necesara pentru a primi pozitia
colaboratorului.
De-a lungul intregului parcurs de dezvoltare, orice forma de
rezistenta reprezinta un semnal al necesitatii, pentru leader, de a
reveni la construirea raportului de incredere.
35
Motivatia
Daca scopul este cresterea colaboratorului, managerul trebuie sa-l

motiveze sa lucreze la propria crestere: acest lucru este posibil in
masura in care colaboratorul percepe o diferenta intre ceea ce este si
ceea ce ar vrea sa fie, intre situatia in care se afla si cea in care ar
vrea sa se afle.
Atunci, sarcina managerului este aceea de a individualiza diferentele
fata de cele patru categorii fundamentale de munca – obiective,
abilitati, perceptie si standard – si sa intervina asupra lor.
36
Motivatia - continuare
Obiective – se inteleg prioritatile si valorile unei persoane, ce vrea ea

sa lucreze, dincolo de obiectivele specifice in cariera;
Abilitati – sunt aptitudinile pe care o persoana considera ca le poseda;
Perceptie – priveste opiniile si observatiile altora asupra abilitatilor,
stilului si performantei unei persoane;
Standard – definesc criteriile si prestatiile asteptate in legatura cu un
rol.
Este importanta colectarea de date despre acesti factori cu scopul de
a-i putea mai apoi utiliza ca punct de plecare in procesul de
dezvoltare.
37
Motivatie - continuare
Analizand datele colectate privind obiectivele, aptitudinile,perceptia si

standardul, este posibil sa individualizam obiectivele centrale de
dezvoltare punand doua intrebari cheie:
 Care sunt diferentele cele mai semnificative intre aptitudinile
actuale ale persoanei si aptitudinile necesare pentru a dezvolta
rolul pe care persoana il acopera (sau doreste sa il acopere)?
 Care obiective de dezvoltare satisfac in acelasi timp dorintele
personale si exigentele organizatiei?
Raspunsurile la aceste intrebari permit individualizarea intereselor
comune intre o singura persoana si firma si sa canalizeze motivatia
maxima comuna pentru schimbare.
38
Dezvoltarea aptitudinilor
Aceasta faza a procesului ajuta la capatarea unor noi aptitudini care

se dovedesc a fi necesare scopului.
Manager-coach-ul, oricare ar fi modalitatea de invatare folosita, se
foloseste de experienta sa concreta pentru a aprofunda si asimila
ceea ce s-a invatat si pentru a dezvolta capacitatea de a judeca cand
si cum sa fie aplicat.
Pentru a face acest lucru leader-ul se bazeaza pe doua principii: pe de
o parte, sa faca practica continua si regulara; pe de alta parte, sa
promoveze o experimentare concreta. Sa aplice noile aptitudini
capatate in mod diferit si in situatii noi sa usureze achizitionarea
noilor aptitudini si sa inteleaga modul in care acestea urmeaza sa fie
folosite.
39
Promovarea schimbarilor de durata
Aceasta faza ajuta la aplicarea noilor aptitudini capatate in faza

anterioara, acolo unde sunt intr-adevar necesare, astfel incat sa
asigure invatarea de durata in timp.
Trecerea de la invatare la actiune este fundamentala pentru
achizitionarea aptitudinilor si pentru schimbare si crestere.
In general doua obstacole impiedica persoanele, in ciuda bunelor lor
intentii, sa aplice in munca aptitudinile capatate: vechile obiceiuri si
frica unui esec.
40
Promovarea schimbarilor de durata - continuare
Managerul va trebui:
 Sa gaseasca modalitatile pentru a introduce noile
comportamente in activitatile cotidiane, astfel incat dezvoltarea
sa devina o rutina;
 Sa fie atent, sa incurajeze, sa aiba asteptari realiste si
promemorie
 Sa creeze experiente de invatare si oportunitate in care
colaboratorii pot sa-si asume riscuri sau sa aplice ceea ce au
invatat intr-un context sigur.
41
Structurarea contextului
Deoarece contextul are o influenta covarsitoare in determinarea

comportamentelor, managerul are sarcina de a crea un climat in
cadrul firmei care sa favorizeze invatarea.
Chiar si persoanele care sunt foarte motivate sa efectueze o
schimbare pot fi afectate de rezistenta, activa sau pasiva, a altora sau
pot fi confuzi de mesajele ambigue despre importanta propriei
dezvoltari pentru organizatie.
Daca managerul ignora astfel de obstacole legate de calitatea
contextului, ofera o scuza colaboratorilor sau o scuza pentru
neimplicare sau pentru punerea in plan secund a implicarii lor in
dezvoltare.
42
Structurarea contextului - continuare
Exista trei modalitati fundamentale prin care un manager poate crea

un context in cadrul firmei in care obstacolele aparute in fata
procesului de dezvoltare a colaboratorilor sa fie reduse la minim
si astfel sa fie stimulata invatarea continua:
1. Sa se prezinte ca un model de dezvoltare, facand vizibila celorlalti
invatarea sa continua;
2. Sa creeze un climat favorabil invatarii in mod explicit in diverse
circumstante;
3. Sa influenteze politicile si practicile firmei.
43
Strategia 2. Capacitatea de delegare si dezvoltare a autonomiei
colaboratorului
A doua strategie pleaca de la presupunerea ca o practica manageriala

bazata pe coaching da rezultate mai bune decat un stil managerial
traditional bazat pe controlul top-down.
Accentul este pus pe cresterea colaboratorilor pana cand acestia isi
dezvolta o autonomie maxima.
O practica manageriala ce isi pune amprenta asupra colaboratorilor

pentru ca acestia sa devina autosuficienti si autonomi si astfel tinde
sa dezvolte cresterea, reprezinta o tehnica castigatoare numai in
cazul in care colaboratorii au aptitudini si calitati bune necesare
pentru executarea sarcinilor care le sunt cerute.
44
Fazele strategiei
Faza preliminara – Este necesara evaluarea aptitudinilor
colaboratorului si implicarea sa in executarea sarcinii in cauza.
GRAD MIC DE ghidare stimulare

IMPLICARE
GRAD MARE
DE IMPLICARE conducere delegare
APTITUDINI APTITUDINI
SCAZUTE BUNE
45
Fazele strategiei - continuare
Faza operativa – o data stabilita strategia ce urmeaza sa fie adoptata
(ghidare, delegare, conducere sau stimulare) managerul trebuie sa
vorbeasca cu colaboratorul, facandu-l participant la procesul pe care il
vor activa impreuna.
Aceasta faza consta in efectuarea coaching-ului in mod regular in
timpul lucrului. Acest lucru are loc prin patru forme de interactiune
intre manager si colaborator:
 Conversatii (circa 1h pentru stabilirea obiectivelor si pasilor pe
care ii vor face impreuna)
 Discutii scurte (10’ pentru oferirea feedback-ului si a
aprecierilor pentru munca bine executata)
 Demostratii concrete despre cum se executa o anumita
sarcina (prin ilustrare sau lucrand impreuna).
46
Fazele strategiei - continuare
Faza finala – consta in incheierea ciclului de coaching cu consolidarea
rezultatelor obtinute.
Acestea ar trebui sa devina adevarate achizitii proprii definitive ale
colaboratorului, a carui crestere justifica si compenseaza implicarea si
eforturile facute de ambii interlocutori in timpul ciclului de coaching.
47
Strategia 3. Evaluarea performantei ca instrument al implicarii
In aceasta strategie accentul este pus pe obiective si pe standardele

de performanta prevazute.
Din punctul de vedere al obiectivelor, aceasta doreste implicarea
colaboratorilor atat in ceea ce priveste obiectivele partiale care
privesc sarcina lor specifica, cat si in ceea ce priveste obiectivele
strategice la nivelul firmei.
Din punctul de vedere al standardelor si al asteptarilor legate de rolul
fiecarui colaborator din firma, strategia doreste sa intervina asupra
claritatii cu care sunt stabilite si comunicate.
In absenta asteptarilor precise este destul de dificil sa se adreseze
cuiva o anumita prestatie.
48
Dupa ce a efectuat analiza situatiei, si ajungand la concluzia ca, daca
doreste, colaboratorul ar putea sa ofere o prestatie satisfacatoare
(eventual dupa ce a capatat cunostintele si dupa ce a primit formarea
si feedback-ul necesar), se continua cu corectarea
comportamentului colaboratorului printr-un proces in 5 faze:
1. Ajungerea la un comun acord cu colaboratorul asupra
faptului ca exista o problema
2. Discutarea impreuna a posibilelor solutii
3. Ajungerea la un comun acord asupra unei strategii de
intreprins pentru rezolvare
4. Urmarirea colaboratorului in faza de aplicare a strategiei
pentru evaluarea rezultatelor
5. Recunoasterea explicita a rezultatelor atinse.
49

Coaching 1 Romana

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Coaching 1 Romana

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

IL COACHING COME RISPOSTA

We Call for You 14.07.06 Coaching # 1 Aut: U. Palloni

 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti

 Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor

 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-coach

 Manager-coach in procesul de problem solving

 Manager-coach in procesul de performance improvement

 Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor

 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti

 Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor

 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-coach

 Manager-coach in procesul de problem solving

 Manager-coach in procesul de performance improvement

 Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor

Coaching-ul consta intr-un proces de training personalizat efectuat

Coaching-ul este intotdeauna caracterizat de atentia acordata

Coaching-ul face ca fiecare experienta de lucru sa fie transformata

 Principalele tipologii de coaching gestionate de

 Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor

 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-coach

 Manager-coach in procesul de problem solving

 Manager-coach in procesul de performance improvement

 Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor

Tipologie Teme Executant Modalitati

Coaching pentru  Problem solving Firma Formarea managerului pentru a

•Coaching-ul ia nastere dintr-o conceptie de munca in care ceea ce

•Coaching-ul are ca scop cresterea individului

•Coaching-ul se bazeaza pe un proces realizat in etape

•Coaching-ul este un proces care doreste integrarea cunostintelor

•Coaching-ul dezvolta in individ implicarea in propriul sau rol.

 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti externi

 Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor

 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-coach

 Manager-coach in procesul de problem solving

 Manager-coach in procesul de performance improvement

 Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor

Manager coach-ul care dubleaza colaboratorii pentru a le

• Modalitate de ascultare pozitiva

• Capacitate de furnizare a unui suport continuu echipei sale

• Capacitatea de creare a unui mediu in care comunicarea

Promovarea cresterii celor care lucreaza langa el este asadar

1. Sa descopere capacitatilor tehnice si abilitatilor fiecarui individ si, pe

2. sa atribuie fiecaruia obiective specifice de randament;

3. sa defineasca un program de pregatire profesionala;

4. sa monitorizeze si sa furnizeze feedback continuu;

5. sa atraga atentia asupra capacitatilor de integrare ale fiecaruia in

 Managerul si colaboratorii lucreaza intr-un mediu mai linistit iar

 Promovand formarea colaboratorilor, managerul favorizeaza

 Sprijinul continuu al manager-coach-ului creste posibilitatea de a

 Se reduc cauzele de nemultumire care ii fac pe cei mai buni sa

 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti

 Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor

 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-

 Manager-coach in procesul de problem solving

 Manager-coach in procesul de performance improvement

 Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor

Abilitati capatate Cunoasterea aprofundata a Cunoasterea temei

Motivatie Mai mare, deoarece nu este un Mai mica, numai daca

 Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti externi

 Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor

 Confruntarea dintre managerul traditional si manager-coach

 Manager-coach in procesul de problem solving

 Manager-coach in procesul de performance improvement

 Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor