1.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

O treinamento e desenvolvimento visam o melhor posicionamento possível no mercado.

O investimento em treinamento visa desenvolver profissionais especializados e
valorizados. O fator humano é fundamental para execução de qualquer atividade dentro
da empresa, o que faz as empresas buscarem as pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras
e dispostas a assumir riscos. A razão disso é o mundialismo dos negócios, a gigantesca
concorrência e a busca (e manutenção) incessantes de no de novos clientes e
consumidores.

1.1 Definições e conceitos

A atividade de treinamento e desenvolvimento foi criada com o intuito de que as

pessoas da organização pudessem ser mais bem capacitadas. E pode enfatizar tanto a
tarefa quanto a pessoas que vai executá-la, buscando um aprendizado ou aprimoramento
como resultado final.
Na aplicação do T&D, a educação gradual é voltada tanto para a pessoa ou equipe
participante do processo, quanto para a organização como um todo, assim, o processo
visa resultados excepcionais.

- Treinamento: é a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em

determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo,
podendo ser aplicada a todos os níveis de uma empresa. No entanto, deve-se levar em
consideração o fato de que o funcionário também ganha nesse processo. O treinamento
é um processo sistemático para promover a aquisição de CHA´s e regras que resultem
em melhoria da adequação entre características do empregado e as exigências dos
papéis funcionais. Promove, então, ganho para ambos: Funcionário e Organização. Pode
ser também voltado para investir na capacitação de uma equipe. Mais é sempre
importante focalizar as características individuais.

- Aprendizado: é uma conseqüência do treinamento. E pode significar uma mudança no

comportamento das pessoas incorporando novos CHA´s, destrezas e hábitos, adaptando
dentro da nova realidade e facilitando o processo de treinamento.
O treinamento pode ser uma necessidade temporária, mas o que realmente contribui
para o desempenho é a capacidade de aprendizagem. Mesmo assim é necessária a
implantação de testes a fim de facilitar a adequação da pessoa.

1.2. A atividade de treinamento funciona:

1º. Seleção de pessoas e recursos (input)

2º. Investimento de forma efetiva nas pessoas, visando o condicionamento destas.
Treinamento efetivamente executado. (throughput) Nesta etapa as pessoas desenvolvem
habilidades, assimilam conceitos e formatam atitudes em prol de objetivos em comum.
3º. Encerramento (output)

Concluído esse processo, é hora de fazer o feedback (retroalimentação) por meio de

pesquisas sistemáticas ou meios informais. Este visa trazer informações para
fundamentar o desenvolvimento.
- Desenvolvimento: está relacionado à melhoria das capacidades e motivações,
associadas às ousadias conscientes, à velocidade nos processos decisórios, os CHA´s e
valores éticos. Fazendo-os mais produtivos para contribuir para o alcance melhorado
dos objetivos organizacionais.

Treinamento Desenvolvimento

Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem

Voltado ao condicionamento da pessoa, Voltado ao crescimento da pessoa em
para a execução de tarefas. nível de CHA.
Curto prazo Longo prazo

1.3. Aplicação de T&D

Razões pelas quais as organizações sentem necessidade de aplicar a atividade em foco.

Escolhendo um técnica na qual acredita-se que o processo de aprendizado será
facilitado.

• Identificação de metas
• Identificação de gargalos – onde o CHC precisa ser melhorado
• Falhas na comunicação
• Remanejamento de pessoas
• Modernização da organização
• Recém formados com conhecimentos aquém do desejável
• Natureza das atividades desenvolvidas pela organização
• Comprometimento da alta direção – necessária para o bom desenvolvimento do
processo
• Diagnose da organização que aprende – metas estipuladas através de diagnose
facilitando que elas sejam alcançadas.

1.4 Finalidades

• Adequar as pessoas à cultura da organização

• Mudar atitudes
• Desenvolver pessoas
• Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa
• Desfrutar competência humana
• Preparar pessoas para serem remanejadas
• Passar informações adiante
• Reduzir custos na busca por objetivos empresariais

Os bons objetivos são aqueles mensuráveis, específicos, que estabelecem datas limites e
refletem resultados relevantes para aspectos essenciais. A determinação de prazos deve
ser clara, visto que vivemos em uma constante mutação do ambiente, sendo necessário
alinhar objetivos com as finalidades sendo mensuráveis e adequadas a realidade.

1.5 Níveis de aplicação de T&D

• Gestão ou gerencial
 • Técnico
• Médio
• Amplo

Fica claro que não existe um único modo de aplicação de T&D. O aumento da eficácia
organizacional, melhoria do clima, a redução de absenteísmo e elevação de
conhecimento das pessoas são exemplos de que sua finalidade é nítida à medida que os
resultados esperados são divulgados.

1.6. Evolução do T&D

Cada vez mais os gastos com T&D são encarados como investimentos estratégicos, a
fim de condicionar as pessoas à execução de tarefas ou ampliar o nível de conhecimento
pessoal.
A qualificação gera a busca natural por parte das organizações, pois os resultados de
qualquer ordem decorrem do desempenho de todos. A idéia é enfatizar a maior
participação das pessoas dos mais variados níveis. Investimento no T&D é investir
também na qualidade dos produtos e serviços e, conseqüentemente, atender melhor os
clientes e ampliar as vendas.

Com o crescimento exponencial da tecnologia da informação e de novas tecnologias

estão surgindo vários modos de utilização de T&D. São exemplos:
• Workshop – oficinas, reunião de pessoas
• Coaching – treinador – treinar
• Mentoring – mentor, guia – desenvolver
• Teleconferências/videoconferências
• Intranet/Internet
• Universidade corporativa (e/ou educação corporatica)
• Educação à distância

1.7. Vantagens na aplicação

Treinar e desenvolver são funções de todos os envolvidos, de quem recebe o

treinamento, de quem está desenvolvendo uma competência essencial ou não ou de
quem está à frente do programa de coordenação, condutor, facilitador. Esta permanete e
sólida interação que tem que prevalecer sempre.

• Ganho na competitividade e em qualidade

• Identifica os pontos fracos e fortes das pessoas e da organização como um todo.
• Capacita as pessoas da organização
• Aumenta a lucratividade da empresa
• Racionaliza procedimento e desenvolve pessoas
• Aumenta a produtividade
• Propicia um clima organizacional saudável
• Reduz desperdícios e retrabalho

1.8. Limitações na aplicação

• Mobilização de recursos
 • Dificuldade de gerir modismo: programas são usados só porque os outros usam,
não sendo então utilizado o principio de adaptação da realidade.
• Resistência originada por aqueles que “sabem tudo, sabem muito”
• Pessoas têm dificuldade de perceber o próprio crescimento
• Incerteza quanto à continuidade do programa
• Dificuldade de remanejamento de pessoas
• Pessoas que adquirem competências essências além das exigidas
• Dificuldade de outplacement (recolocação no mercado)

1.9. Etapas do processo de T&D

1) Diagnose – auxilia o planejamento por meio de análise e definição de alguns

dados, tais como: Por que treina e desenvolver? Para que treinar e desenvolver?
Quem deve ser treinado e desenvolvido? Quando deve ser treinado e
desenvolvido? – As necessidades da organização são sempre temporárias ou
episódicas. Não pode ser visto como um enfoque estático. Deve haver um
levantamento constante buscando maior competitividade e resultados
financeiros. Devem ser ligadas as necessidades da organização.
2) Planejamento – as informações da primeira etapa são trabalhadas de forma
adequada, a fim de conhecer a realidade, envolvendo análise de eficácia e
eficiência, metas e prazos, permitindo a tomada de decisões sobre as ações a
implementar. Qual é a melhor forma de treinar e desenvolver? Que
comportamentos devem ser modificados? O que deve ser ensinado? Como deve
ser ensinado? Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado? Onde deve
ser ministrado? Quem deve treinar e desenvolver? O que deve ser avaliado?
Planejar os recursos financeiros e o orçamento.
3) Implementação – executar tudo que foi diagnosticado e planejado. Fatores que
afetam a implementação: Qualidade dos participantes. Qualidade dos recursos.
Facilidades de comunicação. Envolvimento da administração superior.
Flexibilidade do programa. Essas variáveis devem ser cuidadosamente tratadas.
4) Avaliação – deve acompanhar todo o processo balanceando se os resultados
esperados foram alcançados.
O cumprimento dessas etapas não conduz necessariamente ao pleno sucesso, seres
humanos são complexos e imprevisíveis. Mas para que os resultados sejam positivos, é
necessário definir metas com o intuito de identificar até que ponto os resultados estão
sendo alcançados. Os aspectos da empresa também devem ser considerados.
2. Avaliação de Desempenho – AD

Avaliar é o mesmo que medir, mensurar.

Desempenho é um conjunto de entregas e resultados de determinada pessoas para a
empresa ou negócio. O efeito de sua atividade dentro do âmbito.
Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do
desempenho humano nas organizações.

Para fazer avaliação de desempenho é preciso;

• Identificação: conseqüências positivas ou negativas da atividade de pessoas
dentro da organização.
• Mensuração: busca pela determinação de como o desempenho pode ser
relacionado a certas medições. Forma subjetiva e objetiva.
• Administração: dirigida para o futuro; fornece subsídio que gera a possibilidade
de alcance de todo potencial das pessoas.

AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela

mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e
curto prazo, onde o potencial de cada pessoa estará a serviço da organização.
É uma atividade considerada como: o processo de rever atividades produtivas para
avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema
administrativo.

Três expectativas do desempenho de uma pessoa:

• Desenvolvimento: avaliar a partir da escala de complexidade. As organizações
preferem pessoas com o poder de autodesenvolvimento.
• Esforço: relacionada a motivação e um procedimento instável.
• Comportamento: deve-se fazer uma avaliação para não julgar comportamentos.

Avaliação é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os

resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e áreas específicas
(CHA: conhecimento, habilidades e atitudes)
O processo de AD é um procedimento que consiste não só na identificação dos
desempenhos, mas também em sua mensuração, feita sobe os CHAs, visando a
resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organização. No final
do processo os resultados que eram futuros passam a ser atuais. Identificação e
mensuração se referem a desempenhos passados.

2.1. Motivos da utilização

• Alicerçar a ação do gestor. A empresa se torna mais transparente, pois os

gestores possuem informações palpáveis. Se feita com rigor dificilmente pode
haver decisões errôneas.
• Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): por
meio dos CHA’s.
• Facilitar o feedback das pessoas na medida em que mensurar os desempenhos
em forma de resultados de modo a sugerir mudanças, se necessário.
• Facilitar o progresso das organizações: elaboração de estratégias para a
manutenção e crescimento das ações.
2.2. Cuidados

• Quanto à participação das pessoas: não deve estar relacionados a desempenhos

passados ou acontecimentos recentes.
• Quanto às ênfases: não se deve enfatizar ações burocráticas em detrimento de
avaliações críticas ao processo. Ênfase em uma atividade.
• Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto.
• Quanto ao grupo de avaliadores: trabalhar com uniformidade quanto à
mensuração.
• Quanto à consistência da avaliação: O processo deve agregar valor àqueles
envolvidos.
• Quanto ao avaliador: sem efeito de halo, o avaliador não pode se deixar levar
por alguma característica do avaliado que não o agrade, dificultando sua
avaliação crítica.
• Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: não pode tender a um
nivelamento de pessoas. Pessoas são diferentes.
• Quanto às formas de implementação: deve ser diretamente relacionadas aos
objetivos. Não existe melhor método, existe o que se adéqua melhor a realidade.

2.3. Finalidades (Para que implementar o processo de AD?)

• Identificar o valor das pessoas para a organização: visa mensurar

qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais.
• Desenvolver talentos
• Fornecer informações essenciais
• Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: base de discussão a
respeito do trabalho.
• Abastecer a organização com avaliações periódicas: fornecimento de julgamento
sistemático.

2.4. Vantagens

• Possibilita a descoberta de talentos

• Facilita o feedback às pessoas da organização
• Auxilia o direcionamento dos esforços da organização
• Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: constitui um poderoso meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida.
• Situa a pessoa na estrutura organizacional
• Incentivar a utilização do coaching: estimula os supervisores a observarem seus
subordinados.

2.5. Limitações

AD não é auto-suficiente e não é considerado livre de imperfeições;

• Serve de justificativa para discussões salariais: gerados a partir de

argumentações.
 • Trata-se de um processo vulnerável: algo subjetivo difícil de se tornar objetivo.
Difícil conseguir clareza nas informações.
• Há uma tendência da exclusão dos não envolvidos diretamente com o processo;
ação desmotivadora.
• Dificuldade de manter avaliações periódicas
• Se constante, AD inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano
• Dificulta a avaliação do grupo: sempre tende a recair para uma avaliação
individual.

Há uma tendência dos gestores considerarem que as deficiências estão relacionadas das
ações das pessoas e não dos procedimentos dos sistemas. Não pode ser vista como uma
técnica, e sim um processo que envolve pessoas e dados. Levando em consideração as
particularidades das pessoas envolvidas. Não pode ser considerada objetiva e não deve
haver halo effect.

2.6. Pré-requisitos para a implementação

Necessários para o desenvolvimento eficaz, implementação bem projetada. Lembrando

sempre a adequação à cultura da empresa.

• Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho

• Determinar o responsável pelo processo
• Haver concordância de ambas as partes: consentimento extremamente
importante

2.7. Avaliação de desempenho sobre diferentes enfoques

• As pessoas da organização: são as principais responsáveis pelo progresso da

organização. Ideal que cada uma delas avalie o seu desempenho. Somente a
avaliação individual pode mapear pontos fracos e fortes. O chefe deve troca
idéias em relação à avaliação de exagero positivo.
• Os superiores: Avaliação para cima, as pessoas dever ter a possibilidade de
avaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência de recursos, e até mesmo,
sugestões de incrementos. Avaliação de mão dupla.
• A equipe: é a própria equipe deve ser responsável pelo processo, que avalia o
desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as
providências necessárias para sua melhoria.
• As equipes: avaliações feitas por setores, unidades ou conjunto de equipes que
interagem. Recomendado colocar pesos a cada uma delas para que o ciclo de
avaliação seja reiniciado.

2.8. Formas de implementação (Meios e Modos que facilitam o procedimento)

Os três campos de administração das organizações:

1. Resultados: previamente definidas pela empresa + Tempo variável =

expressados quantitativamente (valores) e qualitativamente (atributos).
2. Conhecimento: acompanhar o desenvolvimento das pessoas no trabalho.
3. Comportamento: maneira como a pessoa se porta.
Deve-se relacionar esse três campos com a forma de implementação. Formas de
implementação:

• Escalas gráficas: Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais

utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua
aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme
interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os
graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as
qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples
e objetiva para não haver distorções.
• Lista de verificação (checklist): base nos fatores individuais. Forma de aviso a
fim de que o gestor analise somente as características essenciais da pessoa da
organização. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas,
resultado é representado através de uma reunião de comportamentos, adjetivos,
ou descrição das pessoas avaliadas. Comparação com outras pessoas através de
marcas diferenciadas em certas características.
• Pesquisa de campo: principio de responsabilidade de linha (responsabilidade dos
gestores) e função staff, o processo (responsabilidade dos avaliadores). Há uma
troca entre essas funções acerca da pessoa avaliada de modo que ambas as
atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das
pessoas individualmente.
• Incidentes críticos: enfoque dado aos pontos fortes e fracos do avaliado.
Atitudes da pessoa de forma extrema, não se preocupa com os traços de
personalidade. Devem ser feitas anotações diariamente ou semanalmente,
mantendo a lista sempre atualizada. Resultados, geralmente, altamente positivos
ou negativos.
• Avaliação pro escrito: semelhante a incidentes críticos. Além de avaliar os
extremos, apresenta os potenciais do avaliado. Elaborações de formulários
devem conseguir evitar diagramações inadequadas.
• Métodos comparativos: compara uma e outra pessoa ou entre essa ultima e o
grupo onde ela atua. O conforto dessas comparações proporciona a definição de
padrões desejáveis e indesejáveis de desempenho, de modo que as características
do avaliado poderão ser comparadas com estes padrões.
• Padrões de trabalho: estabelecimento de meras de trabalho e administração para
as pessoas da organização destinadas a melhorar a produtividade. A própria
organização estabelece padrões que deverão ser seguidos em determinado
período, padrões estes que podem ser definidos por meio de métodos
comparativos.
• Escolha forçada (forced choice): complexo, mas oferece a possibilidade de
neutralizar o subjetivismo, fato este que o torna um instrumento de avaliação
mais objetivo e eficaz que os demais. Estabelece padrões de comparação de
objetivos entre os indivíduos.
• Avaliação por objetivos (APO): requer a participação tanto do avaliador, quanto
do avaliado conhecendo totalmente os objetivos a serem alcançados pela equipe.
Permite substituir a administração por domínio pela administração por
autocontrole. Fornece algum grau de autonomia para que os avaliados não
 busquem somente o resultado satisfatório, e sim o otimizado, por meio de sua
motivação sendo avaliado com base no atingimento de metas.
• 360 graus: quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições
ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos. Os responsáveis
pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de
AD.
• Balanced Scorecard (BSC): Sistema de gestão a longo prazo que pode avaliar
desempenho sob quatro perspectiva: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. Cria procedimento e não apenas avalia
os já existentes. Tarefas são definidas para o atingimento da meta em cada
objetivo estratégico, de modo que o não atingimento destas tarefas leva a
reformulação. (Tarefas, metas, objetivos são reformulados se não atingidos).
Relação de causa e efeito.