Masarykova univerzita 

Ekonomicko‐správní fakulta 
Studijní obor: Podnikové hospodářství 
 
 

 
 
 

ANALÝZA ZISKOVOSTI ZÁKAZNÍKŮ 
KONKRÉTNÍHO PODNIKU 
 
 
Analysis of customer profitability in a particular enterprise 
 
 
Diplomová práce 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vedoucí práce: Ing. Ladislav ŠIŠKA, Ph.D.          Autor: Jana MAJEROVÁ 
 
 
Brno, duben 2009 
 
 
 Masarykova univerzita 
Ekonomicko‐správní fakulta 
 
Katedra podnikového hospodářství 
 
Akademický rok 2007/2008 
 
 

ZADÁNÍ  DIPLOMOVÉ  PRÁCE 
 
 
Pro:      M A J E R O V Á  Jana 
 
Obor:     Podnikové hospodářství 
 
Název tématu:  ANALÝZA  ZISKOVOSTI  ZÁKAZNÍKŮ  KONKRÉTNÍHO 
PODNIKU 
Analysis of customer profitability in a particular enterprise 
 
 
Zásady pro vypracování 
 
Problémová oblast: 
Ekonomické řízení, kalkulace, řízení ziskovosti, řízení vztahů se zákazníky.  
 
Cíl práce: 
Rozebrat  strukturu  zákazníků  konkrétního  podniku  z pohledu  jejich  ekonomického 
přínosu  k celkovému  zisku  podniku  a  v návaznosti  na  to  doporučit  možná 
zdokonalení  pro  oblast  obchodní  politiky  analyzovaného  podniku  a  způsobu  jejího 
vyhodnocování. 
 
Postup práce a použité metody: 
V teoretické části budou představeny poznatky a postupy, které dostupná literatura 
nabízí  pro  klasifikaci  zákazníků  a  vyhodnocení  jejich  ziskovosti.  V souvislosti  se 
ziskovostí bude věnována pozornost zejména otázce vhodného přiřazení nepřímých 
nákladů  jednotlivým  zákazníkům,  resp.  jejich  skupinám.  Vzhledem  ke  známým 
slabinám  tradičních  způsobů  alokace  nepřímých  nákladů  nezůstanou  stranou 
pozornosti  ani  metody  označované  v anglosaské  literatuře  přívlastky  „Activity     
Based ‐“.  
V praktické  části  práce  bude  rozebrána  struktura  zákazníků  konkrétního  podniku. 
Kromě  základních  věcných  charakteristik  zákazníků,  jakými  jsou  např.  místo 
podnikání,  celkový  naturální  objem  odebíraných  výkonů,  sortimentní  struktura, 
doba  spolupráce  s  podnikem  apod.,  bude  těžiště  analýzy  zaměřeno  na  ekonomické 
charakteristiky  zákazníků,  k nimž  se  bezpochyby  řadí  výše  fakturovaných  výnosů 
(očištěná  o  slevy,  rabaty,  skonta,  oportunitní  náklady  spojené  s pozdní  úhradou 
pohledávek  apod.),  distribučních  nákladů  a  nákladů    (přímých  i  nepřímých) 
spojených  se  získáním  a  udržením  konkrétních  zákazníků.  Celá  analýza  vyústí 
do identifikace  typických  skupin  zákazníků  a  vyhodnocení  jejich  přínosu  k zisku 
celého podniku. Z výsledků analýzy pak budou odvozena konkrétní doporučení pro 
analyzovaný podnik, na jaké zákaznické skupiny by se měl především orientovat, či 
jaké  by  měl  stanovit  limity  pro  náklady spojené  se získáním  a udržením zákazníků 
z té které vytypované skupiny.  
V  práci  se  uplatní  zejména  obecně  vědní  metody  analýzy  a  syntézy.  K  získání 
informací  pro  zpracování  praktické  části  se  využije  analýza  podnikových  dat 
o odběratelích  a  zakázkách  podniku  doplněná  strukturovanými  rozhovory 
s pracovníky  konkrétního  podniku.  Ze  specifických  vědních  metod  pak  budou 
uplatněny  především  statistické  metody  analýzy  vícerozměrných  dat  (korelační 
analýza, shluková analýza, či jiná metoda pro klasifikaci objektů). 
 
 
Rozsah grafických prací:    Předpoklad cca 15 tabulek a grafů 
 
Rozsah práce bez příloh:    60 – 70 stran 
 
Seznam odborné literatury: 
 
• FIBÍROVÁ,  J.,  ŠOLJAKOVÁ,  L.  Hodnotové  nástroje  řízení  a  měření  výkonnosti 
podniku. Praha : ASPI, 2005. 263 s. ISBN 807357084X.  
• COKINS,  G.  Implementing  Activity‐Based  Costing  [online].  Montvale  (NJ)  : 
Institute  of  Management  Accountants,  2006.  37  s.  Dostupný  na  WWW: 
<https://www.imanet.org/secure/SMA%204T_final‐ImplActivityCosting.pdf >. 
• KAPLAN,  R.S.,  COOPER,  R..  The  Promise  and  Peril  of  Ingegrated  cost 
Systems. Harvard Business Review, Jul/Aug, 1998, Vol. 76, Issue 4, s. 109‐119. 
• KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. Praha: Grada, 2007. 788 s. 
ISBN 9788024713595.. 
• KRÁL,  B.  a  kol.  Manažerské  účetnictví.  Praha:  Management  Press,  2002. 
ISBN 8072610627. 
• STANĚK,  V.  Zvyšování  výkonnosti  procesním  řízením  nákladů.  Praha:  Grada, 
2003. 236 s. ISBN 8024704560. 
 
 
 
 
Vedoucí diplomové práce:    Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. 
 
 
Datum zadání diplomové práce:   7. 3. 2008 
 
 
Termín  odevzdání  diplomové  práce  a  vložení  do  IS  je  uveden  v  platném 
harmonogramu akademického roku 
 
 
 
 
 
…………………………………………    …………………………………………… 
vedoucí katedry            děkan 
 
 
 
V Brně dne 7. 3. 2008 
 
Jméno a příjmení autora:  Jana Majerová 
Název diplomové práce:  Analýza ziskovosti zákazníků konkrétního podniku 
Název práce v angličtině:  Analysis  of  customer  profitability  in  a  particular 
enterprise 
Katedra:      podnikového hospodářství 
Vedoucí práce:    Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. 
Rok obhajoby:    2009 
 
 
Anotace 
 
Úkolem  této  diplomové  práce  je  přiblížit  zjišťování  ziskovosti  zákazníků v podniku 
Starobrno,  a.  s.,  rozdělit  jeho  zákazníky  do  typických  skupin  a  analyzovat  jejich 
ziskovost.  V teoretické  části  práce  jsou  představeny  současné  možnosti  zjišťování 
ziskovosti zákazníků s důrazem na způsoby alokace nepřímých nákladů. V praktické 
části  práce  jsou  zkoumáni  zákazníci  podniku.  Pomocí  shlukové  analýzy  jsou 
rozděleni do několika skupin, které jsou následně rozebrány z hlediska jejich přínosu 
k celkovému zisku podniku. Nakonec jsou zjištěné skutečnosti využity k doporučení 
sledovanému podniku.   
 
 
Annotation 
 
The goal of this diploma work is to explain surveying of customer profitability in the 
Starobrno, a. s. company, divide its customers into typical groups and analyse their 
profitability.  In  the  theoretical  part  of  the  work  there  are  brought  out  current 
possibilities  of  surveying  of  customer  profitability  with  the  accent  on  methods 
of indirect  costs  allocation.  Enterprise’s  customers  are  probed  in  the  practical  part 
of the  work.  By  using  a  cluster  analysis  they  are  divided  into  few  groups  that  are 
consequently  examined  for  their  contribution  to  the  total  company  profit.  Finally 
observed facts are used for recommendations to probed company. 
 
 
Klíčová slova 
Activity Based Costing, ziskovost zákazníka, shluková analýza, rozdělení nepřímých 
nákladů 
 
 
Keywords 
Activity  Based  Costing,  customer  profitability,  cluster  analysis,  indirect  costs 
allocation 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prohlášení 
 
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza ziskovosti zákazníků konkrétního podniku 
vypracovala  samostatně  pod  vedením  Ing.  Ladislava  Šišky,  Ph.D.  a  uvedla  v ní 
všechny  použité  literární  a  jiné  odborné  zdroje  v souladu  s právními  předpisy, 
vnitřními  předpisy  Masarykovy  univerzity  a  vnitřními  akty  řízení  Masarykovy 
univerzity a Ekonomicko‐správní fakulty MU. 
 
V Brně dne 30. dubna 2009 
 
  vlastnoruční podpis autora 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Poděkování 
 
Na  tomto  místě  bych  ráda  poděkovala  Ing.  Ladislavu  Šiškovi,  Ph.D.  za  cenné 
připomínky  a  odborné  rady,  kterými  přispěl  k  vypracování  této  diplomové  práce. 
Dále  děkuji  Ing.  Janu  Sadeckému  ze  společnosti  Starobrno,  a.  s.  za  poskytnuté 
informace a konzultace, díky nimž mohla tato práce vzniknout. 
 
 
OBSAH  
Úvod ........................................................................................................................................11
1 Ziskoví a ztrátoví zákazníci............................................................................................12
1.1 Proč ziskovost zákazníků zjišťovat ......................................................................12
1.2 Kteří zákazníci jsou ziskoví ...................................................................................13
2 Způsob měření ziskovosti zákazníků ...........................................................................16
2.1 Principy alokace nákladů.......................................................................................16
2.2 Alokační fáze ...........................................................................................................16
2.3 Metody přiřazení nepřímých nákladů.................................................................18
2.3.1 Odečítací metoda ...........................................................................................19
2.3.2 Rozčítací metoda ............................................................................................19
2.3.3 Metoda kalkulace dělením ...........................................................................19
2.3.4 Metoda přirážková ........................................................................................20
2.3.5 Metoda Activity Based Costing ...................................................................21
2.3.6 Srovnání  tradičního  přístupu  alokace  nákladů  a  přístupu  Activity 
Based Costing..................................................................................................23
2.3.7 Výhody  a  nedostatky  tradičního  modelu  přiřazování  nákladů 
z pohledu metody ABC .................................................................................26
2.3.8 Využití metody ABC v praxi........................................................................27
3 Rozdělení zákazníků do skupin ....................................................................................29
3.1 Shluková analýza dat .............................................................................................29
3.1.1 Metody shlukové analýzy ............................................................................29
3.1.2 Příprava datového souboru..........................................................................31
3.1.3 Určení počtu shluků ......................................................................................32
3.1.4 Software pro shlukovou analýzu.................................................................33
4 Představení společnosti Starobrno, a. s. .......................................................................34
4.1 Základní informace.................................................................................................34
4.2 Historie podniku .....................................................................................................35
4.3 Produkty...................................................................................................................36
4.4 Technologie..............................................................................................................37
4.5 Organizační struktura ............................................................................................37
4.5.1 Hlavní útvary podniku .................................................................................38
4.6 Finanční analýza .....................................................................................................39
4.6.1 Závěr finanční analýzy..................................................................................43 
5  Ziskovost zákazníků společnosti Starobrno, a. s… ...……………………………….45  
5.1  Metody zjišťování ziskovosti zákazníků používané v podniku.………….…45 
5.2  Struktura zákazníků….…………………………………………………………..45 
5.2.1  Rozdělení zákazníků uplatňované podnikem …………………………..45 
5.3  Sledované údaje…………………………………………………………………...47 
5.4  Identifikace typických skupin zákazníků………………………………………48 
5.4.1  Příprava dat………………………………………………………………….48 
5.4.2  Rozdělení zákazníků do skupin…………………………………………...50 

 
 5.4.3  Ziskovost nalezených skupin zákazníků…………………………………55 
5.4.4  Shluková analýza pro podnikem používané skupiny…………………..57 
5.4.5  Ziskovost podnikem používaných skupin zákazníků………………….59 
5.5  Doporučení pro sledovaný podnik……………………………………………..60 
Závěr…………………………………………………………………………………………61 
Použitá literatura ...................................................................................................................63
Seznam obrázků.....................................................................................................................65
Seznam tabulek ......................................................................................................................65
Příloha č. 1: Účetní výkazy spol. Starobrno , a. s. (v tis. Kč) za roky 2002 ‐ 2007 .........66
Příloha č. 2: Tabulka údajů o vybraných zákaznících  
 
 
 
 
 
 

 
ÚVOD 
 
V současné době panuje na trzích statků a služeb ve světě obecně velmi konkurenční 
prostředí.  Nabídka  často  vysoce  převyšuje  poptávku.  Aby  se  podnik  na  takovém 
trhu  dlouhodobě  prosadil  a  přežil,  musí  svou  kvalitativní  a  zejména  cenovou 
politiku přizpůsobovat ostatním nabízejícím. Pod tlakem na snižování cen se v první 
fázi podniky snažily razantně snižovat výrobní i režijní náklady. V dnešní době je ale 
prostor  na  snižování  nákladů  v mnoha  případech  často  již  téměř  vyčerpán,  což  při 
neustávajícím cenovém tlaku vede následně i k snižování zisku.  
 
Skutečnost,  že  jedni  zákazníci  přináší  podniku  vyšší  zisky  než  druzí,  je  mezi 
manažery  obecně  známa,  nebo  alespoň  tušena.  Ovšem  až  v posledních  letech 
nerostoucích prodejních cen a již těžko stlačitelných nákladů se pozornost vyspělých 
podniků  obrací  na  detailní  zjišťování  ziskovosti  zákazníků  a  její  vyčíslování.    Tyto 
informace  pak  manažerům  slouží  zejména  k výběru  ziskovějších  cílových  skupin 
zákazníků. 
 
Cílem  této  diplomové  práce  je  analýza  struktury  zákazníků  společnosti 
Starobrno, a. s.,  identifikace  typických  skupin  zákazníků  a  vyhodnocení  jejich 
přínosu  k zisku  celého  podniku.  Z toho  by  také  měla  být  následně  odvozena 
doporučení na zdokonalení odbytové politiky podniku.  
 
Práce je rozdělena do dvou částí. První část seznamuje čtenáře s důvody ke sledování 
ziskovosti  zákazníků  v podnicích  a  s možnostmi  a  způsoby  jejího  měření.  Třetí 
kapitola  je  věnována  zejména  popisu  shlukové  analýzy,  která  byla  při  následné 
analýze použita. Čtvrtou kapitolou začíná druhá, praktická část práce. Je zde nejprve 
přiblížena společnost Starobrno, a.  s., ve které byla ziskovost  zákazníků  zkoumána. 
Následuje  samotná  analýza  ziskovosti  zákazníků,  která  následně  ústí  v doporučení 
sledovanému podniku.      
 
 

11 
1  ZISKOVÍ A ZTRÁTOVÍ ZÁKAZNÍCI 
 
„Kdo neumí mluvit v číslech, neví, o čem mluví.“ 
Lord William Thomson Kelvin 
 
 
1.1  Proč ziskovost zákazníků zjišťovat 
 
V dnešním  tržním  prostředí  se  silnou  konkurencí  nemohou  podniky  dlouhodobě 
existovat  bez  ziskových  zákazníků  a  není  zde  prostor  na  nesprávná  ekonomická 
rozhodnutí. Management podniku potřebuje vědět, kteří zákazníci jsou ziskoví více 
a kteří  méně  nebo  jsou  dokonce  ztrátoví.  Kteří  zákazníci  generují  vyšší  náklady 
a proč a kteří, když o ně podnik přijde, mohou jeho výsledky dokonce vylepšit. Tyto 
informace  mohou  manažerům  pomoci  nalézt  místa  s potenciálem  ke  zlepšení. 
Mohou jim například pomoci při rozhodování o vynakládání zdrojů nebo plánování 
marketingových či dokonce strategických činností. Dále při rozhodování o stanovení 
ceny  a  souvisejících  podmínek,  hodnocení  úspěchu  organizace,  divize,  manažerů, 
výrobku  či  služby  atd.  Zjištění  ziskovosti  zákazníků  je  také  důležitým  podkladem 
pro CRM (Customer Relationship Management).  
 
Tyto  informace  ovšem  nejsou  mezi  liniovými  manažery  běžně  známé.  Manažeři 
často pracují s daty z finančního účetnictví, která příliš nepomáhají jejich ekonomicky 
správným  rozhodnutím,  přestože  mohou  intuitivně  cítit,  že  náklady  na  určitého 
zákazníka  jsou  ve  skutečnosti  jiné  a  že  tento  zákazník  pravděpodobně  nebude  tak 
ziskový  nebo  ztrátový,  jak  vyplývá  z tradičních  kalkulací  [10].  Nedokáže‐li  podnik 
identifikovat  zákazníky,  kteří  pro  něj  mají  největší  hodnotu,  mohou  všechna 
rozhodnutí nadělat více škody nežli užitku. 
 
Podle Jamese V. Puttena ze společnosti American Express utrácejí nejlepší zákazníci 
mnohem  více  než  ostatní,  v poměru  16 : 1  v obchodech,  13 : 1  v restauracích,  12 : 1 
v letecké dopravě a 5 : 1 v hotelech a motelech [4]. 
 
Také dobře známé pravidlo 20 : 80 říká, že 20 % nejlepších zákazníků vytváří až 80 % 
zisku  společnosti.  O  polovinu  tohoto  zisku  společnost  přichází  při  obsluze  30 % 
nejztrátovějších  zákazníků  [4].  Proto  by  společnost  mohla  dosáhnout  vyšších  zisků, 
kdyby  se  zbavila  svých  nejztrátovějších  zákazníků.  Tyto  informace  také  dávají 
doporučení na které zákazníky se v budoucnu marketingově (ne)zaměřovat. 
 
Studie  firmy  MAC  Group  průzkumem  zjistila,  že  obecně  20–40 %  výrobků  je 
neziskových  a  více  než  50 %  zákazníků  ztrátových.  Nejčastěji  pouhých  10–15 % 
zákazníků vytváří většinu zisku [4]. Proto jsou informace o ziskovosti podstatné pro 
rozhodnutí o tom, které aktivity by měly být rozšiřovány, které redukovány a které 
eliminovány. 

12 
Další  ukázkou  důležitosti  zjištění  informací  o  ziskovosti  jednotlivých  skupin 
zákazníků  může  být  obrázek  č.  1,  vykazující  zkušenost  společnosti  MBA  Kontakt, 
spol.  s  r.  o.,  která  se  zabývá  zaváděním  změn  ke  zvyšování  výkonnosti  středně 
velkých  (100  až  600  zaměstnanců)  obchodních  a  výrobních  podniků  v českém 
prostředí. 
 
Obr. 1: Příklad kumulativní ziskovosti skupin v praxi 

 
Pramen: [15] 
 
 
1.2  Kteří zákazníci jsou ziskoví 
 
Ziskoví  zákazníci  jsou  ti,  kteří  přináší  v průběhu  času  společnosti  příjmy,  které 
převyšují náklady vynaložené na získání, prodej a servis tomuto zákazníkovi. Důraz 
je kladen na dlouhodobý tok příjmů a nákladů, ne pouze na zisk z určité transakce. 
Ziskovost  zákazníka  by  měla  být  vyhodnocována  individuálně,  podle  tržního 
segmentu nebo distribučního kanálu.  
 
Z analýzy  ziskovosti  zákazníků  většinou  vyplývá,  že  někteří  zákazníci  vytváří  jen 
minimální  zisk  nebo  jsou  dokonce  ztrátoví.  Do  této  skupiny  patří  zejména  noví 
zákazníci,  protože  marže  získané  z prodeje  prvních  výrobků  jsou  z počátku 
odčerpány vynaloženými náklady například na administrativu spojenou se získáním 
nového  zákazníka.  Při  rozhodování,  jak  dále  pokračovat  ve  spolupráci  se 
zákazníkem  hraje  roli  i  délka  a  perspektiva  spolupráce.  Nově  získaný  nerentabilní 
zákazník  může  být  pro  firmu  velkým  přínosem  v dalších  obdobích,  kdy  může  růst 
objem  prodeje  a  docházet  k poklesu  nákladů  na  jeho  udržení.  Naopak  ztrátový 
zákazník, který je nerentabilní po dlouhou dobu, vyžaduje již zamyšlení pro budoucí 
jednání. Je tedy důležité zvažovat nejen krátkodobou ziskovost/ztrátovost zákazníka, 
ale pracovat s jeho celoživotní hodnotou.  
 

13 
Toho  si  jsou  dobře  vědomy  například  některé  bankovní  instituce,  které  využívají 
malé  pružnosti  klientů  v přecházení  mezi  bankami.  Například  velmi  výhodná  tzv. 
studentská  konta  jsou  pro  banky  pokud  ne  již  ztrátová,  tak  alespoň  negenerující 
žádné velké zisky. Banky ovšem vědí, že pokud si již jednou u nich klient – student 
zřídí účet, po skončení studia pravděpodobně nepřejde k jiné bance, ale stane se z něj 
ziskový  klient.  Ztráty,  které  přivodil  bance  jako  majitel  studentského  konta, 
postupně smaže svými poplatky a ve výsledku je nakonec jeho celoživotní hodnota 
pro banku velmi vysoká.  
 
Obr. 2: Analýza ziskovosti zákazníků 

 
Pramen: [9] 
 
Při hodnocení ziskovosti zákazníků lze využít obrázek č. 2. Na ose x jsou zachyceny 
náklady  na  zákazníka  spojené  s prodejem  tomuto  zákazníkovi.  Jedná  se 
o doprovodné služby jako jsou náklady spojené s dodávkou a instalací, zaškolením, 
reklamou  apod.  Na  ose  y  se  poměřuje  velikost  marže  z prodeje  konkrétnímu 
zákazníkovi.  Marží  se  zde  rozumí  rozdíl  mezi  cenou  výkonu  (po  všech  slevách) 
a jeho výrobními variabilními náklady. 
 
Obrázek ukazuje, že pro podnik nejvýhodnějšími zákazníky jsou ti z levého horního 
kvadrantu.  Tito  zákazníci  jsou  ti  nejziskovější.  Generují  marže  vysoce  převyšující 
náklady  na  prodej,  které  jsou  u  nich  poměrně  nízké.  Právě  z toho  důvodu,  že  tito 
zákazníci  přinášejí  největší  zisky,  se  je  ale  pravděpodobně  bude  snažit  získat 
i konkurence. Aby si je podnik udržel i do budoucna, měl by této skupině věnovat co 
největší pozornost. 
 

14 
Pro  zákazníky  nacházející  se  v pravém  dolním  rohu  jsou  naopak  charakteristické 
velmi vysoké prodejní náklady, značně vyšší než poměrně nízká získaná marže. Tito 
zákazníci jsou ztrátoví. Jsou nejméně výhodnou, ba dokonce nevýhodnou skupinou 
zákazníků. Podnik by se měl snažit přesunout tyto zákazníky do ziskovějších pozic 
nalevo a nahoru. 
 
Ostatní zákazníci, kteří se pohybují na diagonále, nejsou ani nebezpečně ztrátoví, ale 
ani příliš ziskoví. Marže jsou u nich odčerpávány přibližně stejně vysokými náklady 
na  prodej.  U  těchto  zákazníků  může  podnik  dosahovat  zisku,  pokud  mírně  zvýší 
marže nebo sníží prodejní náklady. 
 
Snížení  nákladů  na  prodej  nemusí  a  nemělo  by  znamenat  snížení  hodnoty  pro 
zákazníka.  Analýzou  prováděných  činností  a  jejich  nákladů  může  podnik  zjistit,  že 
některé  činnosti  zákazníkovi  nepřináší  velkou  hodnotu,  ale  jsou  velmi  nákladné. 
Důvody  velikosti  těchto  nákladů  mohou  být  například  požadavky  na  nestandardní 
vlastnosti  výrobku  či  nepravidelnosti  v dodávkách,  vysoké  požadavky  na  personál 
a podobně.  Analýza  například  může  ukázat,  že  komunikace  se  zákazníkem  je 
zbytečně  nákladná  a  podnik  ji  může  změnit  například  z  formy osobního  prodeje 
na telefonický  způsob  nebo  některé  úkony  může  zákazník  provádět  sám.  Široké 
možnosti v tomto ohledu nabízí elektronická komunikace a internetový obchod.  
 
Společnostem  většinou  nepřináší  největší  zisky  ti  největší  zákazníci,  považovaní 
za tzv.  klíčové  zákazníky.  Ti  totiž  vyžadují  rozsáhlé  služby  a  největší  slevy,  kratší 
dodací  lhůty,  individuální  parametry  výrobků  a  další  faktory,  které  často  odčerpají 
většinu  marže  získané  z prodeje.  Malí  zákazníci  naproti  tomu  platí  plné  ceny 
a dostávají  minimální  servis,  ovšem  jejich  ziskovost  zase  snižují  vysoké  transakční 
náklady.  Nejziskovějšími  zákazníky  bývají  většinou  zákazníci  střední  velikosti  –  ti 
dostávají  dobrý  servis,  který  však  není  v poměru  k objemu  prodeje  tak  nákladný 
a platí  téměř  plné  ceny.  To  vysvětluje  soustředění  velkých  firem  právě  na  střední 
trhy. 
 

15 
2  ZPŮSOB MĚŘENÍ ZISKOVOSTI ZÁKAZNÍKŮ 
 
V předchozím  textu  je  uvedeno,  proč  je  důležité  ziskovost  zákazníků  zjišťovat. 
Otázkou  zůstává,  jak  ji  měřit.  Zisk  je  rozdílem  mezi  výnosy  a  náklady.  Výnosy 
na zákazníka  lze  většinou  zjistit  jednoduše  z  vydaných  faktur.  Náklady  obsahují 
výrobní a distribuční náklady na výrobky a služby, ale i náklady na telefonní hovory 
zákazníkům,  náklady  na  návštěvy  u  zákazníků,  vánoční  dárky,  …  zkrátka  všechny 
náklady, které společnost vynaložila na služby individuálnímu zákazníkovi.  
 
Přímé  náklady,  tzn.  takové,  které  bezprostředně  souvisí  s konkrétním  druhem 
výkonu a jsou přímo přiřaditelné objektu alokace, nebývá problém přiřadit. U těchto 
nákladů  lze  stanovit,  ke  kterému  objektu  alokace  se  vztahují  již  v okamžiku  jejich 
vynaložení.  Sem  se  řadí  jednicové  náklady  a  náklady  spotřebovávané  v souvislosti 
s prováděním  výkonu,  jejichž  podíl  na  jednici  výkonu  lze  zjistit  pomocí  prostého 
dělení.  
 
Složitější to však je u nepřímých nákladů, protože se neváží pouze k jednomu druhu 
výkonu, ale jsou společné několika druhům výkonů a musí tedy být rozvrženy podle 
určité metody. 
 
 
2.1  Principy alokace nákladů 
 
Základním  principem  alokace  nákladů  by  měl  být  příčinný  princip.  Někdy  se 
využívá  také  princip  únosnosti  a  princip  průměrování  [5].  Příčinný  princip 
vyjadřuje,  že  každý  výkon  by  měl  být  zatížen  jenom  takovými  náklady,  které 
příčinně  vyvolal.  Není‐li  možné  použít  tento  princip,  přicházejí  na  řadu  zbývající 
principy.  Princip  únosnosti  vychází  z úvahy  o  tom,  jakou  výši  nákladů  je  schopen 
výkon  unést  například  v prodejní  ceně.  Tento  princip  se  používá  například  při 
stanovení  a  obhajování  ceny.  Princip  průměrování  znamená,  že  se  náklady 
rozpočítají  prostým  dělením  na  jeden  výkon.  Tento  princip  je  možné  použít 
například při tvorbě výsledných kalkulací. 
 
 
2.2  Alokační fáze∗ 
 
Jedna  z cest,  která  umožňuje  zpřesnit  pohled  na  příčinu  a  ovlivnitelnost  nákladů 
objektu, vychází z analýzy tzv. alokačních fází.  Těmi se rozumí dílčí části celkového 
procesu  přiřazování  nákladů  finálním  výkonům,  jejímž  cílem  je  vyjádřit  míru 
příčinné souvislosti mezi náklady a finálním výkonem. 

                                                 
∗
 Zpracováno podle [4] 

16 
Tři alokační fáze: 
1)  Cílem  první  fáze  alokace  je  přiřazení  přímých  nákladů  takovému  objektu 
alokace,  který  příčinně  vyvolal  jejich  vznik.  Objektem  alokace  může  být 
například  útvar  na  opravu  strojů,  dílčí  aktivita  tohoto  útvaru,  nebo  také 
zákazník. 
2)  Cílem  druhé  fáze  je  co  nejpřesnější  vyjádření  vztahu  mezi  dílčími  objekty 
alokace a objektem, který vyvolal jejich vznik. Tento objekt je zprostředkující 
veličinou,  vyjadřující  souvislost  mezi  finálními  výkony  a  jeho  nepřímými 
náklady.  Fáze  probíhá  v postatě  přetříděním  nákladů  z jednoho  objektu 
na druhý. 
3)  Cílem  třetí  –  poslední  fáze  je  co  nejpřesnější  vyjádření  podílu  nepřímých 
nákladů  připadajících na druh vyráběného nebo prováděného výkonu, popř. 
na jeho jednici. 
 
Obr. 3: Znázornění alokačních fází v podniku vyrábějícím pračky 

 
Pramen: upraveno podle [5] 
 

17 
2.3  Metody přiřazení nepřímých nákladů 
 
Od  poloviny  19.  století  do  70.  let  20.  století  bylo  ekonomické  prostředí  poměrně 
stabilní.  Poptávka  vysoce  převyšovala  nabídku,  podniky  proto  nebyly  nuceny 
inovovat  a  bojovat  o  zákazníky.  Životní  cykly  byly  dlouhé  a  sortiment  výrobků 
nepříliš široký. V této době byl tradiční způsob alokace nepřímých nákladů poměrně 
vyhovující,  jelikož  přímé  náklady  a  přímé  mzdy  tvořily  většinovou  část  nákladů. 
Řízení nákladů se opíralo o zkušenosti a soustředilo se na zvyšování hospodárnosti.  
 
Díky  tomu,  že  přibližně  od  70.  let  nabídka  začala  převyšovat  poptávku,  začaly  být 
podniky  postupně  nuceny  vytvářet  produkty  diferencované,  šité  na  míru 
konkrétnímu  zákazníkovi.  Kvůli  konkurenčnímu  boji  je  dnes  potřeba  zavádět  nové 
výrobky  velmi  často,  využívat  různé  distribuční  kanály  a  zákazníkovi  poskytovat 
široké  spektrum  doplňkových  služeb.  Postupně  se  také  zlepšovaly  technologie, 
začala se používat výpočetní technika. Čím dál více se využívá technologický pokrok 
ke snížení náročnosti přímých vstupů, zejména přímé práce. Tam, kde se to vyplácí, 
jsou  zaměstnanci  nahrazováni  stroji.  Všechny  tyto aspekty vedou  k tomu,  že  klesají 
přímé  náklady,  naopak  režijní  se  zvyšují.  Sem  patří  např.  náklady  na  informační 
a komunikační  technologie,  administrativu,  nákup,  prodej,  marketing,  vývoj 
a logistiku, které dnes tvoří třetinu, polovinu a někde i větší podíl nákladů. Proto je 
důležité se správnou alokací nepřímých nákladů více zabývat.  
 
Obr. 4: Podíl režijních nákladů na celkových nákladech kdysi a dnes 

 
Pramen: [10] 
 
 
 
 

18 
Metody alokace nepřímých nákladů: 
• ve  sdružených  výrobách  (Z  jednoho  materiálu  vzniká  více  druhů  výrobků. 
Nelze  ovlivnit  jejich  vzájemný  poměr  nebo  jen  částečně.  Náklady  vznikají 
na sdružené výrobky společně a nelze je zjišťovat na jednotlivé druhy.): 
o odečítací metoda 
o rozčítací metoda 
o kombinace odečítání a rozčítání 
• v nesdružených  výrobách  (Takové  výroby,  kde  vzniká  více  druhů 
samostatných  výkonů,  z nichž  každý  je  vyroben  z jiného  materiálu,  má  jiný 
postup zpracování nebo vyžaduje jiné výrobní zařízení.): 
o metoda kalkulace dělením 
o metoda přirážková 
o metoda ABC (Activity Based Costing) 
 
 
2.3.1  Odečítací metoda 
 
Odečítací  (někdy  též  nazývaná  zůstatková)  metoda  se  hodí  pro  sdruženou  výrobu 
s jediným  hlavním  výkonem,  který  bývá  doprovázen vznikem vedlejších produktů. 
Náklady na hlavní výrobek se zjistí tak, že se náklady na vedlejší produkty odečtou 
od celkových sdružených nákladů. Náklady vedlejších produktů jsou jejich prodejní 
ceny snížené o zisk zakalkulovaný v ceně nebo snížené o průměrný zisk celé výroby. 
 
 
2.3.2  Rozčítací metoda 
 
Rozčítací  metodu  je  možné  použít  ve  sdružené  výrobě  s několika  přibližně 
rovnocennými    výkony.  Kalkulace  jednotlivých  výrobků  se  odvozuje  z celkových 
sdružených nákladů podle zvolených poměrových čísel, například podle prodejních 
cen výrobků. 
 
 
2.3.3  Metoda kalkulace dělením 
 
U této metody jsou dvě možnosti: 
• kalkulace prostým dělením 
• kalkulace dělením s poměrovými čísly 
 
Metodu  kalkulace  prostým  dělením  je  možné  použít  u  podniků  vyrábějících 
podobné výrobky a při použití stejné jednotky výkonu. Její výhodou je jednoduchost. 
Nepřímé  náklady  za  určité  období  se,  jak  název  metody  napovídá,  vydělí  počtem 
kalkulačních jednic.  

19 
V případě podniků vyrábějících více druhů výkonů, které se od sebe odlišují pouze 
velikostí,  hmotností  či  jakostí,  je  možné  použít  metodu  kalkulace  dělení 
s poměrovými  čísly.  Poměrová  čísla  pak  vyjadřují  tuto  odlišnost  a  stanoví  se 
na základě objektivní měřitelné konstanty, např. spotřeba přímého materiálu na ten 
který druh výrobku. 
 
 
2.3.4  Metoda přirážková 
 
Nepřímé  náklady  se  rozvrhují  jednotlivým  výkonům  nepřímo,  pomocí  tzv. 
rozvrhové  základny.  Rozvrhová  základna  zde  představuje  spojovací  můstek  mezi 
nepřímými  náklady  a jednicí  výkonu.  Rozvrhová  základna  by  měla  být  zvolena 
s ohledem na příčinnou souvislost mezi objektem alokace a rozvrhovanými náklady. 
Měla  by  být  dostatečně  velká,  aby  nedocházelo  k situacím,  kdy  drobná  výchylka 
v rozvrhové  základně  zapříčiní  velké  rozdíly  v přiřazení  nákladů  podle  ní 
rozvržených. Dále by měla být stálá v čase a co nejlépe a levně zjistitelná. V případě, 
kdy  jednoznačné  stanovení  rozvrhové  základny  není  možné,  lze  využít 
kvalifikovaného  odhadu  nebo  určitý  poměr  nákladové  náročnosti  jednotlivých 
výkonů. 
 
Nejčastěji volené rozvrhové základny jsou hodiny práce pracovníka, strojové hodiny, 
množství zpracovávaného materiálu, objem výkonů [1]. 
 
Rozvrhová  základna  může  být  vyjádřena  peněžně  nebo  naturálně.  U  peněžních 
základen  se  vypočítá  přirážka  režijních  nákladů  v procentech  ve  vztahu  ke  zvolené 
peněžní základně (např. přímý materiál): 
 
NRN
PP = ×100  
RZ ( peněžní )
 
PP……procento přirážky režijních nákladů 
NRN…nepřímé režijní náklady  
RZ……rozvrhová základna (v Kč) 
 
U  naturálních  základen  se  vypočítá  sazba  nepřímých  nákladů  v peněžních 
jednotkách na jednu naturální jednotku základny (např. jeden litr materiálu): 
 
NRN
SNN = ×100  
RZ (naturální )
 
SNN…sazba nepřímých nákladů 
NRN…nepřímé režijní náklady  
RZ……rozvrhová základna (v naturálních jednotkách) 

20 
Je možné použít sumační nebo diferencovanou metodu. Sumační metoda při alokaci 
znamená použití pouze jediné, univerzální rozvrhové základny pro všechny nepřímé 
náklady.  V praxi  se  v současnosti  uplatňuje  spíše  diferencovaná  metoda,  která 
používá různé rozvrhové základny pro alokaci různých skupin nepřímých nákladů 
kvůli zachování příčinného principu. 
 
Velikost  nepřímých  nákladů  přiřazená  nákladovému  objektu  je  nejvýznamněji 
ovlivněna volbou rozvrhové základny, proto je nutné jejímu výběru věnovat velkou 
pozornost.  
 
 
2.3.5  Metoda Activity Based Costing∗ 
 
Pro  zjišťování  ziskovosti  zákazníků  se  doporučuje  metoda  ABC.  Tato  byla 
rozpracována  v druhé  polovině  80.  let  minulého  století,  kdy  již  z důvodu  nárůstu 
režijních  nákladů  nutných  k zajištění  pomocných,  obslužných,  informačních, 
kontrolních  a  strategických  aktivit  přestaly  postačovat  tradiční  metody  alokace 
nákladů.  U  těchto  aktivit  je  obtížné  nalézt  funkční  vztah  a  závislost  na  změnách 
v objemu a struktuře finálních výkonů. 
 
Existuje více různých definic ABC. Za všechny je uvedena tato: ABC je metodologie, 
která  měří  náklady  a  výkonnost  nákladových  objektů,  aktivit  a zdrojů.  Nákladové 
objekty spotřebovávají aktivity a aktivity spotřebovávají zdroje. Náklady zdrojů jsou 
přiřazeny aktivitám na základě jejich užití těchto zdrojů a náklady aktivit jsou znovu 
přiřazeny  nákladovým  objektům  (výstupům)  na základě  proporcionálního  užití 
těchto aktivit nákladovými objekty. ABC využívá kauzální vztahy mezi nákladovými 
objekty a aktivitami a mezi aktivitami a zdroji [3]. 
 
Nákladovými objekty se zde rozumí jakékoliv subjekty, ke kterým si manažer přeje 
měřit  náklady.  Např.  divize,  oddělení,  výrobní  řada  produktů,  produkt,  zákazník, 
region či jejich kombinace. 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                 
∗
  V České  republice  se  pro  tuto  metodu  používá  označení  alokace  podle  dílčích  aktivit  nebo  podle 
dílčích  procesů,  velmi  často  se  také  přejímá  anglosaské  označení  ABC  (Activity  Based  Costing)          
bez překladu. V německé literatuře je nazývána Aktivitätsorientierte Kalkulation.  

21 
Obr. 5: Alokace nákladů podle tradičního modelu  

 
Pramen: upraveno podle [10] 
 
 
Obr. 6: Alokace nákladů podle modelu ABC 

 
Pramen: upraveno podle [10] 
 
 
 
 
 

22 
Použití alokace podle Activity Based Costing  
 
Postup použití alokace podle ABC se skládá ze 3 kroků [1]: 
1)  Nejprve  je  vynaložen  ekonomický  zdroj  –  nepřímý  náklad  –  přiřazen 
k jednotlivým  aktivitám.  Vztahová  veličina,  na  základě  které  se  přiřazení 
provádí se označuje jako vztahová veličina nákladu (Cost Driver)∗. Vztahová 
veličina  nákladu  je  tedy  měřítko  náročnosti  dané  aktivity  na  zdroje  (např. 
počet odpracovaných hodin). 
2)  Zjistí  se  celkové  náklady  na  jednotlivé  aktivity,  vymezí  se  vztahová  veličina 
aktivity  (Activity  Cost  Driver  ‐  ACD)∗∗  a  stanoví  se  náklady  na  jednotku 
aktivity.    Vztahová  veličina  aktivity  je  tedy  měřítkem  spotřeby  dané  aktivity 
na  vytvoření    výkonu  (počet  hodin  seřizování  stroje  apod.).  Např.  náklady 
na jednu  hodinu  oprav  se  zjistí  jako  podíl  celkových  nákladů  na  opravy 
a údržbu a objem počtu hodin oprav. 
3)  Určí  se  náklady  na  předmět  alokace  (výkon,  služba,  zákazník)  na  základě 
nákladů  na  jednotku  aktivity  a  objemu  aktivity  vyžadované  předmětem 
alokace.  Náklady  na  jeden  finální  výkon  se  zjistí  jako  součin  nákladů 
na jednotku aktivity a objemu aktivit vyžadovaných výkonem. 
 
Cílem  ABC  přístupu  je  reálnější  zobrazování  a  rozdělování  režijních  nákladů 
na nákladové  objekty  než  při  použití  tradičního  způsobu  alokace  podle  režijních 
přirážek.  Tyto    přesnější  informace  pomáhají  lépe  identifikovat  ziskové  a  ztrátové 
objekty a tím umožňují kvalifikovanější rozhodování manažerů. 
 
ABC je základem pro ABM (Activity Based Management) – řízení na základě dílčích 
aktivit.  ABM  je  disciplína,  která  se  zaměřuje  na  řízení  aktivit  podnikových  procesů 
jako  na  cestu  ke  kontinuálnímu  zlepšování  jak  hodnoty  poskytované  zákazníkům, 
tak  zisku,  který  poskytnutím  této  hodnoty  vznikne.  ABM  využívá  ABC  informace 
o nákladech a výsledky měření výkonnosti k ovlivňování chování managementu [3].  
 
 
2.3.6  Srovnání  tradičního  přístupu  alokace  nákladů  a  přístupu 
Activity Based Costing 
 
Tradiční  postup  se  může  ukázat  jako  příliš  zjednodušený  a  při  porovnání  jeho 
výsledků  s výsledky  metody  ABC  mohou  vzniknout  výrazné  rozdíly.  Při  použití 
režijních  přirážek  může  například  některý  zákazník  vypadat  jako  ziskový,  ačkoliv 
při použití přesnější metody ABC je zjištěno, že náklady na tento objekt jsou dokonce 
vyšší než prodejní cena.  
 
                                                 
∗
  Terminologie  není  u  všech  autorů  sjednocená,  používá  se  též  název  Resource  Cost  Driver  (RCD), 
Cost Driver zdrojů, příčina spotřeby zdrojů. 
∗∗
 Nazývaný též Cost Driver aktivity, příčina spotřeby činností. 

23 
Příklad na porovnání ziskovosti zákazníků při použití různých metod 
 
Podnik  Kostkárna,  s.  r.  o.  vyrábí  2  druhy  sad  dřevěných  hracích  kostek.  Přírodní 
a barvené. Přímé výrobní náklady na výrobu sady nebarvených ‐ přírodních kostek 
jsou  60 Kč,  na  výrobu  barvených  85 Kč.  Pro  zjednodušení  se  uvažuje  výrobní  režie 
zanedbatelně  nízká.  Oba  druhy  kostek  jsou  prodávány  za  stejnou  standardní  cenu 
200 Kč/sada.  Celkové  režijní  náklady  jsou  ve  výši  130 140 Kč.  Podnik  má  tři 
odběratele:  zákazník  Duncan  Toys,  zákazník  Pultanela  a  zákazník  Hračkářství  ‐
Kryšpín Kašpárek. Každý z nich odebírá různá množství obou druhů kostek. Někteří 
zákazníci  požadují  množstevní  slevy,  proto  se  liší  skutečné  prodejní  ceny.  Údaje 
o zákaznících jsou uvedeny v tabulce č. 1: 
 
Tabulka 1: Příklad – údaje o zákaznících  
   Kryšpín Kašpárek Pultanela Duncan Toys
Počet prodaných přírodních kostek  150 270 800
Počet prodaných barevných kostek  70 130 450
Skutečná prodejní cena  200,00 Kč 190,00 Kč 150,00 Kč
Výnosy z prodeje za skutečné ceny   44 000 Kč 76 000 Kč 187 500 Kč
Výr. náklady na přír. kostky (60 Kč/kus)   9 000 Kč 16 200 Kč 48 000 Kč
Výr. náklady na barv. kostky (85 Kč/kus)   5 950 Kč 11 050 Kč 38 250 Kč
Obchodní marže   29 050 Kč 48 750 Kč 101 250 Kč
Pramen: autorka v MS Excel 
 
Metoda alokace prostým dělením 
Režijní náklady na sadu =   celkové  náklady  na  všechny  režie  /  celkový  počet 
prodaných kusů 
Režijní náklady na sadu =  130 140 / 1 870  =  69,59 Kč 
 
Tabulka 2: Příklad – metoda prostým dělením  
Metoda prostým dělením   Kryšpín Kašpárek Pultanela  Duncan Toys 
Režie   15 311 Kč 27 837 Kč 86 992 Kč
Zisk/ztráta na zákazníka  13 739 Kč 20 913 Kč 14 258 Kč
Zisk/ztráta na kus   62,45 Kč 52,28 Kč 11,41 Kč
Pramen: autorka v MS Excel 
 
Metoda alokace režijní přirážkou 
Rozvrhová základna: celkové výrobní náklady na přírodní kostky  
Procento  režijní  přirážky  =  (celkové  náklady  na  všechny  režie  /  celkové  výrobní 
náklady na přírodní kostky) * 100 
Procento režijní přirážky =  (130 140 / 73 020) * 100  =  177,79 %  
 
 
 

24 
Tabulka 3: Příklad – metoda režijní přirážky 
Metoda režijní přirážky   Kryšpín Kašpárek Pultanela  Duncan Toys 
Režie   16 001 Kč 28 801 Kč  85 338 Kč
Zisk/ztráta na zákazníka  13 049 Kč 19 949 Kč  15 912 Kč
Zisk/ztráta na kus   59,31 Kč 49,87 Kč  12,73 Kč
Pramen: autorka v MS Excel 
 
Metoda alokace ABC 
Pro  metodu  ABC  je  nutné  sledovat  jednotlivé  aktivity  spojené  s prodejem.  Bylo 
zjištěno,  že  vyřízení  objednávky  stojí  300 Kč,  návštěva  prodejce  1 000 Kč  a  náklady 
na   1  km  ujetý  v souvislosti  s dodávkou  stojí  12 Kč.  Doplňkové  informace  jsou 
uvedeny v tabulce č. 4: 
 
Tabulka 4: Příklad – doplňkové údaje o zákaznících  
  Kryšpín Kašpárek Pultanela  Duncan Toys 
Počet objednávek                         10                         15                          40 
Počet návštěv prodejců                          2                          4                           6 
Počet dodávek                         10                         30                          60 
Počet km ujetých kvůli 1 dodávce                      12                       30                      120 
Pramen: autorka v MS Excel 
 
Tabulka 5: Příklad – metoda ABC  
Metoda ABC  Kryšpín Kašpárek Pultanela  Duncan Toys 
Náklady na vyřízení objednávek   3 000 Kč 4 500 Kč  12 000 Kč
Náklady na návštěvy prodejců   2 000 Kč 4 000 Kč  6 000 Kč
Náklady na přepravu   1 440 Kč 10 800 Kč  86 400 Kč
Prodejní náklady celkem   6 440 Kč 19 300 Kč  104 400 Kč
Zisk/ztráta na zákazníka  22 610 Kč 29 450 Kč  ‐3 150 Kč
Zisk/ztráta na kus   102,77 Kč 73,63 Kč  ‐2,52 Kč
Pramen: autorka v MS Excel 
 
Je  možné  vidět,  že  rozdílné  metody  analýzy  dávají  různé  výsledky.  První  dvě 
metody  patřící  do  tradičních  postupů  říkají,  že  by  bylo  výhodné  zaměřit  se 
na středně  velkého  odběratele  Pultanelu,  který  přináší  nejvyšší  zisk  v absolutní 
hodnotě, přičemž další dva odběratelé přináší přibližně stejný zisk a podnik si je má 
také  ponechat.  Metodou  ABC  se  také  došlo  k závěru,  že  nejvyšší  zisky  přináší 
odběratel  Pultanela,  ovšem  z pohledu  ziskovosti  by  Kostkárna,  s.  r.  o.  největšímu 
odběrateli Duncan Toys měla přestat dodávat, jelikož je dokonce ztrátový.  
 
Postup  alokace,  který  je  zvolen,  zásadním  způsobem  ovlivňuje  následně  obdržené 
výsledky. Na těchto výsledcích pak závisí rozhodování managementu o tvorbě cen, 
o tom, které produkty vyrábět a komu je prodávat.  

25 
2.3.7  Výhody a nedostatky tradičního modelu přiřazování nákladů 
z pohledu metody ABC 
 
Hlavními  nedostatky  tradičního  způsobu  přiřazování  nákladů  z pohledu  metody 
ABC jsou [10]: 
• poskytují  zkreslené  údaje  o  nákladech  na  výrobky  a  služby  (vychází 
z finančně‐daňových pravidel), 
• nezohledňují režijní náklady málo závislé na objemu, 
• poskytují  málo  detailní  informace  o  nákladech  například  pro  benchmarking 
a target costing, 
• neposkytují  manažerům  informace  pro  jejich  sebevzdělávání  a  zlepšování 
(informace jsou často příliš finanční, příliš agregovaná – vyhovují finančnímu 
a daňovému účelu, nikoli manažerskému), 
• málo  podporují  strategická  rozhodnutí  (neidentifikují  náklady  na  procesy, 
na zákazníky, na trhy, na distribuční kanály, na kontrakty apod., shromažďují 
náklady po střediscích). 
 
Naproti tomu výhodami tradičního modelu alokace vůči metodě ABC jsou [10]: 
• umožňují přidávání organizačních jednotek a sazeb ve snaze lépe vystihnout 
procesy a činnosti, 
• model je v systémech organizace zaběhaný, je součástí informačního systému 
organizace a jde o relativně rychlé a tedy levné řešení, 
• model je velmi jednoduchý, nevyžaduje sběr dodatečných dat, většinou jen už 
evidované přímé náklady a tím je tedy opět levný. 
 
V souvislosti se zmiňovanou levností tradičních metod je však potřeba si uvědomit, 
že  podniku  se  primárně  nejedná  o  cenu  modelu  ale  o  maximalizaci  využití  zdrojů. 
Celkový  efekt  proto  může  být  s levným  modelem  často  podstatně  nákladnější  než 
po nákladném zavedení ABC modelu. 
 
Nový pohled na náklady aktivit metodou ABC umožňuje porovnat jejich nákladovou 
náročnost  s jejich  přínosy,  čímž  se  vytváří  tlak  na  eliminaci  aktivit  bez  přínosového 
efektu nebo se zápornou přidanou hodnotou. 
 
V případě  nekomplikované  hromadné  výroby  je  možné,  že  informační  přínos 
metody procesní alokace nemusí převýšit náklady vynaložené na její implementaci. 
 
Nevýhodou  metody  ABC  stejně  jako  tradičních  metod  je  jejich  statický  charakter. 
Vyjadřuje velikost nákladů na nákladový objekt pouze při konkrétním objemu a šíři 
výkonů.  Neukazuje,  jak  by  se  změnily  náklady  například  na  počet  návštěv 
u zákazníků, pokud by se zvýšil objem jimi nakupovaných výrobků. 
 
 

26 
2.3.8  Využití metody ABC v praxi  
 
Využití  ABC  metody  přináší  největší  efekt  v odvětvích  se  širokým  sortimentem 
poskytovaných výkonů, jejichž realizace je poměrně náročná na náklady pomocných 
avšak  nutných  procesů.  Největší  zkušenosti  s její  aplikací  jsou  v současné  době 
ve zpracovatelském  průmyslu  s heterogenní  výrobou  a  montážní  technologií. 
Metoda  se  však  relativně  široce  aplikuje  i  v nevýrobních  odvětvích,  např. 
v obchodních firmách, bankovnictví, pojišťovnictví a dopravě [5].  
 
Jelikož  je  metoda  velice  náročná  na  rozsah  zjišťování  dat,  používá  se  v praxi  často 
jenom  na  ty  procesy,  u  nichž  tradiční  postupy  umožňují  největší  odchylky 
od skutečnosti. Z tohoto hlediska je možné sem zařadit aktivity, jejichž náklady jsou 
nepřímo  úměrné  k objemu  finální  produkce.  Typický  je  tento  vztah  pro  tyto  čtyři 
typy činností [5]: 
• logistické  operace,  zajišťující  hlavně  zásobovací  a  prodejní  fázi  reprodukce 
(objednávky  materiálu,  provádění  vstupní  kontroly,  zavážení  do  výroby, 
vnitropodniková  doprava,  balení,  expedice,  projednávání  zakázkové  náplně, 
doprava zákazníkům – včetně informační podpory těchto činností), 
• operace zajišťující rovnováhu mezi zdroji a jejich užitím (operativní plánování 
a dispečerské řízení zásobování, výroby a odbytu), 
• operace zajišťující provádění změn (seřizování strojů, náklady na konstrukční 
a technologickou přípravu), 
• operace  zajišťující  kontrolu  jakosti  prováděných  výkonů  (kontrola  kvality, 
vyřizování reklamací na vstupu i výstupu, výdaje na opravy zmetků). 
 
Kromě možnosti zjišťovat ziskovost jednotlivých zákazníků tato metoda přináší také 
lepší  informace  pro  rozhodování  o  cenách  produkce  a  jejich  obhajobu  před 
zákazníkem. Dále poskytuje podklady pro rozhodování mezi tím, zda něco vyrábět 
nebo  nakupovat  od  dodavatele,  protože  nabízí  informace  o  skutečné  nákladové 
náročnosti jednotlivých procesů a činností.  
 
Metoda  není  vhodná  pro  použití  tam,  kde  jsou  pracovníci  zainteresovaní 
na množství a kvalitě měřených dílčích aktivit a při stanovení úkolů, na jejichž plnění 
závisí  výše  odměn.  Přirozená  snaha  těchto  pracovníků  obhájit  přínos  svých  útvarů 
k celopodnikovým  výsledkům  vede  spolu  s jejich  informačním  monopolem 
na reálnost  dat  o  příslušné  aktivitě  k prokazování  velkých  objemů  provedených 
aktivit,  ke  snaze  přesunovat  náklady  mezi  aktivitami  a  k dalším  účelovým 
manipulacím,  které  zpravidla  znehodnotí  vypovídací  schopnost  informací 
vycházejících  z těchto  dat,  a  tím  samozřejmě  i  možnost  jejich  využití  pro  jiné 
účely [5]. 
 
Přes  všechny  nesporné  výhody  této  metody  u  nás  v jejím  využití  zaostáváme 
za zeměmi na západ od našich hranic [10]. 

27 
Systémy poskytující informace o ziskovosti zákazníků 
 
V současné  době  již  mnoho  používaných  ERP  systémů  (Enterprise  Resource 
Planning)  podporuje  zjišťování  nákladů  pomocí  metody  ABC  a  také  dokáže 
vyhodnocovat  ziskovost  na  jednotlivé  zákazníky.  V České  republice  jsou 
nejpoužívanějšími ERP systémy [18] s možností měření ziskovosti zákazníků Helios, 
Vario  a  Microsoft  Dynamics  NAV.  Ve  světě  [18]  jsou  to  zejména  systémy  SAP, 
Oracle, Sage. 

28 
3  ROZDĚLENÍ ZÁKAZNÍKŮ DO SKUPIN 
 
Má‐li  podnik  více  odběratelů,  je  užitečné  je  rozdělit  do  skupin  podle  ziskovosti. 
Podle tohoto rozdělení pak mohou být vytvořena doporučení pro management, jako 
například na které zákaznické skupiny by se měl orientovat, nebo jak vysoké by měly 
být  stanoveny  limity  pro  náklady,  které  jsou  spojeny  se  získáním  a  udržením 
zákazníků  z dané  skupiny.  Zákazníky  je  možné  roztřídit  například  do  těchto  
ziskových vrstev [4]:  
• platinoví zákazníci (nejziskovější), 
• zlatí zákazníci (ziskoví), 
• železní zákazníci (nízká ziskovost, ale z různých důvodů žádoucí), 
• olovění zákazníci (neziskoví a nežádoucí). 
 
Společnost by se měla snažit zbavit olověných zákazníků nebo z nich učinit ziskové 
zákazníky tak, že sníží náklady na jejich obsluhování nebo zvýší prodejní ceny. Zlaté 
zákazníky by se měla zároveň pokusit posunout do platinových a železné do zlatých. 
Zákazníci by tedy měli být rozděleni podle toho, jakou pozornost by jim společnost 
měla  věnovat,  zda  se  vyplatí  o  ně  usilovat,  udržovat  si  je  či  zda  jim  nevěnovat 
pozornost žádnou. 
 
K rozdělení zákazníků do skupin je možné využít statistických metod se souhrnným 
názvem shluková analýza. 
 
 
3.1  Shluková analýza dat∗ 
 
Shluková analýza  je zastřešující název pro skupinu metod, které umožňují seskupit 
zadané  objekty  do  shluků,  nebo  vytvořit  hierarchii  shluků  objektů.  Cílem  shlukové 
analýzy  je  rozdělit  vstupní  data  do  skupin  (shluků)  podle  podobnosti  svých 
vlastností  tak,  aby  si  dva  objekty  v jednom  shluku  byly  více  podobné,  než  dva 
objekty  z různých  shluků.  Provedením  analýzy  dostaneme  z jedné  nesourodé 
skupiny  dat  několik  menších  stejnorodých  skupin.  Na  vstupu  analýzy  neexistují 
informace o skupinách a někdy ani o tom, kolik skupin by v datech mělo být [7]. 
 
 
3.1.1  Metody shlukové analýzy 
 
Shluková  analýza  zahrnuje  mnoho  technik.  Nejčastěji  se  dělí  na  hierarchické 
a nehierarchické∗∗ [17]. 

                                                 
∗
 V anglické literatuře označováno  Cluster Analysis 
∗∗
  Označení  nehierarchických  metod  se  v literaturách  liší.  V  [7]  je  používán  také  pojem  metody 
rozkladu (partitioning). 

29 
Hierarchické metody 
 
Hlavním  představitelem  hierarchického  shlukování  je  metoda  aglomerativního 
shlukování  (postupné  shlukování  objektů).  Nejprve  se  z každého  objektu  vytvoří 
shluk (všechny shluky mají velikost jedna, tzn. obsahují pouze jeden objekt). Potom 
jsou  ze  všech  shluků  vybrány  ty  dva,  které  se  sobě  nejvíce  podobají,  a  spojí  se 
do jednoho.  Tímto  postupem  jsou  vytvářeny  stále  větší  a  větší  shluky,  uvnitř  nichž 
jsou  si  objekty  stále  méně  podobné.  Takto  se  postupuje  až  do  okamžiku,  kdy  jsou 
všechny  objekty  zařazeny  v jediném  velkém  shluku.  Takový  proces  shlukování  se 
obvykle znázorňuje jako stromový graf neboli dendrogram. 
 
Obr. 7: Ukázka dendrogramu 

 
Pramen: autorka 
 
Hierarchickou  analýzu  je  možné  provádět  na  objektech  i  na  proměnných,  tzn.  je 
možné  nalézt  skupiny  proměnných,  které  jsou  si  podobné  (podobné  ve  smyslu 
vzdálenosti,  nikoli  ve  smyslu  korelace).  Metoda  aglomerativního  shlukování  se 
používá  většinou  pouze  na  malé  datové  soubory,  protože  u  velkých  souborů  bývá 
výpočet  značně  náročný.  Velmi  často  se  ale  využívá  v přípravné  fázi  shlukové 
analýzy,  kdy  není  znám  počet  optimálních  shluků.  Právě  tento  údaj  totiž  lze 
z hierarchické analýzy poměrně přesně určit (více v kapitole 3.1.3).  
 
 
Nehierarchické metody 
 
Vstupem  nehierarchických  metod  musí  být  údaj  o  počtu  shluků,  které  mají  být 
v datech nalezeny. Přiřazení objektů ke shlukům je jednoznačné, nebo se počítá míra 
příslušnosti  jednotlivých  objektů  ke  shlukům.  Jednoznačné  přiřazení  lze  získat 
například metodou k‐průměrů∗.  Ta se používá tehdy, když jsou v datovém souboru 
obsaženy pouze kvantitativní proměnné. 
 
Metoda k‐průměrů pracuje tak, že opakovaně střídá fázi výpočtu středů jednotlivých 
shluků  a  fázi  zařazení  objektů  do  shluku.  Úplně  na  začátku  je  analytikem  zvoleno 
                                                 
∗
 Anglicky K‐means Clustering 

30 
k počátečních  středů  shluků  (centroidů).  To  lze  provést  například  náhodným 
výběrem  ze  vstupních  dat  nebo  zvolením  prvních  k objektů  souboru.  Potom  se 
zkoumají  vzdálenosti  každého  objektu  od  každého  středu  shluku  tak,  že  se 
pro každou takovou dvojici spočítá (nejčastěji) euklidovská vzdálenost: 
 

DE (x i , x j ) = ∑ (x − x jl ) = x i − x j  
m
2
il
l =1

 
kde  DE……………Euklidovská vzdálenost 
xi, xj …………vektor proměnných objektu i,j 
m…………….počet proměnných 
l………………konkrétní pořadí proměnné 
xil, xjl…………konkrétní hodnota i‐tého,j‐tého objektu l‐té proměnné 
 
Všechny  objekty  se  zařadí  k tomu  shluku,  k jehož  středu  mají  nejblíže.  Následně  je 
pro  každý  shluk  stanoven  nový  střed  jako  aritmetický  průměr  všech  objektů  již 
zařazených  do  shluku.  Opět  se  zkoumají  vzdálenosti  každého  objektu  od  každého 
nového  středu  shluku.  Pokud  je  objekt  blíž  k  centroidu  jiného  shluku,  je  přesunut 
do tohoto shluku. Celý tento postup se opakuje dokud dochází k přesunům objektů 
mezi shluky. 
 
Metoda  k‐průměrů  je  vhodná  pro  datové  soubory  s velkým  počtem  objektů.  Její 
největší nevýhodou je potřeba určení počtu shluků předem.  
 
 
3.1.2  Příprava datového souboru 
 
Předzpracování  dat  spočívá  zejména  v posouzení,  které  proměnné  objektů 
popřípadě  s jakými  vahami  mají  být  zahrnuty  do  analýzy.  Významné  proměnné 
budou  ty,  podle  kterých  by  měly  být  objekty  rozlišeny,  nebo  ty,  podle  kterých  se 
objekty nejvíce liší. Ze statistického hlediska je vhodné, aby v souboru zůstaly pouze 
proměnné statisticky nezávislé [8].  
 
Závislost proměnných lze určit pomocí Pearsonova korelačního koeficientu. Jedná se 
o  parametrický  statistický  test,  který  zjišťuje,  jak  těsný  je  vztah  proměnných  (např. 
do 0,2  je  vztah  zanedbatelný,  0,2‐0,4  je  nepříliš  těsný  vztah,  0,4‐0,7  je  středně  těsný 
vztah, 0,7‐0,9 je velmi těsný vztah a více než 0,9 je extrémně těsný vztah) a jaký má 
směr (kladný nebo záporný) [14]. Korelační koeficient lze spočítat dle vzorce [2]: 
 

ρ(X ,Y ) = ∑ ( X − X )(Y − Y )
i i
 
∑ ( X − X ) ∑ (Y − Y )
i
2
i
2

 
31 
kde  v čitateli  je  kovariance  (střední  hodnota  součinu  odchylek  obou  náhodných 
veličin  X,Y  od  jejich  středních  hodnot),  ve  jmenovateli  odmocnina  ze  součinu 
rozptylů. 
 
Korelační  koeficient  dosahuje  hodnot  od  –1  do  1,  přičemž  pokud  ρ  =  0,  jsou 
proměnné lineárně nezávislé.  Je‐li ρ = 1, jsou proměnné kladně korelované, obdobně 
pokud ρ = ‐1, jsou proměnné záporně korelované.  
 
Pokud  nejsou  všechny  proměnné  stejného  typu,  je  vhodné  je  standardizovat. 
Standardizace dat znamená přiřazení vhodné důležitosti všem proměnným zdrojové 
matice.  Po  provedení  standardizace  je  možné  pomocí  vah  přiřadit  proměnným 
potřebnou důležitost. Data by měla být také škálována, aby byla uvedena ve stejném 
měřítku [7]. 
 
Výsledek  shlukování  bude  také  ovlivněn  tím,  zda  soubor  dat  obsahuje  odlehlé 
objekty  (objekty  velmi  odlišné  od  ostatních).  Takovéto  objekty  budou  tvořit 
samostatné shluky. 
 
 
3.1.3  Určení počtu shluků 
 
Pro  metodu  k‐průměrů  je  nutné  předem  zadat  počet  shluků.  Pokud  neexistuje 
představa  o  tom,  kolik  shluků  by  chtěl  analytik  získat,  je  jednou  z možností 
provedení  analýzy  vícekrát,  s různými  počty  požadovaných  shluků.  Potom  se 
vyberou  ty  výsledky,  které  nejlépe  odpovídají  datovému  souboru  a  které  mají 
reálnou interpretaci.  
 
Další  jednoduchou  možností,  jak  zjistit  optimální  počet  shluků,  je  využití 
hierarchického aglomerativního shlukování použitého na náhodný výběr z datového 
souboru.  Náhodný  výběr  několika  případů  snižuje  časovou  náročnost  analýzy 
a zajišťuje  přehlednost  vytvořeného  dendrogramu  (obrázek  č.  8),  který  je  výstupem 
tohoto  postupu.  Červená  čára  představuje  řez  stromem,  po  jehož  provedení  by  se 
dendrogram  rozpadl  na  4  podstromy  ‐  shluky.  Čára  se  dělá  zpravidla  tam,  kde 
existuje  velká  vzdálenost  od  spojení  objektů  k dalšímu  spojení  (a  tedy  i  velká 
odlišnost mezi objekty shluků).  
 
 
 
 
 
 
 
 

32 
Obr.  8:  Určení  optimálního  počtu  shluků  pomocí  hierarchického  aglomerativního 
shlukování 

 
Pramen: autorka 
 
Optimální  počet  shluků  by  neměl  být  příliš  velký,  aby  byl  dostatečně  přehledný. 
V praxi se jen zřídka hledá více než deset shluků [17]. Dále by měly být respektovány 
přirozené shluky.  
 
Interpretace  výsledků  a  jejich  posouzení  z hlediska  praktické  využitelnosti  je  
poslední, avšak velmi důležitou etapou shlukové analýzy. 
 
 
3.1.4  Software pro shlukovou analýzu 
 
Pro  využití  shlukové  analýzy  jsou  velkým  pomocníkem  softwarové  nástroje, 
bez kterých by zejména u velkých datových souborů bylo provedení ne‐li nemožné, 
pak  velice  náročné.  V současné  době  umožňuje  shlukovou  analýzu  například 
programy Statistica, S‐Plus, SPSS, STATGRAPHICS. 
 
 

33 
4  PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI STAROBRNO, A. S. 
 
Tato  diplomová  práce  má  za  cíl  analyzovat  ziskovost  zákazníků  konkrétního 
podniku.  Podnikem,  ke  kterému  se  vztahují  veškerá  data  v této  kapitole  je  pivovar   
Starobrno, a. s. 
 
 
4.1  Základní informace  
 
Společnost  Starobrno,  a.  s.  je  akciovou  společností  se  sídlem  v  Brně  na  ulici  Hlinky 
160/12.  Zde  je  umístěna  kromě  administrativní  části  i  vlastní  výroba  piva,  což  je 
hlavní  činnost podniku.  Identifikační číslo  je 46346911. Do obchodního rejstříku byl 
podnik  zapsán  30.  dubna  1992,  ovšem  jeho  historie  je  mnohem  delší  (více  dále 
v kapitole  4.2).  Základní  kapitál  je  zcela  splacen  a  již  se  od  roku  2003  nemění 
a zůstává  ve  výši  758 599  tisíc  Kč  [12].  Průměrný  přepočtený  počet  zaměstnanců 
společnosti  Starobrno,  a.  s.  se  v posledních  letech  pohybuje  okolo  400  s klesajícím 
trendem. 
 
Nejvyšším  orgánem  společnosti  Starobrno,  a.  s.  je  valná  hromada.  Statutárním 
orgánem  je  tříčlenné  představenstvo,  které  řídí  činnost  společnosti  a  jedná  jejím 
jménem.  Členové  představenstva  jsou  voleni  na  tři  roky  a  odvoláváni  kontrolním 
orgánem společnosti – dozorčí radou. 
 
Podnik je členem nadnárodní skupiny pivovarů Heineken. Společnost Starobrno, a. s. 
vlastní  kromě  stejnojmenného  pivovaru  v Brně  také  pivovar  Hostan  ve  Znojmě. 
V současné době má na českém trhu s pivem více než pětiprocentní podíl, což ji řadí 
mezi  největší  pivovarnické  skupiny  v zemi.  Nejlepší  pozice  má  pivovar  tradičně 
v regionu  jižní  Moravy,  kde  ovládá  čtvrtinu  trhu,  přímo  v Brně  dokonce  více  než 
polovinu.  Pivo  je  ovšem  vyráběno  i  na  export,  který  rok  od  roku  stoupá. 
Nejvýznamnějšími  exportními  trhy  jsou  Švédsko,  Německo,  Rakousko  a  Velká 
Británie.  Vývoz  na  Slovensko  byl  v roce  2004  nahrazen  licenční  výrobou  piva 
Starobrno  ve  společnosti  Heineken  Slovensko.  Povědomí  o  značkách  je  společností 
prohlubováno častými marketingovými aktivitami [16]. 
 
Hlavní  činností  podniku  je  výroba  piva.  V obchodním  rejstříku  jsou  však  zapsány 
i další předměty podnikání [12]:  
• obchodní živnost ‐ koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej 
• pivovarnictví a sladovnictví 
• pronájem průmyslového zboží 
• silniční motorová doprava nákladní 
• vedení účetnictví 
• organizační a ekonomické poradenství 
• zprostředkovatelská činnost 

34 
 • čištění pivního potrubí a výčepního zařízení 
• poskytování software 
• zámečnictví 
• pronájem motorových vozidel 
• management 
• poskytování kancelářských služeb 
• marketing 
• hostinská činnost 
• výroba nápojů 
 
 
4.2  Historie podniku∗ 
 
Historie vaření piva má v českých zemích tradici sahající až do středověku. Nejinak 
je tomu i v Brně. Zde se začalo vyrábět již před více než 750 lety, za vlády Václava I.      
Od 14. století byl brněnský pivovar dlouhá staletí součástí cisterciáckého kláštera. 
 
Velkého rozmachu pivovarnictví v našich zemích došlo ve druhé polovině 19. století. 
V této  době  se  poslední  majitelé  klášterního  pivovaru  rozhodli  postavit  nový 
moderní pivovar. Již tehdy se pivovaru říkalo Starobrněnský a pivo bylo známé jako 
Starobrněnské. 
 
Po  skončení  druhé  světové  války,  během  níž  byl  značně  poškozen,  byl  pivovar 
znárodněn.  V druhé  polovině  20.  let  byl  několikrát  modernizován.  Poslední 
významnou  etapou  byla  výstavba  cylindrokónických  tanků,  která  byla  zahájena               
v roce 1995. Na počátku 90. let působil pivovar pod obchodním jménem Starobrno, 
státní podnik. Poté byl přetransformován na akciovou společnost. 
 
Novodobá historie pivovaru začíná v roce 1994, kdy se Starobrno, a. s. stala součástí 
rakouského koncernu BBAG. Investice do výroby si od té doby vyžádaly zhruba půl 
miliardy  korun.  Dalších  více  než  sto  milionů  pak  Rakušané  investovali 
do autodopravy  a  informační  sítě.  V devadesátých  letech  obecně  se  podniku  příliš 
nedařilo,  v letech  1994  až  1999  dokonce  dosáhl  ztráty,  což  bylo  způsobeno  velmi 
nízkými  cenami,  pod  hranicí  rentability.  Proto  došlo  k opuštění  trhu  levných  piv 
a k výraznému  zdražení  zbývajících  značek.  Opuštění  cenové  války  Starobrnu 
přineslo pokles výstavu (objemu produkce), ale zároveň přechod do černých čísel. 
 
Na  počátku  3.  tisíciletí  se  pivovaru  dařilo  rok  od  roku  lépe.  Zvyšoval  se  výstav, 
export  i  hospodářské  výsledky.  V roce  2001  se  společnost  sloučila  se  znojemským 
pivovarem  Hostan,  který  tak  zanikl  a  stal  se  pak  její  součástí.  Pivovar  tak  reagoval 
na aktivity  svých  konkurentů.  Spojení  mu  přineslo  rozšíření  trhu,  distribuční  sítě 
a také  možnost  oslovit  více  odběratelů.  V roce  2003  získal  nizozemský  koncern 
                                                 
∗
 Zpracováno dle [13] 

35 
Heineken většinu akcií koncernu BBAG, čímž se Starobrno, a. s. začlenilo do největší 
pivovarnické  skupiny  v Evropě  a  čtvrté  největší  v celosvětovém  měřítku.  To 
znamenalo  zlepšení  v oblasti  marketingu,  prodeje  a  distribuce.  V  roce  2005 
společnost  převedla  veškerou  svou  tuzemskou  výrobu  piva  do  Brna,  protože 
nechtěla  investovat  miliony  korun  do  obnovy  zastaralé  technologie  ve  Znojmě. 
V roce  2006  bylo  uvedeno  do  provozu  zákaznické  call  centrum.  V témž  roce  přešel 
pivovar  na  nový  typ  lahví.  S výdělkem  roku  2006  se  pivovar  dostal  do  trojice 
největších tuzemských výrobců nápojů. V roce 2007 byl překonán rekord ve výstavu 
piva z roku 1973. Od roku 2008 platí nová společná organizační struktura společností 
Krušovice  a  Starobrno,  která  umožnila  pracovníkům  obou  firem  operovat  na  trhu 
jako jednotný tým, který nabízí kombinované portfolio značek Krušovice, Starobrno, 
Hostan, Heineken a dalších importovaných pivních značek. 
 
 
4.3  Produkty∗ 
 
Výrobní  program  se  v průběhu  času  měnil.  V současné  době  je  ve  stálém portfoliu 
společnosti mnoho pivních značek.  Jsou  to  zejména piva z produktové řady značky 
Starobrno  (Ležák,  Medium,  Svatováclavské,  Tradiční,  Černé,  Řezák,  Osma 
a nealkoholické  pivo  Fríí)  dále  produktová  řada  značky  Hostan.  Pivovar  vyrábí 
speciální  piva  se  značkou  Baron  Trenck,  Červený  Drak  a  Black  Drak,  licenčně 
vyráběné  prémiové  pivo  Zlatý  Bažant  a  dováží  koncernové  značky  piva  Heineken, 
Amstel, Murphy´s a Edelweiss. Kromě piva podnik vyrábí i nealkoholické limonády 
ZULU  kola  a  ZULU  citron.  Zvláštní  značkou  je  vyráběná  pivní  pálenka  BierBrand. 
Starobrno,  a.  s.  kromě  těchto  nápojů  jednorázově  uvádí  na  trh  pivní  rarity  (např. 
Zelené pivo na Zelený čtvrtek, vánoční speciály). 
 
Obr. 9: Výběr ze sortimentu 

 
 
Pramen: Starobrno, a. s. 
 
Výstav piva i objem prodeje se každoročně zvyšuje, v roce 2007 dosáhl objem prodeje 
981 000 hl piva a prodej ostatních nápojů 132 000 hl.   
                                                 
∗
 Zpracováno dle [16] 

36 
4.4  Technologie∗ 
 
Pivovar Starobrno každoročně vynakládá vysoké investice do zlepšování výrobních 
technologií.  Na  rozsáhlou  modernizaci  cylindrokónických  tanků  navazuje 
rekonstrukce varny, zahájená v roce 2007. Díky moderním technologiím i dodržování 
tradičních  receptur  a  umění  zdejších  sládků  jsou  piva  společnosti  Starobrno,  a.  s. 
špičkové kvality, o čemž svědčí i každoročně četná prestižní ocenění (např. 1. místo 
v soutěži Zlatý pohár PIVEX 2007 pro Hostan Hradní, 1. místo v soutěži České pivo 
2007 pro Starobrno Medium v kategorii světlých ležáků atd.). 
 
Ruku  v  ruce  s investicemi  do  moderních  výrobních  technologií  jde  také  péče 
o ochranu  životního  prostředí,  které  není  společnosti  lhostejné.  V roce  2005  byl 
sepsán dokument o enviromentální politice Starobrno, a. s., který stanovil ukazatele 
pro činnosti v oblasti životního prostředí. 
 
 
4.5  Organizační struktura 
 
Organizační struktura je zakotvena v organizačním řádu společnosti Starobrno, a. s. 
Zjednodušené organizační schéma podniku je vidět na obrázku č. 10. 
 
Obr. 10: Základní organizační schéma společnosti Starobrno, a. s. 

 
Pramen: autorka 
 
Kromě  vedoucích  pracovníků  úseků  uvedených  na  obrázku  generálnímu  řediteli 
podléhá  také  exportní  ředitel  se  svým  úsekem,  který  je  však  společný  a  centrálně 
řízený pro více koncernových pivovarů a není organizačně přiřazen přímo podniku 
Starobrno,  a.  s.  Podobně  je  tomu  i  na  nižších  úrovních  řízení  –  některé  činnosti 
vykonávají podnikoví zaměstnanci pro více pivovarů ve skupině nebo naopak nejsou 
přímo  zaměstnanci  společnosti  Starobrno,  a.  s.,  ale  sesterského  pivovaru 
a spolupracují  s ní.  Proto  podnik  formálně  nemá  např.  oddělení  CRM  (Customer 
Relationship  Management),  ačkoliv  prakticky jej  využívá. Pro celou  skupinu  včetně 

                                                 
∗
 Zpracováno dle [16] 

37 
společnosti Starobrno, a. s. je centrálně zajišťována také logistika apod. Organizační 
struktura se vyvíjí v čase podle aktuálních potřeb podniku [19]. 
 
 
4.5.1  Hlavní útvary podniku∗ 
 
Generální ředitel 
Generální  ředitel  je  odpovědný  za  hospodaření  se  svěřeným  majetkem  a  jeho 
ochranu  a  za  celkový  chod  společnosti.  Zastupuje  společnost  navenek.  Jsou  mu 
podřízeny  všechny  útvary  společnosti  a  jeho  příkazy  jsou  závazné  pro  všechny 
zaměstnance podniku.  
 
Sales 
Pod obchodní úsek spadá oddělení nákupu a prodeje výrobků a zboží s regionálními 
obchodními  zástupci,  obchodní  marketing,  zákaznický  servis,  technický  servis 
(sklady),  několik  distribučních  center  a  call  centrum.  Obchodní  ředitel  mimo  jiné 
odpovídá  za  obchodní  politiku  společnosti,  optimální  využití  obchodních  kapacit, 
za prodejní akce, přípravu obchodních smluv.  
 
Marketing 
Do práce úseku marketingu patří provádění průzkumů trhu a jejich analýzy, návrhy 
marketingových  akcí,  propagace  společnosti,  vývoj  brand  designu,  předmětů 
podpory  prodeje  a  reklamních  předmětů,  zajišťování  vývoje  a  dodávek  nových 
druhů  obalů.  Dále  tvorba  marketingového  finančního  plánu,  organizace,  příprava, 
realizace a vyhodnocování propagačních akcí atd.  
 
Human Resources  
Tento  úsek  zajišťuje  komplexní  personální  a  mzdovou  agendu  společnosti,  včetně 
péče o profesní rozvoj zaměstnanců. Mimo jiné také zajišťuje kolektivní vyjednávání 
s odborovými organizacemi ve Starobrno, a. s. 
 
Finance 
Na  finančním  úseku  se  plánuje,  kontroluje  a  analyzuje  finanční  hospodaření 
podniku,  dále  se  zde  provádí  tvorba  výkazů,  inventury,  zpracovávají  se  roční 
závěrky.  Organizačně  sem  patří  kromě  účtáren  a  controllingu  také  oddělení 
informačních technologií, právní oddělení a podnikoví auditoři.  
 
Supply Chain 
Pod úsek dodavatelského řetězce organizačně spadá výrobní oddělení včetně balení 
a údržby, dále oddělení laboratoří, technické oddělení a oddělení nákupu (suroviny, 
materiál). Dále sem patří oddělení kontrolující kvalitu výrobků společnosti.  
 
                                                 
∗
 Zpracováno dle [19] 

38 
Public Relations 
Tento  úsek  zajišťuje  a  odpovídá  za  šíření  dobrého  jména  společnosti  a  komunikaci 
s médii,  za  bezproblémovou  komunikaci  uvnitř  podniku  a  spolupráci  s pivovary 
v koncernu, za výjezdní akce pivovaru. 
 
 
4.6  Finanční analýza∗ 
 
Finanční  analýza  společnosti  Starobrno,  a.  s.  byla  provedena  za  období  let  2002  až 
2007, tedy za 6 let. Rozvahu a výkaz zisku a ztráty za tyto roky lze nalézt v příloze 
číslo 1 této práce. 
 
Ve zkoumaném  období  si česká ekonomika vedla velmi dobře, HDP postupně  rostl 
a inflace  byla  mírná.  Nezaměstnanost  postupně  klesala.  V odvětví  pivovarnictví  je 
na trhu  tradičně  velká  konkurence,  která  nedovolovala  příliš  zvyšovat  cenu. 
Na druhou  stranu  se  zvyšovala  cena  vstupů.  Ve  sledovaných  letech  spotřeba  piva 
na osobu za začátku ještě mírně rostla, ke konci již stagnovala. 
  
 
Horizontální a vertikální analýza aktiv 
 
Z horizontální a vertikální analýzy aktiv je vidět, že se jedná o velký podnik. Celková 
bilanční suma ve všech letech přesahovala jednu miliardu Kč a měla rostoucí trend. 
Základní  kapitál  společnosti  byl  zcela  splacen.  Ze  struktury  aktiv  je  patrné,  že  jde 
o výrobní  podnik.  Dlouhodobý  majetek  měl  nejvyšší  podíl  na  celkových  aktivech. 
Oběžná  aktiva  ve  všech  letech  kromě  roku  2005  mohutně  rostla,  zejména  kvůli 
nárůstu pohledávek a peněz na účtech. Zásoby podniku byly stále poměrně vysoké, 
jednalo  se  ale  převážně  o  zásoby  materiálu,  což  svědčí  o  tom,  že  podniku  se  dařilo 
své výrobky prodávat a že nevyráběl na sklad. V posledních letech rostly krátkodobé 
pohledávky.  Částečně  to  bylo  způsobeno  prudkým  nárůstem  krátkodobých 
poskytnutých  záloh  od  roku  2004,  které  vznikly  kvůli  změně  metodiky  účtování 
vratných  lahví.  Ovšem  výrazně  rostly  i  pohledávky  z obchodních  vztahů,  což  bylo 
pravděpodobně  způsobeno  zvětšujícím  se  objemem  prodejů  i  prodlužující  se 
průměrnou  dobou  splatnosti  u  pohledávek  podniku.  Velký  podíl  na  celkových 
aktivech  má  časové  rozlišení,  ovšem  jeho  výše  je  poměrně  stabilní,  z čehož  lze 
usoudit,  že  podnik  má  pravděpodobně  velké  množství  majetku  pořízeného 
na leasing.  Ve všech  sledovaných  letech  došlo  v podniku  k velkým  investicím, 
zejména v oblasti výroby, které byly vždy hrazeny z vlastních zdrojů.  
 
 
 

                                                 
∗
 Převzato z [5] a doplněno o rok 2007.  

39 
Horizontální a vertikální analýza pasiv 
 
Růst celkové sumy pasiv byl způsoben zejména růstem zisku a rezerv i cizích zdrojů 
–  závazků.  Stabilní  byl  podíl  vlastního  kapitálu  na  celkových  pasivech,  mezi 
73 a 80 %, což ukazuje na konzervativní strategii podniku. Ta je výhodná z hlediska 
stability podniku, ovšem toto financování může být zbytečně drahé. Je ovšem nutné 
si  uvědomit,  že  podnik  měl  většinu  majetku  v nejméně  likvidní  formě,  proto  by 
zvýšení financování přes cizí zdroje mohlo ohrozit jeho solventnost. Výše základního 
kapitálu  se  neměnila.  Hospodářský  výsledek  se  ve všech  letech  zvyšoval,  výrazně 
v letech  2003  a  2004.  Podíl  cizích  zdrojů  na  krytí  podniku  kolísal.  Velký  pokles 
v roce 2003 souvisel se splacením 60 mil. Kč úvěru. Krátkodobé závazky vykazovaly 
rostoucí trend. Rostl význam dohadných účtů pasivních, u kterých by bylo dobré se 
zajímat proč, zda nešlo o skryté rezervy. Bankovních úvěrů podnik použil naposledy 
v roce 2002, od té doby si od banky vůbec nepůjčoval. 
 
 
Horizontální a vertikální analýza výkazů zisku a ztráty 
 
Celkové  výnosy,  stejně  jako  celkové  náklady  ve  sledovaném  období  rostly.  Také 
na skladbě tržeb je dobře vidět, že podnik má výrobní charakter. Důležitou součástí 
podniku  byl  nicméně  také  prodej  zboží.  Vlastní  výkony  výrazně  rostly  každým 
rokem,  ovšem  v  některých  letech  rostla  výkonová  spotřeba  ještě  rychleji  – 
konkurence  nedovolila  zdvihat  ceny  ale  materiálové  vstupy  zdražovaly.  Přidaná 
hodnota  byla  poměrně  vysoká,  kolem  36 %  a  stabilní.  Osobní  náklady  rostly 
ve stejném poměru k výnosům, tzn. podniku se dařilo držet mzdy na uzdě. Provozní 
hospodářský  výsledek  rostl  každým  rokem,  hospodářský  výsledek  finanční 
a mimořádný  byl  zanedbatelný.  Celkový  HV  za  účetní  období  vyjadřuje  v podstatě 
ukazatel ROS. Měl velmi slušnou úroveň, mezi 8 a 11 %. 
 

40 
Poměrové ukazatele, finanční páka, ekonomická přidaná hodnota 
 
Tabulka 6: Poměrové ukazatele, finanční páka, ekonomická přidaná hodnota 

Ukazatel  Způsob výpočtu  2002  2003  2004  2005  2006  2007 

Rentabilita       
ROE  HV po zdanění/VK  0,075 0,118 0,122  0,107  0,107 0,134
ROA  HV po zdanění/CA  0,059 0,095 0,093  0,083  0,081 0,134
ROS  HV po zdanění/T  0,068 0,105 0,107  0,091  0,085 0,099
Čisté ziskové rozpětí  HV po zdanění/V  0,066 0,103 0,104  0,088  0,083 0,096
Aktivita       
Obrat aktiv  T/CA  0,866 0,908 0,868  0,917  0,945 0,986
Doba obratu zásob (d)  zásoby/denní tržby  30 32 29  23  23 21
Doba obratu pohl. (d)  krátkodobé pohl./denní tržby  35,73 30,84 34,09  38,85  41,53 36,47
Podíl pers.n. na obratu os. N/T  0,141 0,130 0,133  0,140  0,137 0,129
Podíl pers.n. na celk.n. 
os. N/CN  0,145 0,142 0,144  0,148  0,145 0,139
Obrat na zam. (tis. Kč) T/počet zaměstnanců  2 263 2 582 2 767  2 853  3 147 3 664
Prům.roč.mzda(tis.Kč)   mzdové n./počet zaměstnanců  228 244 268  291  315 344
Zadluženost       
Míra celkové zadluž.  CZ/CA  0,212 0,191 0,239  0,223  0,250 0,270
Míra zadluženosti VK  CZ/VK  0,270 0,236 0,314  0,287  0,333 0,369
Úrokové krytí  (zisk před zd.+N.úrok)/N.úrok 13,0 110,3 ‐  ‐  ‐ ‐
Likvidita       
Běžná lik. (1. stupně)  oběžná likv. A/krátk. pas.  0,113 0,339 0,520  0,450  0,577 0,633
Krátkodobá lik. (2. st.) 
(likv. A+kr. pohl.)/kr. pas.  0,670 0,807 0,914  0,960  1,068 1,031
Dlouhodobá lik. (3. st.) 
(likv. A+kr.pohl.+zásoby)/kr.P  1,137 1,300 1,250  1,267  1,337 1,260
Finanční páka  A/VK  1,272 1,238 1,314  1,287  1,333 1,369
Index finanční páky  ROE/ROA  1,183 1,228 1,093  0,956  0,919 0,999
(nopat/c ‐wacc)*c=(prov. HV/P 
EVA (tis. Kč)  ‐ wacc)*P  ‐148 ‐57 ‐60  ‐33  ‐32 ‐19
Pramen: autorka v MS Excel 
 
Výše  ROE  byla  vyšší  než  bezrizikové  investice,  ale  ve  srovnání  s ostatními 
zpracovatelskými  podniky  téměř  poloviční.  V posledním  roce  se  ji  ale  podařilo 
částečně zvýšit. Ukazatel ROA je zajímavý zejména pro investory. Jeho hodnota byla 
mírně vyšší než úroková míra bankovních úvěrů, což je pozitivní. Ukazatel ROS říká, 
že  1 Kč  tržeb  přinese  od  7  do  10  haléřů  zisku  ve  sledovaných  letech,  což  je  opět 
poměrně slušný výkon.  
 
Obrat  celkových  aktiv  byl  příliš  nízký,  ale  pomalu  rostl. Naopak dobrých výsledků 
dosahovala  doba  obratu  zásob,  která  klesla  v posledním  roce  až  na  21  dní.  Doba 
obratu  pohledávek  se  držela  na  relativně  ještě  poměrně  slušné  úrovni.  Podíl 
personálních  nákladů  na  obratu  i  na  celkových  nákladech  byl  stabilní,  což  je  dobrý 
vývoj.  Výborně  lze  hodnotit  bez  výjimky  rostoucí  trend  obratu  na  jednoho 
pracovníka,  což  bylo  způsobeno  rostoucím  objemem  výroby  i  mírným  snižováním 
počtu zaměstnanců. Průměrná mzda ve sledovaném období rostla, což je v souladu 
s makroekonomickými daty a byla vyšší než průměrná mzda v hospodářství. 

41 
Míra celkové zadluženosti vykazovala ve sledovaných letech kolísavý trend, ke konci 
mírně  rostla.  Z pohledu  věřitelů  je  stále  na  velmi  slušné,  nízké  úrovni.  Je  ovšem 
možné, že pokud by se zvýšila zadluženost, mohla by vzrůst i nízká rentabilita – to 
bylo  zkoumáno  pomocí  finanční  páky  (níže).  Míra  zadluženosti  vlastního  kapitálu 
kopírovala  trend  celkové  zadluženosti.  Úrokové  krytí  vykazovalo  vynikající 
výsledky proto, že se podnik zcela zbavil bankovních úvěrů. 
 
Běžná  likvidita, která říká  jak  je  podnik schopen platit právě splatné závazky, měla 
rostoucí  trend  a  několikrát  převyšovala  doporučenou  hodnotu,  která  je  0,2.  Podnik 
neměl  problémy  své  závazky  platit.  Ukazatele  krátkodobé  likvidity  vykazoval  také 
pozitivní  rostoucí  trend.  Dlouhodobá  likvidita  sice  nedosahovala  doporučovaných 
hodnot  (2  až  2,5  [11]),  ale  přesto  by  podnik  neměl  mít  problémy  se  solventností, 
jelikož měl velké množství peněz na bankovním účtu a tak již nemusely být vázány 
v pohledávkách a zásobách.  
 
Hodnota  finanční  páky  měla  kolísavý  trend,  který  však  směřoval  vzhůru.  Ukazatel 
ROE  byl  kromě  posledního  roku  vždy  vyšší  než  ROA.  Z toho  vyplývá,  že  v těchto 
letech působila finanční páka kladně, tedy se zvyšováním poměru cizího kapitálu se 
zvyšovalo  ROE.  V posledním  roce  se  hodnoty  ROE  a  ROA  vyrovnaly  a  pokud  by 
podnik  i  nadále  zvyšoval  financování  přes  cizí  zdroje,  již  by  to  nepůsobilo 
na zvyšování ROE. 
 
Pro  zajímavost  je  uveden  i  ukazatel  ekonomické  přidané  hodnoty  (EVA).  K jeho 
vyčíslení  bylo  použito  výpočtu  alternativních  nákladů  podle  stavebnicového 
modelu,  který  používá  také  české  ministerstvo  průmyslu  a  obchodu.  Z výsledků 
ukazatele  EVA  plyne,  že  ačkoliv  se  jeho  hodnota  postupně  zvyšovala,  podnik  stále 
ztrácel  hodnotu  a  jeho  ekonomický  zisk  byl  záporný.  Výsledek  je  nutné  brát 
s rezervou, jelikož je hodně ovlivněn způsobem výpočtu alternativních nákladů.  
 
 
Bonitní model 
 
K rychlé  komplexní  analýze  podniku  byl  použit  Quick  test  podle  Petra  Kralicka. 
Jednotlivé  ukazatele  jsou  ohodnoceny  známkami  od  0  do  4,  přičemž  4  je  nejlepší 
výsledek.  
 
 
 
 
 
 
 
 

42 
Tabulka 7: Quick test 
Quick Test  Způsob výpočtu  2002  2003  2004  2005  2006  2007 
R1‐ kapitálová síla  VK/CA  0,786 0,808 0,761  0,777  0,750 0,730
R1 známka    4 4 4  4  4 4
R2 ‐ zadlužení  (Dluhy‐peněž. prostř.)/pr. CF  1,566 0,519 0,562  0,731  0,587 0,516
R2 známka    4 4 4  4  4 4
R3 ‐ ROA  Zisk před zdaněním/CA  0,053 0,095 0,114  0,118  0,115 0,131
R3 známka    1 2 2  2  2 3
R4 – finan. výkonnost  provozní CF/ provozní výnosy 0,137 0,226 0,222  0,179  0,189 0,198
R4 známka    4 4 4  4  4 4
Pramen: autorka v MS Excel 
 
Z Quick  testu  je  patrné,  že  finanční  stabilita  podniku  (R1  +  R2)  byla  na  vynikající 
úrovni.  V této  oblasti  lze  očekávat  i  do  budoucna  výborné  výsledky.  Výnosová 
situace  podniku  byla  také  v části  finanční  výkonnosti  výborná,  ovšem  spornější 
situace  byla  u ukazatele  ROA  počítaného  ze  zisku  před  zdaněním.  Z vývoje  tohoto 
ukazatele je vidět, že podniku se, ač pomalu, daří tuto rentabilitu zvyšovat.  
 
 
4.6.1  Závěr finanční analýzy 
 
Rychlý bonitní model, který zohledňuje několik hledisek naráz, ukazuje na výborné 
celkové  zdraví  podniku  a  předpovídá,  že  podnik  ani  v budoucnu  nebude  mít 
vážnější  problémy.  Z důkladnější  analýzy  sledovaného  podniku  však  vyplývá 
několik dalších skutečností. 
• V prvé  řadě  je  to  poměrně  výrazný  nárůst  pohledávek  z obchodních  vztahů 
v posledních  letech  způsobený  zejména  prodlužující  se  průměrnou  dobou 
obratu  pohledávek.  Tento  trend  byl  nebezpečný,  ovšem  v posledním  roce  se 
jej podniku povedlo mírně zvrátit.  
• Pozitivně  lze  hodnotit,  že  podnik  stále  investoval  do  nového  výrobního 
vybavení.  Za zvážení  by  stály  také  investice  do  software,  který  postupně 
zastarával a nebyl příliš obnovován.  
• Na  vývoji  hospodářského  výsledku  se  ukázalo,  že  podniku  se  velmi  dařilo 
zvýšit  zisk,  pravděpodobně  díky  implementaci  systémů  od  rakouského 
vlastníka v prvních třech letech sledovaného období.  
• Stav  zásob  vlastní  činnosti  naznačuje,  že  podnik  nevyráběl  na sklad,  ale  své 
výrobky se mu dařilo prodávat. 
• Výše ukazatele ROE byla vyšší než bezrizikové investice a pomalu rostla, ale 
ve srovnání s ostatními zpracovatelskými podniky byla stále příliš nízká.  
• Naproti tomu ukazatele zadluženosti vykazovaly poměrně nízké hodnoty, což 
souvisí  s konzervativní  strategií  financování  podniku.  Ovšem  je  třeba  vzít 
v úvahu,  že  podnik  má  většinu  majetku  v nejméně  likvidní  formě,  proto  by 
další zvýšení financování přes cizí zdroje mohlo ohrozit jeho solventnost.  
 

43 
Celkově se zejména v posledním sledovaném roce podniku vedlo velmi dobře. Aby 
v budoucnu  dosahoval  ještě  lepších  výsledků,  měl  by  se  snažit  dále  snížit  dobu 
obratu  pohledávek,  která  souvisí  s nižší  dlouhodobou  likviditou  i  s nízkou 
rentabilitou. Ke zvýšení rentability by také přispěla analýza ziskovosti zákazníků a následné 
zaměření  se  podniku  na  ty  zákazníky,  které  přináší  podniku  zisk.  Také  by  bylo  dobré 
analyzovat možnosti zvýšení prodeje zboží, které přinášelo vysoké marže. 

44 
POUŽITÁ LITERATURA  
 
 
Monografie a skripta 
 
[1]  FIBÍROVÁ,  J.,  ŠOLJAKOVÁ,  L.  Hodnotové  nástroje  řízení  a  měření  výkonnosti 
podniku. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005. 263 s. ISBN 80‐7357‐084‐X. 
 
[2]  HINDLS,  R.  a  kolektiv,  Statistika  pro  ekonomy.  8.  vyd.  Praha  :  Professional 
Publishing, 2007. 415 s. ISBN 978‐80‐8694‐643‐6.  
 
[3]  KAPLAN,  R.S.,  COOPER,  R.,  Glossary  of  Activity‐Based  Management  Terms, 
2000. Consortium for Advanced Manufactoring – International (CAM‐I). 
 
[4]  KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 
788 s. ISBN 978‐80‐2471‐359‐5.  
 
[5]  KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha : Management Press, 2002. 
547 s. ISBN 80‐7261‐062‐7. 
 
[6]  MAJEROVÁ, J. Finanční analýza konkrétního podniku. Brno, 2008. 15 s. Seminární 
práce do předmětu Finanční management. 
 
[7]  MELOUN,  M.,  MILITKÝ,  J.,  Statistická  analýza  experimentálních  dat.  2.  vyd. 
Praha : Academia, 2004. 953 s. ISBN 80‐2001‐254‐0. 
 
[8]  ŘEZANKOVÁ,  H.,  HÚSEK,  D.,  SNÁŠEL,  V.  Shluková  analýza  dat.  1.  vyd. 
Příbram : Professional Publishing, 2004. 169 s. ISBN 978‐80‐8694‐626‐9. 
 
[9]  SHAPIRO, B., RANGAN, K., MORIARTY, R., ROSS, E., Manage Customers for 
Profits (Not Just Sales) 1. vyd. Harvard Business Review, 1987. 
 
[10]  STANĚK,  V.  Zvyšování  výkonnosti  procesním  řízením  nákladů.  1.  vyd.  Praha  : 
Grada, 2003. 236 s. ISBN 80‐2470‐456‐0. 
 
[11]  SUCHÁNEK,  P.,  Finanční  management.  1.  vyd.  Brno  :  Masarykova  univerzita, 
2007. 128 s. Distanční studijní opora. ISBN 978‐80‐2104‐277‐3. 
 
 
 
 
 

63 
Internetové zdroje 
 
[12]  Justice.cz  [databáze  online].  Praha  :  Ministerstvo  spravedlnosti  ČR,  c2009,       
[cit. 2008‐12‐03]. Obchodní rejstřík, dostupné z URL 
<http://portal.justice.cz/justice2/uvod/uvod.aspx>. 
 
[13]  KODEKA,  M.,  Historie  pivovaru  Starobrno  [online].  c1999,  [cit.  2008‐08‐15], 
dostupné z URL 
<http://www.pivovary.info/prehled/starobrno/starobrno_h.htm>. 
 
[14]  KUČERA,  R.,  ABZ.cz  Slovník  cizích  slov  [online].  c2005,  [cit.  2009‐04‐02], 
dostupné  z URL  <http://slovnik‐cizich‐slov.abz.cz/web.php/slovo/pearsonuv‐
korelacni‐koeficient>. 
 
[15]  STANĚK,  V.,  Poznejte  zákazníky,  kteří  rozhodují  o  vašem  podnikání  [online].       
[cit. 2009‐03‐28], dostupné z URL        
<http://www.mbakontakt.cz/texty/poznejte‐zakazniky.pdf>.  
 
[16]  STAROBRNO,  A.  S.,  O  společnosti  Starobrno,  a.  s.  [online].  c2009,                      
[cit. 2009‐03‐28], dostupné z URL < http://www.starobrno.cz/doc/cms/21/>.  
 
[17]  STATSOFT CR S.R.O., Segmentace návštěvníků webových stránek [online]. c2004, 
[cit. 2009‐03‐28], dostupné z URL 
<http://www.statsoft.cz/page/index2.php?pg=navigace&id=254>. 
 
[18]  ŠKAPA, R., Podnikové informační systémy [online]. Brno, 2008, [cit. 2008‐08‐15], 
prezentace k přednášce z předmětu Systémy řízení podniku. Dostupné z URL 
<https://is.muni.cz/auth/el/1456/jaro2008/PHSYRP/um/5484805/SyrpII2008.pdf
?fakulta=1456;obdobi=3664;kod=PHSYRP>.  
 
 
Podnikové směrnice 
 
[19]  Organizační řád Starobrno, a. s., vnitropodniková směrnice č. 05/2008. 
 
[20]  Výroční zprávy podniku Starobrno, a. s. za roky 2002 až 2007. 

64 
SEZNAM OBRÁZKŮ  
 
Obr. 1: Příklad kumulativní ziskovosti skupin v praxi ....................................................13
Obr. 2: Analýza ziskovosti zákazníků ................................................................................14
Obr. 3: Znázornění alokačních fází v podniku vyrábějícím pračky ...............................17
Obr. 4: Podíl režijních nákladů na celkových nákladech kdysi a dnes..........................18
Obr. 5: Alokace nákladů podle tradičního modelu ..........................................................22
Obr. 6: Alokace nákladů podle modelu ABC ....................................................................22
Obr. 7: Ukázka dendrogramu ..............................................................................................30
Obr. 8: Určení optimálního počtu shluků pomocí hierarchického aglomerativního 
shlukování.......................................................................................................................33
Obr. 9: Výběr ze sortimentu .................................................................................................36
Obr. 10: Základní organizační schéma společnosti Starobrno, a. s.................................37 
Obr. 11: Dendrogram pro celý gastro segment…………………………………………..51 
Obr. 12: Průměry shluků ‐ gastro segment…………………………………………….…52 
Obr. 13: Dendrogram pro celý retail segment……………………………………………53 
Obr. 14: Průměry shluků ‐ retail segment………………………………………………..54 
Obr. 15: Ziskovost zákazníků dle nalezených shluků…………………………………..56 
Obr. 16: Průměry shluků ‐ podnikem používané skupiny……………………………..57 
Obr. 17: Ziskovost zákazníků dle obchodních kanálů včetně členění na shluky…….59 

 
 
SEZNAM TABULEK  
 
Tabulka 1: Příklad – údaje o zákaznících ...........................................................................24
Tabulka 2: Příklad – metoda prostým dělením .................................................................24
Tabulka 3: Příklad – metoda režijní přirážky ....................................................................25
Tabulka 4: Příklad – doplňkové údaje o zákaznících .......................................................25
Tabulka 5: Příklad – metoda ABC .......................................................................................25
Tabulka 6: Poměrové ukazatele, finanční páka, ekonomická přidaná hodnota...........41
Tabulka 7: Quick test .............................................................................................................43
 
 
 
    

65 
Příloha č. 1: Účetní výkazy společnosti Starobrno , a. s. (v tis. Kč) 
za roky 2002 ‐ 2007∗ 
 
Rozvaha, aktiva (netto) 
 
text ozn. 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Aktiva celkem 1 094 613 1 155 225 1 309 776 1 271 961 1 329 202 1 419 783
Pohledávky za upsaný ZK A 0 0 0 0 0 0
Dlouhodobý majetek B 744 674 726 880 752 682 761 453 740 186 751 206
Dlouhodobý nehmotný majetek BI 12 222 8 901 10 122 8 158 5 606 4 178
Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje BI2 0 0 0 0 0 0
SW BI3 10 823 7 967 9 860 6 792 4 024 4 178
Ocenitelná práva BI4 839 550 262 0 0 0
Nedokončený DNM BI7 560 384 0 307 722 0
Poskytnuté zálohy na DNM BI8 0 0 0 1 059 860 0
DHM B II 732 452 717 979 742 555 753 295 734 580 747 028
Pozemky B II 1 74 771 74 638 74 625 74 625 73 803 73 451
Stavby B II 2 268 248 277 295 274 454 268 938 265 067 253 404
SMV B II 3 348 681 344 430 386 040 356 181 378 413 357 148
Jiný DHM B II 6 154 234 234 234 234 234
Nedokončený DHM B II 7 35 907 14 672 4 680 31 199 11 272 33 414
Poskytnuté zálohy na DHM B II 8 1 688 3 948 0 19 836 3 749 27 575
Oceňovací rozdíl k nabytému majetku B II 9 3 003 2 762 2 522 2 282 2 042 1 802
Dlouhodobý finanční majetek B III 0 0 5 0 0 0
Podíly v ovládaných a řízených osobách B III 1 0 0 0 0 0 0
Podíly v UCE jednotkách pod podst. vlivem B III 2 0 0 0 0 0 0
Ostatní dlouhodobé CP a podíly B III 3 0 0 5 0 0 0
Oběžná aktiva C 191 249 248 026 338 931 309 857 391 546 446 814
Zásoby CI 77 651 93 323 90 444 74 806 78 618 80 598
Materiál CI1 48 189 56 063 52 010 41 303 46 604 48 012
Nedokončená výroba a polotovary CI2 16 239 18 818 18 104 12 694 12 459 17 423
Výrobky CI3 7 472 9 206 9 613 9 357 9 756 6 406
Zboží CI5 5 550 6 579 10 717 11 452 9 799 8 757
Poskytnuté zálohy na zásoby 201 2 657 0 0 0 0
Dlouhodobé pohledávky C II 2 005 1 866 2 378 1 111 1 902 4 050
Pohledávky z obchodních vztahů C II 1 2 005 1 866 2 378 1 111 1 902 4 050
Krátkodobé pohledávky C III 92 822 88 593 106 218 124 209 142 868 139 831
Pohledávky z obchodních vztahů C III 1 88 762 86 902 80 669 96 024 107 927 111 284
Stát - daňové pohledávky C III 6 2 169 30 98 4 2 260
Krátkodobé poskytnuté zálohy C III 7 0 0 23 848 25 605 33 063 26 181
Dohadné účty aktivní C III 8 677 686 628 1 449 1 181 1 205
Jiné pohledávky C III 9 1 214 975 975 1 127 695 901
Krátkodobý finanční majetek C IV 18 771 64 244 139 891 109 731 168 158 222 335
Peníze C IV 1 2 687 1 391 4 106 9 296 7 249 2 717
Účty v bankách C IV 2 16 084 62 853 135 785 100 435 160 909 219 618
Časové rozlišení D 158 690 180 319 218 163 200 651 197 470 221 763
Náklady příštích období DI1 158 690 180 162 217 928 200 266 197 275 221 732
Příjmy příštích období DI3 0 157 235 385 195 31

                                                 
∗
 Převzato z [20] a graficky upraveno 

 
Rozvaha, pasiva 
 
text ozn. 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Pasiva celkem 1 094 613 1 155 225 1 309 776 1 271 961 1 329 202 1 419 783
Vlastní kapitál A 860 514 933 402 996 559 988 436 996 905 1 036 827
Základní kapitál AI 757 611 758 599 758 599 758 599 758 599 758 599
Základní kapitál AI1 758 599 758 599 758 599 758 599 758 599 758 599
Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly AI2 -988 0 0 0 0 0
Kapitálové fondy A II 5 5 5 5 5 5
Ostatní kapitálové fondy A II 2 13 13 13 13 13 13
Oceňovací rozdíly z přecenění maj. a závazků A II 3 -8 -8 -8 -8 -8 -8
Rezervní fondy, nedělitel. f. a ost. f. ze zisku A III 35 336 38 580 44 072 50 161 55 444 60 799
Zákonný rezervní fond/nedělitelný fond A III 1 35 336 38 580 44 072 50 161 55 444 60 799
HV minulých let A IV 2 676 26 388 72 097 74 004 75 770 78 885
Nerozdělený zisk minulých let A IV 1 2 676 26 388 72 097 74 004 75 770 78 885
HV běžného uce. období AV 64 886 109 830 121 786 105 667 107 087 138 539
Cizí zdroje B 232 332 220 172 312 434 283 487 332 297 382 935
Rezervy BI 6 071 30 874 27 704 16 368 20 594 14 613
Ostatní rezervy BI4 6 071 30 874 27 704 16 368 20 594 14 613
Dlouhodobé závazky B II 0 0 15 541 23 412 20 354 17 048
Odložený daňový závazek B II 10 0 0 15 541 23 412 20 354 17 048
Krátkodobé závazky B III 166 478 189 298 269 189 243 707 291 349 351 274
Závazky z obchodních vztahů B III 1 130 396 131 781 130 416 102 622 95 133 135 853
Závazky ke společníkům B III 4 133 0 1 762 3 943 5 599 3 930
Závazky k zaměstancům B III 5 5 793 6 104 6 635 6 751 6 905 1 147
Závazky ze SZ a ZP B III 6 3 152 3 452 3 963 3 903 4 142 5 251
Stát - daňové závazky a dotace B III 7 22 964 30 986 55 809 56 441 61 919 46 415
Závazky k podnikům s rozhodujícím vlivem 1 192 909 0 0 0 0
Krátkodobé přijaté zálohy B III 8 0 0 54 152 46 137 77 515 112 773
Dohadné účty pasivní B III 10 1 336 15 560 16 191 23 653 40 097 43 052
Jiné závazky B III 11 1 512 506 261 257 39 2 853
Bankovní úvěry a výpomoci B IV 59 783 0 0 0 0 0
Běžné bankovní úvěry B IV 2 59 783 0 0 0 0 0
Časové rozlišení CI 1 767 1 651 783 38 0 21
Výdaje příštích období CI1 1 767 1 608 783 38 0 1
Výnosy příštích období CI2 0 43 0 0 0 20
 
 

 
Výkaz zisku a ztráty 
 
text ozn. 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tržby za prodej zboží I 100 005 107 315 146 421 150 687 142 815 158 493
Náklady vynaložené na prod. zboží A. 86 085 91 538 110909 106 079 107853 114 988
Obchodní marže + 13 920 15 777 35 512 44 608 34 962 43 505
Výkony II 844 667 945 519 990 638 1 010 723 1 115 407 1 244 580
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb II 1 848 162 941 171 990 935 1 016 202 1 112 948 1 241 110
ZS zásob vlastní činnosti II 2 -3 497 4 348 -297 -5 479 167 1 472
Aktivace II 3 2 0 0 0 2 292 1 998
Výkonová spotřeba B. 519 379 561 421 606 252 623 281 668 942 782 690
Spotřeba materiálu a energie B. 1 264 759 282 223 292064 278 017 301 407 331 122
Služby B. 2 254 620 279 198 314188 345 264 367 535 451 568
Přidaná hodnota + 339 208 399 875 419 898 432 050 481 427 505 395
Osobní náklady C. 133 270 136 063 150 929 163 566 172 000 181 233
Mzdové náklady C. 1 95 733 98 887 110288 118 869 125 824 131 564
Odměny členům orgánů spol. a družstva C. 2 2 316 780 0 0 0 0
Náklady na SZ a ZP C. 3 33 889 34 945 39140 42 212 43 562 47 923
Sociální náklady C. 4 1 332 1 451 1501 2 485 2 614 1 746
Daně a poplatky D. 1 266 1 542 1692 2 367 6 263 3 532
Odpisy DNM a DHM E. 129 445 115 758 120624 125 801 129 540 122 769
Tržby z prodeje DM a materiálu III 14 477 8 530 9 427 15 153 21 827 13 998
Tržby z prodeje DM III 1 14 477 2 550 1 140 5 120 12 598 8 604
Tržby z prodeje materiálu III 2 0 5 980 8 287 10 033 9 229 5 394
ZC prod. DM a materiálu F. 18 332 8 666 6 673 7 565 23 237 4 134
ZC prod. DM F. 1 18 332 1 377 566 1 822 6 930 1 218
Prodaný materiál F. 2 0 7 289 6107 5 743 16 307 2 916
ZS rezerv a OP v pr. o. a kompl. N. příšť. obd. G. 12 797 30 951 2939 3 631 -2 553 13 944
Ostatní provozní výnosy IV 4 841 3 368 11 765 24 689 11 109 14 994
Ostatní provozní náklady H. 13 414 7 492 12868 19 861 34 410 25 859
Provozní HV * 50 002 111 301 145 365 149 101 151 466 182 916
Tržby z prodeje CP a podílů VI 0 1 192 0 0 0 0
Prodané CP a podíly J. 0 988 0 0 0 0
Výnosy z DFM VII 44 122 3 30 0 0
Výnosy z ostatních dlouhodobých CP a podílů VII 2 44 122 3 30 0 0
ZS rezerv a opr. pol. ve finanční oblasti M. 1 339 0 0 5 0 0
Výnosové úroky X 133 114 969 1 379 1 776 4 436
Nákladové úroky N. 4 905 1 004 0 0 0 0
Ostatní fin. výnosy XI 3 724 1 289 5 603 4 701 2 133 3 713
Ostatní fin. náklady O. 2 988 4 006 3 992 5 117 3 054 4 509
Finanční HV * -2 653 -3 281 2 583 988 855 3 640
Daň z příjmu za běžnou činnost Q. -6 475 -130 27 029 44 422 45 234 48 017
- splatná Q. 1 0 -130 24 601 36 551 48 291 51 323
- odložená Q. 2 -6 475 0 2 428 7 871 -3 057 -3 306
HV za běžnou činnost ** 53 824 108 150 120 919 105 667 107 087 138 539
Mimořádné výnosy XIII 11 705 1 680 1 454 0 0 0
Mimořádné náklady R. 643 0 180 0 0 0
Daň z příjmu z mimořádné činnosti S. 0 0 407 0 0 0
- splatná S. 1 0 0 407 0 0 0
- odložená S. 2 0 0 0 0 0 0
Mimořádný HV * 11 062 1 680 867 0 0 0
HV za účetní období *** 64 886 109 830 121 786 105 667 107 087 138 539
HV před zdaněním **** 58 411 109 700 149 222 150 089 152 321 186 556