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2 JUAN BRAVO C.
Estimado lector:
Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bién este medio digital.
Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este
año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a
nivel mundial.
La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 3
PLANIFICACIÓN
SISTÉMICA
SANTIAGO DE CHILE
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 5
RECONOCIMIENTOS
Mi agradecimiento muy especial hacia dos amigos que ya tradicionalmen-
te revisan profundamente los borradores de los libros que escribo. Con
ellos es como someter a reto las aseveraciones que aquí se realizan para
obtener un producto de calidad, me refiero a:
• Rolf Achterberg Neumann, Ingeniero, Gerente de Sistemas en una or-
ganización internacional.
• Giancarlo Gandolini Ambrosoli, Ingeniero, Asesor de Producción en
Industrias Ambrosoli S.A.
Este libro no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Pe-
ter Drucker, Humberto Maturana, Michael Hammer, Gregory H. Wat-
son, Russell L. Ackoff, Alvin Toffler, Edward Yourdon, Paul Watzla-
wick, Richard Schonberger, Stratford Sherman, Michael Porter, Edward
de Bono, Tom Peters y William Ury, entre otros. Tampoco lo habría lo-
grado sin la retroalimentación que contribuyó a mi propio aprendizaje,
obtenida de múltiples cursos y seminarios que tuve el privilegio de dictar
8 JUAN BRAVO C.
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6
CONTENIDO ................................................................................................................... 9
PRÓLOGO..................................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 15
CAPÍTULO 1 RAÍCES DE LA PLANIFICACIÓN ................................................ 21
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 22
LOS PRECURSORES ...................................................................................................... 24
René Descartes ...................................................................................................... 24
Henri Fayol ............................................................................................................ 30
Russell L. Ackoff .................................................................................................... 32
Peter Drucker ........................................................................................................ 36
Alvin Toffler ........................................................................................................... 37
Michael Porter ....................................................................................................... 40
Arnoldo Hax y Nicolás Majluf ............................................................................... 44
Henry Mintzberg .................................................................................................... 45
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL ..................................................................................... 48
El proceso tradicional de planificación ................................................................. 48
Observaciones a la planificación tradicional ........................................................ 53
CAPÍTULO 2 PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ...................................................... 63
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 65
PILARES DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA .................................................................. 67
Teoría de Sistemas ................................................................................................. 67
Orientación al cliente ............................................................................................ 78
La colaboración ..................................................................................................... 83
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA.............................................................. 87
Principio de idealización ....................................................................................... 87
Principio de creatividad ........................................................................................ 91
Principio de participación ..................................................................................... 95
Principio de emoción ........................................................................................... 100
Principio de continuidad...................................................................................... 104
Principio de incertidumbre .................................................................................. 107
Principio de trabajo holístico .............................................................................. 110
Principio de síntesis ............................................................................................. 113
BÚSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................... 116
Habilidad central ................................................................................................. 117
El sistema de diferenciación ................................................................................ 121
CAPÍTULO 3 TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN SISTÉMICA .......................... 133
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 134
LA EMOCIÓN .............................................................................................................. 136
La intensidad........................................................................................................ 136
La justicia ............................................................................................................ 137
Visión compartida ................................................................................................ 138
La organización como un bien social .................................................................. 144
Valores de la organización .................................................................................. 148
10 JUAN BRAVO C.
PRÓLOGO
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo común es el desarrollo inte-
gral de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herramien-
tas de gestión que el medio va aportando: diseño organizacional, enfoque
sistémico, planificación sistémica, reingeniería de procesos, benchmar-
king, tecnología de información, liderazgo, trabajo de equipo, mejora-
miento continuo, educación, establecimiento de procesos continuos de
innovaciones y otras. Puesto que cada organización tiene su propia reali-
dad, se busca que las soluciones sean preferentemente generadas por sus
propios integrantes.
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribió en “El
Mercurio” de Santiago un artículo donde hace referencia a un estudio
sobre las modernas herramientas de gestión. Muestra que una minoría de
empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayoría las
califica de excelentes. Dice Guillermo: “en mi opinión, estamos frente a
un escenario abiertamente conservador y yo diría casi tímido: los ejecu-
tivos son reacios a experimentar con nuevas técnicas de gestión, pero los
que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos”.
Comunicar lo que entendemos por “desarrollo integral de la organiza-
ción” requiere, en principio, del siguiente conjunto de libros:
• Reingeniería de negocios
• La Nueva Visión, Diseño y construcción de sistemas computacio-
nales
• Planificación sistémica
• Análisis de sistemas
• Creatividad e innovación empresarial
• Liderazgo y trabajo de equipo
• Educación
• Revolución de la productividad
INTRODUCCIÓN
“No quiero que os creáis lo que os digo, porque yo lo digo, sino que cuestionéis
cada palabra y analicéis su significado y lo que os dice en vuestra vida
personal, pero con sinceridad, sin autoengañaros por comodidad o por miedo”.
Anthony De Mello
16 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 1
RAÍCES DE LA
PLANIFICACIÓN
INTRODUCCIÓN
Acercándonos al 2000…
• El mapa de Europa ha cambiado más en esta década que en los últimos
40 años.
• La tecnología de microcomputadores ha evolucionado más que en los
doce años anteriores.
• La integración americana avanzó más que en las dos décadas pasadas:
Mercosur, APEC, Nafta y otros acuerdos bilaterales o multilaterales.
• La velocidad de narración se ha triplicado en las transmisiones de tele-
visión, por ejemplo, una teleserie como La Madrastra (Arturo Moya
Grau, 1981) tenía unas 20 escenas por capítulo, hoy una teleserie con
menos de 60 escenas por capítulo no podría competir.
• Los avances en biotecnología han superado los avances de todos los
tiempos.
• El desempleo se ha elevado a tasas sin precedentes en los países des-
arrollados, sin ninguna recesión importante o crisis industrial que lo
provoque.
• Samsung, el mayor grupo empresarial de Corea, destina el 10% de los
ingresos por ventas al desarrollo de nuevas tecnologías. Una de éstas,
es el chip RAM de 1 GB (1.000 MB) —actualmente la mayoría de los
computadores traen memoria de entre 8 a 32 MB, con el nuevo chip la
memoria quedará en 1 GB—.
• Existen por lo menos US$ 2.000.000.000.000 (dos millones de millo-
nes de dólares) como capital flotante a nivel mundial, el cual se des-
plaza en busca de retornos y estabilidad. En la práctica, hay abundan-
cia de dinero y escasez de buenos proyectos.
• Es posible que los billetes y monedas dejen de circular en el mundo en
los próximos 25 años. En su lugar, tendremos “monederos electróni-
cos”, tarjetas con microchips. La tecnología ya existe.
LOS PRECURSORES
Resulta útil estudiar las contribuciones de los pioneros, porque todos han
dado lo mejor de sí mismos para ayudarnos en la comprensión del proceso
de planificación —también de la humanidad y la empresa—. Hay mucha
reflexión que debe ser aprovechada, aunque estemos en desacuerdo con
ellos en algunos puntos.
Sus palabras nos servirán de base para describir la planificación tradicio-
nal y nos ayudarán a plantear la planificación sistémica.
Antes de conocer sus aportes, aclaremos que no es la intención hacer una
análisis comparativo, sino sólo obtener una visión general de su pensa-
miento. Tampoco la extensión del texto destinado a cada autor es señal de
alguna forma de evaluación.
➪ En el libro “Reingeniería de negocios” se pueden encontrar más an-
tecedentes sobre algunas de las personas nombradas aquí: Peter
Drucker, Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Adam Smith y
Russell Ackoff.
LA SABIDURÍA DE LOS CLÁSICOS
Aun reconociendo las limitaciones originadas en la cosmovisión meca-
nicista dominante desde el principio de la Era Industrial, cada vez que
estudio a los autores clásicos —Descartes, Kant, Smith, Fayol, Taylor y
otros— me queda una sensación de profundo respeto, de estar en pre-
sencia de mucha sabiduría…
Sería extenuante y poco práctico ahondar en la planificación desde la an-
tigüedad, por esta razón, comenzaremos desde fines del Renacimiento,
con la fundamental influencia de René Descartes.
René Descartes
Se conoce a René Descartes (1596-1650) como un filósofo y matemático
francés, autor del “Discurso del Método, para dirigir bien la razón y bus-
car la verdad en las ciencias” (1637, en francés), obra capital y que reco-
nocidamente marca el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó
otros importantes libros, de entre ellos podemos destacar: “Meditaciones
metafísicas” (1641, en latín), “Principios de la filosofía” (1644, en latín) y
“Las pasiones del alma” (1649, en francés).
¿SERÁ ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?
Cuando Descartes quiso publicar “El discurso del método”, a principios
de 1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo había
condenado la inquisición por propagar la herejía de asegurar que la tierra
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 25
giraba alrededor del sol. Sólo publicó esa obra después de siete años de
buscar aprobaciones y permisos. Igual más adelante (1667) parte de su
obra fue censurada y el último de sus libros: “Reglas para la dirección
del espíritu” (1701, escrito en francés), sólo vino a ser publicado 50 años
después de su muerte.
Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, incluso, sostenía
que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Su libro
“El discurso del Método” es fundamental por dos grandes aportes: la im-
portancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum)
y el método de análisis.
Comienza su obra con fina ironía: “El buen sentido es la cosa que mejor
repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provi-
sión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no sue-
len apetecer más del que ya tienen”.
Propuso en este libro tal vez la frase más célebre de toda la filosofía:
“pienso, luego existo”. El mismo Descartes dice: “sólo nuestros pensa-
mientos están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de
haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exte-
riores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros”.
Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas
meditaciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensacio-
nes del cuerpo, sueños, imágenes externas, en suma, cualquier otra cosa,
no es de fiar. De lo único que podemos verdaderamente estar seguros es
de que pensamos.
Como el cuerpo y los sentimientos que éste provoca no son confiables,
Descartes asigna al pensamiento un lugar etéreo, fuera del cuerpo, separa-
do de lo físico y emocional. Veremos que esta idea tiene fuerte implican-
cia en la forma de la planificación tradicional, separada de la operación y
de las personas que realizan los planes.
También veremos, en el principio de emoción del siguiente capítulo, que
los avances sobre el funcionamiento del cerebro indican que pensamiento
y emoción tienen el mismo origen y que son inseparables.
Su otra gran contribución está en el método —de análisis— que propuso
para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases:
1. Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia.
De lo contrario es falsa.
26 JUAN BRAVO C.
TÉCNICA DE ANÁLISIS
La técnica de análisis está orientada al interior del objeto de estudio, a
través de dividirlo en sus partes… Hoy nos damos cuenta que en sis-
temas no mecánicos la visión que se obtiene es muy limitada y que,
para obtener ese “conocimiento”, en algunos casos tuvimos que sacri-
ficar el objeto de estudio: un juguete, un conejo, una relación inter-
personal o una persona…
3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a
partir de esas naturalezas simples.
TÉCNICA DE DEDUCCIÓN
Esto es deducción, consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir
de similitudes y luego extraer conclusiones generales. Nuevamente,
esto funciona bien en sistemas mecánicos y estructurados, pero en
sistemas sociales, como la empresa, las conclusiones que se obtengan
pueden ser peligrosas.
UNA APLICACIÓN DE ANÁLISIS Y DEDUCCIÓN
Ocupé esta técnica para construir un generador de programas, esto es un
programa de computador que construye programas orientados a solu-
ciones administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (análisis)
una aplicación computacional típica, como inventarios o contabili-
dad, podrá observar que tiene muchos programas pequeños y que son
muy parecidos entre sí: tiene por ejemplo, programas para ingresar
datos, obtener informes o actualizar información. Así es que podría-
mos definir patrones para cada uno de esos tipos de programas (de-
28 JUAN BRAVO C.
DE VALIDEZ UNIVERSAL
Esto es de validez universal, aplicable en métodos de síntesis, análisis o
cualquier otro. Es más, el hábito de verificar lo que aseguramos de-
bería ser de simple responsabilidad personal.
¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La
naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el méto-
do fuera aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organi-
zación del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples
cursos), siguiendo por el diseño de los Estados, la estructura de las orga-
nizaciones y… los estilos tradicionales de planificación. Sólo en carácter
de muestra, veamos las aplicaciones de dos autores clásicos que a su vez
tuvieron y aún conservan gran influencia: Adam Smith y Frederick Wins-
low Taylor.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro “La Riqueza de las
Naciones”, en el cual describe detalladamente el principio de la división
del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de alfileres
cuya producción era muy superior a la que producía una organización
similar de aquel entonces. Alcanzaba a varios miles de unidades al día
bajo el esquema especializado. ¿En que consistía?, se habían identificado
18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo,
sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innova-
ción era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada
operación.
La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de
la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de auto-
móviles —Ford hizo sus primeros estudios de tiempos y métodos en el
año 1903— Entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se
transformó en el símbolo de la Era Industrial.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 29
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), en su “Administración Industrial y General”,
aparecida en 1916, expone su “doctrina administrativa”.
Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técni-
cas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 31
Russell L. Ackoff
Científico, profesor en la Universidad de Pennsylvania, consultor de
grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las
principales universidades del mundo.
La influencia de Ackoff fue enorme en los años 60 y 70. Tal vez equiva-
lente a la que Porter tuvo en los años 80. Ackoff logró una importante
síntesis en el entendimiento de la planificación al aplicar muy hábilmente
lo que hemos denominado “principio de idealización”. Su capacidad para
plantear soluciones creativas le valieron ser llamado “solucionador de
problemas”.
Sin embargo, no logró plasmar su habilidad personal en algún método
universalmente aceptado —a diferencia de Porter con su técnica de plani-
ficación estratégica y la estrategia competitiva—.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 33
PLANIFICACIÓN SITUACIONAL
Carlos Matus, en su libro “Política, planificación y gobierno”, plantea
algo muy parecido: la planificación situacional, donde señala la impor-
tancia de negociar con diferentes centros de poder y con objetivos diver-
gentes con el fin de obtener una política posible de ser aplicada y mante-
nida en el tiempo. Agrega que de esta forma la planificación deja de ser
autocrática porque toma en cuenta y otorga validez a los intereses de los
diferentes actores sociales.
34 JUAN BRAVO C.
Peter Drucker
Peter Drucker (1909), ha sido llamado padre de la administración moder-
na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el
título de mejor experto mundial en el campo de la administración. Ha
escrito 26 libros y recibido 19 doctorados honorarios.
En un seminario que ofreció en Santiago de Chile señaló que la empresa
multinacional grande está desapareciendo, que la diversificación ha dado
paso a la especialización en un nicho de mercado donde la organización
pueda ser líder mundial. Agrega que no se puede sustentar una estrategia
competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensi-
vo de mano de obra están siendo reemplazados por opciones basadas en la
información y el conocimiento.
Agrega que hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos gru-
pos mayoritarios de trabajadores: del conocimiento y de servicios. Los
trabajadores del conocimiento son gerentes, ingenieros, técnicos, médi-
cos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades. Los tra-
bajadores de servicios son oficinistas, administrativos, aseadores, recep-
cionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores
son los más ineficientes actualmente y que su productividad individual ha
disminuido durante los últimos 50 años.
PALABRAS DE PETER DRUCKER
En su libro “La sociedad poscapitalista” dice al respecto: “a menos que
aprendamos como aumentar la productividad de los trabajadores del sa-
ber y de los servicios, y lo hagamos rápido, los países desarrollados se
enfrentarán al estancamiento económico y a una grave tensión social”…
por otra parte, agrega, “los empleados del saber no pueden, en la prácti-
ca, ser supervisados. A menos que sepan más que nadie en la organiza-
ción, no tienen ningún fin estratégico”.
¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los
que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumen-
tando la concentración, despidiendo a los empleados que saben menos
que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas per-
manentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros
de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades,
con disciplina y educación. Drucker hace notar que los trabajadores del
conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que re-
almente esperan, aparte de la renta, es... capacitación. Es más, la organi-
zación completa tiene que ser una máquina de aprendizaje.
También se refiere al liderazgo, señala que un líder comienza por pregun-
tarse ¿Qué se necesita hacer aquí y ahora? Agrega Drucker que el líder
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 37
Alvin Toffler
Alvin Toffler, es considerado el pensador más citado de los últimos
años—futurólogo, dice él—. Se mueve en todas direcciones a entrevistar-
se con los líderes de las naciones más poderosas. Posee una brillante ca-
pacidad de síntesis y se le reconoce como una de las personas que más ha
aportado en la comprensión de los profundos cambios de nuestro mundo.
Por ejemplo, en su libro “El shock del futuro” planteó una idea revolucio-
naria para los años 70: “la velocidad del cambio se está incrementando
progresivamente”, significa que estamos siendo sometidos a un orden de
magnitud mayor de cambios que nuestros antepasados, es más, corremos
el riesgo de quedar fuera del camino, como país o profesionales, si no
adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a esta realidad.
En su libro “La tercera ola” se refiere a las grandes revoluciones de la
historia, casi siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones
muy diferentes, como si fueran olas que chocan entre sí, de ahí el título
del libro. Plantea Toffler que la civilización de la primera ola es agrícola,
la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento. Como
ejemplo pone la guerra de secesión norteamericana, donde se enfrenta el
sur agrícola con el norte industrial... señala en su libro las superiores fuer-
zas de cada nueva ola.
38 JUAN BRAVO C.
En “el shock del futuro” señala algunas ideas muy poderosas. Dice: “lo
que afectó a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a todos debido
a la interdependencia total… ¿Resistir el cambio? Es no ver la realidad,
evadirse y envejecer antes de tiempo… El problema del cambio es más
su velocidad que su dirección… El tiempo es relativo y para los mayores
transcurre más rápido porque, digamos, un año en 50 es el 2% de la vida
y un año en 5 es el 20% de la vida… La movilidad de los ciudadanos de
la era del conocimiento es total, cambios rápidos de casa, ciudad y traba-
jo son cada vez más habituales… Estamos presenciando un derrumbe de
la jerarquía y un incremento notable en la comunicación lateral… Vi-
vimos atestados de novedades: autos, trajes, cursos y tratamientos médi-
cos. Como diciendo “si algo puede hacerse, alguien lo hará”… La diver-
sidad nos obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personali-
zadas. Hoy no tiene sentido hablar de “cultura de masas”…”
En “La tercera ola” agrega que el mundo se funda en la tecnología y
abundancia de todo tipo de bienes y opciones de educación, que el pro-
blema del cambio produce una sobrecarga de los sistemas síquicos y
físicos de adaptación en el ser humano, lo que afecta especialmente el
proceso de toma de decisiones. Da una noticia optimista: “podemos dar-
le dirección al cambio si hacemos una especie de planificación estratégi-
ca a escala mundial”.
En “Las guerras del futuro”, a propósito de la importancia de la guerra
en la dirección de la humanidad, nos indica que: “cada una de nuestras
vidas se encuentra modelada por guerras que no se libraron, porque las
evitaron las victorias de “antiguerras”… La era industrial dividió el
mundo en una civilización dominante y dominadora de la segunda ola e
infinidad de colonias hoscas pero subordinadas de la primera ola… La
humanidad se dirige cada vez más deprisa hacia una estructura de poder
totalmente distinta que creará un mundo dividido no en dos sino en tres
civilizaciones tajantemente separadas, en contraste y competencia: la
primera, simbolizada por la azada, la segunda por la cadena de montaje
y la tercera por el computador”.
En este libro Toffler señala diez rasgos claves de la nueva economía y el
ejército de la tercera ola:
1. Factores de producción: el conocimiento por sobre tierra, trabajo,
materias primas y capital.
2. Valores intangibles: ideas o información.
3. Desmasificación.
4. Trabajo: educado y especializado.
5. Innovación.
6. Escala: menor y efectiva.
7. Organización: autonomía, flexibilidad, procesos, alianzas.
8. Integración de sistemas.
9. Infraestructura: comunicación.
40 JUAN BRAVO C.
Michael Porter
Michael Porter es uno de los más influyentes líderes mundiales en el
campo de la estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por
tres de sus libros que han dejado huella: “Estrategia competitiva”, “Venta-
ja competitiva” y “Ventaja competitiva de las naciones” —éstos son lec-
turas obligadas en la mayoría de las facultades de administración del
mundo—.
Plantea que:
• Hay dos formas genéricas para competir: bajar costos o diferenciarse,
de las cuales muestra una clara predilección por la segunda.
• Debemos determinar los mejores mercados donde podría estar la em-
presa, usando el modelo de las cinco fuerzas competitivas, y como
podría ser el ideal: proveedores pequeños, clientes atomizados, nuevos
entrantes con altas barreras de entrada, competencia débil y sustitutos
escasos.
• Hay que hacer las cosas bien y propone el conocido método de la ca-
dena de valor agregado —equivalente a una operación de negocios—:
logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ven-
tas, servicio. Sobre la cadena hay cuatro actividades de apoyo que
también agregan valor: abastecimiento, desarrollo tecnológico, admi-
nistración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
• Debemos competir cada vez mejor porque ya casi no existen barreras
de entrada a ningún mercado. El diseño de estrategias de competitivi-
dad es algo prioritario.
• La unidad fundamental del análisis estratégico es la industria. De
acuerdo con esto, el desempeño de la empresa es el resultado de dos
causas concretas: la estructura de la industria que fija las reglas de la
competencia y la posición relativa dentro de la industria, obtenida
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 41
Dice Porter que las corporaciones más exitosas son las que están más
cerca de compartir actividades. Añade que cada unidad de negocios
debe ser competitiva por sí misma y que el valor agregado es “la
crema”. Hace algunas preguntas: ¿cuál es el tema central que une a
los negocios de la corporación? ¿Agregan valor los sistemas y activi-
dades que impone la corporación en las unidades de negocios? Los
sistemas y estructuras organizacionales ¿refuerzan la forma de valor
agregado corporativo elegido?
Por ahí señala que no debiera ser la empresa la que crezca a través de la
adquisición de otros negocios, sino que eso debe quedar para los ac-
cionistas, ellos pueden querer invertir en otras actividades.
• Competir a nivel regional y global: este es un tema bien conocido, el
principal mensaje de Porter es que a nivel mundial sólo se puede ser
líder en pocos negocios a la vez. En otras palabras, la empresa debe
ser muy especializada.
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canadá y un
acucioso escritor de temas relacionados con la planificación. Los comen-
tarios que hacemos a continuación tuvieron como base su libro “El auge y
caída de la planificación estratégica”, un artículo similar del Harvard Bu-
siness Review y las referencias de otros autores.
Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores
como Tom Peters, Nicolás Majluf y Peter Senge, por nombrar sólo algu-
nos. Es destacable que sus propuestas sean tan bien recibidas, al mismo
tiempo que son tan… revolucionarias.
Critica Mintzberg que todavía la guía de las organizaciones sea la admi-
nistración científica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica
una separación entre pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas
funciones con personal especializado, quienes manejan muchos números
y hacen perder de vista la visión de la empresa. Dice Mintzberg: “Esta
confusión miente en lo fundamental del tema: las más exitosas estrategias
son visiones, no planes”.
Explica Mintzberg que: “La planificación siempre ha tenido que ver con
análisis, esto es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un cami-
no lento y generalmente inútil”. Agrega que: “buscando en todos esos
conectores de cajas que suponen darle a usted estrategias, nunca encon-
46 JUAN BRAVO C.
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL
Entendemos por planificación tradicional todo lo que hemos aprendido
acerca de planificación desde principios de siglo a la fecha, considerando
los aportes de los autores citados, en especial, Fayol, Ackoff, Porter y
Mintzberg.
Así como no intentamos comparar a los autores mencionados en la sec-
ción anterior, tampoco pretendemos evaluar los diferentes tipos de plani-
ficación, lo que buscamos es describir de la mejor forma posible el estilo
en boga, por eso utilizamos el término genérico: planificación tradicional.
Amenazas
• Competencia externa
• Innovación
• Experiencia
• Prestigio
Debilidades
• Costo fijo alto
• Falta capital de trabajo
• Indisciplina
• Falta estructura de ventas
El posicionamiento es relativo
En gran medida, la justificación del posicionamiento es porque nuestro
cerebro se queda con la impresión y eso es muy difícil de cambiar.
Nuevamente podemos apreciar una orientación mecanicista, el cerebro no
funciona de manera tan estructurada y es mucho más complejo que eso.
Éxitos como el Grizly —alimentos salados— de Ambrosoli, las asesorías
de IBM, la capacitación de Price Waterhouse, el conocido cambio de
imagen de los productos japoneses y ahora, rápidamente, de los productos
chinos, desmienten la rigidez del tipo de posicionamiento propuesto. Más
que posicionamiento, lo que hacemos es definir la esencia de la organiza-
ción a través de construir un sistema de diferenciación alrededor de una
habilidad central —preferimos ese término antes que “competencia esen-
cial”, el cual se confunde con “competir”—.
Sobre el funcionamiento del cerebro, hay varias citas al Neurólogo Anto-
nio Damasio, en particular lo veremos en el “principio de emoción”, del
siguiente capítulo.
Rigidez
Todos conocemos casos de planificadores que tratan de forzar la realidad
para hacerla lo más parecida a los supuestos en que se basó la elaboración
de un plan. En el fondo, luchan contra ella o simplemente la ignoran. El
resultado de esto es que la empresa arriesga su viabilidad —entendida
como sobrevivencia autónoma—.
Algunos elementos confabulan para incrementar la rigidez:
• Planes extensos en grandes manuales.
• Se definen los objetivos como una proyección de la historia contable y
financiera.
• Planificación hecha por los consultores, con escasa participación de los
interesados, se llega a un extremo tal que los consultores escriben los
planes.
CAPÍTULO 2
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
“Empecé a escribir este libro para proponer que la razón puede no ser tan pura
como muchos suponemos (o deseamos), que emociones y sentimientos quizás no
son para nada intrusos en el bastión racional: que acaso estén enmarañados en
sus redes para mal y para bien. Las estrategias racionales del ser humano,
maduradas a lo largo de la evolución (y plasmadas en el individuo), no se
habrían desarrollado sin los mecanismos de regulación biológica, de los que
son destacada expresión las emociones y los sentimientos”.
Antonio R. Damasio (en su libro “El error de Descartes”)
64 JUAN BRAVO C.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 65
INTRODUCCIÓN
La planificación sistémica es un proceso permanente, sistemático y entre-
lazado con la operación de la empresa. Está destinado a mantener actuali-
zado el plan de trabajo en la empresa, el que a su vez incluye un fondo de
emoción y un primer plano con resultados visibles: misión, imagen de-
seada, objetivos y programa de acción. El plan es la base para las decisio-
nes del día a día, contiene la proyección de la empresa en un futuro su-
puesto y representa el rendimiento mínimo que esperamos superar con las
oportunidades que el medio ofrecerá.
Algunas precisiones:
• Por plan entendemos el resultado del proceso de planificación.
• El rendimiento mínimo es lo que esperamos obtener o decidir en el
futuro observando desde nuestra perspectiva; en consecuencia, es un
punto de referencia que nos permite contrastar las oportunidades que
el medio nos ofrece.
Teoría de Sistemas
Prácticamente todas las ciencias no exactas —como la economía, la me-
dicina, la sicología e, incluso, la física cuántica— están volviendo sus
ojos hacia la teoría de sistemas. El motivo se encuentra en que ésta provee
un conjunto de herramientas que nos ayuda a entender el mundo del que
somos parte, en particular las interacciones entre las personas. La gestión
de empresas se ve particularmente beneficiada porque también la base
es… el conjunto de personas.
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
Peter M. Senge es Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje
Organizacional de la Sloan School of Management del MIT. Consultor y
educador. Veamos lo que dice en su conocido libro “La Quinta Discipli-
na” respecto al pensamiento sistémico: “Se espesan las nubes, el cielo se
oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos
que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a
kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana.
Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el
tiempo, pero están todos conectados dentro del mismo patrón. Cada cual
influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada ele-
mento individual”.
Agrega que: “Los negocios y otras empresas humanas también son sis-
temas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacio-
nados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mu-
tuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdiembre, es do-
blemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos
concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos
preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se re-
suelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cin-
cuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para
ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen
una visión del mundo extremadamente intuitiva. Experimentos realiza-
68 JUAN BRAVO C.
pachos por ventas. Todo esto en armonía con los intereses de los pro-
veedores y clientes.
Se logra alinear los intereses a través de un sistema de señales. La direc-
ción tiene la responsabilidad de velar porque las señales que emite sean
coherentes. Por ejemplo, si se declara el propósito de mantener la limpie-
za, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de
señales: el ejemplo de la autoridad, depósitos limpios y cercanos para
echar la basura, alguien encargado de la limpieza, etc… tal como ocurre,
por ejemplo, en el Metro de Santiago, donde siempre está limpio gracias a
un… sistema de señales.
EJEMPLO DE LOS MÉDICOS
Tomemos como ejemplo el caso de nuestra interacción con los médicos.
Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien común,
nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de
los médicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los médicos,
sino de las interacciones, mejor dicho, de los incentivos que otorga la
sociedad. Un médico gana más en la medida que hay más enfermos…
Un esquema “bien alineado” sería aquel donde el negocio del médico es
la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta pro-
puesta: paguemos a los médicos lo que hoy gastamos en prevenir y cu-
rar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de
oportunidad —lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos—.
Sería un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero, ¡siempre
que estemos sanos! Ahora bien, si tuviéramos algún trastorno de salud,
el médico nos pagaría por cada hora que estuviéramos enfermos. De es-
ta manera, el diseño del sistema haría que los mismos médicos motiva-
ran la salud física y mental preventiva.
UN INCENTIVO EQUÍVOCO PARA LA SALUD
Reitero que la responsabilidad no es de los médicos —y lo mismo es
válido en la mayoría de las profesiones— es más, muchos de ellos man-
tienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los in-
centivos equívocos que otorga la sociedad.
EJEMPLOS DE INTERESES ALINEADOS EN SALUD
A propósito, una saludable costumbre de los emperadores chinos de hace
más de dos mil años era pagar los sueldos a los médicos de la corte…
solamente si la familia real estaba sana.
Actualmente todavía se aplica en Inglaterra un sistema donde hay un
doctor en medicina general encargado de un sector con determinada can-
tidad de personas, cada una de las cuales tiene una ficha. Para pagarle, el
inspector cuenta solamente las fichas de las personas sanas…
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 75
CASO DE PLASTIMISA
En Plastimisa S.A., una empresa productora de mangas de plástico en La
Ligua —120 kilómetros al norte de Santiago, Chile— ocurría una situa-
ción típica en los departamentos de mantención: los intereses eran con-
trapuestas. Por un lado, el interés de la organización es que las máquinas
estén buenas y, por otro, el interés de los técnicos es que haya mucho
trabajo para ellos y el máximo posible de horas extra, es decir… su in-
terés pasa porque hayan muchas máquinas malas.
Se estableció entonces el siguiente sistema de señales: se tomó como ba-
se el costo de la no producción por máquinas en mal estado, y se ofreció
al grupo de siete técnicos ese monto para que lo repartieran, con lo cual
su renta subiría en aproximadamente cinco veces… A condición que las
máquinas estuvieran buenas, de lo contrario, se rebajaría del monto total
cada hora de máquina detenida por fallas —según una valorización que
dependía del tipo de máquina—.
Así, la nueva renta de los técnicos quedó oscilando entre esos dos valo-
res, los intereses quedaron alineados porque para todos era conveniente
que las máquinas estuviesen buenas y … la productividad aumentó.
Más tarde, fue necesario hacer algunos ajustes en el sistema para incor-
porar al operario en la mantención de su máquina y evitar que los arre-
glos fueran superficiales.
CASO DE CREAPLAST
En general, la mayor parte del pago a producción —o a trato, tanto pro-
duce, tanto gana— cae en la categoría de intereses mejor alineados. Por
ejemplo, en Viña del Mar la empresa Creaplast Ltda., dedicada a la pro-
ducción de cortinas y otros productos de baño, cambió su sistema de pa-
go desde renta fija a variable, más precisamente, por unidades buenas
producidas. Adicionalmente, se implementó un descuento equivalente al
valor de los materiales cuando el artículo tenía alguna falla. Los resulta-
dos fueron que el rendimiento medio subió en un 80%, el índice de fallas
es prácticamente cero y la renta de los operarios se incrementó en un
50%.
Casos en Xypost S.A.
Xypost es un correo privado, una empresa de servicios orientada al trasla-
do de correspondencia. Su gerente es Ernesto Paredes. Veremos aquí dos
casos sobre alineamiento de intereses.
El primero es una interesante negociación de intereses entre el gerente y
uno de los mensajeros, éste tenía como sueño de su vida dejar de trabajar
y vivir en alguna parte cerca del mar. Ernesto le dijo: “si deseas descansar
tienes que juntar dinero, así es que te ofrezco el siguiente trato, trabaja
76 JUAN BRAVO C.
mientras tanto conmigo y junta dinero hasta que puedas realizar tu sueño”
el mensajero aceptó y hoy es el de mayor rendimiento en la empresa.
UN MENSAJERO CON INTERÉS EN EL OCIO
En un curso que Ernesto tomara conmigo en la Universidad de Viña del
Mar, el grupo bromeaba sobre el fuerte interés del mensajero por el
ocio… lo que le hacía ser el mejor trabajador.
Como enseñanza de este caso, es importante rescatar que el interés de las
personas puede ser diferente al de la empresa, pero, al ser conocido por
los ejecutivos se puede negociar y llegar a un buen acuerdo. Si la empre-
sa fabrica zapatos, es perfectamente válido que no necesariamente todos
sus integrantes van a vibrar con eso, pero sí puede ser el camino para
cumplir sus propios sueños.
El segundo caso es en el servicio de mensajero corporativo. En esta uni-
dad trabajan siete personas y su misión es ofrecer servicio de mensajero
por hora a las empresas. En cierto momento, el servicio no generaba utili-
dades y se pensaba eliminarlo, esto, porque existía cierta lentitud y apatía
en la forma de otorgarlo. Por ejemplo, no obstante que la hora de entrada
era a las 8:30 horas, el principal cliente recién comenzaba a solicitar aten-
ciones después de las 9:30 horas y antes de esa hora los integrantes de la
unidad sólo esperaban sentados alrededor de una mesa. Otro detalle: si no
había dinero en caja chica para pagar los gastos de un servicio, el servicio
no se realizaba. Cabe señalar que la renta de los mensajeros era fija.
En ese contexto, Ernesto, junto con la nueva persona a quién encargó la
unidad, hizo algunos cambios substanciales sobre alineamiento de inter-
eses:
• La renta de los mensajeros ya no es fija sino que por hora de atención.
Un cliente puede solicitar específicamente a una persona.
falta, los otros asumen sus tareas. Si alguno requiere ayuda, los otros se
la prestan.
Orientación al cliente
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumpli-
mos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de
computador o trasladar correspondencia. Significa conocer de verdad lo
que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender su
negocio y cómo podemos aportar a su misión. Así llegaremos a conversar
en su idioma y conocer su necesidad…
EL CASO DE LAS EMPRESAS DE DIGITACIÓN
Por ejemplo, conocí a varias empresas de digitación de datos, en tarjetas
perforadas, cintas u otros medios, que se aferraron irracionalmente a lo
que consideraban su negocio… y quebraron. Simplemente omitieron que
ya no había clientes con la necesidad que ellos sabían atender. Si hubie-
ran tenido alguna orientación al cliente, habrían apreciado que: éste, ten-
ía nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos que
ellos podrían haber satisfecho…
Es destacable que algunas empresas de digitación se adaptaron y sobre-
vivieron. Sin embargo, la mayoría de las nuevas necesidades relaciona-
das con el procesamiento de datos fueron cubiertas por… nuevas empre-
sas.
La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que deja-
ron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 79
clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo aban-
donaron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?…
➪ Este punto es un resumen de lo expuesto en la sección del mismo títu-
lo en el libro “Reingeniería de negocios”.
Escala de satisfacción del cliente
El gráfico que se muestra en la figura 2-2, es una adaptación de un diagrama
similar desarrollado en Japón por el Dr. Kano, investigador en el área de
calidad total. Proporciona una visión de conjunto sobre la interacción de la
organización con el cliente.
+1 deleitado
Satisfacción del cliente
RENDIMIENTO BÁSICO
-1 insatisfecho
pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel
superior es el rendimiento innovativo. Obsérvese que comienza en un nivel
por sobre la satisfacción del cliente, significa que llegamos rápidamente al
nivel de tener clientes deleitados, con, relativamente, poco esfuerzo en la
excelencia de la ejecución.
LA ORIENTACIÓN A… OTROS
El gráfico del Dr. Kano es tan interesante que se puede aplicar con los
integrantes de la organización, incluso, he podido apreciar que sirve para
repensar las interacciones personales: pareja, hijos, amigos, etc…
Lo recomendable para la organización es que se trabajen los tres tipos de
rendimiento.
Rendimiento básico
Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no
satisfacción de las expectativas. Vale decir que en la medida que el pro-
ducto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos conveni-
dos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente.
Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas
del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo,
¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes-Benz o una pequeña camioneta?,
depende de las expectativas… habiendo pagado US$ 100.000 por un
Mercedes-Benz, si notamos una pequeña vibración al pasar los 150 Kiló-
metros por hora, es posible que nos sintamos engañados. No obstante,
podemos estar felices con el rendimiento de nuestra camioneta de US$
7.000, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro
de bencina.
Rendimiento comparativo
Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen em-
presas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La fina-
lidad es aplicar esas buenas ideas a la relación con nuestros clientes.
En este mundo de cambios rápidos, las organizaciones que no estén atentas
a lo que sucede en el medio, pueden llegar a desaparecer del mercado.
¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones,
formales e informales, donde participan todas las personas de la organiza-
ción, en:
• Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
• Conversar con los proveedores.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 81
Rendimiento innovativo
Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, anticiparnos a los
requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera.
El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre
el costo de la eventual innovación y hasta es posible que nos perdone al-
guna caída transitoria en el rendimiento básico. Recordemos la satisfac-
ción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con
tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar junto con la máquina.
Si no le parece suficiente, observe la excitación de los niños con la lámina
que viene en su paquete de papas fritas…
Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovación son
efímeros. Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de
un proceso permanente y regular de innovaciones. ¿Cómo lograrlo? A
través del cambio interno permanente. Es un principio sistémico que para
absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente.
Planificación centrada en el cliente
La planificación sistémica está centrada en el cliente, esto implica un
énfasis en resolver lo que el cliente quiere. Esto se aprecia mejor en la
figura 2-3, la empresa atiende una necesidad de clientes de acuerdo con su
habilidad central y hace uso de los insumos, servicios, infraestructura y
otros recursos que el medio provee.
Proceso de
Proveedores transformación Clientes
de la
organización
Servicios
Insumos
Infraestructura, etc.
CLIENTES INFORMADOS
A propósito, el gran mérito del desarrollo de Japón está en que sus ciu-
dadanos son consumidores informados, educados y…muy exigentes. Es-
to obligó a que las empresas se orientaran a la calidad.
LA CASA DE LA CALIDAD
Existe una técnica desarrollada en Japón cuyo objetivo es escuchar “La
voz del cliente”. Se denomina “La casa de la calidad”, porque se forma
más o menos la figura de una casa cuando se grafican y relacionan todos
los factores relacionados con el interés específico de un cliente. En la ca-
sa de la calidad se busca la armonía del conjunto.
En resumen
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario
final, quien nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra
responsabilidad en la sociedad. Hablamos de una planificación centrada
en el cliente, con énfasis en lo que el cliente quiere.
La orientación al cliente considera tres tipos de rendimiento, a todos ellos
debemos prestar atención… y financiamiento equitativo. El rendimiento
básico tiene que ver con satisfacer las expectativas del cliente, es lo que
llamamos calidad. El rendimiento comparativo consiste en aplicar en la
empresa las ideas que han dado buenos resultados en el medio, generadas
en empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados.
El rendimiento innovativo significa generar internamente las innovacio-
nes, es ofrecer al cliente más de lo que espera.
La colaboración
La planificación sistémica hace necesaria la visión de la empresa como un
sistema social, lo cual conduce a trabajar en un contexto colaborativo,
donde algunas características típicas de la organización son: humanidad,
educación, viabilidad, participación, adaptación al cambio, estandariza-
ción interna y externa, tecnología, mejoramiento continuo a través de las
personas y buenas relaciones humanas.
En la colaboración entre las personas se da el liderazgo natural, aquel que
surge de ayudar a que alguien logre lo que quiere.
La colaboración es uno de los más importantes reductores de la creciente
complejidad que nos rodea. Desde un punto de vista sistémico, la colabo-
ración es la principal fuente de sinergía en la empresa, entendiéndola co-
mo una inversión en organización que conduce a mayores niveles de or-
den.
84 JUAN BRAVO C.
TOM PETERS
Tom Peters no requiere de mayor presentación, es mundialmente cono-
cido desde la publicación de su libro “En busca de la excelencia”. Estu-
vo en Chile a fines de 1996 para dictar el seminario “Realmente reinven-
tando el management”. Veamos algunos de sus comentarios: “Que an-
gustioso contraste existe entre la radiante inteligencia del niño y la débil
mentalidad del adulto medio, afirmó una vez Sigmund Freud. Lamento
decirlo, pero el reconocido sicólogo tenía mucha razón. En las socieda-
des avanzadas, el conocimiento es la base de casi todo valor. Aquellas
organizaciones que quieren volverse “intensivas en conocimiento” deben
hacer una gran inversión en redes de capacitación y en sistemas…”.
Después, sugiere que la clave está en la libre imaginación y que deber-
íamos esforzarnos en contratar gente curiosa. Dice: “¿cómo detectar una
persona curiosa? Fácil. Se trata de alguien que constantemente evitó se-
guir la corriente: se tomó un año de licencia sin goce de sueldo para tra-
bajar en una ciudad del interior, adoptó a las abejas como un hobby de
por vida y separó dos meses al año para viajar al exterior…”.
WILLIAM URY
William Ury es otro experto mundial de primer nivel que también viajó a
Chile a fines de 1996. Es experto en negociaciones y autor de varios li-
bros que han sido best sellers. Me permito incluir algunos comentarios
porque sus orientaciones para las negociaciones siguen un camino muy
cercano a la búsqueda de ventajas competitivas de largo alcance. Dice
Ury que en la negociación es fundamental escuchar y ponerse “al lado”
—en el sentido de ponernos en su lugar y comprender sus motivacio-
nes— de la otra persona, que debemos ser muy creativos para buscar una
solución que deje realmente contentos a todas las partes, que la negocia-
ción debe ser colaborativa y no competitiva, y que debemos aprender de
cada negociación. Al respecto señala: “El 80% de la negociación es
aprender, debemos estar atentos a las sorpresas, recordar que debemos
rendir cuentas, concentrarnos en una habilidad a la vez y … mejorar
continuamente”.
86 JUAN BRAVO C.
En resumen
La planificación sistémica ve a la empresa como un sistema social, lo cual
conduce a trabajar en un contexto colaborativo. A su vez, la colaboración
es la fuente del liderazgo y un importante reductor de complejidad.
La planificación sistémica está centrada en la persona, por el fuerte énfa-
sis en la humanización, la colaboración y la participación.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 87
Principio de idealización
Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación,
nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en
buscar lo que quisiéramos lograr, no lo que queremos evitar, indepen-
diente de la realidad actual. Así obtenemos un ideal. Luego, en otro mo-
mento, razonamos hasta “aterrizar” el ideal, buscando qué es realmente
posible y realizable. Así llegamos a un ideal factible, resultado del proce-
so de idealización.
88 JUAN BRAVO C.
Ideal
Ideal
Factible
Realida d actual
Ideal
Un ideal nace solamente de los sueños… personales o colectivos. No re-
quiere ser factible, ni siquiera posible. Es nuestro sueño para la organiza-
ción. Queremos tener el 90% del mercado, o que cada norteamericano
tenga un automóvil, como decía Henry Ford, o que en cada supermercado
se venda salmón en la misma forma y cantidad que el pollo, o llevar a
cero el consumo de drogas …
REDISEÑAR LA EMPRESA
Supongamos que nuestra empresa fue destruida y que debemos redise-
ñarla, ¿cómo lo hacemos?, ¿intentamos reconstruir lo que se perdió o
aprovechamos esta oportunidad para diseñarla en función de nuestros
sueños?, ¿qué haría usted?… El beneficio de replantear algo desde sus
orígenes es tan grande que hoy es un elemento de diferenciación.
Ideal factible
El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posi-
ble para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra preten-
sión original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos
que podemos obtener el 35% del mercado, construir un automóvil que
puedan adquirir los trabajadores, comenzar a vender salmón en los su-
permercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga
en un 90%. Técnicamente, el ideal factible es una propuesta que recono-
cemos como posible.
El caso de Dentcard
Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atención
dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente
General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de
personas. De ese total estimaron que realmente podían llegar a vender su
producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 años, su ideal facti-
ble.
➪ En el “principio de incertidumbre” hay algo más acerca de Gerardo
Kanthak.
A la fecha del estudio Dentcard tenía sólo 9.000 clientes. En consecuen-
cia, establecieron una atrevida campaña comercial destinada a incorporar
alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas compu-
tacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000 clientes,
flexibilizaron la estructura organizacional, incorporaron nuevos socios
con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rápidamente
el capital necesario para llegar al objetivo.
90 JUAN BRAVO C.
En resumen
El principio de idealización nos dice que debemos centrarnos en buscar lo
que quisiéramos lograr, un ideal que nace de nuestros sueños, sin impor-
tar que sea una fantasía. Una vez que tenemos el ideal, lo sometemos a un
proceso de racionalización para apreciar qué puede ser realizable, así ob-
tenemos un ideal factible, nuestra herramienta de trabajo.
La técnica puede aplicarse a casi cualquier elemento del plan.
Es destacable que el esfuerzo necesario para llegar hasta un ideal factible
es casi el mismo que se requiere para alcanzar una meta cercana, con una
gran diferencia en el desarrollo de la organización y la satisfacción de sus
integrantes.
Principio de creatividad
La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados —
como el ideal factible del principio de idealización—. Sabemos que po-
demos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.
La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado.
Se produce aquí un fenómeno muy especial: toda vez que tenemos una
meta, se provoca una tensión creativa entre la situación actual y esa meta.
La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una
parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados el
conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella.
SALVADOR DALÍ
“Hay que provocar sistemáticamente confusión. Esto da rienda suelta a
la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida”.
Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que
quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natu-
ral, hace lo posible por corregir, de ahí surgen muchas ideas. En la plani-
ficación sistémica simplemente aprovechamos esa característica humana.
La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por
ende, fruto de profunda motivación para todas las personas. La creatividad
está siempre presente en las personas, no se atrofia ni disminuye, pero un
medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participación,
especialmente apoyada por las habilidades de anticipación y voluntad, ten-
dremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas
innovaciones útiles para la organización y sus clientes.
¿Cómo fomentar la creatividad en la organización?
Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad pueden ser:
92 JUAN BRAVO C.
¿QUÉ ES GENERALIZACIÓN?
La generalización consiste en desmantelar la estructura especializada del
proceso, es decir, diferentes actividades que realizan distintas personas,
y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas
realizan o se responsabilizan por todas las actividades del proceso.
• Organización: es la estructura de la empresa, una combinación única
de funciones, procesos, territorialidad y productos. También tiene que
contemplar los contrastes respecto a: centralización y descentraliza-
ción, cambio y control, servicios internos y externalización, especiali-
zación y generalización, entre otros.
Principio de participación
Podemos asegurar que en la planificación sistémica, el proceso de planifi-
car es más importante que el plan en sí, por los efectos que tiene sobre la
motivación y el compromiso. Veremos que el plan se ocupará para algu-
nas decisiones, otras serán tomadas según la realidad del entorno y del
momento, aunque contradigan el plan.
Si la planificación es verdaderamente participativa, lo más probable es
que genere un importante incremento en la motivación de las personas
que, inexorablemente, incrementará la productividad… Otro efecto
igualmente probable es el trabajo en equipo.
COMO EL JUEGO DE LOS NIÑOS
Es como en el juego de los niños, donde la motivación no está en ganar
sino en jugar. Les interesa ganar, pero jugar es el principal beneficio. Si
no, observe la desilusión de un niño a quien su padre, en lugar de ayu-
darle, le elevó el volantín —o cometa—. Es una sensación similar a la
que tienen los jugadores de un equipo de fútbol que ganó porque el otro
club no se presentó.
Tal como Don Quijote le explicaba a Sancho: “la felicidad está entre po-
sada y posada”.
¿Qué significa participación? Simplemente que todos en la empresa to-
man decisiones y aportan a la actualización del plan.
La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. Vamos
aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros
mismos estamos provocando… gracias a compartir la toma de decisiones
—un nivel más arriba que sólo informar una decisión— es sabido que en
la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas, las
sentirán como propias.
La real participación exige mucha humildad de la gerencia, porque tiene
que ceder privilegios y cuotas de poder. Probablemente ese es el principal
escollo.
La participación es de índole sistémica, tiene que ver con las interacciones
entre los integrantes de la empresa y con negociar sus respectivos inter-
eses.
Sin embargo, hay un riesgo… ¿no será peligroso que todos en la empresa
conozcan el plan?…
96 JUAN BRAVO C.
¿Facilitar la copia?
El secreto que debería guardarse sobre los planes es un mito que hoy no
tiene mayor validez. Es más, si hay alguien interesado en copiar lo que
hacemos, significa que vamos por muy buen camino, porque estamos
aplicando “la mejor práctica” —tomando prestado el concepto “best prac-
tice” del benchmarking—.
Entonces, podríamos facilitar la copia y observar los resultados, porque
las conclusiones del copiador nos ayudarán más a nosotros que a él, a
través de permitirnos perfeccionar nuestros planes y procedimientos. Ca-
da plan sirve sólo a la empresa, recordemos que ella es única e irrepetible.
Además, ya sabemos que toda copia del plan está obsoleta desde el prin-
cipio, porque cuando el copiador logra implementarla nosotros ya hemos
alcanzado otro nivel. También sabemos que el plan es sólo una guía gene-
ral, porque siempre surgirán mejores oportunidades o el medio nos im-
pondrá cambios.
Entonces, nos protegemos de la copia con la actualización permanente del
plan, con la participación de las personas que día a día toman mejores
caminos que los indicados en el plan y con el fomento a la innovación.
EVITAR EL OSCURANTISMO
En una simple evaluación costo-beneficio, es más conveniente una alta
participación de los integrantes de la organización que el eventual per-
juicio de que nos copien. De esta forma, pierde sentido el oscurantismo
al interior de la organización.
Me refiero a planes y procedimientos, no es el caso de fórmulas o proce-
sos que siguen las normas de la propiedad intelectual.
Si facilitamos la copia, también podemos pedir una actitud recíproca. Es
lo que se logra en los grupos de benchmarking, donde se identifican
“centros de excelencia”, lugares donde se desarrollan las mejores prácti-
cas, para adaptarlas a otras organizaciones.
Retroalimentación en la planificación
En el punto anterior afirmamos que puede ser una ventaja el que nos co-
pien, porque cuando alguien lo consigue, nosotros ya hemos alcanzado
otro nivel, pero esto sólo es posible si aprovechamos la retroalimentación
natural con todas las personas de la organización. En otras palabras: la
ventaja de la retroalimentación consiste en que el plan prácticamente “se
mantiene solo”, a través de la apertura de canales para la participación
de las personas.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 97
plan sea copiado por personas ajenas a la empresa, lo cual, si llega a ocu-
rrir, tampoco tiene mayor trascendencia.
La credibilidad es la base para iniciar un proceso de planificación partici-
pativa.
Principio de emoción
Es, simplemente, volver a aceptar una realidad que nació con los seres
humanos: somos un organismo altamente complejo y unitario, donde
están indivisiblemente trenzadas las emociones, la razón, la mente, el ce-
rebro y el cuerpo.
Entre las emociones se encuentran la alegría, tristeza, ira o miedo. Cada
una tiene múltiples variaciones que calificamos de diferente manera. Por
ejemplo: la alegría va desde un pequeño agrado hasta la euforia, la tristeza
se puede expresar como una cierta melancolía o un verdadero pesar, el
miedo va desde la vergüenza hasta el pánico…
Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del “Discurso
del método” de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la
emoción. Bajo una concepción mecanicista, se pensaba que los sentimien-
tos no eran seguros y que no se podía construir sobre ellos. Sólo la razón
era firme, pero… estaba fuera del cuerpo.
Como consecuencia, se llegó al extremo de tener una medicina que se
ocupa sólo del cuerpo, una sicología que intenta desvelar los secretos de
la mente sin tomar en cuenta el cerebro, una neurobiología que trata sobre
el funcionamiento del cerebro separado de cuerpo y mente, y… una
enorme construcción del entorno social, basada casi totalmente en la
razón, como es el caso de la educación básica, media y universitaria, la
organización de la empresa y del gobierno… e, incluso, de la planifica-
ción tradicional.
El actual estado de cosas es herencia de una era industrial centrada en la
razón y en una cosmovisión mecanicista. Ahora necesitamos hilar más
fino, salir de la sociedad de masas y los productos baratos para ocuparnos
del bienestar individual y bien común. La respuesta es una mayor co-
herencia, acercarnos a nosotros mismos y considerar nuestras emociones.
Pareciera que la persona altruista es aquella que está más en contacto con
sus emociones, que es más… íntegra.
PALABRAS DE ANTONIO DAMASIO.
El Doctor Antonio Damasio es profesor de neurobiología y director del
Departamento de Neurología de la Universidad de Iowa. Ha recibido
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 101
método para levantar la moral de los empleados. ¿En qué consiste? Sim-
plemente en formar un taller para leer historias. Aunque no se trata exac-
tamente de una terapia, el método utiliza el mismo principio de los libros
de autoestima: mirar el lado bueno de las cosas. Uno de ellos es “Caldo
de pollo para el alma” y ha tenido una buena recepción entre los lecto-
res. Los relatos giran alrededor de experiencias relacionadas con el va-
lor, la compasión y la creatividad en el trabajo. En palabras del propio
Rutte, se trata de levantar el espíritu en los centros de trabajo, aprove-
chando las experiencias de otros”.
Los resultados han sido muy buenos y aunque “hay personas que se re-
sisten a mostrar sus emociones frente a sus compañeros de trabajo”,
igual Rutte los desarma recordándoles los cuentos de la escuela o cuando
uno se sienta a contarle algo a un amigo…
La intuición
Aunque técnicamente pueden haber algunas diferencias, vamos a conside-
rar la intuición como parte de la emoción. En el sentido de un “aviso” que
nos llega en la forma de satisfacción o diferentes formas de incomodidad
cuando tenemos que tomar decisiones. Son mensajes reales, concretos y
tan útiles que quienes los usan logran mucha efectividad en la toma de
decisiones.
Aprovechar la intuición no significa dejar de lado la razón, igual podemos
hacer evaluaciones tipo “costo-beneficio”.
Las dos son necesarias. Tanto la intuición como la razón pueden ser in-
convenientes, e incluso peligrosas, por sí solas.
EL MARCADOR SOMÁTICO
Antonio Damasio asocia la intuición a la hipótesis del marcador somáti-
co, dice: “Cada vez que se te ocurre la posibilidad de una mala decisión,
aunque sea fugazmente, tienes un sentimiento visceral —los órganos del
cuerpo— displacentero. Como el sentimiento es sobre el cuerpo, doy al
fenómeno el apelativo técnico de estado somático (“soma” en griego, es
cuerpo); y, como “marca” una imagen, lo he llamado marcador”.
A continuación pregunta: “¿Cuál es la utilidad de un marcador somáti-
co? Obliga a enfocar la atención en el resultado negativo de una acción
determinada, y funciona como una señal de alarma automática que dice:
¡cuidado con el peligro que asecha si eliges la opción que tiene esas con-
secuencias! La señal puede hacerte rechazar inmediatamente la vía nega-
tiva de acción e impulsarte a buscar otras alternativas. Te protege contra
pérdidas futuras, sin más, y te permite así elegir entre menos alternati-
vas”.
También agrega que el marcador somático se adapta a las conductas so-
ciales que benefician la sobrevivencia en el largo plazo. En otras pala-
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 103
Principio de continuidad
¿Continuidad de qué? ¿De la planificación, del plan, de la acción?… de
todo. Indudablemente la acción está primero y debe continuar con o sin
plan, significa que si debemos decidir sobre algo no planeado, hay que
decidir ya, y luego actualizar el plan. En otras palabras, el plan está de
fondo en la organización y lo seguimos hasta que la variabilidad del me-
dio nos ofrezca mejores oportunidades o nos imponga otras obligaciones.
Hablamos de continuidad de la planificación en el sentido de una adapta-
ción permanente de la organización a las decisiones tomadas anticipada o
espontáneamente. Las decisiones anticipadas han sido discutidas antes de
la acción y están en el plan. Las decisiones espontáneas son respuestas
necesarias e inmediatas frente a oportunidades u obligaciones del entorno
o de la misma organización, algo que no estaba previsto en el plan.
EL PLAN NO ES LA LEY
El plan no es “la ley ante la cual hay que inclinarse”, como decía Fayol,
es sólo una recomendación.
Esto parece evidente, sin embargo, en muchas empresas los ejecutivos
actúan como si conocieran el futuro y se amarran a planes fijos, rápida-
mente desactualizados. Es más, aunque el plan esté actualizado, es sólo
una recomendación desde nuestra perspectiva actual.
Tengo un amigo, Manuel Videla, que bromea siempre acerca de ser
“hombre de una sola palabra”, cada vez que hace un cambio respecto a
un plan. Lamentablemente, venimos de un pasado impregnado de rigide-
ces, de tal forma que el cambio de planes se considera debilidad.
Reformulación permanente
Aquí hablamos de reformulación permanente. Esto significa modificar el
plan según las variaciones del medio y las decisiones tomadas al interior
de la empresa al margen del plan. Resulta evidente que si han habido
grandes cambios hay que hacer grandes modificaciones al plan.
Si todo está tranquilo, puede ser una actualización periódica. ¿Cada cuan-
to tiempo? En términos generales es deseable que sea semanalmente, in-
cluso puede ser un subproducto de una reunión destinada a la coordina-
ción de la dirección, donde se adapten los planes departamentales a los
cambios menores introducidos en la semana. Evidentemente, un cambio
mayor debería haber modificado inmediatamente el plan y haberse comu-
nicado a toda la organización.
Es un enfoque que posibilita la acumulación de conocimiento útil o, ex-
presado de manera más elegante, hay una permanente inversión en inteli-
gencia, porque no se parte de cero cada dos o tres años, como en la forma
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 105
Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene una situación laboral
estable y ventas aceptables… Lo más probable es que las condiciones se
conserven en una semana más, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el
próximo mes nada habrá cambiado?… Es demasiado riesgo, hay muchas
cosas que pueden ocurrir: una gran empresa que decide fabricar produc-
tos parecidos, una ley que impide la llegada de sus productos a los merca-
dos tradicionales, un conflicto laboral, una buena oportunidad para expor-
tar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no
pagó, el matrimonio de la hija del gerente, o la muerte de un integrante
clave.
EN EL PRÓXIMO MINUTO…
En mi aplicación personal de la teoría del caos, uso insistentemente la
frase “en el próximo minuto todo puede cambiar”. Así ha ocurrido mu-
chas veces en mi vida, provocando cambios (sin la liviana clasificación
de “buenos” o “malos”) insospechados en los cursos de acción del mo-
mento. Así estoy aprendiendo acerca de la humildad… necesaria para
aceptar los cambios del entorno.
En resumen
La planificación sistémica es continua, nunca se detiene. El plan es diná-
mico y tiene reformulación permanente, ya sea para agregar las decisio-
nes tomadas anticipadamente o para coordinar los efectos de decisiones
espontáneas, tomadas fuera del plan.
El plan es un apoyo para la toma de decisiones, debe ser breve y estar
escrito por el interesado. No es la ley.
Principio de incertidumbre
Es aceptar la realidad de una complejidad que nos excede y que no pode-
mos conocer, mas sí entender.
No existen las certezas. Los sistemas se alteran por el sólo hecho de ob-
servarlos. Si algo resultó una vez, se cae en la “trampa de la inteligen-
cia”, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno
en su tiempo y lugar.
No se puede aplicar indiscriminadamente la causa-efecto en los sistemas
sociales.
El principio de incertidumbre nos ayuda a entender que los objetivos son
deseos, no seguridades. No significa fomentar una actitud indolente, ¡de-
bemos trabajar por conseguirlo! y así incrementamos la probabilidad de
que efectivamente lleguemos.
108 JUAN BRAVO C.
En resumen
De acuerdo con el principio de trabajo holístico, la planificación es en
todas partes a la vez. En consecuencia, el grupo debiera ser lo más grande
posible.
Todos los responsables planifican juntos, para reformular el plan general
y definir el apoyo departamental.
El concepto de recursividad nos ayuda a entender que el mismo proceso
de planificación aplicado para obtener el plan general se repite en otros
niveles de profundidad para definir proyectos de apoyo departamental a
los objetivos.
En la empresa hay un solo plan y las unidades no tienen objetivos. Éstos,
por su naturaleza de incertidumbre, son siempre de la organización, están en
el plan general y las unidades aportan con proyectos y acciones concretas.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 113
Principio de síntesis
Si el objetivo del análisis es obtener conocimiento racional, el de síntesis
es avanzar hacia la comprensión, o entendimiento global del sistema.
Aquí no se trata de dividir el objeto de estudio, sino observarlo en su con-
texto.
Aplicando el mismo principio, veremos el principio de síntesis aplicada al
paradigma participativo, de acuerdo con la figura 2-6.
➪ En el punto “El predominio del análisis” del capítulo anterior, vimos
qué es un paradigma.
En este caso, el estudio de la organización comienza por síntesis, ubican-
do la empresa y su función en el medio, determinando cuál es la función
del sistema mayor del que forma parte y conociendo las interacciones con
otros elementos de ese sistema. Esto ayuda a determinar el futuro desea-
ble de la empresa. Por otro lado, es en la comunicación participativa con
el medio que surgen inquietudes, se resuelven problemas y… se desarro-
lla la inteligencia social.
Sistema Adaptación
Síntesis Entendi- Desarrollo
Social al cambio
miento
artistas profesionales que observan una y otra vez sus actuaciones, hasta
entender cómo mejorar.
En resumen
El principio de síntesis tiene como objetivo entender la organización en
su contexto, más que dividirla en sus componentes. Un importante apoyo
es observarnos, cómo si estuviéramos fuera del sistema. La técnica de
síntesis es la base del comportamiento participativo.
116 JUAN BRAVO C.
BÚSQUEDA DE LA ESENCIA
DE LA ORGANIZACIÓN
Una ocupación predominante de la planificación sistémica es encontrar la
esencia de la organización, aquélla que la identifica. Como la esencia del
cuadro que pinta el artista. Es la combinación única que se produce entre
la habilidad central y el sistema de diferenciación, tal como se aprecia en
la figura 2-7, el núcleo es la habilidad central de la empresa y su entorno
inmediato es el sistema de diferenciación.
Sistema de diferenciación
Habilidad
central
LA ESENCIA SE RECUERDA
Es de conocimiento general que nuestro cerebro almacena información
bajo algún rótulo. Por ejemplo, piense usted en cómo tiene clasificada a
la gente que le rodea, generalmente es por alguna asociación con la fa-
milia, la empresa a que pertenece o alguna otra característica suficien-
temente destacada. Cuando la esencia de la organización es clara y se re-
fleja al exterior, los clientes la recordarán.
Habilidad central
Es indispensable que busquemos nuestra mejor habilidad, aquélla por la
que nos reconocerán en la sociedad. La idea es obtener un enunciado lo
más preciso posible, por ejemplo:
• Modella es muy hábil en la fabricación de blusas.
• En Transtecnia Chile es su capacidad organizativa.
• Para Coco Legrand —conocido humorista chileno— es su capacidad
de comunicar.
• Tecnoropa tiene amplia habilidad para fabricar jeans.
• Benetton se distingue por sus diseños.
• Santiago Ferretti —fundador de negocios de chalecos y muebles fi-
nos— se distingue por su creatividad.
Cabe destacar que hasta cierto punto el negocio del software tributario fue
un descubrimiento, porque prácticamente no existía antes de participar
Transtecnia, tan sólo existían programas simples que llenaban formula-
rios. En el camino han surgido empresas afines con productos similares.
El resultado ya es característico: Transtecnia continúa manteniendo el
más alto porcentaje del mercado.
La curva de aprendizaje de Transtecnia ha sido siempre ascendente.
Jorge ha recibido recientemente varias ofertas de países Latinoamericanos
para exportar sus productos, con las debidas adaptaciones…
ENSEÑANZAS
Es un agrado escuchar a mi amigo cuando transmite con sencillez y sa-
tisfacción los logros obtenidos.
¿Qué enseñanza podemos extraer de esta experiencia? La importancia de
la valentía en la búsqueda de su habilidad central y el establecimiento de
un excelente sistema de diferenciación…
El sistema de diferenciación
El sistema de diferenciación es una combinación única e irrepetible de
elementos de diferenciación que nace alrededor de la habilidad central de
la organización. No es, por ejemplo, la rapidez en la entrega, finas termi-
naciones o calidad, sino la mezcla particular que resulta de combinar dife-
rentes “cantidades” de cada uno de esos elementos, hasta lograr un “ba-
lance armonioso”. El sistema de diferenciación identifica y le da persona-
lidad a la organización.
¿Qué es un elemento de diferenciación? Es cualquier aspecto de la orga-
nización o de los productos que vendemos, que el cliente llegue a distin-
guir de manera especial, y que, para él, signifique una diferencia respecto
a organizaciones o productos similares. Decimos que “el cliente “llegue a
distinguir” porque establecer un elemento de diferenciación es un proceso
que al menos tiene estas etapas:
122 JUAN BRAVO C.
UN MENSAJE DE CONFUCIO
Cómo la actitud de vida propuesta por Confucio: “no hagas a otros lo
que no quieras que te hagan a ti”.
• Cultivar valores tradicionales como la ética y la disciplina.
desconocer que en ocasiones esas opiniones son ciertas, veremos que te-
ner pocos clientes puede ser un importante elemento de diferenciación
para algunas organizaciones.
Su observación tal vez sea, ¿cuáles son las ventajas de tener pocos clien-
tes? Enumeremos algunas:
• La atención es personalizada y efectuada al más alto nivel, por usted
mismo, lo cual también lo valoriza como aportando su propio valor
agregado, además, puede conocer de primera mano las necesidades
concretas del cliente y adaptar su servicio para ofrecer una respuesta a
la medida.
• Puede disponer de más tiempo para usted y sus clientes. Resulta pa-
radójico, pero muchas veces el tiempo destinado por el ejecutivo a in-
teractuar con los vendedores (reuniones, aclaraciones, resolver malos
entendidos, motivación,…) es mayor al que emplearía si atiende él
mismo a sus clientes principales. Naturalmente, esto es válido para
empresas pequeñas o medianas.
Cuando el esquema funciona bien, parte de las economías que usted reali-
za (ventas, cobranza, financiamiento, cobranza, …) las puede traspasar al
cliente como disminuciones en el precio o incrementos en la calidad, lo
cual reforzará la relación.
Estamos hechos para la colaboración, por lo tanto, este es un esquema que
nos queda bien, es grato, se establecen relaciones de amistad y su cliente
actuará sobre la base de confianza….
¿Con marca propia?
Observando con mucha atención lo que sucede en torno a las marcas, se
pueden apreciar algunas tendencias:
• Las marcas continuarán siendo una buena forma de invertir en presti-
gio, aunque los esfuerzos de marketing y promoción tendrán que ser
incrementados si se desea solamente conservar el porcentaje del res-
pectivo mercado.
Hay una pregunta vital que no hemos contestado: ¿Qué es una marca?
Las nuevas orientaciones dicen: información y fidelidad.
• Información, porque al adquirir un producto de determinada marca
estamos suponiendo una serie de características que la marca represen-
ta. Por ejemplo, al adquirir leche Nestlé, mi representación es de con-
fianza —también podría adquirir de alguna marca desconocida si algu-
na organización de toda mi confianza la certifica—.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 127
EL CASO DE LACOSTE
Una vez que la marca está reconocida en el medio, es importante no
cambiar el tipo de productos que representa. Por ejemplo, Lacoste, con
el conocido símbolo del cocodrilo, fue en algún tiempo una marca de
prestigio, con status e incluso leyenda propia: la introdujo René Lacoste
en 1933, en Francia, en clásicas poleras de algodón que mantendrían
frescos a los jugadores de tenis. No obstante, a principios de los 80, fue
adquirida por nuevos propietarios que la popularizaron. En pocas pala-
bras, las ventas bajaron desde US$ 400 millones a US$ 50 millones. Re-
cientemente se está haciendo un esfuerzo por recuperar su antiguo pres-
tigio…
Alianzas entre empresas
Las alianzas entre empresas generalmente son acuerdos ganadores, por
ejemplo, en: distribución, aprovisionamiento, marketing en nuevos mer-
cados, etc…
Por ejemplo, una casa de software establece una alianza con una empresa
de distribución de software. Un banco con una línea aérea. Una empresa
salmonera con una productora de alimentos, etc…
Integración vertical
Por integración vertical nos referimos a incluir en la misma empresa, o
bajo la misma dirección, todas o gran parte de las actividades de un pro-
ceso que culmina en un producto para clientes finales.
Es cierto que hoy hablamos de especialización de la empresa, pero… de-
pende…
En economías poco desarrolladas o, mejor dicho, en industrias poco des-
arrolladas, es característico que hayan escasos proveedores y que sean
poco confiables en cuanto a plazos, costos y calidad. En este contexto,
una solución de mediano plazo es la integración vertical, aunque en el
largo plazo puede llegar a ser un lastre para el negocio de la empresa.
Cuando la madurez de una industria permite tener proveedores confiables,
la integración vertical cambia a un tipo de “Trabajo de equipo interorga-
nizacional”, donde las diferentes empresas asumen roles de mayor espe-
cialización en un contexto de integración e interdependencia.
128 JUAN BRAVO C.
Negocios relacionados
También hacer negocios relacionados es un elemento de diferenciación,
porque se logra aumentar en mucho la productividad de los activos tota-
les. Esos negocios relacionados son también propios de la organización,
es su estabilidad la que los permite.
Veamos un ejemplo: supongamos que usted tiene una imprenta. Su pro-
ducto es de calidad y cuenta con la lealtad de muchos clientes, así es que
podría asegurar un flujo de ingresos de US$ 50.000 mensuales durante el
próximo año (siendo conservador, porque su ingreso mensual promedio
es de US$ 60.000). Agreguemos que gasta en papel, su principal insumo,
US$ 20.000 mensual.
¿Qué sucedería si propone a su proveedor adquirir el papel para todo el
año? ¿Puede hacer una importación directa? Convengamos en que los
costos de la operación (intereses, almacenamiento, etc…) son iguales al
descuento que obtendrá por el volumen (aunque generalmente ese des-
cuento es mayor que los gastos).
Hace la adquisición, digamos con un 30% de descuento, y antes de disfru-
tar del beneficio para su negocio, le cuenta a un amigo, dueño de otra im-
prenta, y él le dice: “¿me puedes vender una cantidad para dos meses?”…
usted reflexiona algunos momentos y dice: “¡ok, compartamos el des-
cuento!”.
Usted queda pensativo, acaba de ganar varios miles de dólares en pocos
minutos ¿y si llamara a otros amigos? Lo hace, y al terminar el día ya
vendió todo su embarque, obteniendo una utilidad bruta de US$ 36.000,
¡lo que su negocio le da en 6 meses!…
¿Qué sucedió? Simplemente que la estabilidad de su empresa le permitió
acceder a un negocio relacionado, con riesgo bajo y sin necesidad de in-
fraestructura extra. Es sorprendente, muchas veces estos negocios generan
las verdaderas utilidades de una empresa. Aunque… ¡cuidado! Sólo la
estabilidad del negocio principal permite acceder a esta “crema”.
Otros ejemplos:
• El de una empresa constructora que ocasionalmente adquiere en el
exterior tipos especiales de acero, para su propio uso y vender a terce-
ros.
Marketing directo
Se llama “marketing directo” al ofrecimiento de un producto a personas
seleccionadas desde bases de datos propias o de proveedores del servicio.
Generalmente se llega al cliente a través del correo.
Un principio básico en el marketing directo es el conocimiento del clien-
te: gustos, renta, hábitos, etc… el objetivo teórico es hacer una segmenta-
ción tan buena que se llegue con una precisión quirúrgica al cliente obje-
tivo o, más práctico, a individualizar el 20% de clientes que genera el
80% de los ingresos. Generalmente en las grandes casas comerciales y en
los bancos se cuenta con información muy cercana al ideal y, de hecho,
tienen un alto nivel de éxito en sus promociones por esta vía.
UN CASO DE OFERTA PERSONALIZADA
Trabajé a principios de los 80 en una empresa de línea blanca que conta-
ba con aproximadamente 60.000 clientes, de los cuales 20.000 eran
clientes habituales.
A ellos enviábamos periódicamente una oferta tan específica y persona-
lizada que el nivel de éxito era superior al 10% y en algunos casos llega-
ba al 50%. Esto logrado con una detallada información sobre los clientes
y sus transacciones en una base de datos propia.
Por ejemplo, sabíamos el nivel de renta de un cliente y de sus familiares
y conocíamos las adquisiciones previas de productos y más o menos el
tope de cuota mensual que estaba dispuesto a pagar. Con esa informa-
ción, cuando el cliente pagaba la penúltima cuota de un producto, diga-
mos el refrigerador, entonces le ofrecíamos un artículo que no había ad-
quirido, por ejemplo el televisor, por el mismo valor de cuota.
Con el fin de asegurarnos que la movilización no fuera impedimento pa-
ra que llegara a nuestros locales, le devolvíamos el valor del pasaje en
un medio de transporte público.
Telemarketing
El telemarketing consiste en efectuar por teléfono la oferta de productos.
Es muy similar al marketing directo e incluso es perfectamente comple-
mentario, especialmente para hacer el seguimiento de una oferta por co-
rreo o cerrar un negocio. También se origina en bases de datos con infor-
mación muy específica.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 131
Venta directa
La venta directa se realiza a través de grandes redes de vendedores inde-
pendientes, quienes obtienen buenos márgenes de ganancia.
Este conducto adquiere tal importancia que puede ser la principal forma
de venta para una gran gama de productos.
VENTA DIRECTA CON RED PROPIA
Conozco varias empresas de confecciones que han definido esta vía co-
mo su principal fuente de ingresos y la promueven de variadas maneras.
Es el caso de Apfel Ltda., Modella Ltda., Los Bordados y otras que dan
salida a un importante porcentaje de sus productos a través de la venta
directa.
VENTA DIRECTA CON RED EXTERNA
También se habla de venta directa cuando se trabaja con las grandes
compañías internacionales especializadas en el tema, tales como Am-
way, Bestline, Tupperware y Avon. Ellas poseen, solamente en Chile,
redes de miles de vendedoras (es) al detalle.
Algunas características de estas empresas son: estructura organizacional
altamente sofisticada, sistemas de entrenamiento estandarizados y muy
efectivos, en general buenos productos y muchos incentivos diferentes.
En particular, los incentivos son señales efectivas destinadas a fomentar
las mejores conductas para obtener el máximo de ventas. Por ejemplo,
además de las comisiones regulares, se otorgan premios por atraer a
nuevos vendedores y lograr la ampliación de una red.
IBM vende algunos modelos de computadoras personales a través de
una compañía de venta directa.
Tecnología de información
Cada vez con mayor fuerza, se escucha un estruendo, todavía en la forma
de un murmullo, que transforma todo a su paso, es la tecnología. En parti-
cular, la tecnología de información, especialmente en todo lo que se refie-
re al procesamiento y comunicación de datos.
No se puede subestimar el poder de la tecnología.
En particular, comentemos la más formidable herramienta de comunica-
ción jamás inventada: Internet, la red de redes a nivel mundial. Una de las
herramientas de esta red es el WWW —World Wide Web, “telaraña de
cobertura mundial”—.
El WWW es un conjunto de servicios hypermediales ofrecidos en todo el
mundo a través de Internet. “Hypermedia” es más que multimedia —
como los computadores multimedia que traen Compact Disc y sonido,
132 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 3
TÉCNICA DE
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
INTRODUCCIÓN
En este capítulo nuestro desafío es muy concreto, definir una técnica que
nos permita obtener el plan. Demás está destacar que debe estar impreg-
nada de los conceptos del capítulo anterior.
Usamos la palabra técnica en un sentido amplio, humano, que incluye lo
emocional y lo racional, intrínsecamente unidos, tal como vimos en los
capítulos anteriores. Una parte es el alma, el deseo de querer avanzar a
planos superiores, el anhelo de cumplir sueños dormidos y querer dar
forma a fantasías difusas. Lo demás es un método probado y depurado
que funcione bien.
Nuestro desafío es conservar esa unidad en un plan preexistente e infini-
tamente reformulado que surge de la planificación sistémica.
Ese conjunto indivisible tiene sólo dos elementos: el fondo y el primer
plano. El fondo es la emoción y el primer plano son los resultados visi-
bles: misión, imagen deseada, objetivos y programa de acción. Los dos
elementos deben avanzar en conjunto a través de borradores sucesivos del
plan.
SUBPRODUCTOS DEL PLAN
El proceso de planificación sistémica aporta varios subproductos: senti-
do de dirección, mejora de las relaciones interpersonales, algunas inno-
vaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adap-
tación al cambio, etc… Tal vez por todo esto es que el mejor producto
de la planificación es el proceso de planificar.
El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la nece-
sidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización.
Para lograr este objetivo, no basta con una redacción apresurada de prin-
cipios por parte de los gerentes, sino que es necesario apreciar el proceso
de obtención de ese resultado, tal como vimos en el capítulo anterior.
El plan es… como un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al
paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que impercep-
tiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen
figuras muy nítidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de
la unión total y armónica entre esos dos planos.
En ese cuadro… y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía su-
tilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como
cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo, todos
los días veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no
excluye los cambios mayores e inesperados…
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 135
LA EMOCIÓN
Es difícil plasmar en una técnica algo tan subjetivo y rico en variedad
como es la emoción. En este aspecto las empresas son muy diferentes, por
eso es que la vemos como el fondo de un cuadro, un poco difuso.
Debemos recordar que, como seres humanos, la emoción pesa tanto o más
que la racionalidad en el gobierno de nuestras vidas y de nuestras empre-
sas. No se pueden detallar mucho, precisamente porque las emociones se
viven, no se racionalizan.
La emoción es fuente de motivación de todas las personas de la organiza-
ción y es el principal alimento del líder. Es el nexo que nos une con el
entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes
tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes.
EL AROMA DEL PAN RECIÉN HORNEADO
Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo —el Doctor Raúl Prie-
to hablando de su socio en una panadería— la emoción del negocio es…
romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profunda-
mente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción.
La intensidad
De la emoción deriva lo que hoy hace la diferencia en los negocios: la
intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atención en el hacer del
día a día que no se logra con imposiciones o manipulación. No es lo mis-
mo que el estrés, que a la larga resulta dañino para las personas y la em-
presa.
La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos
inalcanzables de otra manera. Tal vez sea la base de la productividad,
porque es estar ahí, con todos los sentidos y la mente puestos en lo que
hacemos. Hay quienes le llaman eutres —o estrés positivo—. Trabajar
con intensidad es saludable para la persona y para la organización.
Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que
nos entregue su corazón.
INTENT (INTENSIDAD)
La palabra intensidad viene del término inglés intent. Significa atención,
interés, estar dedicado a, empeñado en o resuelto a…
LA DIFERENCIA VITAL
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de
la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro “La Diferencia
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 137
La justicia
El sentimiento de justicia está considerado dentro de los más importantes.
Cuando creemos que algo es justo o injusto, se pueden activar fuerzas
mayores que los incentivos económicos o el bienestar de corto plazo.
LA INDUSTRIA MILITAR CHILENA
El espectacular desarrollo de la industria militar chilena se originó en el
boicot de Estados Unidos a la venta de armas a Chile. La medida se per-
138 JUAN BRAVO C.
cibió tan injusta que se creó toda una mística alrededor de esa industria,
llevándola a un rápido crecimiento.
LA FUERZA DE LA JUSTICIA
Supongamos que un padre ofrece a sus dos hijos $ 1.000.000, con una
condición, les dice: “Jorge, le harás una sola propuesta por escrito a tu
hermano sobre los porcentajes de repartición del dinero. Pedro, tú sólo
puedes contestar si o no. Si Pedro acepta, les paso el dinero, si no la
acepta, no les paso cantidad alguna”.
Si Jorge escribiera a Pedro: “50% para cada uno”, lo más probable es
que Pedro diga sí y cada uno recibiría $500.000. Otra posibilidad es que
Jorge pretendiera sacar ventaja de la situación y ofreciera a Pedro: “70%
para mi y 30% para ti”. En este caso es probable que Pedro diga no, aún
a costa de perder los $300.000 que le deja Jorge.
Analicemos esa última situación: desde un punto de vista racional, a Pe-
dro le conviene recibir $300.000, no importando que Jorge reciba una
cantidad superior. Si Pedro no acepta la oferta ¿será sólo por envidia o
egoísmo? ¡No! Lo más probable es que no la acepte porque considera
que es un trato injusto, por principios o valores que desencadenan lo
emocional.
Una versión parecida de este ejercicio utilizó William Ury, uno de los
mejores expertos mundiales en el tema de negociación, para demostrar
que no deben subestimarse los valores en las negociaciones.
Visión compartida
La visión es pura emoción, es repetir incesantemente un sueño, hasta un
punto que el visionario se siente allí. Su cuerpo aun está aquí, pero su
alma ya está viviendo el sueño.
Una característica fundamental de la visión es que debería ser compartida
por todos los hombres y mujeres de la organización, mejor aún, por sus
familias, los clientes, proveedores y todos los asociados.
No olvidemos que la mayoría de las empresas nacen de una visión conce-
bida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo
largamente acariciado.
¿Cuál fue el sueño que le dio vida a su empresa? ¿Qué pretendían los
creadores? ¿Estamos compartiendo ese sueño?…
Demos una definición diferente de una empresa viable: es la materializa-
ción de un sueño. Quienes han creado empresas saben que para llegar a
ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requi-
rieron también de algo más… Si el gestor no vibraba con ese algo, ¿usted
cree que la empresa hubiera funcionado?
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 139
tenía una visión del servicio telefónico universal que tardaría cincuenta
años en concretarse. Henry Ford tenía una visión donde las gentes del
común, y no solo los ricos, eran dueñas de sus propios automóviles. Ste-
ven Jobs, Steve Wozniak y los cofundadores de Apple vieron el poder
del computador para capacitar a la gente…”.
ALGUNAS VISIONES PODEROSAS
A veces es una perspectiva que está más allá del alcance de la vista, …
¿el sueño?. Como el de Martin Luther King, cuando decía insistente-
mente “I´ve a dream, I´ve a dream (tengo un sueño)… ver a los niños
blancos jugar al lado de los niños negros, que el color de la piel no sea
motivo para separar a las personas…”. O como el de John Kennedy,
acerca de poner un hombre en la luna y traerlo de vuelta a casa sano y
salvo. O el de Walt Disney, quien sabía que moriría antes de un año pero
igual cooperaba con el proyecto Walt Disney World en Orlando, para…
cinco años más.
ZENSHIN
En su libro Zenshin, lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecno-
logía, productividad y competitividad, Rodrigo Villamizar y Juan Carlos
Mondragón destacan como primera lección “Concertar una visión”. Di-
cen los autores: “Para la compañía japonesa Matsushita, más conocida
como National Panasonic, su más preciado activo es el ideal de un mun-
do dominado por la realidad virtual. Para Singapur Airlines, su más va-
lioso “secreto” es saber ya cómo va a transportar la cuarta parte de los
pasajeros de Asia, con la comodidad de primera clase, a precio de clase
económica. Daewoo, de Corea, pregona con orgullo que su futuro inclu-
ye vestir, alimentar, transportar y recrear permanentemente a más de
cien millones de personas, o sea a una población mayor que la de las dos
Coreas juntas…”
LA VALIDEZ DE UNA ASPIRACIÓN SENCILLA
Aunque es necesario tomar esto con prudencia, siendo perfectamente
válidos, no siempre los sueños serán el crecimiento de la empresa, la ri-
queza, ayudar a los desvalidos o enderezar el mundo. Los sueños tam-
bién pueden ser muy sencillos… incluso alguien puede llevar una vida
eficaz y sentirse muy bien así, sin sueños…
NO CRECER
Es posible que alguien desee mantener su negocio del tamaño que tiene
y aumentar permanentemente la calidad y las innovaciones. Es el caso
de las cecinas Sethmacher de Valparaíso y el de un señor con una tienda
de chocolates en Viña del Mar, un negocio muy exitoso que desea man-
tener del mismo tamaño y en la misma ciudad.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 141
CONCEPTO DE SINCRONIZACIÓN
Es tal la importancia de la comunicación expedita con los distribuidores
y proveedores que hoy se usa el concepto sincronización —Richard
Schonberger tiene incluso un libro con ese título— para señalar la flui-
dez del proceso en la cadena completa de producción y distribución, en
el cual pueden participar muchas empresas. Así, es posible que cuando
un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador envíe
un mensaje al computador del productor y el de éste, a sus proveedores,
para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose to-
do el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspon-
dencia, etc…
EL CASO DE RIPLEY
Un caso interesante de destacar es el de las Tiendas por departamentos
Ripley, ellos están implementando un sistema que permitirá enviar soli-
citudes automáticas de reposición a sus proveedores principales, según
el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se hará
en forma electrónica, sin pasar por compradores ni vendedores.
148 JUAN BRAVO C.
Valores de la organización
Los valores de la organización son principios, costumbres o ideales que
provocan una respuesta emocional en sus integrantes y, por ende, dirigen
su comportamiento.
EJEMPLO DE UN ÁRBITRO DE FÚTBOL
En un programa de la televisión chilena apareció un importante árbitro
argentino de fútbol, entrevistado precisamente por la importancia de los
partidos que le había tocado arbitrar y por lo firme de su actuar. El decía
algo así: “la equidad y la justicia son los valores de mi vida y los defien-
do por sobre cualquier amenaza o beneficio personal”.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 149
Es… contar una historia que se pueda repetir en esas largas sesiones alre-
dedor de un brasero, con un té o un mate en la mano. Esa historia que
hace suspirar a las damas y deja volar la imaginación de los niños. Una
historia que muestra la valentía de los forjadores, con todo en contra y…
que salen adelante una y otra vez. Que humaniza a los empresarios porque
revela sus grandes alegrías, sus tristezas y probablemente sus desalien-
tos… Es una historia que seduce, que llama… y que es real, porque ¡ahí
está la organización como prueba!
LA HISTORIA… AMÉRICA ECONOMÍA
En la Revista América Economía (agosto de 1996), hay un artículo al
respecto. Dice el autor: “en una economía llena de peligros, una historia
puede servir como herramienta competitiva, ayudando a definir el senti-
do del yo de una empresa y su lugar en el mundo. No se trata solamente
de tener una historia que sea capaz de abrir las billeteras de los potenta-
dos de Wall Street o de los ostentosos inversionistas. Ud. necesita una
historia para poder contar a los empleados, a los proveedores, a los
clientes, pero, por sobre todo, a Ud. mismo”.
El caso de Verónica Juliá en Rapel
Todo comenzó a principios de siglo, cuando un sacerdote español propuso
que un grupo de sus coterráneos “expertos en la instalación de rieles” tra-
bajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se
gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores
oriundos de Mallorca. Ahí llegaron apellidos como Prohens, Bauzá, Da-
viú, Artigues y Juliá, quienes prácticamente colonizaron gran parte de
Ovalle, Montepatria y los alrededores. También fueron los impulsores de
la industria pisquera en la zona.
Por su importancia, se le llamó también la “colonización chica” del norte
por españoles. Esta forma de llamarla es por comparación con la inmigra-
ción alemana en el sur de Chile durante el siglo pasado.
Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo
de Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y
una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo
ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle
del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela
Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juliá Corde-
ro, heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de
su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su
esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar
hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir la
herencia en vida y dividir la tierra.
152 JUAN BRAVO C.
Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con
Patricio, un prestigioso médico urólogo —socio y director de servicio en
Integramédica— quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos
entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitec-
tura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. Dice
Patricio: “su entrega a la familia ha sido total, mi propio desarrollo profe-
sional es gran parte mérito de ella” —también Patricio, en sociedad con
Edgardo, cuñado de Verónica que reside en Rapel, tiene algunas hectáreas
destinadas a la uva de exportación—.
AGRADECIMIENTOS
Me permito incluir este caso como una muestra de la vital importancia
de la historia y de los sueños en los negocios. Tuve el privilegio de ser
invitado a pasar un fin de semana con Verónica y Patricio, su esposo, en
el pueblo de Rapel, para conocer de esta grata experiencia. En mi visita,
tuve el agrado de participar en la fiesta de Navidad que Verónica pre-
paró a los trabajadores y sus familias, especialmente los niños. A través
de estas líneas, reitero mi agradecimiento por el cariño con que fui reci-
bido por el matrimonio y los demás integrantes de la familia.
Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano),
recibió varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un
sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefirió continuar en esa tierra, su
tierra, un negocio en el que su padre había sido un visionario precursor y
que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exporta-
ción. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus
aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crédito del Banco del Estado
y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. Así pudo dise-
ñar y construir el parrón, sembrar las parras e instalar un sistema de riego
automático por goteo, entre otros proyectos.
Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia
fines de 1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabaja-
dores disponibles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quie-
nes nadie quería contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató
tenía 45 años, nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía
por ahí… sumido en el alcoholismo, problema común a varios de ellos.
Otro tenía el sobrenombre “Zeta”, porque se quedaba dormido el día lu-
nes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflic-
tivo, y así sucesivamente.
Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en
las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su
historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 153
• Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente,
ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las
perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya
no sucede en las tierras de Verónica).
Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera vez para evitar repetir
el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apu-
rar, porque típicamente se desmejora la calidad.
Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad, como el uso
de polera y jockey (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a
Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o
la mascarilla cuando se están usando insecticidas. También agrega que no
podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito, sus tra-
bajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médi-
cos—.
Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias in-
novaciones técnicas, por ejemplo:
• En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es
lo habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque la parra
es una planta noble y no competitiva que lleva varios milenios acom-
pañando a los seres humanos.
RESULTADOS VISIBLES
Llamamos “resultados visibles” a cuatro elementos muy concretos del
plan: misión de la empresa, imagen deseada, objetivos y programa de
acción.
Son como… las nítidas figuras de primer plano del cuadro del artista que
nos acompaña.
Es una parte del plan de orientación más racional que emocional, así es
que también discutiremos, al final de la sección, el tema de las medicio-
nes.
¿QUÉ ABANDONAREMOS?
Tal vez lo más importante del plan sea lo que vamos a abandonar, por
sobre nuevos productos o mercados. Se requiere de mucha valentía, más
una buena dosis de humildad, para dejar líneas de productos o mercados
que todavía otorgan alguna rentabilidad.
Como las plantas de producción de videos que recientemente abandonó
la corporación 3M o las líneas de negocios distintas al software tributa-
rio que dejo de lado Transtecnia Chile.
➪ Vimos el caso de Transtecnia en el punto “La habilidad central”, del
capítulo segundo.
Dicen:
“PRIMERO SER LOS MEJORES… PARA ASÍ SER LOS PRIMEROS”
Ser una compañía de productos químicos de categoría mundial en
base a la satisfacción del cliente, la innovación tecnológica, la ex-
celencia en la manufactura y la dedicación de nuestros empleados.
Para que sintamos orgullo por nuestros éxitos y nuestros accionis-
tas disfruten de las mayores ganancias de su inversión.
El personal de Cytec
En un documento anexo se refieren a sus valores:
Seguridad
La seguridad tiene prioridad absoluta, es el foco central de todo lo que
hacemos.
Medio Ambiente
Nos comprometemos a proteger la salud y el bienestar de las comunida-
des en las que actuamos.
Empleados
Respetamos a cada empleado y reconocemos la necesidad mutua de segu-
ridad, salud y éxito. Vemos el valor recíproco que hay en la diversidad de
ideas, experiencias y orígenes.
Autoridad
Estimulamos a nuestros empleados a ser innovadores, a actuar, a tomar
decisiones independientes, y a reportar resultados.
Liderazgo
Cada uno de nosotros se esfuerza por dirigir y motivar con el ejemplo, y
por vivir de acuerdo con estos principios básicos. Preparamos y forma-
mos a nuestros empleados y los habilitamos para que desarrollen todo su
potencial.
Trabajo en Equipo
En grupo e individualmente, trabajamos con ánimo y dedicación en pro-
cura de nuestras metas comunes.
Mejora Continua
Sin cesar, tratamos de hacer mejor lo que hacemos bien.
Tecnología
Nos comprometemos a proporcionar los recursos para desarrollar la tec-
nología que haga crecer y mantener los negocios de nuestra empresa.
160 JUAN BRAVO C.
Ética
Somos justos, honestos y consecuentes en nuestro quehacer comercial y
personal.
Imagen deseada
La imagen deseada es toda forma de comunicación con personas u orga-
nizaciones al interior y exterior de la empresa, a través de cualquier senti-
do. La imagen refleja a la organización y debe ser coherente con su esen-
cia. Eso es seriedad… como en las personas.
Es la impresión que deja el mensajero cuando entrega un documento, el
cobrador que envía una factura, la cajera que recibe un pago, etc… No es
sólo lo visual, son todos los sentidos: ¿qué aroma hay en las oficinas?
¿Cómo es el lenguaje de las personas? ¿Cómo se sientan las personas
cuando atienden a sus colegas o al público? ¿Son uniformes y bien redac-
tadas las comunicaciones dentro y fuera de la empresa?…
Momentos de verdad
Cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como
“el momento de verdad”. Nosotros aplicaremos este mismo término a
todo contacto de la organización con sus propios integrantes, clientes,
accionistas, proveedores y los demás asociados.
LA “REVOLUCIÓN DEL SERVICIO”
Karl Albrecht, en su conocido libro “La Revolución del Servicio”, co-
menta lo siguiente: “Jon Carlzon, presidente de SAS, merece reconoci-
miento por haber adoptado la metáfora “el momento de verdad”, con ba-
se en el léxico de la tauromaquia —el arte de torear—. Carlzon le decía
a su gente: “Tenemos 50.000 momentos de verdad cada día en nuestro
negocio”. Según su concepción del servicio, la compañía existe en la
mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que éstos en-
tran en contacto directo con aspectos específicos de su operación”. Al-
brecht define formalmente el momento de verdad como “un episodio en
el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organi-
zación y tiene una impresión sobre la calidad del servicio”. Señala al-
gunos ejemplos en una experiencia con una aerolínea: “el cliente llama
para pedir información, reserva el vuelo con el representante de la línea,
se presenta en el mostrador, espera en la fila, etc…”.
Entonces, la imagen deseada lo que habitualmente entendemos por mar-
keting, en lo que se refiere a comunicación con el cliente, y toda comuni-
cación con los demás asociados.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 161
Marketing
No basta con ser buenos, también tenemos que parecerlo. Es necesario
que todo contacto al exterior de la empresa lleve el sello de calidad que
hemos definido. Nuestros productos, servicios y cualquier tipo de contac-
to deben gritar lo que realmente somos. En esto debemos recordar que
¡siempre comunicamos!, aún cuando callamos… No se puede “no comu-
nicar”.
El marketing involucra a todas las actividades y personas de la empresa.
LA PRIMERA VENTA ES LA SEGUNDA VENTA
A propósito de marketing, en una helada noche de invierno en un hotel
de Puerto Montt, luego de una agotadora jornada de trabajo en una em-
presa de la zona, tuve el agrado de conversar con otro pasajero, Marcelo
Briceño, ejecutivo de cuentas de Xerox, me llamó la atención una frase
que él usó, decía: “la primera venta es la segunda venta”. Lo he re-
flexionado mucho y cada vez le encuentro más sentido...
PHILIP KOTLER
El Doctor Philip Kotler es considerado el experto mundial mejor califi-
cado en el ámbito del marketing. Y no le faltan méritos: es Profesor del
Kellogg Graduate School of Management desde 1962, considerada la
mejor escuela de marketing de USA. Ha publicado muchos libros y artí-
culos, por ejemplo, en el Harvard Business Review. Se ha desempeñado
como director o presidente de las principales asociaciones de marketing
en Estados Unidos y ha recibido numerosos reconocimientos. Expon-
dremos su pensamiento a partir de un seminario que dictara en Chile a
mediados de los años 90.
Destaca Kotler la necesidad de retener a los clientes, construir relaciones
duraderas y participar en su negocio (en el sentido de resolver su necesi-
dad real). Enfatizar la calidad, el servicio, la velocidad en la entrega y
los productos personalizados. Innovar y conocer la marcha del ambiente
donde se desenvuelve la empresa. Manejar múltiples equipos: de proce-
sos, proveedores, clientes, productos, etc… Realizar planificación conti-
nua y simulaciones computacionales. Aprovechar la potencialidad de la
tecnología de información para crear bases de datos y nuevos canales de
comunicación (EDI, quioscos, avisos clasificados en carteleras, merca-
dos electrónicos...). Crear múltiples canales de distribución, concentrar
el esfuerzo en la rentabilidad de mediano y largo plazo, ofrecer condi-
ciones flexibles a los clientes, agregar valor y, en definitiva, prepararse
para el futuro...
Señala que: “las compañías prestan mucha atención al costo de hacer al-
go, deberían preocuparse más del costo de no hacerlo”, “las compañías
que tienen conquistados el corazón y la mente de las personas inevita-
162 JUAN BRAVO C.
Objetivos
Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación
sistémica porque representan el destino deseable de nuestra empresa. Por
ejemplo: queremos incrementar la productividad global de la empresa en
100% en los próximos dos años.
Es un destino deseable porque llegar a los objetivos pasa por cumplir el
programa de acción y aún así podríamos no llegar si en el camino surgen
imprevistos. Así es que una característica fundamental de los objetivos es
que son resultados probables, tal es el caso del incremento de ventas,
productividad, utilidades, etc…
➪ Discutimos sobre el “destino deseable” a estudiar el “Principio de in-
certidumbre”, en el capítulo anterior.
¿Qué sucede cuando alcanzamos un objetivo? Además de una breve cele-
bración, ya deberíamos estar trabajando en el siguiente.
Generalmente, se darán hitos en el cumplimiento de un objetivo. Supon-
gamos que las ventas anuales son de US$ 400.000.- y que el objetivo es
incrementarlas a US$ 4.000.000. Algunos hitos serían: terminar la contra-
tación del grupo de vendedores, la impresión de los nuevos catálogos o
celebrar que ya se llegó al millón de dólares.
➪ La planificación sistémica define los objetivos de acuerdo con el
“Principio de idealización”, expuesto en el capítulo anterior.
CÓMO DESPERTAR Y REANIMAR LA EMPRESA
Koch y Campbell, en su libro “Cómo despertar y reanimar la empresa”
le asignan una importancia radical a los objetivos. Ellos hablan de éxito
cuando la empresa tiene verdaderos objetivos.
LA INCONVENIENCIA DE LAS METAS
En la planificación tradicional, el objetivo se divide en metas, definidas
como paradas intermedias antes de llegar al destino final. Por ejemplo,
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 165
Programa de acción
Para cumplir los objetivos es necesario diseñar un programa de acción,
con proyectos concretos que incluyen encargado(s), recursos y plazos,
entre otros aspectos.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 167
Estos proyectos pueden ser tan amplios como llegar a desarrollar nuevos
productos o tan simples como cambiar algunas instrucciones respecto al
trabajo del día a día. En otras palabras, estamos incluyendo en el progra-
ma de acción todo lo que son medios para cumplir con los fines.
Podemos definir el programa de acción como un conjunto de proyectos,
que han surgido de estudiar acciones concretas para apoyar la misión, el
sistema de diferenciación, los objetivos y la imagen deseada. Destaque-
mos esto, tanto la campaña publicitaria, como la forma de llegar con los
productos al mercado o la aplicación de la externalización, dan siempre
origen a un conjunto de proyectos…
El programa de acción corresponde a las acciones estructuradas que esti-
mamos necesarias para lograr, por ejemplo, un determinado objetivo. Esas
tareas dependen directamente de nosotros. No así el cumplimiento final
del objetivo, el cual depende del cumplimiento del programa de acción y
de la ocurrencia o no de otros eventos que no dependen directamente de
nosotros.
Si observamos detenidamente, veremos que los objetivos hacen referencia
a cosas que dependen de las interacciones con muchos otros seres huma-
nos, con quienes podemos negociar, mas no obligar. Por ejemplo, el obje-
tivo “incrementar las ventas” depende de lo que quieran comprarnos los
clientes, la motivación de los integrantes de la empresa, el precio de las
materias primas y muchos otros factores.
Definición de proyectos
En rigor, también hay cierto nivel de incertidumbre en el cumplimiento de
un proyecto, pero infinitamente menor al de un objetivo.
Por ejemplo, para lograr el objetivo de incrementar la productividad, el
programa de acción de nuestro ejemplo de la fábrica de confecciones in-
cluye los siguientes proyectos:
• Replantear la estructura organizacional
• Implementar un plan de mejora continua para mejorar la calidad
• Implementar un programa de capacitación
• Realizar una renovación tecnológica
• Automatizar los sistemas administrativos
• Cambiar la ubicación de la fábrica
• Diseñar un proyecto de marketing
• Adquirir nuevas máquinas
En este caso, se identificó cada meta con una palabra clave, para simplifi-
car su identificación.
A veces el nivel de complejidad hace aconsejable introducir otras varia-
bles para obtener la prioridad del proyecto: avance previo, grado de ur-
gencia con que se requiere, costo, etc… Cada una con diferente pondera-
ción. De esta forma, la sumatoria de las variables nos proporcionará una
“nota final”. Si ponemos todos esos datos en una matriz, los proyectos
más prioritarios “flotan” hacia las filas superiores.
Para asegurar el éxito del proyecto, también es vital trabajar en la motiva-
ción de las personas encargadas de cada actividad, para lograr su com-
promiso. ¿Cómo? Particularmente con autonomía, disciplina y mucha,
mucha participación, para que todos los involucrados se sientan parte del
proyecto. Sin olvidar que el jefe también trabaje directamente en el pro-
yecto… y ayude, como lo hace la señora Verónica en Rapel —ver “Histo-
ria del negocio” en este mismo capítulo—.
PLANIFICAR Y EJECUTAR A LA VEZ
Al mismo tiempo que se completan las definiciones se puede avanzar en
proyectos que evidentemente hay que hacer. Especialmente en empresas
pequeñas donde los mismos dueños los llevan a la práctica. Esto tiene
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 169
Mediciones
Esta parte del plan —el primer plano— de orientación más racional, pue-
de carecer de sentido si no está fuertemente anclada a los hechos y la rea-
lidad, lo que se consigue a través de las mediciones, o métricas, en lugar
de solamente las buenas intenciones.
Por mediciones entendemos alguna representación numérica o visual que
nos permita apreciar el estado actual del objetivo, proyecto o cualquier
otro elemento que deseemos conocer.
En alguna parte del plan podría decir: aumentar el perfeccionamiento de
las personas en la empresa. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita de-
claración. Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un
índice, por ejemplo: horas de capacitación anual por persona (medido
por departamentos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos
hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos capacitando hoy a las perso-
nas y a cuántas queremos llegar?
EJEMPLOS DE INDICADORES
Algunos indicadores típicos en las organizaciones son:
• Estabilidad en la producción, la carga de trabajo mide hasta cuanto
tiempo tenemos asegurada la producción.
• Perfeccionamiento tecnológico, el índice porcentual de tecnología
mide la relación entre la tecnología de la empresa y la última que en-
contramos en el mercado.
• Capacitación de las personas, el índice es número de horas anuales
de capacitación por cada integrante de la empresa.
• Innovaciones de las personas, la medición es el número de ideas
anuales implementadas, por cada integrante de la empresa.
• Buenas relaciones laborales, se define un índice de calidad de rela-
ciones interpersonales, los datos se obtienen de una encuesta periódi-
ca.
CASO DE INTEGRAMÉDICA
Como el caso del Doctor Francisco Guerrero y su equipo directivo en In-
tegramédica, quienes hacen uso intensivo, en sus computadores, de todo
tipo de indicadores acerca de las empresas que dirigen.
➪ Vimos el caso de Francisco Guerrero en la sección destinada a las
emociones, concretamente como un excelente ejemplo de visión
compartida.
Es destacable que Integramédica sea tanto un ejemplo de visión como
del uso de indicadores… ¿será que el éxito se encuentra en saber mover-
se en lo emocional y racional del plan?…
EL CASO DEL PROFO CONFECCIONES
Durante 1996, me encargaron realizar un proyecto de productividad con
siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar, Chile —
agrupadas en un Programa de Fomento que cuenta con subsidio esta-
tal— sin duda, el tema más debatido resultó ser cómo medir la producti-
vidad. De entre muchos indicadores posibles, transamos en un pequeño
conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, es-
pecíficamente los siguientes:
• Número de prendas por persona. Es el número total de prendas pro-
ducidas en el mes dividida por el número de personas en la fábrica.
Se excluyen vendedoras (es) de salón.
• Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo
fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de
producción y en general todo el componente variable.
Programa de acción
Se presentan a continuación los proyectos del programa de acción y la
situación de cada una de ellos. Cabe destacar que al término del proceso
de planificación varios proyectos definidos al comienzo ya estaban reali-
zados o tenían un alto grado de avance.
1. Retroalimentación a través de reuniones de orientación. Al término
de la planificación ya se habían realizado varias reuniones.
2. Rediseño de la tienda. Se cotizaron diferentes opciones y se buscaron
fuentes de financiamiento. En enero de 1997 se comenzó a trabajar.
3. Viaje a Nueva York para traer lo mejor de la moda. El viaje se rea-
lizó a fines de 1996 y fue todo un éxito.
4. Mejorar organización interna. A enero de 1997 estaba muy avanza-
da.
5. Atención en la tienda. Al término de la planificación ya estaban con-
tratadas dos vendedoras de salón.
6. Estructura de precios y ventas. Al término de la planificación ya es-
taba definida la nueva estructura de precios y comisiones.
7. Preparación de los socios. En la línea de mantener la frescura de la
necesaria creatividad. Se definieron variadas posibilidades que están
aplicándose.
8. Fomentar la venta a través de vendedoras independientes. Al término
de la planificación ya se contaba con 8 vendedoras. El plan de venta
directa que se diseñó está implementado.
9. Imagen Deseada. También se está trabajando, incluye papelería,
posters, misión, etc…
10. Realizar lanzamiento de la colección. Se hizo en el Hotel Gala con
modelos profesionales, la presencia de medios de comunicación y la
asistencia de aproximadamente 300 personas. ¿El resultado?, la venta
se incrementó notoriamente en los siguientes meses.
PALABRAS FINALES
Estimado lector, deseo agradecer su paciencia. Hemos recorrido juntos un
largo y, confío, fructífero camino. Comenzamos por conocer el pensa-
miento de autores clásicos y modernos, seguimos con una revisión de las
características de la planificación tradicional y discutimos una serie de
dudas sobre su real utilidad.
Luego revisamos las características de la planificación sistémica. Ahí nos
detuvimos a estudiar sus pilares: teoría de sistemas, orientación al cliente
y colaboración. También estudiamos los cuatro pares de principios: idea-
lización y creatividad, participación y emoción, continuidad e incertidum-
bre, trabajo holístico y síntesis. A continuación nos ocupamos en deter-
minar cómo buscar la esencia de la organización, descubrimos que era a
través de identificar nuestra habilidad central y construir alrededor un
sistema de diferenciación.
Terminamos el libro con una técnica breve y práctica para obtener un
plan que contiene emociones y resultados visibles: misión, imagen desea-
da, objetivos y programa de acción. Observamos la aplicación de la técni-
ca en una empresa pequeña.
A lo largo del libro mantuvimos una comparación de la planificación
sistémica con el proceso de pintar un cuadro, dijimos: los pilares son co-
mo el caballete, los principios como los materiales, la búsqueda de la
esencia como el motivo del cuadro, la emoción como el fondo y los resul-
tados visibles como las figuras del primer plano. Está todo, incluso el
consultor como alguien que facilita el camino o apoya en la técnica, pe-
ro… falta algo: la mano firme del artista que con su traza rompe el blanco
de la tela, su mano… usted es la única persona que puede pintar su cua-
dro…o hacer el plan que guiará el rumbo de su empresa o …vida.
Gracias.
182 JUAN BRAVO C.
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Ogliastri, Enrique. Manual de Planeación Estratégica, Tercer Mundo Edi-
tores, Colombia, 1991.
Ohmae, Kenichi. El mundo sin fronteras. McGraw-Hill, México, 1991.
Peters, Thomas J..
En busca de la excelencia. Junto con Robert H. Waterman, Jr. Editorial
Norma, Colombia, 1984.
En busca del ¡UAUU!, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1995 (Título
original: The Pursuit of Wow!, 1994).
Pérez, Genaro; Juan Carlos Letelier y Fernando Léniz. “Sistemas
naturales y organizaciones humanas: Un enfoque desde la biología
del conocer de Humberto Maturana”. Presentada en el XIX Taller
de Ingeniería de Sistemas, Santiago de Chile, 1996.
Platón. Apología de Sócrates, Editorial Universitaria, Santiago de Chile,
1996 (Título original: Apología, 396 a.C.).
Porter, Michael E.
Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980.
La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Vergara, Buenos
Aires, 1991.
Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño
Superior, Editorial Continental, octava edición, México, 1992.
188 JUAN BRAVO C.
GESTIÓN DE PROCESOS
GESTIÓN DE PROCESOS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)
GESTIÓN DE PROYECTOS
Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006,
260 Págs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un método para la
gestación, evaluación, planificación, dirección y buena
ejecución de los proyectos, principalmente de procesos
y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos,
porque a través de ellos se materializa el cambio pro-
puesto por la estrategia de la organización o por las
oportunidades que el medio ofrece. El método tiene
como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas
de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a
fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa inefi-
ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN
Precio versión en papel: US$ 15,
Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230
Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de
1998)
Es un libro orientado a todas las
personas que quieren comunicarse
mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El
espíritu de este libro es que nos sirva
de guía práctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. ¿Por qué?
Porque la comunicación es cambio
que podemos guiar hacia la supera-
ción personal.
Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y
porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente
cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
ANÁLISIS DE SISTEMAS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000.
(1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos
para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La
vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mun-
do estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el
caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-
nidad, educación, comunicación, libertad, creatividad
y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las
aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.
¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución
que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas
son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la
orientación al cliente, etc.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997,
240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponien-
do que las condiciones ambientales se mantendrían más
o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el en-
torno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificación sistémica recurre a herra-
mientas tales como: participación, creatividad y manejo
de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a
cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar
qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego,
establecemos un sistema de diferenciación y un plan.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 199
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995,
300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas,
las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y
más.
¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios
en los procesos del negocio, potenciar a las personas,
definir una estructura organizacional flexible e incorporar
tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización.
¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organiza-
ción, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores
de la empresa y de la comunidad.
200 JUAN BRAVO C.
3. Gestión de Proyectos
4. Modelando una Solución de Software
5. El Encanto de la Comunicación
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualización:
Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST
y Empresas de éxito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planifica-
ción y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización
para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-
vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los
antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software
heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.
Libros en digital sin actualización
Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del
año que se indica:
1. Reingeniería de Negocios(1995)
2. Diseño de sistemas computacionales (1996)
3. Planificación Sistémica (1997)
4. Análisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Túnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de Éxito (2005)
Libros sólo en papel sin actualización
Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición,
primera versión de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de información (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIÓN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en
papel o digital.
Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of
307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.