COMPETÊNCIAS

GERENCIAIS
Profº Djair Picchiai
25/09/2008
Quadro de Valores Competitivos

„ Quatro perceptivos contrastantes sobre a

organização.

„ Os líderes organizacionais cumpram oito

dif
diferentes
t papéis
éi gerenciais.
i i
1. F
Funções
õ produtivas
d ti
‰ o líder g
gerencial deve desempenhar
p op
papel
p
de diretor e produtor Æpreocupação com o
rumo da organização
g ç Æ incentivar a
produtividade e a eficiência.

2. Funções de relações humanas

‰ papel de mentor e facilitador Æ ajudando os
membros da organização tanto a crescerem
e se desenvolverem como indivíduos quanto
a trabalharem juntos em equipe.
3. F
Função
ã organizadora
i d ou estabilizadora
t bili d
‰ o líder deve atuar como coordenador e
monitor,
it cuidando
id d para que o fl fluxo d
de
trabalho não sofra interrupções
desnecessárias e todos disponham das
informações de que precisam para a
realização do trabalho
trabalho.

4. F
Função
ã adaptativa
d t ti
‰ é preciso cumprir um papel de inovador e
negociador, sugerindo modificações que
permitam que a organização cresça, se
transforme e adquira novos recursos
recursos.
„ Apesar de nossa convicção de que todos
os papéis são importantes para a
liderança gerencial eficaz, julgamos que
conhecer a si mesmo e se comunicar com
eficácia,, são as habilidades mais
indispensáveis para que um indivíduo se
desenvolva como líder
líder.
Integração e Caminho para a Capacidade
Plena

„ Compreendendo o processo de
desenvolvimento
…4 modelos
… 8 papéis
… 24 competências
Perguntas: Quais são minhas habilidades
gerenciais? Minhas competências?
„ “ A capacidade plena como gerente, requer mais
que mero desenvolvimento de competências;
requer a possibilidade de penetrar numa
situação, enxergá-la da perspectiva contrastantes
e lançar mão de competências antagônicas; com
freqüência é preciso mesclar competências
opostas”.
t ”

„ O eterno “Tornar-se”.

„ “Processo de aprendizagem para a vida toda”.

O perfil do gerente capaz
„ Desafio 1
… Apreciar
p vantagens
g e desvantagens
g de cada
um dos quatro modelos do quadro de valores
concorrentes.
„ Desafio 2
… Adquirir
q e utilizar as competências
p
associadas a cada papel do quadro.
„ Desafio 3
… Integrarde maneira dinâmica as
competências de cada um dos papéis às
situações encontradas.
C i h para a capacidade
Caminho id d plena
l

1. Estágio 1: O novato
2. Estágio 2: O principiante avançado
3
3. Estágio 3: Competente
4. Estágio 4: Proficiente
5. Estágio 5: Perito
 Flexibilidade
1. Compreensão de si próprio 1. Convívio com a mudança
e dos outros 2. Pensamento criativo
2. Comunicação eficaz 3. Gerenciamento da mudança
3. Desenvolvimento
dos empregados
ç e manutenção
1. Constituição ç
1. Constituição de equipes
1
de uma base de poder
2. Uso de um processo MENTOR INOVADOR 2. Negociação de acordos
decisório participativo
e compromissos
3. Gerenciamento de conflitos
3. Apresentação de idéias

FACILITADOR NEGOCIADOR
Interno Externo
1. Monitoramento do 1. Produtividade do trabalho
desempenho individual MONITOR PRODUTOR 2. Fomento de um ambiente
2. Gerenciamento do de trabalho produtivo
d
desempenho h e processos 3 G
3. Gerenciamento
i t d
do ttempo
coletivos e do estresse
3. Análise de informações
com pensamento crítico

COORDENADOR DIRETOR
O

1. Gerenciamento de projetos
1 1. Desenvolvimento e
2. Planejamento do trabalho comunicação de uma visão
3. Gerenciamento multidisciplinar 2. Estabelecimento de metas
e objetivos
Controle 3. Planejamento e organização
MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS
„ Princípio de que todos os indivíduos são únicos
únicos,
e todos possuem suas próprias necessidades,
valores e pressupostos.
„ As competências dos papéis de facilitador e
mentor tem como foco o desenvolvimento de
grupos e indivíduos.
„ Quando os papéis de mentor e facilitador são
convenientes o eixo vertical é definido pela alta
flexibilidade, o q
que indica q
que esses p
papéis
p são
mais convincentes para aquelas situações em
que os problemas básicos são ambíguos e de
difí il compreensão.
difícil ã
MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS
„ Ênfase central é no compromisso, coesão e
moral.
l
„ O envolvimento resulta em compromisso.
„ O valores
Os l centrais
t i são
ã participação,
ti i ã resolução
l ã
de conflitos e construção de consenso.
„ O melhor símbolo para esse modelo é um
círculo.
„ A organização adquire uma esfera de clã
„ Estratégia em equipes em que o processo
decisório se caracteriza p
por um pprofundo
envolvimento.
„ A função do gerente é assumir o papel de
mentor empático e de facilitador centrados em
processos.
MODELO DE METAS RACIONAIS
„ Crença
ç de que
q uma direção ç clara acarreta
em resultados produtivos.
„ Eficácia organizacional
organizacional, produtividade e o
lucro.
„ Ênfase contínua em processos como
elucidação de objetivos, análise racional e
tomada de iniciativa
iniciativa.
„ O clima organizacional é econômico-
racional.
„ A função do gerente é um diretor decisivo
e um produtor pragmático.
MODELO DE PROCESSOS INTERNOS
„ Trata-se
Trata se de um modelo complementar os
de metas racionais. Os critérios de eficácia
são
ã a estabilidade
t bilid d e a continuidade.
ti id d
„Ap premissa referente aos meios e fins
baixa-se na convicção de que a rotinização
promove a estabilidade
estabilidade.
„ A ênfase é um processo com a definição
de responsabilidades, mensuração,
documentaçãoç e manutençãoç de registros.
g
MODELOS DE PROCESOS INTERNOS
„ Burocracia profissional
profissional.
„ O clima organizacional é hierárquico e todos
as decisões
d i õ são ã coloridas
l id pelasl regras,
estruturas e tradições existentes.
„ Nesse modelo, o valor último é a eficiência
do fluxo de trabalho
trabalho, e a função do gerente
consistente em ser um monitor tecnicamente
competente
t t e um coordenador
d d confiante.
fi t
„ Convicção
ç de q que a rotinização
ç p promove
estabilidade.
SISTEMAS ABERTOS
„ Economia de produtos para economia de serviços.
„ Velocidade do processo tecnológico.
„ Necessidade de competir num ambiente ambíguo e
competitivo.
titi
„ Os critérios de eficácia organizacional são a
adaptabilidade e apoio externo
externo.
„ Ênfase na flexibilidade e da capacidade de respostas
organizacionais.
g
„ O símbolo é um ameba-organismo muito sensível e capaz
de mudar rapidamente, ágil as respostas do meio.
„ Adaptação e inovação contínua promovem a aquisição e
manutenção de recursos externos.
„ Espera se que o gerente seja um inovador criativo e um
Espera-se
negociador dotado de substancial astúcia política.
 QUADRO DE VALORES
COMPETITIVOS: Critérios de Eficácia
„ Modelo de Relações Humanas Flexibilidade

… Compromisso,
Compromisso moral
… Participação, abertura Interno

„ Modelo de Processos Internos

… Documentação, gerenciamento de informações
… Estabilidade,
Estabilidade controle
Interno

Controle
QUADRO DE VALORES
COMPETITIVOS: Critérios de Eficácia
„ Modelo das Metas Racionais Externo

… Produtividade, realização
… Direção, clareza de objetivos
Controle

„ Modelo dos Sistemas Abertos Flexibilidade

… Inovação,adaptação
… Crescimento,
Crescimento aquisição de recursos E t
Externo
 Rumo à
descentralização
e à diferenciação
Flexibilidade
Rumo ao Rumo a exportação
desenvolvimento e à mudança
dos recursos humanos

Interno Externo Rumo ao

Rumo a manutenção
Posicionamento
do sistema
Competitivo do sistema

Controle
Rumo à consolidação Rumo a maximização
e continuidade Rumo à
dos resultados
centralização e
integração
Oito orientações gerais no quadro
de valores competitivos
p
„ Os oito valores genéricos corretos em
ação
ã no quadrod dde valores
l competitivos
titi
são apresentados nos triângulos no
perímetro:
í t
… Cada valor ao mesmo tempo complementa
seus vizinhos e contrasta com o que se
concentra exatamente à sua frente.
„ Alguns deles são compartilhados por
vários papéis.
MODELO DE APRENDIZAGEM
Cinco etapas
p
1. Avaliação
‰ ajuda a descobrir seu grau de habilidade e
consciência atuais da competência
p em
questão. Utilização de ferramentas como
questionários, debates em g
q grupo.
p
2. Aprendizagem
‰ envolve a leitura e apresentação de
informações sobre tópicos usando-se
ferramentas tradicionais como palestras e
materiais impressos.
3. Análise
‰ explora comportamentos apropriados e
inapropriados mediante o exame
comportamento alheio em determinada
situação.
it ã
4. Prática
‰ permite que você aplique a competência, em
sala de aula, a uma situação análoga ao que
se encontraria no trabalho. É uma
oportunidade de experimentação e feedback.
5. Aplicação
‰ p
permite transferir o p
processo p
para situações
ç
da vida real.
„ Os melhores
O lh líd
líderes apresentam
t um
comportamento complexo e são capazes
d iintegrar
de t papéis
éi contraditórios.
t ditó i
„ Âncoras servem para manter a
estabilidade dos bancos, ao passo que a
função dos remos é impelí-los para
adiante.
… Todos nós possuímos algumas características
pessoais que aparecem constantes ao longo
do nosso tempo
tempo, e outros que mudam
mudam. As
primeiras contribuem para a nossa
estabilidade,
estab dade, as segu
segundas
das poss
possibilitam
b ta nosso
osso
desenvolvimento paulatino.