PROGRAMA:

MBA Gerencial XXXI

SECCION:

Única

CURSO:

Emprendimiento de Negocios Innovadores

Ensayo Individual: Grupo Lindley Vs Grupo AJE

AUTOR:

Chávez Tovar, Ulrich

FECHA ENTREGA:

Lima, Enero de 2011

 1. RESUMEN INICIAL

En el año 1997 “The Coca Cola company” percibió que no podía competir contra Inca Kola
entonces inició las negociaciones para adquirirla, esto a pesar de que esta compañía tiene mayor cuota
de mercado que Pepsi en Estados Unidos, era el líder indiscutible en bebidas a nivel mundial y en ese
momento facturaba miles de millones de dólares, pero que sin embargo nunca logró convencer del
todo al mercado peruano. Respecto a AJE, luego de expandirse exitosamente desde 1988 por el interior
del país, en 1997 la empresa decidió entrar a competir al mercado Limeño empleando una exitosa
estrategia de calidad a bajos precios, luego siguió creciendo firmemente en mercados internacionales
con estrategias similares a la realizada en nuestro país.

En este contexto, el presente ensayo está conformado por el análisis estratégico de las
corporaciones Lindley (distribuidor local de Inca Kola, Coca Cola y otras bebidas) y AJE, habiéndose
revisado sus objetivos y estrategias así como lo relativo a las 5 fuerzas competitivas del sector de
bebidas con la finalidad de determinar las razones por las que el grupo AJE ha tenido un crecimiento
más importante que Lindley en los últimos años.

2. JUSTIFICACIÓN

En el año 1998, a pesar de que la mayor competencia se daba entre las marcas fuertes (Inca
Kola y Coca Cola), los competidores provincianos (grupos AJE y Concordia) comenzaban a ejercer
presión y lograron afectar las participaciones de las otras marcas del sector como Pepsi Cola y Kola
Inglesa. Esta situación provocó la reacción de las empresas J.R. Lindley y Coca Cola Interamerican-
Embotelladora Latinoamericana, las cuales, a fines de 1998, entraron en el juego de la guerra de
precios con el objetivo de no perder mercado. Si bien estas empresas terminaron cediendo mercado, la
permanente actividad de J.R. Lindley permitió que Inca Kola siguiera siendo la marca líder y que no
perdiera tanta participación.

Algunas características importantes de éste mercado son el bajo precio, la aparición de nuevas
marcas y la extensión de línea con nuevos tamaños y presentaciones. Todos estos cambios permitieron
el crecimiento de la industria, pues, debido al factor precio/rendimiento, las gaseosas económicas se
convirtieron en una alternativa de consumo viable para los segmentos socioeconómicos de menor
poder adquisitivo. Además, hicieron que las marcas tradicionales tuvieran que adecuarse a la nueva
situación competitiva a través de la reducción de sus precios y la extensión de sus líneas con envases
de tamaños diversos.

El mercado peruano de bebidas gaseosas se ha caracterizado por tener uno de los más bajos
niveles de consumo per cápita en Latinoamérica. Entre otros factores, los bajos niveles registrados se
deben a la existencia de productos sustitutos (como las frutas), la alta carga impositiva que debían
soportar las embotelladoras tanto sobre el producto final como sobre ciertos insumos (combustibles),
los altos costos de distribución y la propia estructura socioeconómica que hace difícil el acceso de
estos productos a una gran parte de la población. Sin embargo, son precisamente todos estos factores
los que determinaron la existencia de un mercado potencial. Debido a ello, la importancia de comparar
la manera como desarrollaron el grupo Lindley y AJE sus modelos de negocios y estrategias dado que
ambos son líderes en el mercado con sus productos estrellas; Inca Kola & Coca Cola y Kola Real &
Oro respectivamente.

3. EXPOSICIÓN DEL TEMA OBJETO DEL ENSAYO

A continuación se presenta algunos Factores Críticos de Éxito y otros elementos comparativos

de ambas corporaciones:

Historia y antecedentes de las empresas

En 1910 los ingleses Don José R. Lindley y Doña Martha Stoppanie de Lindley fundan la
empresa de bebidas gasificadas. En 1935, con el motivo del Cuarto Centenario de la fundación de la
ciudad de Lima se lanza al mercado el producto “Inca Kola”. Luego salió al extranjero por el año 70, y
se embotelló en Ecuador. La empresa no pone una fábrica, sino que franquicia la marca para que otro
embotelle. La Corporación forma alianza estratégica con “The Coca-Cola Company” en el año 1999.

En el 2004 adquiere “Embotelladora Latinoamericana S.A.”-ELSA, empresa productora y

envasadora en el Perú. Desde el 2005 están en Chile y en Centro América, en EE.UU. se embotella la
gaseosa exportándola además al Asia desde la planta que hay en Los Angeles, y a Europa desde las
plantas que están en Florida y New Jersey. Se emplea la marca Inca Kola, Golden Kola o La Kola
Dorada. El grupo actualmente cuenta con 9 plantas a nivel nacional.

Por otro lado, en 1988 nace Ajegroup (nombre que viene de: Grupo de los Añaños-Jerí) al abrir
una pequeña planta procesadora de refrescos en Ayacucho. En el año de 1991 se abrió una planta en
Huancayo, en 1993 a Bagua y después al Norte del país. La siguiente planta se creó en Sullana, en
1994 y el negocio siguió creciendo. Así, en 1997 se inaugura la planta en Huanchipa y, de esta forma,
se empieza a producir y a comercializar en Lima.

A finales de los 1990 se inició el proceso de internacionalización y se creo una planta en

Venezuela. En el año 2000 se creo la planta en Ecuador y en marzo del 2002 nace AJEMEX (México).
En agosto del 2004 se crea AJECEN y en el 2005 se crea AJEMAYA en Guatemala. Finalmente en el
2006 se lanza al mercado Tailandés.
 Adicionalmente, existieron factores no controlados por los Añaños: la señalada llegada del
Fenómeno de El Niño (en 1998, que incrementó la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios
que decretó el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la amazonía (lo que favoreció el
éxito de la planta de Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera
vender sus plantas más pequeñas (lo que permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y así
neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los
“grandes”, Coca-Cola e Inca Kola, que permitió que Kola Real comience a crecer sin generar mayores
preocupaciones a las marcas tradicionales.

Giro de Negocio

La Corporación José R. Lindley (CJRL), se dedica a la elaboración, embotellamiento y venta de

gaseosas y aguas gasificadas y de mesa, pulpas y néctares de frutas. Todas las marcas que manejan son
las siguientes (siendo las más importantes Coca Cola e Inca Kola): Inca Kola Light, Coca-Cola Light,
Cola-Cola Zero, Sprite, Sprite Zero, Crush, Fanta, Kola Inglesa, Frugos, San Luis, Powerade, Burn y
Aquarius.

La Corporación AJE elabora bebidas no alcohólicas y bebidas malteadas. Sus principales

productos son: Oro, producto de alta participación en el mercado, Big Cola, representa el 50% de las
ventas totales., Kola real, sigue con su regla de oro "calidad al precio justo", Agua natural Cielo,
Sporade, Pulp, Free tea Light y Franca.

Objetivo y Estrategia

El objetivo de CJRL es el de mantenerse líder en el mercado de bebidas no alcohólicas, a través

de una estrategia multimarca y multiproducto. El grupo soporta su crecimiento en el control de su
sistema de distribución, el cual busca optimizar la cobertura geográfica, de tal manera que sus
productos estén disponibles en todo momento, lugar y ocasión.

Su estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas carbonatadas en

provincias, donde aún existe una baja penetración, y, por otro lado, en el aumento de la producción de
aguas y jugos.

En contraste, los objetivos de AJE son: Aumentar el volumen de ventas, Extender la cuota de
mercado mundial, Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo, Desarrollar y generar el
crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad económica de sus empleados.
 La industria de aguas embotelladas del grupo, está dirigida básicamente a los niveles
socioeconómicos C y D, básicamente. Sin embargo, es preciso resaltar que con las bebidas de agua
natural e hidratante está logrando penetrar en el mercado para el NSE B.

Análisis de Fuerzas competitivas del Sector Industrial

Rivalidad entre competidores

En el mercado peruano de bebidas carbonatadas y no carbonatadas que está formado por la

CJRL y, sus más cercanos competidores, grupo AJE y embotelladora Rivera (Concordia), encontramos
una gran variedad de productos ofertados para el interés del consumidor. La competencia compite a
través de una estrategia de precios bajos.

Si bien es cierto que la marca Coca Cola es muy conocida y una de las principales lideres en
muchos países, esto no sucede en el Perú. Por eso, un motivo característico de la región Latinoamérica
es que existen marcas regionales fuertes como Inca Kola que tiene una mayor presencia y aceptación
en el mercado interno. Asimismo, la marca líder a nivel mundial (Coca Cola) dentro del territorio
peruano tiene como un buen competidor a la marca Kola Real por los precios bajos que ofrece, el cual
le quita cierta porción del mercado.

Sin embargo, CJRL no pretende responder de la misma manera, porque ellos creen que al hacer
eso estarían degradando la marca de sus mejores productos. La corporación Lindley es líder en el
mercado de gaseosas y desde el 2006, cuenta con una participación mayor al 60%, encontrándose por
encima de su competidor más cercano; el grupo AJE.

Poder de negociación de proveedores

Aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar,

materia prima y esencia. En el caso del azúcar el abastecimiento es mixto, porque la compran en el
medio local y extranjero. Al comprar el azúcar en el extranjero, el poder de negociación que poseen es
nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales.
Por otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación,
debido a los grandes volúmenes que demandan.

Además, gracias a “Coca Cola Company”, la CJRL tiene un precio especial por los insumos
que son necesarios para la fabricación de las botellas de vidrio y plásticas dando menores costos. El
gran número de clientes que tiene Lindley tanto a nivel nacional como internacional provoca que
compre cantidades importantes. Esto le da un alto poder de negociación.
 Poder de negociación de clientes

Los productos de CJRL, al ser bienes de consumo masivo, tienen una amplia gama de clientes,
tanto minoristas como mayoristas y debido al creciente tamaño del mercado, no ejercen un gran poder
de negociación sobre la industria. Ambas corporaciones tienen sus propios canales de distribución, lo
que reduce aún más la importancia de esta fuerza.

Amenaza de productos sustitutos

La tendencia del mercado hacia un mayor consumo de bebidas no carbonatadas (jugos, bebidas
isotónicas) y aguas, podría comprometer el crecimiento de las ventas de las bebidas gaseosas en el
futuro. A pesar de esta orientación del consumidor por productos con bajos contenidos de azúcar,
ambas corporaciones cuenta con una adecuada diversificación de su oferta que le permitiría responder
adecuadamente ante esta situación dado que cuenta con líneas de productos sustitutos como néctares y
aguas.

Amenaza de entrada de competidores potenciales

Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas son las economías
de escala. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de producción e integración vertical son
las que pueden obtener mayores beneficios. El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas
barreras como el posicionamiento de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el tamaño
del mercado. Existencia de economías de escala, emplean sus extensas plantas para producir grandes
cantidades de productos a un menor costo, lo que se llama economías de escala.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de
gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Además, el mismo tamaño del mercado peruano lo hace
poco atractivo a la competencia, ya que el Perú posee uno de los índices de consumo de gaseosas más
bajos del mundo. En este aspecto, las marcas conocidas de este sector hacen que sea una fuerte barrera
de entrada para cualquier compañía que quiera ingresar a este sector, ya que nombres como Inca Kola,
Coca Cola, Kola Real, Guarana, Pepsi.

4. CONCLUSIONES

Los marcas de los productos del grupo AJE son propias (con lo que se obvia el pago del 18%
por concepto de franquicia, algo que sí tiene que pagar cualquier embotellador de Coca-Cola, cuyo
valor es el posicionamiento mundial de la marca), la mínima inversión realizada por concepto de
publicidad (la proporción con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos
gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas), la
estrategia claramente orientada hacia los segmentos C y D y el compromiso e involucramiento del
personal.

La asociación de Inca Kola con “Coca – Cola Company” se denominó la “internacionalización

hacia adentro”, debido a que en el año 1996 se dieron cuenta que en el Perú se iniciaba la globalización
y que la industria de bebidas gasificadas empezaba a ser intensiva en uso de capital (por la fuerte
entrada de AJE). Frente a esta perspectiva desarrollaron un plan para lograr un socio estratégico que
les permitiese afrontar el futuro con seguridad, en este caso fue con “Coca Cola Company”.

El Grupo AJE ha tomado un rumbo diferente principalmente por la Visión que tuvo desde el
inicio, de emprender, crecer, expandirse primero a nivel nacional luego a nivel internacional, una
característica no tan evidente de la CJRL. Como este último tiene una alianza estratégica con “Coca
Cola Company”, que tiene sus ventajas en cuanto a la distribución, logística, marketing, tecnologías y
otros, sin embargo su desventaja principal sería que como su principal objetivo es ser líder a nivel
mundial y para ellos representa una amenaza las marcas del Grupo AJE entonces como parte de su
estrategia ha sido la alianza con CRJL con la finalidad de posicionar y penetrar el mercado con sus
productos representativos (Coca Cola y Sprite).

Se puede inferir que la referida asociación no involucra que Coca Cola apoye a Inca Kola a ser
líder en mercados externos sino solamente en el mercado nacional porque no le convendría que Inca
Kola compita con Coca Cola a nivel mundial dado que los productos de AJE ya le vienen haciendo una
fuerte competencia en otros mercados. Además, el grupo AJE usualmente instala plantas (incluyendo
lo relativo al sistema logístico) a fin de disminuir sus costos y ser más eficientes en su producción en
las ciudades o países donde apertura sus operaciones, esto represente su principal brecha de valor tal
como indicado en la Aplicación a la Práctica.

5. APLICACIÓN A LA PRÁCTICA

Con una inversión de siete millones de dólares en la planta de Mexico, Ajemex inició la
conquista de los estados de Puebla, Michoacán y Jalisco, para luego apuntar hacia otros puntos,
incluyendo Guadalajara, Monterrey y el vital Distrito Federal. “El refresco del precio justo” es el
eslogan utilizado en los puntos de venta mexicanos (muy parecido al lema empleado en Perú).

Este mercado tiene la particularidad de ser atendido, en un 80%, a través de pequeños

establecimientos, característica que ha aprovechado Ajemex para dirigirse directamente a los pequeños
comerciantes y ofrecerles mejores condiciones que la competencia (una estrategia ya utilizada con
éxito en nuestro país). Dicha planta tiene sus propios almacenes y centros de distribución. Lo único
que tercerizan es el transporte (pagan comisiones a los camioneros). La idea es que un vendedor de Big
Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de “conquistar” al pequeño
bodeguero, al detallista.

Se dirigió hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los “todistas”
(empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). El grupo AJE no busca
una ventaja estratégica sobre los “todistas” en el mercado, la busca en un grupo de compradores
(nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos,
entonces el grupo AJE actuó como una de las empresas pioneras en fijar su atención hacia los
segmentos pobres del mercado, aquellas que venían siendo atendidos sólo por el sector informal.

6. BIBLIOGRAFÍA

El Comercio Perú. (2007). El Imperio de la Inca. Recuperado el 11 de Enero de 2011, de

http://blogs.elcomercio.pe/semanadebandera/2007/07/por_daniel_titinger_y_marco.html

Gestiopolis. (2003). Análisis industrias Añaños (Kola Real). Recuperado el 11 de Enero de 2011, de

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kolareal.htm

Gestiopolis. (2003). El caso de The Coca Cola Company. Recuperado el 11 de Enero de 2011, de

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/js/cocacola.htm

Gestiopolis. (2006). Éxito peruano. Grupo Kola Real se expande con éxito en cuatro países.

Recuperado el 11 de Enero de 2011, de

http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/marketing-estrategico-del-grupo-koala-y-su-

expansion.htm