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APONTAMENTOS
I. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
2. As Pessoas
As organizações dependem de pessoas para as dirigir, controlar e dinamizar na sua actividade,
das pessoas depende o sucesso e continuidade das organizações. (planeamento, direcção,
controlo, organização)
.1 Variabilidade humana
Cada pessoa é um fenómeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis
(Chiavenato, 1991). (cada pessoa interage com os mais diversos grupos: família, escola, politica, clube,
religião, profissional; tornando-se assim influenciável por cada um destes; perante este fenómeno
multidimensional e complexo a organização deixa de ter ferramentas adequadas para compreender todos
os seus membros na sua plena totalidade - aspirações, atitudes, valores, motivações, aptidões).
· Grau de confiança
.2 Cognição humana
Cognição é a maneira pela qual uma pessoa se percebe e interpreta a si própria ou ao seu
meio externo. (opinião pública/crenças)
2
1. O comportamento é fruto da totalidade dos acontecimentos ocorridos em
determinada situação,
2. O conjunto de todos os acontecimentos apresenta características de um campo
dinâmico de forças no qual os acontecimentos influenciam e são influenciados por
outros, formando o campo psicológico ou espaço de vida onde cada acto do
individuo ocorre (conjunto de todas as percepções do individuo, que ajusta a forma
do individuo encarar e perceber as coisas e de agir).
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1. O comportamento é causado (estímulos internos/externos)
2. O comportamento é motivado (tem uma finalidade, é dirigido para um objectivo)
3. O comportamento é orientado para objectivos (tem sempre associado um desejo,
necessidade ou impulso)
Teorias motivacionais:
· Hierarquia das necessidades de Maslow (partem do principio que os motivos do
comportamento humano residem no próprio individuo)
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surgem as preocupações com as necessidades de segurança (protecção, privação); a
partir do momento em que o individuo controla as necessidades primárias, surgem as
secundárias, ou seja, uma necessidade só surge quando as do nível anterior estão
minimamente satisfeitas; as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional
rápido (comer, dormir) e as mais elevadas um ciclo motivacional extremamente longo.
Factores Características
Têm a ver com as condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha
(condições físicas, ambiente, salário, benefícios sociais, supervisão
recebida, politicas da empresa, relação entre direcção e empregados,
regulamentos internos, oportunidades existentes; constituem o
Higiénicos contexto do cargo.
Estes factores não influenciam poderosamente o comportamento, mas
quando não satisfeitos provocam insatisfação; ou seja, a insatisfação no
cargo é função do ambiente, supervisão, dos colegas e do contexto geral
(factores higiénicos)
Referem-se ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres; produzem
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade acima
dos níveis normais (factores satisfacientes), incluem delegação de
responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho,
promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de
Motivacionais
objectivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo
(pelo ocupante) ou enriquecimento do cargo (horizontal ou
verticalmente).
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou actividades
motivadoras e estimulantes
Segundo Vroom cada pessoa reage de forma diferente a determinada situação, este
reconhece essas diferenças e restringe a sua teoria à “motivação para produzir”, ilustrada
por 3 pontos fundamentais que motivam o indivíduo a produzir:
1. Objectivos individuais do individuo (dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,
reconhecimento → expectativas)
2. Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objectivos pessoais →
recompensas
3. Capacidade percebida de influenciar o seu nível de produtividade (relação entre
expectativas e recompensas → resultados)
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Esforço
Res. Final X
Res. Interm. C
·Expectativa
Teoria daE4D
expectação de LawlerD4R
Expectativa III Instrumentalidade Resultados finais
(probab. percebida (probab. percebida (probab. percebida Segundo
do esforço levar a de em troca de dos result. interm. Lawler o dinheiro
um desemp. bem desemp. receber levarem a result. pode motivar
desempenho e outros
tipos de comportamento (companheirismo e dedicação à organização).
O dinheiro é um meio de satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais , de estima e de auto-realização; se as pessoas perceberem e acreditarem que o
seu desempenho é possível e necessário para a obtenção de mais dinheiro, certamente
serão mais eficientes no desempenho.
MOTIVAÇÃO PARA
Necessidades
+ = DESEMPENHAR
Crença que a obtenção de
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· As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar
motivos;
· Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação;
Uma espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O
padrão da motivação provoca determinado comportamento, e a mudança de um resultará
na mudança do outro.
.5 Comunicação
Comunicação - transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa; é
um modo de relacionamento entre as pessoas: através da partilha de pensamentos, ideias,
factos, valores
Conceitos preliminares:
Dado: registo de determinado dado ou ocorrência
Informação: conjunto de dados com determinado significado (envolve redução de incerteza)
Comunicação: partilha da informação com alguém que a receba e compreenda.
Emissor - É a fonte, a origem da informação que tem um objectivo concreto para ser
comunicado e que toma a designação de mensagem;
Codificação - Corresponde à forma física da mensagem que pode ser constituída por: palavra
oral, escrita, desenhos, gestos, símbolos, etc.
Canal - Constitui o veículo, o meio de comunicação da mensagem que pode revestir múltiplas
formas: ar, fio telefónico, correio, Internet, intranet, media, rádio, etc.;
Ex: chamada
telefónica // Fonte: voz humana
// Transmissor: telefone // Canal:
fios // Receptor: outro telefone
// Destino: ouvido humano
// Ruído: estática, ruídos, linhas
cruzadas, interferências
Ruído = perturbação interna
do sistema
Interferência =
perturbação externa vinda do ambiente
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Existe relação entre cognição, motivação, percepção e comunicação
Percepção social - meio pelo qual a pessoa forma opinião acerca de outra com o intuito de
compreende-la (percebedor // percebido // situação); é influenciada por:
· Estereótipos (distorções na percepção das pessoas)
· Generalizações (a impressão geral - favorável ou desfavorável - influencia o julgamento e
avaliação dos outros
· Projecção (o individuo atribuir aos outros características suas que rejeita inconscientemente)
· Defesa perceptual (o observador distorce os dados tal como elimina a inconstância →
dissonância cognitiva)
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Recompensas sociais e
1930 Homem social Relações humanas
simbólicas
Recompensas salariais e
1950 Homem organizacional Estruturalista
sociais
Processo de decisão e
finais 50 Homem administrativo Comportamental busca de soluções
satisfatórias
Microssistema individual
1970 Homem complexo Contingência
e complexo
.8 Homo digitalis
Homem digital - é o homem da Era da informação, aquele que se apoia e comunica através das
Tecnologias de Informação; nesta Era nasce um novo conceito de funcionário, de cliente e de
negócio a nível digital, apoiados na Internet.
3. As Pessoas e as Organizações
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Contrato psicológico - apresenta dois aspectos fundamentais: o contrato formal (escrito,
contendo toda a informação em relação ao cargo, horário, remuneração) e o contrato
psicológico (expectativa que tanto a organização como o individuo esperar realizar e ganhar
com o novo relacionamento, é um elemento influenciador do comportamento)
2 Relações de intercambio
As pessoas formam uma organização, porque esperam que a sua participação satisfaça
algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, estão dispostas a incorrer em
certos custos ou fazer certos investimentos e esforços, pois esperam que a satisfação das suas
necessidades pessoais sejam maiores do que os custos avaliando as satisfações esperadas
através dos seus sistemas de valores.
organização contribuam directamente para os seus próprios objectivos pessoais. Daí decorrem
os conceitos de incentivos e de contribuições:
Incentivos: “pagamentos” feitos pela organização aos seus colaboradores (salários, prémios,
benefícios sociais, segurança, oportunidade de crescimento, elogios, etc.).
Contribuições: “pagamentos” que cada colaborador efectua à organização a que está ligado
(trabalho, esforço, dedicação, assiduidade, esmero, elogios à organização, etc.).
ARH - Abordagens
Abordagem introspectiva (aspectos internos) Abordagem extroversiva (aspectos externos)
Análise, descrição e avaliação dos cargos, formação, Pesquisa mercado trabalho, salários e benefícios,
avaliação desempenho, plano carreiras, plano recrutamento e selecção, relações com sindicatos,
benefícios sociais, politica salarial, higiene e relações com entidades de formação profissional,
segurança, … legislação trabalhista.
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ARH - Técnicas
Aplicadas directamente Aplicadas indirectamente
Recrutamento, entrevista, selecção, integração, Cargos ocupados:
avaliação desempenho, formação, desenvolvimento Análise e descrição do cargo, avaliação e
de pessoal classificação de cargos, higiene e segurança
Planos genéricos:
Planeamento de RH, banco de dados, plano
benefícios sociais, plano de carreiras,
administração de salários.
“A ARH não é um fim mas sim um meio de alcançar eficiência (modo como se executa
determinada tarefa) e eficácia (quais os resultados alcançados) através das pessoas, permitindo
um conjunto de condições favoráveis para que estas alcancem os seus objectivos individuais.
Autoridade ARH
Centralizada Descentralizada
Proporcionalidade de funcionamento e Rapidez e adequação na resolução de problemas locais
Vantagens uniformidade de critérios na aplicação das técnicas uma vez que são reportados directamente ao responsável
em locais diferentes da fábrica (assessoria e consultoria a direcção de RH)
Vinculação e comunicação feita à distancia Heterogeneidade e diferenciação de critérios (ajustados
Desvantag
(contribui para uma tomada de decisão sem ás necessidades locais)
ens consciência dos problemas locais)
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· Descrição e análise de cargos
· Avaliação desempenho
Como manter as · Remuneração e compensação
pessoas a trabalhar? · Benefícios e serviços sociais
Manutenção · Higiene e segurança do trabalho
· Relações sindicais
Desenvolviment Como preparar e · Formação
o desenvolver pessoas? · Desenvolvimento organizacional
Como saber o que são e · Bancos dados/Sistemas de informação
Monitorização o que fazem as · Controles/frequência/produtividade/balanço
pessoas? social
Aspectos principais:
Politica de Provisão de RH: onde recrutar (fontes de recrutamento internas ou externas), como
recrutar (técnicas de recrutamento), necessidades.
Politica de Aplicação de RH: como determinar requisitos básicos (intelectuais/físicos) para o
desempenho das funções; critérios de planeamento, colocação, transferência interna de
recursos; critérios de avaliação da qualidade e adequação de RH através da avaliação de
desempenho.
Politica de Manutenção de RH: critérios de remuneração directa (avaliação do cargo 4salário
em vigor); critérios de remuneração indirecta (benefícios sociais mais adequados ás
necessidades existentes dentro da organização); como manter equipas de trabalho motivadas,
participativas e produtivas; critérios relativos a higiene e segurança; relacionamento de bom
nível com sindicatos e representações de pessoal.
Politica de Desenvolvimento de RH: diagnostico, programação de preparação e reciclagem de
pessoal para o desempenho das suas tarefas; critérios de desenvolvimento a m/l prazo
(realização do potencial humano); criação de condições que promovam o sucesso e
desenvolvimento organizacional através da mudança de comportamentos.
6 Objectivos da ARH
· Criar, manter e desenvolver um conjunto de pessoas com habilitações, motivação e
satisfação para o alcance dos objectivos organizacionais
· Criar, manter e desenvolver um conjunto de condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação das pessoas, incluindo o alcance de objectivos individuais
· Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas
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· Os padrões de desempenho e qualidade dos RH são complexos e diferenciados variando
com o nível hierárquico, tecnologia empregue, área de actividade e o tipo de tarefa e
atribuição
· ARH não lida directamente com fontes de receita, logo é encarada como um centro de
custo e não como um centro de lucro
· Nunca se consegue saber se a ARH está a fazer um bom trabalho, uma vez que esta é
uma área muito sensível, cheia de improbabilidades, logo não controlável, nem
padronizável
Mercado - “espaço económico” onde se realizam trocas de bens oferecidos por produtores e procurados
pelos compradores (esta oferta e procura concorre para o estabelecimento do preço); apresenta 3
conceitos importantes: dimensão de espaço, dimensão de tempo, dimensão de oferta e procura.
Emprego - situação em que a pessoa trabalha a troco de uma remuneração (conjunto de empregos =
mercado de trabalho)
Desemprego - parcela da força de trabalho disponível que se encontra sem emprego
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* Forte concorrência entre as organizações;
* Os RH transformam-se num recurso difícil e escasso,
merecendo cuidados especiais.
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A= Admissões D= Despedimentos EM= Efectivo Médio (obtido pela soma dos efectivos no início e
final do período, / por 2)
Esta equação, por ser parcial pode mascarar os resultados, por não considerar as admissões,
alterando o volume de RH disponíveis.
3. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as
pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os despedimentos por iniciativa dos
colaboradores:
D= demissões espontâneas a serem substituídas N1+ N2…Nn= somatório em cada mês a=nº de messes
do período
Um índice de rotatividade equivalente a zero não ocorre na prática nem é desejável, denota um estado
de esclerosamento da organização. Um índice de rotatividade elevado também não é desejável, reflecte
um estado de fluidez e entropia da organização, que não consegue fixar e assimilar adequadamente os
seus RH. O índice de rotatividade é aquele que permite à organização reter o pessoal de qualidade,
substituindo pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas. Assim, cada
organização teria uma rotatividade ideal quando permitisse a potenciação máxima da qualidade dos
RH, sem afectar a quantidade de recursos disponíveis. Não há um número que o defina, mas uma
situação específica para cada organização em função dos seus problemas e da situação externa do
mercado.
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· Grau de flexibilidade das politicas da organização
As informações a respeito destes fenómenos são obtidas por meio de entrevistas de despedimentos
feitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão a provocar o
êxodo do pessoal. Entre os fenómenos internos responsáveis pelos despedimentos estão praticamente
todos os itens que fazem parte de uma política de RH. Quando esta é inadequada, ela promove uma
atitude do pessoal que predispõe à sua saída da organização. Um dos melhores indícios de uma boa
política de RH é a permanência do pessoal na organização, principalmente quando acompanhada da
participação e dedicação das pessoas.
A entrevista de despedimento constitui um dos principais meios de controlar e medir resultados da
política de RH desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de determinar e
diagnosticar as causas de rotatividade.
Em suma, a entrevista de despedimento abrange os seguintes aspectos (opiniões): motivo básico de
despedimento (iniciativa da empresa ou do empregado); opinião sobre a empresa, o seu cargo, chefias e
condições físicas de trabalho; horário; salário; benefícios sociais; relacionamento humano; moral e
atitude dos colegas de trabalho e oportunidades que se encontram no mercado de trabalho.
Estes aspectos são resumidos num formulário que regista, a nível confidencial, as informações e
respostas. As informações recolhidas permitem uma análise situacional da organização e do seu
ambiente, podendo determinar novas acções e estratégias a implementarem.
Absentismo
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Refere-se a ausências em momentos em que os colaboradores deveriam estar a trabalhar normalmente.
Nem sempre as causas estão no empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, no
empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições de trabalho, na precária
integração dos novos colaboradores e nos impactes psicológicos de uma direcção deficiente.
Entre as principais causas do absentismo estão: doença efectivamente comprovada, doença não
comprovada, razões de carácter familiar, atrasos involuntários, faltas voluntárias por motivos pessoais,
problemas de transporte, problemas financeiros, baixa motivação, supervisão precária, politicas
inadequadas.
Índice de absentismo =
Todavia, a equação acima somente leva em conta os homens/dias de ausência em relação aos
homens/dias de trabalho. E como ficam as ausências de ½ dia (s) e os atrasos? Muitas organizações
procuram refinar o calculo do absentismo, incluindo atrasos e meias faltas, substituindo dias por horas
através da seguinte formula:
Índice de absentismo =
A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo. Se se pretende utilizar o índice de
absentismo apenas para planeamento de RH, ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de existente na
organização, deixou de ser aplicado em dado período. Se o índice foi de 5% no mês, significa que apenas 95% da força de trabalho
foi aplicada no período. Se a organização pretende 100% dos homens/horas de trabalho, precisa de um adicional de 5% de pessoal
para compensar o absentismo no período. E o custo adicional de 5% de excedentes podia ser produtivamente utilizado na remoção
dos custos do absentismo.
5. Recrutamento de Pessoas
Recrutamento - conjunto de técnicas que visam atrair candidatos adequados qualitativamente, com
capacidade para ocupar cargos disponíveis dentro da organização e assim contribuir para a
consecução dos seus objectivos; para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção.
Trata-se de um sistema de informação através do qual a organização oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que visa preencher, a função do recrutamento é
Uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, selecção e manutenção das
fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam
probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. Esta fase permite à
ARH elevar o rendimento do processo de recrutamento; diminuir o tempo do seu processamento;
reduzir os custos potenciais de recrutamento.
Para melhor identificar as fontes de recrutamento, são necessários dois tipos de pesquisa: a
pesquisa externa e a pesquisa interna.
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1 Pesquisa interna
Pesquisa Interna: corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em
relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adoptar em relação
ao seu pessoal. A pesquisa interna, geralmente, envolve: elaboração das directrizes de
recrutamento; organização do recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade
apropriadas a essa função; listagem dos requisitos necessários à força de trabalho; utilização
de meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos; avaliação do programa de
recrutamento.
Modelos de planeamento de RH
O planeamento de RH é o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir os
objectivos organizacionais dentro de determinados períodos de tempo. Trata-se de antecipar
qual a força de trabalho e talentos necessários para a realização de acção organizacional futura.
Embora nem sempre o planeamento de RH da organização seja feito pelo órgão de GRH,
existem modelos que exigem a sua participação. Alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para determinados sectores da organização.
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Um aspecto importante no planeamento de RH – principalmente nos modelos baseados
no fluxo de pessoal e no integrado – é que nem sempre a organização conta com 100% do
seu efectivo. Se a organização não considerar a rotatividade e o absentismo do seu
pessoal, o planeamento de RH sairá “gorado”, por ex: se o índice de rotação de pessoal for
de 3% e o de absentismo for de 2%, a organização só poderá contar com 95% do seu
efectivo. Para compensar a rotatividade e o absentismo (se não puderem ser evitados) a
organização precisará de 5% a mais de pessoas para manter a sua força de trabalho a
100%.
De um modo geral o planeamento depende de: necessidades da organização quando aos
seus RH; situação do mercado de RH; rotatividade de pessoal e absentismo.
2 Pesquisa externa
Pesquisa Externa: corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido
de segmentá-lo para facilitar a sua análise. O mercado de recursos humanos deve ser
segmentado de acordo com os interesses da organização (ex: candidatos desempregados,
candidatos procurando salários melhores, procurando melhores benefícios, procurando
melhores cargos, etc.
3 Processo de recrutamento
O início do processo depende da decisão da área funcional. O órgão de recrutamento não tem
autoridade de efectuar qualquer actividade nesse sentido, sem a devida tomada de decisão por
parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Ao ser requisitado um empregado, o órgão
de recrutamento verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos ... caso
contrário deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso.
4 Meios de recrutamento
· Recrutamento interno
Acontece quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do
reajuste dos seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos e promovidos
(movimentação diagonal). Este meio de recrutamento pode envolver: transferência de
pessoal; promoções de pessoal; transferências com promoções de pessoal; programas de
desenvolvimento de pessoal e planos de carreira.
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão
de recrutamento com os demais órgãos da empresa.
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Desvantagens do Recrutamento Interno:
· Exige que os empregados tenham potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos. Se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento,
corre-se o risco de frustrar os empregados, com consequências diversas, (a apatia, o
desinteresse, o desligamento da organização);
· Pode gerar conflitos de interesses. Quando se trata de chefes que, durante longo
tempo não tiveram qualquer ascensão dentro da organização ou que não têm
potencial de desenvolvimento, podem passar a tentar ocupar os cargos inferiores com
pessoal de potencial limitado, a fim de evitar futura concorrência, ou então passar a
“sufocar” o desempenho e as aspirações dos subordinados quando notam que, no
futuro, poderão ultrapassá-los;
· Quando administrado incorrectamente pode levar à situação denominada por
“princípio de Peter”, ao promoverem incessantemente os seus empregados,
elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência;
· Não pode ser feito em termos globais dentro da organização; só pode ser efectuado à
medida que o candidato interno a uma substituição tenha efectivamente condições
de, no mínimo igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.
· Recrutamento externo
Acontece quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com
pessoas estranhas, ou seja, candidatos externos, atraídos pelas técnicas de recrutamento.
Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados noutras
organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:
arquivos de candidatos; apresentação de candidatos por parte de funcionários da
empresa; contactos com Universidades/Escolas; anúncios em jornais; agências de
recrutamento, etc.
As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização aborda e
divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos
humanos mais adequadas. São também denominadas veículos de recrutamento por serem
fundamentalmente meios de comunicação.
· Recrutamento misto
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre
uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que seja
cancelada. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
uma solução afigura-se preferível: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tantas
fontes internas como externas de recursos humanos.
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recursos humanos do que na sua transformação. Não encontrando candidatos
externos à altura, lança mão do seu próprio pessoal.
· Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não
apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade aos seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura parte para o
recrutamento externo.
· Recrutamento externo e interno, paralelamente. É o caso em que a empresa está
mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de inputs ou
através de transformação de recursos humanos. Caso haja igualdade entre os
candidatos a empresa deve dar preferência aos candidatos internos para o
preenchimento do lugar.
6. Selecção de Pessoal
1 Conceito de selecção de pessoas
Selecção – é a fase posterior ao recrutamento (atrair os candidatos que preencham os
requisitos do cargo a ser preenchido), consiste em escolher entre o conjunto de candidatos
recrutados aqueles com as qualidades mais adequadas para o desempenho do cargo ►
“escolher o homem certo para o lugar certo”; visa a adequação do homem ao cargo e a
eficiência e eficácia do homem no cargo; uma vez que as pessoas são diferentes entre si e para
que as condições anteriores se verifiquem deve a selecção projectar duas variáveis (tempos de
aprendizagem e modo de execução) de modo a situá-las no futuro.
· Modelo de classificação – vários candidatos para cada vaga/várias vagas para cada
candidato, o candidato rejeitado para uma determinada vaga ainda tem possibilidade de se
candidatar a outras.
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· Análise do cargo no mercado - caso não exista o cargo na empresa nem dados anteriores, há
que verificar em empresas da mesma natureza cargos que possam ser comparáveis,
requisitos, conteúdo e características do ocupante.
· Hipótese de trabalho - previsão aproximada do conteúdo do cargo, requisitos e
características do ocupante (transpostas para uma ficha de especificações ou
profissiográfica).
3 Entrevista de selecção
A entrevista é um sistema de comunicação ligado a outros sistemas, em função de cinco
elementos fundamentais:
· Fonte – o candidato – neste elemento tem origem a mensagem.
· Transmissor – o instrumento de codificação que transforma a mensagem em palavras,
gestos ou expressões; a capacidade verbal e de expressão do candidato e do entrevistador,
relaciona-se com a maneira pela qual a informação é codificada para ser transmitida.
· Canal – há pelo menos dois – palavras faladas e gestos.
· Instrumento de decifração – os receptores da informação podem interpretar as
mensagens de modo diferente.
· Destino – a quem se pretende transmitir a mensagem; para o candidato o destino é o
entrevistador e vice-versa.
A entrevista é provavelmente o método mais usado em selecção, apesar da subjectividade do
processo (dois ou mais entrevistadores geralmente não concordam na avaliação de um mesmo
candidato).
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relacionamento interpessoal. O entrevistador provoca estimula o candidato, a fim de
estudar as suas respostas e reacções comportamentais (retroacção), que lhe permitam
elaborar novas perguntas, e assim por diante. Por outro lado, da mesma forma que o
entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as informações que
o candidato necessita para tomar decisões.
A entrevista é padronizada ou dirigida, quando o entrevistador segue um roteiro
previamente estabelecido, que serve como lista de verificação (check-list). À medida que
observa a proposta de emprego, faz perguntas ao candidato e regista no formulário. A
entrevista é livre ou não dirigida quando segue o curso das
perguntas-respostas-perguntas, quando não há um roteiro pré-estabelecido. O
entrevistador caminha dentro da extensão de assuntos sem se preocupar com a sequência,
mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir.
A entrevista dirigida é criticada por alguns que afirmam restringir e limitar bastante a
margem de actuação do entrevistador; a entrevista livre é criticada pela sua consistência
relativamente baixa, pois o entrevistador pode esquecer ou omitir muitos aspectos que, se
constassem de uma lista de verificações, não ficariam de lado.
Procura-se, inicialmente numa entrevista, travar conhecimento com o candidato, de modo
que se possa saber alguma coisa a respeito da sua vida e da sua carreira profissional. Uma
parte importante da entrevista consistirá, também, em prestar ao candidato informações
sobre a organização a que concorre. Na entrevista podemos distinguir dois aspectos
bastante significativos: conteúdo da entrevista (aspecto material - conjunto de informações
que o candidato fornece a seu respeito) e comportamento do candidato (aspecto formal –
reacções à situação).
O que se espera de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados à
vontade e obter as informações desejadas. Inteligência normal, ausência de fortes
preconceitos e coragem para autocorrecção são condições indispensáveis a um
entrevistador.
· Encerramento. O entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da
entrevista. O entrevistado deve receber algum tipo de informação quanto à sua acção
futura.
· Avaliação do Candidato. Terminada a entrevista, o entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos na sua
memória. Se não tomou nota, deve então registar imediatamente os detalhes. Se utilizou
uma folha de avaliação, deve ser verificada e completada. Certas decisões devem ser
tomadas em relação ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceite no final da entrevista.
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· Preenchimento de Lacunas – Particularmente indicado para verificação de retenção de
conhecimentos que devem ser memorizados com exactidão.
· Evocação (perguntas) – Estas não são questões rígidas, porque permitem grande variação
e se adaptam a quase todos os tipos de conhecimento. Permitem verificar a capacidade do
candidato de organizar e apresentar os conhecimentos na sua própria linguagem.
· Conjugação de Pares (associações) – Serve para medir a capacidade do candidato de
reconhecer e associar noções e conhecimentos com outros relacionados.
· Ordenação – Consiste em pedir ao candidato que ordene, uma série de factos.
· Escolha Múltipla – Devem ser usados para apresentar problemas que envolvam
raciocínio, com base no conhecimento adquirido.
Testes Psicométricos
O teste psicométrico é uma medida objectiva e estandardizada de amostra do comportamento.
Geralmente refere-se a capacidades, aptidões, interesses ou características do comportamento
humano e envolve a determinação do “quanto”.
Aptidão é a potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade
ou comportamento. A aptidão é inata e pode ser definida através das seguintes características:
predisposição natural para determinado trabalho ou tarefa; existe sem exercício, sem treino ou
aprendizado; é avaliada por meio de comparações; permite prognosticar o futuro do candidato
na profissão; é a predisposição geral ou específica para aperfeiçoar-se por meio do trabalho;
com o exercício ou treino torna-se capacidade; possibilita o encaminhamento futuro para
determinado cargo; é estado latente e potencial do comportamento.
Capacidade é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou comportamento,
adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio de treino ou da prática. A
capacidade é adquirida e define-se pelas seguintes características: habilidade para realizar
determinado trabalho ou tarefa; surge depois de treino ou aprendizado; é avaliada mediante a
verificação do rendimento no trabalho; refere-se à habilidade actual do indivíduo; é o
resultado da aptidão depois de exercitada; é o grau de perfeição adquirido no trabalho;
possibilita a colocação imediata em determinado cargo; é estado actual, real, do
comportamento.
Assim, enquanto o teste de conhecimento oferece um diagnóstico actual das habilidades do
candidato, um teste de aptidão oferece um prognóstico do seu potencial.
Testes de Personalidade
Visam analisar os diversos traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) e pelo
temperamento (traços inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade
numa síntese global e são também chamados psicodiagnósticos. São específicos quando
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pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, etc.
Técnicas de Simulação
Quando o médico romeno Jacob Moreno lançou as bases do psicodrama, queria passar do
tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, do método exclusivamente
verbal para o método de acção. A dramatização tem por objectivo reconstituir, em cima de um
palco, no momento presente, o acontecimento que se pretende estudar e analisar, o mais
próximo possível do real. O psicodrama assenta na Teoria Geral dos Papéis, defendida por
Moreno, que também foi o criador da Sociometria. Ao actuar na dramatização, cada pessoa
põe em acção os papéis mais característicos sob forma de comportamento, estabelece vínculos
que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos, age no aqui-e-agora permitindo
diagnosticar o próprio esquema de comportamento. O psicodrama revelou-se um campo
potencialmente interessante para a selecção de recursos humanos. O candidato é submetido a
uma situação de dramatização de algum acontecimento relacionado com o futuro papel que
desempenhará na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista acerca do seu
comportamento no futuro cargo. O próprio candidato pode verificar a sua adequação ou não
ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar.
5 Processo de selecção
O passo seguinte é o de determinar as técnicas de selecção que deverão ser aplicadas. Entre as
principais alternativas utilizadas, estão os seguintes sistemas:
· Selecção de Estágio Único: as decisões são baseadas nos resultados de um único teste ou
uma nota composta que abrange os vários testes usados.
· Selecção Sequencial de Dois Estágios: o seu objectivo é melhorar a eficiência do
programa de selecção, o que permite ao responsável pela decisão continuar testando. Na
selecção sequencial de dois estágios exige-se uma decisão final após o segundo estágio.
· Selecção Sequencial de Três Estágios: é um processo que envolve uma sequência de três
decisões, tomadas com base em três técnicas de selecção
A estratégia de selecção sequencial é sempre superior, em termos utilitários, à selecção de
estágio único. Os métodos sequenciais são altamente recomendados, principalmente quando
as despesas com testes são elevadas, como é dos que exigem exames individuais ou
equipamento adicional para aplicação.
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O quociente de selecção (rácio de selecção) é o resultado da proporção entre o número de
empregados admitidos e o número submetido às técnicas de selecção. À medida que o
quociente de selecção diminui, mais aumentam a sua eficiência e selectividade. Em geral, o
quociente de selecção sofre alterações provocadas pela situação do mercado de oferta e
procura de mão-de-obra.
9. Avaliação do Desempenho
1 Que é a avaliação de desempenho?
Não é mais que uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial de desempenho futuro, pode ser feita através de várias abordagens: avaliação de
desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios de progresso,
avaliação de eficiência funcional; constitui uma técnica de direcção fundamental para localizar
problemas de supervisão pessoal, de integração de novos empregados á organização ou ao
cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial; a
avaliação de desempenho contribui assim para o desenvolvimento de uma politica de RH mais
adequada ás necessidades da organização
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origem a relatórios com providencias que serão coordenadas por este órgão. Trabalha no
genérico e não no particular.
A Comissão de Avaliação de Desempenho
É constituída por elementos pertencentes a diversos departamentos. É uma avaliação colectiva,
e cada elemento terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. A comissão é
composta por membros permanentes e transitórios. Os permanentes ou estáveis participam em
todas as avaliações e o seu papel é manter o equilíbrio dos julgamentos e garantir a
estabilidade do sistema. Os membros transitórios ou provisórios participam exclusivamente
nos julgamentos dos empregados directa ou indirectamente ligados à sua área de actuação.
Terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e à
avaliação. Os primeiros procuram a homogeneidade das avaliações, já que superiores mais
democráticos tendem a ser mais optimistas nas suas avaliações e os superiores mais exigentes
tendem a ser mais pessimistas.
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Vantagens: de fácil entendimento e aplicação; permite uma visão integrada e resumida
dos factores de avaliação; proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo da
avaliação.
Desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador; é sujeito a distorções e
interferências pessoais dos avaliadores. Essa interferência, de ordem emocional e
psicológica, pode levar ao efeito de halo, ou seja o avaliador pode considerar um
empregado óptimo e por isso classifica-o como óptimo em todos os factores; necessita de
procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções.
· Método da Escolha Forçada
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco (composto
de duas, quatro ou mais frases) o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e
pessoais, pois elimina o efeito de halo; a sua aplicação é simples e não exige preparo
intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens: elaboração e montagem complexa, exigindo um planeamento muito
cuidadoso e demorado; necessita ser complementado com informações sobre necessidades
de formação e potencial de desenvolvimento (por si só não as apresenta).
· Método da Pesquisa de Campo
Desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior
imediato, através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados,
levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise
de factos e situações. É um método mais amplo que permite, além de um diagnóstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planear juntamente com o superior
imediato o seu desenvolvimento no cargo e na organização.
Vantagens: quando precedido de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões,
permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua
responsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao
supervisor uma assessoria e um treinamento de
alto nível na avaliação do pessoal; permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva
de cada funcionário; permite um planeamento de acção capaz de remover os obstáculos e
proporcionar melhoria do desempenho; permite uma ligação com formação, plano de
carreiras e demais áreas de actuação da Gestão de Recursos Humanos; é o método mais
completo de avaliação.
Desvantagens: custo operacional elevado; morosidade no processamento.
· Método dos Incidentes Críticos
Baseia-se no facto de que no comportamento humano existem certas características
extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O
método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade,
mas exactamente com aquelas extremamente positivas ou negativas. O supervisor
imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e excepcionalmente
negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Aquilo que é positivo deve
ser melhor utilizado; aquilo que é negativo deve ser corrigido e eliminado.
· Método de Comparação aos Pares
Compara dois a dois empregados de cada vez, anotando-se na coluna da direita aquele
que é considerado melhor quanto ao desempenho.
· Método das Frases Descritivas
Ligeiramente diferente do método de escolha forçada por não exigir obrigatoriedade de
escolha de frases. O avaliador assinala simplesmente as frases com um Sim ou Não,
conforme elas se apliquem ou não ao desempenho do avaliado.
· Método da Auto-Avaliação
O próprio empregado faz uma sincera análise do seu próprio desempenho.
· Método da Avaliação por Resultados
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Ligado aos programas de Gestão por Objectivos, baseia-se numa comparação periódica
entre os resultados esperados para cada funcionário e os resultados efectivamente
alcançados. Permite identificar pontos fortes e fracos do funcionário.
· Métodos Mistos
Algumas organizações (complexas) optam por juntar métodos de avaliação. Algumas
linhas mestras costumam ser respeitadas: resistir à tentação de avaliar todos pelo mesmo
método; permitir vários tipos de retroacção ao indivíduo, sobre o seu desempenho;
abordar o sistema de avaliação como um sistema aberto e orientado para o desempenho
fututo
Introdução
tem uma forma específica de assimilar e aplicar através do comportamento todo este
conjunto de influências; pode ser institucionalizada ou não e ser dividida em tipos diversos:
educação social, religiosa, cultural, politica, moral, profissional.
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reflectir nas tarefas inerentes ao cargo, é ministrada nas escolas ou em firmas
especializadas em treinamento)
2 Treinamento
Envolve 4 tipos de mudança de comportamento:
· Transmissão de informações (acerca da empresa, produtos, serviço, regras,
procedimentos, politicas, organização e até novos conhecimentos)
· Desenvolvimento de aptidões (treinamento orientado para as tarefas e operações a serem
executadas, envolve aperfeiçoamento nas capacidades de execução)
· Desenvolvimento ou modificação de atitudes (normalmente mudança de atitudes
negativas para atitudes mais favoráveis ao nível dos trabalhadores, o que se traduz num
aumento de motivação, sensibilização da gerência, supervisão dos sentimentos e reacções
das pessoas)
· Desenvolvimento de conceitos (no sentido de aumentar o nível de conceptualismo de
novas ideias e filosofias)
Objectivos:
· Preparar o pessoal para o exercício do cargo
· Proporcionar continuidade no desenvolvimento pessoal
· Mudar atitudes (no sentido de criar um clima mais satisfatório, maior motivação, maior
apetência para as actividades de supervisão e gerência)
3 Ciclo de treinamento
Treinamento → pode ser encarado como um modelo sistema aberto
Entradas (inputs) - formandos, recursos organizacionais, informação…
Processamento - operação de aprendizagem individual, programa de treinamento…
Saídas (outputs) - pessoal habilitado, sucesso, eficácia organizacional…
Retroacção - avaliação de procedimentos e resultados do treinamento
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· Nível do conhecimento requerido
· Atitude de cada empregado em relação á empresa e ás tarefas
· Nível de desempenho qualitativo/quantitativo de cada empregado
· Níveis de conhecimentos dos empregados para outros trabalhos
· Potencialidades do recrutamento interno e externo
· Tempo de treinamento previsto para a mão de obra recrutável,
· Tempo de treinamento para novos empregados
· Índices de absentismo
· Índice turnover
· Descrição cargo
8 Programação de treino
Uma vez feito o diagnóstico, segue-se a terapia ou seja, a escolha da prescrição dos meios de
tratamento para sanar as necessidades indicadas. O levantamento de necessidades deve
fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação: O que deve ser
ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?
9 Execução do treinamento
Pressupõe sempre o binómio: formador/formando. Pressupõe uma relação de
instrução/aprendizagem. A execução da formação dependerá dos seguintes factores:
adequação do programa às necessidades da organização; qualidade do material apresentado;
cooperação das chefias da empresa; qualidade e preparação dos formadores; qualidade dos
formandos.
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Ao nível das tarefas e operações deve levar a: aumento da produtividade, melhor
qualidade dos produtos e serviços, redução no tempo de treino, redução do índice de
acidentes, redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc.
11 Ensino à distância
O ensino á distancia está a expandir-se cada vez mais devido á utilização da Internet, das
Intranets e da evolução das tecnologias de informação, em detrimento das aulas
presenciais; este tipo de cursos e formação virtuais ajudam a capacitar e reciclar
funcionários com custos baixíssimos.
12 Educação corporativa
O conceito que predomina actualmente é que a aprendizagem deve ser continua e não um
processo esporádico; o conceito de educação corporativa é um processo e não
necessariamente um local.
Em muitos casos a função tradicional de treinamento e desenvolvimento transforma-se em
uma universidade corporativa em outros casos a própria empresa cria uma universidade
corporativa (virtual ou não) com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.
13 Competências básicas
São um conjunto de características pessoais essenciais para o desempenho da actividade e
que diferenciam o desempenho das pessoas.
Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências, demonstra
determinadas qualidades requeridas na prossecução de determinadas missões, daí a
existência da gestão por competências , que procura substituir o tradicional levantamento
de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades de negócio e como as
pessoas poderão aportar valor à empresa; entre as novas exigências das empresas
figuram:
· Aprender a aprender (motivação para aprender e contribuição construtiva)
· Comunicação e colaboração (uma vez que o individuo está cada vez mais inserido
em equipas de trabalho)
· Raciocínio criativo e resolução de problemas (hoje espera-se que os funcionários ao
detectarem os problemas consigam pensar e sugerir soluções de modo a melhorar e
dinamizar o próprio sistema)
· Conhecimento tecnológico (dos equipamentos de informação de modo a conectar as
pessoas que formam as equipas com o mundo, no sentido de realizar tarefas mas
também partilhar conhecimento, experiência, etc.)
· Conhecimento de negócios globais (pessoas formadas e portadoras de um conjunto
de habilidades, capazes de fazer face ao ambiente competitivo global, mutável e
volátil
· Desenvolvimento da liderança (identificação e desenvolvimento de pessoas capazes
de conduzir as organizações em pleno séc. XXI)
· Autogerenciamento da carreira (como as qualidades necessárias evoluem e mudam
muito rapidamente as pessoas devem assegurar que possuem as qualificações
requeridas, o conhecimento das competências exigidas tanto na actividade actual
como para actividades futuras; muitas universidades corporativas possuem centros
virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as
técnicas que precisam aprender)
14 Gestão do conhecimento
O conhecimento está na mente das pessoas, as pessoas transformam informação em
conhecimento, através de comparações, análise de consequências, conexões e também
trocando impressões com outras pessoas; quanto mais uma empresa domina o
conhecimento maior é a sua vantagem competitiva.
A gestão do conhecimento refere-se á criação, identificação, integração, recuperação,
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa; o segredo está
em distribuir não em reter.
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· Construir uma cultura do conhecimento (promover o desenvolvimento e
manutenção do conhecimento entre os vários departamentos da organização)
· Administrar resultados (para saber qual é a melhor forma de gerir o conhecimento
que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto económico).
Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto, 2000: “Recursos Humanos”, 6ª Edição, São Paulo, Editora Atlas
S.A
Programa aconselhado:
Parte I – A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
2 – As pessoas, 73
3 – As pessoas e as organizações, 113
Págs 73 a 126
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