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  • 4 - Robbins - Teorias Sobre Motivação

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    4 - Robbins - teorias sobre motivação[1]

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    CAPITULO 6 Conceitos basicos de motivagao Depois de ler este capitulo, vocé sera capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO |. Entender 0 processo da motivagéo. . Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow. . Comparar a Teoria X com a Teoria Y |. Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higiénicos. Listar as caracteristicas que os individuos de alto desempenho preferem om seu trabalho, . Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho. Explicar 0 modelo de caracteristicas do trabalho. ‘Compreender o impacto da sub-recompensa dos funcionérios. |. Esclarecer os relacionamento basicos conforme a teoria da cexpectativa. |. Explicar como as teorias contemporaneas sobre motivagao se ‘complementam mutuamente. que motiva Melissa Hurt (na foto), uma executive financeira regional da empresa de software FormScape? Sua primeira resposta — "6 0 dinheiro” —corrobora aquilo que a maioria de nés acredita ser a motivagso bésica no trabalho. Mas depois de pensar um pouco ‘melhor, Melissa percebe claramente que néo se trata ‘apenas de dinheiro. A flexibilidade, por exemplo, 6 ‘muito importante para ela. Na realidade, esta 6 uma 08 razbes poles quais ela escolheu a érea de vends. “Trabelhar com vendes me dé a oportunidade de joger golfe, de ir academia © de sair para almogar com ‘meus amigos. & como gerenciar seu préprio negécio —voc6 6 um emproendedor. Hé metas para atingir e, quando isto 6 feito, voc pode tirer um tempo de folga que néo vai projudicar ninguém."* 132 Comportamento Organizacional © comentario de Melissa Hurt ilustra a complexidade ser um emprego muito bem estruturado e previsivel, da motivagdo. Ainda que a maioria de nés espere ser ou tarefas desafiadoras, oportunidade de aprendizado remunerada pelo trabalho, 0 dinheiro em siraramente _ou de promocéo, reconhecimento, status, um chefe 60 suficiente para manter altos niveis de asforco e apoiador, pouca demanda de trabalho ou ainda colegas dedicagéo. No caso de Melissa, a flexibilidade de seus _simpéticos. O que motiva Melissa Hurt pode ndo horérios 6 extremamente importante. Para outros, pode motivar voc, nem eu. motivacao € um dos assuntos mais pesquisados no estudo do comportamento organizacional? Uma das razoes dessa popularidade foi revelada por uma recente pesquisa do Instituto Gallup, que descobriu que a maioria dos trabalhadores norte-americanos — 55 por cento, para sermos exatos — nao tem qualquer centusiasmo com seu trabalho.? Evidentemente, isto indica a existéncia de um problema, pelo menos nos Estados Unidos. Mas a boa noticia é que toda essa pesquisa nos oferece muitas idéias de como melhorar a motivacio dos uabalhadores. Neste capitulo e no préximo, vamos examinar 0s conceitos bisicos de motivagao, discutir diversas teorias a respeito, oferecer um modelo de integracao entre as melhores delas e mostrar como elaborar programas eficazes de motivacio Definindo motivacao que € motivagio? Talvez seja melhor comecar falando sobre o que nio é motivagio. Muitas pessoas enten- dem, incorretamente, que a motiva¢io é um trago pessoal — ou seja, alguns tém e outros nao. Na vida pritica, os executives pouco experientes freqiientemente rotulam seus funcionarios desmotivados como preguicosos. Este rotulo presume que o individuo é sempre preguicoso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivacio nos diz que isto nao é verdade. O que sabemos é que 2 motivacio € o resultado da interacio do individue com a sit acio. Obviamente, as pessoas diferem quanto as suas tendéncias motivacionais basicas. Mas 0 mesmo aluno que acha muito dificil ler um livro téenico por mais de 20 minutos é capaz de devorar uma edi¢io de Harry Potter durante uma tarde. Para esse estudante, a mudanga na motivagio € causada pela situacao. Assim, tenha em mente, enquanto analisamos a motivacao, que seu nivel varia tanto entre os individuos como em apenas um tinico indivi duo, dependendo da situagao. ‘Vamos definir motivagio como 0 processo responsivel pela intensidade, direcio e persisténcia dos esforcos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivacio, de maneira geral, se relacione a0 esforco para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais para refletir nosso interesse especifico no comportamento relacionado ao trabalho. s trés elementos-chave em nossa definicio sio intensidade, direcdo e persisténcia. Intensidade se refere a quanto esforco a pessoa despende. Este € 0 elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivacio. Contudo, a intensidade nao € capaz de levar a resultados favorsiveis, a menos que seja conduzida em uma direedo que beneficie a organizagao. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforgo, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforco que devemos buscar é aquele que vai em direcio aos objetivos da organizacio e que sio coerentes com eles. Final- mente, a motivacao tem uma dimensio de persisténcia, Esta € uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforco. Os individuos motivados se mantém na realizacao da tarefa até que seus objetivos sejam atin- gidos. Antigas teorias sobre motivacgao A década de 1950 foi um perfodo frutifero para o desenvolvimento de conceitos sobre motivagio. Trés teorias cespecificas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questiondveis em termos de sua validade, essas teorias provavelmente ainda sio as explicacdes mais conhecidas sobre a motivagao dos trabalhadores. Elas so conheci- das como a hierarquia das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de dois fatores. Como vocé verd no decorrer deste capitulo, outras explicagdes mais validas sobre a motivacdo foram elaboradas desde aquela época, mas deve- ‘mos conhecer as teorias antigas por, pelo menos, duas razdes: (1) elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram, e (2) alguns executivos ainda utilizam esses conceitos € sua terminologia para explicar a motivacdo de seus funciontios. CAPITULO 6 Conceitos bésicos de motivagéo 133, Teoria da hierarquia das necessidades Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivagio é, provavelmente, a hierarquia das necessida- des, de Abraham Maslow* Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco cate- sgorias de necessidades. Sao elas: 4 Fusioldgica: inclui fome, sede, abrigo, sexo ¢ outras necessidades do corpo. 2. Seguranca: inclui seguranca € protecao contra danos fisicos emocionais. 3, Sociat inclui afeicdo, aceitacdo, amizade ¢ sensacdo de pertencer a um grupo. 4, Estinaz inclui fatores internos de estima, como respeito préprio, realizacao € autonomia; ¢ fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atencao. 5. Auto-realizacio: a intencio de tornarse tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu proprio potencial e autodesenvolvimento. Na medida em que cada uma destas necessidades € atendida, a proxima tornase a dominante. Como mostra © Quadro 641, o individuo movese para o topo da hierarquia, apresentada em forma de pirdmide. Do ponto de vista da motivacio, esta teoria sugere que, embora jamais uma necessidade possa ser satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivacio. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, para motivar alguém € preciso saber em que nivel da hierarquia a pessoa se encontra ne momento e focar a satisfagao naquele nivel ou no patamar imediatamente superior, Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos ¢ mais baixos. As necessidades fisiol6gicas e de seguranca sio descritas como necessidades de nivel mais baixo e aquelas relacionadas & auto-rea- lizagao sio chamadas de necessidades de nivel mais alto. A diferenciagio entre estes dois niveis parte da premissa de que as necessidades de nivel mais alto sio satisfeitas internamente (dentro do individuo) enquanto as de nivel mais baixo sio satisfeitas quase sempre externamente (através de coisas como remuneracio, acordos sindicais e permanéncia no emprego). ‘A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, especialmente por parte de executi- vos formados na pratica. Isto pode ser atribuido a légica intuitiva da teoria e a facilidade que ela oferece para a compreensio. Infelizmente, contudo, as pesquisas ndo validam, de maneira geral, a teoria. Maslow no for- nece comprovacio empirica substancial ¢ virios outros estudos que buscaram validar a teoria ndo conseguiram encontrar embasamento para ela.° ‘As antigas teorias, especialmente aquelas intuitivamente légicas, parecem nao morrer facilmente, Embora a hierarquia das necessidades e sua terminologia permanecam populares entre os executivos, existe pouco embasa- mento para afirmar que as necessidades sao organizadas de acordo com as dimensdes propostas por Maslow, ou que uma necessidade atendida ativa um movimento em direcio a um novo nivel de necessidade.” Teoria X e teoriaY Douglas McGregor propos duas visdes distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X;¢ outra basicamente positiva, chamada de Teoria ¥.* Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funciondrios, McGregor concluiu que a visio que os executivos tém da natureza dos seres humanos se baseia ‘em certos agrupamentos de premissas e que eles tendem a moldar seu préprio comportamento em relacio aos funcionarios conforme este conjunto de premissas Fisilbgica Fonte: AH. Mesbow, Motivation and personaly, 3 ed. RD. Frogere J. Fediman (orgs) © 1997. Adopode com permite do Porson Edson, ne, Upper Slvr, New Jersey 134 Comportemente Orgenizacional Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos so: 1. Os funcionérios no gostam de trabalhar por sua propria natureza ¢ tentardo evitar o trabalho sempre que possivel, 2. Como eles atinjam as metas, 3. Os funcionérios evitam responsabilidades e buscam orientacao formal sempre que possivel. 4, A maioria dos trabathadores coloca a seguranga acima de todos 0s fatores associados ao trabalho € mostra pouca ambicao. jo gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameacados com punigdes para que Em contraste com essas visdes negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas, sob a chamada Teoria Y: 1 Os funcionérios podem achar o trabalho algo t4o natural quanto descansar ou se diverti. 2. As pessoas demonstrario auto-orientagdo e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetives. 3. A pessoa mediana 6 capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade. 4. A capacidade de tomar decisées inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e néo € privilégio exclu- sivo dos que esto em posigdes hierarquicamente supeiores. Quais sio as implicagdes motivacionais da andlise de McGregor? A resposta pode ser melhor expressa pela cestrutura apresentada por Maslow. A Teoria X parte da premissa de que as necessidades de nivel mais baixo domi- nam os individuos; a Teoria Y, de que as necessidades de nivel mais alto sio as dominantes. McGregor, pessoal- mente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais vilidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivagao dos funcionérios, propés idéias como a do processo decis6rio participativo, a das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Infelizmente, nao existem evidéncias de que as premissas de ambas as teorias sejam vlidas, nem de que a aceitagao das premissas da Teoria Y e a alteracdo do comportamento individual de acordo com ela resultem em um funcionério mais motivado, Como ficara mais claro adiante, neste capitulo, ambas as teorias podem ser apro- priadas em uma dada situacio. A teoria de dois fatores A teoria de dois fatores (algumas vezes também chamada de ‘eoria da higiene-motivacao) foi proposta pelo ps célogo Frederick Herzberg.® Com a crenga de que a relagao de uma pessoa com seu trabalho & basica, e de que ‘essa atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou a questio: “o que as pessoas desejam do trabalho?". Ele pediu as pessoas que descrevessem, em detalhes, situacoes em que elas se sentiram excepcional- mente bem ou mala respeito de seu trabalho. As respostas foram, entdo, tabuladas e categorizadas. MITO OU CIENCIAG “As pessoas sio naturalmente preguigosas” ‘mesmos funcionérios podem ser muito esforcados em ou- t1as atividades fora de seu emprego. As estruturas de ne- Esta afrmagao 6 falsa em dois aspectos. Nem todas as pessoas $80 naturalmente preguicosas; @ 2 “preguica” 6 ‘conseqiéncia mais da situagso do que de uma caractertstica individual inerente. Se a intongéo desta frase ¢ afirmar que todas as pessoas ‘so naturalmente preguicosas, as evidéncias indicam justa- ‘mente o contrério.'® Muita gente apresenta o comportamen- to oposto hoje em dia — séo pessoas superocupadas, que ‘rabalham @ se exper em demasia. Seja devido a motive. {9608 externas ou internas, uma boa parte da forca de traber tho pode ser tudo, menos preguigosa Os executivos geralmente concluem que as pessoas so preguigosas ao observar alguns de seus funcionérios, que odem ter esse comportamento no trabalho. Mas esses ccossidades das pessoas séo diferentes."" infoizmente para (0s empregadores, o trabalho raramente ¢ capaz de atender {as necessidades dos individuos. Assim, o mesmo funcio- nro que foge das responsabilidades no trabalho pode se

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