BAB 5

JENIS-JENIS ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

 Jenis anggaran sektor publik:

1. Anggaran tradisional; ciri utamanya bersifat line-item dan incrementalism
2. Anggaran dg pendekatan New Public Management (NPM) adl anggaran
yg berorientasi pd kinerja yg terdiri dari:
a. Planning Programming and and Budgeting System (PPBS)
b. Zero Based Budgeting (ZBB)
c. Performance Budgeting

PERKEMBANGAN ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

 Sistem anggaran sektor publik dlm perkembangannya mjd instrumen

kebijakan multifungsi yg digunakan sbg alat utk mencapai tujuan
organisasi.
1. Tercermin pd komposisi & besarnya anggaran yg scr lgsg merefleksikan
arah & tujuan pelayanan masyarakat yg diharapkan.
2. Anggaran sbg alat perencanaan kegiatan publik dinyatakan dlm satuan
moneter sekaligus digunakan sbg alat pengendalian.
3. Fungsi perencanaan & pengawasan akan baik jika sistem anggaran
serta pencatatan penerimaan & pengeluaran dilakukan dg cermat &
sistematis.

 Pendekatan utama perencanaan & penyusunan anggaran sektor publik:

1. Anggaran tradisional/konvensional
2. Anggaran dg pendekatan New Public Management

ANGGARAN TRADISIONAL
 Ciri anggaran tradisional
1. Cara penyusunan anggaran berdasarkan pendekatan incrementalism
2. Struktur dan susunan anggaran yg bersifat line-item.
3. Cenderung sentralistis
4. Bersifat spesifikasi;
5. Tahunan; dan
6. Menggunakan prinsip anggaran bruto

 Anggaran tradisional tidak rnampu mengungkapkan besarnya dana

dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan gagal memberikan informasi
tentang besarnya rencana kegiatan.
 Shg tolok ukur yg dpt digunakan utk tujuan pengawasan hanyalah tingkat
kepatuhan penggunaan anggaran.

Incrementalism
 Penekanan & tujuan utama pendekatan tradisional adl pd pengawasan dan
pertanggungjawaban yg terpusat.
 Bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah
rupiah pada item-item anggaran yg sdh ada sblmnya dg data tahun sblmnya
1
 sbg dasar menyesuaikan besarnya penambahan/pengurangan tanpa kajian
yg mendalam/kebutuhan yg wajar.

 Masalah utama anggaran tradisionaln adl tdk memperhatikan konsep value

for money (ekonomi, efisiensi dan efektivitas)
 Kinerja dinilai berdasarkan habis tidaknya anggaran yg diajukan, bukan
pada pertimbangan output yang dihasilkan dr aktivitas yg dilakukan
dibandingkan dg target kinerja yang dikehendaki (outcome).

 Cenderung menerima konsep harga pokok pelayanan historis (historic

cost of service) tanpa memperhatikan pertanyaan sbb
1. Apakah pelayanan tertentu yg dibiayai dg pengeluaran pemerintah masih
dibutuhkan atau masih menjadi prioritas?
2. Apakah pelayanan yg diberikan telah terdistribusi scr adil & merata di
antara kelompok masyarakat?
3. Apakah pelayanan diberikan secara ekonomis dan efisien?
4. Apakah pelayanan yg diberikan mempengaruhi pola kebutuhan publik?

 Akibat konsep historic cost of service adalah suatu item, program atau
kegiatan muncul lagi dlm anggaran thn berikut meski sdh tak dibutuhkan.
Perubahan menyangkut jumlah rupiah yg disesuaikan dg tingkat inflasi,
jumlah penduduk, dan penyesuaian lainnya

Line-item
 Struktur anggaran bersifat line-item didasarkan atas sifat (nature) dari
penerimaan dan pengeluaran.
 Tak memungkinkan utk menghilangkan item-item penerimaan atau
pengeluaran yg sebenarnya sudah tidak relevan lagi
 Penilaian kinerja tak akurat, karena tolok ukur yg digunakan hanya pada
ketaatan dlm menggunakan dana yg diusulkan.
 Dilandasi alasan orientasi sistem anggaran yg dimaksudkan utk mengontrol
pengeluaran, bukan tujuan yg ingin dicapai dg pengeluaran yg dilakukan.

Kelemahan anggaran tradisional

1. Hubungan yg tak rnemadai (terputus) antara anggaran tahunan dg rencana
pembangunan jk panjang
2. Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tak
pernah diteliti scr menyeluruh efektivitasnya.
3. Lebih berorientasi pd input drpd output, shg tak dpt sbg alat utk membuat
kebijakan dan pilihan sumber daya, atau memonitor kinerja. Kinerja
dievaluasi dlm bentuk apakah dana telah habis dibelanjakan, bukan apakah
tujuan tercapai.
4. Sekat antar departemen yg kaku membuat tujuan nasional scr keseluruhan
sulit dicapai dan berpeluang menimbulkan konflik, overlapping, kesenjangan,
& persaingan antar departemen
5. Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran
modal/investasi.
6. Anggaran tradisional bersifat tahunan. Anggaran tsb tak terlalu pendek,
terutama utk proyek modal & mendorong praktik yg tak sehat (KKN).

2
7. Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dg informasi yg tak memadai
menambah lemahnya perencanaan anggaran shg muncul budget padding
atau budgetary slack.
8. Persetujuan anggaran yg terlambat, shg gagal memberikan mekanisme
pengendalian utk pengeluaran yg sesuai, spt seringnya dilakukan revisi
anggaran & manipulasi anggaran.
9. Aliran informasi (sistem informasi finansial) yg tak memadai yg mjd dasar
mekanisme pengendalian rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.

ANGGARAN PUBLIK DG PENDEKATAN NPM

Era New Public Management
 Sejak pertengahan tahun 1980-an telah tjd perubahan manajemen sektor
publik yg drastis dr sistem manajamen tradisional yg terkesan kaku,
birokratis, & hierarkis mjd model yg fleksibel & lebih mengakomodasi pasar.

 Model NPM mulai dikenal tahun 1980-an dan kembali populer tahun 1990-an
yg mengalami bbrp bentuk inkamasi, mis. munculnya konsep
1. “managerialism" (Poilit, 1993);
2. "market-based public administration" (Lan, Zhiyong, and Rosenbloom,
1992);
3. "post-bureaucratic paradigm" (Barzelay, 1992); dan
4. "entrepreneurial government" (Osborne and Gaebler, 1992).

 NPM berfokus pd kinerja organisasi, bukan pd kebijakan. Konsekuensinya,

pemerintah dituntut utk melakukan efisiensi, cost cutting & kompetisi tender.

 Salah satu model pemerintahan di era NPM adl model pemerintahan

Osbome dan Gaebler (1992) yg dikenal dg konsep "reinventing government".
Perspektif baru pemerintah menurut Osbome dan Gaebler tsb adl:
1. Pemerintahan katalis; fokus pd pemberian pengarahan bukan produksi
pelayanan publik.
2. Pemerintah milik masyarakat; memberdayakan masyarakat daripada
melayani dg memberikan wewenang kpd masyarakat.
3. Pemerintah yg kompetitif; kompetisi adl satu-satunya cara utk
menghemat biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan.
4. Pemerintah yg digerakkan oleh misi; bukan peraturan.
5. Pemerintah yg berorientasi hasil; berusaha mengubah bentuk
penghargaan & insentif, yaitu membiayai hasil bukan masukan.
6. Pemerintah berorientasi pd pelanggan; mengidentifikasi pelanggan
ssghnya, menciptakan dual accountibility kpd legislatif & masyarakat
7. Pemerintahan wirausaha; mampu menciptakan pendapatan tidak
sekedar membelanjakan
8. Pemerintah antisipatif; tidak reaktif ttp proaktif (berupaya mencegah
drpd mengobati
9. Pemerintah desentralisasi; dr hierarki menuju partisipatif & tim kerja.
Pengambilan keputusan digeser ke tangan masyarakat, asosiasi & LSM
10. Pemerintah berorientasi pd mekanisme pasar; perunahan dg
mekanisme paar (mekanisme insentif) bukan dg mekanisme (sistem
prosedur & pemaksaan)

3
  Perbandingan anggaran tradisional dg anggaran berbasis NPM

Anggaran Tradisional New Public Management

Sentralistis Desentralisasi & devolved management
Berorientasi pd input, output & outcome
Nerorientasi pd input
(value for money)
Utuh & komprehensif dg perencanaan
Tak terkait dg perencanaan jk panjang
Jk panjang
Line-item & incremental Berdasarkan sasaran kinerja
Rigid departement Cross departement
Gunakan aturan klasik: vote accounting ZBB, PPBS
Prinsip anggaran bruto Sistematik & rasional
Bersifat tahunan Bottom-up budgeting
Spesifik

PERUBAHAN PENDEKATAN ANGGARAN

 Era new public management mendorong usaha untuk mengembangkan
pendekatan yg sistematis dlm perencanaan anggaran sektor publik, al:
1. Teknik Anggaran Kinerja/Performance Budgeting
2. Zero Based Budgeting/ZBB
3. Planning, Programming & Budgeting System/PPBS

 Karakteristik pendekatan baru sistem anggaran publik

1. Komprehensif/komparatif
2. Terintegrasi dan lintas departemen
3. Proses pengambilan keputusan yg rasional
4. Berjangka panjang
5. Spesifikasi tujuan dan perankingan prioritas
6. Analisis total cost & benefit (termasuk opportunity cost)
7. Berorientasi input, output & outcome
8. Adanya pengawasan kinerja

ANGGARAN KINERJA
 Anggaran dg pendekatan kinerja menekankan konsep value for money &
pengawasan atas kinerja output
 Dominasi pemerintah dpt diawasi & dikendalikan mll internal cost awareness,
audit keuangan & kinerja, serta evaluasi kinerja eksternal
 Sistem anggaran kinerja mrp sistem yg mencakup penyusunan program &
tolok ukur kinerja sbg instrumen utk mencapai tujuan & sasaran

ZERO BASED BUDGETING (ZBB)

 Proses implementasi ZBB, tiga tahapan:
1. Identifikasi unit-unit keputusan
2. Penentuan paket-paket keputusan
a. Paket keputusan mutually-exclusive adl paket-paket keputusan yg
memiliki fungsi yg sama

4
 b. Paket keputusan incremental; merefleksikan tingkat usaha yg berbeda
3. Meranking dan mengevaluasi keputusan

 Keunggulan ZBB
1. Jika ZBB dilaksanakan dg baik maka dpt menghasilkan alokasi sumber
daya scr lebih efisien
2. ZBB berfokus pada value for money
3. Memudahkan identifikasi tjdnya inefisiensi & ketidakefektivan biaya
4. meningkatkan pengetahuan & motivasi staf & manajer
5. Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dlm proses
penyusunan anggaran
6. Mrp cara yg sistematik utk menggeser status quo & mendorong organisasi
utk selalu menguji alternatif aktivitas & pola perilaku biaya serta tingkat
pengeluaran

 Kelemahan ZBB
1. Time consuming, terlalu teoritis & tak praktis, membutuhkan biaya besar,
& hasilkan kertas kerja yg menumpuk krn pembuatan paket keputusan
2. ZBB cenderung menekankan manfaat jk pendek
3. Implementasi ZBB membutuhkan teknologi maju
4. Masalah terbesar ZBB adl proses meranking & mereview paket
keputusan yg mrp pekerjaan melelahkan & membosankan shg dpt
mempengaruhi keputusan
5. Peranking paket keputusan membutuhkan staf yg mpy keahlian yg tak
mungkin dimiliki organisasi. Dlm perankingan seringkali muncul
pertimbangan subyektif dan tekanan politik
6. Memungkinkan munculnya kesan yg keliru bhw semua paket keputusan
hrs masuk dlm anggaran
7. Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dlm organisasi

PLANNING, PROGRAMMING & BUDGETING SYSTEM (PPBS)

 PPBS adl teknik penganggaran yg berorientasi pd output & tujuan,
penekanan utamanya adl alokasi sumber daya berdasrkan analisis ekonomi

Proses Implementasi PPBS

 Tahapan implementasi PPBS sbb:
1. Menentukan tujuan umum organisasi & tujuan unit organisasi dg jelas
2. Mengidentifikasi program & kegiatan utk mencapai tujuan
3. Mengevaluasi berbagai alternatif program dg menghitung cost-benefit
4. Pemilihan program yg memiliki manfaat besar dg biaya kecil
5. Alokasi sumber daya ke setiap program yg disetujui

 Program yg disusun hrs terkait dg tujuan organisasi & tersebar ke seluruh

bagian organisasi

 Karakteristik PPBS
1. Berfokus pd tujuan dan aktivitas program untuk mencapai tujuan

5
 2. Berorientasi masa depan shg scr eksplisit menjelaskan implikasi thdp
tahun anggaran yad
3. Mempertimbangkan semua biaya yg terjadi
4. Analisis scr sistematik atas berbagai alternatif program, meliputi
a. identifikasi tujuan
b. identifikasi scr sistematik alternatif program utk mencapai tujuan
c. estimasi biaya total setiap alternatif program
d. estimasi manfaat/hasil yg ingin diperoleh dr setiap alternatif program

 Kelebihan PPBS
1. Memudahkan pendelegasian tgg jwb dr manajemen puncak ke menengah
2. Dlm jk panjang mengurangi beban kerja
3. memperbaiki kualitas pelayanan mll pendekatan sadar biaya (cost
consciousness/aareness) dlm perencanaan program
4. Lintas departemen shg meningkatkan komunikasi, koordinasi & kerja
sama antar departemen
5. Eliminasi program overlapping atau bertentangan dg pencapaian tujuan
6. Aplikasikan teori marginal utility; mendorong alokasi sumber daya optimal

 Kelemahan PPBS
1. Membutuhkan sistem informasi canggih, ketersediaan data, adanya
sistem pengukuran dan staf yg berkapabilitas tinggi
2. Membutuhkan biaya besar krn membutuhkan teknologi yg canggih
3. Scr teori bagus, ttp sulit mengimplementasikan
4. Abaikan realitas politik & organisasi sbg kumpulan manusia yg
kompleks
5. Teknik anggaran yg statistically oriented shg kurang tajam mengukur
efektivitas program & hanya tepat mengukur bbrp program ttt
6. Pengaplikasiannya menghadapi masalah teknis; sulit mengalokasikan
biaya krn sifat kegiatan/program yg lintas departemen. Sementara itu
sistem akuntansi berdasarkan departemen bukan program

 Masalah utama penggunaan ZBB & PPBS

1. Bounded rationality; keterbatasan dlm menganalisis semua alternatif
untuk melakukan aktivitas
2. Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif, utamanya
mengukur output
3. Masalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di masa yad,
perubahan politik & ekonomi
4. Pelaksanaan teknik tsb menimbulkan beban pekerjaan yg sangat berat
5. Kesulitan menentukan tujuan & perankingan terutama krn conflict of
interest
6. Seringkali tak memungkinkan perubahan program scr cepat & tepat
7. Resistance to change berupa hambatan birokrasi & perlawanan politik
8. Pelaksanaannya sering tdk sesuai dengan proses pengambilan
keputusan politik.
9. Pemerintah beroperasi pd situasi yg tdk rasional.

THE END